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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

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ESTRUTURA ORGANIZACIONAL, UMA ABORDAGEM

ESTRATÉGICA

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Por: Bruna Graciano de Paiva

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Orientador

Prof. Ana Paula Alves Ribeiro

Rio de Janeiro

2009

2

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

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ESTRUTURA ORGANIZACIONAL, UMA ABORDAGEM

ESTRATÉGICA

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Apresentação de monografia ao Instituto A Vez do

Mestre – Universidade Candido Mendes como

requisito parcial para obtenção do grau de

especialista em Gestão de Recursos Humanos.

Por: Bruna Graciano de Paiva

3

AGRADECIMENTOS

....A Deus, a meu namorado Leonardo,

por ser meu porto seguro, aos meus

familiares, amigos e professores do

curso de Gestão de Recursos

Humanos em especial à professora

Janaina Abreu que teve grande

contribuição no desenvolvimento desta

monografia.

4

DEDICATÓRIA

.....dedico esta monografia a meus pais

pois eles são os pilares da minha vida e

ao meu namorado que foi a melhor coisa

que me aconteceu. Em suma, dedico às

pessoas que mais amo nesta vida.

5

RESUMO

Esta monografia visa demonstrar como o Recursos Humanos é visto dentro da

estrutura organizacional da empresa e que fatores o podem defini-lo como

operacional ou estratégico. Além de tentar demonstrar onde está localizada a

área de RH dentro das diversas estruturas organizacionais de uma empresa, e

como a cultura organizacional pode interferir, fazendo com ele seja definido

como operacional (departamento) ou estratégico (consultoria interna/staff) na

organização nos dia de hoje. De forma a tentar esclarecer as seguintes

hipóteses, como a cultura organizacional interfere na estruturação da

organização e em quais situações o RH é tido como operacional ou

estratégico; verificar a evolução do papel do RH nas organizações desde o

surgimento do conceito de organização formal até os dias atuais e verificar em

que papel o RH pode se tornar como ponto forte para que sejam alcançados

os objetivos organizacionais. A metodologia utilizada foi a pesquisa

bibliográfica.

Palavras – chaves: Recursos Humanos, estrutura organizacional, estratégia.

6

METODOLOGIA

A metodologia utilizada no desenvolvimento desta monografia foi à

pesquisa bibliográfica. Segundo Lorosa e Ayres as “Pesquisas Bibliográficas:

permitem ao pesquisador obter conhecimento para a solução do problema

através da busca referências ao assunto estudado em documentos, livros etc.”

(2008, p.35). A pesquisa bibliográfica é feita com base em publicações como,

livros, revistas, artigos de acesso ao público interno e externo da organização,

conforme descrito por Vergara “é o estudo sistematizado desenvolvido com

base em material publicado em livros, revistas, jornais, redes eletrônica, isto é,

material acessível ao público em geral.” (2007, p. 48). No caso o problema a

ser solucionado nesta monografia é: Como o Recursos Humanos é visto dentro

da estrutura organizacional da empresa e que fatores o definem como

operacional e ou estratégico?

Para o alcance do objetivo geral desta que visa verificar as diversas

formas de atuação do Recursos Humanos dentro da estrutura organizacional,

foi utilizado o estudo teórico. Justifica-se o uso desta pesquisa, pois foi feita

com base em livros e páginas da internet referente a assuntos sobre

Administração de Empresas, Organização e Métodos e Gestão de Pessoas.

7

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I - ESTRUTURA ORGANIZACIONAL:

O ALICERCE DA EMPRESA 10

CAPÍTULO II - CULTURA ORGANIZACIONAL,

REFLEXO DA ORGANIZAÇÃO 19

CAPÍTULO III - RECURSOS HUMANOS,

SEU PAPEL NA ORGANIZAÇÃO 25

CONCLUSÃO 32

ANEXOS 33

BIBLIOGRAFIA 48

ÍNDICE 50

FOLHA DE AVALIAÇÃO 52

8

INTRODUÇÃO

O estudo da estrutura organizacional nas empresas é primordial, pois

possibilita que estas possam torna-se mais competitivas no mercado. A

estrutura organizacional no ambiente das empresas acaba por ser o reflexo da

sua cultura interna, a cultura organizacional: sua visão e seus costumes e

valores, tanto formais como informais.

Desta forma é de suma importância o Recursos Humanos, ou qualquer

outro nome que seja atribuído à área que cuida de pessoas, para a

organização, pois será seu papel fazer o alinhamento da estrutura

organizacional e a cultura aos objetivos organizacionais de maneira estratégica

em busca da eficácia da organização.

Esta monografia tem como tema a Estrutura Organizacional, a situação

problema visa demonstrar como o Recursos Humanos é visto dentro da

estrutura organizacional da empresa e que fatores o definem como operacional

e ou estratégico. Justifica-se a escolha do tema, pois tem por objetivo tentar

demonstrar onde está a área de RH dentro das diversas estruturas

organizacionais de uma empresa, e como a cultura organizacional pode

interferir, fazendo com ele seja definido como operacional ou estratégico na

organização.

Os objetivos específicos são: Verificar como a cultura organizacional

interfere na estruturação da organização e em quais situações o RH é tido

como operacional ou estratégico; verificar a evolução do papel do RH nas

organizações desde o surgimento do conceito de organização formal até os

dias atuais e; verificar em que papel o RH pode se tornar como ponto forte

para que sejam alcançados os objetivos organizacionais.

9

A hipótese ou possível resposta ao problema proposto é: a alocação do

Recursos Humanos dentro da estrutura organizacional como operacional ou

estratégico vai depender da cultura da organização. Para o alcance do objetivo

proposto nesta monografia foi utilizada como metodologia a pesquisa

bibliográfica.

10

CAPÍTULO I

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL:

O ALICERCE DA EMPRESA

As organizações desde o início das civilizações, mesmo antes do

surgimento do conceito de organização, são estruturadas, mesmo que de

maneira informal, definindo o papel de cada indivíduo, no grupo ou na

sociedade. Assim também acontece nas empresas, que tem suas áreas

definidas de acordo com a finalidade da organização. Segundo Oliveira

“Organização da empresa é a ordenação e agrupamento de atividades e

recursos, visando ao alcance de objetivos e resultados estabelecidos.” (1998,

p. 80).

As organizações possuem dois tipos de estruturas: as estruturas formais

e informais, para Oliveira “Estrutura formal objeto de grande parte de estudo

das organizações empresariais, é aquela deliberadamente planejada e

formalmente representada, em alguns de seus aspectos pelo organograma”

(1998, p.82) e a estrutura informal é definida como:

... A rede de relações sociais e pessoais que não é estabelecida ou requerida pela estrutura formal. Surge da interação formal das pessoas, o que significa que se desenvolvem espontaneamente quando as pessoas se reúnem entre si. Portanto, apresenta relações que usualmente não aparecem no organograma. (OLIVEIRA, 1998 p. 82)

O conceito formal de organização nas empresas surgiu com a fundação

da Administração Cientifica introduzida por Taylor1 nos Estados Unidos entre o

final do século XIX e início do século XX e logo esse conceito foi sendo

1 Frederick Winslow Taylor (1856-1986) nasceu em Filadélfia, nos Estados Unidos, foi fundador da Administração cientifica.

11

disseminado para as organizações da época. Em paralelo com Taylor, Fayol2,

na Europa foi o fundador da Teoria Clássica da Administração e a sua teoria

deu ênfase na estrutura das organizações e na organização do trabalho formal.

Segundo Chiavenato “a Teoria Clássica da Administração se caracterizava

pela ênfase na estrutura que a organização deveria possuir para ser eficiente.”

(2000, p. 82). Para Fayol a palavra organização, poderia ter dois sentidos, o de

entidade social e o de função administrativa, conforme exemplifica Chiavenato,

“Nesse sentido, organização significa o ato de organizar, estruturar e alocar os

recursos e órgãos incumbidos de sua administração e estabelecer as

atribuições de cada um deles e as relações entre eles.” (2000, p. 86).

A estrutura organizacional é o modelo ou desenho dos diversos órgãos,

setores, ou departamentos dentro de uma empresa, estabelecendo o grau de

ligação entre eles de forma que estejam alinhados para alcançar o objetivo

organizacional. De acordo com Oliveira “É o conjunto ordenado de

responsabilidades, autoridades, comunicações e decisões das unidades

organizacionais de uma empresa.” (2002, p.85). Para Marras é “o conjunto de

funções, cargos, relações e responsabilidades que constituem o desenho

orgânico da empresa.” (2007, p.41).

Essas estruturas podem ser variadas, existindo diversos modelos de

estrutura, a serem adotados pela organização de acordo com a cultura da

empresa, a missão, visão e os valores organizacionais. Esses modelos são

feitos com base em um organograma. Segundo definição de Ferreira (2004)

organograma é “Representação gráfica de uma organização ou de um serviço,

e que indica os arranjos e as inter-relações de suas unidades constitutivas, o

limite das atribuições de cada uma delas”. Ratificando este conceito numa

visão empresarial, Oliveira diz que “... é a representação gráfica de

determinados aspectos da estrutura organizacional.” (1998, p. 114).

2 Henry Fayol (1841-1925) nasceu em Constantinopla, Turquia, foi fundador da Teoria Clássica da Administração.

12

1.1 – Estruturas Tradicionais

As estruturas organizacionais tradicionais que foram adotas com o

surgimento da Teoria Neoclássica 3, visando diminuir a rigidez disseminada na

Teoria Clássica, são elas: linear, funcional e linha-staff.

1.1.1 – Estrutura Linear

A estrutura linear como o próprio nome sugere, é moldada em linhas de

comando que vão unilateralmente de cima para baixo, ou seja, do topo da

organização até a base, fazendo com que seu desenho seja piramidal. Esse

tipo de organização é o mais antigo existente e remete aos padrões dos

exércitos e das autoridades eclesiásticas. Segundo Chiavenato, “constitui a

forma estrutural mais simples e antiga, pois tem a sua origem na organização

dos antigos exércitos e na organização eclesiástica dos tempos medievais” e

também “significa que existem linhas diretas e únicas de autoridade e

responsabilidade entre superior e subordinados.” (2000, p. 219). Este modelo

pode ser observado na figura 1:

Figura 1: Modelo de Estrutura Linear

3 A Teoria Neoclássica surgiu com a necessidade de renovar os conceitos da Teoria Clássica, veio da necessidade de planejamento das organizações que passavam um processo de crescimento acelerado. Tem ênfase nos resultados e objetivos. (Chiavenato, 2000, p.210)

13

1.1.2 – Estrutura Funcional

A estrutura funcional é moldada nas funções e atividades da

organização que podem ou não estar relacionadas entre si de acordo com o

objetivo organizacional, Segundo Chiavenato, “Muitas organizações da

Antiguidade utilizavam o principio funcional para diferenciação de atividades ou

funções.” (2000, p.223). Abaixo na figura 2, segue modelo de estrutura

funcional.

Figura 2: Modelo de estrutura funcional

Fonte: www.juliobattisti.com.br/tutoriais/lucineiagomes/som010_clip_image004.jpg

1.1.3 – Estrutura Linha Staff (assessoria)

Esse tipo de estrutura surgiu com a evolução das organizações, sendo o

tipo mais usado, ele é gerado da combinação das duas estruturas citadas

anteriormente, a estrutura linear e a estrutura funcional. De acordo com Marras

“Órgãos de linha são aqueles que exercem atividades de ‘execução’ e

‘comando’ e possuem responsabilidades sobre atividades-fins do negócio.”

(2007, p. 46), já os órgãos de staff/assessoria “caracterizam-se por não

executar e não comandar na pirâmide organizacional. Sua ação está limitada a

influenciar e aconselhar as unidades de linha.” Essa combinação de acordo

com Chiavenato, “Buscando-se incrementar as vantagens desses dois tipos de

organização e reduzir as suas desvantagens.” (2000, p. 227). Pode-se

observar este modelo de estrutura na figura 3:

14

Figura 3: Modelo de Estrutura Linha Staff

1.2 – Departamentalização

Com base na Teoria Clássica que dava ênfase nas tarefas e

estruturação da organização, na Teoria Neoclássica esse conceito é

complementado com a divisão por departamentos.

A departamentalização ocorre em qualquer nível hierárquico da organização. Ela é um meio pelo qual se atribuem e se agrupam atividades diferentes por meio da especialização dos órgãos, a fim de se obter melhores resultados no conjunto do que se tivesse de dispersar todas as atividades e tarefas de uma organização indistintamente entre todos os seus órgãos. (CHIAVENATO, 2000, p.246)

Conforme as organizações se expandem, aumenta também a

necessidade de especialização, com objetivo de se tornar cada vez mais eficaz

e competitiva, e esse tipo de organização é típico de grandes empresas.

A Departamentalização dentro da estrutura organizacional é o mais

disseminado (popular) entre os seus participantes. De acordo com Oliveira

“... é o agrupamento, de acordo com o critério especifico de homogeneidade,

das atividades e correspondentes recursos (humanos, financeiros, materiais e

equipamentos) em unidades organizacionais.” (1998, p. 114).

Os tipos de departamentalização podem ser por funções (agrupa os

departamentos de acordo com as atividades), por produtos ou serviços (de

acordo com o produto oferecido ou serviço realizado), por área geográfica (de

15

Cúpula Estratégica

Linha Intermediária

Núcleo Operacional

Tecnoestrutura Assessoria de Apoio /Logística

acordo com a área geográfica a que a empresa irá atender), por clientela (de

acordo com o tipo de cliente a ser alcançado), por processos (mais usada em

indústrias) e por projetos (relativo aos projetos da empresa).

1.3 – Estruturas Modernas (Mintzberg)

Segundo definição de estruturas organizacionais modernas de

Mintzberg4, “A estrutura de uma organização pode ser definida simplesmente

como a soma total das maneiras pelas quais o trabalho é dividido em tarefas

distintas e depois como a coordenação é realizada entre essas tarefas.” (2003,

p. 12), esta visão remete ao conceito moderno da aplicação da Administração

Cientifica, disseminado por Taylor que enfatizava o trabalho dividido por tarefa.

De acordo com este conceito, qualquer atividade organizada é baseada

em dois conceitos: a divisão e a coordenação do trabalho em tarefas e

atividades. Para Mintzberg, essa organização do trabalho é feita por intermédio

de uma divisão do trabalho hierarquizado e há cinco mecanismos básicos de

coordenação que podem representar a estruturação do trabalho dentro da

organização. Abaixo na figura 4, segue modelo de Mintzberg de Estrutura

Organizacional que representa a Ideologia ou Cultura Organizacional da

empresa:

Figura 4: As cinco partes básicas da organização.

Fonte: Mintzberg, 2003, p. 22

16

A figura acima, que representa as partes das organizações que estão

divididas em 5 (cinco) partes: Cúpula Estratégica, Tecnoestrutura, Linha

Intermediária, Assessoria de Apoio e Núcleo Operacional.

A cúpula estratégica representa o topo da organização onde se

encontram os responsáveis pela visão sistêmica da organização, essa parte da

organização é responsável pelo cumprimento dos objetivos organizacionais

(missão e visão) de acordo com os valores da empresa, como parte estratégica

da organização é responsável também em administrar conflitos e manter o

contato interno e externo da organização.

A Tecnoestrutura está fora do fluxo operacional, porém não deixando de

prestar atendimento a organização, responsável pelos processos da

organização e por selecionar e capacitar os colaboradores da empresa.

A linha intermediária como diz o próprio nome faz intermédio entre a

cúpula estratégica e o nível operacional, responsável pelo cumprimento de

regras e normas, alocação de recursos, retroinformação, solução e/ou

transferência de problemas, também faz elo com as demais partes da

organização.

A assessoria de apoio/logística é responsável por dar apoio a

organização fora do fluxo de trabalho, como a tecnoestrutura, porém não está

diretamente ligado ao trabalho, prestando apoio e assessoria sem interferir

diretamente no fluxo.

O núcleo operacional são efetivamente as pessoas que vão executar o

trabalho da empresa, produção de bens e/ou prestação de serviços. Composto

pelos operadores.

4 Henry Mintzberg (02-09-1939) é um renomado acadêmico e autor de diversos livros na área de administração.

17

1.4 – A Estrutura Organizacional e o Recursos Humanos.

Dentro das estruturas organizacionais apresentadas, estão alocados

todos os órgãos, setores e departamentos integrantes da empresa, onde estão

divididas as pessoas que compõe a organização e estão alinhadas de acordo

com os objetivos organizacionais da empresa em cumprimento da missão,

visão e valores da organização, que são definidos e disseminados pelo

Recursos Humanos (RH) em conjunto com o nível estratégico da organização,

para Marras “A forma de ver e de construir a estrutura de uma empresa está

diretamente ligada à sua estratégia. Estratégia e estrutura são dois itens que

estão sempre unidos.” (2007, p. 81).

Para o RH é de suma importância conhecer as estruturas

organizacionais existentes, de maneira a ampliar as possibilidades de trabalhar

em favor da organização, buscando que a empresa seja estruturada de forma

a facilitar o alcance da visão da empresa e com que a missão e os valores

fiquem explícitos para todos da organização. De acordo com Marras:

Toda organização é reconhecida pela sua estrutura, que representa: medida exata daquilo que a sua direção idealiza como caminho para atingir os objetivos; maneira como valoriza e distribui os seus módulos operativos dentro do contexto empresarial. (MARRAS, 2007, p. 41)

A estrutura física e operacional da empresa, não só diz respeito ao

espaço físico e maquinário da empresa, também está diretamente relacionada

internamente e externamente como às pessoas se relacionam dentro e fora da

organização, interferindo diretamente no comportamento das pessoas que ali

estão.

Esse tipo de comportamento o que torna particular o ambiente retrata a

cultura organizacional daquela empresa, e está totalmente ligado a

desenvoltura e posicionamento do RH na estrutura da organização, de acordo

com Marras, “Toda organização possui uma cultura própria que a identifica e

18

que forma o conjunto que realça os seus costumes – seu way of life -, suas

crenças e seus valores.” (2007, p. 289). O próximo capitulo abordará o tema

cultura organizacional, ainda em Marras “É pela cultura que uma empresa fixa

a marca do seu perfil e também orienta ou controla o comportamento daqueles

que a formam.” (2007, p. 289).

19

CAPÍTULO II

CULTURA ORGANIZACIONAL,

REFLEXO DA ORGANIZAÇÃO

Cultura interpretada pelo lado humano e social, nada mais é do que o

conjunto de hábitos, atitudes e valores que pode ser de um determinado país,

cidade, bairro, grupo social ou até mesmo de uma determinada empresa.

Segundo Marras, cultura pode ser definida de diversas maneiras:

Originalmente esse termo tem a sua raiz no latim colere, cultus. Assim temos, segundo Hullmann (1991), cultura de abelhas, de bactérias, de campo etc., porém em sentindo lato, a cultura referindo-se ao ser humano expressa o modo como este encara as coisas, o mundo o sentido da vida. Temos, então, cultura como sinônimo de mundividência. (MARRAS, 2007, p.289)

Cultura Organizacional é o termo utilizado quando se refere aos hábitos,

atitudes, valores, ou seja, as características específicas das pessoas que

pertencem a uma organização, essas características vão determinar o

comportamento daqueles indivíduos. Segundo Chiavenato “Cultura

Organizacional é o conjunto de hábitos, crenças, valores e tradições,

interações e relacionamentos sociais típicos de cada organização.” (2000, p.

444). Outro conceito sobre a cultura dentro das empresas é visto em Barbosa,

Nas ultimas décadas, contudo os discursos de executivos, gerentes, consultores organizacionais e segmentos médicos, bem como novas tecnologias gerenciais empregadas nos universos corporativos, passaram a registrar com freqüências esses termos, a ponto de se falar em uma “moda” de cultura organizacional. (BARBOSA, 2002, p. 7)

Conforme descreve Barbosa, “Cultura organizacional foi o primeiro dos

termos a surgir e se popularizar como resultante da combinação do conceito

20

de cultura com outros oriundos do universo organizacional e de negócios.”

(Barbosa, 2002, p. 10).

2.1 Cultura Organizacional, diferencial das organizações

A cultura visualizada dentro das organizações representa a identidade

daquela empresa, esses aspectos podem ser formais e de fácil percepção,

como a cor do uniforme dos empregados, a estrutura organizacional daquela

empresa, os horários adotados, os objetivos e estratégias, a missão, visão,

procedimentos e políticas da organização que são divulgados internamente e

externamente. De acordo com definição encontrada em Chiavenato, a cultura

formal “... se refere ao sistema de significados compartilhados por todos os

membros e que distingue uma organização das demais. Constitui o modo

institucionalizado de pensar e agir que existe em uma organização.” (2008, p.

173-174)

Nesse aspecto existem outros fatores denominados informais que

muitas vezes não são percebidos com facilidade, como crenças e ritos que não

estão escritos nos manuais da empresa, que determinam a forma de agir dos

empregados naquele ambiente. Os aspectos informais segundo Chiavenato

“... envolvem percepções, sentimentos, atitudes, valores, interações informais e

não grupais. Os aspectos informais são mais difíceis de compreender e

interpretar, como também mudar ou sofrer transformações.” (2000, p.445).

A cultura organizacional que para Chiavenato (2008) é definida em três

níveis sucessivamente: artefatos, valores compartilhados e pressuposições

básicas. Os artefatos são as coisas concretas, os padrões de comportamento,

o modo de vestir e falar, ou seja, o modo visual e auditivo de identificar as

pessoas de cada organização. Os valores compartilhados que é a maneira

como o empregado se identifica com a organização; a razão dele de estar ali.

E as pressuposições básicas, que são as crenças, percepções e os

sentimentos que levam a maneira de fazer as coisas dentro daquela empresa.

21

Em suma o conjunto dos aspectos formais e informais de uma

organização a fazem ser única, mesmo dentro de um grupo de empresas, cada

uma vai ter o seu diferencial, a sua identidade, pois as pessoas que estão ali

são diferentes umas das outras, e vão se diferenciar ao lidar com o ambiente,

cliente e fornecedores de uma forma especifica, mesmo dentro dos aspectos

formais a serem seguidos.

2.2 Estrutura e Cultura Organizacional.

Cada organização é estruturada de acordo com a sua cultura, o seu

modo de vida, ou seja, o modelo de estrutura adotado pela organização vai

depender de como é definido o objetivo da empresa e como ela pretende

alcançá-lo. De acordo com Chiavenato:

A cultura organizacional representa as percepções dos dirigentes e colaboradores da organização e reflete a mentalidade que predomina na organização. Mais do que isso, a cultura organizacional é uma forma de interpretação da realidade organizacional e constitui uma modelagem para lidar com as questões organizacionais. (CHIAVENATO, 2008, p. 173)

A estrutura organizacional está inserida no aspecto formal da empresa,

para Chiavenato “A maneira como as pessoas trabalham nas organizações

depende basicamente como seu trabalho foi planejado, modelado e

organizado. Em suma como foi feita a distribuição das tarefas.” (2008, p. 198).

As estruturas internas são feitas por padrões e regras de acordo com a

cultura da empresa, a infra-estrutura, os processos e as pessoas são

direcionadas ao alcance do objetivo da organização, porém para que isso

aconteça em alguns casos a estrutura precisa ser redefinida, podendo alterar a

hierarquia, a alocação dos departamentos, a distribuição das tarefas e

responsabilidades, os cargos ocupados e as funções desenvolvidas.

22

2.3 O processo de mudança da Cultura Organizacional

Para o alcance das metas da organização é necessário, muitas vezes,

que haja mudanças internas, Chiavenato diz que:

Certas organizações conseguem renovar constantemente sua cultura mantendo sua integridade e personalidade, enquanto outras permanecem com uma cultura amarrada a padrões antigos e ultrapassados. Mudar a estrutura organizacional não é suficiente para mudar uma organização. A única maneira viável de mudar uma organização é mudar a sua cultura, isto é os sistemas dentro dos quais as pessoas vivem e trabalham. Para que as organizações possam sobreviver e se desenvolver, para que exista a renovação e a revitalização, deve-se mudar a cultura organizacional. (CHIAVENATO, 2000, p. 445-446)

Com base na citação acima, não só a mudança da estrutura

organizacional fará com que a empresa alcance seu objetivo organizacional, é

necessário mais que isso, é preciso que haja uma mudança na cultura

organizacional. Para Chiavenato “Mudança é a transição de uma situação para

outra diferente ou a passagem de um estado para outro diferente. Mudança

implica ruptura, transformação, perturbação, interrupção.” (2000, p.447).

As empresas atualmente têm que se manter atualizadas com as

mudanças ocorridas no mundo, com os avanços tecnológicos e sempre que

possível, renovar as estratégias internas, de forma a se tornar cada vez mais

competitiva e visível positivamente no mercado global. O termo cultura

organizacional, além das mudanças citadas pode ser utilizado como

justificativa para outros assuntos na organização, conforme descreve Barbosa,

“A expressão ‘cultura organizacional’ tem sido usada para justificar decisões

judiciais, explicar a falência na fusão de empresas, o sucesso de outras, as

razões para a mudança organizacional e choques culturais.” (Barbosa, 2002. p.

12). Segundo Chiavenato a cultura de uma empresa tem que ser clara dentro

da empresa, conforme abaixo:

23

Uma cultura forte pode envolver os empregados em um senso comum da missão e reforçar bons hábitos de trabalho para atender aos clientes e manter elevada produtividade. A cultura de uma organização ajuda a melhorar ou piorar o seu desempenho. Algumas pessoas acreditam que é melhor trabalhar dentro da cultura existente do que tentar mudá-la (CHIAVENATO, 2008, p. 176)

Existem nas organizações dois tipos de cultura: a conservadora e a

adaptativa. A cultura conservadora caracteriza-se por ser rígida e inflexível, já

a cultura adaptativa caracteriza-se por maleável e flexível, voltada para

inovação e mudança. De acordo com Chiavenato:

A administração da mudança começa com a análise das forças exógenas (exigências da economia globalizada, da tecnologia, consumidores, concorrente etc.) e das forças endógenas (como divisões de atividades internas, demanda de novos processos e tecnologias, novos produtos ou serviços, exigência dos empregados e sindicatos, etc.) que criam a necessidade de mudança na organização. (CHIAVENATO, 2000, p. 450)

2.4 O papel do RH na mudança da Cultura Organizacional

Cabe a empresa estar atenta a todas essas mudanças e necessidades

para o seu desenvolvimento, o diagnóstico da mudança organizacional deve

ser percebido pelo RH, pelas informações que podem ser internas e externas e

ainda com auxílio de ferramentas como Balanced Score Card 5e a pesquisa de

clima organizacional6 e transmitir essas mudanças para a cúpula da

organização, de maneira a dar início ao processo de mudança da organização.

É necessário que o RH faça o mapeamento dos pontos a serem mudados na

5 Foi desenvolvido por Kaplan e Norton nos anos 90, com objetivo de auxiliar as empresas a estabelecerem e viabilizarem suas estratégias não apenas com índices econômicos financeiros, mas também o com desempenho do mercado junto aos clientes da organização, os processos internos, inovação e tecnologia. 6 Pesquisa de clima organizacional é uma ferramenta utilizada pelo RH que visa medir o nível de satisfação dos empregados referente a vários fatores dentro da organização, como, liderança, condições de trabalho, benefícios e etc.

24

organização. Para Chiavenato “Trata-se de verificar o que deve ser mudado na

empresa: estrutura organizacional, cultura organizacional, tecnologia, produtos

ou serviços.” (2000, p. 450).

A administração de recursos humanos (ARH) tem papel fundamental

nos assuntos pertinentes à cultura da organização. Segundo Marras:

Muitas organizações – principalmente as de pequeno e médio portes, cuja ARH ainda encontra-se no nível tático-operacional – não se dedicam a essa importante questão, quer porque a cúpula da empresa desconhece a sua magnitude, quer pela incompetência técnica/ e ou política do gestor de RH (MARRAS, 2007, p. 293)

Ao fazer a análise da organização, partindo do pressuposto do Recursos

Humanos é de suma importância avaliar e analisar a cultura organizacional,

que são os costumes, crenças e valores, difundidos, partilhados, absorvidos e

repassados dentro do ambiente organizacional, como ressalta Bom Sucesso

ao afirmar que “quanto mais valores partilhados, mais forte a cultura da

organização.” (2003, p. 35).

Cabe então ao RH levar a cúpula estratégica de forma clara e evidente o

desenho de sua organização, o modelo de sua cultura e diagnosticar a

necessidade ou não de mudança, para que sejam evitados danos futuros que

possam comprometer o bom andamento da organização. Segundo Marras “O

papel da AERH é fundamental não só pela implementação de um programa

formal de identificação ou afixação de uma cultura organizacional, mas

principalmente pela sua manutenção ao longo do tempo.” (2007, p. 295).

Desta forma, “... quando uma organização está voltada para as pessoas,

a sua filosofia global e a sua cultura organizacional passam a refletir essa

crença. A GP é a função que permite a colaboração eficaz das pessoas ...”

(Chiavenato, 2008, p. 11), estes aspectos serão vistos de forma mais clara no

próximo capítulo.

25

CAPÍTULO III

RECURSOS HUMANOS,

SEU PAPEL NA ORGANIZAÇÃO

O conceito Recursos Humanos surgiu logo após o a formalização da

organização por Taylor e Fayol, no início do século XX, decorrente da

Revolução Industrial, e das relações entre empregador e empregado. Deu-se

início com as pesquisas de Elton Mayo 7e a Experiência de Hawthorne nos

Estados Unidos (EUA), que tinha por objetivo estudar a fadiga, os acidentes,

rotatividade dos empregados, efeito das condições físicas do trabalho sobre a

produção do empregado. Deu-se início a Teoria das Relações Humanas,

sendo esta contraria a anterior Teoria Clássica da Administração. De acordo

com Chiavenato,

A Teoria das Relações Humanas (ou Escola Humanística da Administração) surgiu nos Estados Unidos por consequência das conclusões da Experiência de Hawthorne, desenvolvida por Elton Maio e colaboradores. Foi um movimento de reação e oposição à Teoria Clássica da Administração. (CHIAVENATO, 2000, p. 107)

A partir da Teoria das Relações Humanas foram surgindo cada vez mais

estudos sobre o ser humano dentro das organizações. Para Chiavenato “As

relações humanas são as ações e atitudes desenvolvidas a partir do contato

entre pessoas e grupos.” (2000, p. 114).

A utilização do termo Recursos Humanos passou começou a ser

utilizado nos Estados Unidos, durante a 2ª Guerra Mundial e no Brasil apenas

no final dos anos 70.

7 Georges Elton Mayo (1880-1949) nasceu na Austrália, formou-se em Sociologia. Deu início a Teoria das Relações Humanas.

26

3.1 – Visão atual do RH

A partir da década de 70, começou-se a usar a expressão recursos

humanos para o setor, ou departamento da empresa que cuidava das pessoas

que faziam parte da organização, tendo sido anteriormente chamado de

Relações Industriais, foi recebendo diversos nomes até os dias de hoje, como

Gestão de Pessoas, Gestão de Talentos e Talentos Humanos. De acordo com

Chiavenato,

... uma das áreas empresariais que mais sofre mudanças é a área de recursos humanos (RH). As mudanças são tantas e tamanhas que até o nome da área está mudando. Em muitas organizações, a denominação administração de recursos humanos (ARH) está sendo substituída por termos como gestão de talentos humanos, gestão de competências, gestão do capital humano, administração do capital intelectual e até Gestão de Pessoas ou Gestão com Pessoas. Diferentes nomes para representar um novo espaço e configuração da área. (CHIAVENATO, 2008, p.2)

O RH tem evoluído juntamente com as organizações se tornando vital

para seu funcionamento, por se tratar de pessoas, que atualmente é

considerado o maior capital das organizações, não mais a estrutura física,

como paredes e maquinários, pois as pessoas ou talentos que vão desenvolver

os recursos de acordo com o objetivo organizacional. De acordo com

Chiavenato,

Administração de Recursos Humanos (ARH) é o conjunto de políticas e práticas necessárias para conduzir os aspectos da posição gerencial relacionados com as “pessoas” ou recursos humanos, incluindo recrutamento, seleção, treinamento, recompensas e avaliação de desempenho. (CHIAVENATO, 2008, p. 9)

Nesse contexto ainda, tem-se o novo papel das pessoas dentro da

organização, não sendo considerado só como recurso, mas como parte da

organização, conforme observa-se em Chiavenato, “... as pessoas devem ser

vistas como parceiras das organizações.” (2008, p. 10).

27

No recursos humanos moderno ou também gestão de pessoas, as

pessoas tem papel fundamental para as empresas, as empresas bem

sucedidas tem-se conscientizado desta necessidade. “As pessoas constituem

o principal ativo das organizações. Daí a necessidade de tornar as

organizações mais conscientes e atentas para seus funcionários.” (2008, p.

11), o RH nos dias de hoje tem um papel cada vez mais marcante para o

sucesso das organizações, “na competição econômica global da sociedade da

informação, a qualidade e a capacidade de inovar dos recursos humanos deve

responder pelo diferencial competitivo das organizações e países”. Tachizawa

e Rezende (2002, p. 7).

3.2 – O RH inserido nos diversos tipos de estruturas

Conforme levantado anteriormente as estruturas organizacionais

tradicionais, eram mais rígidas e hierárquicas, neste mesmo contexto estava

inserido o RH, de acordo com Chiavenato,

A gestão de pessoas (GP) é uma área muito sensível à mentalidade que predomina nas organizações. Ela é extremamente contingencial e situacional, pois depende de vários aspectos, como a cultura que existe em cada organização, da estrutura organizacional adotada, das características do contexto ambiental, do negócio da organização, da tecnologia utilizada, dos processos internos. (CHIAVENATO, 2008. p. 8)

Havia também a dificuldade de delimitar a atuação do RH e definir onde

ele estaria inserido dentro da organização, havendo um choque entre o RH

Operacional (Linha) e o RH Estratégico (staff), “O conceito básico de que

administrar pessoas é uma responsabilidade de linha e uma função de staff é

fundamental.” (Chiavenato, 2008, p. 23), esses conceitos serão vistos em

seguida e pode ser visualizado na figura 5, abaixo:

28

Figura 5: Estrutura organizacional do RH como era e como é nos dias atuais.

Fonte: Chiavenato, 2008, p. 19

3.2.1 – RH Operacional (Linha)

Ainda nesse mesmo contexto, “... os órgãos de ARH eram

tradicionalmente estruturados dentro do esquema de departamentalização

funcional que predominava nas empresas.” (Chiavenato, 2008, p. 17), o RH

operacional, mantinha a estrutura funcional conforme visto anteriormente, esta

estrutura dá ênfase na especialização de cada setor, órgão ou departamento.

O RH operacional é voltado para a parte técnica do recursos humanos,

como diz o próprio nome, é uma função operacional, que operacionaliza os

processos de recursos humanos, mantém-se como órgão de linha, que tem

ação de comando na organização, segundo Marras, “fundamentalmente tem

atuado, até o momento, como prestadora de serviços e portanto geradora de

despesas .” (2007, p. 254)

29

Hoje a visão do RH é mais sistêmica, os setores não são mais tão

especialistas, eles trabalham em conjunto com equipes multifuncionais. De

acordo com esta visão, “Com a abordagem sistêmica, a velha tradição

cartesiana de dividir, segmentar e separar foi substituída por uma nova

maneira de organizar a empresa.” (Chiavenato, 2008, p. 18)

3.2.2 – RH Estratégico

O RH estratégico, diferentemente do RH operacional não está

posicionado em linha, conforme Marras “Diversamente da gestão de RH tático

operacional, a AERH não se posiciona em linha no organograma da empresa,

mas sim, em staff.” (2007, p. 253). Neste caso o RH ele age dentro da

organização como uma assessoria, que pode ser interna ou externa

(consultor), de acordo com Oliveira (1998) cada um tem a sua vantagem. O

assessor interno, conhece melhor a empresa, pode manter maior sigilo em

relação as informações da empresa e pode vivenciar os resultados alcançados

na organização. Já o assessor externo, possui maior imparcialidade, traz

conhecimento de vivencia em outras organizações. Muitas empresas têm

adotado a utilização dos dois tipos de assessoria trabalhando em conjunto.

A visão do RH estratégico está em alinhar os empregados a missão,

visão e valores da organização trabalhando de forma a estar alinhada ao

planejamento estratégico da organização e o alcance de seu objetivo. Para

Marras, “Entenda-se a administração estratégica de recursos humanos como a

gestão que além de ter ligação estreita com o planejamento organizacional

introduz, em suas políticas, mudanças de paradigmas.” (2007, p. 257).

É papel desse RH conduzir a eficácia da organização com resultados

otimizados, por meio de maiores índices de qualidade de vida no trabalho,

redesenhando a cultura da organização de acordo com o objetivos

estratégicos, fazendo com que os empregados se sintam participantes e com

interação fundamental dentro da organização.

30

3.3 – Vantagens para a organização

Com todas as mudanças que ocorreram no cenário mundial, tornou-se

primordial para as organizações, tornar-se competitiva para sua sobrevivência,

De acordo com Chiavenato,

As organizações são verdadeiros seres vivos. Quando elas são bem-sucedidas, tendem a crescer ou, no mínimo, a sobreviver. O crescimento acarreta maior complexidade dos recursos necessários às suas operações, como o aumento do capital, incremento de tecnologia, atividades de apoio etc. E, de lambuja, provoca o aumento no número de pessoas, bem como a necessidade de intensificar a aplicação de seus conhecimentos habilidades e destrezas indispensáveis à manutenção e competitividade do negócio. (CHIAVENATO, 2008, p. 4)

A partir da década de 90 até os dias de hoje vive-se a Era da

Informação, de acordo com Chiavenato “A principal característica dessa nova

era são as mudanças, que se tornaram rápidas, imprevistas turbulentas e

inesperadas.” (2008, p. 37), cabe então ao RH estar atenta a todas essas

mudanças, trabalhando de maneira estratégica, conhecendo as diversas

formas de estruturas, como está alinhada a cultura de sua organização e traçar

metas e objetivos para manter a empresa saudável e competitiva no mercado.

“Na administração estratégica, busca-se que todas as áreas da empresa

procurem à eficácia da organização como um todo e, para que isto aconteça é

necessário que a estratégia esteja em todas as áreas.” (ALMEIDA;

MARTINELLI; TEIXEIRA, 1993, p. 13). E ainda em Chiavenato,

Aos poucos, a cultura organizacional reinante nas empresas deixou de privilegiar as tradições antigas e passadas e passou a concentra-se no presente, fazendo com que o conservantismo e a manutenção do status quo cedessem lugar à inovação e mudança de hábitos e maneiras de pensar e agir. (CHIAVENATO, 2008, p. 37)

Na era da informação, a ênfase é dada nas pessoas, tornando o RH

fundamental e estratégico para a organização, pois administra o maior capital

31

da organização, que são as pessoas nos conjuntos de suas habilidades,

conhecimentos e atitudes. Para Chiavenato,

As organizações bem-sucedidas estão percebendo que apenas podem crescer prosperar e manter a sua continuidade se forem capazes de otimizar o retorno, sobre os investimentos de todos os parceiros. Principalmente, o dos empregados. (CHIAVENATO, 2008, p. 11)

Em suma os recursos humanos vêm transcendendo as mudanças do

cenário mundial, porém as empresas bem-sucedidas mantém o RH estratégico

para a sua sobrevivência e desenvolvimento eficaz no alcance de seu objetivo

organizacional.

Ao longo de três eras, a área de ARH passou por três etapas distintas: Relações Humanistas, Recursos Humanos e Gestão de Pessoas. Cada abordagem está ajustada aos padrões de sua época, à mentalidade predominante e às necessidades das organizações. (CHIAVENATO, 2008, p. 41)

Para Marras para que todas as mudanças sejam alcançadas o RH “terá

de criar e difundir ao longo de toda a estrutura organizacional diretrizes

estratégicas que permitam tornar realidade os pontos citados.” (2007, p. 258).

Ainda complementando a citação de Marras, Peter Senge, afirma que,

“As organizações que realmente terão sucesso no futuro serão aquelas que

descobrirem como cultivar nas pessoas o comprometimento e a capacidade de

aprender em todos os níveis da organização.” (2005, p. 37-38).

32

CONCLUSÃO

Esta monografia objetivou demonstrar no capítulo I, alguns dos

diversos tipos de estruturas organizacionais existentes nas empresas, tanto os

tradicionais como os modernos e onde dentro destas estruturas o recursos

humanos pode ser encontrado.

O capítulo II visou demonstrar a importância da cultura organizacional

para a definição destas estruturas, e o papel do recursos humanos no

processo de definição e mudança dessa cultura buscando alcançar a eficácia.

O conhecimento dos diversos tipos de estrutura em uma organização

bem como a definição da sua cultura é papel determinante para o sucesso de

uma organização. Esse conhecimento está em posse do Recursos Humanos

em conjunto com a cúpula estratégica.

No capítulo III, visou demonstrar como o recursos humanos é visto no

contexto atual, a diferença entre o RH Operacional e o RH Estratégico e a

importância do RH Estratégico para o alcance do objetivo organizacional.

Em suma hoje o RH estratégico não é apenas fundamental, é vital para

que as organizações mantenham-se no mercado no cenário atual. Para o

sucesso da organização no contexto atual é necessário que o RH esteja

alinhado de forma estratégica de forma a unificar o objetivo das pessoas, maior

capital das organizações, ao objetivo estratégico, de forma que empresa

sobreviva e alcance sucesso em suas metas.

33

ANEXOS

Índice de anexos

Anexo 1 >> RAE Artigo;

Anexo 2 >> Atividades culturais;

34

ANEXO1

35

36

37

38

39

40

41

42

43

44

45

46

47

ANEXO 2

48

BIBLIOGRAFIA

ALMEIDA, Martinho Isnard Ribeiro de. MARTINELLI, Dante Pinheiro.

TEIXEIRA, Maria Luiza Mendes. Porque administrar estrategicamente o

Recursos Humanos? In: Revista de Administração de

Empresas/EAESP/FGV. 1993. São Paulo. Anais eletrônicos... São Paulo.

1993. Disponível em: Artigo RAE: http://www.rae.br/artigos/689.pdf. Acesso

em: 26 mai 2009.

BARBOSA, Livia. Cultura e Empresas. Rio de Janeiro. Jorge Zahar Editor,

2002.

BOM SUCESSO, Edina Paula de. Relações Interpessoais e Qualidade de

vida no trabalho. Rio de Janeiro. Qualitymark, 2003.

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas. 1º Edição. Rio de Janeiro.

Elsevier. 1999.

CHIAVENATO, Idalberto. Introdução a Teoria Geral da Administração. 6ª

Edição. Rio de Janeiro. Elsevier. 2000.

FERREIRA, Aurélio Buarque de Holanda. Dicionário Aurélio Eletrônico –

Século XXI. 3ª Edição. Positivo. 2004.

LOROSA, Marco Antonio. AYRES, Fernando Arduini. Como produzir uma

monografia passo a passo... Siga o mapa da mina. 7ª Edição. Wak Editora.

2008.

MARRAS, Jean Pierre. Administração de Recursos Humanos: do

operacional ao Estratégico. 12º Edição. São Paulo. Editora Futura. 2007.

49

MINTZBERG, Henry. Disponível em:

<http://pt.wikipedia.org/wiki/Henry_Mintzberg>. Acesso em 03 abr 2009 às

18h47min

MINTZBERG, Henry. Criando Organizações eficazes: estruturas em cinco

configurações. 2º edição. São Paulo. Editora Atlas. 2003.

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Sistemas, organização &

métodos: uma abordagem gerencial. 13º edição. São Paulo. Editora Atlas.

2002.

SENGE, Peter M. A Quinta Disciplina. A arte e prática da organização que

aprende. Rio de Janeiro. Editora Best Seller. 2005.

TACHIZAWA, Takeshi; REZENDE, Wilson. Estratégia empresarial -

tendência e desafios: um enfoque na realidade brasileira. São Paulo.

Prentice-Hall do Brasil. 2002.

VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e Relatórios de Pesquisa em

Administração. 8ª Edição. São Paulo. Editora Atlas. 2007.

50

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 2

AGRADECIMENTO 3

DEDICATÓRIA 4

RESUMO 5

METODOLOGIA 6

SUMÁRIO 7

INTRODUÇÃO 8

CAPÍTULO I

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL:

O ALICERCE DA EMPRESA 10

1.1 – Estruturas Tradicionais 12

1.1.1 – Estrutura Linear 12

1.1.2 – Estrutura Funcional 13

1.1.3 – Estrutura Linha Staff (assessoria) 13

1.2 – Departamentalização 14

1.3 – Estruturas Modernas (Mintzberg) 15

1.4 – A Estrutura Organizacional e o Recursos Humanos 17

CAPÍTULO II

CULTURA ORGANIZACIONAL,

REFLEXO DA ORGANIZAÇÃO 19

2.1 – Cultura Organizacional, diferencial das organizações 20

2.2 – Estrutura e Cultura Organizacional 21

2.3 – O processo de mudança da Cultura Organizacional 22

2.4 – O papel do RH na mudança da Cultura Organizacional23

CAPÍTULO III

RECURSOS HUMANOS, SEU PAPEL NA ORGANIZAÇÃO25

3.1 – Visão atual do RH 26

51

3.2 – O RH inserido nos diversos tipos de estruturas 27

3.2.1 – RH Operacional 28

3.2.2 – RH Estratégico 29

3.3 – Vantagens para a organização 30

CONCLUSÃO 32

ANEXOS 33

BIBLIOGRAFIA 48

ÍNDICE 50

52

FOLHA DE AVALIAÇÃO

Nome da Instituição: Instituto a Vez do Mestre

Título da Monografia: Estrutura organizacional, uma abordagem

estratégica.

Autor: Bruna Graciano de Paiva

Data da entrega: 03/07/2009

Avaliado por: Conceito: