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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
Planejamento Estratégico de Recursos Humanos:
Um diferencial competitivo
Julia Alvarenga de Mello da Silva
Orientada pelo Professor Fernando G. Lima
Rio de Janeiro
2009
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
Planejamento Estratégico de Recursos Humanos:
Um diferencial competitivo
Monografia elaborada como pré-
requisito de conclusão do curso de Pós
Graduação em Pedagogia Empresarial –
Instituto a Vez do Mestre - Universidade
Candido Mendes, orientada pelo Professor
Fernando G. Lima.
Por: Julia Alvarenga de Mello da Silva
Rio de Janeiro
2009
3
AGRADECIMENTOS
Agradeço a meus pais, Angela Maria
Alvarenga de Mello da Silva e Luiz Antonio de Mello
da Silva, e a meu avô, Agostinho Brito de Alvarenga,
que lutaram sempre, com muita dedicação e garra
para que eu alcançasse meu objetivo maior, me
proporcionando todas as condições necessárias
para a minha formação acadêmica, sempre com
muito zelo e carinho.
4
DEDICATÓRIA
Dedico esta obra a todos que me ajudaram,
da forma que puderam, a concluí-la. Mais uma vez
agradeço a meus pais Angela Maria Alvarenga de
Mello da Silva e Luiz Antonio de Mello da Silva pelo
grande apoio em todas as horas. Agradeço aos
meus grandes amigos Fabiana Affonso, Michelle
Carvalho, Natália González, Luiza Borges e Thadeu
Montojos que além de estarem sempre me
acompanhando nesta caminhada, tiveram muita
paciência e colaboração para a elaboração desta.
5
RESUMO
Para que uma empresa obtenha sucesso, alcance seus objetivos e se
mantenha competitiva no mercado, um fator torna-se indispensável: a
elaboração de uma estratégia organizacional.
Dentro desse contexto, o Planejamento Estratégico de Recursos
Humanos surge tanto como uma ferramenta de auxílio ao processo gerencial,
como de diferenciação competitiva, com a clara definição dos objetivos da
empresa e o traçado antecipado dos possíveis caminhos a serem percorridos
para atingi-los, ou seja, as organizações começam a enxergá-lo como fator na
minimização de riscos.
Este tema foi escolhido baseado nesse atual desafio empresarial de
traduzir as estratégias da organização e definir uma política de Recursos
Humanos que prepare as pessoas para o atendimento de tais estratégias. Ao
mesmo tempo, busca provocar nas empresas reflexões sobre a sua cultura e a
necessidade de tornar essa área um centro gerador de resultados.
Para estruturar e gerenciar este processo de mudança constante, o
Planejamento Estratégico apresenta-se como uma importante ferramenta de
apoio. Foi essa grande necessidade das empresas de se tornarem e se
manterem competitivas que impulsionou a escolha da importância do
Planejamento Estratégico de Recursos Humanos e sua implementação como
foco desta Monografia.
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METODOLOGIA
Através de pesquisas bibliográficas em bibliotecas e em livros do acervo
pessoal e adquiridos por necessidade do tema pesquisado, essa Monografia foi
realizada, baseada na coleta de dados, informações, sites da Internet,
observações, debates e trabalhos realizados nas aulas durante todo o curso de
Pós-graduação.
Ainda foram utilizados artigos e análises de casos para enriquecer essa
pesquisa, além contar com a leitura de obras de grandes autores tanto
brasileiros, quanto estrangeiros para a realização de tal projeto, buscando
estudar velhos e novos paradigmas de gestão organizacional.
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ................................................................................................... 9
CAPÍTULO 1 – O departamento de Recursos Humanos ............................ 11
1.1 – Função dos Recursos Humanos no ambiente organizacional ao
longo dos anos ................................................................................................. 11
1.2 – O RH estratégico .......................................................................... 13
1.3 – Perfil do profissional de Recursos Humanos ............................... 14
CAPÍTULO 2 – Administração Estratégica .................................................. 16
2.1 – Definindo Administração Estratégica ........................................... 16
2.2 – Uma breve perspectiva histórica .................................................. 17
2.3 – O processo de Administração Estratégica ................................... 18
2.4 – Administração Estratégica de Recursos Humanos ...................... 19
CAPÍTULO 3 – Planejamento Estratégico .................................................... 21
3.1 – O Planejamento Estratégico e seus conceitos ............................. 21
3.2 – Características do Planejamento Estratégico .............................. 22
3.3 – Níveis do Planejamento Estratégico ............................................ 24
3.3.1 – Planejamento Estratégico Corporativo ........................... 24
3.3.2 – Planejamento Estratégico do Negócio ........................... 24
3.3.3 – Planejamento Estratégico de Nível Funcional ................ 25
3.4 – Etapas do Planejamento Estratégico ........................................... 26
3.4.1 – Definindo Missão, Visão e Valores da organização ....... 26
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3.4.2 – Analisando o ambiente ................................................... 27
3.4.3 – Definindo metas, objetivos e indicadores ....................... 29
3.4.4 – Elaborando as ações estratégicas ................................. 30
3.4.5 – Implementando as ações estratégicas ........................... 31
3.4.6 - Avaliando e controlando as ações .................................. 31
CAPÍTULO 4 – Planejamento Estratégico de Recursos Humanos ........... 33
4.1 – Conceituando Planejamento Estratégico de RH ......................... 33
4.2 – Benefícios e contribuições diretas nos resultados ...................... 34
4.3 – Etapas de elaboração do Planejamento Estratégico de RH ....... 35
4.4 – Resistências ao Planejamento Estratégico de RH ...................... 37
CONCLUSÃO ................................................................................................. 39
BIBLIOGRAFIA .............................................................................................. 41
ÍNDICE ............................................................................................................ 44
FOLHA DE AVALIAÇÃO ............................................................................... 46
9
INTRODUÇÃO
Com o passar das décadas, fatores como as transformações políticas,
econômicas e, principalmente, a globalização influenciaram diretamente na
estrutura e políticas das organizações. Tais mudanças implicaram, ao mesmo
tempo, na necessidade de transformação de postura perante as atribuições de
casa área das empresas.
Para a empresa se tornar mais competitiva faz-se necessário que ela se
preocupe com a manutenção de profissionais qualificados e com alto potencial,
que facilite o crescimento e o desenvolvimento dentro da própria empresa e
ofereça incentivos vinculados à resultados. Medidas essas que se tornam
necessárias para que a empresa se atualize e consiga se tornar mais
competitiva, respondendo às necessidades de mercado atuais e futuras.
No ambiente empresarial, com a importância dos indivíduos para o
sucesso da organização, surge a área de Recursos Humanos, que com o
passar dos anos, assumiu um papel de importância e influência nas decisões.
A necessidade da sua participação vem sendo cada vez mais percebida pelos
gestores. Sendo assim, decidir, planejar e executar, passaram a ser
competências também da área de RH, por esta tem deixado de ser vista como
um departamento meramente burocrático, para ser encarado como colaborador
estratégico em busca do sucesso organizacional.
Assim, pode-se afirmar que depois de estabelecidos os objetivos e as
estratégias empresariais a serem adotadas, o papel da área de Recursos
Humanos será de fundamental importância para viabilizar a implementação do
que foi planejado. Entram em vigor as políticas de recrutamento e seleção,
treinamento e desenvolvimento, plano de carreira, políticas de remuneração e
benefícios, avaliação de desempenho, entre outras. Nesse momento, surge o
Planejamento Estratégico de Recursos Humanos como fator determinante para
que o RH alcance seus objetivos, conseqüentemente, a organização também.
10
“Lidar com recursos humanos não é mais uma responsabilidade
exclusiva do departamento de RH, mas envolve uma comunidade mais ampla,
trornando possível a criação de valor e a geração de melhores resultados”
(Matos, 1999). A organização que tem como princípio básico da sua gestão a
integração entre todas as áreas da empresa, baseada em planejamentos
estruturados, que respeitam os interesses de todos e valorizam seus
profissionais, possuem uma chance muito maior de chegarem ao sucesso
desejado, com mais rapidez e eficiência.
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CAP ÍTULO 1
A ÁREA DE RECURSOS HUMANOS
1.1 – Função dos Recursos Humanos no ambiente
organizacional ao longo dos anos:
A gestão de Recursos Humanos (RH) vem sofrendo alterações ao longo
dos anos, que acompanham tanto a evolução das teorias administrativas como
as mudanças históricas e a evolução tecnológica.
Até os anos trinta, as relações de trabalho não eram baseadas em uma
legislação trabalhista, cabendo às empresas realizar todas as funções
relacionadas aos seus funcionários, ou seja, não havia um departamento
específico para isto. Com a criação do Ministério do Trabalho, no governo de
Getúlio Vargas, surge também o Departamento Pessoal (DP), como um setor
burocrático, somente preocupado em atender as exigências legais.
Já na década de cinqüenta, o desenvolvimento das indústrias
auxiliou na substituição do Chefe de Pessoal pelo Administrador de Pessoal, o
qual realizava a contratação de funcionários e tratava de sua manutenção e
desenvolvimento. O gerente de Recursos Humanos surge somente na década
de sessenta. Junto com ele, surge também a preocupação pelo
desenvolvimento da área.
Almeida, Teixeira e Martinelli (1993) acreditam que o modo de gestão
autoritária era mais comum antigamente, pois as estratégias de Recursos
Humanos visavam atingir disciplina e ordem. Com o passar dos anos, para
exercer essa função, tornou-se, então, necessário um bom relacionamento e
uma postura mais flexível.
Ao analisarmos os anos oitenta e as diversas mudanças organizacionais
que neles ocorreram, podemos identificar a busca pela modernização
administrativa e organizacional como um fator determinante para a
12
compreensão das atuais estruturas, não só do RH, como da empresa em sua
totalidade. Sendo assim, essa busca deve resultar em uma integrada e
dinâmica mudança e aperfeiçoamento dos sistemas, políticas e práticas de
gestão. Já na década de noventa, o departamento de recursos Humanos
passou a ser visto como um fator determinante na vantagem competitiva, com
foco nos indivíduos.
Atualmente, as organizações vivem a Era do Conhecimento, onde o
indivíduo deve ser priorizado dentro das estratégias empresariais, valorizando,
assim, a área de Recursos Humanos. Os profissionais devem acompanhar o
que está ocorrendo dentro da empresa e conhecer o resultado final de seu
trabalho. Para Chiavenato (1996), além desta nova concepção sobre a
importância dos indivíduos no sucesso da empresa, há de se perceber que o
RH e suas políticas devem estar adequados à filosofia e à política da
organização.
Fischer (1991) ressalta que a busca dessas modernizações
administrativas devem ser realizadas de modo integrado e dinâmico, visando o
aperfeiçoamento dos sistemas e práticas de gestão, neste sentido a existência
de um departamento de Recursos Humanos parece colaborar para o alcance
destes objetivos, uma vez que este ocorre sistematicamente mais vezes nas
organizações que contam com este setor. Sendo assim, conclui-se que a
gestão de Recursos Humanos vem acompanhando as mudanças mundiais,
utilizando teorias e práticas condizentes e, principalmente, tendo como base o
raciocínio estratégico.
Dentro desse contexto, surge o RH ativo, participativo nas decisões e
estratégias da organização, sendo considerado um fator crítico de sucesso
para o desenvolvimento da habilidade de criar novas vantagens sobre o
mercado externo. Além disso, os Recursos Humanos assumem a missão de
contribuir para o aumento da eficiência organizacional, atuando em seu
desenvolvimento, apoiando a implementação de conceitos, sistemas e técnicas
de gerenciamento das pessoas e modernização da gestão. O RH deixa de ser
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visto como um centro de custos desnecessários e passa a ser encarado como
um centro de resultados.
1.2 – O RH estratégico:
De acordo com Marras (2000), a Administração Estratégica de Recursos
Humanos (AERH) é “a gestão que privilegia como objetivo fundamental,
através de suas intervenções, a otimização dos resultados finais da empresa e
da qualidade dos talentos que a compõe”.
Para que os Recursos Humanos passem a assumir esse papel, há a
necessidade da organização rever seus conceitos, muitas vezes enraizados de
tal modo que dificultam a incorporação de novos valores.
“O RH tem deixado gradativamente as atividades de prestador de
serviços e se transformando em consultor interno para orientar e preparar os
demais gestores quanto à nova realidade de gestão de pessoas. Esses
gestores passam a ser os novos gestores de pessoal dentro das empresas, o
que significa que as decisões e ações com relação às pessoas passam a ser
da alçada dos gerentes e não mais uma exclusividade da área de Recursos
Humanos” (Chiavenato, 1999: p.52).
Dentre as novas funções e responsabilidades do departamento de
Recursos Humanos voltado para a estratégia, algumas devem ser destacadas:
• Acompanhar a evolução competitiva da empresa: competências,
atração, retenção e desenvolvimento humano;
• Participar ativamente do Planejamento Estratégico Organizacional;
• Monitorar a evolução do próprio departamento;
• Agir de acordo com as estratégias do negócio;
• Contribuir para a geração de resultados para a empresa;
• Oportunizar trabalho;
• Remunerar;
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• Garantir condições adequadas de trabalho;
• Possibilitar desenvolvimento profissional
• Monitorar a sustentação da implantação das estratégias;
• Monitorar o clima e o desempenho organizacional.
Diariamente, percebemos pessoas insatisfeitas com as condições a que
estão submetidas no ambiente de trabalho e, concomitantemente,
organizações numa busca constante pela produtividade, qualidade,
competitividade e lucratividade. Neste sentido, as empresas fazem grandes
investimentos implementando novas tecnologias, processos, programas e
projetos. As necessidades dos indivíduos são diversificadas e o potencial de
geração de resultados também, e dificilmente pode-se atingi-los de forma linear
se as técnicas e programas implementados para o seu desenvolvimento não
detectarem e contemplarem essas diferenças.
Sendo assim, o RH estratégico, então, participa do processo de
mudança da cultura empresarial, que passa a perceber a necessidade de unir
os interesses de seus funcionários, com os objetivos da organização, de forma
alinhada, realista e integrada, respeitando e satisfazendo as necessidades de
todos os envolvidos com a organização.
1.3 – Perfil do profissional do RH estratégico:
A nova compreensão sobre a missão da Administração dos Recursos
Humanos exige dos profissionais da área a interação com outros campos de
conhecimento antes não explorados. Isso faz com que o profissional precise
estar mais próximo da organização, conhecendo seu negócio, estratégias,
mercado em que atua, entre outras coisas.
Ao mesmo tempo, como conseqüência, têm de investir em seu auto-
desenvolvimento, buscando ajuda, reforço, conhecimento em outras ciências
ou campos de estudo fora da sua área de especialização.
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Cabe ao profissional de Recursos Humanos desenvolver e elaborar
suas atividades de maneira eficaz, conquistando parcerias internas e
conseqüentemente apoio às atividades do seu departamento.
O gestor assume um papel de traduzir as estratégias da organização e
definir uma política de RH que prepare as pessoas para o atendimento das
estratégias. Ao mesmo tempo, se preocupa em provocar na empresa reflexões
sobre a sua cultura e a necessidade de tornar o RH um centro gerador de
resultados. Para estruturar e gerenciar este processo de mudança constante, o
Planejamento Estratégico de Recursos Humanos apresenta-se como uma
importante ferramenta de apoio.
É imprescindível que o profissional de Recursos Humanos, tenha a
cima de tudo, o domínio dos processos do seu departamento e conhecimento
do negócio. Conhecer as estruturas, cultura, estratégias, planejamentos e
comportamento organizacional também são características que o profissional
do RH deve possuir, além de habilidades interpessoais, como ética,
flexibilidade e empatia. Assim, além de contribuir para o crescimento do seu
departamento, estará colaborando para que sua empresa obtenha o sucesso
almejado.
16
CAP ÍTULO 2
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
2.1 – Definindo Administração Estratégica:
Para uma melhor compreensão sobre Administração Estratégica, é
necessário o entendimento de seus termos. O termo administração é oriundo
do latim administratione, que significa governar, gerenciar. Sendo assim, no
âmbito empresarial, administração é o “conjunto de princípios, normas e
funções que têm por fim ordenar a estrutura e funcionamento de uma
organização (empresa, órgão público, etc.).” (Dicionário Aurélio, 2008), ou seja,
administrar é planejar, organizar, dirigir e controlar os recursos disponíveis a
fim de alcançar objetivos.
Já o termo estratégia, que é proveniente do grego strategia e significa
generalato, é utilizado originalmente no contexto militar, correspondendo a “arte
militar de planejar e executar movimentos e operações de tropas, navios e/ou
aviões, visando a alcançar ou manter posições relativas e potenciais bélicos
favoráveis a futuras ações táticas sobre determinados objetivos”. (Dicionário
Aurélio, 2008). No contexto organizacional, estratégia expressa a idéia de
utilizar os meios disponíveis e as condições favoráveis também com o intuito
de alcançar objetivos específicos previamente traçados.
Dentro desse contexto, a Administração Estratégica busca definir o
caminho a ser seguido pela organização, baseado em metas e buscando
resultados planejados, com o objetivo de conduzi-la para o futuro. Logo, é a
utilização adequada de recursos físicos, financeiros e humanos, com o objetivo
de minimizar problemas, reduzir incertezas perante o mercado e maximizar
resultados.
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2.2 – Uma breve perspectiva histórica:
O estudo da Administração Estratégica originou-se nos anos cinqüenta,
após uma pesquisa chamada Relatório Gordon-Howell, patrocinada pela
Fundação Ford e a Carnegie Corporation, ser realizada nas escolas de
Administração. Essa pesquisa indicou a necessidade de ampliar o ensino e
incluir nessas escolas um curso de capacitação em política de negócios.
(Gordon e Howell, 1959).
No início da década de setenta, o curso já fazia parte dos currículos de
diversas escolas de Administração. Tinha como objetivos, tanto estimular o
desenvolvimento de habilidades de identificação, análise e resolução de
problemas, como também integrar o conhecimento fragmentado adquirido nas
disciplinas. Com isso, os futuros administradores teriam a oportunidade de
exercitar qualidades e desenvolver habilidades usando seus conhecimentos.
A abordagem mais ampla de temas como a ética, a responsabilidade
social, o impacto potencial de fatores políticos, jurídicos e econômicos sobre as
organizações consolidaram a transição de Política de Negócios para
Administração Estratégica.
Como a Administração Estratégica é um processo dinâmico, interativo e
contínuo, as ações planejadas estão sujeitas a ajustes na medida em que as
condições ambientais internas ou externas mudam e exigem novos
posicionamentos perante os problemas surgidos. Sendo assim, tem como
objetivo manter a organização integrada a seu ambiente.
Atualmente, o processo de Administração Estratégica tende,
especialmente em organizações menores, a ser dominado pelo diretor-
presidente da organização. Como diversas áreas se envolvem no processo, o
presidente é considerado um dos principais responsáveis pelo sucesso e,
conseqüentemente, pelo significativo aumento nos níveis de lucratividade.
Alguns acontecimentos significativos marcaram a evolução da
Administração Estratégica, como: a publicação de Corporate Strategy; a
realização, em 1973, do primeiro Seminário Internacional de Administração
18
Estratégica na Universidade de Vanderbilt; o lançamento de Estratégia
Competitiva; a publicação de Vantagem Competitiva; e o reconhecimento da
precariedade dos conceitos e enfoques de estratégia com a publicação de The
Rise and Fall of Strategic Planning.
Nas últimas décadas, três estilos estratégicos predominaram: o estilo de
planejamento (anos setenta), onde o futuro é previsível e baseado na análise
do provável; o estilo de visão (anos oitenta), onde o futuro é imprevisível e
baseado na imaginação do possível; e o estilo de aprendizagem (anos
noventa), onde o futuro é desconhecido desdobra-se e é enfrentado pela
compreensão da atualidade.
O desenvolvimento da capacidade de Administração Estratégica de uma
organização depende de sua habilidade de combinar estes estilos, avaliar as
condições apresentadas pelo mercado, sempre estimulando seus funcionários
para formar uma visão do futuro, buscando compreender o presente, e
desafiando velhos pressupostos e crenças, para que no futuro, os resultados
sejam alcançados com sucesso.
2.3 – O processo de Administração Estratégica:
O processo da Administração Estratégica pode ser dividido em cinco
etapas a serem seguidas:
1ª) Análise do ambiente – é o processo de monitoramento do ambiente
organizacional, procurando identificar oportunidades e riscos futuros. Analisa
fatores internos e externos à organização, que podem influenciar na realização
dos objetivos. Busca entender a fundo como funciona a organização parar a
minimização de tais riscos.
2ª) Definição de uma diretriz organizacional – é a etapa onde se
estabelece uma meta para a organização Há dois principais indicadores de
direção de uma empresa: a Missão, que é a finalidade de tal organização,
razão da sua existência e os objetivos organizacionais, que são suas metas.
Entre outros indicadores que também estão presentes nessa etapa, a Visão,
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que é o que a empresa aspira se tornar e os valores, que expressam a filosofia
que norteia a organização, são valorizados atualmente.
3ª) Elaboração da estratégia – é a definição de um curso de ações,
buscando garantir que a organização alcance seus objetivos. É a etapa onde
se projeta e seleciona estratégias, enfocando as necessidades do mercado
Assim que o ambiente tenha sido analisado e a diretriz organizacional
estipulada, a administração é capaz de traçar estratégias de ação alternativas.
“Em 1996, uma pesquisa realizada com cem presidentes de empresas de topo
nos Estados Unidos e Inglaterra, quando perguntados sobre a prioridade das
suas agendas, apenas quatorze deles afirmaram ser a estratégia. Hoje, após a
virada do milênio, a estratégia aparece no topo das preocupações” (Cavalcanti,
2001: p.76).
4ª) Implementação da estratégia – nessa etapa, colocam-se em ação as
estratégias desenvolvidas nas etapas anteriores do processo. Sem a
implementação efetiva da estratégia, a organização é incapaz de obter os
benefícios da realização da análise organizacional, do estabelecimento da
diretriz e da elaboração de tal estratégia.
5ª) Controle estratégico – é o controle organizacional que se concentra
na monitoração e avaliação do processo de Administração Estratégica, com o
objetivo de melhorá-lo e assegurar que seu funcionamento seja adequado.
Estas etapas, muitas vezes ocorrem de maneira defasada, prejudicando
os resultados favoráveis do processo. Por isso a participação e motivação de
todos se faz de extrema importância, uma vez que conscientes de seus papéis,
os funcionários colaborarão para a realização dos interesses de todos.
2.4 – Administração Estratégica de Recursos Humanos:
As diferentes organizações possuem estratégias e planos de ação
diferenciados, de acordo com seus objetivos perante o mercado e seus
concorrentes. Dentro de cada empresa, geralmente é a alta cúpula
administrativa que escolhe e planeja meios para atingir as metas da
20
organização. Tanto melhorar a qualidade de seus produtos, como reduzir
custos ou até mesmo se tornar uma empresa mundialmente reconhecida,
necessitam que toda a empresa esteja envolvida na realização da estratégia,
pois assim se alcança o sucesso esperado. Para Johann (2004), estabelecer
estratégias não garante o sucesso. Pessoas comprometidas e competentes
são quem farão as estratégias evoluírem.
O setor de Recursos Humanos entra nesse processo com a função de
transmitir e envolver os funcionários nas metas e ações da empresa. Essa se
torna uma difícil tarefa, pois muitas dessas metas influenciam diretamente os
funcionários, como na produtividade ou remuneração, por exemplo. Sendo
assim, as estratégias devem sempre ser condizentes com a estrutura
organizacional existente e o nível de investimentos e recursos necessários e
disponíveis.
Nesse contexto, o setor de Recursos Humanos estratégico tem como
missão contribuir para o aumento da eficiência organizacional, atuando no
desenvolvimento organizacional e de negócios, apoiando a implementação de
conceitos, sistemas e técnicas de gerenciamento das pessoas.
Segundo Marras (2000), a Administração Estratégica de Recursos
Humanos é “a gestão que privilegia como objetivo fundamental, através de
suas intervenções, a otimização dos resultados finais da empresa e da
qualidade dos talentos que a compõe”. Transformar a Administração de
Recursos Humanos (ARH) em Administração Estratégica de Recursos
Humanos (AERH) é uma transição que implica, muitas vezes, rever conceitos
já enraizados, buscando que novos valores sejam incorporados à cultura da
organização, gerando uma vantagem competitiva. Johann (2004) considera
que a conquista dessa vantagem competitiva requer que a cultura de uma
empresa seja densa, com valores compartilhados pelas pessoas e, ao mesmo
tempo, flexível, sendo capaz de internalizar valores que levem a organização
aos crescentes desafios que o ambiente externo lhe impõe.
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CAP ÍTULO 3
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
3.1 – O Planejamento Estratégico e seus conceitos:
A palavra planejar significa formular objetivos e ações,
sistematicamente, visando alcançar metas anteriormente estabelecidas.
Segundo Chiavenato (1985), planejar é “a função que determina
antecipadamente o que se deve fazer e quais objetivos devem ser atingidos”.
Já Tancredi (1998) diz que é a “arte de fazer escolhas e elaborar planos para
favorecer um processo de mudança”.
Historicamente, o ato de planejar pode ser notado já na pré-história,
entre as “donas-de-casa”, uma vez que precisavam realizar tarefas e organizar
recursos disponíveis, sem contar com uma estrutura física do ambiente e
nenhuma tecnologia, em povos como os Egípcios e os Chineses ou até mesmo
entre os sacerdotes que coletavam e administravam grandes somas de bens e
valores. Nesse momento, já percebemos conceitos atualmente utilizados para
definir planejamento, que é uma parte fundamental da administração.
Nas organizações, o conceito de planejamento segue o mesmo sentido
de suas origens, ou seja, é o ato de projetar, traçar ações em busca do alcance
de metas e objetivos, futuramente. “O planejamento não diz respeito a decisões
futuras, mas às implicações futuras de decisões presentes” (Drucker, 1999:
p.24).
Nesse contexto, surge o Planejamento Estratégico que é um processo
gerencial que diz respeito à formulação de objetivos para a seleção de
programas de ação e para sua execução, levando em conta as condições
internas e externas à empresa e sua evolução esperada. Também considera
premissas básicas que a empresa deve respeitar para que todo o processo
tenha coerência e sustentação (Wikipédia, 2008).
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O Planejamento Estratégico aparece com suas características definidas
no início da década de setenta, uma vez que, com todas as crises mundiais,
como a alta inflação, altos níveis de desemprego, preços elevados do petróleo,
entre outras, identificou-se a necessidade de um novo processo de
planejamento administrativo, visando manter as empresas numa boa posição,
mesmo diante de tantos problemas.
Nas últimas décadas, diversas mudanças no cenário mundial
provocaram profundas transformações nos processos de reestruturação
produtiva e gerencial nas empresas. Por isso, uma organização que pretende
manter-se competitiva, deve ser, antes de tudo, inovadora, seja ela produtora
de bens ou serviços.
Diante disso, o Planejamento Estratégico Organizacional surge como
uma atividade administrativa e ferramenta diferencial, que tem como objetivo
direcionar os rumos da instituição, determinar a melhor maneira de associar os
recursos disponíveis às necessidades e auxiliar gerenciamento das empresas
dentro do mercado atual, altamente competitivo.
No cotidiano empresarial, as tomadas de decisões contam com a
influência de fatores internos e externos a empresa. Alguns desses fatores
estão fora do controle e da previsão da organização. Com isso, o planejamento
se torna ainda mais importante, uma vez que objetiva diminuir a tomada de
decisões equivocadas, buscando estratégias de intervir em tais fatores. Kotler
(1994, p.69) enfatiza que o planejamento estratégico tem por objetivo maior
“ajudar a empresa a selecionar e organizar os negócios de maneira que se
mantenha sustentável”, mesmo ocorrendo turbulências em algum negócio
específico ou em alguma linha de produção.
3.2 – Características do Planejamento Estratégico:
De acordo com Matos (1999), o Planejamento Estratégico possui cinco
características fundamentais:
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1ª) Planejamento Estratégico relacionado a adaptação da organização a
um ambiente mutável – o ato de planejar tem suas decisões baseadas em
estudos, análises e julgamentos, sendo assim, não há dados que sejam
totalmente concretos, sujeitos à incerteza a respeito do ambiente interno e,
principalmente, externo. Deve estar relacionado às pressões e forças externas
a organização, focando a necessidade de se manter em equilíbrio com tais.
2ª) Planejamento Estratégico orientado para o futuro – o planejamento é
um processo a longo prazo, que busca através da análise do ambiente e dos
obstáculos atuais, antever problemas e barreiras que possam vir a atrapalhar o
alcance das metas almejadas, sendo assim, uma característica imprescindível
é a flexibilidade.
3ª) Planejamento Estratégico é compreensivo – para que o planejamento
tenha sucesso,é necessário que ele envolva a organização em sua totalidade,
utilizando a seu favor todas as capacidades e potencialidades da organização.
A resposta estratégica da organização envolve um comportamento global,
compreensivo e sistêmico. A participação das pessoas é fundamental nesse
aspecto, pois o Planejamento Estratégico não é algo somente burocrático,
também deve contar com o envolvimento daqueles que participam e se
beneficiam dele, ou seja, todos os funcionários da instituição.
4ª) Planejamento Estratégico como processo de construção de
consenso – o planejamento deve oferecer um meio de atender os interesses de
todos na direção futura que melhor convenha a organização para que possa
alcançar suas metas, uma vez que a diversidade desses interesses e
necessidades das pessoas envolvidos é enorme. Para isso, a empresa tem que
contar com a aceitação ampla e irrestrita, assim o Planejamento Estratégico
pode ser realizado através dessas pessoas em todos os níveis da organização.
5ª) Planejamento Estratégico como forma de aprendizagem
organizacional – o planejamento representa uma tentativa constante de
aprender a ajustar-se a um ambiente complexo, extremamente competitivo e
mutável, uma vez que está orientado para a adaptação da organização ao
contexto ambiental. Esse é um processo contínuo.
24
Em uma visão estratégica de planejar, além da importância da definição
de metas baseadas em análises e estudos, deve se considerar, ainda mais, a
importância dos integrantes desse processo. Planejar estrategicamente
engloba, mais que isso, deve priorizar a realização dos interesses de todos.
. 3.3 – Níveis do Planejamento Estratégico:
3.3.1 - Planejamento Estratégico Corporativo:
O Planejamento Estratégico Corporativo abrange quatro linhas
de ação:
1ª) Desenvolve uma clara idéia da Missão da organização,
incluindo objetivos da história, do segmento de mercado, da produção
vertical e área geográfica. Isso tudo, quando bem definido, permite aos
funcionários um senso compartilhado de direção, uma unidade de ação
e interesses.
2ª) Consiste em definir as unidades de negócios. O negócio é
deve seguir as necessidades dos clientes e tecnologias empregadas. As
unidades de negócio se beneficiam de planejamento específico,
enfrentam concorrentes próprios e são geridas como centros de lucro.
3ª) Consiste em reunir recursos às várias unidades de negócios,
tendo como base a atratividade da empresa e sua força competitiva.
4ª) Consiste em expandir os negócios atuais e desenvolver outros
para preencher a lacuna do Planejamento Estratégico. A organização
pode identificar oportunidades através do crescimento intenso
(penetração de mercado, desenvolvimento de mercado e de produto),
crescimento integrado (para trás, para frente e horizontal) e crescimento
diversificado (horizontal e global).
25
3.3.2 - Planejamento Estratégico do Negócio:
Para GAJ (2002), o Planejamento Estratégico do Negócio de uma
empresa deve, primeiramente, se orientar pela estratégia coorporativa,
que se baseia na Missão e na Visão da empresa. Com isso esses se
tornam indispensáveis a sua elaboração.
Sendo a Visão da organização uma indicadora de rumo, direção
que essa pretende tomar, visando, sobretudo, comprometer todos os
níveis da empresa, deve estar baseada na sua realidade, expressando
os verdadeiros sentimentos e intenções futuras (GAJ, 2002).
Cada unidade de negócio realiza o seu próprio Planejamento
Estratégico, sendo assim, esse indica o contexto para que se possa
preparar os planos de mercado para produtos e serviços específicos.
3.3.3 - Planejamento Estratégico de Nível Funcional:
O nível funcional, além de consolidar os requisitos funcionais
demandados pela estratégia corporativa, constitui-se, primeiramente,
das armas competitivas que irão transformar-se em competências
diferenciais da empresa.
As estratégias funcionais aplicam-se às funções de cada negócio,
ou de cada unidade que atua em determinado ramo de negócios, como
por exemplo, marketing ou logística.
O nível funcional tem como principal objetivo manter o bom
desempenho corporativo e interatividade entre cada negócio estratégico
da organização. Assim, chama-se de objetivo funcional, o conjunto de
metas relacionadas à área funcional, que devem ser atingidas com a
finalidade de se concretizarem os objetivos da empresa, ou seja, da
organização como um todo.
Torna-se muito importante no nível funcional, não somente atingir
objetivos e metas, com o desempenho geral da empresa, mas a cima de
26
tudo é de suma importância que se compreenda a necessidade da
integração entre todos os segmentos da instituição. A sinergia das ações
centradas nos objetivos gerais da organização é a característica mais
importante do nível funcional para o sucesso dessa empresa.
3.4 – Etapas do Planejamento Estratégico:
Sendo o planejamento um conjunto de ações com o objetivo de atingir
um resultado claramente definido, é necessário que os líderes projetem o futuro
em um processo que envolve decidir como agir, baseado no que ocorre no
ambiente atual e no futuro próximo, transformando essas decisões em ações
gerenciáveis. Nesse sentido, o planejamento torna-se o resultado tático da
projeção do futuro (Albrecht, 1994). O Planejamento Estratégico se divide em
algumas etapas. São elas:
3.4.1 - Definindo Missão, Visão e Valores da
organização:
Para ser sólida e objetivar o sucesso com chances concretas de
alcançá-lo, a organização deve estar baseada em uma estrutura firme. A
Missão, a Visão e os Valores organizacionais formam o tripé que faz a
empresa ter condições de conseguir seus objetivos.
Definir a Missão organizacional é uma tarefa árdua para
empresas, e ainda mais para indivíduos envolvidos diretamente nesse
processo. A Missão é uma declaração sobre o que a organização é, qual
sua razão de ser, qual seu negócio e de que forma atua nesse negócio.
Serve para orientar a tomada de decisões, para definir objetivos e
auxiliar na escolha das decisões estratégicas.
A Missão deve ser simples, curta e extremamente objetiva. Para
isso, deve haver consenso entre os dirigentes da organização e contar
com o compromisso e envolvimento de todos.
27
Ao definir a Missão, o empreendedor estará, conseqüentemente,
objetivando o foco da empresa do mercado, podendo assim determinar
com precisão em que segmento irá atuar, quais são seus concorrentes,
que empresas serão seus futuros fornecedores, etc.
Segundo GAJ (2002), a declaração da Missão da empresa é
definida como uma consolidação prática, formal e detalhada de como se
pretende e se pode aplicar o conteúdo da Visão da empresa no mercado
e em suas ações no mundo real, ou seja, trata-se de uma forma sólida
de declarar as práticas que são subjetivamente abordadas na Visão da
empresa.
Tendo definida a Missão, os líderes identificam também a Visão
organizacional, que representa um estado futuro desejável para a
organização, ou seja, é uma projeção das oportunidades futuras do
negócio da empresa, seu alvo, como se pretende que a organização
seja vista e reconhecida.
Para completar essa etapa, há o registro dos seus valores, os
princípios que vão nortear as suas ações enquanto pratica a Missão, em
busca de atingir ou manter a Visão.
São idéias fundamentais em torno das quais a organização foi
construída. Representam as convicções dominantes e as crenças. São
elementos motivadores que direcionam as ações das pessoas na
organização, contribuindo para a unidade e a coerência do trabalho.
Sinalizam o que se persegue em termos de integração de
comportamento de toda a equipe na busca do sucesso.
3.4.2 – Analisando o ambiente:
Nesta etapa, é hora de colocar a Missão, Visão e Valores no
contexto externo, identificando os desafios do seu ambiente e
circunstâncias, as suas forças, para tirar proveito delas, e as suas
fraquezas, para trabalhá-las. Ou seja, deve-se avaliar a posição da
28
organização perante o mercado, como também analisar fatores internos
e externos, utilizando dados consistentes.
Sendo assim, é o processo de identificação de oportunidades,
ameaças, forças e fraquezas que afetam a organização no cumprimento
da sua Missão.
No levantamento de dados internos da organização, deve-se levar
em consideração a trajetória da empresa, seu modelo de gestão,
estrutura, ambiente organizacional, seus resultados nas áreas comercial
e financeira; provenientes de suas estratégias e evolução dos seus
processos produtivos. Analisam-se os recursos que a empresa dispõe
para as suas operações atuais ou futuras, sua estrutura organizacional,
seus aspectos positivos e negativos, divisão de trabalho entre
departamentos e unidades, e como os objetivos organizacionais foram
distribuídos em objetivos departamentais. Essa etapa do processo
envolve também a avaliação do desempenho da empresa, em termos de
lucratividade, produção, produtividade, inovação, crescimento e
desenvolvimento dos negócios.
Ao se reunir e analisar esses dados, serão obtidas conclusões
dos pontos fortes e fracos da organização e deverão ser tomadas
medidas cabíveis para minimizar tais pontos fracos e explorar os pontos
fortes. Quanto mais detalhada for esta análise, mais poderá se preparar
objetivamente para enfrentar os obstáculos mais complicados e tirar
proveito das oportunidades certas.
Ao analisar as informações externas, devem ser levados em
consideração dados e fatores que venham a causar algum efeito sobre a
organização. A análise externa envolve mercados abrangidos pela
empresa, características atuais e tendências futuras, oportunidades,
concorrência e perspectivas. Além de analisar também a conjuntura
econômica, tendências políticas, sociais, culturais, legais etc., que
afetam a sociedade e todas as demais empresas.
29
Para Sun Tzu, “se conhecemos o inimigo (ambiente externo) e a
nós mesmos (ambiente interno), não precisamos temer o resultado de
uma centena de combates. Se nos conhecemos, mas não ao inimigo,
para cada vitória sofreremos uma derrota. Se não nos conhecemos nem
ao inimigo, sucumbiremos em todas as batalhas”.
3.4.3 - Definindo metas, objetivos e indicadores: Após a análise interna e externa, definição da Missão, Visão e
Valores da organização, a empresa parte para o desdobramento
estratégico, definindo metas, objetivos e indicadores.
As metas são definidas pelo conjunto de resultados quantitativos
e/ou qualitativos, que a organização precisa alcançar em um
determinado prazo previsto no planejamento, de acordo com a estratégia
escolhida, no contexto do seu ambiente, para concretizar a sua Visão de
futuro e cumprir sua Missão, levando em consideração as limitações da
organização. Ou seja, as metas são necessárias para orientar a
empresa no caminho, no roteiro que deve ser seguido para cumprir o
que se almeja.
Já os objetivos, são as descrições detalhadas do que deve ser
feito para se atingir tais metas. A empresa define os objetivos globais
que pretende alcançar a pequeno, médio e longo prazo, e estabelece a
ordem de importância e prioridade em uma hierarquia de objetivos. Os
objetivos de médio e longo prazo tendem a ser melhores para o
planejamento, mas devem ser acompanhados de metas intermediárias
que sirvam para a avaliação e eventual correção de curso, fazendo uso
de indicadores previamente definidos.
Os indicadores são as formas de medir se as metas e objetivos
estão sendo atingidos, conforme planejados. O importante é que os
indicadores sejam definidos também no início, mas devem ser
eventualmente revistos quando necessário, ao longo do processo. É o
modo de controle de sucesso do planejamento.
30
3.4.4 - Elaborando as ações estratégicas: Neste ponto do planejamento serão utilizadas informações de
todas as etapas anteriores, visando estabelecer estratégias focadas nas
necessidades da organização.
Elaborar as estratégias consiste em determinar o curso de ação
que possibilitará a realização dos objetivos organizacionais pontuados
anteriormente. Deve conter informações e propostas importantes para
que ocorram as melhores tomadas de decisão, tanto diante de situações
previstas como de surpresas, além de proporcionar a existência de uma
organização sólida, capacitada, empreendedora, que age com margens
de segurança e risco devidamente equilibradas em relação a cada
oportunidade vislumbrada, contando ainda com a integração entre a
coordenação de ações e métodos em todos os departamentos da
organização.
Após o estabelecimento das estratégias, faz-se necessário definir
claramente quem será o responsável pela execução de determinada
ação, como e quando será implementada, qual será o cronograma a ser
seguido e qual será o custo da mesma, pois todos os gastos devem ser
calculados, tendo em vista que a partir do momento que as pessoas
estão envolvidas com qualquer tipo de atividade, isso representa gastos
para a organização. Enfim, elabora-se um Plano de Ação.
Os Planos de Ação mais utilizados pelas empresas baseiam-se,
principalmente, em três modelos:
1º) Modelo de liderança total em custos – voltado para a
produção, distribuição e qualquer outro setor diretamente ligado aos
custos. Tem o objetivo de reduzi-los, sem que isso afete a qualidade do
produto, ou seja, busca-se obter um produto com preço menor que a
concorrência e com base nisso, dominar uma maior fatia de mercado
progressivamente rumo à liderança.
2º) Modelo de diferenciação – também voltado para a produção e
distribuição, no entanto, engloba outros setores da organização, como o
31
de Marketing, por exemplo, de acordo com o caso específico e, nesse
modelo os esforços serão concentrados no sentido de diferenciar seu
produto ou serviço dos demais concorrentes, em alguma característica
desejada pelos consumidores.
3º) Modelo do foco – esse modelo pode ser um ou outro, ou até
então ambos citados, com a diferença que ao invés de vislumbrar um
grande mercado, será concentrado num segmento menor.
3.4.5 - Implementando as ações estratégicas:
Esta é a fase de consolidação de todas as etapas realizadas
anteriormente, onde pode-se perceber como será o planejamento na
prática. Uma estratégia clara e programas de apoio bem delineados
podem ser inúteis se a empresa falhar em sua implementação
cuidadosa.
De acordo com o modelo 7-S da empresa de consultoria
McKinsey, o sucesso empresarial é composto por estratégia; estrutura;
sistemas, e ainda, estilo, que significa que os funcionários da empresa
compartilham uma forma comum de pensamento e comportamento;
pessoal, onde a empresa contrata funcionários capacitados, bem
treinados e que executam bem suas tarefas; habilidades, que significam
que os funcionários estão preparados para seguir as estratégias da
empresa; e valores compartilhados, no qual os funcionários dividem
valores e missões. Quando esses elementos estão presentes, as
empresas são, geralmente, mais bem sucedidas na implementação da
estratégia.
3.4.6 - Avaliando e controlando as ações:
A execução das ações estabelecidas deve ser constantemente
analisada, visando mensurar desempenhos, investimentos e verificar se
o cronograma planejado está sendo cumprido. Só assim será possível
32
identificar as dificuldades e falhas, possibilitando a mudança de
estratégia caso seja necessária.
Essa é uma etapa de extrema importância, uma vez que muitos
esforços de planejamento fracassam devido às dificuldades que surgem
no acompanhamento e execução do processo.
Todas as etapas do Planejamento Estratégico devem estar integradas
de forma que sejam complementares, facilitando a compreensão de todos os
profissionais da instituição.
33
CAP ÍTULO 4
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE RECURSOS
HUMANOS
4.1 – Conceituando Planejamento Estratégico de RH:
Atualmente, empresários e executivos vêm se conscientizando da
importância que a antecipação dos acontecimentos tem para o sucesso de sua
empresa. Sendo assim, começam a perceber o Planejamento Estratégico como
fator essencial na minimização de riscos.
Nesse novo e competitivo cenário de trabalho, o departamento de
Recursos Humanos deve desempenhar um papel mais significativo do ponto de
vista estratégico, intermediando, orientando e apoiando os interesses da
organização. Estas novas responsabilidades exigirão a participação efetiva e
direta deste na elaboração estratégica, para que a empresa obtenha o sucesso
desejado e se mantenha competitiva no mercado.
Surge então, como fator de diferenciação competitiva e real da empresa,
o Planejamento Estratégico de Recursos Humanos (PERH), um processo
dinâmico e integrado com as propostas da organização. O PERH é uma
projeção de como a empresa vai adquirir e utilizar seus recursos humanos em
busca do alcance dos objetivos traçados pela empresa.
“O planejamento estratégico de RH refere-se à maneira como a função
de RH pode contribuir para o alcance dos objetivos organizacionais e,
simultaneamente, favorecer e incentivar o alcance dos objetivos individuais dos
funcionários” (Chiavenato, 1999: p.14).
Para Almeida, Teixeira e Martinelli (1993), os Recursos Humanos
possuem uma particularidade em relação às outras áreas da empresa, pois,
além de tratar das estratégias para o atendimento de suas próprias
34
necessidades, precisa também cuidar das estratégias quanto ao envolvimento
das pessoas nos objetivos propostos pela organização.
As organizações são constituídas de pessoas e dependem delas para
atingir seus objetivos e cumprir suas Missões. Sendo assim, Planejamento
Estratégico de Recursos Humanos pressupõe um amplo envolvimento dos
próprios funcionários em sua elaboração, a fim de conhecer quais são as suas
necessidades.
Segundo Marco Aurélio Vianna, membro da Academia Brasileira de
Ciência da Administração (ABCA), “A entrada do RH é a resposta natural ao
entendimento de que uma empresa estrategicamente triunfadora é formada por
seres humanos triunfadores, porque a empresa não é só um projeto, um fluxo
de caixa ou um organograma, mas sim um conjunto de Valores, Crenças,
Paradigmas, ou seja, um fenômeno humano”.
Mesmo que o funcionamento do Planejamento Estratégico de Recursos
Humanos esteja ajustado e em funcionamento como previsto, há de se
considerar que a área mais sujeita às mudanças na empresa resultantes dos
contextos de economia e política, é exatamente a de Recursos Humanos. Por
isso, para que o projeto seja eficaz permanentemente, é fundamental que seja
revisado, atualizado e aperfeiçoado permanentemente.
4.2 – Benefícios e contribuições diretas nos resultados:
• Diminuição da rotatividade de funcionários;
• Melhora no processo de Recrutamento e Seleção, com
redução de custos;
• Integração;
• Treinamento;
• Comunicação;
• Gestão do Crescimento das Pessoas – Plano de Carreira;
35
• Manutenção e aumento da produtividade;
• Maior eficiência dos processos;
• Validação dos organogramas;
• Descrição de Cargos – responsabilidades e atribuições;
• Avaliação de desempenho do cargo;
• Foco em resultados / eliminação de disperdícios;
• Disseminação de conhecimento na empresa;
• Disponibilização de canais de comunicação;
• Disseminação da cultura organizacional;
• Definição de indicadores de desempenho que apresentem os
resultados alcançados.
4.3 – Etapas de elaboração do Planejamento Estratégico
de RH:
O processo de elaboração do Planejamento Estratégico para a área de
Recursos Humanos segue as etapas realizadas no Planejamento estratégico
em qualquer outra área da empresa, contanto, conta com algumas
características próprias e fundamentais para o seu sucesso:
1ª)� Avaliação da estratégia atual – trata-se da identificação da estratégia
que a organização vem adotando em relação aos Recursos Humanos. Envolve
aspectos como a política de benefícios, treinamento, além de analisar se as
estratégias estão coerentes e o que será alcançado.
2ª) Avaliação do ambiente – fazer uma análise ambiental visa antever os
problemas que possivelmente ocorrerão durante o ciclo de planejamento, no
meio ambiente externo e interno da empresa, buscando identificar, entre outras
coisas, se haverá falta de algum tipo de profissional para a empresa
futuramente. Fazer uma cuidadosa análise do ambiente organizacional interno
36
terá influência na realização dos objetivos organizacionais, podendo ser
realizada através de pesquisas de clima organizacional ou reuniões com os
funcionários, por exemplo.
3ª) Estabelecimento do perfil estratégico – é o delineamento de objetivos
e estratégias, onde os Recursos Humanos levará em consideração, não só
seus próprios interesses, como também inseri-los no contexto organizacional,
ou seja, deverá identificar sua coerência com os objetivos estratégicos da
corporação de curto, médio e longo prazo. Uma vez estabelecidas as
estratégias, é fundamental que os colaboradores sejam treinados a pensar
estrategicamente, de forma que o departamento de Recursos Humanos passe
a agir, produzir e a vivenciar o trabalho como uma força estratégica da
organização, criando um diferencial competitivo efetivo.
4ª) Análise das características dos cargos – nessa etapa, deverão ser
analisadas as características dos cargos que terão seu perfil modificado em
função das prioridades do Planejamento Estratégico. É necessário que se
estabeleça quais os cargos que serão modificados e que tipo de tratamento
terá que ser dispensado. Para isso, há necessidade de se conhecer
profundamente os indivíduos de trabalham na empresa e confrontá-los com as
exigências dos cargos que eles ocupam, considerando-se, não só o perfil atual
do cargo, mas principalmente o que ele será no futuro.
5ª) Quantificação dos objetivos – o departamento de recursos Humanos
deverá estimar o quanto de capital financeiro será necessário para salários,
benefícios, treinamentos, avaliando se será possível adequá-lo a
implementação dos objetivos anteriormente propostos.
6ª) Finalização e divulgação – nessa etapa há a criação de um relatório
sobre o Planejamento Estratégico, que deve ser disponibilizado e discutido com
as demais áreas da organização, objetivando esclarecer a importância das
medidas planejadas.
7ª) Acompanhamento – é o controle que deverá ser feito pelos Recursos
Humanos, atento às formas de realização de tudo conforme o planejado. Há a
37
necessidade de reavaliar, a cada passo, as estratégias, com suas correções,
quando necessárias.
4.4 – Resistências ao Planejamento Estratégico de RH:
Durante a elaboração e implementação do planejamento, podem surgir
algumas dificuldades, tanto por parte dos funcionários, quanto por parte de
estratégias equivocadas ou dos líderes.
Alguns dos principais fatores que interferem e/ou dificultam o sucesso
das estratégias nas empresas são:
1º) Grande parte das organizações ainda vê a Administração de
Recursos Humanos como um custo inevitável e não como um investimento
imprescindível, com isso seu planejamento, muitas vezes, não recebe a
colaboração do restante da organização. Conforme defende Silva (2003, p.17),
é fundamental que as empresas passem a “valorizar e entender que seus
recursos humanos, sendo bem administrados, deixarão de representar custos e
passarão a significar investimentos e que isso não se trata de utopia ou
modismo e sim de capacidade e competência para administrar
profissionalmente aquilo que, de fato, é precioso e pode trazer, na prática,
grandes e valiosos resultados para a organização”.
2º) Muitas empresas implantam ações e programas de RH para atender
reivindicações e/ou solucionar conflitos internos e não de forma integrada e
estratégica aos objetivos da organização.
3º) A maior parte dos líderes tem mais preparo para lidar com questões
técnicas e operacionais do que de gestão de pessoal.
4º) Em muitas empresas, as atividades, tanto de Planejamento de
Recursos Humanos, como de sua administração, são desenvolvidas
isoladamente, não permitindo a participação ou envolvimento de outras
diretorias e lideranças;
5º) Ausência de formação, experiência ou visão por parte do Gestor do
departamento de Recursos Humanos.
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Elaborar um Planejamento Estratégico de Recursos Humanos implica
em ter consciência de que dificuldades durante o percurso ocorrerão. Para tal,
se faz essencial também, o líder, que se diferencia não pela sua habilidade de
fazer o certo, mas sim pelo impacto das suas ações sobre os outros indivíduos.
Por isso, um líder ético e flexível colabora para que essas dificuldades sejam
minimizadas, ou até mesmo, não existam.
39
CONCLUSÃO
Acompanhar as transformações do mundo é, ao mesmo tempo
necessário, mas complexo quando se trata do mundo empresarial. À medida
que a concorrência por mercados se intensificava e as mudanças se difundiam,
uma única estratégia, englobando presente e futuro, não oferecia mais a base
para uma gestão eficaz das organizações, muito menos para administrar tais
mudanças.
Ao longo dos anos, pode-se perceber a luta dos gestores por empresas
mais competitivas e que soubessem enfrentar e sobreviver à crises, tanto
internas, quanto do mercado externo.
Atualmente, os líderes buscam novas formas de integrar seus
funcionários, objetivos, metas, Missão, Visão, entre outros fatores essenciais
para o seu sucesso. A capacidade das empresas de ter hoje um desempenho
eficaz depende de decisões que foram tomadas anteriormente, as decisões
que tomam hoje de seguir em determinada direção encaminham para
resultados no futuro. “O processo administrativo que proporciona sustentação
metodológica para se esclarecer a melhor direção a ser seguida pela empresa,
visando ao otimizado grau de interação com o ambiente e atuando de forma
inovadora e diferenciada” (Chiavenato, 1996).
No contexto das mudanças estruturais das organizações, surge a área
dos Recursos Humanos, não mais como um departamento burocrático, como
era no início, mas como um contribuinte nas estratégias da empresa. A partir
de então, busca-se através do planejamento, minimizar riscos, integrar a
empresa e antever os acontecimentos futuros.
Surge então, o Planejamento Estratégico de Recursos Humanos, não
como um documento estático, mas sim um instrumento dinâmico de gestão,
que contém decisões antecipadas sobre a linha de atuação a ser seguida pela
organização no cumprimento de sua Missão.
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O planejamento, atualmente, requer uma estratégia própria, uma visão
de como a empresa precisa funcionar hoje e no futuro, de acordo com suas
competências e seus focos, determinando a função de cada profissional.
Para Chiavenatto (1996), a gestão de RH consiste no planejamento, na
organização, no desenvolvimento, na coordenação e no controle de técnicas
capazes de promover o desempenho eficiente de pessoal, ao mesmo tempo
em que a organização representa o meio que permita as pessoas que com ela
colaboram, alcançar os objetivos individuais relacionados direta ou
indiretamente com o trabalho. Nesse momento entra o Planejamento
Estratégico de RH, com o objetivo de pontuar todas essas necessidades para o
futuro da organização.
Esta Monografia procurou destacar a importância do Planejamento
Estratégico dentro do processo de Administração Estratégica, apontando-o
como uma ferramenta útil para a gestão das organizações em meio a esse
competitivo mercado. Além disso, foram descritos alguns conceitos importantes
sobre Administração Estratégica, visão e gestão estratégica que em muito
podem contribuir para a reflexão dos administradores, e que estão diretamente
relacionados ao processo de Planejamento Estratégico de Recursos Humanos.
41
BIBLIOGRAFIA
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http://www.wikipedia.org/
Dicionário Aurélio da Língua Portuguesa, 2008.
44
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO ........................................................................................... 2
AGRADECIMENTO ........................................................................................... 3
DEDICATÓRIA .................................................................................................. 4
RESUMO ........................................................................................................... 5
METODOLOGIA ................................................................................................ 6
SUMÁRIO .......................................................................................................... 7
INTRODUÇÃO ................................................................................................... 9
CAPÍTULO 1 – O departamento de Recursos Humanos ............................ 11
1.1 – Função dos Recursos Humanos no ambiente organizacional ao
longo dos anos ................................................................................................. 11
1.2 – O RH estratégico .......................................................................... 13
1.3 – Perfil do profissional de Recursos Humanos ............................... 14
CAPÍTULO 2 – Administração Estratégica .................................................. 16
2.1 – Definindo Administração Estratégica ........................................... 16
2.2 – Uma breve perspectiva histórica .................................................. 17
45
2.3 – O processo de Administração Estratégica ................................... 18
2.4 – Administração Estratégica de Recursos Humanos ...................... 19
CAPÍTULO 3 – Planejamento Estratégico .................................................... 21
3.1 – O Planejamento Estratégico e seus conceitos ............................. 21
3.2 – Características do Planejamento Estratégico .............................. 22
3.3 – Níveis do Planejamento Estratégico ............................................ 24
3.3.1 – Planejamento Estratégico Corporativo ........................... 24
3.3.2 – Planejamento Estratégico do Negócio ........................... 24
3.3.3 – Planejamento Estratégico de Nível Funcional ................ 25
3.4 – Etapas do Planejamento Estratégico ........................................... 26
3.4.1 – Definindo Missão, Visão e Valores da organização ....... 26
3.4.2 – Analisando o ambiente ................................................... 27
3.4.3 – Definindo metas, objetivos e indicadores ....................... 29
3.4.4 – Elaborando as ações estratégicas ................................. 30
3.4.5 – Implementando as ações estratégicas ........................... 31
3.4.6 - Avaliando e controlando as ações .................................. 31
CAPÍTULO 4 – Planejamento Estratégico de Recursos Humanos ........... 33
4.1 – Conceituando Planejamento Estratégico de RH ......................... 33
4.2 – Benefícios e contribuições diretas nos resultados ...................... 34
4.3 – Etapas de elaboração do Planejamento Estratégico de RH ....... 35
4.4 – Resistências ao Planejamento Estratégico de RH ...................... 37
CONCLUSÃO ................................................................................................. 39
46
BIBLIOGRAFIA ............................................................................................... 41
ÍNDICE ............................................................................................................. 44
FOLHA DE AVALIAÇÃO ............................................................................... 46
47
HORAS ACADÊMICAS
48
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição: Instituto A Vez do Mestre – Universidade
Candido Mendes.
Título da Monografia: Planejamento Estratégico de Recursos
Humanos: Um diferencial competitivo.
Autora: Julia Alvarenga de Mello da Silva.
Data de entrega: 16 de Fevereiro de 2009.
Avaliado por: Conceito: