UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

GERENCIAMENTO DE PROJETOS NAS EMPRESAS

Por: Waldenizio Santos Carrascosa

Orientador

Prof. Nelson Magalhães

Rio de Janeiro

2012

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

GERENCIAMENTO DE PROJETOS NAS EMPRESAS

Apresentação de monografia à AVM Faculdade

Integrada como requisito parcial para obtenção do

grau de especialista em Gestão de Projetos.

Por: . Waldenizio Santos Carrascosa

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AGRADECIMENTOS

Agradeço primeiramente a Deus, que

me deu saúde e perseverança para

percorrer todas as etapas deste longo

caminho; minha esposa e filhos que

contribuíram ativamente para o êxito

deste empreendimento, me apoiando

em todos os momentos desta jornada.

4

DEDICATÓRIA

Dedico este trabalho aos meus pais,

Dionysio e Valdete pelo exemplo de luta,

dedicação e honestidade, alicerces para

minha formação moral e intelectual,

minhas irmãs, Denise e Andréa, pelas

amigas que sempre foram nos

momentos difíceis dessa jornada, minha

esposa, Silvia, pelo exemplo de amor,

dedicação e companheirismo ao longo

destes 24 anos de vida comum, meus

filhos Felipe, Guilherme e Júlio Cesar

pelo carinho e a compreensão que

tiveram nos momentos em que estive

ausente, aos professores pela sua

contribuição intelectual e os meus

companheiros de turma que

colaboraram com a descontração no

momento certo, tornando mais fácil essa

jornada.

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RESUMO

O propósito desta monografia é esclarecer a pessoas físicas e jurídicas,

responsáveis pelo gerenciamento de projetos em empresas, a importância

desta ferramenta na Gestão Administrativa dos negócios da empresa, no

intuito de agregar valores e benefícios, que se tornarão, no futuro, vantagens

competitivas.

Citamos então alguns fatores que são essenciais para obtenção deste

sucesso, assim como itens importantes para monitoramento e a melhor forma

de monitorar.

Dentre os principais fatores, citamos:

ü Gerente de Projetos – A importância da escolha deste profissional;

ü Comunicação Eficiente – Fatores que influenciam na comunicação;

ü Equipe – A importância de uma equipe competente e coesa;

ü Deficiências na Gestão;

ü Fatores críticos para o sucesso;

ü Indicadores de desempenho.

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METODOLOGIA

Trabalho de investigação cientifica e crítica sobre os conhecimentos de

Gestão empresarial de projetos através de pesquisa bibliografia e documental

através de analise de livros, revistas, gráficos, jornais e sites específicos

referente a gestão de projetos, alem de materiais específicos das aulas dos

professores Marcelo Viola e Luciana Madeira.

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I Histórico da Gestão de Projetos 09

CAPÍTULO II Analise do Tema 13

CAPÍTULO III O Gerente de Projetos 15

CAPÍTULO IV Comunicação Eficiente 17

CAPÍTULO V Competência da Equipe 20

CAPÍTULO VI Deficiências na gestão de projetos 22

CAPÍTULO VII Fatores críticos para o sucesso 25

CAPÍTULO VIII Indicadores de Desempenho 33

CONCLUSÃO 38

ANEXOS 40

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 50

ÍNDICE 52

FOLHA DE AVALIAÇÃO 54

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INTRODUÇÃO

A necessidade de mudança na forma de condução dos negócios

imposta pela crescente competitividade entre as empresas, aponta o

gerenciamento de projeto como uma ferramenta de administração de negócios

capaz de integrar esforços complexos, reduzir burocracias e viabilizar a

implementação de estratégia que permita a sobrevivência de uma empresa

neste ambiente.

Nas organizações, os projetos surgiram para atender demandas do

planejamento estratégico, novas necessidades dos clientes, imposições de

ordenamento legal ou para substituir produtos ou serviços. Em linhas gerais,

projetos agem sob as forças de mercado e têm o objetivo de gerar novos

produtos ou serviços que satisfaçam às expectativas das partes interessadas.

Podemos, então, definir projeto como sendo um empreendimento não

repetitivo, caracterizado por uma seqüência clara e lógica de eventos, com

início, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo

conduzido por pessoas, dentro de parâmetros predefinidos de tempo, recursos

e qualidade.

Desta forma, a performance do gerente de projetos, como principal

responsável pelo resultado do projeto, assume, dentro desse contexto, uma

importância fundamental para o sucesso das organizações.

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CAPÍTULO I

HISTÓRICO DA GESTÃO DE PROJETOS

Até o final dos anos 50 do século passado, os projetos eram

gerenciados de forma empírica, baseado na experiência e na intuição de quem

os conduzia. A partir de então, um grupo de pessoas percebeu, em função das

experiências trazidas da gestão de grandes projetos governamentais, que

existem práticas comuns para gerenciar projetos que podem ser aplicadas em

áreas distintas como, por exemplo, na indústria farmacêutica, aeroespacial, na

construção civil e outras tantas. Além disso, visualizaram que tais práticas

poderiam ser sistematizadas e padronizadas de forma a facilitar o

planejamento, a execução e o controle dos projetos.

A primeira instituição criada para desenvolver uma metodologia própria

foi a International Project Management Association (IPMA), registrada na

Suíça, em 1965. A IPMA é uma associação sem fins lucrativos, cujo objetivo é

promover internacionalmente o gerenciamento de projetos.

Os membros da IPMA são principalmente associações nacionais

dedicadas ao gerenciamento de projetos, estabelecidas em 33 países,

conforme dados de dezembro de 2005. Estas associações nacionais atendem

às necessidades dos profissionais de gerenciamento de projetos em seus

respectivos países e idiomas, são responsáveis pelo desenvolvimento e

administração de seus próprios programas de certificação e pela implantação

de seus respectivos órgãos de certificação. No Brasil, a Associação Brasileira

de Gerenciamento de Projetos (ABGP) representa oficialmente a IPMA.

Em 1969 foi fundado na Filadélfia, Pensilvânia - EUA, o Project

Management Institute (PMI) que hoje é a principal associação mundial em

gerenciamento de projetos, com mais de 150.000 associados em todo o

mundo. O objetivo principal do Instituto é difundir a gestão de projetos, de

forma a promover a ética e o profissionalismo no exercício desta atividade,

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visando promover e ampliar o conhecimento existente sobre gerenciamento de

projetos, assim como melhorar o desempenho dos profissionais e

organizações nesta área.

O PMI oferece uma variedade de oportunidades para as organizações,

empresas públicas ou privadas, agências do governo, instituições acadêmicas

e outras associações desenvolverem seus relacionamentos e colaborarem com

PMI no avanço e no desenvolvimento da profissão de gerenciamento de

projetos.

O Brasil foi o primeiro país a constituir um Chapter (Capítulos/Seções)

fora dos Estados Unidos, no início da década de 80. Apesar do interesse já

existente na época e do crescimento significativo do número de associados, o

Chapter Brasil foi destituído em 1984.

Com a nova diretriz de expansão internacional do PMI e o avanço do

gerenciamento de projetos no Brasil, no final dos anos 90 houve uma nova

iniciativa para o estabelecimento de uma entidade nacional voltada para o

tema.

As dimensões continentais do país levaram o PMI a incentivar a

criação de Chapters por estado da nação, a fim de manter o ideal de

congregação dos profissionais.

O primeiro Chapter a se estabelecer no Brasil nesta nova fase foi o

sediado em São Paulo, em 1998. Hoje, além de São Paulo, estão

estabelecidos os seguintes Chapters brasileiros: Bahia, Brasília, Espírito Santo,

Ceará, Goiás, Santa Catarina, Amazonas, Minas Gerais, Paraná, Pernambuco,

Rio Grande do Sul e Rio de Janeiro.

Outra metodologia conhecida mundialmente é a ZOPP, sigla em

alemão de Ziel Orientierte Projekt Planung, que significa "planejamento de

projetos orientado por objetivos” que, normalmente vem acompanhado da

técnica Metaplan.

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As raízes do método vêm de outra metodologia conhecida, o

LogFRAME (Logical Framework Approach - LFA), criado nos EUA, muito

utilizada em projetos de desenvolvimento. A partir do LFA, a empresa

americana TeamUP desenvolveu o conceito PCM (Project Cycle

Management), que significa Gestão do Ciclo de Projeto, adotado pelo ZOPP, já

que o planejamento é apenas uma etapa do ciclo de vida de um projeto. Do

LogFRAME, o ZOPP herdou uma característica marcante: a construção de

uma matriz lógica, chamada MPP (Matriz do Plano do Projeto). Essa matriz

lógica representa o plano de um projeto e mostra na forma de um trabalho

prospectivo, as ações necessárias para promover as mudanças almejadas.

A característica peculiar do ZOPP é a adoção do enfoque participativo

no decorrer do projeto, o que permite participação efetiva, troca de

informações, experiências e idéias, na construção do consenso, na tomada de

decisão e na gestão de ações planejadas. O método proporciona maior chance

de consecução dos objetivos devido ao maior envolvimento de todos, do

comprometimento de cada um com os resultados e com o desejo de

mudanças orientado pelos objetivos previamente definidos.

Finalmente, vale ressaltar a “gestão de projetos com base em

resultados” - Results Based Management (RBM) ou GPBR. Na verdade, a

RBM é uma metodologia utilizada pela Agência Canadense para o

Desenvolvimento Internacional ACDI/CIDA, que busca aproximar a estratégia

de negócio às pessoas e aos processos, com vistas o obter o resultado pré-

determinado, no menor espaço de tempo possível. Os projetos são orientados

objetivamente para os resultados.

Todas nossas Organizações elaboram e executam projetos. Vale a

pena, portanto, conhecer e, dependendo do interesse, aprofundar o estudo das

metodologias que orientam os gerentes de projeto. Elas não são “receita de

bolo”, mas servem como um valoroso guia para nortear o trabalho da equipe

do projeto, possibilitando que se otimize o tempo, os recursos e a qualidade

dos projetos.

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Se, eventualmente, a equipe de projeto cometer alguns erros, que

sejam erros novos e não erros antigos. Erros novos podem ser minimizados

adotando uma metodologia já experimentada por outros gerentes e em

projetos semelhantes, pois qualquer uma delas deve delimitar o escopo do

trabalho, minimizar os riscos, facilitar a comunicação, motivar, permitir e

facilitar o trabalho integrado da equipe.

13

CAPÍTULO II

ANÁLISE DO TEMA

O enxugamento dos quadros de pessoal e o aumento da necessidade

de especialização técnica têm levado muitas empresas, a recrutar no mercado,

profissionais por período determinado apenas para a execução de projetos

específicos. Neste contexto, entender o processo de gerenciamento de projeto

tem se tornado vital para organizações, a medida em que mais e mais novos

negócios vão se revestindo da aura de projeto e passam a exigir um cabedal

de técnicas gerenciais que nem sempre estão disponíveis nas empresas.

Um projeto é um empreendimento temporário, com data de início e fim,

cujo objetivo é criar ou aperfeiçoar um produto ou serviço. Gerenciar um

projeto é atuar de forma a atingir os objetivos propostos dentro de parâmetros

de qualidade determinados, obedecendo a um planejamento prévio de prazos

(cronograma) e custos (orçamento). Ou seja, dadas as metas e as restrições

de recursos e tempo, cabe ao gerente de projetos garantir que ele atinja os

objetivos propostos.

Muitas empresas estão adotando a estrutura de projetos no seu dia-a-

dia. Desde a concepção de um novo software até a implantação dos

procedimentos de atendimento a clientes, desde a construção de uma ponte

até a revisão dos processos de venda com vistas a aumentar a taxa de

fechamento de negócios, muitos empreendimentos no seio das organizações

se enquadram na classe de projetos. Nos mais diversos setores, a abordagem

de gerenciamento de projetos está ganhando terreno por permitir um melhor

uso dos recursos para se atingir objetivos bem definidos pela organização.

Sabendo da importância de se gerenciar bem um projeto, vamos ver os passos

que nos levam a melhorar nossas habilidades de gerenciamento de projeto.

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São inúmeros os problemas que influenciam na gestão dos projetos nas

empresas. Esses problemas são fatores primordiais para o sucesso do projeto,

influenciando diretamente no resultado do mesmo. Cabe o patrocinador do

projeto, escolher profissionais competentes e dar os recursos necessários para

o êxito do projeto. Dentre vários fatores, apontaremos e estudaremos apenas

seis, que são:

ü O Gerente de Projeto;

ü Comunicação Eficiente;

ü Competência da Equipe;

ü Deficiências na Gestão do Projeto;

ü Fatores Críticos para o Sucesso;

ü Indicadores de Desempenho.

Mostraremos então que gerenciando corretamente estes fatores,

teremos grandes probabilidades de êxito nos projetos.

15

CAPÍTULO III

O GERENTE DE PROJETOS

3.1 Importância do Gerente de Projeto

O Gerente de Projetos é a pessoa responsável por definir, planejar,

desenvolver e controlar projetos, atendendo os requisitos de custos, prazos,

qualidade e especificações estabelecidas pelas empresas / clientes além de

suprir necessidades e requisitar recursos humanos. Para um projeto ser bem

elaborado, é preciso que o responsável leve em consideração: o tempo

estimado, o custo previsto, um bom nível de aceitação do cliente,

procedimentos e os aspectos culturais da organização.

“O Gerente de Projetos é reconhecido como um

administrador de um grande número de diferentes

interfaces, com um relacionamento bastante dinâmico

entre si. Para lidar com estas interfaces e com a elevada

responsabilidade inerentes ao cargo, espera-se que este

profissional possua um alto grau de flexibilidade face à

limitada autoridade formal de que pode fazer uso”.

(SBRAGIA, MAXIMIANO & KRUGLIANSKAS, 1986,

PÁGINA 24).

3.2 Principais características do Gerente de Projeto

As principais características de um Gerente de Projeto são a

versatilidade e a comunicação. Através da comunicação o Gerente informa a

todas as partes interessadas no projeto o andamento do mesmo, podendo

intervir nas partes que estejam fragilizadas, e a sua versatilidade faz com que

ele consiga remanejar os recursos necessários a serem utilizados no projeto.

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Outras características importantes a um Gerente de Projeto são:

ü Ter flexibilidade;

ü Conhecer os aspectos políticos da empresa;

ü Ter bom relacionamento interpessoal;

ü Ter visão sistêmica;

ü Ter uma boa experiência do mercado competitivo;

ü Conhecer e desenvolver bem as metodologias e ferramentas do GP;

ü Ser organizado;

ü Saber avaliar o desempenho de sua equipe e motivá-la, sempre que

necessário;

ü Saber emitir relatórios de desempenho das fases do projeto;

ü Não ser avesso a mudanças;

ü Ser Criativo e Pró-ativo.

É indispensável que o Gerente de Projetos esteja capacitado no intuito

de evitar possíveis falhas no projeto.

Figura 1 – Algumas das características importantes do Gerente de Projetos

(Fonte: VIOLA, MARCELO, 2011, PÁG. 25)

17

CAPÍTULO IV

COMUNICAÇÃO EFICIENTE

4.1 Definição de Comunicação na Gestão de Projetos

A Comunicação na Gestão de projetos estão inclusos os processos

necessários para assegurar que as informações dos projetos sejam geradas,

coletadas, distribuídas, armazenadas, recuperadas e organizadas de maneira

oportuna e apropriada.

4.2 Gerente de Projetos e a comunicação

O gerente de projetos deve ser a pessoa mais comunicativa podendo

utilizar-se de um tempo excessivo para isto, afim de alinhar a comunicação

através das informações, necessidades e expectativas do seu cliente e

patrocinador, filtrando e repassando na linguagem comum aos analistas e

desenvolvedores, ou seja, ligação direta com todas as partes interessadas.

O Gerente de Projetos deve desempenhar 6 ações para garantir uma

boa comunicação na equipe, que são:

ü Ser um comunicando eficaz;

ü Ser um facilitador na comunicação;

ü Evitar bloqueios de comunicação;

ü Empregar uma matriz justa;

ü Estabelecer local apropriado a comunicação;

ü Fazer reuniões eficazes.

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4.3 A Importância de uma Comunicação Eficiente

“A coisa mais importante na comunicação é ouvir o que

não foi dito.” PETER F. DRUCKER, 2001, PÁG. 4

Grandes problemas na gestão de projetos estão diretamente associadas

a “falha” de comunicação entre os membros da equipe. Segundo o PMI, (2002)

os gestores de projetos dedicam 90% do seu tempo na aquisição e

transmissão de informações. Devido a isso, focarei alguns tópicos importantes

na comunicação.

ü Definição de comunicação na Gestão de Projetos;

ü Plano de comunicação;

ü Bloqueio na comunicação;

ü O Gerente de Projetos e a comunicação.

4.4 Plano de Comunicação

Plano de Comunicação é a arte e ciência de alcançar um público alvo

usando canais de comunicação de marketing como publicidade, relações

públicas, experiências ou correio direto, por exemplo. Ele preocupa-se com a

decisão de quem é o alvo, quando com qual mensagem e como.

O plano de comunicação serve como um guia para a comunicação e

para os esforços de patrocínio durante a duração do projeto. É um documento

ativo e é atualizado periodicamente à medida que o público se altera. Ele

explica como transmitir a mensagem correta, do transmissor ao público

corretos, através do canal e tempo corretos. Ele endereça os seis elementos

básicos das comunicações: transmissor, mensagem, comunicação, canal de

comunicação, mecanismo de feedback, receptor/público e quadro de tempo.

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É um diagnóstico atual da comunicação de uma empresa, apontando os

riscos e oportunidades e apresentando sugestões de melhoria. Cada situação

pode requerer uma estrutura de planejamento diferenciada.

Figura 2 – Análise de Informações importantes para determinar os requisitos da comunicação.

(Fonte: VIOLA, MARCELO, 2011, PÁG. 23)

4.5 Bloqueios de Comunicação

A presença de bloqueios na comunicação pode permitir o aumento de

conflitos no projeto. O PMI reconhece as seguintes barreiras de comunicação:

ü Falta de canais claros na comunicação;

ü Distância física ou temporal entre o emitente e o receptor;

ü Dificuldades na linguagem técnica;

ü Distração com fatores ambientais (ruídos);

ü Atitudes indevidas;

ü Respostas negativas que aniquilam ou inibem idéias inovadoras.

20

CAPÍTULO V

COMPETÊNCIA DA EQUIPE

Existe uma relação direta entre algumas habilidades das pessoas

envolvidas em um projeto, e o sucesso alcançado.

Os processos e metodologias que são usados pelas empresas para

gerenciar projetos são extremamente importantes para aumentar a

probabilidade de sucesso, mas por si só não o garantem. É simples entender,

pois os projetos, processos e metodologias só fazem sentido se realizados por

pessoas, sendo estas em última análise que determinarão o sucesso ou falha

dos mesmos. Haverá maior probabilidade de sucesso em um projeto com uma

equipe capacitada e com as habilidades exploradas, mesmo não havendo

nenhum processo formal instituído para a gestão do mesmo, do que em um

projeto conduzido com base em metodologia e ferramentas modernas, porém

por pessoas que não possuam tais habilidades.

O método aqui proposto baseia-se na evolução da maturidade no

processo de gestão.

Será considerada não só a maturidade dos processos, mas também a

questão da evolução da maturidade das pessoas envolvidas com o projeto,

denominadas stakeholders e, principalmente, do respectivo gestor. Serão

descritas as ações que deverão ser tomadas para que os stakeholders possam

desempenhar suas funções com eficácia, obtendo-se assim melhores

resultados para o projeto.

Considera-se a existência de duas vertentes de maturidade a serem

obtidas, que são:

Vertente Mecânica – Composta da parte tecnicista da gestão, que é formada

pelos processos, metodologias, ferramentas, modelos e formulários que devem

ser seguidos para que sejam mantidos os controles necessários ao atingimento

dos objetivos do projeto.

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Vertente Orgânica – Composta da parte humana de quem intervém nos

processos dos projetos – os stakeholders - formada, entre outras, pelas

habilidades de comunicação, motivação, negociação, administração de

conflitos, limites de stress e de liderança. Estas habilidades são necessárias

em qualquer projeto e devem ser inerentes aos seus gestores.

As características dos stakeholders são fundamentais para o sucesso

do projeto, porém um stakeholder especial em um projeto é o gestor. Esta

figura representa o elo central e tem por atribuição fazer com que todos os

outros stakeholders desempenhem seus papéis nas melhores condições

possíveis e que o projeto gere seus produtos ou serviços dentro do prazo,

custo e qualidade esperados. Por esta razão especial é que se deve focar a

metodologia nas funções e habilidades mecânicas e orgânicas do gestor de

projetos.

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CAPÍTULO VI

DEFICIÊNCIAS NA GESTÃO DE PROJETOS

Inúmeros fatores influenciam diretamente para um fracasso de um

projeto.

O gerente, como responsável direto pelo projeto, tem que ter a

percepção para Identificar em cada etapa, as deficiências que estejam

impactando negativamente, e assim trabalhá-las, de forma que tais itens não

sejam fatos negativos na referida gestão.

Executar projetos dentro do prazo e orçamento previsto, atender à

qualidade especificada e satisfazer às expectativas da empresa proprietária do

projeto são os indicadores de sucesso na administração de projetos.

Quando não atendidas estas metas, é provável que ocorram alguns

erros fatais na condução do projeto. Examinemos os erros mais frequentes:

Ø Falta de Visão e Planejamento Estratégico

A visão global de como implantar o projeto deverá preceder de um

planejamento detalhado e medidas de implementação. Quando falta o "Plano

Estratégico de Implantação de Projeto", a probabilidade é grande de o projeto

enfrentar sérias dificuldades.

Ø Miopia Gerencial

A visão gerencial deverá ser voltada para dentro e fora do projeto, pois há

inúmeros fatores aparentemente externos que influenciam fortemente no

andamento dos mesmos. Por exemplo: aspectos políticos (empresarial, grupos

de pressão etc.), fatores ambientais, movimentos de classe, interesses

adversos ao projeto etc.

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Ø Pouco Ênfase em Treinamento

O sucesso da equipe de projetos depende de suas habilidades técnicas e

interpessoais. Normalmente estas habilidades precisam ser aprimoradas. Para

tal é preciso treinar a equipe internamente (tipo "on the job") ou em cursos

externos, visando desenvolver técnicas do seguinte tipo:

· Conceitos de Administração de Projetos

· Planejamento Estratégico e Detalhado

· Administração de Conflitos: Orçamentos e Controle de Custos

Ø Omissão Gerencial por Falta de Autoridade

O gerente/coordenador do projeto possui toda autoridade necessária para

fazer seu projeto atingir os objetivos, mesmo que possa lhe faltar autoridade

formal. Para tal é preciso explorar autoridade implícita, através da competência

e habilidade gerenciais. A falta de autoridade formal (bastante comum) não

pode impedir que o gerente/coordenador, através de negociação, articulação,

persuasão e motivação, consiga atingir os objetivos previstos.

Ø Gerenciamento Inadequado do "Ciclo de Vida" do Projeto

A atuação gerencial em projetos deve variar em função do estágio em que o

projeto em questão se encontra. Um enfoque único do início ao fim será

desastroso. A abordagem gerencial deve ser ajustada para atender às

necessidades peculiares das fases distintas de conceituação, planejamento,

desenvolvimento, implantação e geração.

Ø Falta de Desempenhar o papel "Agente de Mudança"

Administrar projetos equivale a dizer gerenciar mudança. É através da tomada

de iniciativa que se gerencia mudança e se implanta projetos. É preciso

quebrar a inércia, tomar decisões corajosas, ultrapassar barreiras, agir com

oportunismo. O líder do projeto e seus auxiliares-chave, portanto, precisam

vestir a camisa do verdadeiro agente de mudança.

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Ø Dimensionamento Inadequado de Sistemas de Controle

Excesso de controle, ou falta do mesmo, são falhas comuns no gerenciamento

de projetos. Os sistemas devem ser de comprovada aplicabilidade, isto é, já

utilizados em outros projetos com sucesso, e de fácil uso e manipulação. A

supervalorização ou subestimação do sistema de controle pode distorcer o

rumo do projeto.

Ø Falta de Apoio Superior

O projeto bem sucedido depende de "cobertura" e apoio superior. O

gerente/coordenador/líder deverá contar com pessoas que podem agir em

termos políticos e empresariais a favor do projeto. Este apoio deve ser dado

através de um "Conselho de Projeto", composto de pessoas que possam

influenciar grupos ligados ao projeto ou, ainda, na pessoa de um dirigente de

nível na empresa. A iniciativa de articular o apoio superior poderá partir da alta

administração ou do gerente do projeto.

Ø Falta de Integração da Equipe

É a equipe entrosada que consegue atingir metas do projeto. A equipe não

integrada, mesmo sendo composta por grandes valores individuais, dificilmente

produzirá a sinergia necessária para bem implantar um projeto. É preciso

investir em programas de integração e treinamento. Tenho observado estes

erros fatais em projetos nos campos de engenharia, construção, informática e

novos produtos. Em todos os campos de atividades, no entanto, podem ser

evitados.

A rigor, o primeiro erro – "falta de visão e planejamento estratégico" – dá

margem aos demais pecados se apresentarem. Através da visão estratégica

global para o campo de implantação, poderão ser previstas as medidas e

ações gerenciais necessárias para evitar que sejam cometidos os demais erros

mortais.

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CAPÍTULO VII

FATORES CRÍTICOS PARA O SUCESSO

Podemos monitorar os entraves através de indicadores que

demonstrarão em que fase está o projeto referente às metas estabelecidas, de

forma a ter êxito no projeto. Mas, o que é um indicador?

Indicador - Recurso metodológico, empiricamente referido, que informa algo

sobre um aspecto da realidade social ou sobre mudanças que estão se

processando na mesma.

Indicador - Parâmetros qualificados e/ou quantificados que servem para

detalhar em que medida os objetivos de um projeto foram ou serão

alcançados, dentro de um prazo limitado de tempo e numa localidade

específica.

Indicam mais não são a própria realidade – baseiam-se em uma variável, ou

seja, algum aspecto que varia de estado ou situação, fenômeno que interessa.

A realidade e sua totalidade são impossíveis conhecer.

“Na prática, nem sempre o indicador de maior validade é o mais confiável; nem sempre o mais confiável é o mais inteligível; nem sempre o mais claro é o mais sensível; enfim, nem sempre o indicador que reúne todas estas qualidades é passível de ser obtido na escala espacial e na periodicidade requerida“.

(JANNUNZZI, MELLO, TIBAU e ARRUDA, 2003, PÁG. 9)

7.1 Indicadores de Gerenciamento de projetos

Indicadores de projetos são instrumentos de avaliação que permitem

comprovar empiricamente (com base na experiência e observação) e com

objetividade a progressão de uma ou varias dimensões de um projeto diante

das metas pré-estabelecidas.

26

Os indicadores de monitoração devem ser definidos na fase de

planejamento, possibilitando na execução do projeto, medir e avaliar o avanço

e as variações daquilo que se observa diante do planejado.

Um indicador atende a dois requisitos: permitir comparações históricas

para se avaliar as variações ocorridas e permitir estabelecer prognósticos

(projeções).

Dentre os indicadores os mais utilizados são:

ü Satisfação do patrocinador do projeto;

ü Planejamento e efetividade da comunicação do projeto;

ü Gestão de riscos.

7.2 Satisfação do patrocinador do projeto

Não adianta o projeto ser concluído no prazo e dentro do orçamento se

o patrocinador não der o aceite final, se na sua visão o projeto não atendeu

aos requisitos com o padrão de qualidade esperado. Essa visão pode acarretar

litígios entre empresas, pois muitas vezes, o escopo do projeto foi mal definido

e assim segue durante todo o seu percurso, quando ao final a crise eclode.

Então, no decorrer do projeto, monitora-se a satisfação do patrocinador,

que pode ser realizado através de pesquisa. A metodologia aplicada é:

ü Elaborar questionário definindo o que se quer medir e como realizar a

medição;

ü Criar escalas quantitativas, definir pesos, estabelecer grupos de

questões e definir metas;

ü Realizar a pesquisa de modo presencial ou não, coleta de dados;

ü Calcular o indicador de satisfação, com base nas respostas do

patrocinador e nos pesos definidos;

ü Elaborar indicadores dos grupos de perguntas;

ü Analisar os resultados.

27

7.3 Planejamento e efetividade da comunicação do projeto

A comunicação é um dos elementos mais importantes no sucesso do

projeto, pois envolve a distribuição de informações as todas partes

interessadas, a equipe, o patrocinador, o usuário final, o fornecedor, a

comunidade e até a mídia.

A forma mais eficaz de realizar a comunicação é através de reuniões.

Existem 05 tipos diferentes de reunião, que são:

a) De inicio ou lançamento do projeto (kickoff meeting);

b) De progresso ou avanço do projeto;

c) De conclusão de fase;

d) De encerramento do projeto;

e) Executiva (com o patrocinador).

a) De inicio ou lançamento do projeto (kickoff meeting)

ü Tem como finalidade apresentar a todos os participantes os objetivos e

metas a serem atingidas;

ü divulgar o cronograma de atividades;

ü as responsabilidades de cada um;

ü os principais riscos;

ü Os Procedimentos operacionais (relatórios de despesas e de horas).

As boas práticas recomendam fazer ao final da reunião um coquetel. È

indispensável a presença do patrocinador.

b) De progresso ou avanço

ü Realizada conforme periodicidade previamente definida ou em função

das necessidades identificadas pelo gerente;

ü Deve ter data, local, horário, duração, pauta previamente definido;

ü Devem participar somente os profissionais que exerçam papel de

coordenação ou líder de frente de trabalho;

ü A presença de todos os participantes se mostra pouco viável com

tendência a se discutir minúcias e perder o foco da reunião;

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ü Utilizada para discutir cronogramas, identificar ações corretivas e

preventivas seja da área de recursos humanos, de gestão da

qualidade, relatórios, deliveries;

ü Devem ser obrigatoriamente documentadas de forma objetiva e

registrar as principais decisões tomadas e ações pendentes com os

respectivos responsáveis e prazos.

c) De conclusão de fase

ü Oficializar a conclusão de uma fase, permitindo visão coletiva do

caminho percorrido;

ü Planejar e organizar a realização de avaliações individuais dos

integrantes do projeto ou até da fase que foi concluída (satisfação do

patrocinador).

d) De encerramento do projeto

ü Oficializar a finalização do projeto e a transferência de comando para o

usuário líder;

ü Revisar os resultados finais do projeto e seus desdobramentos frente

aos objetivos planejados;

ü Envolver as partes interessadas e os usuários para garantir a efetiva

passagem do bastão.

e) Executiva

7.4 Gestão de riscos

Os Riscos de projeto são um conjunto de eventos que podem ocorrer

sob a forma de ameaças ou de oportunidades que, caso se concretizem,

influenciam o objetivo do projeto, negativamente ou positivamente.

A noção de risco é diversa, e muda conforme a origem da metodologia

de gestão de risco. Na metodologia Risk Mangement Guide for DOD

Acquisition (2002), o risco é definido como sendo “d a atenção dirigida à

ocorrência de eventos futuros, cujo exato resultado é desconhecido, e com a

29

forma de lidar com essa incerteza, i.e., a amplitude de possíveis resultados.

Inclui o planejamento, identificação e análise de áreas de risco e o

desenvolvimento de opções para lidar e controlar o risco.”. Porém outro tipo de

definições, igualmente abrangentes, podemos encontrar em manuais

publicados pela US Project Management Institute (PMI) e pela UK Association

for Project Management (APM), embora muito semelhantes entre si:

ü Risco – evento ou condição incerta que, se ocorrer, terá um efeito

positivo ou negativo sobre pelo menos um objetivo do projeto, como

tempo, custo ou qualidade – (PMI, PMBOK Guide, 2004, PÁG. 238);

ü Risco – determinado evento ou conjunto de circunstâncias que, ao

ocorrerem, terão efeito sobre a concretização dos objetivos do

projeto (APM, 1997, PÁG.16);

O gerenciamento de riscos do projeto inclui os processos que tratam da

realização de identificação, análise, respostas, monitoramento, controle e

planejamento do gerenciamento de riscos em um projeto; a maioria desses

processos é atualizada durante todo o projeto. Os objetivos do gerenciamento

de riscos do projeto são aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos

positivos e diminuir a probabilidade e o impacto dos eventos adversos ao

projeto.

A necessidade de gerenciar riscos decorre, principalmente, da

consciência de existência de fatores, internos ou externos ao projeto, cujo

desencadeamento, ao longo do seu ciclo de vida, podem fazer alterar o

objetivo do mesmo. A identificação desses fatores e/ou das suas causas

constitui, em uma das etapas fundamentais, de qualquer metodologia de

gestão dos riscos. O tipo de risco, a sua probabilidade de ocorrência, ou o seu

impacto sobre o projeto, variam ao longo do ciclo de vida do mesmo, sendo por

isso necessário proceder-se à identificação dos riscos, em todas as suas

fases.

30

Os processos de gerenciamento de riscos do projeto incluem os

seguintes:

Planejamento do gerenciamento de riscos – decisão de como abordar,

planejar e executar as atividades de gerenciamento de riscos de um projeto.

Identificação de riscos – determinação dos riscos que podem afetar o projeto

e documentação de suas características.

Análise qualitativa de riscos – priorização dos riscos para análise ou ação

adicional subseqüente através de avaliação e combinação de sua

probabilidade de ocorrência e impacto.

Análise quantitativa de riscos – análise numérica do efeito dos riscos

identificados nos objetivos gerais do projeto.

Planejamento de respostas a riscos – desenvolvimento de opções e ações

para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do

projeto.

Monitoramento e controle de riscos – acompanhamento dos riscos

identificados, monitoramento dos riscos residuais, identificação dos novos

riscos, execução de planos de respostas a riscos e avaliação da sua eficácia

durante todo o ciclo de vida do projeto.

Figura 3 – Interação dos Riscos com os processos

(Fonte: MADEIRA, LUCIANA, 2011, PÁG. 10)

31

Esses processos interagem entre si e também com processos de outras

áreas de conhecimento. Cada processo pode envolver o esforço de uma ou

mais pessoas ou grupos de pessoas, com base nas necessidades do projeto.

Cada processo ocorre pelo menos uma vez em todos os projetos e também

em uma ou mais fases do projeto, se ele estiver dividido em fases.

O risco do projeto é um evento ou condição incerta que, se ocorrer, terá

um efeito positivo ou negativo sobre pelo menos um objetivo do projeto, como

tempo, custo, escopo ou qualidade. Se qualquer um desses eventos incertos

ocorrer, poderá haver um impacto no custo, cronograma ou desempenho do

projeto. As condições de risco podem incluir aspectos do ambiente da

organização ou do projeto que podem contribuir para o risco do projeto, como

práticas deficientes de gerenciamento de projetos, falta de sistemas de

gerenciamento integrados, vários projetos simultâneos ou dependência de

participantes externos que não podem ser controlados.

O gerente de projetos precisa conscientizar todos os colaboradores

envolvidos no projeto, que os riscos precisão ser monitorados por todos para

que as ações corretivas sejam iniciadas de forma pró-ativa. Uma identificação

eficaz de todos os possíveis riscos e o planejamento de como reagir a cada um

deles é fator determinante para o sucesso de um projeto. No caso de ocorre

eventos não identificados como risco, mas que no momento interferiu em

algum dos objetivos do projeto, cabe ao gerente de projetos agir de forma

rápida na eliminação ou minimização dos impactos negativos no projeto.

“Gerenciar riscos envolve a tomada de decisões em ambiente incerto, complexo e dinâmico”.

(CARLOS EDUARDO GARCIA SEVILHANO, 2005, PÁG. 05)

32

Figura 4 – Espectro de incertezas referente aos riscos.

(CARLOS EDUARDO GARCIA SEVILHANO, 2005, PÁG.10)

33

CAPÍTULO VIII

INDICADORES DE DESEMPENHO

“Não se gerencia o que não se mede, não se mede o que não se define, não se define o que não se entende, não há sucesso no que não se gerencia”

(WILLIAN DEMING, 2005, PÁG. 04)

8.1 Indicadores de Desempenho

O processo de medição é indispensável para qualquer organização de

sucesso, para Takashina (1999, PÁG.1) os indicadores da qualidade e

desempenho tornam-se alicerce para a gestão por fatos. Nesse contexto,

define-se o indicador como representações quantificáveis das características

de produtos e processos, sendo assim, são utilizados para melhoria da

qualidade e desempenho de um produto, serviço ou processo, ao longo do

tempo.

Os indicadores surgem como auxiliadores nas tomadas de decisões,

onde fundamentam as argumentações mediante o fornecimento das

informações (ou métricas) dos processos, em outras palavras, proporcionam

as evidências aos gestores. Por outro lado, Takashina (1999, PÁG. 8)

relaciona o uso do PDCA, como instrumento de decisão gerencial para

planejamento e controle dos processos.

Para criação de um indicador, recomenda-se observar os seguintes

critérios: seletividade ou importância, simplicidade e clareza, abrangência,

rastreabilidade e acessibilidade, comparabilidade, estabilidade e rapidez de

disponibilidade e baixo custo de obtenção. Após a geração de um indicador,

atribui-se uma meta, a qual consiste na determinação de um valor pretendido

ao indicador em determinadas condições. Esta meta deve estar relacionada

diretamente as estratégias da organização. Para sucesso na criação dos

indicadores, faz-se necessário o desdobramento até o nível da estação de

34

trabalho, visando proporcionar um maior controle no processo de

acompanhamento das metas.

Em outras palavras, uma meta no nível estratégico é tratada de forma

genérica, portanto, com o desdobramento surgirão várias metas em outros

níveis inferiores. Takashina (1999, PÁG. 34) descreve que “o desdobramento

dos indicadores e metas pode ser realizado para qualquer tipo de indicador”. O

agrupamento por sua vez, percorre o caminho inverso do desdobramento,

buscando medir o resultado do valor obtido, no contexto global da organização.

Segundo Takashina (1999, PÁG. 56) “a análise consiste em extrair dos

dados e resultados o seu mais amplo significado, para apoiar a avaliação do

progresso, as tomadas de decisões nos vários níveis da empresa...”. Além

disso, o acompanhamento dos indicadores pode ocorrer por comparações (ou

benchmarking) internas ou externas, observando-se a correlação e relações

das causas e efeitos entre os indicadores.

Podemos demonstrar o desempenho de um projeto através de diversos

indicadores. Porém, 02 deles são vitais para o sucesso do projeto:

ü Desempenho do Custo;

ü Desempenho do Prazo.

Focaremos estes 02 indicadores neste estudo.

8.2 Desempenho de custos do projeto

Gerenciar custos não é somente orçar projetos, é viabilizá-los.

Gerenciamento de custos começa na criação do projeto, nos primeiros

estudos de viabilidade, onde o nível de precisão geralmente é de ordem de

grandeza.

Nosso objetivo é alcançar uma estimativa ou orçamento que seja definido em

detalhamento de projeto.

35

Passo a passo com o fluir da idéias, a criação vai se deparando com

impossibilidades técnico-executivas, e com inviabilidades técnico-econômicas.

Ø Viabilidade de Execução

A empreitada, independentemente de seu porte, nasce de uma vontade

de se reformar, modificar, acrescentar ou construir algo. Os recursos

disponíveis, muitas vezes criam falsas expectativas, em termos do que se pode

realizar.

É fundamental para qualquer projeto, um estudo que vai quantificar o

montante de gastos a serem despendidos, uma grandeza de preços. A

viabilidade começa aqui, onde técnicas e métodos de construção, juntamente

com os materiais especificados para os serviços, geram estimativas que vão

ser confrontadas com os recursos envolvidos.

O desenvolvimento de um projeto deve atingir um nível que se permita

calcular uma estimativa definida, onde plantas específicas e detalhes vão

possibilitar controle de custos razoáveis. A sofistificação e a urgência de

prazos vão ser fatores básicos para se determinar o grau de precisão de um

trabalho.

Ø Custo-resultado

A questão do suposto custo-benefício, muito em voga nos dois decênios a

partir de meados de 1960, argumentava que os custos, de certa forma,

independiam de uma análise de sua estruturação, pois se o empreendimento

gerava emprego, gerava negócios, a contrapartida do real objeto principal do

investimento (da obra, da construção, da reforma, etc.), fica relegada a um

segundo plano. É distorcida esta visão, pois o empreendimento prescinde de

real planejamento, com objetivos claros, pois as funções agregadas e

secundárias são, sem dúvidas extremamente importantes, não podendo

preponderar sobre o objetivo econômico e social do investimento, pois sendo

assim, o ciclo construtivo se fecha por si só. Esta é uma das causas de tantas

obras inacabadas, construída de forma precária e sem contemplar qualquer

função econômica. O correto é o custo-resultado, o único que vai trazer reais

36

benefícios, dentro de uma abordagem macro-econômica (custo-

resultado/resultado final).

8.3 Desempenho de prazos;

Como em todos os projetos, planejamento e visão amplos são requisitos

para o sucesso, mas, também é necessário um delicado equilíbrio na hora de

implantar os aperfeiçoamentos tecnológicos, ao mesmo tempo em que as

operações do dia a dia não devem ser afetadas. De fato, é nesse último

aspecto que muitos projetos acabam tendo problemas, pois os negócios do dia

a dia, apesar de parecerem rotina, podem guardar muitas surpresas.

Esteja você instalando aplicações novas, ou melhorando as já

existentes, a implantação do seu projeto de considerar não apenas o tempo e

a mão de obra necessária para a tarefa, mas, também, problemas

inesperados, como alguém da equipe ficando doente, brechas de segurança e

até mudanças repentinas nas necessidades da empresa. É aí que o

"gerenciamento" em si entra.

Projetos bem-gerenciados devem se operações temporárias com início

e término bem-definidos e com um objetivo no meio, para trazer uma

inquestionável adição de valor para sua companhia ou clientes. Observando

algumas causas comuns para atrasos de projetos, é fácil evitá-los. Utilizando

como base as lições apreendidas, temos 04 itens importantes para este

sucesso, que são:

Ø Planejar de acordo com o mundo real

O pior jeito de começar um projeto é se basear em prazos excessivamente

otimistas e/ou uma equipe muito pequena. Identifique primeiro os menores

detalhes do seu projeto e faça uma programação para colocar as pessoas

certas nas tarefas certas dentro de prazos realistas. O resultado final do

projeto não deve ser um enigma. Você deve conseguir visualizá-lo claramente,

a partir do primeiro dia.

37

Ø Mantenha-se no que foi planejado

Situações comuns é alguém inventar tarefas correlatas extras, pelo caminho.

Mostrar ambição é bom, mas permitir esse tipo de "fuga do foco" irá, na melhor

das hipóteses, causar problemas, e na pior, colocar você numa situação em

que o projeto cresce além do esperado e estoura o seu orçamento e a sua

reputação.

Ø Seja claro

No meio das pressões de manter o orçamento e o prazo, a clareza é,

freqüentemente, a primeira vítima. Não deixe isso acontecer nas suas linhas de

comunicação. Mal entendidos custam tempo, então, vale a pela dividir

claramente as tarefas e funções desde o início, para evitar trabalho duplicado.

Esteja preparado para repetir e atualizar as coisas conforme o necessário,

durante a duração do projeto.

Ø Negócio arriscado

Mudanças tecnológicas podem ser arriscadas, fato que deve ser aceito, não

ignorado. Ter um "plano B" para o projeto é uma obrigação, para se proteger

contra quaisquer erros humanos e tecnológicos que possam afetar

negativamente seus prazos. Certifique-se de você tenha um rascunho claro do

plano e, se houver erros, anote-os, isso irá ajudar você a evitá-los no futuro e,

assim, talvez permitam um melhor gerenciamento do tempo.

38

CONCLUSÃO

A gestão de projetos é um processo complexo que exige, a cima de

tudo, comprometimento de todos os envolvidos e mudança comportamental da

organização.

As organizações, geralmente, não estão maduras o suficiente para

utilizar este gerenciamento como uma ferramenta eficaz ao seu favor, pois

muitas das vezes, é necessário capacitar e motivar seus funcionários para que

eles possam utilizar todo o seu potencial, positivamente, a favor da

organização.

Então, o Gerente de projetos tem que ser o divisor de águas neste

processo, para informar ao patrocinador, o quanto um investimento na

capacitação de um funcionário, por exemplo, é importante para o sucesso do

projeto.

O gerente do projeto deve se manter alerta e flexível com os

acontecimentos do dia-a-dia mas deve estar sempre se reportando ao plano

inicial para não perder o controle do seu projeto.

A principal qualidade do gerente de projeto é ter boa comunicabilidade

com todas as pessoas e em todos os setores da organização. Ele é o ponto

focal das informações que nele convergem e que deverá processar e divulgar

para todo o restante da equipe.

Então, qual a formula a ser utilizada para gerenciar eficazmente um

projeto? Esta formula, não existe, mas sabemos que o grande segredo é

envolver a equipe, clientes e fornecedores de tal forma que todos se sintam

diretamente responsáveis pelo sucesso do projeto.

39

Partindo, portanto, da visão global na administração de projetos, podemos

utilizar as lições apreendidas em projetos semelhantes de forma que, com esta

experiência favorável, possamos minimizar os erros, e com isso aumentar

substancialmente a probabilidade de realizar um projeto bem sucedido, que

consiste em atender os prazos e custos previstos, atender à qualidade

especificada pelo cliente e à plena satisfação do dono do empreendimento, o

patrocinador.

40

ANEXOS

Índice de Figuras

Figura 1 Características importantes ao Gerente de projeto 16

Figura 2 Análise de informações importantes para determinar os requisitos da comunicação 19

Figura 3 Interação dos riscos com os processos 30

Figura 4 Espectros de incertezas referentes aos riscos 32

41

ANEXOS

Índice de Anexos

Anexo 1 Modelo de Matriz de Comunicação – VIOLA, MARCELO, 2011, PÁG.17 42

Anexo 2 Modelo de Plano de Indicadores - MADEIRA, LUCIANA, 2011, PÁG. 13 43

Anexo 3 Modelo de Plano de Análise de Riscos - MADEIRA, LUCIANA, 2011, PÁG. 10 44

Anexo 4 Modelo de Relatório de Desempenho - VIOLA, MARCELO, 2011, PÁG. 55 47

Anexo 5 Check list do Gerenciamento de Projetos - VIOLA, MARCELO, 2011, PÁG. 39 48

42

ANEXO 1

(VIOLA, MARCELO, 2011, PÁG.17)

43

ANEXO 2

Modelo de Plano de Indicadores

INDICADOR DE CUSTOS (CPI)

INDICADOR DE PRAZOS (SPI)

INDICADOR DE SATISFAÇÃO

PATROCINADOR (ISP)

INDICADOR DE PLANEJ E EFETIV COMUNICAÇÃO

(IPEC)

INDICADOR DE GESTAO DE RISCOS (IGR)

RATING GERAL

1 verde verde verde verde verde verde2 verde verde verde verde amarelo verde3 verde verde verde verde vermelho vermelho4 verde verde verde amarelo verde verde5 verde verde verde amarelo amarelo amarelo6 verde verde verde amarelo vermelho vermelho7 verde verde vermelho verde verde vermelho8 verde verde vermelho vermelho vermelho preto

Verde – Risco Baixo

Amarelo – Risco Médio

Vermelho – Risco Alto

(LUCIANA, MADEIRA, 2011, PÁG.13)

44

ANEXO 3

45

ANEXO 3 – Continuação

46

ANEXO 3 – Continuação

(MADEIRA, LUCIANA, 2011, PÁG.10)

47

ANEXO 4

(VIOLA, MARCELO, 2011, PÁG.55)

48

ANEXO 5

49

ANEXO 5 - CONTINUAÇÃO

(VIOLA, MARCELO, 2011, PÁG.39)

50

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

Madeira, Luciana – Aula de Gerenciamento de Indicadores de Projetos, Rio de

Janeiro, 2011

Sevilhano, Carlos Eduardo Garcia – Gerenciamento de Riscos, Santos, 2010

Takashina, Newton Tadachi – Indicadores da Qualidade e do Desempenho,

Rio de Janeiro, 1999

Valarelli, Leandro Lamas – A Gestão de Projetos e a Construção e Uso de

Indicadores, Rio de Janeiro, 2005

Viola, Marcelo – Aulas de Gerenciamento da Comunicação e Gerenciamento

de Recursos Humanos, Rio de Janeiro, 2011

51

WEBGRAFIA CONSULTADA

http://www.100porcento.srv.br/conhecimento/entrevistas/Ralenca1.html -

Acesso em 23/08/11

http://www.aecweb.com.br/artigo/gerenciamento-de-obras/1251/silvio-

melhado/escopo-de-servicos-para-coordenacao-de-projetos.html - Acesso em:

11/09/11

http://www.ksc.com.br/index.php/gerencia-de-projetos/duvidas-gerencia-de-

projetos.html - Acesso em: 11/09/11

http://www.wthreex.com/rup/process/workers/wk_projm.htm - Acesso em:

19/09/11

http://sisnema.com.br/Materias/idmat015352.htm - Acesso em 19/09/11

http://www.pmipe.org.br/v2/html/ - Acesso em 19/09/11

http://pmkb.com.br/artigos-mainmenu-25.html - Acesso em 19/09/11

http://www.issoe.com.br/issoe/index.php/simulado-pmpcapm.html - Acesso em 19/09/11

http://www.gerenciamentodeprojeto.com/2009/09/ola-amigos-redatores-e-

leitores.html em 07/12/11

http://www.pmi.org.br/ - Acesso em 20/12/11

52

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 2

AGRADECIMENTO 3

DEDICATÓRIA 4

RESUMO 5

METODOLOGIA 6

SUMÁRIO 7

INTRODUÇÃO 8

CAPÍTULO I

HISTÓRICO DA GESTÃO DE PROJETOS 9

CAPÍTULO II

ANALISE DO TEMA 13

CAPÍTULO III

O GERENTE DE PROJETOS 15

3.1 – Importância do Gerente de Projetos 15

3.2 – Principais Características do Gerente de Projetos 15

CAPÍTULO IV

COMUNICAÇÃO EFICIENTE 17

4.1 – Definição de Comunicação na Gestão de Projetos 17

4.2 – Gerente de Projetos e a Comunicação 17

4.3 – A Importância de uma Comunicação Eficiente 18

4.4 – Plano de Comunicação 18

4.5 – Bloqueio da Comunicação 19

CAPÍTULO V

COMPETÊNCIA DA EQUIPE 20

53

CAPÍTULO VI

DEFICIENCIAS NA GESTÃO DE PROJETOS 22

CAPÍTULO VII

FATORES CRITICOS PARA O SUCESSO 25

7.1 – Indicadores de Gerenciamento de Projetos 25

7.2 – Satisfação do Patrocinador 26

7.3 – Planejamento e Efetividade da Comunicação do Projeto 27

7.4 – Gestão de Riscos 28

CAPÍTULO VIII

INDICADORES DE DESEMPENHO 33

8.1 – Indicadores de Desempenho 33

8.2 – Desempenho de Custos dos Projetos 34

8.3 - Desempenho de Prazos dos Projetos 36

CONCLUSÃO 38

ANEXOS DE FIGURAS 40

ANEXOS 41

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 50

WEBGRAFIA CONSULTADA 51

ÍNDICE 52