UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

GERENCIAMENTO DE PROJETOS COMO GERAÇÃO DE

INTELIGÊNCIA CORPORATIVA

Por: Jaqueline Pardini de oliveira Machado

Orientador

Prof. Nelsom Magalhães

Niterói

2010

2

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

GERENCIAMENTO DE PROJETOS COMO GERAÇÃO DE

INTELIGÊNCIA CORPORATIVA

Apresentação de monografia à Universidade Candido Mendes como

requisito parcial para obtenção do grau de especialista em Gestão de

Projetos. Por: Jaqueline Pardini de oliveira Machado

3

AGRADECIMENTOS

Agradeço a Deus e a meus pais pela

vida, e ao meu marido pelo apoio

incondicional.

4

DEDICATÓRIA

Para Joab com amor

5

“O sábio de coração será chamado Prudente e a doçura dos lábios aumentará o ensino”

(Provérbio 16:21)

6

RESUMO

Várias metodologias relacionadas à Gestão do Processo de Negócio referem-

se, implícita ou explicitamente, ao assunto "Gestão do Conhecimento", como

vem a ser o caso do Gerenciamento de Projetos. A metodologia consolidada

pelo PMI - Project Management Institute, por exemplo, mostra a importância de

se preservar o conhecimento associado aos projetos. Entretanto, a prática

mostra que é possível se documentar "o que" foi feito ao longo de um projeto,

mas é muito mais difícil registrar "como" o projeto foi realizado, em seus

detalhes operacionais. Este trabalho pretende mostrar que o adequado

gerenciamento das "micro-atividades" associadas a um projeto poderá não

apenas facilitar a sua execução, mas também ajudar a resolver questões

fundamentais, entre elas a criação e manutenção da memória organizacional,

aumentando a disciplina para captação, armazenamento, classificação e

disseminação da informação e do conhecimento. Serão propostas técnicas que

facilitarão a transformação do conhecimento implícito em conhecimento

explícito, assim como a geração de novos conhecimentos, preservando os

capitais estrutural, intelectual e de relacionamento da organização e

aumentando a inteligência organizacional. Será discutida também a

importância de se registrar o tempo gasto nas micro-atividades, permitindo

uma avaliação mais precisa dos custos e riscos envolvidos, um importante

conhecimento para a realização de projetos futuros. Em resumo, pretende-se

mostrar que com o adequado gerenciamento das "micro-atividades"

associadas aos projetos, será possível gerenciar melhor o conhecimento e

desenvolver a inteligência organizacional, aumentando a eficiência global da

organização.

Palavras Chave: Inteligência Corporativa, desenvolvimento, processos

organizacionais, Capital Intelectual, Gestão do tempo.

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METODOLOGIA

A metodologia a ser usada na realização da pesquisa abrangerá

somente a teoria tendo em vista não haver tempo hábil para partimos para um

estudo prático.

Partindo de uma vasta pesquisa bibliográfica que incluem autores como

Peter Drucker, Edvinsson e Malone, Alvin Toffler, Taylor, Brooking, apud

Antunes & Martins e outros. Realizaremos não só uma abordagem dentro da

área empresarial como também dentro do âmbito do gerenciamento de

projetos como ferramenta para inteligência corporativa.

8

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 9

CAPÍTULO I - Capital Intelectual: a nova Vantagem 10

competitiva

CAPÍTULO II - Gerenciamento de Integração do Projeto 16

CAPÍTULO III - Inteligência Corporativa 20

CAPÍTULO IV- Qualidade de Vida no Trabalho 25

CONCLUSÃO 31

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÀFICAS 32

ÍNDICE 33

FOLHA DE AVALIAÇÃO 34

9

INTRODUÇÃO

O confronto de considerações teóricas de Inteligência Competitiva com

a realidade prática do dia-a-dia das organizações, e a sua demanda crescente

por um método de Inteligência de fácil aplicação e economicamente acessível,

motivaram as pesquisas para a criação do método Inteligência Empresarial

Estratégica, aqui apresentado como uma nova ferramenta para apoiar os

processos organizacionais, dentre eles, Gestão de Projetos. O Gerenciamento

de Projetos como ferramenta para Geração de inteligência Corporativa,

compreendido como um processo de monitoramento, cujas informações e

estratégias dão suporte ao processo de desenvolvimento das atividades de

forma contínua dentro das empresas. Com o avanço da Tecnologia nos últimos

50anos, o ambiente empresarial exige uma nova postura das organizações no

que diz respeito a novas ferramentas de trabalho que por sua vez foram

criadas com a finalidade de otimizar e flexibilizar o processo, a administração

Científica, desde de Taylor (1970), está criando ferramentas para uma gestão

mais rentável e mais eficiente, trazendo benefícios como agilidade e rapidez

em seus processos.

10

CAPÍTULO I

CAPITAL INTELECTUAL: A NOVA VANTAGEM

COMPETITIVA

Os fatores clássicos de produção nos dias de hoje, conforme Edvinsson &

Malone (1998), não são mais os principais responsáveis pela criação do valor

de mercado. O capital em forma de imobilizado e o trabalho na velha

concepção de mão-de-obra cedeu o lugar a fatores que, na falta de melhor

expressão, designamos por intangíveis. Os ativos intelectuais tornaram-se os

elementos mais importantes no mundo dos negócios.

Bateson apud Raupp (2001) dizia que existem cinco tipos de criaturas no

mundo. Primeiro as que somente são. Segundo, as que são e vivem. Terceiro

as que são, vivem e se movem. Quarto as que são, vivem, se movem e

pensam. E, finalmente, aquelas que mais nos interessam: as que são, vivem,

movem-se, pensam e pensam como pensam. Portanto, neste novo milênio,

vão valer, acima de tudo, a agregação de valor e a geração de riqueza

contidas nos cérebros das pessoas.

Como um bem humano, o Capital Intelectual nas empresas, apresenta-nos um

paradoxo. Se o pessoal constitui uma vantagem competitiva principal, como o

é, tem-se que investir nele desenvolvê-lo e ceder-lhe espaço para seus

talentos. Quanto mais fizermos isso, contudo, mais enriqueceremos seus

passaportes e aumentaremos sua mobilidade potencial.

Valorizar o capital humano é fundamental para a competitividade empresarial.

Pois os recursos humanos são os principais responsáveis pelo desempenho

das empresas e constituem vantagens competitivas num mercado cada vez

mais exigente.

Com a globalização, o avanço tecnológico, as empresas estão investindo em

capital humano, com o objetivo de ter retorno mais rápido.

Neste contexto, este trabalho abordará: o conhecimento, o conhecimento como

gerador de riqueza das organizações, gestão do conhecimento – a chave da

vantagem competitiva, capital intelectual: principal fonte de intangíveis nas

11

empresas e um diferencial competitivo em relação aos concorrentes, capital

humano – a mina na empresa, capital estrutural, capital do cliente, avaliação

do capital intelectual e gestão do capital intelectual.

1.1 – O Conhecimento

O conhecimento conforme Padoveze (2000) é gerado e operacionalizado pelo

ser humano, acumulado e administrado pela sociedade para satisfação de

suas necessidades. As empresas e demais instituições, que são sociedade de

pessoas com objetivos bem definidos, fazem o papel de reunir e

operacionalizar especialidades de conhecimento e com isso conseguem maior

eficiência e eficácia na gestão do conhecimento, para atender seus objetivos e

cumprir suas missões.

O conhecimento sempre desempenhou importante papel nas grandes

transformações sociais. Na primeira fase da Revolução Industrial, Paiva (1999)

coloca que foram aplicadas as ferramentas, processos e produtos; na segunda

fase – revolução da Produtividade -, passou a ser aplicado ao trabalho.

Atualmente, o conhecimento está sendo aplicado ao próprio conhecimento; é a

Revolução Gerencial, segundo Drucker (1996). Portanto, com a Era da

Informação, passou a ser o elemento essencial para o sucesso da

organização.

Atualmente, as empresas têm feito grande uso da tecnologia da informação

como instrumento gerencial. Estas informações são utilizadas para repor

estoques, abastecer depósitos e outros ativos físicos, economizando tempo e

como dinheiro. Administrar o conhecimento como faturas, mensagens,

patentes, processos, habilidade dos funcionários, conhecimento dos clientes,

fazendo uso intensivo de máquinas, computadores, para tal, determina o

sucesso ou fracasso da empresa nos tempos de hoje.

Toffler (1980) diz que, no momento atual, que é identificado pela Terceira

Onda, é a Era do Conhecimento, onde se permite uma grande

descentralização de tarefas. Esta fase é caracterizada pelo poder do cérebro,

na qual a informação assume o papel de principal recurso econômico.

12

Hoje, com a sociedade do conhecimento, nos três fatores tradicionais de

produção (recursos naturais, mão-de-obra e capital), acrescenta-se o

conhecimento e a inteligência das pessoas, agregando valor aos produtos e

serviços. Como argumenta Drucker (1996), o conhecimento passou a ser o

recurso, ao invés de um recurso.

Todavia, segundo Paiva (1999) o conhecimento passou a representar um

importante diferencial competitivo, para as empresas que sabem adquiri-lo,

mantê-lo e utilizá-lo de forma eficiente e eficaz. Esse conhecimento passou a

gerar o Capital Intelectual que, às vezes, é bem mais importante que o Capital

Econômico.

1.2 – O Conhecimento como Gerador de Riqueza das Organizações

O conhecimento é a base principal de valorização nas organizações de hoje.

Então o que poderá dar de errado em uma estratégia orientada para o

conhecimento? Muito pouco. Um dos principais problemas para aqueles que

desejam adotá-la é o famoso fantasma da era industrial, que ainda assombra o

mundo empresarial. A era industrial ainda vê as pessoas como custos e não

como receitas. Mas como utilizamos, desenvolvemos, e estruturaremos

continuamente o conhecimento dentro das organizações?

O conhecimento, material intelectual bruto, transforma-se em capital

intelectual, a partir do momento que passa a agregar valor aos

produtos/serviços. E esse capital é, em alguns casos, mais valioso do que o

próprio capital econômico.

O novo milênio estará desafiando todas as organizações a mostrarem suas

competências. As tarefas diárias exigem um alto grau de conhecimento e

inteligência, no qual nos impedem de ter relacionamentos estreitos, os

sistemas tem que ser cada vez mais abertos, igualitários e honestos. Os

empregados têm que pensar conjuntamente para, em conjunto, explorar as

oportunidades, os serviços e resolver os problemas. Porque a organização diz

respeito à forma como estruturarmos os nossos relacionamentos, adequando a

nova realidade, devido mudanças das nossas idéias sobre métodos e os

padrões de organização.

13

O estágio atual para o futuro só é possível preparando as pessoas, educando-

as, treinando-as, desenvolvendo-as, enfim, investimento em quem, de fato vai

fazer essa transformação.

1.3 – Gestão do Conhecimento – A Chave da Vantagem Competitiva

A gestão do conhecimento surgiu na década de 1990, como uma proposta de

agregar valor à informação e facilitar o fluxo interativo em toda a corporação.

Ela desenvolve sistemas e processos que visam adquirir e partilhar ativos

intelectuais. Reporta inevitavelmente ao uso pleno do conhecimento,

direcionando-o como diferencial estratégico competitivo de sucesso. Aumenta

a geração de informações que sejam úteis e significativas e promovam

atividades, enquanto procura aumentar o aprendizado individual e grupal. Além

disso, ela pode maximizar o valor da base de conhecimento da organização

em funções diversas e localizações diferentes.

Essa ferramenta como diz Rigby (2000) mostra que as empresas de sucesso

não são um conjunto de produtos, mas sim de bases de conhecimento

distintas. Esse capital intelectual é a chave da vantagem competitiva da

companhia com seus clientes-alvo. A gestão do conhecimento procura

acumular o capital intelectual que criará competências essenciais exclusivas e

produzirá resultados melhores.

Com o enfoque da gestão do conhecimento começa-se a rever a empresa,

suas estratégias, sua estrutura e sua cultura. Isso se dá num ambiente

competitivo, onde a rápida globalização da economia e as melhorias nos

transportes e comunicações dão aos consumidores uma gama de opções sem

precedentes. Pressões sobre os preços não deixam margem para ineficiência.

O ciclo de desenvolvimento de novos produtos é cada vez mais curto. As

empresas precisam de qualidade, valor agregado, serviço, inovação,

flexibilidade, agilidade e velocidade de forma cada vez mais crítica. As

empresas tendem a se diferenciar pelo que elas sabem e pela forma como

conseguem usar esse conhecimento.

14

1.4 – Capital Intelectual: Principal Fonte de Intangíveis nas Empresas e um

Diferencial Competitivo em Relação aos Concorrentes

O termo capital intelectual teve sua origem na propriedade intelectual; os

componentes de conhecimentos de uma empresa, reunidos e legalmente

protegidos. É um conjunto de benefícios intangíveis que agregam valor às

empresas.

Segundo Brooking, apud Antunes & Martins (2002), o capital intelectual pode

ser dividido em quatro categorias:

Ativos de Mercado: potencial que a empresa possui em decorrência dos

intangíveis que estão relacionados ao mercado, tais como: marca, clientes,

lealdade dos clientes, negócios recorrentes, negócios em andamento

(backlog), canais de distribuição, franquias etc.

Ativos Humanos: compreendem os benefícios que o indivíduo pode

proporcionar para as organizações por meio da sua expertise, criatividade,

conhecimento, habilidade para resolver problemas, tudo visto de forma coletiva

e dinâmica.

Ativos de Propriedade Intelectual: incluem os ativos que necessitam de

proteção legal para proporcionar às organizações benefícios tais como: know-

how, segredos industriais, copyright, patentes, designs etc.

Ativos de Infra-Estrutura: compreendem as tecnologias, as metodologias e os

processos empregados, como cultura, sistema de informação, métodos

gerenciais, aceitação de risco, banco de dados de clientes etc.

Os fatores que geram o capital Intelectual de acordo com Brooking apud

Antunes & Martins (2002), são:

- conhecimento, pelo funcionário, de sua importância para os objetivos da

empresa;

- funcionário tratado como ativo raro;

- alocar a pessoa certa na função certa considerando suas habilidades;

- oportunizar o desenvolvimento profissional e pessoal;

- identificação do know-how gerado pela P & D;

- avaliar o retorno sobre o investimento em P & D;

- definir uma estratégia proativa para tratar a propriedade intelectual;

- mensurar o valor de marcas;

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- avaliar investimentos em canais de distribuição;

- avaliar a sinergia resultante de treinamento e os objetivos corporativos;

- prover infra-estrutura e adequado ambiente de trabalho;

- valorizar a opinião dos funcionários;

- oportunizar a participação dos funcionários na definição dos objetivos da

empresa;

- estimular os funcionários para a inovação.

Fica, assim, clara a importância do Capital Intelectual para o desenvolvimento

das empresas, além de representar diferencial competitivo em relação aos

concorrentes. A era atual, como diz Sá (2002) exige a capitalização de

intelectos (no sentido de investimentos maiores em qualidade da inteligência

agente sobre os capitais) na busca da eficácia comum dos mais importantes

valores das células sociais e de aumento do valor efetivo da própria riqueza.

16

CAPÍTULO II

GERENCIAMENTO DE INTEGRAÇÃO DO PROJETO

A Gerência da integração do projeto é o núcleo do gerenciamento de projeto e

é composto dos processos do dia-a-dia com os quais o gerente conta para

garantir que todas as partes do projeto funcionem juntas. É um processo

contínuo que o gerente completa para garantir que o projeto prossiga do início

ao fim – é a atividade diária de completar o trabalho do projeto.

O gerenciamento do projeto junta os planos de projeto, coordena atividades,

recursos, restrições e suposições do projeto, e os transforma em um modelo

funcional.

Gerenciar a integração do projeto é garantir que os componentes do projeto

precisam trabalhar juntos – e é papel do gerente de projetos fazer que isso

aconteça. Exige habilidades em negociação e gerenciamento de conflitos de

interesses. Também exige habilidades gerais de gerenciamento, boa

comunicação, organização, familiaridade técnica com o produto, etc.

Pode ser dividido em três partes: o desenvolvimento do plano do projeto, a

execução do plano do projeto e o controle de mudanças no projeto.

2.1– Gerenciamento de Projeto

Um dos papéis mais importantes desempenhados pelo Gerente de Projetos é

integrar as diferentes partes desenvolvidas pela equipe do Projeto, da iniciação

ao encerramento. Para Projetos maiores esta atividade é Crucial, uma vez que

há muitos componentes a integrar e a composição de cada componente com

os outros vai ser diferente. O Gerente do Projeto deve ter autoridade suficiente

para integrar todas as partes do projeto.

17

2.2 – Termo de Abertura do Projeto

• É publicado por um diretor/gerente (patrocinador) com autoridade formal na

estrutura organizacional; • Reconhece e autoriza formalmente a existência do

projeto e deve ter ampla publicidade no âmbito da organização. • Identifica

linhas de reporte e atribuições do gerente do projeto; • Contém ou faz

referência: Justificativa, Objetivos, Premissas, Restrições.

2.3 – Justificativa

• A motivação que sustenta a necessidade de realizar o projeto.

• Pode ser uma oportunidade ou uma demanda.

2.4 – Objetivos diz respeito aos resultados esperados ao término do projeto

Quais as entregas importantes?

2.5 – Premissas

• Algo assumido como verdadeiro para o projeto;

• São condicionantes para a execução conforme o planejado;

• Se uma premissa não for confirmada é preciso revisar o planejamento do

projeto;

• As premissas devem ser validadas pelos stakeholders e resguardam o

gerente do projeto. Exemplos: 1. “O analista de negócios deverá estar

disponível no dia 30/outubro” 2. “Despesas extras serão custeadas pela

contratante” 3. “Cada programador desenvolve 500 linhas de código por dia” 4.

“A cotação do dólar é R$ 2.50”

Restrições Fatos concretos que limitam as opções da equipe. Exemplos: 1. “O

projeto deverá estar operacional até o ano fiscal de 2009” Restrição 2. “O limite

de gastos é de R$ Tripla 60.000,00” Escopo 3. “Todos os produtos devem

atender às especificações da norma ISO 9.001”

18

2.6 Ferramenta e Metodologia Desenvolver o termo de abertura do projeto.

2.7 – Fatores ambientais da empresa

• Cultura e estrutura organizacional

• Normas governamentais ou do setor

• Infra-estrutura

• Recursos humanos existentes

• Administração de pessoal

• Sistema de autorização do trabalho da empresa

• Condições do mercado

• Tolerância a risco das partes interessadas

• Bancos de dados comerciais

• Sistemas de informações, desenvolver o termo de abertura do projeto.

2.8 –Gerenciamento do escopo do projeto descreve os processos

envolvidos na verificação de que o projeto inclui todo o trabalho

necessário, para que seja concluído com sucesso. Ele consiste nos

processos de gerenciamento de projetos: Planejamento do escopo,

Definição do escopo, Criar EAP (estrutura analítica do projeto), Verificação

do escopo e Controle do escopo.

2.9 –O gerenciamento de tempo do projeto descreve os processos relativos

ao término do projeto no prazo correto. Ele consiste nos processos de

gerenciamento de projetos: Definição da atividade, subseqüenciamento de

atividades, Estimativa de recursos da atividade, Estimativa de duração da

atividade, Desenvolvimento do cronograma e Controle do cronograma.

2.10 –O gerenciamento de cintos do projeto descreve os processos

envolvidos em planejamento, estimativa, orçamentação e controle de custos,

19

de modo que o projeto termine dentro do orçamento aprovado. Ele consiste

nos processos de gerenciamento de projetos: Estimativa de custos,

Orçamentação e Controle de custos.

2.10.1 –O gerenciamento da qualidade do projeto descreve os processos

envolvidos na garantia de que o projeto irá satisfazer os objetivos para os

quais foi realizado. Ele consiste nos processos de gerenciamento de

projetos: Planejamento da qualidade, Realizar a garantia da qualidade e

Realizar o controle da qualidade.

2.10.2 –O gerenciamento de recursos humanos do projeto descreve os

processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto. Ele consiste nos

processos de gerenciamento de projetos: Planejamento de recursos

humanos, Contratar ou mobilizar a equipe do projeto, Desenvolver a equipe

do projeto e Gerenciar a equipe do projeto.

2.10.3 –O gerenciamento das comunicações do projeto descreve os

processos relativos à geração, coleta, disseminação, armazenamento e

destinação final das informações do projeto de forma oportuna e adequada.

Ele consiste nos processos de gerenciamento de projetos: Planejamento das

comunicações, Distribuição das informações, Relatório de desempenho e

Gerenciar as partes interessadas.

2.10.4 –O gerenciamento de riscos do projeto descreve os processos

relativos à realização do gerenciamento de riscos em um projeto. Ele

consiste nos processos de gerenciamento de projetos: Planejamento do

gerenciamento de riscos, Identificação de riscos, Análise qualitativa de

riscos, Análise quantitativa de riscos, Planejamento de respostas a riscos e

Monitoramento e controle de riscos.

2.10.5 –O gerenciamento de aquisições do projeto descreve os processos

que compram ou adquirem produtos, serviços ou resultados, além dos

processos de gerenciamento de contratos. Ele consiste nos processos de

gerenciamento de projetos: Planejar compras e aquisições, Planejar

contratações, Solicitar respostas de fornecedores, Selecionar fornecedores,

Administração de contrato e Encerramento do contrato.

20

CAPÍTULO III

INTELIGÊNCIA CORPORATIVA

3.1 – A captação de informação externa, a participação de todos na sua

interpretação e o real conhecimento da capacidade da organização é o

conjunto que o Sistema de Inteligência Corporativo proporciona.

3.2 – Gestão de Alta Performance

A habilidade da organização, da pessoa ou empresa em aprender, criar

conhecimento e se renovar depende da sua capacidade de transformar

a informação em inteligência para apoiar decisões. A partir da

inteligência formar uma base conhecimento que possa ser gerido,

distribuído, validado e atualizado.

Essa capacidade é apontada por diferentes autores (Peter Drucker a

Michael Porter) como um dos segredos do sucesso para atuar no

mercado no século XXI.

3.3 – Construindo valor

Existe uma grande incompreensão em relação ao que significa a

riqueza. Há 50 anos era considerada pobreza uma praia deserta e

poucos habitantes sobrevivendo da pesca. A vida numa grande cidade

era o símbolo de riqueza.

Hoje em dia essa mesma praia deserta é o símbolo da riqueza, por que

o meio ambiente não poluído é considerado o maior valor, enquanto as

cidades são símbolo de poluição, violência e pobreza.

O dinheiro é erradamente confundido com riqueza. O dinheiro é um dos

símbolos da riqueza. O dinheiro vale por que compra coisas de valor,

mas existem valores como a qualidade de vida, a saúde, a elegância, o

21

bom gosto, a inteligência, o conhecimento e sabedoria que não podem

ser adquiridos, precisam ser construídos.

As empresas perceberam isso e mudaram a forma de contabilizar seu

valor. As práticas de contabilidade tradicionais são o formato exigido

para apresentação dos balanços anuais das empresas. O balanço

contábil apresenta ativos, passivos e a liquidez corrente (ativos de curto

prazo menos passivo de curto prazo) é a linguagem que os analistas

financeiros falam. Mas, a verdadeira expressão do valor de um negócio

tem outros componentes, cada dia mais usados e reconhecidos.

Novas formas de analisar a valor da empresa foram desenvolvidas, com

determinados enfoques conceituais:

• Valor Econômico Agregado – EVA (Economic Value Added)

• Geração de Fluxo de Caixa por Investimento

Outro indicador que surge é o Relatório Ampliado dos Negócios – EBR

(Enhanced

Business Reporting). Esse relatório não substitui o balanço contábil no

formato indicado legalmente. Mas, oferece maior transparência sobre

todos os tipos de ativos, incluindo ativos intelectuais e intangíveis.

Marcas registradas, pessoal treinado, softwares próprios e outros

intangíveis são apresentados nos balanços tradicionais como custos de

produção ou administração que reduzem a rentabilidade. Na realidade

são investimentos que aumentam o valor Apresentando a Inteligência.

O termo inteligência se aplica à capacidade de aprender, compreender,

adaptar e se relacionar. O termo define um processo dinâmico, capaz

de percorrer o caminho da reflexão a ação. A inteligência também

apresenta uma conotação de uso militar. A integração de informações

empresariais pela informática representa no Brasil um mercado superior

22

a R$ 1 bilhão ao ano, dinheiro que as empresas estão investindo para

ampliar a geração e o controle de informações.

O desafio é transformar a informação em ferramenta de orientação para

o processo de decisões. É o chamado “Sistema de Inteligência

Corporativa” que deve cobrir todos os tipos de informação: primária e

secundária, interna e externa, estruturada e desestruturada. Inclui

estudos, artigos e clipping de jornais e revistas. As oportunidades no

mercado é um mundo mais competitivo e complexo onde as decisões

precisam ser mais rápidas. As pessoas e as empresas enfrentam o

mesmo desafio: gerenciar informações, interpretar o ambiente a sua

volta e escolher caminhos.

O gerenciamento da informação representa um novo mercado de

trabalho. Nas empresas o desempenho pode ser melhorado através dos

sistemas de qualidade

(ISO, Six Sigma, Balanced Score Card), gerenciamento de riscos,

construção de cenários prospectivos e os estudos de mercado e de

performance. A informação interna é monitorada por bancos de dados,

sistemas de análise estatística e de apoio à decisão, representados por

softwares como o Oracle, SAS e SAP.

A captação de informação externa, a participação de todos na sua

interpretação e o real conhecimento da capacidade da organização é o

conjunto que o Sistema de Inteligência Corporativo proporciona.

23

3.4 – Informação, Inteligência, Conhecimento

Autores estabelecem uma hierarquia na evolução da informação.

Dado – Elemento descolado do contexto necessita ser posicionado

corretamente para se tornar informação;

Informação – Elemento já inserido num contexto que ganha significado.

Ao ser analisado integra um sistema de inteligência;

Inteligência – Conjunto de dados que podem orientar uma ação. A

observação da sua aplicação leva a um conhecimento;

Conhecimento – Compreensão do comportamento de determinados

processos em função dos impactos causados pelas mudanças no

ambiente. A correta aplicação holística do conhecimento representa a

sabedoria em lidar com mudanças;

Sabedoria - Percepção dos signos da realidade com base na

experiência do conhecimento continuado.

Informação

A informação tem uma série de atributos em relação a seus diferentes

aspectos como: origem, fonte, oportunidade, exclusiva e relevância

local.

Origem

Primária - fruto da observação, fornecida em documentos ou pesquisa

de autoridade (estudos, relatórios anuais das empresas) com fé pública,

noticiário ao vivo de TV e rádio.

Secundária - publicada em reportagens e notícias de jornais e revistas,

comentários de analistas, livros e clipping do noticiário.

24

Fonte

Confiável – Quando a fonte da informação é identificada como pessoa

ou instituição de elevada credibilidade;

Questionável – A fonte não é identificada, tem interesses específicos a

defender ou não é confiável;

Oportunidade – Atende uma necessidade urgente quando não existem

alternativas. Deve ser analisada segundo fonte e origem e informada

suas limitações;

Exclusiva – Informação que ainda não se encontra disponível para a

maior parte das organizações ou pessoas. Deve ser analisada em

função das suas limitações de origem e fonte.

Relevância local – Informação que tem importância apenas em

determinada região. Deve ser analisada em função de origem e fonte.

Inteligência

A informação se transforma em inteligência a partir do momento que

passa a fazer parte de um quadro estratégico estabelecido.

25

CAPÍTULO IV

QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO

A problemática acerca do bem estar dos profissionais

[...], vem tomando, hoje em dia, uma importância mais

acentuada, pois, na sociedade atual, transformações

complexas do trabalho aparecem como fonte geradora

de tensão e sobrecarga física e psíquica [...] prejudicando

relações profissionais e interpessoais, levando

deterioração crescente da qualidade de vida nos diversos

âmbitos do trabalho humano (SANTOS, 2006, p. 03).

4.1 – Como Ferramenta de Gestão

Passada a febre tecnológica que atingiu o mundo, as

organizações perceberam que o seu grande capital é

mesmo o homem. Quanto melhor suas condições de

trabalho e de vida, mais lucrativa e competitiva torna-se a

empresa. Muito mais do que conhecimento técnico, o

grande diferencial, hoje, é a motivação e o

comprometimento dos funcionários com a qualidade e

excelência do trabalho realizado (OGATA, 2004, p.17).

26

Para França (1997) a qualidade de vida no trabalho (QVT) é o conjunto

de ações de uma empresa que envolvem a implantação de melhorias e

inovações gerenciais e tecnológicas no ambiente de trabalho. Dessa forma,

muitas empresas tem investido na melhoria da qualidade vida de seus

trabalhadores, tendo em vista que diante do resultado das pesquisas que tem

sido feitos na área, os gastos com o trabalhador que está estressado e / ou

com problemas de saúde são maiores do que os investimentos para o bem-

estar dos mesmos.

Muitas vezes atitudes simples, sem grandes custos podem melhorar

consideravelmente o ambiente de trabalho. Um local agradável onde o

colaborador possa descançar em sua hora de almoço, conversar com os

colegas ou simplesmete tomar um café para relaxar em um momento de

tensão.

“A confiança é a base de qualquer relação. E é sobre

esse pilar que devemos construir o relacionamento com

nossos colaboradores.” Bernardinho (2006)

Uma Gestão de Pessoas que se compromete com a qualidade de vida

no trabalho de seus funcionários estará estimulando o envolvimento e o

desenvolvimento dos mesmos, e o primeiro passo para que isso ocorra é abrir

caminho, abrir as portas para seus funcionários, é ouvir o que eles têm a dizer.

Os principais valores de uma empresa devem ser o comprometimento e

valorização das pessoas que nela trabalham. Pois as pessoas podem ser

vantagem competitiva e diferencial de sucesso nas organizações.

Segundo Chiavenato (1999) as empresas que tratam seus membros

como parceiros são mais bem-sucedidas. Afinal, as instituições não funcionam

sozinhas, não se gerem por si só, nem os cargos têm vida própria.

27

Equipes, empresas, corporações ou governos é o resultado do trabalho

de um grupo de pessoas (BERNADINHO, 2006).

De acordo com Bom Sucesso (2002, p. 31), “As organizações se vêem

hoje impulsionadas a realizar a sua parte:

• divulgando a missão e os objetivos, disseminando a todos as informações

necessárias à visão global da empresa;

• treinando e desenvolvendo os seus integrantes, facilitando a mudança de

comportamento e reduzindo a tensão que cerca os processos de mudança;

• investindo na melhoria dos processos, de modo a reduzir a monotonia, o

esforço repetitivo, o trabalho penoso;

• reestruturando e enriquecendo as funções, de modo a ampliar a

responsabilidade e a autonomia, tornando o trabalho mais gratificante;

• promovendo profissionais competentes, éticos, respeitosos, habilidosos e

polidos;

• investindo na modernização e tecnologia que contribuam para satisfazer as

necessidades dos indivíduos comprometidos e responsáveis;

• promovendo melhoria contínua nas condições de trabalho, segurança,

horários, regras;

• estabelecendo remuneração justa, atrelada à contribuição nos resultados;

• dispensando de forma ética e respeitosa aqueles que não se alinham à

cultura da empresa ou prejudicam o clima e a qualidade de vida dos colegas e

líderes;

• reduzindo as enormes e injustas diferenças entre os maiores e os menores

salários praticados, que reforçam a má distribuição de renda e discriminam

funções administrativas e operacionais, a partir de benefícios desproporcionais

aos ocupantes de funções gerenciais;

28

• instituindo mecanismos que contribuam para o estabelecimento de relações

interpessoais baseadas no respeito e na consideração;

• implantando sistemas de feedback de desempenho, que permita ao

empregado saber, de forma honesta, como o seu desempenho é avaliado pela

empresa;

• patrocinando programas de conscientização e de ajuda no desenvolvimento

de hábitos viabilizados da qualidade de vida no trabalho; ou estimulando a

reflexão sobre a importância e responsabilidade com a QVT;

• desenvolvendo a consciência sobre os aspectos motivadores relevantes na

ótica de cada indivíduo e

• identificando ações que possam contribuir para uma vida melhor na

organização.”

O talento humano tem sido considerado tão importante quanto às metas

e os números a serem atingidos. As relações dos colaboradores e seus líderes

precisam estar harmônicas para que os incentivos e investimentos das

empresas realmente surtam o efeito desejado contra o estresse.

É preciso que cada vez mais que as empresas parem e ouçam seus

funcionários. Dêem espaço para eles se abrirem, pois isso facilita e muito as

implementações dos processos de melhorias. A empresa tem

responsabilidade sobre seus funcionários e por que não dizer para com a

sociedade como um todo.

29

Não adianta uma empresa dizer que tem responsabilidade social pois

colabora com a comunidade ao seu redor, quando não colabora com aqueles

que são seus braços e pernas, seus funcionários. Colaborando com estudos

do Instituto Ethos onde temos que diz:

“A empresa socialmente responsável é aquela que

possui a capacidade de ouvir os interesses das diferentes

partes (acionistas, funcionários, prestadores de serviço,

fornecedores, consumidores, comunidade, governo e

meio ambiente) e conseguir incorporá-los no

planejamento de suas atividades, buscando atender às

demandas de todos e não apenas dos acionistas ou

proprietários”.

4.2 – Sua influência para o trabalhador e para a

organização

Trabalhar nem sempre é sinônimo de prazer, entranto quanto mais agradável

for o ambiente, melhor será o sentimento de todos os envolvidos. De acordo

com França e Rodrigues (1999), observa-se maior disposição para o trabalho,

melhoria do clima interno, maior comprometimento, fidelidade à empresa e

atração pelos benefícios quando os métodos de gestão incorporam os

conceitos de qualidade de vida no trabalho.

Para Bom Sucesso (2002) defende que o trabalho em si, as condições

em que se realiza e as variáveis pessoais determinam o grau de satisfação e o

bem-estar do trabalhador na empresa, constituindo o aspecto central nas

discussões sobre a conceituação de Qualidade de Vida no Trabalho (QVT).

30

Muitas empreas têm percebido que é importante não deixar o

funcionário estagnar, investir nos talentos internos é além de mais prático,

tendo em vista que você já conhece aquele colaborador, tem um retorno mais

rápido, uma vez que ele já está inserido e já conhece o dia a dia, a missão e os

objetivos da empresa.

Estas organizações estão investindo em MBA’s e mestrados aos seus

funcionários, dividindo os custos ou até mesmo patrocinando esses cursos

para facilitar a participação dos funcionários e garantir além de mão-de-obra

qualificada, melhor ambiente dentro da empresa.

31

CONCLUSÃO

Com a abertura dos mercados e o brutal aumento da competitividade, o

cenário internacional fica muito mais instável, em um ambiente de grandes

mudanças. Neste ambiente, é fundamental a existência de uma forma

estruturada de implementação de mudanças, de forma a garantir o sucesso. A

única forma de se implementar mudanças, de qualquer porte, segmento de

negócio ou natureza, é através de projetos. Em uma organização, tudo que

tiver a palavra “novo”, obrigatoriamente, terá que ser feito através de um

projeto.

Isto cria a necessidade de novas competências e atitudes, e a função de

Gerenciamento de Projetos passa a se tornar mandatória nas organizações de

todos os segmentos. As exigências de elevados níveis de desempenho,

efetividade de custos e competitividade, são características do ambiente de

negócios de Infra-estrutura. Sem projetos de Infra-estrutura não há

desenvolvimento econômico.

Neste cenário, gerentes e profissionais das organizações necessitam estar

capacitados a implementar projetos em um ambiente altamente complexo,

orquestrando equipes multidisciplinares e controlando orçamentos limitados.

Para tal, os profissionais necessitam de conhecimentos e habilidades para o

perfeito desempenho de suas funções como Agentes de Mudança nas

organizações.

32

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

BERNADINHO. Transformando suor em ouro. Rio de Janeiro: Sextante, 2006.

BOM SUCESSO, E.P. Relações Interpessoais e Qualidade de Vida no

Trabalho. Rio de Janeiro: Ed. Qualitymark, 2002

CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: O Novo Papel dos Recursos Humanos

nas Organizações. São Paulo: Campus, 1999.

CHIAVENATO, I. Recursos humanos: o capital humano das organizações. São

Paulo: Atlas, 2004.

Edvinsson & Malone (1998)

Padoveze (2000)

Bateson apud Raupp (2001) Peter Drucker (1996). Alvin Toffler (1980)

FRANÇA, A.C.L. Qualidade de vida no trabalho: conceitos, abordagens,

inovações e desafios nas empresas brasileiras, Revista Brasileira de Medicina

Psicossomática. Rio de Janeiro, vol.1 nº 2, 1997.

http://www1.ethos.org.br/EthosWeb/Default.aspx

http://www.kerdna.com.br/ (http://hostsh.com.br/sbgc)

33

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 2

AGRADECIMENTO 3

DEDICATÓRIA 4

CITAÇÃO 5

RESUMO 6

METODOLOGIA 7

SUMÁRIO 8

INTRODUÇÃO 9

CAPÍTULO I

Capital Intelectual: a nova Vantagem Competitiva 10

CAPÍTULO II 16

Gerenciamento de Integração do Projeto

CAPÍTULO III 20

Inteligência Corporativa

CAPÍTULO IV 25

Qualidade de vida no Trabalho

CONCLUSÃO 31

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 32

ÍNDICE 33

34

FOLHA DE AVALIAÇÃO

Nome da Instituição: Universidade Cândido Mendes

Título da Monografia: Gerenciamento de Projetos como geração de

inteligência Corporativa

Autor: Jaqueline Pardini de Oliveira Machado

Data da entrega: 29/01/2011

Avaliado por: Nelsom Magalhães

Conceito: