departamentos estruturais
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Muito explicativo sobre os tipos de extruturas, vale muito lê-lo.TRANSCRIPT
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Departamentalização
Cap. 4
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Introdução
• Departamentalização é o agrupamento, de acordo com um critério específico de homogeneidade, das atividades e correspondentes recursos (humanos, financeiros, materiais e equipamentos) em unidades organizacionais.
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Tipos/Bases para Agrupar• departamentalização funcional• departamentalização por quantidade• departamentalização territorial
(geográfica)• departamentalização por produtos/serviços• departamentalização por clientes• departamentalização por processo• departamentalização por projeto• departamentalização matricial• departamentalização mista
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Agrupar por Função
Gerência deProdução
GerênciaFinanceira
Gerência deMarketing
Gerência deR.Humanos
DiretoriaGeral
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Depart. Funcional
• Vantagens– maior estabilidade, em termos relativos a outros
tipos como de projetos;– maior segurança, baseada na execução das tarefas,
como relacionamento com os colegas;– especialização do trabalho, quando se considera a
estabilidade e as definições claras e precisas, talvez esta seja seja uma das maiores vantagens para a empresa.
– maior concentração e uso de recursos especializados, por estar alocados em unidades organizacionais específicas.
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Depart. Funcional (cont.)
• Vantagens– influências positivas sobre a satisfação dos técnicos
pela proximidade com elementos de mesma especialidade, pela estabilidade da equipe e por ter um chefe de mesma área técnica;
– economia de escala, pela utilização máxima de máquinas e produção em massa;
– orienta pessoas para uma específica atividade, concentrando sua competência de maneira eficaz.
– indicada para circunstâncias estáveis e de pouca mudança, que requeiram desempenho continuado de tarefas rotineiras.
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Depart. Funcional (cont.)• Desvantagens
– insegurança das pessoas, devido ao aumento de complexidade;
– especialização do trabalho, quando as pessoas fazem com que a sua função seja mais importante da empresa, levando ao isolamento no sistema;
– responsabilidade pelo desempenho total está só na cúpula, já que cada gerente fiscaliza apenas uma função estreita.
– a comunicação é geralmente deficiente, e as decisões são centralizadas nos níveis mais elevados.
– baixa adaptabilidade, relacionada aos feudos especializados da empresa
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Depart. Funcional (cont.)• Desvantagens
– visão parcial de empresa, quando apenas os elementos dos níveis superiores têm uma visão de conjunto provocando problemas de compreensão e de operacionalização das decisões superiores;
– resistência à inovação, porque este critério de depart. tem alta estabilidade e baixa adaptabilidade. Algumas idéias novas podem ser destruídas no início em vez de serem discutidas e analisadas
– pior cumprimento de prazos e orçamentos, porque a departamentalização funcional não cria condições para uma perfeita interligação entre as várias atividades da empresa.
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Conclusão
• A departamentalização funcional funciona apenas em empresas ou áreas da empresa cujas atividades sejam:– bastante repetitivas;– altamente especializadas;– inexistência de atividades multidisciplinares;– tecnologia complexa e competitiva onde a fixação de
uma capacitação técnica é um ponto forte;– qualidade técnica é uma exigência fundamental; e– economia na utilização dos recursos humanos é
fundamental.
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Agrupar por Quantidade
Super-visor
1
Super-visor
2
Gerência deEstamparia
Super-visor
3
Super-visor
1
Super-visor
2
Super-visor
3
Gerência deFerramentaria
Super-visor
1
Super-visor
2
Super-visor
3
Gerência deUsinagem
Diretoriade
Produção
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Depart. p/ Quantidade
• É um agrupamento de pessoas não diferenciáveis, que executam tarefas sob ordens de um supervisor, sua utilidade tem diminuído pelos seguintes aspectos:– o desenvolvimento de recursos humanos;– os trabalhos de equipe especializada são mais
eficientes que os baseados em número de pessoas;– não serve para os níveis intermediários e mais
elevados de empresa. E mesmo para os níveis mais baixos de hierarquia a sua validade se restringe a determinados setores do processo produtivo.
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Agrupar por Território
Base01
Base02
Base03
Base04
RegiãoNorte
Base11
Base12
RegiãoCentro
Base21
Base22
Base23
RegiãoSul
Departamentode
Tráfego Aéreo
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Distrito PostalNova Scotia
Diretor
Distrito PostalNew Foudland
Diretor
Distrito PostalNew Brunswick
Diretor
RegiãoPostal Atlantico
GerenteGeral
Distrito PostalMontreal Met.
Diretor
Distrito PostalQuebec East
Diretor
Distrito PostalQuebec Met.
Diretor
RegiãoPostal Quebec
GerenteGeral
Distrito PostalOntário Central
Diretor
Distrito PostalOntário East
Diretor
Distrito PostalOntário North
Diretor
Distrito PostalOntário S.West
Diretor
Distrito PostalToronto Metrop
Diretor
RegiãoPostal Ontário
GerenteGeral
Distrito PostalManitoba
Diretor
Distrito PostalAlbertaDiretor
Distrito PostalBritish Columbia
Diretor
Distrito PostalSaskatchewan
Diretor
RegiãoPostal Oeste
GerenteGeral
Diretor Geraldos
Correios
Agrupar por Território
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Agrupar por Território
• Utilizada por empresas territorialmente dispersas. Baseia-se no princípio de que todas as atividades que se realizam em um determinado local devem ser agrupadas e colocadas sob as ordens de um executivo para:– obter vantagens econômicas de operações locais;– possibilidade de maior treinamento de pessoal para
atuação direta no local;– possibilidade de ação mais imediata em um local; e– maior facilidade de conhecer os fatores e problemas
por ocasião da decisão.
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Desvantagens
• duplicação de instalação e de pessoal;• pode deixar em segundo plano a coordenação
[planejamento, execução e controle] face do grau de liberdade e autonomia colocado nas regiões ou filiais; e
• a preocupação estritamente territorial concentra-se mais nos aspectos mercadológicos e de produção e quase não requer especialização. As outras áreas da empresa tornam-se secundárias.
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Agrupar por Produtos
Gerência deProdutosTêxteis
Gerência deProdutos
Farmacêuticos
Gerência deprodutosQuímicos
DiretoriaGeral
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Agrupar por Produtos• Feito de acordo com as atividades inerentes a
cada um dos produtos ou serviços da empresa.– Vantagens
• facilita a coordenação dos resultados esperados de cada grupo de produto (UEN);
• propicia alocação de capital especializado para cada grupo de produto;
• facilita a utilização máxima dos recursos [especialização];• fixa a responsabilidade p/o produto [comerc./desenv.];• cria maior facilidade para a coordenação
interdepartamental.• permite maior flexibilidade, pois as unidades produção
podem ser maiores ou menores conforme as condições mudem.
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Agrupar por Produtos– Vantagens (continuação)
• o enfoque da empresa é sobre os produtos e serviços não sobre a estrutura; e
• cria condições favoráveis para a inovação e a criatividade, já que requerem cooperação e comunicação de vários grupos para o produto/serviço.
– Desvantagens• pode ser de difícil coordenação;• aumenta os custos pelas duplicidades de
atividades;• pode aumentar o poder dos gerentes de produtos
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Agrupar por Clientes
SeçãoPerfu-maria
SeçãoLingerie
SeçãoModas
DepartamentoFeminino
SeçãoBrin-
quedos
SeçãoRoupasInfantis
DepartamentoInfantil
SeçãoRoupasMasc.
SeçãoCalçados
DepartamentoMasculino
DiretoriaComercial
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Agrupar por Clientes
• De acordo com as necessidades variadas e especiais dos clientes.– Vantagens
• criar uma situação favorável para tirar proveito de clientes bem definidos;
• assegurar reconhecimento e atendimento contínuo e rápido aos diferentes tipos e classes de clientes; e
– Desvantagens• dificuldades de coordenação entre esse tipo de
departamentalização e outros tipos. [trat. especial]; e• cria a utilização inadequada de recursos humanos e de
equipamentos em termos de grupos de clientes.
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Agrupar por Projetos
AdministraçãoFinanças
MarketingComercial
ProjetoA
ProjetoB
ProjetoC
GerênciaProjetos
DiretoriaGeral
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Agrupar por Projetos
• As atividades e as pessoas recebem atribuições temporárias.
Projeto é um trabalho, com datas de início e término, com produto final previamente
estabelecido, em que são alocados e administrados os recursos sob a
responsabilidade de um coordenador
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Vantagens
• permite alto grau de responsabilidade do grupo de execução do projeto;
• alto grau de conhecimento;• versatilidade e adaptabilidade [aceitação de
novas idéias e técnicas];• melhor atendimento do cliente do projeto; e• permite melhor cumprimento dos prazos e
orçamentos.
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Desvantagens
• pode gerar uma situação de recursos ociosos ou mal empregados se for não for bem administrado;
• gera problemas de comunicação e tomada de decisão, porque cada grupo se dedica ao seu próprio projeto, esquecendo que é parte integrante da empresa.
• o tamanho do grupo pode apresentar problemas, quanto maior o grupo, menor é a probabilidade de sucesso.
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Agrupar por Processo
Seçãoprepa-ração
Seçãocorte
Seçãoestamparia
Seçãopré-
montagem
Seçãomontagem
DepartamentoProdução
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Agrupar por Processo
• De acordo com as etapas lógicas de um processo. Empregado basicamente nas indústrias nos níveis hierárquicos mais baixos.– Vantagens
• maior especialização de recursos alocados; e• possibilidade de comunicação mais rápida de
informações técnicas
– Desvantagens• possibilidade de perda da visão global do andamento
do processo; e• flexibilidade restrita para ajustes no processo.
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Agrupar Matricial
Projeto A
Projeto B
Projeto C
Coordenaçãode
ProjetosMecânica Eletricidade Eletrônica
Diretoria
RecursosHumanos
e Materiais
RecursosHumanos
e Materiais
RecursosHumanos
e Materiais
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Organização Matricial
Marketing Manufatura
Pesquisa Finanças Planejamento Pessoal
PresidenteCEO
Gerênciade Linha
Produto B Produto CProduto A
A
B
C
Estrutura Orientadapor Produtos
Est
rutu
ra O
rienta
da
por
Merc
ados
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Unidade MatricialAlta Gerência
Gerência Funcional
Gerência de
Produto
Empregados
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Depart. Matricial
• Sobreposição de dois ou mais tipos de departamentalização sob a mesma pessoal, geralmente, uma fusão entre a estrutura funcional e a por projetos.
• O conflito pode ser evitado se existir uma clara definição de atribuições de cada um dos elementos componentes da estrutura.
• Os gerentes de projetos não gostam de assumir responsabilidades sem autoridade completa sobre os elementos funcionais, e estes, não gostam de muitos chefes.
• A característica de responsabilidade do agrupamento matricial, exige nível de confiança mútua e capacidade de improvisação na solução de problemas.
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Depart. Matricial
• Os gerentes de projetos tentam alocar a maior quantidade de recursos para si próprios através de monopolização, enfraquecimento e perda da força dos setores funcionais.
• O não envolvimento dos grupos funcionais com as necessidades dos gerentes de projetos anulará os benefícios desse agrupamento.
• O maior problema, é a dificuldade de definir claramente atribuições e autoridade de cada elemento e minimizar conflitos inevitáveis.
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Vantagens
• possibilidade de maior aprimoramento técnico [destreza] de sua equipe de trabalho;
• coordenação de equipe de forma mais adequada e coerente;
• maior desenvolvimento de pessoal;• maior especialização nas atividades desenvolvidas;• uso adequado dos vários recursos;• maior cumprimento dos prazos e do orçamento;• melhor atendimento dos clientes do projeto.
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Desvantagens
• dupla subordinação, gerando um clima de ambigüidade de papéis e relações; e
• conflitos de interesse entre chefes funcionais e os chefes de projetos.
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Agrupamento Misto
Projeto A
Projeto B
Projeto C
Gerência deProjetos
GerênciaFinanceira
RegionalSul
RegionalNorte
GerênciaMarketing
Diretoria
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Depart. Mista
• É o tipo mais freqüente, onde cada parte da empresa deve ter sua estrutura que mais se adapte à sua realidade organizacional.
• No exemplo anterior, é apresentado um organograma misto [projetos, funcional e territorial]
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Secretaria daCorporação
Gerente GeralEstados Unidos
GerenteRelações Públicas
DiretorProduto A
GerentePlanejamento
Chefe de Estudode Trabalho
SupervisorManutenção
SupervisorTornearia
SupervisorFrezamentos
SupervisorFuração
Supervisor GeralFabricação
Supervisor GeralMontagem
GerenteFábrica
GerenteEngenharia
GerenteMarketing
DiretorProduto B
DiretorProduto C
Gerente GeralEuropa
Gerente GeralAsia
Presidente
Agrupadopor área
Agrupadopor
Produto
Agrupadopor
Função
Agrupadopor funçãode trabalho
Agrupadopor funçãode trabalho
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Estrutura Rotina x Inovação
• É muito importante que o executivo estabeleça se a estrutura organizacional vai estar voltada para tarefas rotineiras ou para tarefas de inovação.
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Condicionantesda estrutura
organizacional
Característicasda
Rotina
Característicasda
Inovaçã o
Natureza dasatividadesdesenvolvidas eca rac terísticas datecnologia
− Atividades rotineiras− Problemas mais previsíveis− Soluções mais padronizadas− Tecnologi a conhecida− Menor grau d e incerteza− Maior facilidad e de controle
− Atividades não rotineiras− Problemas menos previsíveis e
necessidades d e novas soluções− Tecnologi a total ou parcialmente
desconhecida− Maior dificuldade d e controle
Objetivos eEstratégiasd a Empresa
− Orientaçã o para prazos mais curtos− Alt o grau d e clareza− Quantidade, qualidade e prazos
par a o produt o final estão bemdeterminados
− Mais estáveis ao lon go do tempo
− Orientaçã o para prazos mais longos− Alt o grau d e indefiniçã o− Incerteza quant o ao produt o final− Menos estáveis ao long o do tempo
Ambiente d a Empresa − Previsível e estável− Pouca s mudanças devido a
influências externas
− Imprevisíve l e instável− Mudança s freqüentes devido a
influências externas
Fator Humano daEmpresa
− Pouco criativo− Muit a resistênci a à rotina− Necessidad e de definiçã o clar a de
objetivos e funções
− Mu ito criativo− Pou ca resistênci a à rotina
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Componentes daestrutura
organizacionalRotina Inovaçã o
Formalização − Maior − MenorProce ssodec isório − Meno s rápido − M ais ráp ido
Comunicaçã o − Me nor possib ilidade deruído
− Me nos inten siva− Mais form a l
− Maior possibilidade deruído
− Mais inten siva− Mais informal
Critérios dede partamen tali zaç ão
− Func iona l/ Processos − Projeto/ Ma tric ial
Assessoria − Me nor ne cessidade − Maior ne cessidade
De legaç ão deautoridade
− Me nor − Maior
Descen tra lização − Me nor grau − Maior g rau
Am p litude de C ontrole − Maior − Me nor
Níve is hierárqu icos − Me nor − Maior
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Organograma LinearFunção/
Cargo
Atividade/decisão
Gerente deProjetos
GerenteAdministrativo
Financeiro
Diretor Geral
ElaboraOrçamento
ElaboraPropostaContrata
mão-de-obraLibera
paga mentos0 - Decide X - Executa ⊗ - Participa ¨ - Controla
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Organograma Linear
• Vantagens– permite a visualização da responsabilidade
pela função;– possibilita caracterizar a forma pela qual
uma posição se relaciona com as demais dentro da empresa;
– permite a efetivação de análises objetivas de estrutura; e
– possibilita eliminar ambigüidades no processo decisório.
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Organograma Linear
• Desvantagens– não considera a estrutura informal, que
aliás é uma desvantagem de todo e qualquer tipo de organograma;
– não é de leitura fácil, pois as pessoas não estão acostumadas a trabalhar com esta forma de representação gráfica.
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Estrutura para Resultados
• A busca de resultados efetivos está relacionada a vários fatores como:– mudanças ambientais;– as ações dos concorrentes;– a forma de remuneração dos executivos; – a busca de novos desafios;– a filosofia de intrapreneur (empresário interno)
• A forma básica para estruturar uma empresa de maneira efetiva é pelas UENs Unidades Estratégicas de Negócios
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Escolha da Melhor Depart.• princípio de maior uso;
– o departamento que mais uso fizer de uma atividade deve tê-la sob sua jurisdição.
• princípio de maior interesse;– o departamento que mais interesse tiver por uma
atividade deve supervisioná-la.• princípio de separação do controle;
– as atividades de controle devem ser autônomas, independentes e separadas das atividades que estão sendo controladas.
• princípio da eliminação da concorrência.– entre departamentos, agrupando atividades correlatas em
um único departamento. Há casos onde a rivalidade é salutar e cria competição natural e leal.
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Diferenciação
• Estabelece que as atividades diferentes devem ficar em departamentos separados.
• A diferenciação ocorre quando:– a tecnologia e a natureza das atividades são
diferentes;– os ambientes externos são diferentes,– os objetivos e as estratégias são diferentes.
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Integração
• Estabelece que, quanto mais as atividades trabalham integradas, maior razão há para ficarem no mesmo departamento.
• Os fatores que levam a integração são:– necessidade de coordenação; e– economia de escala.
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UENs
• É uma unidade ou divisão da empresa responsável para desenvolver uma ou mais (AENs) Áreas Estratégicas de Negócios.
• Uma AEN é uma parte ou segmento de mercado com a qual a empresa, através de suas UENs, se relaciona de maneira estratégica, ou seja, de maneira otimizada.
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Objetivos da Utiliz. de UEN
• incremento do faturamento;• otimização de utilização dos vários recursos
existentes;• ter melhor interação com as oportunidades de
mercado;• desenvolver o nível de qualidade nas
atividades,• ter um saudável clima competitivo interno; e• ter uma situação otimizada de sinergia
empresarial
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Departament. p/ UEN
UENs
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Vantagens no uso de UEN
• maior facilidade de análise e de atuação sobre o ambiente estratégico;
• melhor formulação de estratégias;• ter o processo de planejamento estruturado e
simplificado;• ter melhor qualidade nas estratégias
formuladas; e• melhor balanceamento das atividades frente
aos objetivos gerais da empresa/UEN ou mesmo na corporação.
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Desvantagens da UEN
• adotar a técnica de UEN de maneira generalizada;• considerar que a técnica de UENs é algo válido por
sí só;• não considerar os custos de transição para a
filosofia de UEN;• esquecer que as UENs não são, normalmente,
aplicáveis às atividades de P&D;• adotar a filosofia de UENs para novas aventuras de
negócios; e• implementar UENs em empresas não
diversificadas.
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UENs x Premissas
• estrutura de produtos ou família;• atuação administrativa voltada para
resultados;• interação na relação produtos/serviços
com segmentos de mercado;– preços e qualidade;– clientes semelhantes;– mesmos concorrentes; e– mesmas necessidades
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Bases da UENs
• ter faturamento médio de 10% das outras UENs da empresa;
• ter quantidade produzida média de 10% das outras UENs;
• apresentar sinergia tecnológica de alto nível;• ter vantagem competitiva real e efetiva;• estar relacionada a um segmento em
crescimento;• ter melhor adequação geográfica;• ter resultado líquido efetivo;
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Bases da UENs (cont.)
• ter uma única missão ou negócio, independente de outras UENs (ou estar dentro da missão do grupo empresarial);
• ter um conjunto de concorrentes claramente definidos;
• competir em mercados específicos;• ser capaz de desenvolver um planejamento
integrado, independentemente de outras UENs;• ter um responsável pelo planejamento e
resultados de UEN;
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Amplitude de uma UEN
• Estar em um contínuo, desde atuando como unidade de vendas até o mais completo.
• englobar as seguintes atividades:– P&D; produção e vendas.
• isto porque:– suprimentos deve ser, na maior parte das vezes,
centralizado;– apoio adm/financeiro deve ser centralizado; e– marketing, em seu sentido mais amplo, deve ser
centralizado (estratégias mercadológicas, análise de mercado, propaganda, promoção etc.)