UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

MOTIVAÇÃO DE EMPREGADOS NAS GRANDES EMPRESAS

Por: Fernando Góes

Orientador

Prof. Carlos Alberto Cereja de Barros

Rio de Janeiro

2010

2

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

MOTIVAÇÃO DE EMPREGADOS NAS GRANDES EMPRESAS

Apresentação de monografia à Universidade

Candido Mendes como condição prévia para a

conclusão do curso de Pós-graduação – “Latu-

Senso” em.Gestão Empresarial

Por: Fernando Cezar de Almeida Góes

3

AGRADECIMENTOS

...agradeço minha esposa Rosemary e meus

filhos Alan e Fernanda pelo apoio e

incentivo, bem como pela compreensão e

carinho ao ceder boa parte de nosso tempo

para realização desse trabalho;......

4

DEDICATÓRIA

.....dedico esse trabalho aos meus

colegas de trabalho que sem o apoio

dado não teria forças para realizar.....

5

RESUMO

As empresas para se manterem competitivas em um mercado cada vez

mais globalizado, desenvolvem diversas maneiras de gerir o negócio e

administrar as pessoas que nela trabalham. O estudo de caso apresentado

nesse trabalho mostra ferramentas úteis que, se aplicadas metodicamente,

podem propiciar alcançar os objetivos almejados. A Michelin adota a

remuneração variável para alavancar os seus indicadores e manter os

colaboradores motivados. Os resultados apresentados indicam que o uso

desta ferramenta faz diferença, direcionando os esforços de todos para atingir

os objetivos definidos pela organização.Com base na revisão bibliográfica,

onde se apresenta a fundamentação teórica das questões ligadas à

motivação, bem como alguns programas desenvolvidos e aplicados pela

Empresa, propostas podem ser feitas para alcançar excelentes resultados de

produção e qualidade. As conclusões oriundas dessas aplicações parecem ser

confirmadas analisando a posição da empresa no mercado de pneus.

6

METODOLOGIA

O modelo utilizado nesse trabalho foi a pesquisa bibliográfica, ou seja,

técnicas e estratégias de pesquisas direcionadas ao tema escolhido.

Livros, revistas, documentos, Internet e outras fontes foram consultadas

e serviram de base para a realização da monografia.

7

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I

MOTIVAÇÃO 10

CAPÍTULO II

AMBIENTE ORGANIZACIONA 24

CAPÍTULO III

O PRÊMIO DE PRODUÇÃO APLICADO NA EMPRESA 34

CONCLUSÃO 39

ANEXOS 45

ÍNDICE 54

8

INTRODUÇÃO

Esse trabalho tem como finalidade estudar a influência da

remuneração variável na motivação das pessoas em busca dos resultados

estabelecidos pela organização.

Será estudada uma metodologia que hoje é adotada com sucesso pela

Sociedade Michelin de Participações e Comércio LTDA, aliada a um modelo de

administração responsabilizante, que tem surtido efeito e garantido ganhos

significativos de produtividade, consolidando sua posição no Mercado.

O conteúdo desse trabalho tem sua importância pelo fato de mostrar a

evolução da Empresa, baseada em alguns pilares muito significativos:

Planos estratégicos bem definidos;

Programa de avaliação de pessoal;

Programas e Investimentos em formação;

Programa de reconhecimento e valorização;

Sistema de Gestão de remuneração;

Cada um desses tópicos citados acima será abordado nessa

monografia, com ênfase no Programa de remuneração e particularmente ao

Prêmio de Produção.

Serão abordadas várias ferramentas de Gestão, que aplicadas de uma

forma metodológica e adaptadas às realidades de cada organização, poderá

servir para alavancar melhorias dentro de outras Empresas.

Esse trabalho está estruturado em três capítulos descritos da seguinte

maneira:

9

O capítulo 1 apresenta a fundamentação teórica contendo uma revisão

bibliográfica mostrando diversas teorias sobre motivação e desenvolvimento

das pessoas no trabalho.

No capítulo 2 é descrito os diversos fatores que compõem a estrutura

da Empresa onde foi realizado o estudo. Nesse ponto foi ressaltado que o

Premio de produção é um instrumento importante dentro da organização,

porém sua aplicação depende da combinação de outros recursos dentro da

Gestão de pessoas.

O capítulo 3 aborda o Prêmio com suas sutilezas e influência sobre a

Organização e em cada Trabalhador dentro dos Setores fabris.

Mostra também como a Organização Responsabilizante elimina um

nível hierárquico e dá aos empregados novas responsabilidades.

Esse novo conjunto de atribuições contribui para o aumento da

motivação e tornam as equipes mais autônomas e capazes de superar novos

desafios.

Nesse trabalho faz constar algumas limitações que poderão ser

retomadas em estudos futuros, indicando uma nova diretriz e aprimoramento

do trabalho.

Importante ressaltar que constitui um caso de sucesso e

demonstramos as formas de obter excelentes resultados. Apesar de não

esgotar o assunto, coloca à disposição elementos suficientes para serem

aproveitados e aplicados em outras organizações.

10

CAPÍTULO I

MOTIVAÇÃO

1.1 Motivação

As políticas de motivação adotadas pela Empresa podem torná-la mais

produtiva e competitiva.

Percebe-se que dentre as ferramentas de gestão organizacional, um

dos fatores de extrema relevância é o indivíduo. Merece especial atenção não

só nas mudanças organizacionais importantes, mas também ao longo do

cotidiano.

O Capital intelectual, observador e criativo dos indivíduos é um bem

intangível da organização e constitui uma vantagem competitiva quando

desenvolvido por meios de modelos motivacionais.

O indivíduo motivado pelo próprio trabalho atingirá resultados

esperados pela organização, demonstrando que as ferramentas motivacionais

oferecem soluções que podem conduzir a Empresa ao fortalecimento no

ambiente competitivo dos negócios modernos. (ARAUJO JR., 2001)

Serão mostradas a seguir algumas teorias sobre motivação revendo

conceitos úteis para as empresas que desejam aumentar sua produtividade ou

simplesmente evitar atritos com os seus empregados.

1.1.1 Pirâmide de Maslow – Hierarquia das necessidades

Maslow (1943 apud CHIAVENATO, 2003), na teoria das necessidades,

partiu do princípio que os motivos do comportamento humano estão

intrínsecos aos indivíduos, às vezes conscientes e outras não: as forças

internas é que levam a pessoa a agir.

11

Maslow elaborou uma pirâmide onde na base foram incluídas as

necessidades mais baixas, também chamadas de primárias, por sua vez nas

camadas superiores dessa pirâmide estão as necessidades mais sofisticadas e

intelectualizadas, identificadas como secundárias. Na figura 1, há uma

representação desse arranjo. (CHIAVENATO, 2003)

(Ver anexo 1)

Necessidades fisiológicas: estão no nível mais baixo das necessidades

humanas. São as necessidades básicas como o sono, a sede, a fome, abrigo,

etc. Essas necessidades biológicas surgem de maneira cíclica e uma vez

satisfeitas garantem a sobrevivência do indivíduo. Estão relacionadas com a

subsistência e existência. Quando uma dessas necessidades não está

satisfeita, o comportamento do indivíduo é direcionado para suprir esse anseio.

(CHIAVENATO, 2003)

Necessidade de segurança: está posicionada no segundo nível da

pirâmide. A pessoa sente a necessidade de proteger-se de vários perigos,

reais ou imaginários, físicos ou abstratos. O indivíduo busca proteção e surgem

logo após a realização, mesmo que de forma relativa, das necessidades

fisiológicas. Na gestão de pessoas deve-se evitar ações que perturbem o

ambiente e afetem essa necessidade e causem incertezas e insegurança.

(CHIAVENATO, 2003)

Necessidades Sociais: constituem as necessidades que têm relações

com a interação entre as pessoas. A troca de afeto e o cultivo das amizades

deverão estar suficientemente garantidas para que o indivíduo não se torne

frustrado e tenha um comportamento hostil com seus colegas. Essa

necessidade deve ser estimulada com a aplicação de uma administração

participativa. (CHIAVENATO, 2003)

12

Necessidades de estima: estão relacionadas como o indivíduo faz sua

própria avaliação. Sentindo-se confiante a pessoa se sentirá mais capaz, terá

autoconfiança, aumentará seu prestígio, caso contrário terá problemas de

dependência, fraqueza e desânimo quando houver frustração dessa

necessidade. (CHIAVENATO, 2003)

Necessidade de auto-realização: essa necessidade está no topo da

pirâmide, levam o indivíduo a atingir a plenitude de seu potencial. Autonomia,

independência, autocontrole levam o indivíduo a plena realização. Importante

ressaltar que nas necessidades anteriores a satisfação chega com estímulos

extrínsecos à pessoa, já as necessidades de auto-realização são realizadas

com recompensas que são percebidas intrinsecamente. (CHIAVENATO, 2003)

1.1.2 Teoria X e Teoria Y

Essa teoria desenvolvida por Douglas McGregor prevê duas visões

diferentes para o comportamento: a primeira negativa, chamada de teoria X, e

a segunda positiva, chamada de Y. Com suas observações, ele afirmou que os

empresários moldam os comportamentos dos empregados utilizando algumas

premissas.

Na teoria X, são:

Os trabalhadores não gostam de trabalhar e fazem esforço para evitá-

lo.

Pelo fato de não gostarem de trabalhar, devem ser coagidos, tratados

com rígido controle e punidos quando não atingem as metas.

Procuram orientação de seus chefes sempre que têm dúvidas e não

aceitam novas responsabilidades.

Não são ambiciosos e a segurança está sempre associada a fatores

do trabalho. (ROBBINS, 2004)

Na teoria Y, as premissas contrapõem as anteriores:

13

• O trabalho pode ser encarado como algo natural, da mesma

forma que descansar ou divertir-se.

• Os objetivos definidos são encarados com naturalidade e

exigem autoconfiança e autocontrole.

• A maioria das pessoas pode aprender e aceitar ou até buscar

novas responsabilidades.

O empregado pode adquirir a capacidade de tomar decisões

inovadoras; essa tarefa não é exclusiva dos Gerentes. (ROBBINS, 2004)

McGregor propõe idéias como o processo decisivo participativo, tarefas

desafiadoras e que exijam responsabilidades, como meios de aumentar a

motivação do grupo.

Não existem evidências dessa teoria alterando o comportamento

individual ou que melhore a motivação do grupo. (ROBBINS, 2004)

1.1.3 Teoria de dois fatores de Herzberg

Maslow fundamenta sua teoria com uma abordagem intra-orientada ,

enquanto que na teoria dos dois fatores, Herzberg (1959 apud CHIAVENATO,

2003) atribui valores externos e internos ao ambiente de trabalho.

Fatores higiênicos: Focaliza às condições que estão ao redor do

empregado, constituem-se de políticas da empresa, benefícios sociais, o

salário, tipo de supervisão percebido, clima de reações entre a direção e os

empregados, oportunidades, etc. Esses fatores são limitados no que diz

respeito à influência exercida no comportamento dos empregados. O termo

higiene serve para caracterizar o sentido de prevenção, destinam-se

principalmente para evitar fontes de insatisfação e garantir o equilíbrio no

ambiente organizacional. (CHIAVENATO, 2003)

Fatores motivacionais: O foco neste caso está no conteúdo do posto

de trabalho, às tarefas e os resultados exigidos do cargo em si. Os efeitos

14

desses fatores são prolongados e eleva a produtividade a níveis de excelência,

ou seja, acima dos resultados considerados normais. Alguns fatores como,

delegação de responsabilidade, liberdade de decidir como executar o trabalho,

estabelecimento de objetivos e avaliação relacionada com eles, simplificação

do cargo (pelo próprio ocupante) e ampliação ou enriquecimento do cargo,

constituem os chamados fatores satisfacientes. Herzberg afirmou que os

fatores responsáveis pela satisfação profissional são totalmente desvinculados

dos fatores responsáveis pela insatisfação profissional. Ainda segundo

Herzberg , ampliar as responsabilidades e enriquecer as tarefas do posto de

trabalho são fatores que devem ser explorados pelos Gerentes para conseguir

a motivação de seu empregados. (CHIAVENATO, 2003)

1.1.4 Teoria das necessidades de McClelland

McClelland enfoca três necessidades: necessidades de realização,

necessidade de poder e necessidade de associação.

A necessidade de realização está centrada na busca da excelência,

pessoas dotadas com esse dom buscam incessantemente o sucesso. A

necessidade de poder está relacionada com o desejo de impactar, de

influenciar, de controlar as pessoas, preferem o status como prestígio e se

preocupam menos com a eficácia dos resultados. (ROBBINS, 2004)

“Algumas pessoas parecem ter uma inclinação natural para o sucesso. Elas buscam a realização pessoal mais do que a recompensa pelo sucesso em si. Elas têm o desejo de fazer alguma coisa melhor ou mais eficientemente do que já foi feito no passado. Esta compulsão é a necessidade de realização”. (ROBBINS, 2004, p. 132)

Essas palavras de Robbins explicam o que é exatamente a necessidade

de realização. Mas os grandes realizadores têm melhor desempenho quando

percebem a probabilidade de 50% de chances de sucesso. As situações em

que as realizações são muito fáceis não são do agrado das pessoas de

sucesso. Isso foi constatado em pesquisas realizadas por McClelland.

15

Constatou-se também que indivíduos com alta necessidade de realização

preferem trabalhos com bastante responsabilidade, feedback e um grau médio

de riscos. Com essa necessidade não significa, necessariamente, que a

pessoa terá um grande desempenho como executivo, pois as pessoas com

essa necessidade têm o interesse em fazer determinadas tarefas com maior

eficiência, mas não é, necessariamente, um bom motivador, característica

fundamental para um executivo.

“A necessidade de poder, é o desejo de impactar, de ter influência e de controlar as outras pessoas. Os indivíduos que têm esta necessidade em alta gostam de estar no comando, buscam a influência sobre os outros, preferem estar em situações competitivas e de status e tendem a se preocupar mais com o prestígio e a influência do que propriamente com o desempenho eficaz”. (Robbins, 2004, p.133).

As pessoas com essa característica não se preocupam muito com o

rendimento da empresa nem com resultados pessoais. A pessoa preocupa-se

efetivamente com suas relações e com a sua capacidade de controlar outras

pessoas. Existe um fator de dependência dessas condições para estar

motivada. Os melhores executivos possuem alto grau de necessidade de

poder. De fato, uma grande motivação pelo poder pode ser considerada um

requisito para a eficácia administrativa. (ROBBINS, 2004).

A necessidade de associação está presente nas pessoas que preferem

a receptividade de seus colegas, amizade, cooperação ao invés de competição

e relacionamentos que envolvam alto grau de compreensão mútua. Esses

fatores são capazes de motivar pessoas com este tipo de necessidade,

segundo McClelland. Embora pouco enfatizada ultimamente, sabe-se que os

melhores executivos têm baixa necessidade de associação. (ROBBINS, 2004)

1.1.5 Teoria de motivação de Vroom

16

Análises de todas as teorias até aqui apresentadas têm mostrado que

diferentes pessoas reagem de maneiras diferentes, conforme a situação em

que estejam colocadas.

Vroom (1964 apud CHIAVENATO, 2003) ignora noções preconcebidas

e reconhece as diferenças em cada indivíduo focando seus esforços para a

motivação para produzir. Ainda segundo Vroom, três fatores são determinantes

no indivíduo:

• Os objetivos individuais, ou o desejo de atingir objetivos

previamente definidos.

• A percepção do indivíduo entre produtividade e a possibilidade de

atingir a meta fixada.

• Capacidade do mesmo influenciar seu próprio nível de

produtividade, à medida que acredita poder influenciá-lo.

(CHIAVENATO, 2003)

“Segundo esse modelo, a motivação é um processo que governa escolhas entre comportamentos. O indivíduo percebe as conseqüências de cada alternativa de comportamento como resultados representando uma cadeia de relações entre meios e fins. Assim, quando o indivíduo procura um resultado intermediário (produtividade elevada, por exemplo), está buscando meios para alcançar resultados finais (dinheiro, benefícios sociais, apoio do supervisor, promoção ou aceitação do grupo)”. (CHIAVENATO, 2003, p. 70)

1.1.6 Teoria da Fixação de Objetivos

Edwin Locker é o autor dessa teoria onde, os empregados sentem-se

motivados a cumprirem objetivos pré-estabelecidos. Exemplo: Um carteiro

assume o compromisso de entregar a correspondência de todo o bairro em

três dias, sua decisão está especificada e quantificada. Se todos os outros

fatores permanecerem estáveis esse carteiro terá um desempenho superior

aos seus colegas que trabalham sem metas determinadas ou apenas tentando

fazer o melhor possível. (ROBBINS, 2004)

17

Entende-se então que objetivos específicos produzem melhores resultados

do que a meta genérica “faça o melhor que você puder”. Talvez seja

imensurável o melhor que podemos fazer, mas o objetivo ser alcançado (ou

não) com certeza é capaz de ser medido além de ser muito mais desafiador e,

consequentemente, motivador. Segundo a teoria, se a capacitação e a

aceitação do objetivo se mantiverem constantes, quanto mais difícil o objetivo,

mais alto o nível do desempenho. (ROBBINS, 2004)

Os níveis de desempenho e dedicação se alteram de acordo com a

dificuldade do objetivo, da aceitação do objetivo por parte das pessoas, da

cultura local e por quem o objetivo é proposto. (ROBBINS, 2004)

A dificuldade do objetivo determinará o grau de desempenho e dedicação

do funcionário, ou seja, conforme a dificuldade aumenta, a pessoa se sente

mais motivada a conseguir alcançá-la. (ROBBINS, 2004)

É necessária a aceitação dos objetivos por parte dos subordinados que

executarão o trabalho. É evidente que, se a pessoa não estiver interessada em

alcançar os objetivos propostos, não haverá dedicação e seu desempenho não

será satisfatório, não estabelecendo um aspecto motivador. É necessário que

o responsável pela meta estabelecida certifique-se que as pessoas estejam

comprometidas com o objetivo proposto. (ROBBINS, 2004)

Como na maioria das outras teorias, o feedback também é um fator

importante, na teoria da fixação de objetivos, como aspecto motivacional.

Porém, quando o progresso e as metas podem ser medidas pelo próprio

trabalhador o feedback se mostra muito mais eficiente do que quando é

necessário um feedback externo. (ROBBINS, 2004)

18

Robbins (2004) conclui e diz que “sob condições adequadas, elas (as

metas) podem conduzir à melhoria do desempenho. Entretanto não existe

evidência de que esses objetivos estejam associados ao aumento da

satisfação com o trabalho”.

1.1.7.Teoria do Reforço

A teoria do reforço apresenta uma abordagem comportamentalista, que

tem como argumento o condicionamento do comportamento pelo reforço. Essa

teoria não relaciona os sentimentos internos do indivíduo, concentra-se apenas

na reação do indivíduo quando recebe um estímulo verbal. A teoria do Reforço

não é necessariamente uma teoria sobre motivação. Segundo esta teoria o

reforço é responsável pelo tipo de comportamento da pessoa.

“A teoria do reforço ignora as condições internas do individuo, concentrando-se apenas do que acontece a ele quando realiza uma ação qualquer. Como não leva em conta aquilo que dá princípio ao comportamento, ela não é, estritamente falando uma teoria sobre motivação. Mas ela fornece poderosos meios de análise daquilo que controla o comportamento, e, por isso, é sempre considerada nas discussões sobre motivação”. ROBBINS (2004, p.146)

19

1.1.8 Teoria da Expectação

Em sua teoria, Lawler III (1971 apud CHIAVENATO, 2003) encontrou

fortes evidências de que o dinheiro pode motivar o empregado a melhorar, não

só seu desempenho, como outros tipos de comportamento, como o

companheirismo e dedicação à organização.

Relata também que esta relação entre o dinheiro e desempenho, em

algumas organizações não é potencializada devido a alguns equívocos em sua

aplicação:

• Diferença entre o tempo ocorrido entre a realização das tarefas e o

incentivo salarial decorrente. Essa demora causa um sentimento de que o

desempenho do indivíduo não está atrelado à remuneração. A relação

entre o dinheiro e desempenho é frágil.

• As avaliações de desempenho não influenciam os diferentes níveis

salariais, os empregados com baixo desempenho são equiparados

àqueles que possuem melhor performance.

• A falta de uma política salarial própria, os reajustes salariais estão

sempre atrelados a políticas governamentais ou aos acordos sindicais.

Nesse também não há distinção entre os empregados e seus respectivos

desempenhos.

• O preconceito gerado pela antiga Teoria das Relações Humanas a

respeito do salário em si. É sabido que uma das principais razões que

levam as pessoas a trabalhar em uma organização é o dinheiro.

(CHIAVENATO, 2003)

• Em sua teoria Lawler III demonstra que existem duas bases sólidas:

• As pessoas querem dinheiro não somente para satisfazer suas

necessidades básicas, mas também se constitui um meio para atender

necessidades como estima e auto-realização.

20

• Se as pessoas associarem que, melhorando seu desempenho, terão

a recompensa através do dinheiro, elas certamente terão melhor

desempenho. (CHIAVENATO, 2003),

(Ver anexo 2)

1.1.9 Teoria da Equidade

Os empregados fazem comparações, eles avaliam o seu esforço e

resultado, comparam de maneira proporcional com o esforço e resultados de

outros empregados. Quando o resultado é igual, diz-se que existe o estado de

eqüidade. A sensação é de que a justiça prevalece. (ROBBINS, 2004)

O mais importante nessas comparações é o parâmetro escolhido.

Comparam a quantidade de trabalho (esforço, rendimento, experiência,

educação, competência). Normalmente as pessoas percebem todos esses

fatores, compram e suas conclusões definirão suas condições: estarão

motivadas ou desmotivadas, satisfeitas ou insatisfeitas. (ROBBINS, 2004)

Quando seus esforços, sua experiência ou qualquer um dos fatores que a

pessoa julgue que estiver maior do que de outro colega, o mínimo que esta

pessoa espera é ter um resultado melhor. Quando não acontece o que ela

espera, a pessoa acredita que está sendo injustiçada e passa a ser um

funcionário desmotivado. (ROBBINS, 2004)

O empregado que se julgue injustiçado modificará seu comportamento,

fazendo uma das seguintes escolhas:

• Modificar a percepção se suas próprias entradas ou as de seus

colegas.

• Persuadir os seus colegas a modificar suas entradas e

resultados.

21

• Modificar seu comportamento e alterar suas entradas e

resultados.

• Comparar-se com outro grupo.

• Pedir demissão

“A teoria estabelece as seguintes proposições com relação à remuneração injusta:

Quando o pagamento for feito por tempo, os funcionários super-remunerados vão produzir mais do que os funcionários pagos com eqüidade;

Quando o pagamento for feito por quantidade de produção, os funcionários super-remunerados vão produzir menos que os funcionários pagos com equidade, mas com unidades de qualidade melhor;

Quando o pagamento for feito por tempo, os funcionários sub-remunerados vão produzir menos ou com menor qualidade;

Quando o pagamento for feito por quantidade de produção, os funcionários sub-remunerados produzirão um grande número de unidades de baixa qualidade, em comparação com os funcionários pagos com equidade”.(ROBBINS,2004,p.148 ).

Os trabalhadores quando percebem injustiças agem para corrigir a

situação. O resultado poderá ser melhor ou pior, a motivação nesse ponto

assume um componente importante nessas relações. A motivação é

influenciada significativamente pelas recompensas relativas, bem como pelas

recompensas absolutas”. (ROBBINS, 2004).

1.1.10 Limitações culturais para essas Teorias

Nesse ponto cabe uma reflexão quando se pensar nas Teorias de

motivação. Todas essas teorias foram desenvolvidas nos Estados Unidos por

norte-americanos e para os norte-americanos. È necessário fazer as devidas

adaptações para sua aplicação em culturas diferentes. (ROBBINS,2004 ).

22

Pensando dessa forma, são recomendadas as seguintes sugestões

durante sua aplicação:

• Ficar atento às diferenças individuais.

• Adequar as pessoas ao seu posto de trabalho.

• Trabalhar com objetivos bem definidos.

• Garantir que esses objetivos sejam factíveis.

• Individualizar as recompensas.

• Atrelar a recompensa ao desempenho.

• Observar se o Sistema é justo. (ROBBINS,2004 ).

A importância de motivar os empregados é reconhecida pelos

empresários, os conceitos apresentados demonstram um valor razoável de

previsão e devem-se adaptar esses conceitos levando-se em conta a cultura

das organizações. (ROBBINS, 2004)

1.2 Política empresarial

A eficácia organizacional é um conceito abrangente e complexo em

virtude de muitos fatores e interesses que estão em jogo. O administrador deve

procurar o equilíbrio, pois muito desses fatores são conflitantes. Para o

acompanhamento da eficácia são sugeridos alguns indicadores:

• Produção: Está relacionada com a medição das saídas das

organizações.

• Eficiência: Inclui a taxa de retorno sobre o capital,custo unitário,

custo por cliente, etc.

• Satisfação: Verifica os benefícios adquiridos pelos funcionários,

clientes, fornecedores, prestadores de serviço, etc. A organização

satisfaz as demandas do ambiente através da responsabilidade social.

23

• Adaptabilidade: A Empresa deve estar atenta às mudanças no

ambiente, não existem medidas específicas para aferir a

adaptabilidade, porém quando as mudanças ocorrem alguns sinais

são emitidos.

• Desenvolvimento: A Organização deve estar preocupada em

investir em seu crescimento. O desenvolvimento está ligado à riqueza

organizacional.

• Sobrevivência: Mede a capacidade de se manter a longo prazo,

depende dos outros critérios aqui descritos. (CHIAVENATO, 2003)

A eficácia organizacional depende de todos os critérios para que a

organização mantenha-se no Mercado. É importante o papel do administrador

em garantir que ao longo do tempo esses critérios se mantenham estáveis.

(CHIAVENATO, 2003)

24

CAPÍTULO II

AMBIENTE ORGANIZACIONAL

2.1 O Grupo

O Grupo Michelin é um dos líderes no mercado mundial de pneus, com

cerca de 20% de participação no setor. Além de pneus, a empresa também

produz câmaras de ar, rodas e cabos, além de editar os famosos guias e

mapas turísticos. Os pneus Michelin são utilizados em automóveis, caminhões,

motos, bicicletas, tratores, veículos de terraplenagem, aviões e ônibus

espaciais da NASA.

A Michelin foi fundada em 1891 pelos irmãos André e Edouard

Michelin. Sua sede mundial está localizada na cidade de Clermont-Ferrand, na

França. Com mais de 127 mil funcionários no mundo inteiro, a Michelin tem

seus produtos comercializados em mais de 170 países. As empresas do Grupo

produzem, anualmente, cerca de 200 milhões de pneus e 19 milhões de

mapas e guias.

Atualmente, a Michelin comercializa seus produtos em mais de 170

países. São 75 unidades de produção, seis plantações de seringueiras,

localizadas no Brasil e na Nigéria, e um Centro de Tecnologia com pólos na

Europa, nos Estados Unidos e no Japão.

O Centro de Tecnologia conta com cerca de 4 mil pesquisadores. Lá,

são realizadas todas as simulações necessárias ao estudo de novos conceitos

de pneus. Com a aplicação de modernos meios de fabricação, são produzidos

protótipos, que posteriormente irão para os Centros de Testes Michelin, onde

são reconstituídas as diferentes condições de utilização encontradas no mundo

inteiro. (MICHELIN, 2005)

2.2 Michelin Brasil

25

A presença da Michelin no Brasil data de 1927, quando a empresa

iniciou as operações de seu escritório comercial em São Paulo. Em 1979 foi

instalada a primeira fábrica Michelin em território nacional, localizada no Rio de

Janeiro, para a produção de pneus para caminhões e ônibus.

Atualmente a Empresa está presente no país com duas unidades

industriais, duas unidades agroindustriais (plantações) e diversos escritórios

regionais espalhados por todo o Brasil, empregando mais de cinco mil

pessoas.

As ações e diretrizes da empresa para a América do Sul são

coordenadas do Brasil. Desde o ano 2000, a sede da Michelin está instalada

em dois blocos do Centro Empresarial Città Office, no Rio de Janeiro.

A participação do Grupo Michelin na América do Sul é estratégica,

sobretudo em termos de potencial de mercado. A Michelin Brasil produz e

comercializa pneus, câmaras de ar e protetores, exportando seus produtos

principalmente para outros países da América do Sul, como Argentina,

Colômbia, Chile, Venezuela e Peru. O continente, como um todo, e o Brasil,

em especial, são uma prioridade para as empresas Michelin, que investe

pesado no futuro da região. (MICHELIN, 2005)

2.3 Unidade Industrial de Campo Grande

Inaugurada em 1981, foi construída em um terreno de 800 mil metros

quadrados situado na zona oeste do município do Rio de Janeiro. Funciona

358 dias por ano produzindo pneus radiais, câmaras de ar e protetores para

caminhões e ônibus, além das bandas de rodagem para a Recamic, a

tecnologia de recapagem Michelin.

26

Possui um dos mais modernos sistemas de tratamento de efluentes

industriais e sanitários do país, conferindo assim à unidade o certificado ISO

14001, pelo reconhecimento e pela excelência ambiental. Em 1997, recebeu

também os certificados QS 9000/ISO 9001, tornando-se fornecedor

privilegiado de acordo com os requisitos da indústria automotiva. (MICHELIN,

2005)

2.4 Plano Aual (PA)

A empresa na segunda quinzena de agosto do ano corrente inicia os

trabalhos para definição do plano do ano seguinte. Nesse ponto são

elaboradas várias reuniões,para tomada de decisões baseadas nos planos

estratégicos definidos pela alta direção

• Estimativa de produção para cada linha de produtos;

• Evolução tecnológica;

• Evolução dos processos (industrializações);

• Necessidade de ampliações das instalações;

• Necessidade de contratações e treinamento;

• Utilização de novos tipos de matérias-primas.

Os objetivos estabelecidos oficialmente pela empresa são explicitados

de diversas formas e farão parte dos objetivos individuais dos empregados, em

todos os níveis.

“A organização constitui um arranjo de componentes projetados para cumprir um objetivo de acordo com um plano. Nessa definição existem três pontos básicos. Primeiro, há um propósito para qual o sistema é projetado. Segundo, há um projeto ou arranjo estabelecido de componentes. Terceiro, as entradas de informação, energia e materiais são alocadas para que o sistema possa funciona”. (CHIAVENATO, 2003, p. 38)

27

2.5 Avaliação de Desempenho

2.5.1 Objetivo

A avaliação de desempenho é uma análise feita pelos chefes sobre o

trabalho dos empregados, que visa:

• Comparar os resultados obtidos com os esperados,

estabelecendo o nível de desempenho do avaliado.

• Permitir o desenvolvimento do avaliado, orientando-o sobre os

pontos a melhorar e planejando ações e formações para o seu

progresso.

• Estreitar o vínculo entre Chefe e subordinado pela cooperação e

comprometimento entre ambos.

• Definir as metas para o próximo período baseando-se no Plano

Anual.

“Se as organizações são compostas de pessoas, o estudo das pessoas constitui a unidade básica para o estudo das organizações e principalmente para ARH. Mas se as organizações são compostas de pessoas e estas precisam engajar-se em organizações para alcançar seus objetivos, nem sempre este casamento é fácil. Se as organizações são diferentes entre si; o mesmo ocorre com as pessoas. As diferenças individuais fazem com que cada pessoa tenha suas próprias características de personalidade, suas aspirações, seus valores, suas atitudes, suas motivações, suas aptidões etc. Cada pessoa é um fenômeno multidimensional sujeito às influências de uma enormidade de variáveis”. (CHIAVENATO, 2003, p. 61)

2.5.2 Ferramentas para Avaliação de Desempenho

O chefe dispõe de 3 ferramentas na Avaliação de Desempenho:

a) Planilha de Fechamento de Avaliação - PFA

28

Facilita a comparação entre os desempenhos dos membros de uma

equipe, a fim de garantir a qualidade das avaliações individuais.

b) Folha de Avaliação de Desempenho - FAD

Para ser usada ao término do período de experiência de um novo

funcionário.

Será emitida pelo Serviço Pessoal e enviada aos chefes junto com o

dossiê, no momento da admissão. É o documento de validação do funcionário.

Para uso anual, para todo empregado: avalia seu desempenho

realizado naquele ano.

c) Escala de Graduação dos Fatores - EGF

Define os diversos fatores de avaliação.- É o parâmetro do chefe para

determinação dos resultados:

S - A - P - N (Supera - Atende - Parcialmente - Não atende)

Deve ser usada para o preenchimento tanto da PFA quanto da FAD.

2.5.3 Critérios que serão avaliados

a) Competência, ou conhecimento do trabalho do posto ocupado,

proveniente da formação, experiência e informações de atualização do

avaliado. Os fatores que medem a competência são:

• Quantidade de trabalho

• Qualidade de trabalho

b) Estilo: é a postura do avaliado perante o trabalho e a empresa. É

medido por:

• Assiduidade: através do resultado numérico e auto-explicativo

(contrário de Absenteísmo).

• Comportamento, que é constituído por:

- Trabalho de equipe;

- Relacionamento interpessoal;

- Disciplina;

- Atitude;

29

- Responsabilidade;

- Dedicação à Empresa;

- Engajamento;

- Disponibilidade .

2.5.4 Elaboração da avaliação

Uma boa avaliação depende de um bom método e de sua boa

aplicação. O método adotado constitui-se de:

Registro sistemático de todas as ocorrências significativas, envolvendo

cada avaliado durante o período de avaliação.

Encontros regulares entre chefe e cada avaliado ao longo do ano para

balanço dos progressos alcançados e (re)orientação.

Uso adequado das ferramentas aqui apresentadas.

2.5.5 Planilha de Fechamento de Avaliação(PFA)

Contém a relação dos funcionários de uma dada chefia, com seus

níveis salariais e ocorrências de assiduidade e pontualidade.

O chefe preencherá os campos destinados aos resultados nos fatores

de desempenho e às indicações.

Sob as diretrizes da EGF, o chefe identificará o resultado que melhor

expressa o desempenho em cada fator e lançará o resultado correspondente

na PFA.

O resultado geral na PFA representa a síntese dos resultados

atribuídos nos 4 fatores de desempenho. Ele deve refletir a real contribuição do

avaliado para a empresa.

A PFA deve ser validada por consenso entre o chefe e o responsável

do serviço de pessoal.

Importante: Deve haver coerência entre o conjunto das avaliações da

equipe e os resultados obtidos por ela, comparados aos previstos, para o

período de avaliação.

30

2.5.6 Folha de Avaliação de Desempenho (FAD)

Concluída a PFA e obtido o consenso com o serviço pessoal, o chefe

estará apto a preencher uma FAD para cada membro da sua equipe.

2.5.7 Agenda

Período de avaliação: de 1.° de janeiro a 31 de dezembro do ano em

questão. Os relativos à assiduidade referem-se ao período de 20 de dezembro

do ano anterior a 19 de dezembro do ano em questão.

Até 30 de dezembro: o serviço de pessoal enviará as PFAs a cada

Chefe.

Até 30 de março seguinte: cada chefe preencherá as FADs de sua

equipe, com base na PFA aprovada, fará uma reunião de avaliação com cada

subordinado e enviará as FADs prontas para o. serviço de pessoal.

2.5.8 Escala de Graduação dos Fatores

(Ver tabela 1 p. 44 e tabela 2 p. 45)

2.6 Programa de Reconhecimento e Valorização

O Programa de reconhecimento e valorização dos empregados na

Michelin, faz parte das práticas de administração cotidiana . O salário e a

evolução profissional são formas tradicionais de reconhecimento, porém

existem outras formas, de todas as manifestações de interesse pela pessoa,

por seu trabalho, por seu comportamento e a valorização permanente de todos

os comportamentos positivos. A experiência mostra que o empregado é tão

sensível a essas formas de reconhecimento quanto ao salário e às promoções.

31

O processo de reconhecimento depende da hierarquia e não existem

receitas prontas ou regras, mas simplesmente a aplicação de bons princípios

aplicados com bom senso. O reconhecimento e a valorização atingem o seu

objetivo quando aplicados de forma bem pensada e adaptada a cada pessoa.

A seguir serão descritos alguns itens do programa de Reconhecimento

e Valorização aplicados na Michelin.

“O encorajamento é a chave para ajudar outras pessoas a terem sucesso. A habilidade para encorajar é, e sempre será, muito mais uma arte do que uma ciência; o seu sucesso depende tanto de sua sensibilidade quanto de sua habIlidade”. (MAXWELL, 2003, p.127)

2.6.1 Operário Modelo

Possibilita reconhecer e valorizar, individualmente, o profissionalismo

de empregados horistas que tenham atingido, no período de um ano, as

seguintes metas:

• Ser exemplo de conduta pessoal;

• Desempenho no trabalho acima das expectativas;

• Nenhuma falta ao trabalho ( exceto faltas legais);

• Não ter sofrido acidente de trabalho.

É realizada uma festa onde os empregados homenageados recebem

um diploma e um brinde.

2.6.2 Melhores resultados

Possibilita reconhecer e valorizar, em grupo, empregados horistas e

mensalistas que tenham superado metas estipuladas previamente pelo seu

setor de trabalho.

32

Nesse caso é realizado um almoço comemorativo que pode ter sorteio

de brindes para os empregados. A periodicidade pode ser mensal , semestral,

anual, etc. Deve ter sido acordada previamente com a hierarquia.

2.6.3 Master de Qualidade

Possibilita reconhecer e valorizar, individualmente, empregados

horistas que tenham superado metas de qualidade estipuladas previamente.

A periodicidade é semestral e os empregados são homenageados em

reunião de equipe, é entregue um diploma e um broche nessa ocasião.

2.6.4 Reconhecimento de um Trabalho

É reconhecido e valorizado empregado horista ou mensalista,

individualmente, por um trabalho ou atitude, considerado excepcional.

Aqui não existe uma periodicidade especificada, recomenda-se que o

reconhecimento seja feito logo após a realização do trabalho de maneira a

caracterizar o motivo dessa ação.

A forma de reconhecer também fica a critério da chefia, pode ser um

diploma, uma medalha, um brinde, viagem em um fim de semana, etc.

2.6.5 Tempo de serviço

Possibilita reconhecer e valorizar, individualmente, empregados

horistas e mensalistas que tenham completado 10, 20, 25, 30 e 35 ou mais

anos de serviços na Empresa.

33

É realizada anualmente uma Cerimônia num local fora da Empresa:

Teatro, Grande hotel, clube, etc. É oferecido um almoço comemorativo onde

são entregues diplomas e um presente.

34

CAPÍTULO III

O PRÊMIO DE PRODUÇÃO APLICADO NA EMPRESA

3.1 Objetivo

Neste capítulo será abordada a aplicação prática da ferramenta

estudada. A afirmação de que as pessoas são o principal ativo das empresas

tornou-se premente e verdadeira, mas para extrair o máximo do seu potencial

é necessário contar com gente motivada. Portanto é necessário pensar em

formas de compensar de maneira mais justa os talentos individuais e as

equipes talentosas. A remuneração variável é justamente uma das ferramentas

mais eficazes para se alcançar isso.

A motivação não se consegue sem reconhecimento salarial em igual

proporção. “Se não há vinculação entre os indicadores, metas e premiação,

por que vou me esforçar?”, pensa o funcionário.

O empregado tem sonhos. Ser reconhecido e recompensado pela

dedicação e pelos seus resultados. Quer se orgulhar dos produtos que produz.

Quer trabalhar em uma empresa vencedora. Quer saber o rumo da empresa.

Quando motivado pensa na empresa 24 horas por dia e não simplesmente no

período estipulado no seu contrato de trabalho.

Porém a frustração vem quando esta dedicação e o cumprimento de

suas responsabilidades não são reconhecidas.

O empregado tem o desejo de vencer desafios, de se superar, este é o

espírito intrínseco contido na remuneração variável. Sem um desafio pela

frente, a pessoa fica sem motivos para a ação. Perde a motivação.

“em nossa sociedade, a satisfação das necessidades fisiológicas está associada à obtenção de dinheiro, contrário ao que acontecia entre povos primitivos, que associavam-na à força física, rapidez e destreza”. (HERSEY, 1077, p. 123)

35

3.2 O potencial da remuneração variável ligado à estratégia

É preciso ter equilíbrio e coerência na definição da recompensa para

que as pessoas não se sintam injustiçadas, deve haver reconhecimento pela

dedicação, esforço e determinação para conseguir os resultados estratégicos;

o potencial da remuneração deve ser tão agressivo quanto a estratégia da

organização.

Um resultado bom deve ter uma recompensa e uma dose de justiça. É

freqüente ouvir empresários definirem um bom prêmio; dar um salário para

cada um dos seus funcionários. Um programa de remuneração variável deve

ter uma coerência entre o tamanho dos resultados agregados e o valor da

remuneração variável gerada; de modo que o valor do prêmio seja compatível

com os resultados alcançados.

3.3 Sistema de premiação

A Michelin adota um sistema de remuneração variável como forma de

motivação, para os funcionários produzirem com boa qualidade, com atenção

na segurança do trabalho e não praticarem o absenteísmo, itens importantes

que fazem parte do core business da empresa. Este prêmio é na forma de

valor financeiro.

A premiação da produção na fábrica possui particularidades inerentes

aos diferentes setores. Cada setor define os parâmetros a serem utilizados

para o cálculo deste prêmio, de acordo com a natureza de sua produção e dos

postos envolvidos.

Os conceitos apresentados neste trabalho são, de certa forma,

específicos ao setor estudado. Não sendo levado em conta como o sistema de

premiação desenvolvido pelos outros setores afetam o setor estudado. É

objeto de estudo como a empresa trata a motivação dos funcionários como um

todo e como isso reflete em resultados para a empresa.

O setor escolhido para estudar o efeito do prêmio na motivação das

pessoas foi o de produção, um setor que faz a montagem dos produtos

36

(planos, perfilados, metálico etc.), empilhando em diversas camadas, dando

forma ao pneu e que após segue para o cozimento.

Este setor tem suas máquinas semi-automatizadas. E, dessa forma,

requer que os funcionários façam a empilhagem e o acompanhamento das

operações, realizando a produção e garantindo a qualidade. Portanto o ritmo

de trabalho é ditado pelos empregados e o desempenho do setor depende de

sua motivação.

3.4 Medição

Os parâmetros escolhidos, caracterizam o desempenho do setor em

produção e qualidade.

O prêmio é contabilizado do primeiro ao último dia de cada mês, e

pago no dia 15 do mês seguinte.

Os empregados que trabalham efetivamente nas máquinas têm o valor

do prêmio limitado a 35% do valor do salário médio do setor. Os demais postos

auxiliares têm o valor máximo limitado em 25%.

O setor é subdividido em áreas que praticam operações distintas e que

tem seus resultados contabilizados separadamente, vinculando de forma mais

precisa o valor do prêmio recebido com o desempenho realizado.

3.4.1 Critério de Produção

Em função dos pedidos colocados e da capacidade instalada é

definido o volume a ser fabricado. Atingindo essa meta, não haverá desconto,

porém em caso do não atendimento, haverá desconto para todos de maneira

linear, ou seja, quanto maior for a diferença, menor será o prêmio pago.

37

3.4.2 Critério de Qualidade

Refugo metálico: É todo componente metálico que, devido à falhas na

operação, não será mais utilizado na fabricação, (ver tabela nº 3, p. 46):

Refugo goma: Toda matéria prima de borracha que não puder ser

reaproveitada é considerada refugo, (vide tabela nº 4, p. 46):

Reparação: Quando uma unidade produzida possui um defeito de

fabricação que pode ser reparada, diz-se que esta unidade tem um CQ,

(critério de qualidade), esses defeitos são contabilizados e existem objetivos

definidos para esse critério, (vide tabela nº 5, p. 46)

Quebra: Chama-se quebra o pneu que estaria pronto para ser enviado

para a vulcanização, porém possui um defeito grave e não existe chance de

reparo, deve ser totalmente colocado para refugo. Esse critério é bastante

importante pelo fato de onerar bastante os resultados de qualidade do Setor,

(vide tabela nº 6, p. 46)

Pneus H: Esse é o mais grave defeito que pode ocorrer na fabricação.

O problema é percebido no final da produção e já cumpriu todas as etapas do

processo. O pneu é totalmente inutilizado e após análise técnica é imputado

para o setor onde originou o problema, (vide tabela nº 7, p. 46)

“a qualidade é um elemento perfeito para definir a relação da empresa com seu ambiente, além de ser a forma mais eficiente de definir como ocorre a satisfação de seus clientes, estampada em sua missão”. (PALADINI, 1994, p. 26)

3.4.3 Critérios individuais

Desconto por ausência sem justificativa, (vide tabela nº 8, p.46):

38

Desconto por dispensa médica, (vide tabela nº 9, p.47):

Desconto por ausência justificada: Para cada dia ausente o empregado

sofrerá um desconto de 3,3 % nos casos descritos abaixo:

• Férias;

• Trabalho Compatível devido à problemas de saúde;

• Reciclagem de formação.

Não haverá descontos no prêmio nos casos descritos abaixo:

• Nascimento de filhos;

• Falecimento na família;

• Convocação judicial;

• Outros abonos legais.

Desconto por falsa manobra: O chefe de setor terá este recurso que

permitirá o desconto de maneira individual caso o empregado cometa um erro

grave no desempenho de suas funções que possa gerar um pneu H, uma

quebra, risco de acidente, ou outro fator que cause prejuízo que poderia ser

evitado.

• Para cada pneu H ou quebra ocorrido devido a um erro no

cumprimento do modo operatório definido para a função, o empregado

responsável sofrerá um desconto de 50% do valor final de seu prêmio;

• Outros casos não descritos serão avaliados pelo chefe de setor.

39

CONCLUSÃO

Com o propósito de mostrar como o prêmio de produção influencia

positivamente nos resultados da Cia. Pneumáticos Michelin LTDA, buscou-se

desenvolver as aplicações dos vários programas desenvolvidos pela Empresa.

Na revisão bibliográfica foram descritas várias teorias sobre motivação, na

qual destaca-se a Teoria das necessidades de Maslow, (1943 apud

CHIAVENATO, 2003) o reconhecimento das diferenças individuais de Vroom,

(1964 apud CHIAVENATO, 2003) e talvez a mais relevante para esse

trabalho, a Teoria da expectação de Lawler III, (1971 apud CHIAVENATO,

2003). Nessa última teoria é apresentada como o dinheiro pode influenciar a

motivação dos empregados e suas relações com as avaliações de

desempenho, políticas de salário, atendimento a outras necessidades

diferentes das necessidades básicas.

Verificou-se no capítulo 2 que a Empresa emprega vários programas para

melhorar o ambiente interno com conseqüente aumento da motivação.

No capítulo 3 descreveu-se minuciosamente como funciona o prêmio de

produção na Empresa. Notadamente percebeu-se o cuidado de se fazer uma

remuneração justa, levando-se em conta vários fatores. O volume de

produção, a qualidade, o absenteísmo e a segurança do trabalho são

indicadores que são levados em conta, buscando que empregados com melhor

desempenho consigam melhores recompensas.

É fato que a administração responsabilizante é uma realidade na empresa

e promove significativos ganhos de produtividade. Houve um aumento da

produção e redução de pessoal, trazendo uma maior competitividade para a

Empresa.

40

Em vários setores da fábrica as equipes trabalham em horário de turno de

revezamento, todos os dias da semana, durante vinte quatro horas. Importante

esclarecer que os chefes dessas equipes não acompanham esse regime e

trabalham de segunda a sexta no horário comercial.

Apesar do expressivo aumento da competitividade conquistado pela

Michelin, através dos inúmeros benefícios alcançados devido ao Prêmio de

Produção, constatou-se, no decorrer do estudo, que podem ser consideradas

oportunidades de melhoria no processo de premiação:

• O prêmio é pago conforme os resultados de alguns grupos que

possuem trabalhos similares dentro do setor. Acredita-se, porém, que

a individualização desse pagamento pode proporcionar aumentos de

produtividade significativos. Atualmente, como é realizado, o

pagamento promove uma valorização do trabalho em equipe, mas

pode-se perceber que uma minoria desses empregados ainda resiste

ao pagamento dessa maneira, porque se sentem injustiçados, pois

julgam trabalhar mais que os outros, confirmando a teoria de Vroom.

(1964 apud CHIAVENATO, 2003)

• Alguns critérios de qualidade definidos no PA não são

contemplados no prêmio e esses critérios acabam sendo deixados de

lado. Na teoria de Edwin Locker é dito que objetivos específicos

produzem melhores resultados do que a meta genérica.

• Os descontos frustram os empregados quando efetuados em

função de uma pequena diferença entre o resultado obtido

comparando-se com o resultado esperado. Obter maneiras de

compensar essas pequenas diferenças, se houver ganhos expressivos

em outro quesito, por exemplo, pode ser uma forma de fazer com que

41

o empregado não perca a motivação durante o mês e que mantenha

os resultados globais em excelentes patamares.

• Os descontos por absenteísmo também são aplicados com muito

rigor. Fica a sugestão que haja uma manifestação do grupo sobre a

realização do desconto sobre os ganhos do empregado faltoso. O

grupo deve avaliar sua participação e sua contribuição para a

obtenção do resultado. Acredita-se que desta forma será penalizado

somente aqueles que, de forma, desleixada faltam ao trabalho.

De acordo com o trabalho desenvolvido e observando-se os resultados,

surgem recomendações e oportunidades de melhorias para os trabalhos

futuros sobre o mesmo tema:

• Realizar uma pesquisa com os empregados, para medir o grau de

satisfação e a percepção que eles possuem sobre a importância do

prêmio.

• Verificar a possibilidade de adaptação do modelo do prêmio para

aplicação aos outros postos de trabalho do setor, como: manutenção,

almoxarifes e demais cargos auxiliares.

• Outra pesquisa complementar interessante seria sobre a visão

que a chefia tem do prêmio de produção e como essa ferramenta

influencia nos resultados da equipe.

42

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

ARAUJO JR, L.C. Administração de Empresas – Metodologia I. São Paulo: Atlas 2001.

CHIAVENATO, I. Recursos Humanos – O Capital Humano nas Organizações. São Paulo: Atlas, 2003.

HERSEY, P & BLANCHARD, K – Psicologia para Administradores de Empresas. São Paulo: EPV, 1977.

HERZBERG, F.; MAUSNER, B.; SNYDERMAN, B.The motivation to work. New York: John Wiley, 1959 apud CHIAVENATO, I. Recursos Humanos – O Capital Humano nas Organizações. São Paulo: Atlas, 2003.

LAWLWR III, E. Pay and organizational effectiveness. New York: Mc Graw-Hill, 1971 apud CHIAVENATO, I. Recursos Humanos – O Capital Humano nas Organizações. São Paulo: Atlas, 2003.

MASLOW, A. A theory of human motivation. Psychological Review, 1943 apud CHIAVENATO, I. Recursos Humanos – O Capital Humano nas Organizações. São Paulo: Atlas, 2003.

MAXWELL, JOHN C. – As 21 irrefutáveis leis da Liderança. São Paulo: Mundo Cristão, 1999.

PALADINI, EDSON PACHECO – Qualidade Total na Prática.. Rio de

janeiro:Atlas, 1994.

ROBBINS S. P. Comportamento Organizacional. São Paulo: Prentice Hall, 2004.

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO, Manual para e normalização de Dissertações. Rio de janeiro: SiBI, 2004.

43

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES, Como produzir uma monografia passo a passo. Rio de Janeiro, 2008.

VROOM, V. Work and motivation. New York: John Wiley, 1964 apud CHIAVENATO, I. Recursos Humanos – O Capital Humano nas Organizações. São Paulo: Atlas, 2003.

44

WEBGRAFIA

MICHELIN. Disponível em: http://www.michelin .com.br/ O grupo.htm

Acesso em: 19 nov. 2009.

_______. Disponível em: http://www.michelin .com.br/ Resultados.htm

Acesso em: 19 nov. 2009.

_______. Disponível em: http://www.michelin .com.br/ Unidades industriais.htm

Acesso em: 19 nov. 2009.

_______. Disponível em: http://www.michelin .com.br/ Michelin Brasil.htm

Acesso em: 19 nov. 2009.

45

ANEXOS

Índice de anexos

Anexo 1 >> Figura 1

Anexo 2 >> Figura 2

Anexo 3 >> Tabela

Anexo 4 >> Tabela

Anexo 5 >> Tabelas

Anexo 6 >> Tabela

46

ANEXO 1

Pirâmide de Maslow

47

ANEXO 2

Teoria da Expectação

�ecessidades

não satisfeitas

+

→ Crença de que o dinheiro satisfará suas necessidades

→ Crença de que a obtenção de dinheiro requer desempenho

=

Motivação

Para desempenhar

Figura 2 – Teoria de expectação de Lawler III (1971 apud CHIAVENATO, 2003)

48

ANEXO 3

FATORES QUA�TIFICÁVEIS

FATOR DEFI�IÇÃO �ÍVEIS RESULTADO

QUA�TIDADE DO TRABALHO E QUALIDADE DO TRABALHO E ASSIDUIDADE

Em sua maioria são resultados numéricos e auto-explicativos.

Devem ser descritos tanto os resultados do funcionário quanto o valor que representa a expectativa da Empresa. Deve conter um comentário justificativo feito pela chefia.

Resultados freqüentemente ultrapassando as exigências do posto, obtidos com rara assistência ou estímulo da chefia

S

SUPERA

Resultados correspondentes às exigências do posto, obtidos com pouca assistência ou estímulo da chefia.

A

ATENDE

Resultados insatisfatórios às exigências do posto, mesmo com a assistência ou estímulo da chefia.

P

ATENDE PARCIAL-

MENTE

Resultados incompatíveis com as exigências do posto, tendo havido advertência ou sanção devido a isto.

�

NÃO ATENDE

Tabela 1 – Escala de graduação de fatores - Fonte: MICHELI#(2005).

49

ANEXO 4

FATORES �ÃO QUA�TIFICÁVEIS OU DO COMPORTAME�TO

FATOR DEFI�IÇÃO �ÍVEIS RESULTADO

TRABALHO EM EQUIPE

E

RELACIO�AME�TO I�TERPESSOAL

Parceria na construção de um ambiente de trabalho que estimule a comunicação, a ética, o respeito e a confiança

Grau de interesse pelo sentimento de seus pares.

Seu espírito de equipe é tal que proporciona ao avaliado excelente aceitação na equipe. Conta com a simpatia e o respeito do seu grupo e contribui positivamente para o clima social.

S

SUPERA

A sua atuação em equipe corresponde ao esperado e os eventuais problemas interpessoais não prejudicam o andamento do trabalho.

A

ATENDE

É preciso alertar o avaliado quanto aos seus problemas de integração que afetam o clima social e prejudicam o seu desempenho.

P

ATENDE PARCIALMENTE

O ambiente de trabalho é seriamente comprometido em razão da inabilidade/insensibilidade do avaliado em relacionar-se. É alvo de hostilidades apesar das orientações para que mude de forma de agir.

�

NÃO ATENDE

DISCIPLI�A, ATITUDE

E

RESPO�SABILIDADE

Conduta do avaliado na Empresa e respeito às suas normas e procedimentos.

Procura seguir os padrões estabelecidos da melhor maneira possível e se sobressai como um exemplo para a sua equipe.

S

SUPERA

Suas atitudes diante dos padrões da Empresa são satisfatórios e os eventuais problemas ocasionados não comprometem o andamento do trabalho.

A

ATENDE

A chefia precisa alertá-lo para a conduta esperada. Os problemas de conduta chegam a prejudicar o desempenho de forma significativa.

P

ATENDE PARCIALMENTE

Não é receptivo às ordens e ao cumprimento de regras. Já foi sancionado por esta razão e ainda assim persiste numa conduta irregular.

�

NÃO ATENDE

DEDICAÇÃO À EMPRESA

E

E�GAJAME�TO E DISPO�IBILIDADE

Aplicação dos recursos pessoais em função das necessidades da Empresa

Seu empenho pessoal supera a expectativa e a maioria dos imprevistos de forma a garantir o alcance dos resultados.

S

SUPERA

Suas atitudes permitem-lhe defrontar-se satisfatoriamente com suas obrigações. É necessário algum estímulo da hierarquia para atender a totalidade das necessidades

A

ATENDE

É necessária a assistência hierárquica para estimular ações do avaliado que garantam o mínimo esperado para o posto. A pouca importância que dá às necessidades da Empresa não o levam a ter uma dedicação especial.

P

ATENDE PARCIALMENTE

É apático e incapaz de reagir às situações imprevistas mais simples. Apesar de alertado para as conseqüências da sua indiferença, omite-se sistematicamente

�

NÃO ATENDE

Tabela 2 – Escala de graduação de fatores não quantificáveis - Fonte: MICHELI#(2005).

50

ANEXO 5

DESCO�TO ZERO -20% -40% -60% -80% -100%

% REFUGO METÁLICO

< 0,04 0,05 0,06 0,07 0,08 0,09

Tabela 3 – Tabela de desconto de Refugo Metálico - Fonte: MICHELI#(2005).

DESCO�TO ZERO -20% -40% -60% -80% -100%

% REFUGO GOMA

< 0,01 0,02 0,03 0,04 0,05 0,06

Tabela 4 – Tabela de desconto de Refugo Goma - Fonte: MICHELI#(2005).

DESCO�TO ZERO -20% -40% -60% -80% -100%

% CQ < 2,00 2,1 a 2,9 3,0 a 3,9 4,0 a 4,9 5,0 a 5,9 6,00

Tabela 5 – Tabela de desconto de CQ - Fonte: MICHELI#(2005).

DESCO�TO ZERO -20% -40% -60% -80% -100%

% QUEBRAS < 0,03 0,04 a 0,11 0,12 a 0,16 0,17 a 0,21 0,22 a 0,27 0,28

Tabela 6 – Tabela de desconto de Quebras - Fonte: MICHELI#(2005).

DESCO�TO ZERO -20% -40% -60% -80% -100%

% PNEUS H < ,10 0,11 A 0,16 0,17 A 0,21 0,22 A 0,27 0,28 A 0,32 0,33

Tabela 7 – Tabela de desconto de pneus H - Fonte: MICHELI#(2005).

DESCO�TO ZERO -50% -100%

QUANTIDADE 0 1 2 OU MAIS

Tabela 8 – Tabela de desconto de Ausência não justificada - Fonte: MICHELI#(2005).

51

ANEXO 6

DESCO�TO ZERO -20% -40% -60% -80% -100%

QUANTIDADE 0 1 2 3 4 5

Tabela 9 – Tabela de desconto de Ausência por dispensa médica - Fonte: MICHELI#(2005).

52

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 2

AGRADECIMENTO 3

DEDICATÓRIA 4

RESUMO 5

METODOLOGIA 6

SUMÁRIO 7

INTRODUÇÃO 8

CAPÍTULO I

MOTIVAÇÃO 10

1.1 – Motivação 10

1.1.1 – Pirâmide de Maslow 10

1.1.2 – Teoria X e Teoria Y 12

1.1.3 – Teoria dos fatores de Herzberg 13

1.1.4 – Teoria da necessidades de Mc Clelland 14

1.1.5 – Teoria da motivação de Vroom 16

1.1.6 – Teoria da fixação dos objetivos 16

1.1.7 – Teoria do reforço 18

1.1.8 – Teoria expectação 19

1.1.9 – Teoria da equidade 20

1.1.10 – Limitações culturais para essas teorias 21

1.2 – Política empresarial 22

CAPÍTULO II

AMBIENTE ORGANIZACIONAL 24

2.1 – O Grupo 24

2.2 – Michelin Brasil 24

2.3 – Unidade Industrial de Campo Grande 25

53

2.4 – Plano Anual 26

2.5 – Avaliação de desempenho 27

2.5.1 – Objetivo 27

2.5.2 – Ferramentas para avaliação de desempenho 27

2.5.3 – Critério que serão avaliados 28

2.5.4 – Elaboração da avaliação 29

2.5.5 – Planilha de fechamento de avaliação(PFA) 29

2.5.6 – Folha de avaliação de desempenho 30

2.5.7 – Agenda 30

2.5.8 – Escala de graduação e fatores 30

2.6 – Programa de Reconhecimento e Valorização 30

2.6.1 – Operário modelo 31

2.6.2 – Melhores resultados 32

2.6.3 – Máster de qualidade 32

2.6.4 – Reconhecimento de um trabalho 32

2.6.5 – Tempo de serviço 32

CAPÍTULO III

O PRÊMIO DE PRODUÇÃO APLICADO NA EMPRESA 34

3.1 – Objetivos 34

3.2 – O potencial da remuneração variável ligado à estratégia 35

3.3 – Sistema de premiação 35

3.4 – Medição 36

3.4.1 – Produção 36

3.4.2 – Critério de qualidade 37

3.4.3 – Critérios individuais 37

CONCLUSÃO 39

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 42

WEBGRAFIA 44

ANEXOS 45

ÍNDICE 52

54

FOLHA DE AVALIAÇÃO

Nome da Instituição:

Título da Monografia:

Autor:

Data da entrega:

Avaliado por: Conceito: