estratégia competitiva
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Estratégia competitiva
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O termo estratégia competitiva é frequentemente usado no lugar de estratégia empresarial e vice-versa.
O termo "estratégia competitiva" se refere a como uma empresa decide competir em um mercado em resposta às estratégias e posições de seus competidores de modo a ganhar uma vantagem competitiva sustentável.
A estratégia competitiva genérica está baseada em duas definições básicas: (1) Escopo de atuação (largo ou estreito) e (2) Tipo de vantagem competitiva (baixo custo ou diferenciação).
Definido o posicionamento estratégico da empresa, através da escolha de uma estratégia competitiva genérica a ser perseguida, o passo seguinte é a definição das vantagens competitivas sustentáveis a serem desenvolvidas ou aproveitadas, a partir das competências e recursos disponíveis na empresa.
Veja os estudos de Michael Porter, incluindo sua teoria das estratégias competitivas genéricas, para maiores detalhes.
Estratégias competitivas genéricas
Estratégias competitivas genéricas de Porter.
Em 1980, Michael Porter lançou o livro "Competitive Strategy" (Estratégia Competitiva). Porter descreveu a estratégia competitiva como ações ofensivas e defensivas de uma empresa para criar uma posição sustentável dentro da indústria, ações que são uma resposta às cinco forças competitivas que o autor
indicou como determinantes da natureza e grau de competição que cerca uma empresa.
Porter identificou três estratégias genéricas que podem ser usadas individualmente ou em conjunto para criar uma posição sustentável a longo prazo.
A primeira é a estratégia competitiva de custo , na qual a empresa centra seus esforços na busca de eficiência produtiva, na ampliação do volume de produção e na minimização de gastos com propaganda, assistência técnica, distribuição, pesquisa e desenvolvimento, e tem no preço um dos principais atrativos para o consumidor.
A segunda opção é a estratégia competitiva de diferenciação faz com que a empresa invista mais pesado em imagem, tecnologia, assistência técnica, distribuição, pesquisa e desenvolvimento, recursos humanos, pesquisa de mercado e qualidade, com a finalidade de criar diferenciais para o consumidor.
A terceira é a estratégia competitiva de foco significa escolher um alvo restrito, no qual, por meio da diferenciação ou do custo, a empresa se especializará atendendo a segmentos ou nichos específicos.
A adoção de qualquer estratégia competitiva tem seus riscos e suas armadilhas. Na estratégia de custos, as principais são: a excessiva importância que se dá à fabricação; a possibilidade de acabar com qualquer chance de diferenciação; a dificuldade de se estabelecer um critério de controle de custos; e que apareça um novo concorrente com nova tecnologia, novo processo e abocanhe parcela significativa de mercado ou o mercado passe a valorizar o produto por critérios diferentes. Na estratégia de diferenciação, as principais armadilhas são representadas pela diferenciação excessiva, pelo preço muito elevado, por um enfoque exagerado no produto e pela possibilidade de ignorar os critérios de sinalização. Na estratégia de foco o risco é de o segmento escolhido não propiciar massa crítica que permita à empresa operar.
Embora não seja impossível, a adoção simultânea das estratégias de menor custo e de diferenciação é difícil, pois obter um desempenho, qualidade ou serviço excelentes são mais onerosos, na maioria dos casos, do que pretender ser apenas comparável aos concorrentes, em tais atributos (PORTER, 1990).
Uma empresa que fica no meio termo adota está em uma situação estratégica extremamente pobre, sendo quase garantido que obterá uma baixa rentabilidade. Por um lado perderá os clientes de grandes volumes que exigem baixos preços, ou renunciará a seus lucros para competir com as empresas de baixo custo. Por outro lado, pederá negócios com altas margens para empresas que atingiram um padrão de diferenciação global. Além disso a empresa no meio-termo sofre de uma cultura organizacional indefinida e de um conjunto conflitante de arranjos organizacionais e sistemas de motivação.
Dadas as inconsistências potenciais envolvidas na busca simultânea das estratégias genéricas de menor custo e diferenciação, essa abordagem é quase sempre fadada ao fracasso (PORTER, 1988
Vantagem competitiva
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Vantagem competitiva - VC pode ser entendida como uma vantagem que uma empresa tem em relação aos seus concorrentes. Há porém diferentes correntes teóricas que explicam a VC.
De modo mais técnico pode-se dizer que a VC é a ocorrência de níveis de performance econômica acima da média de mercado em função das estratégias adotadas pelas firmas.
Algumas das teorias que já foram vinculadas à explicação da VC são o posicionamento estratégico, a teoria dos recursos, as teorias baseadas nos processos de mercado e as teorias de competências dinâmicas.
Com nítida vinculação mais a uma destas teorias, tem-se que a VC geralmente se origina de uma competência central do negócio. E que para ser realmente efetiva, a vantagem precisa ser:
1. difícil de imitar 2. única
3. sustentável
4. superior à competição
5. aplicável a múltiplas situações
Exemplos de características de empresas que poderiam constituir uma vantagem competitiva incluem:
foco no cliente, valor para o cliente qualidade superior do produto
distribuição ampla
alto valor de marca e reputação positiva da empresa
técnicas de produção com baixo custo
patentes, direitos autorais e de propriedade industrial
proteção do governo (subsídios e monopólio)
equipe gerencial e de funcionários superior
Há estudiosos que defendem que em um mundo competitivo que muda rápido, nenhuma destas vantagens pode ser mantida a longo prazo. Eles alegam que a única vantagem competitiva sustentável é construir uma empresa que esteja tão alerta e ágil que sempre irá encontrar uma vantagem, não importa que mudanças ocorram.
O Conceito da Estratégia Empresarial
Por Fred Tavares
22/08/2007
"As batalhas são ganhas ou perdidas
por generais, não oficiais ou soldados."
Ferdinand Foch
Estratégia é uma palavra que deriva do grego strategos, que significa general
no comando das tropas. O seu uso já era comum há cerca de 500 anos a.C.
Com o tempo, o significado de strategos foi evoluindo e passou a incluir
habilidades gerenciais, além das puramente militares.
O termo estratégia, com a sua origem no militarismo, tornou-se muito comum
nas diversas áreas do mercado. No período que antecedeu Napoleão
Bonaparte, estratégia significava arte ou ciência de conduzir forças militares
para derrotar o inimigo ou abrandar os resultados da derrota.
De acordo com Clavell, Sun Tzu* foi um dos inspiradores da visão estratégica
adotada por Bonaparte.
Em 1782, A Arte da Guerra foi traduzida pela primeira vez para o francês. Há
uma lenda - que diz ter sido esse livrinho a chave do sucesso e arma secreta
de Napoleão. Certamente Napoleão usou os conhecimentos de Sun Tzu para
conquistar a maior parte da europa. foi apenas quando deixou de segui-los que
foi derrotado.
A essência do pensamento de Sun Tzu sobre estratégia pressupõe o
conhecimento da pesquisa de mercado, a análise dos pontos fortes e fracos e
das ameaças a serem enfrentadas. Transportando a sua reflexão para a
"guerra empresarial", nos dias de hoje, podemos verificar que uma empresa
que define a sua estratégia no autoconhecimento e na investigação
permanente do ambiente competitivo é capaz de escolher uma estratégia em
condições de superar os oponentes, através de um posicionamento
diferenciado, que consiste em se aproveitar da própria força que pode anular
ou derrotar o concorrente, desde que a visão contemple um olhar de fora para
dentro. "Se conhecemos o inimigo e a nós mesmos, não precisamos temer o
resultado. Se nos conhecemos, mas não ao inimigo, para cada vitória sofremos
uma derrota. Se não nos conhecemos nem ao inimigo, sucumbiremos em
todas as batalhas."
A estratégia como uma orientação coerente de marketing ressalta a intimidade
com a estratégia empresarial, bem como a sua escolha, a partir de uma visão
bottom-up.
Retomando o curso da história, foi só no final do século XVIII que o termo
estratégia teve seu significado ampliado à política e à economia. Sua utilização
na área empresarial deu-se a partir da Revolução Industrial.
Na área de gestão empresarial, a palavra foi adotada em 1947 por Von
Newmann e Morgenstein, em um livro sobre teoria dos jogos.
O assunto e a palavra são, de certo, vastos e polêmicos, com uma polissemia
que atravessa a história. Existem múltiplas definições sobre estratégia que
foram incorporadas ao seu repertório semântico ao longo do tempo. Alguns
exemplos ajudam a esclarecer a evolução do conceito e suas interpretações:
para Von Newmann e Morgenstein, estratégia é uma série de ações tomadas
por uma empresa e definidas de acordo com uma situação particular. Segundo
Drucker, é a análise da situação presente e a sua mudança, se necessário. Já
Ansoff descreve-a como a regra para tomar decisões determinadas pelo
escopo produto/mercado, vetor de crescimento, vantagem competitiva e
sinergia. Na visão de Ackoff, a estratégia está preocupada com os objetivos de
longo prazo e os meios para alcançá-los, e que afetam o sistema como um
todo.
Michael Porter, o principal artífice do estudo sobre estratégia, e que é a base
da articulação de pensamento deste ensaio, é axiomático em suas posições.
Considerado o mais influente especialista em estratégia empresarial da
atualidade, Porter deflagrou uma revolução intelectual na gestão das
empresas. Conceitos como estratégia competitiva e vantagem competitiva vêm
dominando o mundo dos negócios.
A tese de Porter é que a noção que fundamenta o conceito de estratégias
genéricas (custo, diferenciação e enfoque) é que a vantagem competitiva está
no âmago de qualquer estratégia, e para obtê-la é preciso que uma empresa -
faça uma escolha (trade off) - se uma empresa deseja obter uma vantagem
competitiva, ela deve fazer uma escolha sobre o tipo de vantagem competitiva
que busca obter e sobre o escopo dentro do qual irá alcançá-la. Ser "tudo para
todos" é uma receita para a mediocridade estratégica e para um desempenho
abaixo da média, pois normalmente significa que uma empresa não tem
absolutamente qualquer vantagem competitiva.
Estratégia é criar uma posição exclusiva e valiosa, envolvendo um diferente
conjunto de atividades. Se houvesse apenas uma única posição ideal, não
haveria necessidade de estratégia. As empresas enfrentariam um imperativo
simples - ganhar a corrida para descobrir e se apropriar da posição única.
Ser diferente, ocupar uma posição não explorada e assumir uma personalidade
de valor único são os ingredientes de um posicionamento estratégico
defendidos por Porter:
Afinal, a essência do posicionamento estratégico consiste em escolher
atividades diferentes daquelas dos rivais. Se os mesmos conjuntos de
atividades fossem os melhores para produzir todas as variedades de produtos,
para satisfazer a todas as necessidades e para ter acesso a totalidade dos
clientes, as empresas simplesmente se alternariam entre elas e a eficácia
operacional determinaria o desempenho.
Em estratégia, o tudo é nada. O menos é mais. Ser diferente, focalizar uma
escolha e demarcar uma posição única no mercado fazem parte da excelência
estratégica empresarial.
____________________________
* Sun Tzu foi um general na antiga China, há mais de 2.500 anos atrás. O livro
A arte da Guerra foi escrito por ele e serviu de base para os círculos militares
na Rússia e na China. Foi primeiramente traduzido para o francês, em 1872, e,
posteriormente, para o inglês em 1905.
A Gestão como Profissão
No mundo actual, caracterizado pela competitividade, a gestão é a profissão central e o factor de sucesso. Nunca antes tantas pessoas, a todos os níveis organizacionais, tiveram de desempenhar tarefas de gestão. E esta tendência vai continuar a aumentar significativamente num futuro próximo.
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O Que é a Gestão Eficaz
O estudo dos sistemas de controlo na natureza e na sociedade veio demonstrar que a gestão eficaz de sistemas complexos é baseada num conjunto fundamental de princípios cibernéticos e sistémicos.
Todas as organizações podem ser entendidas como sendo sistemas complexos, independentemente de pertenceram aos sectores lucrativo, não lucrativo, público ou privado, e qualquer que seja a sua finalidade.
As actividades operacionais e as tradições culturais podem divergir, mas os princípios fundamentais da gestão eficaz nas organizações permanecem os mesmos em qualquer lado.
O Malik Management Zentrum St. Gallen possui mais de 30 anos de experiência na aplicação prática dos princípios da gestão correcta e boa enquanto educadores e consultores de uma grande variedade de organizações.
Tal como outras profissões, a gestão é uma profissão que possui quatro elementos principais: tarefas, ferramentas, princípios e responsabilidades. Ao contrário das outras profissões, não são as características pessoais que tornam os gestores eficazes. O que determina a sua eficácia são as suas acções e as suas aptidões para as ferramentas de gestão.
Esta compreensão da gestão como profissão significa que pode ser aprendida por uma grande variedade de pessoas. O programa « A gestão como Profissão» fornece uma base comprovada para o desenvolvimento de gestores profissionais e eficazes.
A roda da gestão demonstra as tarefas e ferramentas que são necessárias e suficientes aos gestores em todos os tipos de organizações e em qualquer
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Quem Deve Participar
Gestores e líderes em organizações comerciais, em organizações não lucrativas ou não-governamentais ou no sector público, bem como quadros de colaboradores que estejam a preparar-se para exercer cargos de gestão no futuro.
As Suas Vantagens
1. Estabelecer contacto com uma das principais empresas da Europa nas áreas da educação em gestão e consultoria empresarial
2. Aprender métodos de gestão que conduzem a resultados para a sua organização
3. Compreender e praticar os princípios, tarefas e ferramentas da gestão eficaz
4. Treinar a auto-gestão, assim como a gestão dos seus colegas e do seu chefe
5. Discutir desafios de gestão com colegas e peritos
6. Desenvolver a sua rede de contactos
Estrutura do Curso
1. Porque é que a gestão é uma profissão e não uma vocação e, portanto, pode ser aprendida. • gestão – uma profissão de massas• os 4 elementos da profissão• o modelo padrão da eficácia • a abordagem holística da gestão e da liderança
2. Os princípios básicos da gestão eficaz • os 6 princípios da gestão eficaz • como alcançar resultados notáveis com pessoas «normais»
3. A gestão por objectivos e autocontrolo (GpO) – como estabelecer metas e alcançá-las juntamente com os seus colaboradores • as 3 fases da GpO• definir objectivos • definir assignments • entrevista de avaliação• a falha mais comum dos sistemas de GpO
4. Desenvolver e promover colaboradores com base nos seus pontos fortes e nos desafios específicos da situação • desenvolver pessoas• monitorizar, medir, julgar
5. O diálogo da avaliação do desempenho • resultado da avaliação e medição, assim como do feedback dado durante o ano
6. Liderar pessoas – sobre a motivação e o comportamento, liderança situacional • liderança situacional• o papel de um gestor na liderança de um grupo
7. Organizar-se para o sucesso • princípios e regras da organização • a abordagem cibernética da organização
8. Ética empresarial• as regras do jogo para um sucesso duradouro
Este e outros programas também estão disponíveis como seminários internos, onde o conteúdo pode ser especificamente adaptado às necessidades individuais das organizações
estratégia empresarial
A estratégia de uma empresa é o conjunto das acções que definem os rumos
possíveis a seguir no futuro, consoante as circunstâncias com que ela se vai
defrontar. O termo estratégia tem origem militar. Aliás, grande parte da
terminologia da estratégia empresarial a tem, tendo posteriormente sido
transposta para a área económica.
A estratégia surge como uma necessidade permanente da empresa face à
existência de concorrência (directa ou indirecta, efectiva ou potencial), que a
coloca perante o risco de perder a sua posição no mercado.
Ao definir a sua estratégia, a empresa acaba sempre por fazer aquilo que se
convencionou designar por análise SWOT (Strenghts, Weaknesses,
Opportunities, Threaths): por um lado, averigua quais são as suas forças e as
suas fraquezas enquanto entidade a operar num mercado com adversários
(análise do ambiente interno); por outro, a estratégia deverá ter em conta as
oportunidades de que a empresa dispõe, bem como as ameaças que enfrenta
por parte da concorrência (análise do ambiente externo).
A elaboração deste diagnóstico permite-lhe determinar o posicionamento que é
mais adequado adoptar no mercado em que opera, nomeadamente no que diz
respeito à escolha dos segmentos de mercado em que deve trabalhar (aqueles
que sejam simultaneamente os mais atractivos e para os quais a empresa
tenha maiores aptidões).
MISSÃO
Missão - sem ela você não alcança seus objetivos
Muitas vezes a visão e a missão são confundidas, gerando conseqüentemente
confusão em cascata que inevitavelmente atinge toda a organização interna e
externamente, uma vez que visão e missão sempre acabam num quadro na
recepção e no restaurante da empresa.
Missão refere-se ao propósito da empresa. É uma descrição precisa do que a
organização entrega a seu mercado no contexto do negócio em que está
inserida. Na missão encontra-se objetivos gerais, princípios, detalhes da
operação e como a empresa está organizada.
Grosso modo, a visão aponta para um ideal e a missão explica como chegar lá.
Um bom começo para quem ainda não tem clara a missão da empresa é
articular, mesmo que superficialmente, nesta fase:
1. Quais os produtos e serviços que sua empresa pode promover com
qualidade?
2. Quais os clientes que sua empresa quer servir?
3. Quais as necessidades destes clientes que seus produtos estão
suprindo?
4. Qual sua capacidade de abrangência, ou cobertura geográfica?
5. Qual seu diferencial?
6. Por que seu cliente escolheria sua empresa para comprar ?
7. O quão rápido todas as respostas às questões listadas acima se
modificam?
Um ótimo exercício é enviar estas perguntas, individualmente, a cada dirigente
da empresa e analisar as respostas em grupo. O objetivo, além de testar se há
consenso entre os líderes, será primordialmente refinar a definição do que,
afinal, é o negócio da empresa!
Exemplo da EMBRAER *4
Visão: *-1 [ A Embraer continuará a crescer para ser uma das principais forças
globais dos Mercados Aeronáutico e de Defesa ] , *2 [líder nos seus segmentos
de atuação, reconhecida pelos níveis de excelência em sua ação empresarial.]
Negócio: O negócio da Embraer é *3 [ satisfazer seus Clientes do Mercado
Aeronáutico e de Defesa com soluções competitivas e inovadoras de elevado
padrão tecnológico,] atendendo à plena satisfação de suas necessidades,
maximizando os resultados dos Acionistas e promovendo o desenvolvimento
de seus empregados e das comunidades em que atua.
*1 Enfatiza a atividade da empresa, o mercado em que atua e a
abrangência geográfica;
*2 Inclui o que almeja alcançar nos próximos anos
*3 Explica como quer servir seus clientes;
*4 O conjunto é simples, conciso e informativo para qualquer tipo de
público sejam eles colaboradores internos, fornecedores, clientes ou
acionistas.
Gerentes e funcionários estão constantemente buscando sinais, mesmo que
rudimentares, que esclareçam para onde a empresa está indo. A grande
maioria deles não acha! A direção das empresas que não replica com
clareza sua visão e missão deveria se sentir responsável pelo fracasso de seus
gerentes. Responsável a ponto de deixar seus cargos com um humilde pedido
de desculpas aos subordinados por negligenciar o mais básico dos
fundamentos.
Existem várias razões internas e externas para uma empresa explicitar sua
missão:
Inspirar gerentes e funcionários;
Orientar alocação de recursos;
Promover direcionamento;
Balancear conflitos construtivamente;
Reforçar os valores da empresa;
Foco.
Outros exemplos
"Atuar de forma segura e rentável, com responsabilidade social e ambiental,
nas atividades da indústria de óleo, gás e energia nos mercados nacionais e
internacionais, fornecendo produtos e serviços adequados às necessidades
dos seus clientes e contribuindo para o desenvolvimento do Brasil e dos países
onde atua." – Petrobrás
Superar desafios e barreiras para transformar recursos naturais em riquezas e
promover desenvolvimento sustentável com ética e transparência." - Vale do
Rio Doce
VISÃO
Visão além do alcance
A maioria das empresas que falham em seus primeiros anos de vida, falha por
falta de planejamento. A etapa mais importante do planejamento é estabelecer
uma “visão de futuro” clara, compreensiva, sucinta e realista. Esta é a fase do
vai ou racha, e que para a grande maioria... Racha!
Mesmo as empresas que passaram pela fase de "start up" e estampam sua
idade em seus logotipos. 10 anos, 20 anos, 30 anos de mercado, e ainda
enfrentam o desafio constante de se reinventarem em busca de expandirem
sua participação de mercado com rentabilidade.
Se você não sabe o que seu negócio vai virar no futuro, é muito provável que
ele não vá para lugar nenhum. Não tem perigo de dar certo!
Quem quer saber sobre a visão da empresa? Seus diretores e gerência média,
seus empregados e colaboradores, inclusive os talentosos que sua empresa
não quer perder, potenciais investidores, seus clientes preferidos e bancos que
vão emprestar o dinheiro para sua empresa crescer.
A visão deve estar relacionada com "o que" sua empresa quer se tornar no
futuro, daqui a cinco ou dez anos. Funciona como uma “bússola” que a norteia
no decorrer dos anos. Por ser uma das primeiras e mais importantes fases do
planejamento estratégico, merece destaque e atenção dos recursos humanos
mais talentosos da empresa que devem dedicar tempo e cuidados especiais
para amadurecê-la e torná-la significativa.
Outro objetivo da visão é articular como será o ambiente competitivo. Portanto,
assegure-se de que sua visão não “aterrisse” sua empresa numa zona de
altíssima concorrência sem saber exatamente com que “armas” sua empresa
se defenderá no caso de a rentabilidade da indústria simplesmente
desaparecer.
Normalmente, não é uma regra, "a visão, deve colocar a empresa fora da zona
de concorrência, num oceano calmo, azul e principalmente sem tubarões
ferozes" (W. Chan Kim, Renée Mauborgne - Blue Ocean Strategy).
Assuma que sua visão deve permanecer inalterada por uma década. No
entanto, isso não significa que a visão nunca deva ser mudada ou refinada. As
condições de negócio ultimamente estão exigindo das empresas constantes
adaptações. Numa situação em que uma mudança de ambiente exige uma
mudança fundamental, renove sua visão!
Para que a declaração de visão seja eficiente, ela deve seguir os seguintes
princípios:
Em poucas palavras deve capturar a essência, a idéia central da visão;
Deve capturar o que torna a empresa capaz, diferentemente das outras,
de alcançar a meta visualizada;
Deve haver consenso entre os membros seniores da organização. Eles
devem propagar o “orgulho” de trabalhar para empresa e transformá-lo
em resultados;
A visão deve ir além dos limites da organização quando relacionados as
suas competências atuais;
A visão deve ser real e compreensiva.
Alguns exemplos:
1. "Ser a maior empresa de mineração do mundo e superar os padrões
consagrados de excelência em pesquisa, desenvolvimento, implantação
de projetos e operação de seus negócios." - Vale do Rio Doce
2. "Seremos uma das cinco maiores empresas integradas de energia do
mundo e a preferida pelos nossos públicos de interesse." - Petrobrás
3. "Ser a melhor empresa de varejo do Brasil." - Lojas Americanas
4. "Ser uma empresa siderúrgica global, entre as mais rentáveis do setor."
– Gerdau
5. "Ser O Banco líder em performance e perene, reconhecidamente sólido
e ético, destacando-se por equipes motivadas, comprometidas com a
satistação dos clientes, com a comunidade e com a criação de
diferenciais corportativos" - Itaú
As 5 Forças de Michael Porter
março 12, 2008
CONCEITOS
Pra entender as Cinco forças de Porter, é importante saber o que é Indústria. Entao: Indústria é um grupo de empresas fabricantes de produtos que são substitutos bastante próximos. Na medida em que são empresas que fabricam a mesma, ou quase a mesma coisa, a indústria está submetida a mais ou menos as mesmas influências. Porter diz que são 5, somente 5, não mais que 5 influências, que ele chama de força, na medida em que elas exercem pressão sobre a indústria.
AS CINCO FORÇAS DE PORTER
Pra entender melhor como as forças se comportam, segue uma explicação de cada uma delas:
Rivalidade entre concorrentes – É a agressividade com a qual os concorrentes da indústria lidam com o cliente. A rivalidade interfere na quantidade de investimento em publicidade, taxa de crescimento da indústria, número de concorrentes, entre outros fatores.
Poder de barganha dos clientes – O quanto meus clientes exigem qualidade (cerficações, garantias…)? Há possibilidade de negociar preços (compra em alta quantidade…)? Há critérios legais para se comprar atuar nesta indústria (licitações, sindicatos)?
Poder de barganha dos fornecedores – O quanto a indústria depende de fornecedores específicos? Há como diferenciar os insumos? Os fatores de produção afetam muito o preço de venda do produto?
Ameaça de novos entrantes – Quão alta é a barreira para um empreendedor entrar nesta indústria? Há questões ambientais? Licenças concedidas pelo poder público? O capital para iniciar o negócio é muito alto? Novos entrantes podem dificultar a entrada do empreendedor nesta indústria, e neste ponto pode ser visto como negativo. Já para aqueles que já fazem parte da indústria, a ameaça de novos entrantes é positiva, na medida em que diminui a concorrência.
Ameaça de produtos substitutos – Há produtos que podem ser descartados do mercado por inovações. Os exemplos podem ser os mais diversos e as vezes desafiam a criatividade do planejador. Quem poderia prever a queda das viagens a negócios com a disseminação da banda larga? A video conferência ocasionou uma redução na lucratividade dos hotéis empresariais. Outro fator a se considerar é quanto a facilidade do produto se tornar obsoleto, como o
clássico caso da Olivetti, que deixou de existir por se manter fazendo máquinas de escrever.
APLICAÇÃO
As cinco forças direcionam pro que deve ser analisado de toda a indústria. Saber o comportamento de cada uma serve pra que se consiga montar uma matriz SWOT baseado na realidade. O difícil, na verdade, é conseguir definir com precisão a indústria na qual se está inserido. Pra isto, tem este post aqui que pode ser útil.
FOFA – SWOT
DEFINIÇÃO
A matriz FOFA é um cruzamento de cenários pra se saber quais seráo os objetivos estratégicos da instituição, com menor chance de falha. Cenários são reflexões sistemática, extraídas por métodos cientificos, que definem futuros possíveis.
Quando definimos os cenários, os separamos da seguinte forma:
1) Internos – situações influenciáveis pela instituiçãoforças – elementos da instituição considerados vantajosos.fraquezas – inconformidades, pontos da instituição que devem ser melhorados.2) Externos – situações não influenciáveis pela instituiçãooportunidades – as barbadas.ameaças – elementos que dificultarão a obtenção do lucro.
Objetivos estratégicos são as ações que a instituição deverá tomar para alcançar sua visão, de acordo com o ambiente em que ela está inserida.
O nome da matriz é FOFA por que o cruzamento é feito em cima das FORÇAS, OPORTUNIDADES, FRAQUEZAS e AMEAÇAS com as quais a instituição terá que lidar.
Em inglês, o nome da matriz é SWOT – strenght, weakness, opportunities and threats.FOFA
A matriz FOFA gera tipos diferentes de objetivos estratégicos, de acordo com este quadro:
Nas potencialidades é que a instituição irá se desenvolver e conquistar mais mercado. As vulnerabilidades são responsáveis pela possível (e se não resolvido, provável) falência da instituição.
Nos pontos de defesa estão os diferenciais de desenvolvimento, pois cruzam ameaças que irão atingir a todo mercado com as forças da instituição, ou seja, são os momentos em que todo mundo vai se dar mal, mas sua instituição vai ser soberana. As debilidades são exatamente o contrário: as oportunidades vão passar e se você não estiver alerta, pode ter certeza que outros estarão. Geralmente estas duas não são tomadas como prioridades.
Pra faciltiar a explicação, vou traçar a FOFA de um jovem empreendedor recém formado no ensino superior, cuja missão é trabalhar para uma grande empresa, em sua área de atuação e com uma posição de destaque:
Aqui cabe contextualizar o máximo possivel, tipo pra um recém formado de informática poderia se colocar nas oportunidades o boom de informática na região metropolitana, Vale dos Sinos e Caxias do Sul ou a facilidade para exportação de serviços.
Agora é só fazer os planos de ação, executar e dominar o mundo!
APLICAÇÃO
Para construir os cenários, é importante o pé no chão, objetividade, critério, ciência. Para construir os objetivos estratégicos, é importante criatividade, ousadia, coragem e senso de limites. Todo planejamento deve ser extremamente lúcido e racional e a aplicação da FOFA não é diferente.
Planejamento Estratégia
1. CRM « enterprise
[...] Após o software disponibilizar todos os dados, é hora de incluí-los em uma matriz fofa focada no relacionamento, trazendo informações de cenário que se relacionem com esta atividade. Desta matriz sairão informações que também deverão ser gerenciadas pelo software. Tipo um cruzamento entre a força de se saber a data de nascimento dos clientes com uma oportunidade de se ter clientes que gostam de ser bajulados pode gerar uma estratégia de dar brindes nos aniversários e é o software que deve me alertar das datas certas e até me dizer qual é o perfil de presente mais adequado ao tipo de cliente que está aniversariando.
Matriz BCG
Parte superior do formulário
Parte inferior do formulário
A Matriz BCG (Boston Consulting Group) é um modelo para análise de portfolio de produtos ou de unidades de negócio baseado no conceito de ciclo de vida do produto. Para garantir a criação de valor a longo prazo, a empresa deve ter um portfolio de produtos que contenha tanto mercadorias com altas taxas de crescimento no mercado (que precisam de investimentos) e mercadorias com baixo crescimento (que geram receita). A matriz tem duas dimensões: crescimento do mercado e participação relativa de mercado (que é a participação da empresa em relação à participação de seu maior concorrente). Quanto maior a participação de mercado de um produto ou quanto mais rápido o mercado de um produto cresce, melhor para a empresa. Os produtos devem ser posicionados na matriz e assim classificados de acordo com cada quadrante: Em questionamento (também conhecido como "ponto de interrogação" ou "criança-problema"): tem a pior característica quanto a fluxo de caixa, pois proporciona pouco retorno devido a exigir investimentos e ter baixa participação de mercado. Se nada é feito para mudar a participação de mercado, pode absorver um grande investimento e depois de tornar um "abacaxi". Estrela: exige grandes investimentos e são líderes no mercado,
gerando receita. Ficam freqüentemente no equilíbrio quanto ao fluxo de caixa. Entretanto, a participação de mercado deve ser mantida, pois pode virar uma "vaca leiteira" se não houver perda de mercado. Vaca leiteira: os lucros e a geração de caixa devem ser altos. Como o crescimento do mercado é baixo, poucos investimentos deverão ser exigidos. Pode ser a base de uma empresa. Abacaxi (também conhecido como "cachorro", "vira-lata" ou "animal de estimação", expressões que não traduzem bem o conceito em português): os "abacaxis" devem ser evitados e minimizados em uma empresa. Cuidado com os caros planos de recuperação. Invista se for possível a recuperação, senão desista do produto. A Matriz BCG tem a vantagem de não apresentar uma só estratégia para todos os produtos. Algumas desvantagens deste modelo são: alta participação de mercado não é o único fator de sucesso; crescimento de mercado não é o único indicador de atratividade de um mercado; às vezes um "abacaxi" pode gerar mais caixa que uma "vaca leiteira". De acordo com Bruce Henderson (criador da Matriz BCG): "Para ter sucesso, uma empresa precisa ter um portfolio de produtos com diferentes taxas de crescimento e diferentes participações no mercado. A composição deste portfolio é uma função do equilibrio entre fluxos de caixa. Produtos de alto crescimento exigem injeções de dinheiro para crescer. Produtos de baixo crescimento devem gerar excesso de caixa. Ambos são necessarios simultaneamente."
Segundo Daft (2005), para se começar um negócio deve-se analisar uma estratégia que envolva toda a organização, chamada de estratégia de portfólio, que visa criar sinergia (uma área de negócios influenciar positivamente a outra) e combinação as unidades estratégicas de negócios. A maneira útil de pensar sobre estratégia de portfólio é a matriz BCG.A matriz BCG foi criada pelo Boston Consulting Group (um grupo de consultoria da cidade de Boston, nos EUA), e organiza os negócios de uma organização em forma de matriz, com os vetores participação no mercado e taxa de crescimento da empresa. O primeiro define a participação em relação à concorrência e o segundo está relacionado com o crescimento da indústria como um todo (Daft, 2005). As combinações entre alta ou baixa taxa de crescimento com alta ou baixa participação no mercado formam quatro quadrantes que classificam o portfólio, conforme a figura 7. (Porter, 1986).Entretanto, analisando-se a matriz BCG, a preocupação é manter o portfólio da empresa com o caixa equilibrado, fazendo com que as vacas leiteiras garantam o desenvolvimento de outras atividades, estimulem o desenvolvimento das estrelas, faça uma análise seletiva dos “em questionamento” e abandone os abacaxis que não se tornarem estrelas (Porter, 1986).
Figura 9 – Matriz BCGFonte: Wikipédia, 2007.
Textos Relacionados:
1. Ciclo de Vida do Produto 2. Estratégias Genéricas de Michael Porter
3. Modelo de 5 Forças de Michael Porter
4. Bibliografia de Planejamento Estratégico
5. Estratégias de Segmentação de Mercado
6. Perspectivas do Balanced Scorecard
7. Formulação das Estratégias
9 Respostas to “Matriz BCG”
1. alex on setembro 16th, 2009 at 15:04
Boa tarde,
Eu gostaria muito de saber se voce tem exercicios de planejamento estrategico pra eu estudar pra prova ok.
2. Kenneth Corrêa on setembro 16th, 2009 at 15:40
No blog trabalho mais a teoria, não tenho ainda exercícios práticos específicos.
3. Jany on novembro 27th, 2009 at 10:33
Como tornar um produto abacaxi em vaca leiteira? E o que fazer com um produto ponto de interrogação com taxa de crescimento baixa, se tornar um produto estrela?
4. Kenneth Corrêa on novembro 28th, 2009 at 18:33
Jany,
Sua pergunta parece ser relativa a aumentar a participação de mercado de um produto, certo? Pois você falou em:
1 – Como fazer um produto Abacaxi (crescimento e participação de mercado baixos) em uma Vaca Leiteira (crescimento baixo, mas com alta participação)
2 – Como fazer um produto Ponto de Interrogação (crescimento alto e participação de mercado baixa) em uma Estrela (crescimento e participação de mercado altos)
Então, sobre estratégias para crescer em determinado mercado, depende da estratégia genérica(recomendo a leitura do artigo antes de ler minha resposta) que você utiliza.
Se você está em um mercado buscando liderança por custo, sua estratégia será reduzir o preço, pois em situações normais, quanto menor o preço maior a demanda.Se você usa da estratégia de diferenciação, precisa fazer com que os clientes conheçam seus produtos, então o caminho é a divulgação de massa.E por último, se quer trabalhar com foco, parta para a comunicação direcionada para seu nicho de mercado
Matriz de Ansoff
A Matriz de Ansoff, também conhecida como Matriz Produto/Mercado, é um
modelo utilizado para determinar oportunidades de crescimento de unidades de
negócio.
Segundo Ansoff (1981), na década de 1950 as organizações passaram a
sepreocupar com o ambiente. As empresas que visavam o lucro foram as que
primeiro tiveram essa preocupação, e mais tarde os outros tipos de
organização. Mas ainda em relação a esse dado histórico da administração é
importante destacar: Por que as organizações nessa época estavam
preocupadas em conhecer o seu ambiente?
A resposta para essa inquietante pergunta analisando a evolução da
administração: enquanto pioneiros da administração como Taylor, Fayol e
Mayo tinham as suas visões voltadas para a parte interna das organizações, o
ambiente externo passava, cada vez mais, a influenciar as organizações, e
após a segunda guerra mundial essa tendência ficou mais evidente, pois a
produtividade não significava mais o sucesso de determinada organização,
mas sim se ela poderia ou não atender a demanda do mercado. Isso apenas
levando em conta uma variável do ambiente externo que era as organizações.
Logo esse problema foi identificado pelos estudiosos, e surgiram estudos do
chamado “Planejamento Estratégico”. No início consistia apenas em uma
análise racional das oportunidades, ameaças, pontos forte e fracos de uma
organização de produção, e partir dessa análise elaborar uma “estratégia” que
conseguisse uma compatibilização positiva dessas variáveis com os objetivos
da organização (ANSOFF, 1981).
Nos anos posteriores foram sendo adicionadas novas “variáveis” que deveriam
ser incluídas nos estudos estratégicos. Uma delas diz respeito à implantação,
pois apenas a análise do ambiente com a conseqüente elaboração das
estratégias não garantia que essas seriam implantadas e controladas. Assim
foram sendo adicionados mais alguns elementos em tais estudos, permitindo
um significativo avanço do Planejamento Estratégico.
Após essa fase de aprimoramento dos estudos estratégicos, observa-se uma
nova ênfase que diz respeito a surpresa, mudança ou antevisão de problemas
de recursos ou quaisquer outros que possam ter impacto na organização. Essa
nova tônica tem dominado alguns estudos mais recentes nos assuntos
referentes a Planejamento Estratégico.
Em 1965 Igor Ansoff escreveu o livro “Corporate Strategy: An Analytic
Approach do Business Policy for Growth na Expansion”, onde ele discorre
sobre os estudos do problema estratégico das organizações e propõe uma
ferramenta de análise do problema estratégico e definições de estratégias, o
que foi denominada “Matriz de Ansoff”.
Essa matriz é uma forma de representar algumas formas que o autor, Igor
Ansoff, acreditava que poderiam aprimorar o negócio de determinada
organização por meio de quatro estratégias distintas: Penetração,
Desenvolvimento de Mercado, Desenvolvimento de Produto e Diversificação
Pura (MINTZBERG, 2001).
A matriz tem duas dimensões: produtos e mercados.
Sobre essas duas dimensões, quatro estratégias podem ser formadas:
penetração de mercado: a empresa foca na mudança de clientes ocasionais
para clientes regulares e de clientes regulares para usuários intensivos do
produto;
desenvolvimento de mercado: a empresa tenta conquistar clientes da
concorrência, introduzir produtos existentes em mercados externos ou
introduzir novas marcas no mercado;
desenvolvimento de produtos: a empresa busca vender outros produtos a
clientes regulares, freqüentemente intensificando os canais existentes de
comunicação;
diversificação: sendo a mais arriscada das estratégias, a empresa
normalmente foca na comunicação explicando porquê está entrando em novos
mercados com novos produtos, visando ganhar credibilidade.