universidade candido mendes pÓs-graduaÇÃo … · benchmarking é um processo contínuo de...
TRANSCRIPT
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
Benchmarking: Uma ferramenta para ganho de competitividade
Por: MÔNICA MACIEL CUPULILLE
Orientador:
Prof. Sergio Majerowicz
Rio de Janeiro
2011
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
Benchmarking: Uma ferramenta para ganho de competitividade
Apresentação de monografia à Universidade Candido
Mendes Projeto A Vez do Mestre, como requisito parcial
para obtenção do grau de especialista em Gestão
Empresarial , em nível de Pós-Graduação “lato sensu”.
Por: MÔNICA MACIEL CUPULILLE
3
AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus por me ajudar a alcançar
mais este objetivo, a meu Filho Matheus pela compreensão
da minha ausência, a minha Irmã Pricila por sua vibração,
minhas amigas de trabalho Roberta e Carla por sempre
me apoiarem e minha grande amiga Ana Lúcia por
mostrar que nunca é tarde.
4
DEDICATÓRIA
A minha irmã , principalmente a meu filho e a todos que fizeram parte desta jornada.
5
RESUMO
O presente estudo mostrará a sobrevivência e crescimento das empresas,
tendo como suporte o Benchmarking. Sua aplicação é inovação na estratégia
competitiva no mercado de atuação. O Benchmarking compara produtos, serviços
e métodos em empresas líderes. Visa um desempenho maior em relação aos seus
concorrentes, obtendo assim, vantagem competitiva. Possibilita vantagens na
utilização de melhores práticas em seus processos de trabalho, gerando
condições de desenvolvimento das organizações. Para implementar esse sistema,
será necessário se orientar através de cinco passos para este processo, que
estarão demonstrados no presente trabalho. Como a empresa deverá implementar
esse processo em seu beneficio, para maior satisfação de seus clientes. Qual o
método a ser utilizado para descobrir conhecimentos para uma reorganização das
estruturas empresariais decorrentes das dificuldades vigentes. Serão mostradas
organizações que estudaram e aplicaram o Benchmarking como indicador para
renovação e crescimento em busca da excelência no atendimento ao cliente e por
conseqüência o aumento da lucratividade, fundamento de toda corporação.
6
METODOLOGIA
Tipos de Pesquisa
Quanto aos fins tratou-se de uma pesquisa exploratória.
Quanto aos meios tratou-se de uma pesquisa bibliográfica, uso de livros.
Universo e Amostra
O universo de pesquisa foi baseado em livros de marketing e administração.
Já a amostra é de caráter não-probabilístico, por acessibilidade, pois o conteúdo
abordado é de fácil acesso prático e teórico.
Coleta de Dados
Os dados foram coletados através de pesquisas em livros especializados, artigos
publicados referentes ao assunto abordado e internet.
Limitações do Método
A pesquisa em questão sofreu as mesmas limitações de toda pesquisa
bibliográfica. Ou seja, esteve condicionada à possibilidade de se localizar em
bibliotecas, na Internet e em departamentos universitárias obra atualizada e
escrita pelos melhores especialistas.
7
SUMÁRIO INTRODUÇÃO.................................................................................................08
CAPÍTULO I
BENCHMARKING: CONCEITO E VOLUÇÃO.................................................11
CAPÍTULO II
QUESTÕES PRINCIPAIS DO PROCESSO....................................................22
CAPÍTULO III
VANTAGEM COMPETITIVA: O OBJETIVO DAS EMPRESAS
QUE APLICAM O PROCESSO DE BENCHMARKING...................................31
CAPITULO IV
EXEMPLOS DE EMPRESAS QUE ALCANÇARAM O SUCESSO
ATRAVÉS DO BENCHMARKING E OS SEUS CONSELHOS.......................42
CONCLUSÃO.................................................................................................49
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS...............................................................51
ÍNDICE...........................................................................................................52
8
INTRODUÇÃO
No mundo atual, a inovação é condição necessária para a sobrevivência e o
crescimento das empresas. Mas, na verdade, além da grande variedade de novos
produtos e serviços, o maior número de novidades não se deve às inovações e,
sim, as comparações de processos e práticas com empresas líderes no seu
segmento, ou seja, o Benchmarking.
O Benchmarking é um processo de aprendizado com os outros que tem
como objetivo coletar informações necessárias para inovar e tornar a empresa
mais competitiva no mercado que atua.
Este processo permite a um gerente comparar a atuação da sua função
com o desempenho das mesmas funções em outras empresas, através da coleta
de informações e da pesquisa industrial. Ele também identifica as práticas
gerenciais que a função deveria utilizar para conseguir superioridade.
O que significa se esforçar para ser o “melhor dos melhores”, incorpora a
essência do processo que eles usam para estabelecer a vantagem competitiva;
procurando, encontrando e superando os pontos fortes de seus concorrentes. No
Ocidente, este conceito caracteriza-se numa nova abordagem do planejamento
estratégico. Durante a última década, ele tem produzido excelentes resultados nas
grandes empresas.
O Benchmarking surgiu como uma necessidade de informações e como um
desejo de aprender depressa. As boas empresas têm a consciência que precisam
melhorar já que com a crescente globalização dos últimos anos, houve um
aumento acelerado da competitividade mundial, obrigando as empresas a
procurarem um aprimoramento constante de seus processos, produtos e serviços,
9
visando oferecer alta qualidade com baixo custo e assumir uma posição de
liderança no mercado onde atua.
Um grande número de empresas está percebendo que, no futuro, o
sucesso não poderá ser alcançado através da intuição ou simplesmente com um
pequeno aperfeiçoamento das técnicas utilizadas anteriormente. O sucesso
exigirá fatos – e não apenas suposições e “chutes” – sempre visando o melhor
atendimento e a superação das expectativas dos clientes. Porque são eles que
julgam a qualidade e o desempenho de uma empresa.
O Benchmarking é um processo que permite a avaliação contínua do
desempenho, da fixação dos objetivos futuros e de identificação de áreas de
aperfeiçoamento e mudança. É um esforço dinâmico e permanente por parte da
gerência e dos trabalhadores. Contém a “semente” da mudança organizacional e
cultural necessária para a sobrevivência e também para a excelência competitiva
da empresa. O principal objetivo é alcançar uma capacidade competitiva a nível
internacional.
O objetivo deste estudo é mostrar que através do Benchmarking as
empresas podem inovar e tornarem-se mais competitivas, visto que, os mercados
estão muito concorridos e saturados.
Mas, é claro que os resultados desse estudo só poderia ser aplicado nas
Learnings Organizations, isto é, aquelas empresas que estão voltadas para o
aprendizado e adaptando-se as novas tendências e a procura de inovações. Já
que, muitas empresas têm resistências às mudanças por terem estruturas
arcaicas e líderes com pensamentos ultrapassados.
O segundo capítulo engloba conceitos e definições de Benchmarking,
mostrando sua evolução ao longo dos tempos. Além de especificar suas
vantagens e benefícios, enfatiza as fases do processo até chegar a sua
implementação.
Já no terceiro capítulo são abordadas as questões centrais do processo,
tais como seus tipos, produtos ou áreas onde ele pode ser aplicado, passando por
10
uma das questões mais importantes que envolvem o processo: a ética necessária
ao aplicá-lo.
No quarto capítulo, é apresentado o objetivo das empresas ao
implementarem o Benchmarking, ou seja, obter a vantagem competitiva.
Operacionalizando seus conceitos, caminhos para alcançar a liderança e a forma
pela qual será alcançada a ampliação desta vantagem.
O último capítulo analisa alguns dos mais bem sucedidos “cases” de
Benchmarking, aplicados pela Hertz, Localiza e Aviz. Além de apresentar os
conselhos para empresas iniciantes no processo.
11
CAPITULO I
BENCHMARKING: CONCEITO E EVOLUÇÃO
Os primeiros a utilizar a técnica de Benchmarking foram os japoneses, no
final da Segunda Guerra Mundial (1945), os produtos americanos dominavam o
Japão. À medida que os produtos chegavam ao Japão, eles percebiam que eram
muito superiores em termos de qualidade em relação aos seus produtos. Os
japoneses começaram a “copiar” não só as técnicas de produção, como também o
estilo de vida americano.
Observadores têm descrito os empresários japoneses como “copiadores” se
destacando apenas na arte da imitação. Não é verdade, eles têm aplicado a
técnica de Benchmarking para o desenvolvimento de seus produtos e processos,
reduzindo o tempo necessário para implementar aperfeiçoamentos e levar os
produtos ao mercado com mais rapidez.
As empresas começaram a colocar em prática os modelos adotados dentro
das empresas concorrentes do seu setor como também modelos internos de
departamentos ou de pessoas a identificação de modelos dentro das empresas
concorrentes do seu setor, ou mesmo a identificação interna de departamentos ou
pessoas que obtiveram os melhores resultados dentro da própria empresa, para
depois levar para o resto da companhia esses procedimentos, de modo a obter
maior rendimento.
O termo Benchmarking aparece no final dos anos 80, como metodologia
própria de implementação e desenvolvimento do processo. No início dos anos 90,
dá-se a explosão e à moda do Benchmarking, na qual um grande número de
publicações falam de benefícios desta descoberta.
12
Já se passaram mais de dez anos, desde que algumas corporações deram
início ao processo e começou a examinar seus custos por unidade de fabricação.
Elas verificaram que o preço do produto final de seus concorrentes era igual ao
seu custo de fabricação.
. Este resultado foi baseado em metas de desempenho específico e não
apenas suposições e palpites. Sendo assim, houve uma redução dos custos de
fabricação e também aumentaram a qualidade e seus lucros. Com a continuidade
do processo, atualmente lideram o mercado mundial.
1 Definição
Benchmarking é um processo contínuo de comparação de produtos,
serviços e métodos de trabalho entre os grandes concorrentes ou de empresas
reconhecidas como líderes. Ele é um meio de investigação e aprendizado que
garante que as melhores práticas sejam descobertas, analisadas, adotadas e
implementadas. Tendo como objetivo um desempenho superior em relação aos
seus concorrentes, com isso, procurar obter a vantagem competitiva.
O Benchmarking é a pesquisa ou a coleta de informações que auxilia um
gerente na hora de comparar o desempenho de sua empresa com a de outra,
identificando as melhores práticas e processos usados em uma empresa, visando
sempre superar seus concorrentes. Ele não é apenas um estudo da concorrência,
mas uma forma de identificar a eficiência dos líderes da indústria medindo seus
resultados. Além disso, o processo vai muito além da análise competitiva, não
apenas revelando as melhores práticas da indústria, como também para se obter
uma clara compreensão de como essas práticas são usadas.
13
O Quadro 1 apresenta um resumo do que o processo é realmente.
QUADRO 1 – O QUE É E O QUE NÃO É BENCHMARKING
BENCHMARKING É BENCHMARKING NÃO É
Um processo contínuo Um evento isolado
Uma investigação que fornece
informações valiosas
Uma investigação que fornece
respostas simples e “receitas”
Um processo de aprendizado
com outros
Cópia, imitação
Um trabalho intensivo,
consumidor de tempo, que
requer disciplina
Rápido e fácil
Uma ferramenta viável a
qualquer empresa e aplicável a
Qualquer processo
Mais um modismo da
Administração
Fonte: Internet (http://www.inde.com.br)
A definição busca um desempenho superior. As empresas devem buscar as
melhores práticas onde elas estiverem – nas próprias empresas, ou fora delas.
Apenas desse modo pode-se assegurar superioridade e não igualdade.
A definição de Benchmarking do dicionário Webster também é
esclarecedora e informativa: “ A marca deixada por um agrimensor... em uma
posição predeterminada... e usada como ponto de referência... padrão pelo qual
uma coisa pode ser medida ou julgada.”
14
Vantagens e Benefícios
Os benefícios essenciais dependem do atendimento de todas as exigências
de seus clientes, da medição da produtividade real da organização, do
estabelecimento de metas, da garantia de que a empresa está utilizando as
melhores práticas em seus processos de trabalho e da competitividade.
Uma das vantagens desse processo é o reconhecimento da existência de
gaps (diferença do que foi previsto e do que foi realmente realizado) entre o
desempenho de sua empresa e o de outras.
As diversas razões para aplicar o Benchmarking estão demonstradas no
Quadro 2.
15
QUADRO 2 – PRINCIPAIS RAZÕES PARA O BENCHMAKING E RESULTDOS
CONTRASTANTES
SEM BENCHMARKING COM BENCHMARKING
Definição das exigências dos clientes
Baseada no histórico ou na intuição
Realidade do mercado
Percepção Avaliação objetiva
Baixa adequação Alta conformidade
Fixação de metas e objetivos eficazes
Carentes de foco externo Dignos de crédito e inquestionáveis
Reativas Pró-ativas
Atrás da indústria Liderando a indústria
Desenvolvimento de medidas reais de
produtividade
Insistência em projetos favoritos Solução de problemas reais
Forças e fraquezas não compreendidas Compreensão dos resultados
Rotas de menor resistência Baseada nas melhores práticas da
indústria
Tornar-se competitivo
Foco interno Compreensão concreta da concorrência
Mudança evolucionária Novas idéias de práticas e tecnologias
comprovadas
Baixo compromisso Alto compromisso
Melhores práticas da indústria
Não inventado aqui Busca pró-ativa de mudanças
Poucas soluções Muitas opções
16
Média de progresso da indústria Grande avanço em práticas
Atividade frenética para recuperar terreno
perdido
Desempenho superior
Fonte: Camp, Robert C., Benchmarking – O Caminho da Qualidade Total,
1998, p.24
Um dos primeiros resultados do Benchmarking é uma melhor compreensão
das necessidades dos clientes e das dinâmicas do mercado, além de ajudar a
formar uma sensibilidade para as necessidades mutáveis do cliente. Outro
benefício é o reconhecimento do fato de que outra empresa ter conseguido
realizar o mesmo processo num nível maior de desempenho.
1.1 Passos Para o Processo
Antes de implementar o Benchmarking, é necessário seguir os cinco passos
chave do processo. Inicia-se com uma fase de planejamento e prossegue-se
através de análise, integração, ação e, finalmente, maturidade. Neste último passo
é onde encontra-se a posição de liderança e onde as práticas estão totalmente
integradas ao processo.
Planejamento
A empresa precisa identificar qual será o enfoque de trabalho, ou seja, onde
ele será aplicado. Ela deve também levar em consideração as seguintes questões:
• Quais são as necessidades de clientes não atendidas?
• Quais são as áreas problemáticas da empresa?
• O que deve ser usado como marco de referência?
• Com quem ou com o que ela deve se comparar?
• Como serão coletadas as informações?
17
Quando a empresa compreende uma necessidade não atendida de algum
cliente, ela deve reavaliar os seus processos e planejar uma melhoria.
Ela também deve identificar quais são as áreas que precisam ser
melhoradas para focalizar os resultados adquiridos pelo processo.
O que precisamos usar como marco de referência são os produtos e com
qual empresa será feita a comparação. Temos que comparar também as melhores
práticas e processos utilizados no momento. Depois de obter todas essas
respostas, poderemos seguir para o próximo passo.
Análise
Nesta fase, os resultados estarão definidos, as melhores operações
funcionais exploradas, as coletas de informações realizadas e as informações
documentadas. Agora devemos analisar os dados e compará-los às operações
internas.
Essa comparação irá identificar quais são os pontos fortes e quais são os
pontos fracos da organização. Depois de identificados os pontos fracos da
empresa, é necessário mudar as práticas e métodos internos para que, pelo
menos, se igualem aos das empresas líderes.
Integração
Na integração, as empresas usam as informações adquiridas anteriormente
para fixar suas metas operacionais de mudanças. Ela requer um planejamento
cuidadoso para que essas novas práticas sejam incorporadas a todos os
processos formais do planejamento.
Em primeiro lugar, é preciso obter a aceitação operacional e gerencial para
as novas descobertas do Benchmarking. O importante é comunicar de forma clara
e convincente a todos os setores, que essas descobertas são corretas e se
baseiam em dados concretos.
18
Ação
As informações devem ser convertidas em ações. Porém, mesmo depois de
implementadas, é preciso avaliações e medições periódicas.
Para o planejamento das ações é preciso levar em consideração os
seguintes aspectos:
• Definir que atividade ou tarefa deve ser executada;
• Comunicar as pessoas envolvidas no processo da implementação de
mudanças, para a obtenção do apoio de todos.
É necessário marcar prazos para a atualização dos pontos de referência,
uma vez que as práticas externas estão em constante mudança. Não se deve
esquecer a importância da comunicação, isto é, qualquer progresso deve ser
informado a todos os funcionários.
Maturidade
Este último passo será alcançado quando todos os processos da empresa
estiverem incorporados, assegurando assim a superioridade. A maturidade é
atingida quando o Benchmarking se torna essencial e institucionalizado ao
processo gerencial.
1.2 Processo Genérico
Os quatro passos que serão mostrados abaixo são fundamentais para a
compreensão e para o sucesso deste processo. A empresa deve:
• Conhecer sua operação: ela deve saber quais são as suas forças e
as suas fraquezas da operação interna. A organização também tem
que compreender o que seus concorrentes irão analisar para se
19
aproveitarem das fraquezas que descobrirem. A empresa tem que
fortalecer aonde ela é fraca e manter onde ela é forte;
• Conhecer os líderes da indústria ou concorrentes: a organização só
estará pronta para diferenciar suas capacidades no mercado se
souber quais são os pontos fortes e pontos fracos de seus
concorrentes. Ela deve comparar e compreender as melhores
práticas disponíveis na indústria no momento para adquirir
superioridade;
• Incorporar o melhor: ela deve aprender com os líderes e procurar
saber por que e como eles conseguiram ser fortes em determinadas
áreas. E procurar as melhores práticas estejam elas onde estiverem;
• Conquistar superioridade: depois que as melhores práticas forem
implantadas, a empresa terá aproveitado as forças existentes e
corrigido os pontos fracos, assim conquistando uma posição de
liderança no mercado e atingindo finalmente a superioridade.
Este processo divide o Benchmarking em duas partes, práticas e métricas.
As práticas são definidas como métodos que serão usados, as métricas será o
efeito quantificado da implementação das práticas
Segundo Robert Camp (1998), “A tendência é os
gerentes trabalharem na determinação dos alvos quantificados
ou métricos, para que possam compreender rapidamente o que
– de bom ou de mau – a organização obterá do Benchmarking
em relação ao ambiente externo. Esta é uma abordagem
visceral para a rápida obtenção das más notícias”.
.
20
Na figura 2 está esquematizado este processo.
FIGURA 2 – PROCESSO GENÉRICO DE BENCHMARKING
21
Fonte: Camp, Robert C., Benchmarking – O Caminho da Qualidade Total,
1998,p.3.
1.3 Como Implementar o Benchmarking
A implementação do processo depende dos recursos disponíveis, dos
prazos fixados e do número de fontes de informações identificadas por cada
empresa. Assim como a pesquisa científica, o Benchmarking eficaz vem
acompanhado de um conjunto de objetivos e regras para a coleta e análise de
dados, como visto anteriormente.
A empresa deve escolher quem será o seu marco de referência, ou seja, de
quem ela irá “copiar” as melhores práticas e por em prática aquilo que foi
aprendido para aperfeiçoar suas áreas carentes e reforçar os seus pontos fortes.
E, dessa forma alcançar o último estágio do processo, a vantagem competitiva ou
o desempenho superior.
22
CAPÍTULO II
QUESTÕES PRINCIPAIS DO PROCESSO
Como o Benchmarking é um processo de aplicação complexa, ele divide-se
em Benchmarking Interno, Competitivo e Funcional / Genérico. Dessa forma,
torna-se mais fácil identificar o que melhor se aplica em cada empresa.
2 Tipos Benchmarking
Benchmarking Interno
É o método pelo qual se descobrem os conhecimentos sobre os processos
através de outros departamentos, sedes, grupos, etc. É o tipo de Benchmarking
mais utilizado. Trata-se de identificar internamente o modelo a seguir.
Pelo exame das atividades existentes, a empresa obtém as informações
necessárias sobre quem está envolvido nas diferentes partes do processo, por
que estão envolvidos, o que estão fazendo e porque o estão fazendo.
Os envolvidos no Benchmarking Interno são as pessoas necessárias para
realizar a atividade, o seu respectivo nível ou posição dentro da empresa ou como
são gerenciadas. Definir o que cada indivíduo realiza e por que o está realizando,
estabelece o fundamento das melhorias internas. O objetivo é classificar os
passos do processo em grupos de atividades.
Muitas empresas, recomendam e praticamente insistem que todos os
esforços de Benchmarking comecem por uma compreensão total de sues próprios
funcionamentos internos, antes de se aventurar no mundo externo. Segundo
Spendolini (1994), “Esse conhecimento interno torna-se a linha básica de todas as
investigações e medições subseqüentes envolvendo os parceiros do
Benchmarking externo. Ele também encoraja os funcionários a se comunicarem
23
além das barreiras organizacionais – uma atividade que não é tão comum quanto
se pensa nas organizações grandes ou diversificadas”.
Benchmarking Competitivo
O Benchmarking Competitivo se volta para os métodos e as características
básicas de produção, capazes de fornecer uma vantagem competitiva sobre os
concorrentes diretos de uma empresa. É uma análise da concorrência sobre
diferentes aspectos como produtos, procedimentos e estratégias com o objetivo de
obter informações específicas para que haja a comparação.
O Benchmarking competitivo é útil para posicionar os produtos, serviços e
processos de sua empresa com relação ao mercado. Nem sempre as práticas de
negócios de seus concorrentes representam o melhor desempenho ou as
melhores práticas. Portanto, essas informações são valiosas, pois as práticas dos
concorrentes afetam as percepções de seus clientes internos e externos sendo
que todos esses tem efeito direto em seu eventual sucesso nos negócios.
Esse tipo de Benchmarking é o menos usado devido a grande dificuldade
na obtenção de informações a respeito das operações dos concorrentes diretos
em produtos. Elas podem, inclusive, ser impossíveis de obter, por que são
exclusivas e constituem a base da vantagem competitiva do concorrente.
A melhor forma de se obter essas informações é garantindo que tanto sua
empresa, quanto a sua concorrente compreendam que as investigações irão
beneficiar ambas. Já que as outras partes também estarão interessadas em
compreender as suas melhores práticas.
Benchmarking Funcional / Genérico
O Benchmarking Funcional investiga o desempenho de uma função
específica dentro da empresa. A palavra funcional é usada porque o
24
Benchmarking neste nível quase sempre envolve atividades específicas de
negócios dentro de determinada área funcional.
O objetivo é o melhor das práticas, porque somente a aplicação dessa
combinação levará ao desempenho superior. É necessário um interesse
investigativo e positivo pela descoberta e pela aplicação das melhores práticas.
Para Spendolini (1994),outro termo usado para descrever esse tipo de
Benchmarking é genérico. “A palavra genérico sugere “sem uma marca”, o que é
consistente com a idéia de que esse tipo de Benchmarking focaliza-se em
processos de trabalho excelentes e não nas práticas de negócios de uma
organização ou indústria em particular”.
O Benchmarking Funcional requisita que as empresas tenham sempre uma
mente aberta ao considerar práticas de negócios de uma empresa aplicadas em
outro grupo industrial.
De acordo com Spendolini (1994), “ Você tem de pensar
naquilo que tem em comum com essas companhias, e não cair
na armadilha de tentar criticar suas diferenças. Muitos do nosso
pessoal sentem dificuldade em não defender nem explicar suas
diferenças. Quase sempre temos dificuldades ainda maior em
apenas ouvir e tentar entender, mais do que gostaríamos de
admitir. Talvez tenhamos sido condicionados a acreditar que
somos únicos, e que não podemos aprender com mais
ninguém”.
25
O quadro abaixo mostra um resumo das definições dos tipos de
Benchmarking.
QUADRO 3 – TIPOS DE BENCHMARKING
TIPOS DE BENCHMARKING
BENCHMARKING INTERNO
Uma comparação de operações internas
BENCHMARKING COMPETITIVO
Comparações específicas de concorrente a concorrente para o produto ou função de
interesse
BENCHMARKING FUNCIONAL/GENÉRICO
Comparações de funções ou processos dentro da mesma indústria ou com líderes de
outras indústrias
Fonte: Camp, Robert C., Benchmarking – O Caminho da Qualidade
Total, 1998, p. 216.
26
2.1 Benchmarking do Que?
O processo pode ser feito de, praticamente, qualquer coisa observada e
medida. Ele não se limita apenas a produtos e áreas estruturais. Iremos
demonstrar as várias categorias onde pode ser aplicado o Benchmarking. Serão
vistas também, as informações mais procuradas pelas empresas atualmente para
a implementação do processo.
Produtos e Serviços
Os produtos e serviços oferecidos no mercado e que obtêm maior sucesso
são alvo comum para o Benchmarking. Na maioria das vezes, eles são
observados no ponto de venda (varejo) e não nas fases que antecedem a sua
produção. Esses produtos e serviços são facilmente analisados por estarem
expostos, mas nem sempre todas as informações são obtidas com facilidade.
Durante o processo, as características desses produtos e serviços também
são observadas. Essa análise influi na diferenciação do produto no mercado. De
acordo com Spendolini (1994), “Eles podem estar incorporados ao produto ou
serviço em si (por exemplo, freios antitravamento, recursos de software) ou ser
recursos que acompanham o produto ou serviço (por exemplo, pacotes de
produtos financeiros, garantias)...”.
O Benchmarking de produtos e serviços é muito utilizado quando se trata
da análise competitiva. Por esse motivo, muito se pergunta sobre as diferenças
entre este processo e as técnicas tradicionais da análise competitiva. Na verdade,
as duas atividades são muito semelhantes, principalmente quando se trata de
outros concorrentes.
Processos de Trabalho
O Benchmarking dos processos de trabalho é utilizado para se
compreender os processos de projeto, processos de produção, do equipamento
27
usado para a fabricação e testes, dos métodos de trabalho, da aplicação de
tecnologias específicas, da distribuição, entre outras coisas.
Pode-se utilizar esses tipo de Benchmarking para se examinar
organizações fora de sua área competitiva. Deve-se investigar empresas que
estabeleceram certa reputação na produção de bens ou serviços com nível de
qualidade internacional e como essa reputação foi adquirida. A não
obrigatoriedade de se espelhar em empresas do mesmo ramo ocorre pela crença
de que processos de trabalho excelentes irão produzir produtos e serviços
excelentes em qualquer empresa.
Funções de Suporte
As funções de suporte envolvem os processos de Benchmarking e os
procedimentos que não estão diretamente ligados a produção dos produtos ou
serviços oferecidos aos clientes externos. Essas funções incluem as atividades de
departamentos, como finanças, marketing, recursos humanos e serviços.
De acordo com Spendolini (1994), “ Um exemplo desse
tipo de Benchmarking é a análise de sistemas de compensação
de empregados; isso pode incluir níveis de pagamento,
variedades de opções de compensação, o processo de ajuste
dos níveis de compensação e assim por diante. Embora esse
tipo de Benchmarking seja praticamente idêntico ao
Benchmarking de produtos/serviços (...), algumas organizações
fazem distinção entre a investigação de produtos ou processos
que afetem os clientes internos (por exemplo, compensação de
empregados) e aqueles que tenham um efeito mais direto sobre
os clientes externos.”
28
Desenvolvimento Organizacional
O desempenho organizacional são aqueles resultados finais que definem o
sucesso de uma empresa (custos ou despesas e receita ou renda). Também são
levados em consideração os indicadores específicos de desempenho, como por
exemplo, custo do capital, taxas de depreciação e rendimento.
Normalmente, as empresas começam a implementação do processo
somente após examinar as informações dos dados de desempenho. Esses dados,
vindo dos seus concorrentes ou das companhias excelentes, podem ser bastante
estimulantes para iniciar uma observação mais completa dos produtos e serviços,
dos processos empregados e dos sistemas de apoio que mantêm esses níveis
excelentes de produtos.
Estratégias
A maioria das empresas fazem o Benchmarking organizacional ou de
estratégias funcionais, para compreenderem o que seus concorrentes estão
fazendo visando alcançar a vantagem competitiva. No início, era uma tentativa de
análise das atividades dessas empresas, para depois determinar suas futuras
atividades com base nessa compreensão.
Hoje em dia, não se trata apenas de uma análise da concorrência, focaliza-
se em estratégias de qualquer empresa que estabelece uma reputação de
excelência. Deve-se concentrar o Benchmarking estratégico em uma área
funcional em particular, e não na estratégia geral de uma empresa.
No quadro 5, observa-se uma síntese de onde aplicar o Benchmarking.
29
QUADRO 5 – DO QUE FAZER BENCHMARKING?
• Produtos e serviços Bens acabados; características de produtos e
serviços.
• Processos de trabalho
Como um produto ou serviço é produzido ou
suportado.
• Funções de suporte
Trabalho indireto – não diretamente associado ao
processo de produção ou apoio, por exemplo,
finanças, recursos humanos.
• Desempenho
organizacional
Custos, receitas, indicadores de produção,
indicadores de qualidade.
• Estratégia
Planos a curto ou longo prazo; o processo de
planejamento.
Fonte: Spendolini, Michael J., Benchmarking, 1994, p.30.
30
2.2 A Ética no Benchmarking
No Brasil e em outros países ocidentais, copiar movimentos de outras
empresas sempre foi considerado uma “heresia”, um furto. Porém, nos últimos
anos, este conceito tem mudado.
Atualmente, vem sendo levantada a hipótese de intercâmbio de executivos
entre empresas. O grande problema é que pode-se colocar em risco o sigilo de
segredos empresariais.
No pedido de informações, é necessário o uso de ética ao se questionar
certa empresa, para que não haja um rompimento de segredos empresariais.
Quando se trata de informações delicadas, deve-se contratar os serviços de um
consultor independente, que manterá o anonimato dos participantes ou reportará
as informações somente a aqueles que precisam saber.
Dentro do Benchmarking, não se deve esquecer a lei Anti-truste. Em alguns
casos, a troca de informações de preços ou de participações de mercado com
seus concorrentes pode resultar em uma violação dessa lei, a qual tenta evitar a
fixação de preços entre os principais concorrentes e as restrições do comércio.
Todas as informações obtidas como confidenciais devem ser tratadas com
sigilo. Para citações de informações, é necessário que haja permissão da
companhia através de aprovações por escrito.
Quando as informações forem adquiridas em feiras comerciais ou
conferências, não há problema de sigilo, já que essas informações são públicas. É
ilegal pedir a um cliente para solicitar propostas de seus concorrentes e pedir
informações relativas a peças, tecnologia, preço entre outros – pois trata-se de
falsa concorrência.
O mais importante quando uma empresa planeja suas atividades de
Benchmarking, é desenvolver seu próprio código organizacional de ética. Uma boa
idéia também é enviar essa declaração de ética para seus parceiros de
Benchmarking. Para que eles saibam das suas verdadeiras intenções.
31
CAPÍTULO III
VANTAGEM COMPETITIVA: O OBJETIVO
DAS EMPRESAS QUE APLICAM O PROCESSO DE BENCHMARKING
Para o consagrado autor Porter (1986), “ A vantagem
competitiva está no âmago do desempenho de uma empresa
em mercados competitivo. Após várias décadas de
prosperidade e expansão vigorosa, contudo, muitas empresas
perderam de vista a vantagem competitiva em sua luta por
conhecimento e busca de diversificação. Hoje, a importância da
vantagem competitiva dificilmente poderia ser maior. Empresas
em todo o mundo enfrentam um crescimento mais lento bem
como concorrentes internos e externos que não agem mais
como se o bolo em expansão fosse grande o bastante para
todos.”
A vantagem competitiva surge a partir do valor que uma empresa consegue
criar para seus compradores e que ultrapassa o custo de fabricação pela empresa.
O que os compradores estão realmente dispostos a pagar é o valor, já o valor
superior deriva-se da oferta de preços mais baixos do que o das concorrências.
Existem dois tipos básicos de vantagem competitiva:
• Liderança de custo – é a capacidade de uma empresa de projetar,
produzir e comercializar um produto comparável com mais eficiência do
que seus competidores. A preços menores ou próximos dos
competidores, os custos menores traduzem-se em rendimentos
superiores;
32
• Diferenciação – é a capacidade de proporcionar ao comprador um valor
excepcional e superior, em termos de qualidade do produto,
características especiais ou serviços de assistência.
A vantagem competitiva de qualquer dos dois tipos se traduz em
produtividade superior à dos concorrentes. A empresa de baixos custos produz
determinada mercadoria usando menos insumos do que os competidores. A
empresa diferenciada obtém rendimentos superiores, por unidade, aos
concorrentes.
A vantagem competitiva começa onde a estratégia competitiva termina.
Hoje em dia, a falta de estratégia é a verdadeira razão para a crise das empresas.
Atualmente, nenhuma empresa pode entrar no mercado competitivo sem definir
claramente a sua estratégia competitiva. Deve-se começar uma reflexão sobre a
estratégia e a capacidade de ser superior pela lucratividade ou desempenho
superior.
A maneira pela qual se alcança a lucratividade superior é cobrando um
preço maior do que o dos concorrentes ou produzindo a um custo menor. Depois
de ser feita essa análise começa a fase do planejamento estratégico.
Para Porter (1986), “ Tanto para cobrar um preço maior
como para obter um custo menor, há duas abordagens
possíveis . A primeira é o que chamo de eficácia operacional .
Ela consiste essencialmente em aperfeiçoar as melhores
práticas do mercado, ou seja, as coisas que são boas para
todos. Programas de qualidade total servem para isso,
Benchmarking idem, há uma proliferação de ferramentas e
técnicas, mas isso não é estratégia. Fazer bem as coisas que
são boas para todos é somente um pressuposto da estratégia.
Temos que ir além, na Segunda abordagem. Precisamos criar
uma posição única e exclusiva para seu negócio, uma maneira
33
singular de competir pela qual você pode destacar-se e se
diferenciar. Isso é estratégia”.
Quando as empresas buscam a vantagem competitiva, muitas delas
acabam procurando por “fatores críticos de sucesso”. Aqueles que defendem a
existência desses fatores, dizem que são raríssimos, e que por isso precisamos
nos dedicar para preservá-los, fortalecê-los e mantê-los fortes. Outros autores
acham que as empresas realmente bem sucedidas não possuem esses fatores
críticos ou algo que se pareça com isso. E que na verdade, sua vantagem deriva
de tudo que fazem, já que tudo se encaixa. Ou seja, a vantagem nasce do encaixe
entre suas várias atividades e não de vantagens obtidas em atividades isoladas.
3 As Cinco Forças Competitivas
A estratégia competitiva deve nascer de um conhecimento detalhado da
estrutura da empresa e da maneira pela qual se modifica. Em qualquer empresa,
seja nacional ou internacional, a natureza da competição está dividida em cinco
forças competitivas. Que são as seguintes:
• A ameaça de novas empresas
• A ameaça de novos produtos ou serviços
• O poder de barganha dos fornecedores
• O poder de barganha dos compradores
• A rivalidade entre competidores existentes
O poder dessas cinco forças varia de empresa para empresa e determina a
sua lucratividade a longo prazo. As cinco forças determinam a lucratividade da
indústria porque fixam os preços que as empresas podem cobrar, os custos que
têm de suportar e o investimento necessário para competir.
Esse processo está descrito na figura abaixo.
34
FIGURA 3 – AS CINCO FORÇAS COMPETITIVAS
Fonte: Porter, Michael E. Vantagem Competitiva, 1986, p.4.
A ameaça do surgimento de novas empresas no mercado diminui o
potencial de lucro geral na empresa porque essas novas empresas trazem
consigo uma nova capacidade e querem uma parcela do mercado, reduzindo
assim as margens de lucro. Compradores ou fornecedores poderosos arrancam
para si os lucros. A intensa rivalidade competitiva reduz os lucros, obrigando as
empresas a aumentarem os seus custos, investindo mais em publicidade,
promoção de vendas ou em pesquisa e desenvolvimento.
Em indústrias onde essas cinco forças são favoráveis, como a de
refrigerantes, a farmacêutica e a de cosméticos, muitos competidores conseguem
rendimentos atraentes sobre o capital investido. Já em indústrias, onde a pressão
de uma ou mais das cinco forças é intensa, como a da borracha, alumínio e
35
microcomputadores, nota-se que poucas empresas são muito lucrativas por
longos períodos, mesmo quando a gerência se esforça da melhor maneira
possível.
Isso ocorre, porque a rentabilidade de uma empresa não está diretamente
ligada à aparência do produto ou se ele necessita de alta ou baixa tecnologia, e
sim da sua estrutura empresarial.
Descobrindo Bons Concorrentes
Os bons concorrentes atendem a variados propósitos estratégicos para
aumentar a vantagem competitiva de uma organização, além de melhorar a
estrutura dessa empresa. Desse modo, é recomendável que uma empresa tenha
um ou melhores concorrentes, e às vezes chegar até a ceder parte de seu
mercado ao invés de tentar aumentá-lo.
A presença dos concorrentes certos pode vir a produzir uma grande
quantidade de benefícios estratégicos encontrados nessas quatro categorias
gerais:
q Ampliar a vantagem competitiva;
q Melhorar a atual estrutura empresarial;
q Ajudar no desenvolvimento do mercado;
q Deter a entrada de maus concorrentes.
Quando um concorrente desafia uma empresa a não se acomodar, mas ao
mesmo tempo é um concorrente com o qual se pode atingir um equilíbrio
empresarial estável e rentável – sem uma guerra prolongada – ele deve ser
considerado um bom concorrente. No entanto, os maus concorrentes possuem, de
um modo geral, as características opostas.
Para alguns administradores, não existem bons concorrentes. Isso ocorre,
por que os concorrentes nunca possuem todas as características de um bom
concorrente. Na maioria das vezes, possuem características de bom e mau ao
36
mesmo tempo. Porém, o que realmente importa, é aonde seus concorrentes se
enquadram em uma escala de bom a mau.
Para uma empresa ser reconhecida como um bom concorrente, deve
possuir a maioria das seguintes características:
Ø Ser de confiança e viável – ele dispõe de recursos suficientes para
motivar a empresa a reduzir custos ou acentuar a diferenciação, além de
merecer a confiança dos compradores e ter boa aceitação no mercado;
Ø Possuir pontos fracos claros e reconhecidos – ele não precisa ser mais
fraco em todos os pontos, mas possui fraquezas claras que o levarão a
concluir a inutilidade de tentar obter uma posição relativa contra sua
uma empresa;
Ø Compreender as regras – auxilia no desenvolvimento do mercado e
promove a tecnologia já existente, ao invés de usar estratégias
envolvendo descontinuidades competitivas ou tecnológicas para ganhar
posição;
Ø Hipóteses realistas – não superestima o potencial de crescimento da
empresa, por isso, faz investimentos insuficientes, abrindo assim uma
brecha para recém-chegados;
Ø Conhecimento dos custos – ele conhece seus custos e fixa seus preços
de acordo, isto é, não é ignorante da sua situação;
Ø Possui uma estratégia que melhore a estrutura empresarial – por
exemplo, sua estratégia poderia elevar as barreiras de entrada na
indústria, enfatizando a qualidade e a diferenciação, ao invés de reduzir
os preços ou a sensibilidade do comprador aos preços pelo seu método
de venda;
Ø Possui um conceito estratégico limitador – por exemplo, um concorrente
que segue uma estratégia de enfoque com base na máxima qualidade
poderia ser um bom concorrente se não quisesse expandir a sua
parcela;
37
Ø Ter barreiras de saída moderadas – torna a sua presença um
impedimento para os entrantes, mas suas barreiras não são tão altas a
ponto de prendê-lo caso encontre dificuldades estratégicas;
Ø Ter metas reconciliáveis – ele satisfaz-se com uma posição de mercado
que permite que outras empresas possam obter altos retornos.
Condições e Caminhos para o “Ataque” a um Líder
Para uma empresa que deseja entrar ou reposicionar-se na empresa, a
parcela de mercado e a lucratividade dos líderes podem ser atrativas. Porém, é
preciso ter cuidado, pois, esses líderes, normalmente, possuem certas vantagens
ao se defenderem – tais como: reputação, aprendizagem adquirida e acesso
preferencial a fornecedores. Além disso, a grande maioria deles possui recursos
para defender-se por muito tempo de forma muito prejudicial contra o desafiante.
Entretanto, os líderes estão, muitas vezes, vulneráveis. Um exemplo disto é
o caso da Nike, que desbancou a Adidas no ramo dos tênis. Mesmo existindo
diferenças entre as estratégias bem sucedidas de uma empresa para outra, todas
elas possuem um ponto em comum. Todas procuram anular as vantagens
competitivas do líder, sempre evitando um confronto direto.
O que torna um líder vulnerável, na maioria das vezes, é a mudança em
sua estrutura empresarial. Mas, um seguidor ou um entrante com capacidade de
compreender melhor a empresa existente, possui grandes chances de
surpreender um líder.
Para se ter condições de ataque a um líder, a regra fundamental é não
atacar de imediato com uma estratégia imitativa. De uma forma geral, as
vantagens de um líder superam este tipo de desafio, e ele irá, sem dúvida, retaliar
com toda sua força. A batalha que virá em seguida irá quase com certeza esgotar
os recursos do desafiante bem antes de esgotar os do líder.
38
Quando a IBM resolveu enfrentar a Xerox e a Kodak no mercado das
copiadoras, não conseguiu grande parcela de mercado devido a pouca
diferenciação e pequena vantagem de custo. Ela não dispunha de nenhum
método inovador no produto ou no marketing para contra-atacar, apenas despesas
pesadas.
Existem três condições básicas para atacar um líder. Que são as seguintes:
♦ Ter uma vantagem competitiva sustentável – um desafiante deve
possuir uma vantagem competitiva sustentável em relação ao líder, ou
no custo ou na diferenciação. Se a vantagem for um baixo custo, ela
pode reduzir o preço para ganhar posição, ou obter margens mais altas
utilizando os preços médios para reinvestir em tecnologia ou máquinas.
Agora, se a empresa alcançar diferenciação ela terá menos custo de
marketing ou de experimentação contra o líder;
♦ Estar próximo ao líder em outras atividades – o desafiante precisa ter
alguma forma para neutralizar as outras vantagens do líder. Ao se
utilizar da diferenciação, deve-se contrabalançar em parte a vantagem
de custo do líder. Quando utiliza a vantagem de custo, o desafiante deve
ter um custo muito menor do que o líder, caso contrário irá perder na
diferenciação;
♦ Ter algum impedimento para retaliação do líder – sem esse
impedimento, um ataque irá gerar uma resposta que pode esmagar o
desafiante apesar da vantagem competitiva.
Um desafiante deve procurar uma estratégia diferente para neutralizar as
vantagens naturais do líder, reconhecendo ou criando impedimentos para uma
retaliação. Embora, as estratégias vitoriosas contra líderes sejam muito diferentes
de uma indústria para outra, existem três caminhos gerais de ataque possíveis:
§ Reconfiguração – é a capacidade de a empresa otimizar seus custos,
gastando em algumas áreas e economizando em outras;
§ Redefinição – a empresa deve redefinir seu âmbito competitivo
(extensão do alvo da empresa) em relação ao líder;
39
§ Mero desembolso – a empresa compra posição no mercado através de
recursos superiores ou de uma maior disposição para investir, utilizando
preços baixos, publicidade intensa e assim por diante.
Identificando os Pontos Fracos do Líder
Segundo o consagrado autor americano Puris, (1999)
“Quer você seja o presidente de um país ou de uma empresa,
muita coisa conspira para privá-lo de informações precisas. O
discurso era sobre o que acontece com um cara como Jimmy
Robinson, um dia o maior executivo dos Estados Unidos e no
outro um desempregado (ele era chairman da American
Express). Ou com o Dr. Wang, da Wang Computers,
obviamente um homem inteligente, mas cuja empresa faliu. Ou
Eckhard Pfeiffer, da Compaq, mais tarde. Será que eles ficaram
idiotas de repente? O que aconteceu? Por que tomaram más
decisões?”
O problema é que tomaram decisões baseados em informações erradas. O
presidente de um país ou de uma empresa vive cercado de um pequeno grupo de
pessoas que lhe passa informações. Se lhe derem informações erradas, ele
tomará más decisões.
As diferenças desses homens para aqueles que salvaram empresas
moribundas, é que estes saíram em busca de informações. É preciso ir além do
ambiente interno da empresa, se esforçar ativamente por descobrir a verdade
sobre sua empresa em outros lugares – é algo que não se pode esperar que
chegue a você. É preciso fazer perguntas, e talvez não se goste das respostas.
40
Existem dois sinais que indicam quando um líder da empresa está
vulnerável: os sinais da empresa e sinais baseados em particularidades do líder.
Uma mudança na estrutura da empresa é, talvez, o sinal mais forte de que
um líder poderia está vulnerável. São alguns dos sinais empresariais mais
importantes da vulnerabilidade dos líderes:
q Transformação tecnológica descontínua;
q Mudanças do consumidor;
q Mudanças nos canais;
q Mudanças na qualidade ou nos custos dos insumos.
Também existem sinais que podem ser observados em vários líderes como:
§ Sem liderança no custo ou diferenciação em relação a outras empresas;
§ Consumidores insatisfeitos;
§ Pioneiro na atual tecnologia industrial;
§ Rentabilidade muito alta;
§ História de problemas com a justiça.
Sustentando a Vantagem Competitiva
Uma das melhores maneiras de uma empresa manter a vantagem
competitiva é praticando os trade-offs. Um trade-off é uma troca, é quando uma
empresa abre mão de alguma coisa a fim de ser única e exclusiva em outra. Eles
se enquadram em quatro categorias:
q Produto com características incompatíveis – temos o exemplo da
Neutrogema (líder no mercado americano de sabonetes líquidos), que
não poderia ter um sabonete- desodorante, porque ele deixaria
resíduos. “Ser desodorante” e “não deixar resíduos” são características
incompatíveis;
41
q Configurações de atividades incoerentes – um sistema de produção só é
útil para um produto, e não para todos;
q Incompatibilidade de imagem ou reputação – se você conquistou uma
reputação por isso, não pode também conquistar uma reputação por
aquilo. Senão, acabará sem reputação alguma ou uma imagem confusa;
q Clareza organizacional – a empresa deve passar para seus funcionários
com clareza, a quem irão servir o que oferecer e como fazer.
Seguindo estes quatro conceitos, a empresa possui grandes chances de
sustentar sua vantagem competitiva no mercado onde atua. Evitando que seus
concorrentes ameacem a sua posição de liderança.
42
CAPÍTULO IV
EXEMPLOS DE EMPRESAS QUE ALCANÇARAM O SUCESSO ATRAVÉS DO
BENCHMARKING E OS SEUS CONSELHOS
A Experiência da Retz
Na década de 90, o então gerente vendas, responsável pela qualidade do
serviço da Retz, resolveu apresentar à diretoria da empresa o PDQ (Plano Diretor
da Qualidade), que foi aprovado e divulgado para estabelecer e orientar as ações
de implementação do processo TQC – compromisso Retz com a qualidade em
toda a empresa.
Neste plano estava prevista a expansão do programa de sugestões
processo de mudança, para todas as diretorias e todos os funcionários da
empresa. Apesar do programa já estar implantado desde o início dos anos 80, ele
só abrangia alguns setores e apresentava a necessidade de sofrer
aprimoramentos para atender de forma eficaz ao previsto no PDQ.
Desta forma, a Retz optou realizar um estudo de Benchmarking com
empresas nos Estados Unidos, tendo como bibliografia básica o livro
“Benchmarking – O Caminho da Qualidade Total” de Robert Camp.
43
O processo foi realizado em cinco fases, que são descritas a seguir:
a) Identificação do Tema a Ser Comparado
O primeiro passo foi há realização de um brainstorming dos temas a serem
estudados. Após a análise crítica do brainstorming, foram identificados os
seguintes temas:
q Informações gerais sobre a empresa;
q Estrutura de administração do programa;
q Análise das sugestões;
q Premiação;
q Comunicação;
q Reconhecimento;
q Aprimoramento contínuo do programa;
q Outros programas participativos.
Perante os temas estabelecidos foram determinados os seguintes
indicadores:
Ø Quantidade de funcionários da empresa;
Ø Quantidade de funcionários abrangidos pelo programa;
Ø Sugestões recebidas por ano;
Ø Sugestões recebidas por funcionários;
Ø Benefícios quantificados por ano;
Ø Prêmios pagos por ano;
Ø Tempo médio de análise das sugestões
44
b) Identificação das Empresas para Comparações
Através de informações coletadas junto ao INDE (Instituto Nacional de
Desenvolvimento e Excelência) e a EIA (Employee Involvement Association) –
instituições às quais a Retz é associada. Ela resolveu selecionar algumas
empresas para serem alvos do estudo.
A Retz entrou em contato com essas empresas falando da necessidade de
aprimorar o seu programa de sugestões, e explicou o fato de ter as escolhido
como parceiras de Benchmarking. Isto foi feito através do diretório de associados
e do relatório estatístico anual da EIA.
c) Coleta de Dados
Para iniciar o Benchmarking, a empresa preparou uma lista com inúmeras
perguntas. Esta lista foi aprovada internamente junto às gerências de
padronização e projetos de produtividade, e também por alguns comitês de
administração do PROCESSO DE MUDANÇA e nas demais diretorias da
empresa.
Mesmo após ter em mãos os questionários respondidos, Retz decidiu
mandar uma equipe para fazer entrevistas pessoais nas empresas parceiras.
Estas entrevistas eram iniciadas com a apresentação da Retz e do PROCESSO
DE MUDANÇA. Foi apresentado o organograma da empresa para demonstrar
onde o programa seria aplicado, além de outro sobre a estrutura da administração
da empresa.
A Retz identificou os seguintes Benchmarks:
♦ Sugestões recebidas por ano: 63.875;
♦ Sugestões aprovadas por ano: 58 %;
♦ Sugestões recebidas por funcionário: 10
45
♦ Tempo médio de análise: 15 dias;
♦ Benefícios quantificados por ano: US$ 33 milhões;
♦ Benefícios quantificados por funcionário: US$ 450.
Como o mais importante do processo não eram os indicadores, e sim como
eles eram atingidos, foi criado um grupo para reformular o PROCESSO DE
MUDANÇA. Este grupo realizou, em um semestre, uma Reengenharia do
programa de sugestões, através da análise de pontos fortes e fracos dos
seguintes tópicos:
q Estrutura de administração do programa;
q Formulário de participação;
q Processo de elaboração, análise, medida e implementação das
sugestões;
q Capacitação de todos os envolvidos;
q Endomarketing;
q Reconhecimento;
q Premiação;
q Diretrizes do programa.
d) Comunicação dos Resultados
Ao final do trabalho do grupo, foi proposto à alta gerencia da Retz um novo
programa de sugestões, criado através da apresentação das diretrizes básicas do
novo programa. Além disso, foi sugerido um novo regulamento, uma nova
estrutura de administração, fluxogramação e análise crítica dos seus principais
processos. Esse programa foi apresentado com três formas distintas de
implementação.
46
e) Preparação para Execução de um Plano de Ação
A diretoria da empresa aprovou uma das alternativas, e a partir disso, foi
preparado um plano de ação para implementar o novo programa de sugestões.
O Processo de Transformação Worldwide da Aviz
No atual cenário mundial, a globalização trouxe uma grande quantidade de
mudanças políticas e econômicas, o que ocasionou a abertura de novos
mercados. Diante deste quadro, várias empresas partiram para a melhoria de seus
processos, utilização de novas tecnologias e a atualização de métodos
organizacionais e gerenciais.
Tornou-se indispensável à constante melhoria do desempenho, em busca
de alternativas para o aumento da competitividade. Atenta a esse novo cenário e
aos perigos de permanecer alheia às mudanças e colocou em prática o seu
processo de Reengenharia. A ele foi dado o nome de Transformação Worldwide.
Segundo diretor de reengenharia e qualidade da Aviz para a América
Latina, “foi preciso reinventar a Aviz”. Tudo isso foi feito, para que a empresa
pudesse sair da situação crítica pela qual passava no mercado.
A partir daí, foi traçado o perfil do processo, com as seguintes
características:
§ Redução de custos;
§ Aumento de competitividade;
§ Maior eficiência no cumprimento dos serviços.
O objetivo do processo era mudar o conceito da empresa, que passaria a
ser focada na satisfação dos clientes. Com base nestas características, a Aviz deu
início ao processo, que foi empregado por toda a companhia, em todo o mundo,
com processos comuns, sistema gerencial comum e ferramentas de produtividade
comuns. Esse processo foi chamado de CRM (Customer Relationship
47
Management), que nada mais é do que uma série de medidas universais
espelhadas no sucesso de outras organizações.
O principal problema para essa mudança radical na maneira de gerenciar
foi convencer os funcionários, que não conseguiam ver ou entender o processo
como um todo. Foi preciso motivar e reeducar os funcionários para o sucesso
deste trabalho.
O Caso da Localiza
A Localiza descobriu no Benchmarking interno uma solução para uma
melhor receptividade às solicitações dos clientes. A Localiza é uma empresa aluga
automóveis para pessoas físicas e jurídicas, a única forma de obter seus serviços
é através de suas lojas.
A questão central abordada pela empresa foi a eficácia da operação de
atendimento aos clientes. A empresa enfrentava uma pressão cada vez maior por
parte de seus vendedores para fornecer uma maior quantidade de serviços de
apoio. Ainda que os serviços tivessem sido aperfeiçoados no passado, as medidas
haviam sido isoladas, com cada filial desenvolvendo a sua própria resposta às
necessidades de atendimento. A gerência da Localiza decidiu que deveria tornar
uniforme a sua força de vendas externas. A empresa teve que aprender sobre si
mesma, antes de poder embarcar em maiores mudanças.
4 Conselhos dos Melhores
O autor Spendolini (1994) selecionou algumas recomendações básicas de
empresas que fazem do Benchmarking uma das melhores práticas para as
organizações que desejam aprender. Essas recomendações estão explicadas
abaixo:
48
(a) Buscar a mudança e está orientado para a ação – o Benchmarking
não é um processo adequado àqueles que estão pescando idéias ou
que não estão convictos quanto ao ciclo de mudança;
(b) Estar aberto a novas idéias – esse processo é uma busca de novas
idéias. Se a pessoa tende a racionalizar, justificar ou negar novas
idéias, o Benchmarking não é o melhor processo para ela;
(c) Conhecer a si próprio antes de tentar conhecer os outros – fazer o
Benchmarking das atividades alheias, quando não se entende a si
mesmo, é uma perda de tempo;
(d) Focalizar-se na melhoria dos processos/práticas – não se deve
focalizar na medição das operações e não se deve fixar em números.
Deve-se manter o foco no processo, e não no objeto;
(e) Introduzir e manter a disciplina – é preciso estruturar seu processo
fornecendo toda facilidade que as equipes precisam. Além disso, deve-
se mostrar aos funcionários uma clara indicação de que mais atalhos
virão e que é possível o fracasso do processo;
(f) Colocar os recursos para ter o trabalho bem feito – são necessários
gerentes de primeira linha, deve-se certificar-se de que foi dado tempo
suficiente para um trabalho bem-feito, é necessária a previsão de
fundos para a continuidade do processo, devem-se recompensar os
participantes do processo e não pode esquecer-se de comunicar a
todos os envolvidos sua intenção, os usos do processo e os seus
resultados.
49
CONCLUSÃO
O Benchmarking contribui para a melhoria da empresa, levando-a a
aprender novos conceitos e práticas utilizadas por organizações de sucesso,
visando inovar e conquistar a liderança no mercado em que atua.
É necessário que as empresas, que buscam o Benchmarking como
ferramenta de aprendizado e inovação, adotem uma postura de “organização que
deseja aprender com os outros”, ou seja, as “Learnings Organizations”. De forma
contrária, não justificaria todo o esforço investido no processo. Uma vez que este
método de trabalho, em busca das melhores práticas na indústria, consome muito
tempo e requer bastante disciplina.
É preciso, também, seguir todos os cinco passos para a implementação do
processo, pois a ausência de apenas um deles poderia acarretar no insucesso de
todo o trabalho.
Contudo, para se obter a vantagem competitiva, as empresas precisam
conhecer bem o mercado, saber o que seus concorrentes estão fazendo –
procurando sempre uma forma de superá-los. Porém, nada disso seria possível,
sem uma estratégia competitiva bem definida. Uma vez que nenhuma empresa
pode pensar em entrar no mercado competitivo sem ter uma estratégia muito
clara.
Outro fator importante, visando há obtenção da vantagem competitiva é o
poder das cinco forças competitivas. Elas determinam a lucratividade da empresa
a longo prazo porque mostram como devem ser administradas suas finanças. Não
se pode esquecer de identificar os pontos fracos do líder, para poder “atacá-lo” e
vencer esta guerra competitiva em um mercado cada vez mais acirrado.
Um ponto muito importante durante a elaboração do processo é manter a
ética. Isto é, não sair copiando concorrentes sem autorização, pois o
Benchmarking é um processo de aprendizado com os outros. Claro que para o
caso de informações obtidas em seminários ou congressos, essa regra não se
aplica, porquanto essas informações são de conhecimento público.
50
Além disso, tudo, a empresa deve procurar bons concorrentes para fazer
comparações entre seus processos e produtos. Sempre visando melhorar seus
pontos fracos e fortalecer ainda mais seus pontos fortes.
Quando alcançar uma posição de liderança dentro da organização, a
empresa tem que saber sustentá-la, através de uma revisão contínua do processo.
Sempre pronta a efetuar mudanças, à medida que o mercado evolui e torna-se
mais competitivo.
Em suma, para aprofundar mais o estudo foram mostrados alguns “cases”
considerados clássicos no Benchmarking.
51
BIBLIOGRAFIA
CAMP, Robert C. Benchmarking – O Caminho da Qualidade Total. 3 ed.
São Paulo: Pioneira, 1998.
LEVITT, Theodore. A Imaginação de Marketing. 2 ed. São Paulo: Atlas,
1990.
LEIBFRIED, Kathleen H. J., MCNAIR, C. J. Benchmarking – Uma
Ferramenta para a Melhoria Continua. Rio de Janeiro: Campus, 1994.
PORTER, Michael E. Vantagem Competitiva – Criando e Sustentando o
Desempenho Superior. 7 ed. Rio de Janeiro: Campus, 1986.
PORTER, Michael E. Não Existem Santos Graals. Exame, Rio de Janeiro,
20 de outubro de 1999,p. 130.
PURIS, Martin. Martin, o Pensador. Exame, Rio de Janeiro, 20 de outubro
de 1999, p.158.
SPENDOLINI, Michael J. Benchmarking. São Paulo: Makron Books, 1994.
52
ÍNDICE
INTRODUÇÃO.....................................................................................................08
CAPITULO I ........................................................................................................11
BENCHMARKING: CONCEITO E VOLUÇÃO.....................................................11
1 Definição.......................................................................................................... 12
1.1 Passos para o Processo............................. ................................................ 16
1.2 Processo Genérico.......................................................................................18
1.3 Como Implementar o Benchmarking........................................................... 21
CAPÍTULO II ......................................................................................................22
QUESTÕES PRINCIPAIS DO PROCESSO......................................................22
2 Tipos Benchmarking b................................................................................ 22
2.1 Benchmarking do quê ? ...............................................................................26
2.2 A Ética no Benchmarking............................................................................ 30
CAPÍTULO III...................................................................................................... 31
VANTAGEM COMPETITIVA: O OBJETIVO DAS EMPRESAS QUE
APLICAM O PROCESSO DE BENCHMARKING............................................... 31
3 As Cinco Forças Competitivas......................................................................... 33
CAPÍTULO IV......................................................................................................42
EXEMPLOS DE EMPRESAS QUE ALCANÇARAM O SUCESSO
ATRAVÉS DO BENCHMARKING E OS SEUS CONSELHOS.......................... 42
4 Os conselhos dos melhores.............................................................................47
CONCLUSÃO..................................................................................................... 49
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS................................................................... 51
53
ÍNDICE................................................................................................................52