UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

PLANO DE INCENTIVOS COMO ESTRATÉGIA DE

MOTIVAÇÃO

Por:

Janaina da Silva Cernigoi

Orientado por:

Vilson Sergio de Carvalho

Rio de Janeiro

2005

2

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

PLANO DE INCENTIVOS COMO ESTRATÉGIA DE

MOTIVAÇÃO

OBJETIVOS:

É fato que muitas vezes uma pessoa sente-

se levada a fazer algo para evitar uma

punição ou conquistar uma recompensa.

Entretanto, em ambos os casos, a iniciativa

para a realização da tarefa não partiu da

própria pessoa, mas de um terceiro, que a

estimulou de alguma forma para que ela se

movimentasse em direção ao objetivo

pretendido. Partindo desse pressuposto,

esta pesquisa terá a pretensão de mostrar a

importância de se ter na organização um

plano de incentivo.

3

AGRADECIMENTOS

A todos os professores que direta ou

indiretamente contribuíram para a realização

desta monografia. A Cristina de Andrade

Castro, psicóloga e minha supervisora desde os

tempos da Faculdade, que está sempre

incentivando o meu desenvolvimento

profissional.

4

DEDICATÓRIA

Dedico essa monografia a meu pai Ney

Cernigoi que sempre esteve ao meu lado em

todos os momentos da minha vida, incentivando

tudo aquilo que me propunha a realizar, e a

minha irmã Renata (in memorian) que foi por

quem continuei esta Pós-Graduação, mesmo

depois da dor de não tê-la mais em minha

companhia. Estaremos sempre unidas pelo

coração. Isso é por vocês e para vocês.

5

RESUMO

A atividade profissional é realizada, direta ou indiretamente, por pessoas e

para pessoas. Qualquer valor ou benefício que se pretenda agregar depende

necessariamente da vontade das pessoas encarregadas pelo serviço. Os

clientes, por sua vez, avaliam a qualidade do serviço a partir do

relacionamento e do desempenho destas pessoas. Quando motivados, os

profissionais são facilmente comprometidos com os objetivos maiores da

empresa, buscando dentro de si os meios para atingir os efeitos desejados.

Por outro lado, pessoas desmotivadas, ainda que representando os papéis

definidos para a função, o fazem sem entusiasmo, não demonstrando

qualquer esforço adicional para que as coisas aconteçam, limitando-se a um

comportamento baseado na execução dos Procedimentos padronizados.

Essas atitudes, embora não possam a primeira vista ser recriminadas,

reduzem o brilho do trabalho das demais pessoas (mesmo aquelas que

estão vivenciando níveis superiores de motivação) com quem os

profissionais desmotivados interagem. A motivação é, portanto, a base

fundamental para aumentar o desempenho e conquistar a fidelidade interna.

Pessoas sentem-se motivadas pela amplitude das recompensas que obtêm

pelo seu esforço no trabalho. Como indivíduos, as pessoas sentem-se

gratificadas de forma diferente umas das outras. Portanto, não é correto

generalizar, acreditando que todas são motivadas simplesmente por

estímulos monetários.

6

METODOLOGIA

Este estudo foi desenvolvido a partir de uma ampla pesquisa bibliográfica

acerca do tema “Plano de Incentivos, estratégia e motivação”. Do mesmo

modo foram consultados juntamente, sites da internet, livros e artigos de

revistas voltadas para esses conceitos.

7

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 9

CAPÍTULO I – MOTIVAÇÃO

1 . O que é motivação? 13

1.1. Aspectos conceituais da motivação 14

1.1.1. Teorias motivacionais 15

1.1.1.1. Teorias de conteúdo 15

1.1.1.1.1. Teorias da hierarquia das necessidades, de Maslow 15

1.1.1.1.2. Teoria dos motivos humanos, de McClelland 16

1.1.1.1.3. Teoria dos dois fatores, de Herzberg 17

1.1.1.2. Teorias de processo 17

1.1.1.2.1. Teoria do estabelecimento de objetivos, de Locke 18

1.1.1.2.2. Teoria da eqüidade, de Adams 18

1.1.1.2.3. Teoria da expectativa, de Vroom 19

1.1.1.3. Processo motivacional 20

1.1.1.3.1. Motivação e frustração 20

1.1.1.4. Aspectos educacionais da motivação 22

1.1.1.4.1. Motivação financeira 24

1.1.1.4.2. Motivação individual 24

1.1.1.4.3. Motivação institucional 25

1.1.1.5. Comprometimento Profissional 27

1.2. Motivação nas Organizações 28

CAPÍTULO II – ESTRATÉGIA

2. O que é estratégia? 31

2.1. A estratégia como Arte 32

2.2. Estratégia Empresarial 33

2.2.1. Eficiência operacional não é estratégia 34

2.2.2. A estratégia depende das atividades únicas 37

2.2.3. A adaptação motiva a vantagem competitiva e a sustentabilidade 39

2.3. Os Japoneses raramente têm estratégia 41

8

CAPÍTULO III – PLANO DE INCENTIVOS

3. Do Incentivo nas Organizações 43

3.1. Recompensas e Punições 43

3.2. As relações de intercambio 44

3.3. Novos métodos de remuneração 45

3.3.1. Remuneração Variável 46

3.3.1.1. Plano de Bonificação Anual 47

3.3.1.2. Distribuição de Ações da empresa aos Funcionários 47

3.3.1.3. Opções de Compra de Ações da Companhia 47

3.3.1.4. Participação nos Resultados Alcançados 49

3.3.1.5. Remuneração por Competência 49

3.3.1.6. Distribuição do Lucro aos Funcionários 51

3.4. Como desenhar um Plano de Incentivos ? 51

CAPÍTULO IV – PLANO DE INCENTIVOS, ESTRATÉGIA E MOTIVAÇÃO

4. Estratégia e Motivação 56

4.1. Plano de Incentivos e Motivação 57

4.2. Facilitadores Motivacionais 58

4.3. Estratégia e Plano de Incentivos 58

4.4. Plano de Incentivos como Estratégia de Motivação 59

CONCLUSÃO

61

BIBLIOGRAFIA

63

ANEXOS

9

INTRODUÇÃO

A atividade profissional é realizada, direta ou indiretamente, por pessoas e

para pessoas. Qualquer valor ou benefício que se pretenda agregar depende

necessariamente da vontade das pessoas encarregadas pelo serviço. Os

clientes, por sua vez, avaliam a qualidade do serviço a partir do

relacionamento e do desempenho destas pessoas.

Quando motivados, os profissionais são facilmente comprometidos com os

objetivos maiores da empresa, buscando dentro de si os meios para atingir

os efeitos desejados. Por outro lado, pessoas desmotivadas, ainda que

representando os papéis definidos para a função, o fazem sem entusiasmo,

não demonstrando qualquer esforço adicional para que as coisas

aconteçam, limitando-se a um comportamento baseado na execução dos

pocedimentos padronizados. Essas atitudes, embora não possam a primeira

vista ser recriminadas, reduzem o brilho do trabalho das demais pessoas

(mesmo aquelas que estão vivenciando níveis superiores de motivação) com

quem os profissionais desmotivados interagem.

A motivação é, portanto, a base fundamental para aumentar o desempenho

e conquistar a fidelidade interna. Pessoas sentem-se motivadas pela

amplitude das recompensas que obtêm pelo seu esforço no trabalho. Como

indivíduos, as pessoas sentem-se gratificadas de forma diferente umas das

outras. Portanto, não é correto generalizar, acreditando que todas são

motivadas simplesmente por estímulos monetários.

Partindo desse ponto, pretende-se estudar e verificar neste trabalho como os

Planos de Incentivos aos empregados podem ser utilizados como estratégia

de motivação na organização. Porém não poderia iniciar esta pesquisa sem

primeiramente apresentar alguns conceitos que irão nortear esta pesquisa,

são eles:

10

Desejo: vontade de possuir ou de gozar; anseio, aspiração, cobiça e

ambição.

Motivação: é uma força interna responsável pelo nível, direção e

persistência do esforço despendido no trabalho.

Recompensar: Reconhecer os serviços de alguém dando-lhe um prêmio.

Plano de Incentivo: consiste em um plano de recompensas voltado para

funcionários visando reconhecer o seu trabalho na organização e de alguma

forma compensá-los pelos eu desempenho.

Nesse sentido, podemos inicialmente dizer que os planos de incentivos

podem fazer um elo diretamente com a motivação dos empregados, que

podem tornar-se parceiros, aumentando seu desempenho e

conseqüentemente proporcionando a busca por uma melhor performance

organizacional.

Quando o esquema de incentivos é bem formulado, ele estimula os

empregados a terem boas idéias, a explorar novas oportunidades e a usar

novos recursos da empresa de forma eficiente. Existe uma forte ligação

entre o resultado financeiro de uma empresa e o sistema de incentivo aos

funcionários.

Este trabalho está dividido em quatro capítulos, além da introdução e da

conclusão. O primeiro capítulo mostra o conceito de motivação, focalizando

algumas teorias a respeito da mesma, além de algumas considerações

sobre seu papel na organização.

No segundo capítulo, é desenvolvido o conceito de estratégia, sendo

apresentado também algumas definições, além de falar sobre a importância

da mesma para a organização.

11

O terceiro capítulo diz respeito ao Plano de Incentivos, onde o propósito é

demonstrar a necessidade de se ter um plano bem elaborado na

Organização, visando não somente a Organização, como também do

empregado.

Por último, o capítulo quatro, focaliza a utilização do Plano de Incentivos

como estratégia de motivação na Organização, alinhando os conceitos de

Motivação, Estratégia e Plano de Incentivos.

Cabe ressaltar, que se faz necessário, que o Plano de Incentivos seja

elaborado de maneira não somente a atender aos interesses da

organização, mas também do empregado, visando faze-lo sentir-se como

parte do processo de desenvolvimento da empresa e não apenas como uma

peça de todo o processo.

12

CAPÍTULO I

MOTIVAÇÃO

13

1. O QUE É MOTIVAÇÃO?

Vivemos em um mundo onde em nenhuma outra época pudemos observar

tantas mudanças. Isso contribui para desejarmos agir e nos comportar de

maneira que consigamos atingir certos fins ou objetivos. Geralmente,

atribuímos estes desejos à motivação, então acreditamos que devemos

estar motivados.

Tentar estar motivado é muito difícil por causa das diferenças individuais e

de como os indivíduos interagem com sua própria personalidade. Apesar

disso, o tema motivação já nos dá uma sensação de bem-estar, porque está

provado que, motivados, produzimos muito mais e melhor.

A motivação é uma espécie de força interna que emerge, regula e sustenta

todas as nossas ações mais importantes. Percebemos a sua existência e

sua natureza a partir da observação e da experiência de comportamentos.

Ela se revela por meio de gestos e atitudes positivas, boa aparência, etc.

Nossas maiores conquistas pessoais, com certeza, estão relacionadas à

motivação. Nossa maneira de pensar reflete uma experiência de vida e

influencia nossos comportamentos diante das pessoas com quem

convivemos. É uma experiência interna, um fator gerador de satisfação.

Segundo teóricos motivacionais, mediante as oportunidades e estímulos

adequados, as pessoas trabalham motivadas e com entusiasmo. O homem

que vive em sociedade precisa e depende de outras pessoas para

sobreviver, o que gera nele um conjunto de necessidades. Quando se

satisfaz uma necessidade, torna-se necessário passar para a seguinte e

assim por diante.

14

1.1 – Aspectos conceituais da motivação

Já na Antiguidade, os filósofos gregos afirmavam que o comportamento

humano baseava-se nos princípios do hedonismo: “minimizar a dor, o

desconforto e, por outro lado, maximizar o prazer”. Assim, o estudo da

motivação – que é complexo, dada a multiplicidade de facetas do ser

humano – poderá tornar-se paradoxalmente simples se o executivo adotar

de forma mais flexível os princípios hedonistas segundo os quais o prazer

individual e imediato é o único bem possível.

Como o próprio termo sugere, motivação significa motivo para ação. Por sua

vez, as palavras motivo e emoção compartilham a mesma raiz do latim:

movere, Istoé, mover. Assim, são as emoções que impulsionam as pessoas

em direção a suas metas e que também influenciam a sua maneira de

perceber os fatos. Segundo Bateman e Snell (1998), a motivação refere-se

às forças que dirigem e sustentam os esforços das pessoas numa

determinada direção. Já para Motta (1995) “motivação é a energia oriunda

do conjunto de aspirações, desejos, valores, desafios e sensibilidades

individuais, manifestada através de objetivos e tarefas específicas”. Essa

definição focaliza a dimensão interna do indivíduo.

Segundo Porter (apud Bergamini, 1980), a condição ideal para haver forte

motivação é quando as habilidades e energias pessoais são suficientes para

atender às expectativas organizacionais, e os recursos da organização são

também adequados para atender às necessidades e objetivos individuais.

Schein (1982), por sua vez afirma: ”para os seres humanos adultos, o

motivador fundamental é a necessidade de manter e desenvolver o

autoconceito e a auto-estima. Fazemos coisas que são coerentes com o

modo como nos vemos; evitamos coisas que não se coadunam com o modo

como nos vemos; procuramos nos sentir bem com nós mesmos e evitar

situações que fazem com que nos sintamos mal com nós mesmos”.

15

1.1.1 – Teorias motivacionais

Motivação é um tema que sempre despertou muito interesse, dada a sua

relação com o comprometimento, o reconhecimento e as recompensas nas

suas mais diversas modalidades. Muitas são, também, as restrições às

várias pesquisas e teorias sobre o assunto, entre as quais se destacam aqui

as teorias de conteúdo.

1.1.1.1 – Teorias de conteúdo

As chamadas teorias de conteúdo dizem respeito à priorização das

necessidades internas das pessoas como fatores capazes de alavancar o

processo motivacional. As mais conhecidas são a teoria da hierarquia das

necessidades, a teoria dos motivos humanos e teoria dos dois fatores.

1.1.1.1.1 – Teoria da hierarquia das necessidades, de Maslow

Considerada uma referência, essa teoria explica que a motivação nasce da

busca da satisfação de necessidades. Segundo Maslow “existem cinco

sistemas responsáveis por grande parte do nosso comportamento. Ele

colocou esses sistemas em uma escala hierárquica, indo do mais primitivo e

imaturo – em termos do comportamento que eles promovem – para o mais

civilizado e maduro” (Maslow apud Montana e Charnov, 2000:205).

Para Maslow, existem cinco níveis de necessidades: sobrevivência; proteção

ou segurança; necessidade de pertencer a um grupo; estima ou ego; e,

finalmente, auto-realização. Apenas a necessidades não satisfeitas são

fontes de motivação. Por exemplo, somente quando sentimos fome vamos

procurar alimento para satisfazer a primitiva necessidade fisiológica de

sobrevivência. A teoria de Maslow traz importantes contribuições na medida

16

em que permite identificar os grandes grupos de necessidades, o

estabelecimento das prioridades e a relevância do crescimento pessoal e da

auto-realização em consonância com os objetivos organizacionais.

1.1.1.1.2 – Teoria dos motivos humanos, de McClelland

McClelland também destaca a importância da satisfação das necessidades

básicas e identifica três conjuntos que, segundo ele, são adquiridos

socialmente mediante aprendizagem ao longo da vida:

q realização – busca da excelência, orientação para o sucesso, alcance

de metas, assunção de riscos calculados e desejo de reconhecimento.

É a necessidade de desenvolver-se e de alcançar o sucesso;

q afiliação – interesse por amizades, compartilhamento e boa

convivência. Representa a necessidade de estreitar relacionamentos e

de ser aceito por outros;

q poder – interesse pela liderança e pelos sinais de status. É a

capacidade de influenciar ou mesmo dominar os outros.

McClelland concluiu que a maioria dos gestores tem níveis consideráveis de

necessidades de poder, razão pela qual tendem a se ajustar melhor às

organizações burocráticas. Aguiar (1981) afirma que as pessoas movidas

pela necessidade de realização não encontram as mesmas facilidades para

se ajustar nesses ambientes.

1.1.1.1.3 – Teoria dos dois fatores, de Herzberg

Segundo essa teoria, não basta as pessoas ficarem satisfeitas com o

ambiente de trabalho, os relacionamentos, os benefícios ou mesmo com

17

salários oferecidos para que haja um estímulo interno capaz de motivar.

Herzberg distinguiu dois grupos de fatores que afetam o desempenho:

q fatores higiênicos – são os de manutenção, presentes no ambiente da

empresa, tais como: remuneração justa, boas relações interpessoais,

condições físicas satisfatórias de trabalho, benefícios. Tais fatores

representam investimentos elevados e até podem não causar

satisfação, mas se forem suprimidos poderão provocar insatisfação e

queda na produtividade;

q fatores motivacionais – são aqueles relacionados ao conteúdo do cargo

e do trabalho realizado e que tem o poder de gerar um estado de

satisfação. Por exemplo, desafios, reconhecimento, grau de autonomia,

auto-realização.

A grande contribuição de Herzberg foi mostrar que não basta criar boas

políticas higiênicas ou de manutenção se não houver reformulação nos

cargos e valorização efetiva das pessoas que os ocupam. Assim, ele propõe

que as tarefas sejam continuamente revistas e ajustadas em função do

progresso de cada colaborador, num processo conhecido como

enriquecimento das funções. Tal enriquecimento pode se dar tanto de forma

horizontal, quanto vertical, substituindo-se as tarefas mais simples por outras

mais complexas.

1.1.1.2 – Teorias de processo

Esse conjunto de teorias apresenta uma visão mais dinâmica dos processos

cognitivos que influenciam o comportamento, focalizando desde sua

ativação até sua supressão. Aí se destacam a teoria do estabelecimento de

objetivos, a teoria da eqüidade e a teoria da expectativa.

18

1.1.1.2.1 – Teoria do estabelecimento de objetivos, de Locke

Locke sustenta que a intenção de trabalhar por algum objetivo constitui

grande fonte de motivação, pois suscita comportamentos proativos (Locke

apud Wagner & Hollenbeck, 1999). A partir das pesquisas realizadas, as

principais conclusões que se aplicam diretamente à gestão de pessoas são:

q os objetivos considerados mais difíceis conduzem um melhor

desempenho;

q os objetivos específicos produzem melhor desempenho do que os

objetivos vagos e imprecisos;

q a participação na definição dos objetivos aumenta sua aceitação pelo

colaborador e o seu grau de comprometimento;

q o monitoramento do próprio progresso motiva mais que o feedback de

outra pessoa;

q pessoas com elevado grau de auto-eficácia tendem a vencer mais

desafios.

Ainda para Locke, os quatro principais métodos para provocar a motivação

nas pessoas são: recompensas financeiras; fixação de metas individuais e

de equipe; participação nas decisões sobre assuntos pertinentes, e criação

de cargos com tarefas mais amplas (Locke apud Wagner & Hollenbeck,

1999).

1.1.1.2.2 – Teoria da eqüidade, de Adams

Segundo Adams (apud Robbins & Finley, 1997), o sentimento de justiça

resulta da comparação de nossa contribuição e de nossas recompensas

com a dos outros. Por contribuição e de nossas recompensas com a dos

outros. Por contribuição deve-se entender o esforço e o tempo empregados,

o talento e o nível de desempenho, enquanto as recompensas incluem o

19

reconhecimento, os pagamentos, os benefícios e até as punições por parte

da organização ou da chefia. Se houver igualdade nessa “proporção”, a

certeza da eqüidade e do tratamento com justiça será reforçada. Havendo

desigualdades, o processo motivacional será prejudicado pelo sentimento de

injustiça. Daí a importância da igualdade nas relações e nas políticas que

norteiam o trabalho. Ao perceber uma injustiça, o colaborador procurará

reequilibrar a relação:

q diminuindo sua contribuição;

q pedindo maior recompensa;

q solicitando maior esforço dos outros;

q modificando a situação, transferindo-se ou deixando a organização.

Em geral as pessoas aceitam receber mais do que julgam merecer, mas não

menos. Alguns são mais complacentes com as desigualdades de

tratamento, enquanto outros reivindicam imediatamente aquilo que, a seu

ver, lhes é devido. O salário é o quesito principal, mas as comparações

podem descer a minúcias tais como nome do cargo, localização da sala,

tamanho da mesa e até sorrisos do chefe.

1.1.1.2.3 – Teoria da expectativa, de Vroom

Conforme Robbins e Finley, essa teoria “ajuda a explicar por que muitos

trabalhadores não são motivados em seus cargos e fazem apenas o mínimo

necessário para não perdê-los” (Robbins e Finley, 1997:355). Vroom

pressupõe a existência de três relações:

q relação entre a quantidade de esforço e o desempenho resultante:

expectativa;

q relação entre desempenho a mais e uma recompensa:

nstrumentalidade;

20

q relação entre recompensa e satisfação de metas pessoais: valência.

A partir de valores matemáticos atribuídos à freqüência com que cada uma

dessas relações ocorre é possível determinar o grau de motivação de uma

pessoa:

Essa teoria sugere três expedientes para gerar motivação, os quais podem

servir de base para a atuação do líder:

q criar um ambiente propício ao bom desempenho , oferecendo

treinamento, apoio e estímulo, de modo a aumentar a expectativa;

q garantir que o bom desempenho seja recompensado com elogios,

avaliações positivas, aumentos de salário ou de cotas de participação

nos resultados;

q identificar aa recompensas com maiores valências.

1.1.1.3 – Processo motivacional

1.1.1.3.1 – Motivação e frustração

O grande desafio no processo de gerar motivação é descobrir o estímulo

mais adequado. Caso esse objetivo seja atingido, às vezes o estímulo não é

suficiente para levar ao resultado esperado e pode gerar frustração. Assim, o

indivíduo é levado a preencher esse vazio com mecanismos de defesa ou,

segundo Piéron (1966), “mecanismos inconscientes pelos quais o ego se

dissocia de impulsos ou afetos sentidos como perigosos para a integridade

do organismo”. Eis alguns mecanismos de defesa psicológicos:

Motivação = expectativa x instrumentalidade x valência

21

q racionalização – desdenhar algo que não se pode ter;

q fantasia – trocar o que se tem pelo que se sonha;

q projeção – atribuir a outrem a causa de seus problemas;

q deslocamento – transferir a emoção de uma situação para outra;

q sublimação – desviar sensações e e moções para uma condição

análoga àquela que não se pode ter;

q generalização – estender o descontentamento a todas as situações ou

pessoas;

q isolamento – afastar-se dos outros;

q apatia – indiferença a outras oportunidades.

Vergara (1999:50) aponta outros mecanismos de defesa, além dos

psicológicos:

q mecanismos de defesa sociológicos – compensações no meio social,

como por exemplo o consumismo exagerado;

q mecanismos de defesa químicos – a satisfação é obtida mediante o uso

de drogas, álcool e fumo;

q mecanismos de defesa tecnológicos – por exemplo, utilização

excessiva de televisão e da Internet.

Vale acrescentar que a motivação – o a ausência dela – é um fenômeno

intrínseco, absolutamente pessoal, o que explica que determinados

estímulos externos funcionem para algumas pessoas, mas não para todas.

Note-se que os desempenhos de alto nível se tornam cada vez mais

cruciais, dada a aceleração da informação e a automação de processos.

Todavia, o vultoso investimento em máquinas, equipamentos e sistemas

pode ser parcial ou totalmente perdido se nada for feito para obter a adesão

das pessoas e a adequada substituição de valores, hábitos e regras de

conduta.

22

A grande diversidade de valores, necessidades e experiências representa

um grande desafio e, “lidar com essas diferenças é a arte e a magia do

gestor” (Vergara, 1999:42).

1.1.1.4 – Aspectos educacionais da motivação

As teorias motivacionais nos levam a concluir que as pessoas possuem

necessidades, intenções e expectativas e são influenciadas por estímulos

externos. O grau de compreensão dessas variáveis é fruto da capacidade

que essas pessoas possuem para compreender a si próprias, o trabalho que

realizam, e o mundo que as cerca.

À medida que a educação desenvolve as pessoas, seus referenciais e seus

modelos de interpretação da realidade se modificam. Portanto, ao criar

novas estruturas cognitivas e emocionais, o processo educacional possibilita

outras formas de motivação.

O mesmo ocorre com os estímulos externos, pois serão alvo de novas

interpretações sugeridas por outros modelos mentais de compreensão a

realidade, passando-se a considerar como motivadores estímulos que antes

não o eram. Além disso, torna-se possível identificar novos estímulos.

Nas organizações, conforme Macedo (1988), podem-se distinguir três tipos

de educação:

q Educação técnica – tem por finalidade qualificar tecnicamente as

pessoas, ensinando-lhes conceitos, valores e técnicas profissionais,

bem como priorizando a realização das tarefas.

q Educação pessoal – visa ao autoconhecimento; o indivíduo deve

conhecer o seu potencial e saber utiliza-lo para planejar

estrategicamente o próprio futuro, desenvolvendo a capacidade criativa

e o senso de participação;

23

q Educação organizacional – visa ao conhecimento da trajetória histórica

da organização, abrangendo sua visão, missão, valores, objetivos,

estruturas e sistemas; desenvolve competências para utilizar os

instrumentos organizacionais e põe em foco a realidade organizacional,

suas origens e tendências;

Em síntese, pode-se afirmar que a educação técnica abre novas

perspectivas para a execução das tarefas; a educação pessoal revela as

diferentes capacidades individuais a serem exploradas; e a educação

organizacional propicia novos mecanismos de planejamento, organização,

controle e avaliação do trabalho. Portanto, a educação mo trabalho permite

descobrir oportunidades de motivação que antes não eram percebidas, bem

como novas maneiras de o indivíduo sentir-se recompensado pelo seu

desempenho.

Para Bergamini (1980), “parece não haver mais dúvida, de acordo com

muitas pesquisas feitas sobre o assunto, que as pessoas procuram

ativamente oportunidade de satisfazerem suas próprias necessidades

pessoais e chegarem aos seus próprios objetivos dentro do contexto do

trabalho”.

Nessa afirmação fica claro que a pessoa tem consciência de suas

necessidades e objetivos. Mas pode ser que ela considere impossível

alcança-los num dado contexto organizacional, e nesse caso é natural haver

frustração e desmotivação. Assim, o processo educacional pode capacitar a

pessoa a descobrir novos objetivos individuais e recompensas satisfatórias

no ambiente organizacional.

A integração entre o indivíduo e a organização é alcançada pela satisfação

mútua de objetivos individuais e organizacionais. Assim sendo, os processos

educacionais podem contribuir para a motivação das pessoas ensinando-

lhes a descobrir formas criativas de realizar ao mesmo tempo os objetivos

organizacionais e os seus objetivos pessoais.

24

Isto posto, são três as fontes de motivação do indivíduo no trabalho: a busca

de recompensas financeiras, a satisfação de objetivos pessoais e a

satisfação de objetivos coletivos.

1.1.1.4.1 – Motivação financeira

Nesse caso, a motivação para o trabalho está exclusivamente ligada às

recompensas financeiras proporcionadas pela organização. Os que

apresentam esse comportamento são movidos pela ética do sucesso

financeiro e percebem a organização como fonte de renda para a satisfação

de suas necessidades e interesses particulares. Por isso querem salários,

benefícios e incentivos sempre maiores. Estão na organização somente para

vender o seu trabalho e usam de quaisquer meios para alcançar os

resultados pretendidos, desde que as recompensas financeiras sejam

consideradas vantajosas.

1.1.1.4.2 – Motivação individual

A motivação para o trabalho resulta unicamente da realização de objetivos

individuais. Tais pessoas são movidas pela ética do sucesso individual e

estão dispostas a exercer qualquer atividade, desde que as recompensas

financeiras atendam aos seus interesses. Para tanto empregam todos os

recursos da empresa e agem como se as suas metas individuais fossem

também as metas organizacionais.

25

1.1.1.4.3 – Motivação institucional

A motivação está ligada exclusivamente aos objetivos coletivos da empresa.

As pessoas que apresentam esse comportamento são movidas pela ética do

sucesso coletivo e percebem a empresa como fonte de recompensas

financeiras justas. Estão na empresa para atingir objetivos coletivos e,

portanto, contribuem decisivamente nas tarefas coletivas, porém os

resultados alcançados nos objetivos individuais são menos satisfatórios. Os

interesses da organização se sobrepõem aos interesses do indivíduo de tal

modo que este não consegue desenvolver identidade própria.

Temos, pois, o comportamento motivado para o trabalho na expectativa de

recompensas financeiras crescentes, e tais expectativas podem ser

satisfeitas pela empresa. Não resta dúvidas que essa é uma fonte de

motivação localizada fora da pessoa sob controle da organização. No

entanto, sua eficácia depende do que ela significa para os colaboradores, e

isso é conseqüência do tipo de educação ao qual foram submetidos.

Vale ressaltar que uma condição externa só é capaz de produzir

comportamento motivado se existirem nos colaboradores as estruturas

cognitivas adequadas. Ou seja, a organização só pode induzir

comportamento motivado se oferecer condições concretas para a realização,

dentro ou fora do trabalho, de aspirações previamente existentes nos

colaboradores, e se essas aspirações forem criadas pela estrutura de idéias

e valores construída no processo educacional do qual participaram. Outra

possibilidade é a empresa alterar essa estrutura de valores por meio da

educação.

Por outro lado, temos a motivação para o trabalho na expectativa de

satisfação de objetivos individuais que vão além da justa recompensa

financeira e podem ser atendidos pela organização. Aqui a educação é fator

determinante na capacidade do indivíduo para identificar possibilidades e

escolher os objetivos pessoais que deseja alcançar.

26

Nesse caso, a vontade de trabalhar pode ser resultado do somatório das

condições subjetivas estabelecidas pelos colaboradores e das condições

propiciadas pela organização para a concretização de objetivos individuais.

Assim, por meio da educação, a organização pode criar motivação ao

proporcionar o aprendizado de novos sistemas, processos e instrumentos

que contribuam para a realização desses objetivos individuais.

A educação no trabalho permite ao indivíduo ultrapassar os limites da teoria

dos dois fatores de Herzberg, na medida em que o capacita a participar da

organização e do controle do trabalho, e, logo, da construção de estruturas e

sistemas organizacionais.

Tomando por base a teoria de McClelland, que focaliza as necessidades de

realização, poder e afiliação, Aguiar (1981) afirma que as pessoas movidas

pela necessidade de realização procuram a excelência e a competência

profissional. A educação no trabalho equilibra as necessidades identificadas

na teoria de McClelland, porquanto capacita o colaborador a compreender e

exercer o poder na organização, independentemente do modelo de gestão

vigente, bem como a desenvolver uma interação positiva como os colegas

de trabalho, satisfazendo assim suas necessidades de afiliação.

Por outro lado, as necessidades de realização se baseiam na realidade

concreta, e não em ilusões. Se as condições existentes não forem

satisfatórias, os indivíduos estarão capacitados a agir para muda-las,

permitindo assim a satisfação de seus objetivos pessoais.

Em suma, se a educação técnica promove a motivação ligada às

recompensas financeiras, a educação pessoal a complementa ao produzir a

motivação ligada à realização de objetivos individuais, enquanto a educação

organizacional complementa as anteriores promovendo a motivação ligada

ao cumprimento de objetivos organizacionais. Ou seja, cada tipo de

educação atende a propósitos diferentes porém complementares entre si.

27

1.1.1.5 – Comprometimento Profissional

É sabido que um sistema de desempenho e recompensas financeiras

adequadamente formulado contribui para atrair e reter colaboradores.

Porém, vemos em Katz e Kahn (1978), que quando outras organizações

acenam com melhores benefícios, a efetividade do processo tende a anular-

se, podendo os colaboradores abreviar sua permanência na organização. Na

decisão de permanecer ou não na organização também pesam outras

variáveis, como por exemplo as limitadas oportunidades de participação ou a

omissão de líderes no gerenciamento de conflitos (Motta, 1995).

O verdadeiro comprometimento pressupõe uma opção consciente do

indivíduo, devendo pois traduzir-se em fatos concretos (Freire, 1990), mas

estes só são produzidos por quem é capaz de pensar e agir com autonomia,

quem realmente faz escolhas entre as opções possíveis.

O comprometimento está diretamente ligado à ampliação da consciência do

indivíduo. Na prática, isso acontece na medida em que este não se contenta

apenas com recompensas financeiras, mas que deseja conhecer melhor a si

mesmo e a empresa para poder participar efetivamente da vida

organizacional.

Galbraith e co-autores (1995), desenvolvem o conceito de envolvimento

empregatício, o qual, por estar centrado no processo decisório, ajuda a reter

os colaboradores nas organizações que adotam um processo participativo

autêntico. Isso por que o que se deseja é mais poder e mais informação para

decidir que o que se deseja é mais poder e mais informação para decidir

com mais acerto, melhores recompensas econômicas e psicológicas, e

maiores oportunidades de educação e treinamento para suprir as

deficiências no processo decisório.

Na ótica de Bennis (1995), quanto maior for a compatibilidade entre os

valores pessoais e a tarefa a ser desempenhada, mais forte será o

28

comprometimento profissional , o que dispensa controles estruturados.

Donde se deduz que a motivação ligada à realização de objetivos individuais

é mais forte do que a motivação ligada à realização de objetivos financeiros.

Katz e Kahn (1978) afirmam que um colaborador pode ter introjetado valores

de cunho profissional, porém isso não significa que tenha feito o mesmo em

relação aos valores da organização em que trabalha. Pode-se estar

motivado para o trabalho mesmo numa organização de que não se gosta.

A motivação institucional forja um vínculo mais forte que a individual porque

possibilita às pessoas participarem da edificação das estruturas, processos e

sistemas organizacionais. Davis e Newstrom (1992) corroboram essa

argumentação dizendo que os indivíduos motivados com a organização

apóiam suas políticas e apresentam baixo índice de rotatividade.

Concluindo, citamos Freire (1990): “na consciência ingênua há uma busca

de compromisso; na crítica, há um compromisso; na fanática, uma entrega

irracional” (Freire, 1990:39).

1.2 – Motivação nas Organizações

“ Entre um sonho e um projeto realizado, há muito, muito trabalho.

As chances de sucesso aumentam bastante se esse trabalho seguir

uma estratégia e for realizado por pessoas qualificadas e motivadas”

Henrique Meirelles – presidente do FleetBoston Global

Você S/A – Março/2001-04-03

29

Motivação se tornou um fator importante e ao mesmo tempo preocupante

para as empresas e para os profissionais. Questões do tipo : Como fazer

para motivar meus funcionários? ou Como me manter motivado diante das

adversidades que enfrento todos os dias?

A atividade organizacional pode ser visualizada como um complicado

processo de conversão de vários recursos através de um sistema integrado

capaz de proporcionar saídas ou resultados.

Ninguém trabalha de graça. Como parceiro da organização, cada funcionário

está interessado em investir com trabalho, dedicação e esforço pessoal, com

seus conhecimentos e habilidades, desde que receba uma retribuição

adequada. As organizações estão interessadas em investir em recompensas

para pessoas desde que elas possam receber contribuições ao alcance de

seus objetivos. Daí decorre o conceito de Plano de Incentivo, que será

abordado no próximo capítulo.

30

CAPÍTULO II

ESTRATÉGIA

31

2. O QUE É "ESTRATÉGIA" ?

O termo estratégia é vasto e complexo, aceitando conteúdos e recebendo

definições bastante diferentes. Ao pesquisarmos uma fonte elementar – o

dicionário Aurélio –, encontramos quatro conceitos que remetem a diferentes

significados. Os dois primeiros dizem respeito diretamente à visão militarista:

“1.- arte militar de planejar e executar movimentos e operações

de tropas, navios e/ou aviões, visando a alcançar ou manter

posições relativas e potenciais bélicos favoráveis a futuras

ações táticas sobre determinados objetivos;

2.- arte militar de escolher onde, quando e com que travar um

combate ou uma batalha.”

Todavia, a palavra também vem sendo usada com outros sentidos que não o

estritamente militar. Como já foi dito anteriormente, podemos – de maneira

geral – considerar estratégia toda escolha de caminhos para atingir um

determinado propósito. Assim, pode ser designada como estratégia a forma

como um homem procura conquistar uma mulher, os planos de uma seleção

de futebol para conquistar a Copa do Mundo ou mesmo os passos que

podem ser escolhidos por uma pessoa interessada em abrir um negócio.

As duas definições seguintes do "Aurélio" evidenciam a afirmação acima:

“3.- arte de aplicar os meios disponíveis com vista a

consecução de objetivos específicos, e;

32

4.- arte de explorar condições favoráveis com vista a

consecução de objetivos específicos.”

Estratégias são opções de cursos de ação que exércitos, organizações e

mesmo pessoas avaliam e adotam para atingir seus objetivos. Para que se

possa pensar em estratégia é necessário:

· que haja objetivos claros e definidos a serem alcançados;

· que exista uma variedade – mesmo que pequena – de opções para

alcançar esses objetivos.

Pode-se mesmo dizer que estratégia é sinônimo de opções. Ou seja, só

pode haver pensamento ou raciocínio estratégico se houver opções. Caso

haja apenas um caminho a ser seguido, a racionalidade estratégica não é

aplicável. Entretanto, devemos ainda procurar melhor compreender o

significado do termo estratégia.

2.1 - A Estratégia como Arte

Baseando-nos nessas definições, permitimo-nos fazer a seguinte afirmação:

estratégia é, antes e acima de tudo, uma arte. É claro, porém, que as

características do ambiente vão influenciar as escolhas estratégicas. Na

realidade, o número de opções se amplia ou se reduz tanto em função dos

meios disponíveis – ou fatores internos (que alguns autores também

chamam de variáveis controláveis) – quanto das condições do

macroambiente – que compõem os fatores externos (também chamadas

variáveis incontroláveis). Conseqüentemente, a arte do estrategista é a sua

capacidade de escolher uma opção, considerando o ambiente interno e o

ambiente externo. Podemos ainda dizer que a arte do estrategista consiste

33

em utilizar uma forma de pensar que não pode ser totalmente racional – uma

vez que, nesse sentido, até mesmo toda a racionalidade de modelos

matemáticos é falível – nem totalmente intuitiva. Ele combina tais formas de

pensar na busca de escolher a melhor alternativa frente a um leque (amplo)

de opções – esta é a sua verdadeira arte. E outra característica dessa arte é

que o estrategista não conta, a priori, com a garantia absoluta de sucesso.

Mas pode, a posteriori, ser avaliado pela sua capacidade em atingir os

objetivos previamente definidos.

2.2 - Estratégia Empresarial

Durante quase duas décadas, os empresários têm aprendido a jogar com

novas regras. As empresas têm de ser flexíveis para responder rapidamente

às alterações competitivas e do mercado. Têm de se comparar com os rivais

(benchmarking) para obter maior eficiência e evoluir continuamente. Têm de

possuir competências centrais (core competence) para se manterem à frente

dos seus rivais. O posicionamento, em tempos considerado a alma da

estratégia, é hoje rejeitado, por ser demasiado estático face às mutações

dos mercados e das tecnologias. De acordo com a nova

doutrina, as empresas podem facilmente copiar o posicionamento

estratégico dos rivais. Logo, as vantagens competitivas são temporárias.

Estas teorias são apenas meias verdades, extremamente perigosas, que

levam as empresas a enveredar pelo caminho da competição destrutiva. As

barreiras à entrada de novos competidores estão para cair à medida que as

leis se tornam mais flexíveis e os mercados mais abertos. As empresas

procuram ser mais independentes e ágeis. Contudo, em muitas indústrias, o

que uns chamam de hiperconcorrência não é o resultado inevitável de uma

mudança de paradigma competitivo.

34

A raiz do problema encontra-se na incapacidade de distinguir entre a

eficiência operacional e a estratégia. A procura de produtividade, qualidade e

velocidade tem provocado o aparecimento de inúmeras técnicas de gestão:

qualidade total; benchmarking; time-based competition; outsourcing;

parcerias estratégicas; reengenharia; e gestão da mudança. Apesar de a sua

aplicação gerar, na maioria dos casos, melhorias operacionais significativas,

muitas empresas revelam incapacidade de traduzir estes ganhos em

vantagens sustentáveis. Assim, aos poucos, quase sem se dar conta, as

técnicas de gestão têm tomado o lugar da estratégia.

2.2.1 - Eficiência operacional não é estratégia

A eficiência operacional e a estratégia são ambas essenciais ao

desempenho excelente que é, afinal, o objetivo principal de qualquer

empresa. Mas ambas funcionam de maneira diferente. Para uma empresa

ultrapassar os rivais deve preservar uma característica única. Terá de

proporcionar maior valor aos consumidores ou criar valor a custos mais

baixos; ou fazer as duas coisas. O fato de proporcionar maior valor, permite-

lhe cobrar preços mais elevados. Uma maior eficiência significa custos

unitários mais baixos.

No final, todas as diferenças entre as empresas em termos de custos ou

preços advêm do conjunto de atividades necessárias à criação, produção,

venda e entrega dos seus produtos ou serviços. Os custos são gerados pelo

exercício de atividades, e as vantagens de custo surgem do desempenho

dessas atividades de forma mais eficiente do que a concorrência. Do mesmo

modo, a diferenciação surge tanto da escolha de uma atividade única como

da forma como é executada. As atividades são, portanto, os fatores-chave

da vantagem competitiva. Logo, a vantagem ou desvantagem competitiva de

uma empresa resulta do conjunto das suas atividades, e não apenas de

algumas.

35

Por outro lado, a eficiência operacional significa exercer atividades

semelhantes melhor do que os rivais. Inclui todo o tipo de práticas que

permitem a uma empresa utilizar da melhor forma os seus recursos, por

exemplo, reduzindo os defeitos dos produtos ou desenvolvendo produtos

melhores mais rapidamente. Pelo contrário, posicionamento estratégico

significa exercer atividades diferentes dos rivais ou exercer atividades

semelhantes de um modo diferente.

As diferenças na eficiência operacional das empresas são marcantes.

Algumas empresas conseguem obter mais dos seus recursos, pois eliminam

os esforços redundantes, empregam tecnologia mais avançada, motivam

melhor os funcionários ou possuem melhores competências para gerir uma

atividade particular ou um conjunto de atividades. Tais diferenças na

eficiência operacional explicam as diferenças de rentabilidade entre

empresas concorrentes. As diferenças na eficiência operacional foram o

trunfo utilizado pelos japoneses para desafiar as empresas ocidentais dos

anos 80. Os japoneses encontravam-se tão mais desenvolvidos do que os

rivais em termos de eficiência operacional, que ofereciam baixos custos e

uma qualidade superior.

O que antes era considerado um trade-off (escolha em que ter menos de um

implica ter mais de outro) — entre defeitos e custos, por exemplo —

verificou-se ser uma ilusão criada por uma fraca eficiência operacional. Os

gestores já aprenderam a rejeitar estes falsos trade-offs. É necessário uma

melhoria contínua na eficiência operacional para se atingir uma rentabilidade

superior. Contudo, isso nem sempre é o suficiente. Poucas foram as

empresas que conseguiram competir com base na eficiência operacional

durante um período de tempo muito prolongado. A razão mais óbvia para

isto é a rápida difusão das melhores práticas. Os concorrentes podem

facilmente imitar técnicas de gestão, novas tecnologias, melhorias produtivas

e os modos originais de satisfazer as necessidades dos clientes. As

soluções genéricas difundem-se ainda mais rapidamente. Repare na

36

proliferação das técnicas de eficiência operacional recomendadas pelos

consultores.

O segundo motivo que melhorou a eficiência operacional — a convergência

competitiva — é insuficiente. Quanto mais as empresas fazem

benchmarking, mais se parecem umas às outras. Quanto mais os rivais

fazem o outsourcing das atividades para terceiros mais capazes, mais

genéricas se tornam essas atividades. À medida que os rivais imitam as

técnicas uns dos outros — qualidade, ciclos de produção ou alianças com os

fornecedores — as estratégias convergem e a concorrência torna-se numa

série de corridas em que todos seguem o mesmo percurso e ninguém

ganha. A concorrência baseada só na eficiência operacional é mutuamente

destrutiva, dando origem a guerras desgastantes que só acabarão quando

se limitar a concorrência.

A recente vaga de fusões só faz sentido neste contexto da concorrência pela

eficiência operacional. Motivadas por pressões de desempenho, mas com

fraca visão estratégica, as empresas não têm tido uma idéia melhor do que

comprar os rivais. As empresas sobreviventes são as que engoliram rivais,

não as que possuem vantagens competitivas reais.

Em suma, após uma década de lucros impressionantes com a eficiência

operacional, muitas empresas enfrentam agora uma redução dos lucros. A

idéia de fazer melhorias contínuas ficou gravada nas mentes dos gestores.

Mas estas técnicas levam as empresas para a imitação e a homogeneidade.

Gradualmente, os gestores têm deixado a eficiência operacional suplantar a

estratégia. O resultado é um jogo de soma-nula, em que os preços são

estáveis ou decrescentes e as pressões sobre os custos cada vez maiores,

o que compromete a capacidade para investir no negócio a longo prazo.

37

2.2.2 - A estratégia depende das atividades únicas

A estratégia competitiva consiste em ser diferente. Significa escolher

deliberadamente um conjunto diferente de atividades para fornecer uma

combinação única de valor.

A maioria dos gestores descreve o posicionamento estratégico em termos

aos seus clientes. Mas a essência da estratégia está nas atividades — optar

por exercer atividades de modo diferente ou exercer atividades diferentes

das dos rivais. Senão, uma estratégia não seria mais do que um slogan

publicitário que não sobreviveria à concorrência.

O posicionamento estratégico surge de três fontes diferentes, mutuamente

exclusivas e, por vezes, sobrepostas. Em primeiro lugar, pode basear-se na

produção de um vasto conjunto de produtos ou serviços de uma indústria.

Chama-se a isto posicionamento baseado na variedade. Este tipo de

posicionamento faz sentido, em termos econômicos, quando uma empresa

produz melhor um determinado produto ou serviço do que os rivais,

utilizando conjuntos distintos de atividades.

O segundo tipo de posicionamento consiste em servir a maioria ou a

totalidade das necessidades de um segmento específico de consumidores.

Chama-se posicionamento baseado em necessidades e já se aproxima mais

da visão tradicional sobre segmentação de mercado. Surge quando existem

grupos de consumidores com diferentes necessidades e quando um

conjunto integrado de atividades satisfaz melhor essas necessidades.

Alguns grupos de consumidores são mais sensíveis ao preço do que outros,

exigem características de produtos diferentes e necessitam de mais

informações e serviços de apoio. Uma variação do posicionamento

baseado em necessidades surge quando o mesmo cliente tem necessidades

diferentes em ocasiões diferentes. Por exemplo, a mesma pessoa poderá

sentir necessidades diferentes quando viaja sozinho em negócios ou em

ferias com a família.

38

A satisfação das necessidades do consumidor é sempre o objetivo de todo o

gestor, mas, por vezes, é esquecido um elemento crítico do posicionamento

baseado nas necessidades. As diferenças nas necessidades só resultam em

posicionamentos corretos quando o melhor conjunto de atividades para a

satisfação também variar. Se assim não fosse, todas as empresas

conseguiriam satisfazer essas mesmas necessidades e não haveria nada

único e original nos respectivos posicionamentos.

O terceiro tipo de posicionamento consiste em segmentar clientes que são

acessíveis de maneiras diferentes. Apesar de as suas necessidades serem

parecidas com as de outros clientes, a configuração de atividades que

melhor os satisfaz é diferente. A isto chama-se posicionamento baseado no

acesso, que é menos comum e menos compreendido do que os outros dois

tipos de posicionamento.

O posicionamento não é apenas inventar um nicho. Uma posição que surja

de qualquer destes tipos de posicionamento pode ser estreita ou alargada.

Os competidores focalizados lidam como grupos de consumidores com

excesso de oferta proveniente de empresas genéricas ou com grupos de

consumidores mal servidos.

Qualquer que seja o tipo de posicionamento — variedade, necessidade,

acesso ou uma combinação dos três — requer um conjunto integrado de

atividades. Tendo definido o posicionamento, podemos começar a responder

à pergunta: “O que é a estratégia?”. A estratégia é a criação de uma posição

única e valiosa que engloba um conjunto diferente de atividades. Se apenas

houvesse um posicionamento ideal, não haveria necessidade de estratégia.

A essência do posicionamento estratégico é o de escolher atividades

diferentes das dos rivais. Se o mesmo conjunto de atividades fosse o melhor

para produzir todo o tipo de variedades, de satisfazer todas as necessidades

e de ter acesso a todos os consumidores; então as empresas poderiam

39

facilmente substituir-se entre si e a eficiência operacional determinaria os

resultados.

2.2.3 - A adaptação motiva a vantagem competitiva e a sustentabilidade

As tomadas de decisão sobre o posicionamento determinam, não apenas

quais as atividades que uma empresa exercerá e como as irá desenhar, mas

também como as atividades se relacionarão entre si. Enquanto a eficiência

operacional visa atingir a excelência nas atividades ou funções individuais, a

estratégia visa combinar atividades.

A importância da adaptação entre as políticas funcionais é uma das idéias

mais antigas da estratégia. Contudo, gradualmente, tem vindo a desaparecer

da agenda dos gestores. Em vez de olhar para a empresa como uma parte

inteira, os executivos voltaram-se para as competências centrais, recursos-

chave e fatores críticos de sucesso. Mas, a adaptação é uma componente

bem mais fundamental para a vantagem competitiva do que se julga.

Existem três tipos de adaptação. Primeiro, há a simples consistência entre

cada atividade e a estratégia global. Em segundo lugar, a adaptação ocorre

quando as atividades se reforçam. O terceiro tipo de adaptação vai para

além do reforço da atividade. É o chamado esforço de otimização. Nos três

tipos de adaptação, o todo interessa mais do que as partes

individuais. A vantagem competitiva nasce do sistema integrado de

atividades. A adaptação entre as atividades reduz substancialmente os

custos e aumenta a diferenciação. Por isso, nas empresas competitivas,

pode ser enganoso explicar o sucesso especificando as forças individuais,

as competências centrais e os recursos-chave. A lista de pontos fortes

atravessam muitas funções, e reforçam-se mutuamente.

40

Por outro lado, a adaptação estratégica entre várias atividades é crucial

não só à vantagem competitiva, mas à sustentabilidade dessa vantagem. É

mais difícil aos rivais igualarem um conjunto de atividades interligadas do

que imitar uma estratégia particular, um processo tecnológico, ou um

conjunto de características de um produto. Uma empresa concorrente que

procure copiar um sistema de atividades pouco ganha se imitar apenas

algumas atividades e não o todo. A sua performance não melhorará, ao

contrário, só se degradará.

Finalmente, a adaptação entre as atividades de uma empresa cria pressões

e incentivos para aperfeiçoar a eficiência operacional, o que torna a imitação

ainda mais difícil. Quando as atividades se complementam, os rivais pouco

beneficiarão da imitação, a não ser que consigam copiar o sistema completo.

Por outro lado, a adaptação faz com que um bom desempenho de uma

atividade melhore o desempenho das restantes, o que tende a promover

vencedores que ganham em todas as competições.

Uma das implicações é que as posições estratégicas deverão ter uma

longevidade de uma década ou mais e não apenas de um único ciclo

de planejamento. Pelo contrário, alterações freqüentes no posicionamento

tornam-se muito dispendiosas.

O que é a estratégia? Agora já podemos completar a resposta a esta

pergunta.

Trata-se de integrar o conjunto de atividades de uma empresa. O sucesso

da estratégia depende de se conseguir fazer muitas coisas bem e em saber

integrá-las. Se não houver adaptação entre as atividades, não há estratégia

distintiva nem sustentabilidade. Mais uma vez, os resultados dependeriam

da eficiência operacional.

41

2.3 - Os japoneses raramente têm estratégia

Os japoneses provocaram uma revolução na eficiência operacional nas

décadas de 70 e 80, sendo pioneiros em práticas de gestão como a

qualidade total (total quality management) e a melhoria contínua (kaizen). As

empresas nipônicas estavam tão longe dos seus rivais em termos de

eficiência operacional que podiam oferecer qualidade e baixos custos, em

simultâneo, e beneficiar destes dois tipos de vantagens genéricas durante

muitos anos.

No entanto, as empresas nipônicas raramente desenvolveram posições

estratégicas distintas. Aquelas que o fizeram foram a exceção à regra. Em

regra, as empresas japonesas imitam-se e destroem-se. Os rivais tendem a

oferecer todas as variedades de produtos e serviços; empregam todos os

canais de distribuição e copiam o tipo de fábricas dos vizinhos.

Os perigos deste estilo de concorrência são agora mais fáceis de

distinguir. Na década de 80, as empresas nipônicas podiam beneficiar de

vantagens de custos e de qualidade indefinidamente. Todas conseguiam

crescer dentro do mercado interno em expansão e penetrar nos mercados

globais. Pareciam imparáveis. Mas, quando as diferenças na eficiência

operacional começaram a diminuir, as empresas japonesas ficaram presas

na sua própria armadilha.

Se quiserem sobreviver a este tipo de batalhas destrutivas, que aditam

o seu desempenho, terão de aprender a estratégia. Para tal, terão de

ultrapassar algumas barreiras culturais. O Japão é um país orientado para

o consenso. Mas a estratégia é a arte de fazer escolhas, ainda que

difíceis. Os japoneses têm uma tradição enraizada segundo a qual tudo

farão para satisfazer qualquer necessidade de qualquer consumidor.

As empresas que competem desta forma, acabam por perder as vantagens

de diferenciação, pois querem ser tudo para todos os clientes.

42

CAPITULO III

PLANO DE INCENTIVOS

43

3. DO INCENTIVO NAS ORGANIZAÇÕES

Não basta remunerar as pessoas pelo seu tempo dedicado à organização.

Isto é necessário, mas insuficiente. É preciso incentiva-las continuamente a

fazer o melhor possível, a ultrapassar o desempenho atual e alcançar metas

e resultados desafiantes formulados para o futuro. A remuneração funciona

geralmente como fator higiênico e insatisfaciente e não consegue motivar as

pessoas para a superação de metas e objetivos ou para a melhoria contínua

das atividades. Na verdade, a remuneração foi um produto do início do

século XX para compensar o trabalho rotineiro e repetitivo dos funcionários

em uma época de estabilidade e de permanência. Era uma época em que

tudo se repetia infindavelmente. Mas o mundo mudou. E as organizações

também. Hoje, a maior parte das organizações bem-sucedidas está

migrando rapidamente para programas de remuneração flexível e variável

capazes de motivar, incentivar e mexer com o brio das pessoas. Os

programas de incentivo estão em alta.

3.1 – Recompensas e Punições

Para funcionar dentro de certos padrões de operação, as organizações

dispõem de um sistema de recompensas (isto é, de incentivos e alicientes

para estimular certos tipos de comportamentos) e de punições (isto é, de

castigos e penalidades – reais ou potenciais – para coibir certos tipos de

comportamento) a fim de balizar o comportamento das pessoas que delas

participam.

O sistema de recompensas inclui o pacote total de benefícios que a

organização coloca à disposição de seus membros, bem como os

mecanismos e procedimentos pelos quais estes benefícios são distribuídos.

Não apenas salários, férias, prêmios, promoções para posições mais

elevadas (com maiores salários e benefícios) são considerados, mas

44

também outras recompensas menos visíveis, como garantia de segurança

no emprego, transferências laterais para posições mais desafiantes ou para

posições que levam a um crescimento, a um desenvolvimento adicional e a

várias formas de reconhecimento por um desempenho excelente1. Por outro

lado, o sistema de punições inclui uma série de medidas disciplinares que

visam orientar o comportamento das pessoas e evitar que se desviem dos

padrões esperados, bem como prevenir sua repetição (com advertências

verbais ou escritas), ou ainda, em casos extremos, castigar a sua

reincidência (com suspensão do trabalho) ou ainda, afastar o autor do

convívio dos demais participantes (com seu desligamento da organização).

Os sistemas de recompensas e de punições constituem os fatores básicos

que induzem as pessoas a trabalhar em benefício da organização. 2

3.2 – As Relações de Intercâmbio

A recompensa ou incentivo é alguma gratificação tangível ou intangível, em

troca da qual as pessoas se tornam membros da organização (decisão de

participar); e, uma vez na organização, contribuem com tempo, esforço ou

outros recursos pessoais (decisão de desempenhar). Toda organização

precisa cuidar da balança dos incentivos-contribuições.3 E o que significa

essa balança? Ela significa que as pessoas e as organizações estão

enganjadas em um sistema de relações de intercâmbio: as pessoas fazem

contribuições à organização e dela recebem incentivos ou induzimentos.

1 Facilita o equilíbrio interno (coerência dos salários dentro da organização)

e o equilíbrio externo (coerência dos salários da organização com os do

mercado).

2 Homogeiniza e padroniza os salários dentro da organização. 3 Focaliza a execução das tarefas e a busca da eficiência.

45

Para as pessoas, as contribuições que elas fazem à organização

representam investimentos pessoais que devem proporcionar certos

retornos na forma de incentivos ou recompensas.

Para a organização, os incentivos representam investimentos que também

devem proporcionar certos retornos na forma de contribuições das pessoas.

A organização precisa manter a balança dos incentivos-contribuições

suficientemente equilibrada. Cada pessoa faz contribuições à organização

(na forma de trabalho, dedicação, esforço, tempo, etc.). Assim, as pessoas

estão dispostas a arcar com certos custos pessoais para obter certos

retornos ou contribuições das pessoas. Neste permanente intercâmbio, cada

uma das partes faz investimentos para obter retornos da outra, comparando

custos e benefícios e decidindo o melhor caminho. E as organizações estão

partindo para novas formas de remuneração que tragam retornos em termos

de desempenho excelente e alcance de objetivos e resultados

organizacionais.

3.3 – Novos Métodos em Remuneração

A remuneração fixa ainda predomina na maior parte das organizações. Ela

privilegia a homogeinização e padronização dos salários, facilita a obtenção

de equilíbrio interno e externo dos salários, permite o controle centralizado

por um órgão de administração salarial, proporciona uma base lógica para a

distribuição dos salários e focaliza a atividade cotidiana e rotineira das

pessoas em função do tempo que elas estão à disposição da organização.

Contudo, a remuneração fixa e estável não consegue motivar as pessoas.

Ela funciona como mero fator higiênico e não incentiva a aceitação de riscos

e de responsabilidades. Em uma era de competitividade, a remuneração fixa

tornou-se insuficiente para motivar e incentivar as pessoas, obter um

comportamento proativo, empreendedor e eficaz na busca de metas e

46

resultados excelentes. Daí a adoção de novos modelos de remuneração,

como a remuneração variável e a remuneração por competência.

3.3.1 – Remuneração Variável

Desde a década de 1980, as empresas americanas e européias deixaram de

lado a remuneração fixa e fizeram decolar um tendência que está ganhando

espaço: remunerar as pessoas pelos resultados alcançados. Os resultados

não são apropriados pela organização, mas rateados entre a organização e

as pessoas que ajudaram a alcança-los. Trata-se de uma parceria que

funciona nas duas vertentes, isto é, no lucro e no prejuízo. O funcionário

ganha mais se a organização ganhar , ganha menos se a organização

ganhar menos nada ganha a mais se a organização nada ganhar.

Remuneração variável é a parcela da remuneração total creditada

periodicamente – trimestral, semestral ou anualmente – a favor do

funcionário. Em geral, é de caráter seletivo e depende dos resultados

estabelecidos ela empresa – seja na área, no departamento ou no trabalho –

em um determinado período através do trabalho da equipe ou do funcionário

tomado isoladamente. Os nomes mudam conforme a empresa: pay for

performance, remuneração variável ou flexível, participação nos resultados,

salário flexível. O desenho do programa também varia, mas o objetivo é

sempre o mesmo: fazer do executivo ou de qualquer funcionário um aliado e

um parceiro nos negócios da empresa. Esse modelo coloca por terra os

mitos sagrados que sempre comandaram a administração salarial, como

tempo de casa, lealdade ou formação escolar. Com a remuneração variável,

passam a reinar outros critérios como resultados, criatividade, inovação,

espírito empreendedor e iniciativa.

Uma das grandes vantagens da remuneração variável é a flexibilidade. Se a

empresa está no vermelho, pode mirar como alvo principal o lucro. Caso

47

precise ganhar espaço da concorrência, elege a participação no mercado

como a sua principal meta. Os principais modelos de remuneração variável

são: planos de bonificação anual, distribuição de ações da empresa aos

funcionários, opção de compra de ações da companhia, participação nos

resultados alcançados, remuneração por competência e distribuição do lucro

aos funcionários.

3.3.1.1 – Plano de Bonificação Anual

O plano de bonificação anual é um exemplo da remuneração variável. Trata-

se de um valor monetário oferecido ao final de cada ano e determinados

funcionários em função da sua contribuição ao desempenho da empresa. O

desempenho pode ser medido através de certos critérios como lucratividade

alcançada, aumento da participação no mercado, melhoria da produtividade

etc.

3.3.1.2 – Distribuição de Ações da Empresa aos Funcionários

A distribuição gratuita de ações da empresa a determinados funcionários,

como forma de compensação, é outra maneira de se fazer remuneração

flexível. Aqui, o dinheiro do bônus é substituído por papéis da companhia.

3.3.1.3 – Opção de Compra de Ações da Companhia

Muitas empresas estão proporcionando uma forma diferente de

remuneração variável através da oferta de ações que são vendidas (por

preço subsidiado) ou transferidas aos seus funcionários, conforme

determinadas regras. O objetivo é fazer com que o funcionário – o principal

48

parceiro – se torne também acionista da organização por sua própria conta,

ms com a ajuda da organização.

Trata-se de um modelo comum nos EUA (stock options) e dá ao funcionário

o direito de comprar um lote de ações da empresa por um determinado

preço. O direito de compra deve ser exercido dentro de um prazo

previamente determinado.

Existem várias formas de estabelecer a participação do empregado no

capital da empresa. Além do modelo denominado Stock Options, há o

Phantom Share , utilizado nos mesmos termos do primeiro, só que com

ações fictícias, cujo valor é calculado com base no patrimônio liquido da

empresa.

Porém o sistema de aquisição de ações apresenta certas limitações. Uma

delas é que ainda não desenvolvemos a cultura do mercado de capitais

entre os funcionários.

Outra limitação é o receio de que haja manipulação pelos próprios

funcionários, principalmente daqueles que detêm informações privilegiadas.

A participação acionária de empregados é um poderoso instrumento para as

empresas que pretendem sobreviver em um mundo cada vez mais

competitivo. A concessão ou a venda de ações aos funcionários é

geralmente feita dentro de programas de longo prazo e serve não apenas

para motivar o empregado, mas principalmente para dar a ele uma

segurança maior no futuro.

Para muitos especialistas, a concessão da participação acionária é inócua

para os níveis operacionais. Nesses níveis, talvez seja melhor associar

ganhos de produtividade ou qualidade a concessão de prêmios efetivamente

em dinheiro.

49

3.3.1.4 – Participação nos Resultados Alcançados

É um outro modelo de remuneração flexível relacionado com o desempenho

do funcionário no alcance de metas e resultados estabelecidos para um

determinado período de tempo. A participação nos resultados significa uma

percentagem ou fatia de valor com que cada pessoa participa dos resultados

da empresa ou do departamento que ajudou a atingir através do seu

trabalho pessoal ou em equipe.

Porém, para funcionar, os programas de recompensas e incentivos precisam

do comprometimento das pessoas. Quase sempre as empresas esbarram

em alguns erros: Pôr em prática esses programas sem uma prévia

campanha de participação e de compromisso. Em outras palavras, sem ter

permitido aos participantes do programa o acesso às cifras financeiras e à

necessária qualificação profissional; nem proporcionado as condições de

exercer sua influência particular sobre o novo sistema. A participação e a

oportunidade de desempenhar um papel influente são os aspectos mais

importantes. Também são importantes o autocontrole da avaliação e a

redução da burocracia e da supervisão direta. Através do pagamento dos

incentivos se avalia se a pessoa fez uso correto das ferramentas e da

liberdade a ela confiadas. O dinheiro é um excelente modo de expressar o

reconhecimento pela ajuda prestada. Funciona como uma verdadeira fonte

de retroação.

3.3.1.5 – Remuneração por Competência

A remuneração por competência recebe vários nomes: remuneração por

habilidade ou por qualificação profissional. É uma forma de remuneração

relacionada com o grau de informação e o nível de capacitação de cada

funcionário. O sistema premia certas habilidades técnicas ou

comportamentais do funcionário. O foco principal passa a ser a pessoa e

50

não mais o cargo. Isto significa que a remuneração não está relacionada

com as exigências do cargo, mas com as qualificações de quem

desempenha as tarefas. O funcionário polivalente leva a melhor. Por

competência, as empresas entendem vários atributos, como capacidade

técnica, personalidade, criatividade, inovação e conhecimento. Na

remuneração por competência, os funcionários que ocupam o mesmo cargo

podem receber salários diferentes conforme a competência de cada um. O

objetivo é remunerar de maneira personalizada cada funcionário, de acordo

com a sua competência pessoal. Três passos são necessários.

O primeiro passo é a discussão do gerente com cada funcionário a respeito

das competências necessárias para o trabalho, os seus pontos fortes e

fracos individuais. Essa primeira abordagem não tem nenhum caráter

impositivo ou repressivo. Seu objetivo é localizar e sanar pontos fracos.

O segundo passo é a programação conjunta entre gerente e funcionário do

treinamento que deve necessariamente integrar o processo. Cada

funcionário torna-se o responsável pelo seu auto-desenvolvimento e

qualificação profissional. A motivação vem a reboque, pois cada funcionário

sente-se envolvido, responsável, esforça-se mais e colabora mais com a

empresa.

O terceiro passo é a remuneração personalizada. É um pagamento mais

coerente com a contribuição de cada indivíduo.

A remuneração por competência surgiu da necessidade de diferenciar

empregados com habilitações diversas. Como as organizações passaram a

exigir das pessoas mais autonomia e responsabilidade, e com extinção de

níveis intermediários e de cargos, pessoas com habilitações desiguais

acabaram ficando no mesmo nível hierárquico. O novo conceito resgata as

diferenças: as pessoas ganham pelo que sabem e pela colaboração no

sucesso da empresa.

51

3.3.1.6 – Distribuição do Lucro aos Funcionários

A participação nos lucros é um sistema pelo qual uma organização distribui

anualmente entre seus funcionários uma certa proporção de seus lucros.

Trata-se de uma forma de remuneração flexível. A participação nos lucros e

resultados é regulamentada pela MP 794/1994 e não é tema novo no país. A

Constituição Federal de 1946 já tangenciava o assunto. A partir da MP nº

794, as empresas passaram a implantar programas de participação nos

lucros e resultados para atender à imposição legal.

3.4 – Como Desenhar um Plano de Incentivos

O desenho de um plano de incentivos deve levar em consideração alguns

aspectos fundamentais. Em primeiro lugar, deve-se considerar que um plano

salarial funciona melhor do que um plano de incentivos, nas seguintes

condições:

1. Quando as unidades de resultados são difíceis de distinguir ou de

medir, os aumentos salariais são mais apropriados.

2. Quando os funcionários não podem controlar os resultados (como em

linhas de montagens em máquinas), a remuneração baseada no

tempo é mais apropriada.

3. Quando as demoras no trabalho são freqüentes devido ao controle

humano, torna-se impraticável pagar aos funcionários conforme seu

resultado.

4. Muitos planos de incentivos privilegiam a quantidade em detrimento

da qualidade dos resultados. Quando a qualidade é fundamental, o

salário baseado no tempo é mais apropriado.

5. a implantação de um plano de incentivo requer um investimento em

processamento de dados e métodos de análise dos custos não pe

52 necessário devido a condições competitivas, é melhor não instalar um

plano de incentivos.

Um plano de incentivos é interessante quando:

1. As unidades de resultados podem ser medidas.

2. Existe uma clara relação entre o esforço do funcionário e a

quantidade de resultados.

3. Os cargos são padronizados, o fluxo de trabalho é regular e as

demoras são poucas.

4. A qualidade é menos importante do que a quantidade ou, quando a

qualidade é importante, ela é facilmente medida e controlada.

5. as condições competitivas requerem que as unidades de custos

laborais sejam precisas e conhecidas.

Em segundo lugar, existem alguns aspectos fundamentais na implantação

de um plano de incentivos:

1. Assegurar que esforços e recompensas são diretamente

relacionados. O plano de incentivos deve recompensar as pessoas na

proporção direta de sua produtividade maior. Os funcionários devem

perceber que eles podem desempenhar as tarefas solicitadas. Os

padrões devem ser atingíveis e a organização deve proporcionar as

ferramentas necessárias, os equipamentos e o treinamento.

2. Fazer o plano compreensível e facilmente calculável pelo

funcionários. As pessoas devem ser aptas a calcular facilmente as

recompensas que deverão receber pelos vários níveis de esforço.

3. Formular padrões eficazes. Os padrões devem ser vistos como justos

pelos empregados. Devem ser suficientemente altos, mas possíveis,

como uma chance de 50/50 de sucesso. Os objetivos devem ser

claros e específicos.

4. Garantir os padrões. Os padrões devem ser vistos como um contrato

com os funcionários. Quando o plano funcionar não se deve reduzir o

tamanho do incentivo em nenhum sentido.

53 5. Garantir um padrão de base horária. O pessoal de fábrica (horistas)

trabalha melhor com padrões relacionados com sua base horária de

salário.

6. Proporcionar apoio ao plano. A organização e os dirigentes devem

dar o maior suporte possível ao plano. Antes e durante a sua vigência

o plano deve receber total apoio de todos os dirigentes e gerentes.

Além disso, deve-se levar em conta que:

1. O pagamento por desempenho não substitui uma boa gerência. Pelo

contrário, instruções ambíguas, falta de objetivos claros, seleção e

treinamento inadequados, falta de ferramentas e uma força de

trabalho sem liderança são fatores que impedem o bom desempenho.

A motivação proporcionada pela gerência contribui para o

desempenho eficaz.

2. As pessoas põem seus esforços onde eles são recompensados. Um

bom plano de incentivos deve ser desenhado para focalizar a atenção

das pessoas onde realmente interessa a empresa.

3. O salário não é motivador. Como dizia Herzberg, o salário é um fator

higiênico que produz uma motivação temporária e com o tempo o

incentivo desaparece. Construir outros motivadores, como

oportunidades de realização e sucesso psicológico no trabalho, ajuda

muito.

4. Recompensas também punem. Recompensas e punições são dois

lados da mesma moeda. A recompensa tem um efeito punitivo

potencial quando ela deixa de ser ganha.

5. Recompensas podem gerar rupturas nas relações. Os planos de

incentivos têm forte potencial para reduzir o espírito de equipe e

encorajar os indivíduos (ou grupos) a buscar recompensas para si

próprios. Os sistemas de avaliação do desempenho que procuram

identificar os ganhadores e os perdedores podem exacerbar a

situação. Há que se priorizar as recompensas grupais.

54 6. Recompensas podem levar a um desempenho restrito. Quando se diz

às pessoas que seus ganhos dependerão de seu desempenho ou

produtividade, elas tendem a focalizar e direcionar seu desempenho

apenas naquela direção.

7. Recompensas podem reduzir interesse e motivação. Sistemas

contingenciais de remuneração tendem a reduzir a motivação

intrínseca do cargo, pois os incentivos financeiros reduzem o

sentimento de que a pessoa está fazendo um bom trabalho

espontaneamente.

Todos esses perigos potenciais não significam que os planos de incentivos

financeiros não devam ser utilizados. Os planos de incentivos devem fazer

parte de um programa acessível e global de administração, no sentido de

alcançar autodisciplina e desejo de crescimento profissional. Os planos de

incentivo são bem-sucedidos quando contam com o apoio gerencial ,

aceitação dos funcionários e uma cultura caracterizada pelo espírito de

equipe, confiança e envolvimento em todos os níveis.

55

CAPITULO IV

PLANO DE INCENTIVOS, ESTRATÉGIA E

MOTIVAÇÃO

56

4. ESTRATÉGIA E MOTIVAÇÃO

Há muito se sabe da importância do talento humano como diferencial

competitivo entre as empresas. Desde as organizações mais “primitivas”, o

bom produto (ou qualquer resultado) sempre esteve associado À maneira

peculiar com que as pessoas faziam as coisas. Tal maneira sempre inclui a

forma de organização das equipes, o bom relacionamento entre elas e,

principalmente, como transformam a motivação em um resultados.

A motivação tem sido alvo de muitas discussões nas organizações, onde se

busca obter um maior rendimento dos profissionais que formam o quadro de

uma coorporação.

Nesta linha de pensamento, podemos observar claramente que nas

organizações, o capital humano tem um papel principal no que diz respeito a

alcançar os objetivos estabelecidos e, sendo assim, podemos dizer que a

estratégia empresarial deve estar alinhada ao processo motivacional dos

funcionários.

Para que se obtenha bons resultados ao final de um processo, a

organização deve estar atenta ao envolvimento do funcionário no processo

como um todo, e não apenas visualizando-o apenas como uma peça de toda

a engrenagem.

As pessoas devem ter seus propósitos de vida em harmonia com os

propósitos da empresa em que trabalham. Mais que combinar propósitos,

deve ser estimulada a convergência entre os valores culturais dos

trabalhadores e os valores da organização.

Embora “ninguém motive ninguém”, já que a motivação é um processo

interior do homem , o gestor deve criar, no ambiente de trabalho, condições

para que os funcionários se motivem.

57

Segundo Byham (1992), são três os comportamentos que o gestor deve

adotar na relação com sua equipe, para facilitar a motivação das pessoas,

descritos a seguir.

4.1 - Facilitadores motivacionais

Mantenha ou aumente a auto-estima

As pessoas satisfeitas consigo mesmas são mais motivadas, produtivas e

criativas, envolvem-se mais na solução de problemas, aproveitam as

oportunidades, enfrentam desafios e tem maior facilidade para trabalhar em

equipe. Assim, convém manter a auto-estima das pessoas e procurar não

ferir-lhes o amor-próprio, principalmente na discussão de problemas. É

preciso concentrar-se nos fatos, e não na pessoa:

q seja específico – embora não esteja errado dizer simplesmente “bom

trabalho!”, é importante esclarecer por que esse trabalho é positivo,

pois assim não haverá dúvidas sobre o que se está elogiando;

q seja sincero – elogios falsos e forçados são fáceis de perceber e

geralmente fazem mais mal do que bem.

Ouça e responda com empatia

Ter empatia é procurar entender o que a outra pessoa está vivendo,

imaginar-se em seu lugar para melhor captar sua experiência. Mostrar ao

outro que ele está sendo ouvido e entendido estimula a cooperação, pois ele

passa a perceber que seus sentimentos estão sendo levados em

consideração. Responder com empatia não significa necessariamente

concordar com que o outro está dizendo.

58

Peça ajuda para solucionar um problema

Solicitar idéias cria um clima de cooperação que estimula a pessoa a

apresentar sugestões. Mas nem todas as idéias são boas. Nesse caso,

convém evitar expressões como:”é uma boa idéia, mas...”, ou “isso não vai

funcionar”. Se for algo totalmente inviável, deve-se dizer o porquê e pedir

outras idéias.

Enfim, tais princípios sintetizam a linha mestra das ações grupais: deve-se

dar apoio às pessoas sem tirar-lhes a responsabilidade.

4.2 – Plano de Incentivos e Motivação

Um sistema de incentivo, em suas variadas formas, seria um dos meios de

se estimular e controlar o comportamento dos membros da organização com

o objetivo de atingir uma estrutura orgânica que funcione com eficácia. Além

disso, pode ser um modo de garantir que os trabalhadores realizem suas

tarefas de tal maneira que a empresa possa alcançar seus objetivos (OIT,

1985).

O efeito motivador da remuneração sobre o desempenho dos trabalhadores,

nas diversas Teorias Motivacionais, é atribuído ao fato da remuneração ser

vista não somente como variável econômica, mas também como um símbolo

que representa uma parte das recompensas psicológicas procuradas pelo

indivíduo em seu ambiente de trabalho.

4.3 – Estratégia e Plano de Incentivos

Os esquemas de incentivos podem ser pensados como parte integrante do

todo maior do sistema das relações de trabalho concretas, individuais e

59

coletivas e entre trabalhador e gerência, que se estabelecem no interior das

organizações.

Os incentivos, quaisquer que sejam suas formas, constituem especificações

do sistema de compensação, que por sua vez representam a utilidade que é

simultaneamente demandada pelos trabalhadores e oferecida pela gerência

nas relações de trabalho que concretamente se estabelecem nas

organizações (reduzidas para esse fim à idéia de relações de troca).

Portanto qualquer uma das estratégias de incentivos utilizada pode ser muito

efetiva se estiver alinhada com as necessidades, metas e culturas de

trabalho de uma organização.

4.4 – Plano de Incentivos como Estratégia de Motivação

De acordo com Aaker (2001), para que a implementação de uma estratégia

seja bem sucedida, ela deverá ser calcada em competências

organizacionais que, por sua vez, deveriam ser baseadas em pessoas

qualificadas e com experiências apropriadas para a execução da estratégia

escolhida pela empresa. Continuando, Aaker argumenta que os empregados

devem estar motivados para executar e implantar a estratégia. E essa

motivação pode ser conseguida, por exemplo, ligando a estrutura da

remuneração ao atendimento de metas e objetivos de performance

organizacional.

Pela remuneração variável, em que e empresa remunera o empregado pelo

atendimento de metas previamente estabelecidas, pode-se buscar a

convergência dos interesses do indivíduo para os objetivos e interesses da

empresa e dos seus acionistas.

Conforme indica Porter (1989), observamos que a inércia, apoiada sobre

uma vantagem conquistada, permite que a concorrência se movimente para

60

conquistar uma posição que até então não possuía. Isso, claramente obriga

a empresa a buscar alternativas ou novas idéias para continuar atuando em

seu mercado de maneira competitiva.

Como os planos de incentivos podem ser conectados à estratégia da

empresa, visando melhorias de longo prazo, é realmente importante

conhecer se a aplicação do mesmo influencia no desempenho operacional e

financeiro das empresas.

O ideal seria que cada organização buscasse o alinhamento de sua política

de remuneração e as estratégias de negócio, aplicando a melhor forma de

remuneração para cada nível funcional, com o objetivo claro de estabelecer

um vínculo entre a remuneração e os resultados esperados, por meio de

uma variabilidade dos valores recebidos, ou seja, será pago um valor maior

ao empregado referente à parte variável de sua remuneração, se os

resultados forem maiores (Garrido, 1999). Aaker também defende a ligação

entre a política de compensação com a busca de metas de performance que

estejam ligadas à execução ou implementação da estratégia de negócio da

empresa (Aaker, 2001). Contudo, para que a estratégia seja bem sucedida,

ela deve ser resumida em planos ou metas que sejam de conhecimento de

todos os empregados da organização buscando o envolvimento e

comprometimento desses empregados (Klubnik, 1995).

61

CONCLUSÃO

O plano de incentivos proporciona uma relação de parceira entre os

empregados e os empregadores, resultando em mais renda para o

empregado e maior produtividade para as empresas. Para que o plano seja

realmente eficaz, é necessário: o estabelecimento de metas possíveis de

serem atendidas; o envolvimento do empregado na concepção e operação

do plano, aumentando assim, a motivação e o comprometimento desse com

os objetivos traçados pela administração.

Constata-se que as organizações não adotam o plano de incentivos apenas

como um impositivo legal, mas sim, adotam o plano de incentivos para

manter uma equipe de empregados motivados e tentar ganhar produtividade

e competitividade, promovendo um maior interesse por parte dos

empregados para atingir as metas estabelecidas.

Para além dos limites da produtividade, deve-se destacar a possibilidade da

concepção de sistemas de incentivo que sejam capazes de compatibilizar as

expectativas dos trabalhadores, com o objetivo organizacional e com os

pressupostos da qualidade.

Nesse aspecto é de fundamental importância a vinculação entre os

resultados da avaliação de desempenho e o sistema de incentivo e a

articulação de ambos às necessidades , metas e culturas de trabalho da

organização.

A clareza dos objetivos dará direcionalidade a todo o processo e a sua

indefinição inviabilizará o alcance dos resultados almejados. Assim,a

seleção de indicadores deve ser feita a partir das prioridades e metas

definidas; os resultados devem ser o ponto culminante do processo ; a

participação dos trabalhadores deve ser plena, estabelecendo-se amplos

canais de negociação e o sistema de informação e de comunicação deve ser

ágil, flexível e de fácil acesso.

62

Porém apesar do plano de incentivos ser considerado de extrema

importância para algumas organizações, isto não é consenso entre todas.

O papel motivador dos sistemas de incentivos tem sido questionado nos

paradigmas gerenciais da administração flexível que colocam em dúvida o

potencial de tais esquemas para enfrentar as profundas transformações por

que passa o mundo da produção e do trabalho.

Argumenta-se que a forma de remuneração por resultado e o apego aos

incentivos condicionados podem criar uma cumplicidade temporária entre os

trabalhadores no sentido de maximizar seu ganho, minimizando, contudo, o

esforço produtivo para obtê-lo.

As recompensas são vistas são vistas como uma forma de assegurar uma

submissão temporária, uma vez que quando as recompensas desaparecem,

voltam antigos comportamentos, não se forjando compromissos duradouros

com valores ou ações.

Para algumas organizações, pagar não implica em obter melhores

resultados; os incentivos limitam o aparecimento de soluções criativas pois

direcionam as ações ao mero cumprimento de metas e o prêmio pode ter

caráter punitivo por ser desmoralizante para aqueles que não alcançam os

resultados esperados.

Além disso, as organizações afirmam que a implantação do incentivo requer

a instituição de mecanismos de controle que acabam por limitar a motivação.

A não sustentação do aumento da produção e da produtividade, ao longo do

tempo, para estas organizações parece ser resultante da perda da novidade,

da emergência de descontentes e de um declínio na participação.

63

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