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© Prof. Mauro Laruccia 1 Departamentalização Cap. 4

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Muito explicativo sobre os tipos de extruturas, vale muito lê-lo.

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Page 1: Departamentos estruturais

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Departamentalização

Cap. 4

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© Prof. Mauro Laruccia 2

Introdução

• Departamentalização é o agrupamento, de acordo com um critério específico de homogeneidade, das atividades e correspondentes recursos (humanos, financeiros, materiais e equipamentos) em unidades organizacionais.

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Tipos/Bases para Agrupar• departamentalização funcional• departamentalização por quantidade• departamentalização territorial

(geográfica)• departamentalização por produtos/serviços• departamentalização por clientes• departamentalização por processo• departamentalização por projeto• departamentalização matricial• departamentalização mista

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© Prof. Mauro Laruccia 4

Agrupar por Função

Gerência deProdução

GerênciaFinanceira

Gerência deMarketing

Gerência deR.Humanos

DiretoriaGeral

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© Prof. Mauro Laruccia 5

Depart. Funcional

• Vantagens– maior estabilidade, em termos relativos a outros

tipos como de projetos;– maior segurança, baseada na execução das tarefas,

como relacionamento com os colegas;– especialização do trabalho, quando se considera a

estabilidade e as definições claras e precisas, talvez esta seja seja uma das maiores vantagens para a empresa.

– maior concentração e uso de recursos especializados, por estar alocados em unidades organizacionais específicas.

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© Prof. Mauro Laruccia 6

Depart. Funcional (cont.)

• Vantagens– influências positivas sobre a satisfação dos técnicos

pela proximidade com elementos de mesma especialidade, pela estabilidade da equipe e por ter um chefe de mesma área técnica;

– economia de escala, pela utilização máxima de máquinas e produção em massa;

– orienta pessoas para uma específica atividade, concentrando sua competência de maneira eficaz.

– indicada para circunstâncias estáveis e de pouca mudança, que requeiram desempenho continuado de tarefas rotineiras.

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© Prof. Mauro Laruccia 7

Depart. Funcional (cont.)• Desvantagens

– insegurança das pessoas, devido ao aumento de complexidade;

– especialização do trabalho, quando as pessoas fazem com que a sua função seja mais importante da empresa, levando ao isolamento no sistema;

– responsabilidade pelo desempenho total está só na cúpula, já que cada gerente fiscaliza apenas uma função estreita.

– a comunicação é geralmente deficiente, e as decisões são centralizadas nos níveis mais elevados.

– baixa adaptabilidade, relacionada aos feudos especializados da empresa

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Depart. Funcional (cont.)• Desvantagens

– visão parcial de empresa, quando apenas os elementos dos níveis superiores têm uma visão de conjunto provocando problemas de compreensão e de operacionalização das decisões superiores;

– resistência à inovação, porque este critério de depart. tem alta estabilidade e baixa adaptabilidade. Algumas idéias novas podem ser destruídas no início em vez de serem discutidas e analisadas

– pior cumprimento de prazos e orçamentos, porque a departamentalização funcional não cria condições para uma perfeita interligação entre as várias atividades da empresa.

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Conclusão

• A departamentalização funcional funciona apenas em empresas ou áreas da empresa cujas atividades sejam:– bastante repetitivas;– altamente especializadas;– inexistência de atividades multidisciplinares;– tecnologia complexa e competitiva onde a fixação de

uma capacitação técnica é um ponto forte;– qualidade técnica é uma exigência fundamental; e– economia na utilização dos recursos humanos é

fundamental.

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© Prof. Mauro Laruccia 10

Agrupar por Quantidade

Super-visor

1

Super-visor

2

Gerência deEstamparia

Super-visor

3

Super-visor

1

Super-visor

2

Super-visor

3

Gerência deFerramentaria

Super-visor

1

Super-visor

2

Super-visor

3

Gerência deUsinagem

Diretoriade

Produção

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© Prof. Mauro Laruccia 11

Depart. p/ Quantidade

• É um agrupamento de pessoas não diferenciáveis, que executam tarefas sob ordens de um supervisor, sua utilidade tem diminuído pelos seguintes aspectos:– o desenvolvimento de recursos humanos;– os trabalhos de equipe especializada são mais

eficientes que os baseados em número de pessoas;– não serve para os níveis intermediários e mais

elevados de empresa. E mesmo para os níveis mais baixos de hierarquia a sua validade se restringe a determinados setores do processo produtivo.

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© Prof. Mauro Laruccia 12

Agrupar por Território

Base01

Base02

Base03

Base04

RegiãoNorte

Base11

Base12

RegiãoCentro

Base21

Base22

Base23

RegiãoSul

Departamentode

Tráfego Aéreo

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© Prof. Mauro Laruccia 13

Distrito PostalNova Scotia

Diretor

Distrito PostalNew Foudland

Diretor

Distrito PostalNew Brunswick

Diretor

RegiãoPostal Atlantico

GerenteGeral

Distrito PostalMontreal Met.

Diretor

Distrito PostalQuebec East

Diretor

Distrito PostalQuebec Met.

Diretor

RegiãoPostal Quebec

GerenteGeral

Distrito PostalOntário Central

Diretor

Distrito PostalOntário East

Diretor

Distrito PostalOntário North

Diretor

Distrito PostalOntário S.West

Diretor

Distrito PostalToronto Metrop

Diretor

RegiãoPostal Ontário

GerenteGeral

Distrito PostalManitoba

Diretor

Distrito PostalAlbertaDiretor

Distrito PostalBritish Columbia

Diretor

Distrito PostalSaskatchewan

Diretor

RegiãoPostal Oeste

GerenteGeral

Diretor Geraldos

Correios

Agrupar por Território

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© Prof. Mauro Laruccia 14

Agrupar por Território

• Utilizada por empresas territorialmente dispersas. Baseia-se no princípio de que todas as atividades que se realizam em um determinado local devem ser agrupadas e colocadas sob as ordens de um executivo para:– obter vantagens econômicas de operações locais;– possibilidade de maior treinamento de pessoal para

atuação direta no local;– possibilidade de ação mais imediata em um local; e– maior facilidade de conhecer os fatores e problemas

por ocasião da decisão.

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© Prof. Mauro Laruccia 15

Desvantagens

• duplicação de instalação e de pessoal;• pode deixar em segundo plano a coordenação

[planejamento, execução e controle] face do grau de liberdade e autonomia colocado nas regiões ou filiais; e

• a preocupação estritamente territorial concentra-se mais nos aspectos mercadológicos e de produção e quase não requer especialização. As outras áreas da empresa tornam-se secundárias.

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© Prof. Mauro Laruccia 16

Agrupar por Produtos

Gerência deProdutosTêxteis

Gerência deProdutos

Farmacêuticos

Gerência deprodutosQuímicos

DiretoriaGeral

Page 17: Departamentos estruturais

© Prof. Mauro Laruccia 17

Agrupar por Produtos• Feito de acordo com as atividades inerentes a

cada um dos produtos ou serviços da empresa.– Vantagens

• facilita a coordenação dos resultados esperados de cada grupo de produto (UEN);

• propicia alocação de capital especializado para cada grupo de produto;

• facilita a utilização máxima dos recursos [especialização];• fixa a responsabilidade p/o produto [comerc./desenv.];• cria maior facilidade para a coordenação

interdepartamental.• permite maior flexibilidade, pois as unidades produção

podem ser maiores ou menores conforme as condições mudem.

Page 18: Departamentos estruturais

© Prof. Mauro Laruccia 18

Agrupar por Produtos– Vantagens (continuação)

• o enfoque da empresa é sobre os produtos e serviços não sobre a estrutura; e

• cria condições favoráveis para a inovação e a criatividade, já que requerem cooperação e comunicação de vários grupos para o produto/serviço.

– Desvantagens• pode ser de difícil coordenação;• aumenta os custos pelas duplicidades de

atividades;• pode aumentar o poder dos gerentes de produtos

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© Prof. Mauro Laruccia 19

Agrupar por Clientes

SeçãoPerfu-maria

SeçãoLingerie

SeçãoModas

DepartamentoFeminino

SeçãoBrin-

quedos

SeçãoRoupasInfantis

DepartamentoInfantil

SeçãoRoupasMasc.

SeçãoCalçados

DepartamentoMasculino

DiretoriaComercial

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© Prof. Mauro Laruccia 20

Agrupar por Clientes

• De acordo com as necessidades variadas e especiais dos clientes.– Vantagens

• criar uma situação favorável para tirar proveito de clientes bem definidos;

• assegurar reconhecimento e atendimento contínuo e rápido aos diferentes tipos e classes de clientes; e

– Desvantagens• dificuldades de coordenação entre esse tipo de

departamentalização e outros tipos. [trat. especial]; e• cria a utilização inadequada de recursos humanos e de

equipamentos em termos de grupos de clientes.

Page 21: Departamentos estruturais

© Prof. Mauro Laruccia 21

Agrupar por Projetos

AdministraçãoFinanças

MarketingComercial

ProjetoA

ProjetoB

ProjetoC

GerênciaProjetos

DiretoriaGeral

Page 22: Departamentos estruturais

© Prof. Mauro Laruccia 22

Agrupar por Projetos

• As atividades e as pessoas recebem atribuições temporárias.

Projeto é um trabalho, com datas de início e término, com produto final previamente

estabelecido, em que são alocados e administrados os recursos sob a

responsabilidade de um coordenador

Page 23: Departamentos estruturais

© Prof. Mauro Laruccia 23

Vantagens

• permite alto grau de responsabilidade do grupo de execução do projeto;

• alto grau de conhecimento;• versatilidade e adaptabilidade [aceitação de

novas idéias e técnicas];• melhor atendimento do cliente do projeto; e• permite melhor cumprimento dos prazos e

orçamentos.

Page 24: Departamentos estruturais

© Prof. Mauro Laruccia 24

Desvantagens

• pode gerar uma situação de recursos ociosos ou mal empregados se for não for bem administrado;

• gera problemas de comunicação e tomada de decisão, porque cada grupo se dedica ao seu próprio projeto, esquecendo que é parte integrante da empresa.

• o tamanho do grupo pode apresentar problemas, quanto maior o grupo, menor é a probabilidade de sucesso.

Page 25: Departamentos estruturais

© Prof. Mauro Laruccia 25

Agrupar por Processo

Seçãoprepa-ração

Seçãocorte

Seçãoestamparia

Seçãopré-

montagem

Seçãomontagem

DepartamentoProdução

Page 26: Departamentos estruturais

© Prof. Mauro Laruccia 26

Agrupar por Processo

• De acordo com as etapas lógicas de um processo. Empregado basicamente nas indústrias nos níveis hierárquicos mais baixos.– Vantagens

• maior especialização de recursos alocados; e• possibilidade de comunicação mais rápida de

informações técnicas

– Desvantagens• possibilidade de perda da visão global do andamento

do processo; e• flexibilidade restrita para ajustes no processo.

Page 27: Departamentos estruturais

© Prof. Mauro Laruccia 27

Agrupar Matricial

Projeto A

Projeto B

Projeto C

Coordenaçãode

ProjetosMecânica Eletricidade Eletrônica

Diretoria

RecursosHumanos

e Materiais

RecursosHumanos

e Materiais

RecursosHumanos

e Materiais

Page 28: Departamentos estruturais

© Prof. Mauro Laruccia 28

Organização Matricial

Marketing Manufatura

Pesquisa Finanças Planejamento Pessoal

PresidenteCEO

Gerênciade Linha

Produto B Produto CProduto A

A

B

C

Estrutura Orientadapor Produtos

Est

rutu

ra O

rienta

da

por

Merc

ados

Page 29: Departamentos estruturais

© Prof. Mauro Laruccia 29

Unidade MatricialAlta Gerência

Gerência Funcional

Gerência de

Produto

Empregados

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© Prof. Mauro Laruccia 30

Page 31: Departamentos estruturais

© Prof. Mauro Laruccia 31

Depart. Matricial

• Sobreposição de dois ou mais tipos de departamentalização sob a mesma pessoal, geralmente, uma fusão entre a estrutura funcional e a por projetos.

• O conflito pode ser evitado se existir uma clara definição de atribuições de cada um dos elementos componentes da estrutura.

• Os gerentes de projetos não gostam de assumir responsabilidades sem autoridade completa sobre os elementos funcionais, e estes, não gostam de muitos chefes.

• A característica de responsabilidade do agrupamento matricial, exige nível de confiança mútua e capacidade de improvisação na solução de problemas.

Page 32: Departamentos estruturais

© Prof. Mauro Laruccia 32

Depart. Matricial

• Os gerentes de projetos tentam alocar a maior quantidade de recursos para si próprios através de monopolização, enfraquecimento e perda da força dos setores funcionais.

• O não envolvimento dos grupos funcionais com as necessidades dos gerentes de projetos anulará os benefícios desse agrupamento.

• O maior problema, é a dificuldade de definir claramente atribuições e autoridade de cada elemento e minimizar conflitos inevitáveis.

Page 33: Departamentos estruturais

© Prof. Mauro Laruccia 33

Vantagens

• possibilidade de maior aprimoramento técnico [destreza] de sua equipe de trabalho;

• coordenação de equipe de forma mais adequada e coerente;

• maior desenvolvimento de pessoal;• maior especialização nas atividades desenvolvidas;• uso adequado dos vários recursos;• maior cumprimento dos prazos e do orçamento;• melhor atendimento dos clientes do projeto.

Page 34: Departamentos estruturais

© Prof. Mauro Laruccia 34

Desvantagens

• dupla subordinação, gerando um clima de ambigüidade de papéis e relações; e

• conflitos de interesse entre chefes funcionais e os chefes de projetos.

Page 35: Departamentos estruturais

© Prof. Mauro Laruccia 35

Agrupamento Misto

Projeto A

Projeto B

Projeto C

Gerência deProjetos

GerênciaFinanceira

RegionalSul

RegionalNorte

GerênciaMarketing

Diretoria

Page 36: Departamentos estruturais

© Prof. Mauro Laruccia 36

Depart. Mista

• É o tipo mais freqüente, onde cada parte da empresa deve ter sua estrutura que mais se adapte à sua realidade organizacional.

• No exemplo anterior, é apresentado um organograma misto [projetos, funcional e territorial]

Page 37: Departamentos estruturais

© Prof. Mauro Laruccia 37

Secretaria daCorporação

Gerente GeralEstados Unidos

GerenteRelações Públicas

DiretorProduto A

GerentePlanejamento

Chefe de Estudode Trabalho

SupervisorManutenção

SupervisorTornearia

SupervisorFrezamentos

SupervisorFuração

Supervisor GeralFabricação

Supervisor GeralMontagem

GerenteFábrica

GerenteEngenharia

GerenteMarketing

DiretorProduto B

DiretorProduto C

Gerente GeralEuropa

Gerente GeralAsia

Presidente

Agrupadopor área

Agrupadopor

Produto

Agrupadopor

Função

Agrupadopor funçãode trabalho

Agrupadopor funçãode trabalho

Page 38: Departamentos estruturais

© Prof. Mauro Laruccia 38

Estrutura Rotina x Inovação

• É muito importante que o executivo estabeleça se a estrutura organizacional vai estar voltada para tarefas rotineiras ou para tarefas de inovação.

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© Prof. Mauro Laruccia 39

Condicionantesda estrutura

organizacional

Característicasda

Rotina

Característicasda

Inovaçã o

Natureza dasatividadesdesenvolvidas eca rac terísticas datecnologia

− Atividades rotineiras− Problemas mais previsíveis− Soluções mais padronizadas− Tecnologi a conhecida− Menor grau d e incerteza− Maior facilidad e de controle

− Atividades não rotineiras− Problemas menos previsíveis e

necessidades d e novas soluções− Tecnologi a total ou parcialmente

desconhecida− Maior dificuldade d e controle

Objetivos eEstratégiasd a Empresa

− Orientaçã o para prazos mais curtos− Alt o grau d e clareza− Quantidade, qualidade e prazos

par a o produt o final estão bemdeterminados

− Mais estáveis ao lon go do tempo

− Orientaçã o para prazos mais longos− Alt o grau d e indefiniçã o− Incerteza quant o ao produt o final− Menos estáveis ao long o do tempo

Ambiente d a Empresa − Previsível e estável− Pouca s mudanças devido a

influências externas

− Imprevisíve l e instável− Mudança s freqüentes devido a

influências externas

Fator Humano daEmpresa

− Pouco criativo− Muit a resistênci a à rotina− Necessidad e de definiçã o clar a de

objetivos e funções

− Mu ito criativo− Pou ca resistênci a à rotina

Page 40: Departamentos estruturais

© Prof. Mauro Laruccia 40

Componentes daestrutura

organizacionalRotina Inovaçã o

Formalização − Maior − MenorProce ssodec isório − Meno s rápido − M ais ráp ido

Comunicaçã o − Me nor possib ilidade deruído

− Me nos inten siva− Mais form a l

− Maior possibilidade deruído

− Mais inten siva− Mais informal

Critérios dede partamen tali zaç ão

− Func iona l/ Processos − Projeto/ Ma tric ial

Assessoria − Me nor ne cessidade − Maior ne cessidade

De legaç ão deautoridade

− Me nor − Maior

Descen tra lização − Me nor grau − Maior g rau

Am p litude de C ontrole − Maior − Me nor

Níve is hierárqu icos − Me nor − Maior

Page 41: Departamentos estruturais

© Prof. Mauro Laruccia 41

Organograma LinearFunção/

Cargo

Atividade/decisão

Gerente deProjetos

GerenteAdministrativo

Financeiro

Diretor Geral

ElaboraOrçamento

ElaboraPropostaContrata

mão-de-obraLibera

paga mentos0 - Decide X - Executa ⊗ - Participa ¨ - Controla

Page 42: Departamentos estruturais

© Prof. Mauro Laruccia 42

Organograma Linear

• Vantagens– permite a visualização da responsabilidade

pela função;– possibilita caracterizar a forma pela qual

uma posição se relaciona com as demais dentro da empresa;

– permite a efetivação de análises objetivas de estrutura; e

– possibilita eliminar ambigüidades no processo decisório.

Page 43: Departamentos estruturais

© Prof. Mauro Laruccia 43

Organograma Linear

• Desvantagens– não considera a estrutura informal, que

aliás é uma desvantagem de todo e qualquer tipo de organograma;

– não é de leitura fácil, pois as pessoas não estão acostumadas a trabalhar com esta forma de representação gráfica.

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© Prof. Mauro Laruccia 44

Estrutura para Resultados

• A busca de resultados efetivos está relacionada a vários fatores como:– mudanças ambientais;– as ações dos concorrentes;– a forma de remuneração dos executivos; – a busca de novos desafios;– a filosofia de intrapreneur (empresário interno)

• A forma básica para estruturar uma empresa de maneira efetiva é pelas UENs Unidades Estratégicas de Negócios

Page 45: Departamentos estruturais

© Prof. Mauro Laruccia 45

Escolha da Melhor Depart.• princípio de maior uso;

– o departamento que mais uso fizer de uma atividade deve tê-la sob sua jurisdição.

• princípio de maior interesse;– o departamento que mais interesse tiver por uma

atividade deve supervisioná-la.• princípio de separação do controle;

– as atividades de controle devem ser autônomas, independentes e separadas das atividades que estão sendo controladas.

• princípio da eliminação da concorrência.– entre departamentos, agrupando atividades correlatas em

um único departamento. Há casos onde a rivalidade é salutar e cria competição natural e leal.

Page 46: Departamentos estruturais

© Prof. Mauro Laruccia 46

Diferenciação

• Estabelece que as atividades diferentes devem ficar em departamentos separados.

• A diferenciação ocorre quando:– a tecnologia e a natureza das atividades são

diferentes;– os ambientes externos são diferentes,– os objetivos e as estratégias são diferentes.

Page 47: Departamentos estruturais

© Prof. Mauro Laruccia 47

Integração

• Estabelece que, quanto mais as atividades trabalham integradas, maior razão há para ficarem no mesmo departamento.

• Os fatores que levam a integração são:– necessidade de coordenação; e– economia de escala.

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© Prof. Mauro Laruccia 48

UENs

• É uma unidade ou divisão da empresa responsável para desenvolver uma ou mais (AENs) Áreas Estratégicas de Negócios.

• Uma AEN é uma parte ou segmento de mercado com a qual a empresa, através de suas UENs, se relaciona de maneira estratégica, ou seja, de maneira otimizada.

Page 49: Departamentos estruturais

© Prof. Mauro Laruccia 49

Objetivos da Utiliz. de UEN

• incremento do faturamento;• otimização de utilização dos vários recursos

existentes;• ter melhor interação com as oportunidades de

mercado;• desenvolver o nível de qualidade nas

atividades,• ter um saudável clima competitivo interno; e• ter uma situação otimizada de sinergia

empresarial

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© Prof. Mauro Laruccia 50

Departament. p/ UEN

UENs

Page 51: Departamentos estruturais

© Prof. Mauro Laruccia 51

Vantagens no uso de UEN

• maior facilidade de análise e de atuação sobre o ambiente estratégico;

• melhor formulação de estratégias;• ter o processo de planejamento estruturado e

simplificado;• ter melhor qualidade nas estratégias

formuladas; e• melhor balanceamento das atividades frente

aos objetivos gerais da empresa/UEN ou mesmo na corporação.

Page 52: Departamentos estruturais

© Prof. Mauro Laruccia 52

Desvantagens da UEN

• adotar a técnica de UEN de maneira generalizada;• considerar que a técnica de UENs é algo válido por

sí só;• não considerar os custos de transição para a

filosofia de UEN;• esquecer que as UENs não são, normalmente,

aplicáveis às atividades de P&D;• adotar a filosofia de UENs para novas aventuras de

negócios; e• implementar UENs em empresas não

diversificadas.

Page 53: Departamentos estruturais

© Prof. Mauro Laruccia 53

UENs x Premissas

• estrutura de produtos ou família;• atuação administrativa voltada para

resultados;• interação na relação produtos/serviços

com segmentos de mercado;– preços e qualidade;– clientes semelhantes;– mesmos concorrentes; e– mesmas necessidades

Page 54: Departamentos estruturais

© Prof. Mauro Laruccia 54

Bases da UENs

• ter faturamento médio de 10% das outras UENs da empresa;

• ter quantidade produzida média de 10% das outras UENs;

• apresentar sinergia tecnológica de alto nível;• ter vantagem competitiva real e efetiva;• estar relacionada a um segmento em

crescimento;• ter melhor adequação geográfica;• ter resultado líquido efetivo;

Page 55: Departamentos estruturais

© Prof. Mauro Laruccia 55

Bases da UENs (cont.)

• ter uma única missão ou negócio, independente de outras UENs (ou estar dentro da missão do grupo empresarial);

• ter um conjunto de concorrentes claramente definidos;

• competir em mercados específicos;• ser capaz de desenvolver um planejamento

integrado, independentemente de outras UENs;• ter um responsável pelo planejamento e

resultados de UEN;

Page 56: Departamentos estruturais

© Prof. Mauro Laruccia 56

Amplitude de uma UEN

• Estar em um contínuo, desde atuando como unidade de vendas até o mais completo.

• englobar as seguintes atividades:– P&D; produção e vendas.

• isto porque:– suprimentos deve ser, na maior parte das vezes,

centralizado;– apoio adm/financeiro deve ser centralizado; e– marketing, em seu sentido mais amplo, deve ser

centralizado (estratégias mercadológicas, análise de mercado, propaganda, promoção etc.)