UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

AVM

EDUCAÇÃO CORPORATIVA: A UTILIZAÇÃO DA GESTÃO DO

CONHECIMENTO NO AMBIENTE CORPORATIVO

Por: Ana Carolina da Rocha Pimentel

Orientador

Pablo Santos

Rio de Janeiro

2012

2

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

AVM

EDUCAÇÃO CORPORATIVA: A UTILIZAÇÃO DA GESTÃO DO

CONHECIMENTO NO AMBIENTE CORPORATIVO

Apresentação de monografia ao Instituto A Vez do

Mestre – Universidade Cândido Mendes como

requisito parcial para obtenção do grau de

especialista em Docência do Ensino Superior.

Por: Ana Carolina da Rocha Pimentel

3

AGRADECIMENTOS

Agradeço ao Rafael Soeiro pelo apoio.

4

RESUMO

O estouro de crescimento econômico no Brasil, ocorrido entre 1968 e

1973, ficou conhecido como “Milagre Econômico” e fora caracterizado como

crescimento sem educação. Esse milagre não mais se repete. Atualmente o

crescimento econômico está pautado no chamado capital humano e no que ele

é capaz de produzir.

É notório que as organizações estão cada vez mais se conscientizando

da real necessidade de atuarem na área de educação e com isso identificando

que não podem mais depender somente das instituições de ensino para

desenvolver seu capital intelectual, seus colaboradores.

Para que a possibilidade da educação pelo trabalho aconteça é de

fundamental importância criar uma mentalidade de aprendizado voltado para o

desenvolvimento da Organização através do fortalecimento cultural de seus

colaboradores.

5

METODOLOGIA

Este trabalho de monografia foi desenvolvido com base nos conceitos e

conhecimentos expressos por autores e instituições consagrados no campo

empresarial e de educação Corporativo. Com o objetivo de acrescentar

propostas de ações pedagógicas como ferramenta motivacional.

Foi relacionado o conteúdo de obras de autores notoriamente

reconhecidos no campo da pedagogia, como é o caso de Paulo Freire (2011),

José Carlos Libâneo (1994) e também na área da Educação Corporativa, como

Eleonora Jorge Ricardo (2005), além de autores que são referência nas

escolas de Administração como Idalberto Chiavenato (2000) e Vanilda Paiva

(1989).

A relação integral das obras consultadas e citadas está disponível na

seção de referencias bibliográficas desta obra.

6

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 07

CAPÍTULO I - EVOLUÇÃO DAS PESSOAS NO

AMBIENTE ORGANIZACIONAL 08

CAPÍTULO II - A UTILIZAÇÃO DO CONHECIMENTO

NO AMBIENTE CORPORATIVO 15

CAPÍTULO III – A EDUCAÇÃO CORPORATIVA COMO

FERRAMENTA MOTIVACIONAL 21

CONCLUSÃO 31

BIBLIOGRAFIA 33

ÍNDICE 34

7

INTRODUÇÃO

A Educação Corporativa é uma ferramenta motivacional, atribuímos à

motivação a facilidade ou não para o aprendizado, é um processo que mobiliza

o indivíduo para ação, assim sendo, enfocar os esforços no desenvolvimento

das competências individuais em detrimento à unicamente utilizar o

treinamento técnico visando uma operação, é um benefício percebido pelo

profissional, pois possibilita uma maior empregabilidade do mesmo, que por

sua vez se sente motivado a superar antigos resultados e valorizar ter um

desempenho acima da média. O saldo desse movimento é sempre positivo

para organização que detém o processo sob seu controle com enfoque no

aumento das potencialidades do capital intelectual visando o atingir metas e

objetivos traçados.

8

CAPÍTULO I

EVOLUÇÃO DA EDUCAÇÃO NA GESTÃO DE PESSOAS

Esse capítulo terá como objetivo ressaltar alguns conceitos administrativos,

sobre gestão de pessoas, teorias e histórico.

1.1 – Teorias Administrativas: Suas ênfases e enfoques

As teorias administrativas apresentam a evolução do pensamento nas

organizações e através da ênfase e enfoques abordados por cada uma delas

fica claro o desafio que os administradores tinham diante do seu trabalho e

como ele era visto dentro da organização.

Em 1903, com o surgimento da Administração Científica, primeira teoria

administrativa, abordada por Taylor, a ênfase era dada às tarefas tendo seu

enfoque voltado para a racionalização do trabalho entendendo-se assim que o

trabalhador era visto apenas como parte da engrenagem não se fazendo

necessário que este possuísse maior conhecimentos diminuindo assim a

necessidade de uma educação elevada ou em elevação.

A teoria Clássica, Neoclássica, Burocrata e Estruturalista tinham como

ênfase a estrutura, ou seja, a composição física e de pessoas dentro da

organização e dentre os principais enfoques destacam-se as análises intra e

inter organizacional e o surgimento, ou divisão das pessoas, pelas

organizações formais, tolerada pela companhia e as organizações informais,

menos toleradas e vista com certa desconfiança. A partir dessa informalidade

criada pelos próprios colaboradores da empresa que começaram a serem

questionadas algumas questões como salário, condições de trabalho entre

outros.

9

A ênfase nas pessoas foi de certa forma oficializada, com o surgimento

das teorias de Relações Humanas, Comportamento Organizacional e de

Desenvolvimento Organizacional onde seria dado enfoque, tais como, a

afirmação da organização informal, temas como motivação, comunicação,

liderança e dinâmica de grupo. As mudanças organizacionais seriam

planejadas e começaria uma fase onde os objetivos da organização e os

objetivos pessoais dos indivíduos que a compunham seriam integrados e

passariam a caminhar juntos.

As ênfases em Ambiente e Tecnologia ratificam a mudança dos tempos,

na teoria Contingencial, abordando a organização como um sistema aberto e o

imperativo tecnológico onde o conhecimento e investimento em pessoas são

fortemente praticados pelas organizações modernas e de alta competitividade.

Dá-se então o surgimento da Era da Informação ou Conhecimento e as

pessoas que o detém se tornam um dos capitais mais desejados pelas

empresas havendo um esforço ainda maior para mantê-los devido a

concorrência do mercado.

1.2 - Levantamento histórico da Gestão de Pessoas

Através de simples levantamento histórico fica perceptível a forma como

as pessoas eram tratadas dentro das organizações. Grandes estudiosos já

realizavam experiências com essa mão-de-obra a fim de descobrir como as

mesmas se comportariam em determinadas situações do dia-a-dia do trabalho,

Taylor, que tinha como objetivo principal a produção, observou que na

execução da tarefa, os funcionários nem sempre produziam no seu limite e

baseando-se nesta informação criou uma técnica que consistia na

racionalização dos movimentos para que o trabalho fosse cumprido dentro de

um tempo pré-determinado. Fayol, autor da Teoria Clássica, tinha seu estudo

voltado para a estrutura e a partir daí criou valor para os princípios: prever,

organizar, comandar, coordenar e controlar. Ford, precursor da indústria

10

automobilística, observou que se cada funcionário tivesse uma função

específica e repetitiva, sua produção seria maior como por conseqüência

haveria uma redução de seus custos. Para Mayo, sua visão deveria voltar-se

para as pessoas e observar o comportamento das pessoas, mostrando assim,

que as mesmas são influenciadas por fatores psicológicos e sociais, seja

através de reconhecimento de um trabalho bem executado ou benefícios

salariais, que eram refletidos na produtividade do trabalho.

Na década de 1960 surge o termo Administração de Pessoal e sua

função era simplista, abordando apenas o que se referia à parte burocrática do

trabalho como pagamento de salário e qualquer outro tipo de cálculo

relacionado aos deveres da organização para com o seu funcionário. Mesmo

sendo reconhecida como peça fundamental da engrenagem organizacional a

mão-de-obra ainda era vista como submissa, sem criatividade e de pouca

iniciativa.

Na década de 1980 a Administração de Pessoal introduziu nas

organizações os programas de qualidade, porém continuava em uma linha

racional e não se observava a empresa com um todo. Nesta década começam

as grandes alterações, tais como: mudanças na comunicação, avanços

tecnológicos mais presentes e perceptíveis e a chegada da globalização.

Essas mudanças fizeram com que, já na década de 1990, os tipos de gestão

antes utilizados já não poderiam ser o mesmo neste novo cenário onde a

competitividade entre as empresas, em um mercado mais agressivo, exigia

uma maior excelência na produção ou prestação de serviços.

Esse momento exigia das organizações um melhor cuidado com seus

profissionais que agora eram vistos de forma mais completa. A visão passa a

ser de que o funcionário é um ser pensante e criativo e que para crescimento

da empresa no mercado e conseqüentemente atingir seus objetivos, era

preciso que este utilizasse suas competências e habilidades. Com isso foi

necessário a criação de um vasto número de programas que tinham como

11

objetivo desenvolver e aprimorar essas habilidades e extrair o máximo e o

melhor de cada pessoa.

Gestão de Pessoas torna-se o termo que cada vez mais ganha força

nas organizações, pois o desenvolvimento do capital humano passa a ser

considerado o maior diferencial em uma competição entre empresas, ou seja,

atualmente a força de trabalho define o nível de competitividade de

determinada empresa no mercado competitivo. O cenário mostra que a gestão

eficiente de pessoas é maior desafio para as organizações, pois o objetivo a

ser atingido é a manutenção ou melhoria da satisfação destes colaboradores

reconhecendo-o como parceiro, colaborador, como ser humano, pois desta

forma o manterá motivado e produtivo.

1.3 – Eras da Administração no Século XX

Após 1990, alguns aspectos e mudanças ficam evidenciados, tais como,

o avanço tecnológico e a tecnologia da informação, a globalização, a ênfase

nos serviços, a aceleração das mudanças, a imprevisibilidade e como

conseqüência a instabilidade e incerteza.

O surgimento da Era da Informação, segundo Chiavenato:

“O começo da década de 1990 marca o surgimento da Era da

Informação, graças ao tremendo impacto provocado pelo

desenvolvimento tecnológico e pela tecnologia da informação.

Na Era da Informação, o capital financeiro cede o trono para

o capital intelectual. A nova riqueza passa a ser o

conhecimento, o recurso organizacional mais valioso e

importante.” (CHIAVENATO, 2004, p. 576)

12

O conhecimento, já na Era do Conhecimento, passa a ser o insumo

mais importante para as organizações modernas, que buscam de forma

intensa uma gestão mais adequada que possa gerar vantagens competitivas a

partir de um melhor tratamento das informações colhidas, compartilhamento do

conhecimento individual com o objetivo melhorar o conhecimento coletivo, da

valorização do indivíduo e de suas competências e experiências.

Em uma abordagem sobre conhecimento, Chiavenato afirma que:

“A economia do conhecimento envolve uma porcentagem

cada vez menor da força de trabalho. Significa a presença

maior do trabalho mental e cerebral, onde predomina a

criatividade e a inovação em busca de soluções novas,

produtos novos, processos novos, para agregar valor à

organização e oferecer soluções criativas às necessidades

dos clientes. Significa que pessoas deixam de ser

fornecedoras de mão-de-obra para serem fornecedoras de

conhecimentos capazes de agregar valor ao negócio, à

organização e ao cliente.” (CHIAVENATO, 2000, p. 364)

1.4 – As influências sobre o aprendizado pós Globalização

No início da década de 1990, no Brasil, a abertura comercial fez com

que as empresas dedicassem maior empenho no planejamento estratégico

organizacional e uma nova postura no que se referia à gestão do trabalho

tornando-os mais compatíveis com as necessidades de produção tendo que

envolver maior preparo de seus funcionários e melhor tecnologia para buscar

eficiência e produtividade para redução de custos e melhoria nas qualificações

de seus profissionais para assim responderem aos ataques dos concorrentes.

13

Em suma, o foco, que anteriormente estava voltado apenas ao posto de

trabalho e as suas atribuições, volta-se para o melhor preparo do ocupante

deste posto. Em relação a qualificação, Paiva afirma,

“[...] há necessidade de adaptação às novas formas de

organização produtiva. A competência da força de trabalho e,

particularmente, a sua capacidade de dominar diferentes

segmentos de um mesmo processo produtivo. A palavra de

ordem é a polivalência da mão-de-obra: possibilidade de

ocupação de postos de trabalho variados, formação geral e

técnicas suficientemente amplas, interesse do assalariado pela

qualidade, ausência de barreiras intransponíveis entre

trabalhadores, mestres e técnicos.” (PAIVA, 1989, p. 21)

O momento pós Globalização impôs uma reestruturação do sistema

produtivo onde o principal quesito a ser conquistado é a flexibilidade e o uso

das melhores tecnologias disponíveis nos processos de trabalho. Atendendo

essas necessidades impostas pelo mercado, o trabalhador precisa mudar sua

postura para uma onde deverá ser mais flexível ou polivalente, dominar

conhecimentos e habilidades práticas, ter espírito cooperativo e participativo

além de manter constantemente atualizado e em aprendizado.

Para Chiavenato,

“O aperfeiçoamento da estruturação de trabalho na empresa

moderna, associado ao impacto provocado pela inovação e

avanço tecnológico, proporcionando maior agilidade de acesso à

informação, e à Globalização, vem impedindo as organizações

para um redimensionamento, considerando a competitividade

como palavra-chave.” (CHIAVENATO, 2000, p. 388)

14

Portanto, a qualificação profissional deixa de estar relacionada apenas

ao posto de trabalho e assume uma postura mais abrangente exigindo, de

agora em diante, novos comportamentos e atitudes impostos pelos novos

processos de trabalho. A partir deste momento há uma valorização a formação

do profissional e sua constante atualização melhoria contínua.

15

CAPÍTULO II

A UTILIZAÇÃO DO CONHECIMENTO NO AMBIENTE

CORPORATIVO

“Cada um de nós é o que é porque tem as próprias

memórias.” (Ivan Izquierdo)

No mercado competitivo as organizações buscam níveis de excelência

que não dependam apenas de práticas mecânicas para assegurar sua

sobrevivência e sucesso. É nesse panorama que surge a gestão do

conhecimento no ambiente corporativo e a valorização do seu patrimônio

intelectual.

Um programa de gestão de conhecimento no ambiente corporativo tem

por objetivo iniciar a cultura da aprendizagem contínua de acordo com a

estratégia da organização, num processo no qual os colaboradores são os

verdadeiros agentes da criação do novo conhecimento, comprometidos em um

constante aprendizado e aprimoramento do seu desempenho.

2.1 – O que é conhecimento?

Conhecimento é o que orienta os indivíduos para o uso de dados e

informações para tomada de decisões. O conhecimento é composto de idéias,

experiências vividas, valores e “insights” são dinâmicos e acessado através da

comunicação interpessoal.

Diversos autores de administração, ainda no século passado,

observaram que o conhecimento seria um grande aliado para o crescimento,

amadurecimento e diferenciação das organizações.

16

Segundo Drucker:

“(...) para se manterem competitivas – e até mesmo sobreviverem

– as empresas deverão converter-se em organizações baseadas

em conhecimento, e com bastante rapidez.” (DRUCKER, 1988, p.

19)

Para Senge:

“a organização que aprende tornou-se um importante modismo de

administração da primeira metade da década de 90 – pelo menos

a julgar pela cobertura da imprensa especializada em negócios,

pelo número de conferências organizadas e pelo reconhecimento

de instituições de prestígio como a American Management

Association.” (SENGE, 1999, p. 19)

O conhecimento promove a reflexão e só tem valor quanto

compartilhado.

2.2 – Gestão do Conhecimento

Gerar conhecimento é uma subjetiva característica humana.

Davenport & Prusak definem conhecimento organizacional:

“Conhecimento é uma mistura fluída de experiência condensada,

valores, informação contextual e insight experimentado, a qual

proporciona uma estrutura para a avaliação e incorporação de

novas experiências e informações. Ele tem origem e é aplicado

na mente dos conhecedores. Nas organizações, ele costuma

17

estar embutido não só em documentos ou repositórios, mas

também em rotinas, processos, prática e normas organizacionais”

(DAVENPORT & PRUSAK, 2001, p.6)

Existem duas formas de conhecimento organizacional: Tácito e explícito.

O conhecimento tácito é informal, o explícito ao contexto social e

individual, está ligado diretamente ao ser humano e é de propriedade individual

enquanto o conhecimento explícito é transmitido através de uma linguagem

formal e sistemática e está documentado em livros ou documentos. Numa

organização o conhecimento tácito é a chave para resolução dos problemas e

criação de novos valores e conhecimento explícito, por sua vez é considerado

um elemento de suporte às tomadas de decisão.

2.2.1 – Espiral do Conhecimento

Segundo os autores Takeuchi e Nonaka, na Gestão do Conhecimento,

há uma abordagem que trás o conceito de espiral do conhecimento

apresentando de forma detalhada uma correlação existente entre os

conhecimentos tácito e explícito, que os levam a ter uma participação

fundamental e se trata de apresentar a complexidade da empresas. Através

desta abordagem, os autores explicam como as organizações falham ao se

ater às velhas rotinas desenvolvidas que obtiveram sucesso em situações

passadas. Por esse tipo de situação fica claro que a necessidade do contínuo

aprendizado e a busca por melhorias dentro das organizações pode ser

considerada um exercício diário.

Conhecimento tácito, conceitualmente, está relacionado com o

conhecimento que não pode ser adquirido em manuais, roteiros e literatura em

geral, mas sim no conhecimento e atitude adquirida por outras pessoas, ao

longo de sua história, dentro de uma organização. É o tipo de conhecimento

18

difícil de se colocar como teoria e também de se transmitir para as demais

pessoas.

Por conhecimento explícito de entende que, ao contrário do

conhecimento tácito, pode ser colocado em forma de teoria e de fácil

transmissão de pessoa para pessoa. Em outras palavras é o conhecimento

que recebemos nas escolas, faculdade, cursos, entre outros.

Os autores Takeuchi e Nonaka sugerem quatro padrões básicos de

conhecimento dentro das organizações baseados na relação entre o

conhecimento tácito e explícito.

• Tácito x Tácito – É dividir com as demais pessoas o conhecimento

tácito e pode ser exemplificado como um conhecimento adquirido por

um colega de trabalho mais experiente de como proceder em situações

adversas vividas anteriormente não havendo desta forma uma geração

de novos conhecimentos, mas sim o aprendizado de práticas para

utilização em situações futuras como em um método experimental de

tentativa e erro.

• Tácito x Explícito – É a mudança do conhecimento adquirido na prática

das rotinas diárias e a partir daí desenvolver práticas de forma ordenada

e clara para melhoria de suas próprias atividades.

• Explícito x Tácito – Pode ser incorporado pela idéia de um professor

para seus alunos. Essa pode ser considerada uma forma capaz de

internalizar as informações passadas aos funcionários que a partir deste

momento passam a utilizar esse conhecimento na prática de suas

rotinas diárias, transformando-o em tácito.

• Explícito x Explícito – É formalizado através de relatórios internos

como o de uma área Financeira dentro de uma organização. Através

deste relatório não é possível se criar nada e apenas retrato um status

do momento financeiro da empresa centrado em um único material.

Tanto o conhecimento de tácito para explícito como o de explícito para

tácito, são responsáveis por gerar, nas organizações, novas práticas e que

19

torna para os novos colaboradores dificuldades pela necessidade reaprender

processos e conceitos daquela organização.

2.3 – E-learning - Tecnologia do conhecimento.

Atualmente as sociedades contemporâneas apresentam a constituição

de um novo estágio de evolução na história da humanidade, em que as novas

estruturas de comunicação e de troca de conhecimento viabilizadas pelas

tecnologias intelectuais inteligentes, vêm modelando as relações de tempo e

espaço e promovendo verdadeiras mutações no processo de construção do

saber e da inteligência coletiva.

Para Fritjof Capra:

“Há mais um motivo pelo qual a compreensão sistêmica da vida é

tão importante para a administração das organizações

empresariais. No decorrer das últimas décadas, assistiu-se ao

surgimento de uma nova economia, moldada de modo decisivo

pelas tecnologias da informação e da comunicação. Nessa nova

economia, o processamento de informação a criação de

conhecimentos científicos e técnicos são as fontes principais da

produtividade. Na economia de hoje em dia, tanto a

administração quanto a tecnologia estão intrinsecamente ligadas

à criação do conhecimento”

A educação a distância é definida no Decreto n.º 2.494/1998, que

regulamenta o Artigo 80 da Lei de Diretrizes e Bases (Lei n.º 9.394/96) como

"uma forma de ensino que possibilita a auto-aprendizagem, com a mediação

de recursos didáticos sistematicamente organizados, apresentados em

20

diferentes suportes de informação, utilizados isoladamente ou combinados, e

veiculados pelos diversos meios de comunicação”.

O e-learning é uma forma rápida e eficiente de aprendizado e

capacitação profissional. Este conceito utiliza a aplicação do potencial

tecnológico da informação e comunicação para quebrar a barreira espaço-

temporal: Professor e aluno podem cumprir as suas funções em espaços e

tempos diferentes, as aulas são enviadas por email e disponibilizadas online a

um ritmo previamente definido.

Não é necessário disponibilizar do ambiente corporativo e oferecer um

espaço físico destinado à aprendizagem, as empresas identificaram que é

possível adquirir conhecimento, de forma continuada, em qualquer lugar ou

momento. Nesse processo de aprendizagem e qualificação passou a ser de

responsabilidade de todos os envolvidos no negócio e não apenas do RH

Corporativo.

Nas organizações o modelo de e-learning consegue atingir um grande

número de colaboradores, rompe fronteiras geográficas, respeita o ritmo

individual de aprendizagem de cada um e, ao mesmo tempo, reduz custos. O

e-learning corporativo pode ser considerado uma prática que garante

economia, interatividade no desenvolvimento profissional e serve para geração

e crescimento dos negócios. Outro aspecto considerado uma vantagem

competitiva corporativa é o fato de o colaborador identificar a possibilidade de

vivenciar o estímulo ao constante aprendizado.

Como em quaisquer sistemas de educação, o imprescindível é definir

uma coerência entre os objetivos da Organização no mercado com as

competências necessárias aos cargos desempenhados. O sucesso de um

treinamento e-learning depende do comprometimento de todos os setores da

empresa, dos alunos e principalmente de uma mudança cultural e de atitude. O

principal objetivo deve ser oferecer acesso a um aprendizado permanente e

21

com estruturas enfocadas para todos os setores, visando que a empresa a

atinja um melhor resultado de aplicação prática na gestão empresarial.

2.4 – Aprendizado Organizacional

Para que as empresas garantam permanência com solidez no mercado

altamente competitivo e em constante evolução, é necessário que haja uma

flexibilização como característica latente entre seus colaborados, que todo o

corpo funcional esteja preparado com receptividade positiva à mudança, mais

que isso, interessado em que se concretize. As organizações ,nesse sentindo,

vem se preparando para estabelecer uma relação de vantagens recíprocas

entre a necessidade do desenvolvimento profissional dos seus colaborados

com o aproveitamento desse novo conhecimento adquirido em favor da

melhoria da empresa.

Segundo Donadio, a questão fundamental empresarial é:

“Desenvolver ao máximo seu capital intelectual para que possa

ser usado de forma a entregar aos seus clientes produtos e

serviços com a máxima qualidade, propiciar o melhor retorno ao

investimento de seus acionistas e criar condições de realização

pessoal dos seus empregados”

(DONADIO, 1997, p. 67-68)

Complementarmente, o autor supracitado, identifica cinco ações

empresariais, para alcançar o desenvolvimento do seu capital Intelectual:

• Criar oportunidades de socialização do conhecimento;

• Criar oportunidades para que o conhecimento de cada

colaborador possa ser externalizado;

22

• Identificar e agrupar talentos em projetos dos quais os

conhecimentos sejam mais críticos;

• Criar oportunidades para que o aprendizado ocorra

principalmente em situações práticas, durante a rotina do

trabalho;

• Reconhecer que o desenvolvimento do capital intelectual é

benéfico ao colaborador por incrementar suas potencialidades e

também corrobora para o sucesso da Organização.

É de fundamental importância considerar as peculiaridades de cada

organização, analisar sua cultura, processos de comunicação e relações com o

ambiente para garantir a eficiência dessas ações, pois não existe um modelo

único de aprendizado organizacional. A aquisição sucessiva de novos

conhecimentos organizacionais se faz em uma organização que possua um

ambiente propicio a uma aprendizagem flexível e sem estruturas hierárquicas

cartesianas e rígidas.

23

CAPÍTULO III

A EDUCAÇÃO CORPORATIVA E

FATORES MOTIVACIONAIS

“É preciso saber para prever, e prever para poder.”

(Augusto Comte)

3.1 – Motivação

Motivação pode ser definida pelo desejo de um indivíduo em alcançar

altos níveis de esforço em busca de objetivos previamente determinados,

condicionados pela busca de satisfazer suas necessidades individuais.

Pode-se afirmar que uma das principais características da motivação é

ser uma condição individual, ou seja, cada pessoa é única e deve ser tratada

como tal; que a motivação é intencional e por isso está sob controle do

indivíduo; além disso, a motivação depende tanto do estímulo como do

comportamento a ser utilizado.Motivação é imensurável, assim como o

comportamento e as forças internas e externas que influenciam diretamente na

escolha de uma atitude pois a mesma não pode ser alvo de observação.

É possível observar uma divisão sobre os tipos de motivação existentes

mesmo que as necessidades e expectativas de cada indivíduo sejam das mais

diversas. Sabendo disso, a motivação pode ser dividida em intrínseca e

extrínseca.

A motivação intrínseca está diretamente relacionada com as

recompensas psicológicas, tais como reconhecimento no trabalho, respeito das

24

pessoas e status, sendo estas relacionadas, por exemplo, a um líder e seus

subordinados diretos.

Já a motivação extrínseca está diretamente ligada às recompensas

tangíveis, tais como aumento de salário, melhores benefícios materiais ou

salariais e evolução nos cargos dentro das organizações.

A motivação corporativa está pautada na busca pelo envolvimento do

colaborador com o ambiente de trabalho, com os valores e singularidades da

empresa e para isso é imprescindível que o colaborador se sinta privilegiado

em fazer parte da equipe e acredite na sua importância para a empresa. A

função de motivar dentro de um ambiente organizacional é gerencial, através

da extração do ambiente de trabalho as condições externas para elevar a

satisfação profissional do seu colaborador.

Para Chiavenato (1999):

“a motivação é o desejo de exercer altos níveis de esforço em

direção a determinados objetivos organizacionais, condicionados

pela capacidade de satisfazer objetivos individuais. A motivação

depende da direção (objetivos), força e intensidade do

comportamento (esforço) e duração e persistência”

(CHIAVENATO, 1999:553-627)

Chiavenato cita ainda que:

“a liderança é um processo chave em todas as organizações. O

administrador deveria ser um líder para lidar com as pessoas que

trabalham com ele. A liderança é uma forma de influência. A

influência é uma transação interpessoal em que uma pessoa age

para modificar ou provocar o comportamento de outra pessoa, de

maneira intencional." (Chiavenato, 1999:553-627)

25

Em suma, motivação é considerada todo é qualquer fator que provoca,

canaliza e sustenta o comportamento de qualquer indivíduo sendo o motivo e

o aspecto principal a levar uma pessoa a agir e conseqüentemente a atingir

seus objetivos previamente planejados.

3.2 – Tipos de Motivação

É possível observar uma divisão sobre os tipos de motivação existentes

mesmo que as necessidades e expectativas de cada indivíduo sejam das mais

diversas. Sabendo disso, a motivação pode ser dividida em intrínseca e

extrínseca.

A motivação intrínseca está diretamente relacionada com as

recompensas psicológicas, tais como reconhecimento no trabalho, respeito das

pessoas e status, sendo estas relacionadas, por exemplo, a um líder e seus

subordinados diretos.

Já a motivação extrínseca está diretamente ligada às recompensas

tangíveis, tais como aumento de salário, melhores benefícios materiais ou

salariais e evolução nos cargos dentro das organizações.

3.3 – Principais Teorias Motivacionais

As principais teorias são dividas em teorias de conteúdo, relacionadas a

o que motiva o comportamento, e em teorias de processo, relacionadas em

como o comportamento é motivado.

26

3.3.1 – Teorias de Conteúdo

A Teoria da Hierarquia das Necessidades, de Maslow, afirma que o

comportamento motivacional é explicado pelas necessidades humanas, ou

seja, é uma manifestação interna onde é percebida uma tendência, pelo

indivíduo, realizar objetivos.

A partir desta definição, Maslow organizou em cinco categorias as

necessidades humanas de acordo com a sua predominância e possibilidade:

• Necessidades Fisiológicas – necessidades básicas para a sobrevivência

(comida, oxigênio, água) e possuem como característica marcante o fato

de serem instintivas já que nascem com o indivíduo.

• Necessidades de Segurança – necessidade de se proteger contra

perigos externos mantendo uma dependência entre o indivíduo e a

organização ou pessoas.

• Necessidades Sociais – necessidades diretamente relacionadas com o

convívio com outras pessoas, tais como, afeto, amizade e amor.

• Necessidade de Estima – necessidade de sentir útil e necessário para

outras pessoas alimentando assim um sentimento de autoconfiança.

• Necessidade de Auto-Realização – necessidade de buscar o máximo de

sua potencialidade, intrínseco.

Estruturado o conceito sobre a motivação Maslow cria uma divisão entre

as necessidades que são motivadas por deficiência ou por crescimento. As

necessidades básicas são motivadas pela deficiência ou falta de algum

aspecto, como necessidade de abrigo, por exemplo, e que quando são

satisfeitas pelo indivíduo logo surge uma nova necessidade.

A motivação por crescimento, por sua vez, possui uma tendência para o

individual, ou seja, depois de satisfeitas as necessidades básicas o próximo

27

momento é superar expectativas mais subjetivas como amor, amizade,

respeito, entre outros.

Maslow nos apresenta através desta teoria que a cada necessidade,

seja ela qual for, satisfeita a tendência é que surja uma nova necessidade pois

a natureza do Homem é sempre buscar o melhor para que seu sentimento de

satisfação esteja completo ou identificado.

A partir da Teoria da Hierarquia das Necessidade de Maslow, surge a

Teoria dos Dois Fatores, de Herzberg, porém para Herzberg a motivação

depende principalmente do trabalho e não apenas das recompensas que

podem ser oferecidas pelos gestores organizacionais e além disso afirma nem

sempre são as necessidades que motivam podendo estar apenas evitar a não-

satisfação. Sendo assim, Herzberg apresenta a motivação de duas formas:

• Fatores Higiênicos – também conhecidos como extrínsecos ou

insatisfacientes, referem-se ao contexto do cargo, ou seja, às condições

de trabalho, tipo de supervisão recebida, clima. Quando esses fatores

são ótimos evitam a insatisfação, porém quando não, geram

insatisfação.

• Fatores Motivacionais – também conhecidos como intrínsecos ou

satisfacientes, referem-se ao conteúdo do cargo, ou seja, às tarefas do

cargo e envolvem o sentimento de realização, crescimento e

reconhecimento. Quando estes fatores são ótimos elevam a satisfação

e quando não, geram ausência de satisfação.

Apresentada a teoria o autor traduz que a chave para motivação se

encontra na reformulação dos cargos, ou seja, transformando-os em cargos

desafiadores, característica esta que desapareceu na Era Industrial pelo

exagero na especialização.

28

3.3.2 – Teorias de Processo

Na Teoria da Expectação, de Victor Vroom, as pessoas se esforçam

para conseguir os resultados ou as recompensas que para elas são

importantes, ao mesmo tempo em que buscam evitar resultados indesejados.

Esta trata que as pessoas escolhem os comportamentos de acordo com a

perspectiva de satisfação ou insatisfação que terão como resultado dessas

escolhas, ou seja, retrata que o esforço desse comportamento dependo do

resultado que se espera. Os principais componentes desta teoria são o valor

do resultado, a associação entre o desempenho e a recompensa e a

associação entre o esforço e o desempenho.

Na Teoria da Equidade ou Teoria do Equilíbrio, de Stacy Adams, as

recompensas devem ser na mesma proporção do esforço desempenhado, ou

seja, se duas pessoas realizam o mesmo nível esforço, a recompensa deve ser

igual para ambas.

Segundo Skinner, na Teoria do Reforço, o comportamento é reforçado

pelas suas próprias conseqüências, chamado pelo autor de “reforços”, sendo

assim, sempre que existir uma necessidade e o comportamento gerar um

resultado para ela surgirá uma tendência a repetição chamado de

condicionamento operante. Estes reforços positivos são considerados

recompensas que produzem satisfação e como este comportamento adotado

levou o indivíduo a alcançar um resultado desejado, a mesma fica

condicionada a repeti-lo sempre que achar necessário.

3.4 – Treinamento e Desenvolvimento

Treinamento e desenvolvimento possuem significados distinto sendo o

primeiro considero como um processo de curto prazo, ou seja, para resultados

mais imediatistas e operacional, tendo como objetivo apresentar ou renovar

29

conhecimentos, habilidades e atitudes diretamente relacionados ao trabalho

exercido na rotina diária resultando em uma otimização do trabalho.

Desenvolvimento é considerado um processo de longo prazo que

oferece ao funcionário uma visão holística do negócio da organização e o

prepara para assumir no futuro posições estratégicas, ou seja, o

desenvolvimento tem o objetivo de direcionar a carreira dentro da empresa.

Nos dias atuais, tem-se que treinamento e desenvolvimento deve ser um

processo contínuo e não um simples evento que ocorre apenas uma única vez.

Com essa visão, muitas empresas estão criando universidades corporativas

sendo que em alguns casos algumas são disponibilizadas de forma virtual. O

conceito constitui um processo e não apenas um local onde os funcionários ou

até mesmo clientes e fornecedores possam participar de experiências de

aprendizagem que são necessárias para aumentar, melhorar ou manter bons

índices de desempenho no trabalho além de aumentar seu impacto nos

negócios.

.

A Educação Corporativa é um setor de treinamento com o objetivo de

desenvolver uma visão mais abrangente e estratégica. Enquanto o

treinamento e desenvolvimento enfoca o aprimoramento de habilidades a

Educação Corporativa tem uma essência estratégica ao estimular a

aprendizagem organizacional gerando o desenvolvimento contínuo além da

visão técnica.

3.5 – Educação Corporativa

A Educação Corporativa é uma importante ferramenta de suporte à

Gestão do Conhecimento para cumprir o seu propósito de socializar o

conhecimento tendo como contexto, o ambiente restrito da organização e o

objetivo de integrar seus colaboradores aos conceitos e valores

30

organizacionais, enfocados a uma estratégia empresarial baseada na garantia

da sustentação de vantagem competitiva baseada num aprendizado contínuo.

A Educação Corporativa é um diferencial transformador de

oportunidades de negócio, o conhecimento está nas pessoas e são elas que

vão movimentar a organização, a educação corporativa traz uma noção mais

estratégica da empresa que para se manter competitiva no mercado ela

precisa investir em identificar e desenvolver o potencial intelectual dos seus

colaboradores.

O direcionamento de um programa de Educação Corporativa é

fundamentado pela estratégia empresarial no que tange a identificação

assertiva das competências necessárias ao fortalecimento do negócio, através

do correto mapeamento e gerenciamento das competências individuais e

instrucionais de toda organização e para que seja feito a adequada

capacitação dos seus colaboradores. O mapeamento das competências

individuais representa o conjunto de habilidades e conhecimento que os

colaboradores da organização possuem e essa informação é usada como

referencial do capital intelectual da organização e o mapeamento das

competecias institucionais é a ação fundamental para a Educação Corporativa,

alinhada ao planejamento estratégico da organização ao identificação das

áreas de conhecimento necessárias ao direcionamento do negócio.

A Educação Corporativa propõe o desenvolvimento de uma metodologia

de educação visando disponibilizar conhecimentos de interesse da

organização com a capacitação e requalificação contínua dos seus

colaboradores. Com a missão de proporcionar o aprendizado contínuo, a

Educação Corporativa oferece soluções de aprendizagem e socialização de

conhecimentos, desenvolvendo conhecimentos e habilidades necessários para

sustentar os objetivos da organização através de um consistente programa de

Educação Corporativa Continuada.

31

A Educação Continuada é inerente ao desenvolvimento humano e é

relacionada com a idéia de construção do ser humano realizada ao longo da

vida, continuamente, associado com a capacidade de querer conhecer mais

sobre determinados assuntos, trocar informações e experiências saudáveis ao

ser humano. Essa modalidade de educação vem obtendo destaque, como

indicativo de que o aprendizado precisa ser um processo de caráter dinâmico e

permanente, em um mundo globalizado, dinâmico e altamente competitivo, que

necessita de atualização profissional cada vez mais rápida e constante.

32

CONCLUSÃO

O princípio, meio e fim da educação é o ser humano, os recursos

fundamentais de uma organização são as pessoas e em conseqüência seu

capital intelectual, assim sendo, estudar a gestão da Educação Corporativa é

um fator influenciador do clima organizacional.

As praticas de gestão de conhecimento empresarial estão diretamente

relacionadas à inovação e aumento de competitividade e em um mercado

competitivo, o maior desafio das organizações é implementar técnicas de

gestão do conhecimento que garanta o aprendizado continuo e o

envolvimentos e participação dos seus colaboradores.Para isso é necessário

um alinhamento das estratégicas claras, ter visibilidade do potencial

mercadológico da sua área de atuação, mas principalmente conhecer

profundamente seu capital intelectual e identificar.Essas práticas aplicadas em

uma organização com valores éticos e morais coerentes com sua cultura

organizacional se caracterizam como fatores motivacionais, uma ferramenta

motivacional imprescindível para a sobrevivência empresarial.

BIBLIOGRAFIA

33

Bayma, Fátima. Educação Corporativa: Desenvolvendo e Gerenciando

Competências. Fundação Getúlio Vargas. 2004

CHIAVENATO, Idalberto. Administração dos novos tempos. 2. Ed. Rio

de Janeiro: Editora Campus. 2000.

CHIAVENATO, Idalberto. Teoria geral da administração. 7. Ed. Rio de

Janeiro: Editora Campu. 2004.

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas. 3. Ed. Rio de Janeiro:

Editora Campus. 2009.

CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. 7. Ed. São Paulo:

Editora Atlas. 2002.

DRUCKER, Peter F., O advento da nova organização em Gestão do Conhecimento. Harvard Business Review. Rio de Janeiro: Editora Campus. 2001.

EBOLI, M. Educação Corporativa no Brasil - Mitos e Verdades. Ed.

Gerente.2001

PAIVA, Vanilda. Produção e qualificação para o trabalho: uma revisão

da bibliografia internacional. Rio de Janeiro, UFRJ/IEI, 1989.

SENGE, Peter M.. A Quinta Disciplina. 4. Ed São Paulo: Best Seller,

1999.

VYGOTSKY, L.S. Pensamento e Linguagem. São Paulo: Martins

Fontes, 1989.

34

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 2

AGRADECIMENTO 3

RESUMO 4

METODOLOGIA 5

SUMÁRIO 6

INTRODUÇÃO 7

CAPÍTULO I

EVOLUÇÃO DA EDUCAÇÃO NA GESTÃO DE PESSOAS 8

1.1 – Teorias administrativas: suas ênfases e enfoques 8

1.2 – Levantamento histórico da Gestão de Pessoas 9

1.3 – Eras da Admnistração no século XX 11

1.4 – As influências sobre aprendizado pós Globalização 12

CAPÍTULO II

A UTILIZAÇÃO DO CONHECIMENTO NO AMBIENTE

CORPORATIVO 15

2.1 – O que é conhecimento? 15

2.2 – Gestão do Conhecimento 16

2.2.1 –Espiral do Conhecimento 17

2.3 – E-Learning – Tecnologia do Conhecimento 19

2.4 – Aprendizado Organizacional 21

CAPÍTULO III

EDUCAÇÃO CORPORATIVA E FATORES MOTIVACIONAIS 23

3.1 – Motivação 23

3.2 – Tipos de Motivação 25

3.3 – Principais teorias motivacionais 25

3.3.1 – Teorias de Conteúdo 26

35

3.3.2 – Teorias de Processo 28

3.4 – Treinamento e Desenvolvimento 28

3.5 – Educação Corporativa 27

CONCLUSÃO 32

BIBLIOGRAFIA 33

ÍNDICE 34