tema a prática da consultoria de recursos humanos...

CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico

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Tema – A Prática da Consultoria de Recursos Humanos:

elaborando indicadores para a área de RH

Projeto Pós-graduação

Curso MBA em Recursos Humanos

Disciplina Consultoria em Recursos Humanos

Tema A Prática da Consultoria de Recursos Humanos: elaborando indicadores para a área de RH

Professor(a) Nicole Maccalia

Introdução

Um dos grandes desafios de um planejamento é mensurar os resultados

e avaliar os impactos. Para auxiliar nesse processo, as consultorias em

recursos humanos possuem uma ferramenta conhecida como indicadores, que

servem como critério de mensuração para os resultados. Os indicadores

derivam dos objetivos estabelecidos relacionados aos resultados esperados de

determinada ação.

Neste tema, abordaremos a ferramenta mais conhecida quando se fala

em uso de indicadores, o Balanced Scorecard, porém a aplicaremos à área de

recursos humanos. Para aprender a elaborar indicadores é preciso praticar!

Mas, antes de começarmos a abordar este assunto, assista ao vídeo de

introdução no material on-line.

Problematização

A empresa Gama possui 12 escritórios no Brasil e 6 em outros países e

emprega quase 2000 funcionários e tendo em vista o imenso crescimento no

setor de consultoria, ela tem planos de expansão ambiciosos para os próximos

5 anos. Estima-se precisará de mais 100 gerentes. Uma vez que a empresa


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mantém uma política de promoção interna, esses funcionários virão

principalmente daqueles que ingressaram nos níveis iniciais.

Você, enquanto consultor da empresa Gama, identificou que o principal

objetivo da empresa é preparar seus profissionais para a expansão da empresa

(ocupando os cargos gerenciais) e desenvolver os novos profissionais, tanto no

que se relaciona aos conhecimentos técnicos necessários quanto nas

habilidades e atitudes pessoais.

Com vistas nestes objetivos e com orçamento limitado, você precisou

definir 3 programas. Você sugeriu aos executivos: um programa de

desenvolvimento de gestores; um programa de treinamento continuado nas

áreas focos da Empresa Gama; e um programa de desenvolvimento pessoal

para os novos consultores.

Os executivos gostaram da proposta, porém solicitaram a você que

elaborasse indicadores para cada um desses programas, para que assim, os

funcionários responsáveis pela implementação do planejamento (que você

consultor elaborou) pudessem avaliar a efetividade dos treinamentos.

Ainda dentro da solicitação dos executivos, eles queriam que para cada

programa, fossem elaborados apenas dois indicadores. Qual seria sua

proposta?

Não responda agora. Vamos voltar ao conteúdo teórico do nosso tema

e, ao final, retomaremos a nossa história e apresentaremos as possibilidades

de solução para o problema.

Construindo Indicadores para Mensuração da Eficácia do

Planejamento

A construção de indicadores para mensurar as ações propostas no

planejamento e suas mudanças é bastante recomendada, pois possibilita que a

empresa-cliente tenha dados que indiquem o que está dando resultados e o

que não. Para a empresa de consultoria ou para um consultor responsável é


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uma métrica da eficácia do seu trabalho, ou seja, se os resultados esperados

estão sendo alcançados.

Indicadores são medidas utilizadas para captar as informações

relevantes na mensuração das ações implementadas, informam a evolução das

ações no decorrer do tempo.

A elaboração dos indicadores pode se basear no modelo SMART:

Uma ferramenta bastante utilizada para trabalhar com indicadores é o

Balanced Scorecard. A metodologia foi desenvolvida em 1992, pelos

professores da Harvard Business School, Robert Kaplan e David Norton.

Inicialmente o BSC foi apresentado como um modelo de avaliação do

desempenho organizacional, porém após a aplicação nas empresas

desenvolveu-se como uma metodologia de gestão estratégica.

Segundo Kaplan & Norton (1997, p.2), “o Balanced Scorecard traduz a

missão e a estratégia das empresas num conjunto abrangente de medidas de

desempenho que serve de base para um sistema de medição e gestão

estratégica”. É um instrumento que integra as medidas derivadas da estratégia,

sem deixar de lado as medidas financeiras, que são base de qualquer

planejamento estratégico.

Segundo Kaplan & Norton (1997), o BSC reflete o equilíbrio entre os

objetivos de curto e de longo prazo, entre as medidas financeiras e não-

financeiras, entre os indicadores de tendências e as ocorrências e, ainda, entre

as perspectivas interna e externa de desempenho.

Esse conjunto de medidas servem de base para o sistema de

mensuração e de gestão estratégica por meio do qual o desempenho

organizacional é mensurado de maneira equilibrada sob as quatro

perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos da empresa e

do aprendizado e crescimento.


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Dessa forma, o BSC contribui para que as empresas acompanhem o

desempenho financeiro e, ao mesmo tempo, o desempenho da empresa como

um todo.

Ao relacionar os objetivos, as iniciativas e os indicadores com a

estratégia da empresa, o BSC garante o alinhamento das ações das diferentes

áreas organizacionais em torno do entendimento comum dos objetivos

estratégicos e das metas a atingir. Ele permite, portanto, avaliar e atualizar a

própria estratégia conforme o desempenho organizacional.

Porém, os autores Kaplan & Norton (1997) afirmam que o Balanced

Scorecard é “mais do que um sistema de medidas táticas ou operacionais.

Empresas inovadoras estão utilizando o BSC como um sistema de gestão

estratégica para administrar a estratégia a longo prazo”.

O Balanced Scorecard é formado por quatro perspectivas que equilibram

os objetivos de curto e longo prazo, os resultados desejados e os indicadores

de desempenho desses resultados, além das medidas objetivas concretas e as

medidas subjetivas imprecisas.

Os indicadores do BSC são definidos com base nas quatro perspectivas

que efletem a visão e a estratégia empresarial:


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Perspectiva Financeira

Conforme Kaplan e Norton (1997) os indicadores financeiros são

importantes por revelar se a implementação e a execução da estratégia da

empresa estão contribuindo para a melhoria dos resultados.

Embora o foco de atenção do ponto de vista estratégico seja a

sobrevivência no longo prazo, não pode ser negligenciada a capacidade

corrente da empresa em gerar resultados e se sustentar financeiramente.

As medidas financeiras de desempenho indicam se a estratégia da

empresa, sua implementação e sua execução estão contribuindo para a

melhoria de resultados financeiros.

Perspectiva dos Clientes

Na perspectiva dos clientes o BSC permite a identificação dos

segmentos de clientes e mercados que a empresa competirá e as medidas do

desempenho da empresa nesses segmentos. Ele descreve as formas nas

quais o valor deve ser criado para os clientes, como a demanda do cliente por

esse valor deve ser satisfeita e o motivo pelo qual o cliente vai querer pagar por

ele.

Essa perspectiva traduz a missão e a estratégia da empresa em

objetivos específicos para segmentos focalizados que podem ser comunicados

a toda a organização.

Anteriormente as empresas podiam se concentrar em suas capacidades

internas, enfatizando desempenho dos produtos e a inovação tecnológica,

porém as que não perceberam as necessidades dos clientes, perderam o

mercado para os concorrentes. Por isso, as empresa hoje estão voltando suas

missões para o cliente, como por exemplo, ser "o principal fornecedor para

nossos clientes".

A perspectiva dos clientes dentro do modelo do BSC traduz a missão e a

estratégia da empresa em objetivos específicos para segmentos focalizados de


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clientes e mercados que podem ser comunicados a toda organização.

O grupo de medidas essenciais de resultados dos clientes é comum a

todos os tipos de empresa e inclui indicadores de:

Participação no mercado: reflete a proporção de negócios em um

determinado mercado em termos de clientes, valores gastos ou

volume unitário vendido.

Retenção de clientes: controla em termos absoluto ou relativo à

intensidade com que uma unidade de negócios retém ou mantém

relacionamentos contínuos com seus clientes.

Captação de clientes: mede, em termos absolutos ou relativos, a

intensidade com que uma unidade de negócios conquista novos

clientes e negócios.

Satisfação de clientes: mede a satisfação dos clientes de acordo com

critérios específicos de desempenho dentro da proposta de valor

(tempo, qualidade e preço).

O preço não é considerado o principal fator de preferência por uma

parte dos consumidores, ele é encarado como mais um item de avaliação

dentre vários. Os clientes tendem a avaliar as consequências negativas do

fornecedor não cumprir prazos, não entregar o que foi especificado, não

atender aos padrões mínimos de qualidade, não conseguir fazer programações

de entrega confiáveis, etc.

Perspectiva dos Processos Internos

Constitui-se na análise dos processos internos da organização, incluindo

a identificação dos recursos e das capacidades necessárias para elevar o nível

interno de qualidade.

Para que a empresa consiga atingir padrões de excelência em relação

aos seus processos internos é fundamental que os empregados nos seus


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vários níveis estejam alinhados com a missão da empresa e com suas

estratégias. Para viabilizar esse alinhamento e a identificação de pontos

críticos é fundamental a existência de um bom sistema de informações que

garantirá que as metas estabelecidas pelos níveis superiores sejam atingidas

por meio de ações operacionais tomadas nos níveis inferiores, de maneira

alinhada e sistemática.

Um bom sistema de informações é caracterizado, dentre outras

características, por uma boa flexibilidade de análise de informações, permitindo

detalhar essas informações nas suas fontes.

Perspectiva do Aprendizado e Crescimento

A implementação de uma estratégia começa pela educação daqueles

que têm de executá-la. Um programa de comunicação bem estruturado

compartilha com todos os empregados a estratégia e os objetivos que eles têm

que atingir se quiserem ser bem sucedidos e que a empresa cresça.

Essa perspectiva identifica a infraestrutura necessária para gerar

crescimento e melhorias em longo prazo. Ela apresenta objetivos voltados à

capacidade dos funcionários, dos sistemas de informação e à motivação, ao

empowerment e ao alinhamento.

Nessa perspectiva, podemos incluir:

Para uma consultoria em recursos humanos, as quatro perspectivas são

importantes, tanto no que se relaciona aos seus projetos nas empresas-clientes

quanto a sua gestão interna. Cada ação proposta pela consultoria pode


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impactar em diferentes perspectivas, e com isso torna-se importante

desenvolver indicadores que mensurem esse impacto.

Aprofunde seus conhecimentos sobre os indicadores do BSC, assistia

ao vídeo material on-line.

Indicadores em recursos humanos

Para as consultorias em recursos humanos, pode-se propor os seguintes indicadores:

Investimento em treinamento e desenvolvimento;

Porcentagem de cargos-chaves que possuem substitutos preparados;

Porcentagem de profissionais aptos para promoções em posições

estratégicas;

Porcentagem de funcionários satisfeitos com seu trabalho;

Porcentagem de cargos e funções detalhados (manual de

atribuições);

Porcentagem de rotatividade (funcionários que saem da empresa);

Horas extras;

Receita bruta do funcionário por ano.

Exemplo:

Estratégia Empresarial Plano Estratégico para o Capital Humano

Indicadores

de Desempenho

Meta

Processos Críticos de Gestão de Pessoas

Práticas Referenciais

Indicadores de Gestão de

Pessoas

Competências Estratégicas

Gap de talentos estratégicos

Porcentagem

Recrutamento e seleção Treinamento e desenvolvimento

Funcionários qualificados para mais de uma atuação

Horas de treinamento

Retenção de talentos

Porcentagem Descrição de Cargos

Capacitação em competências estratégicas

Índice de competências estratégicas disponíveis


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Os indicadores mostrados são apenas algumas possibilidades para

mensurar as ações em recursos humanos. Para cada ação e suas metas,

teremos indicadores específicos.

A empresa, portanto, deverá estabelecer seu objetivo. Desse objetivo,

derivam-se ações para o cumprimento desse objetivo. A partir das ações são

estabelecidos as metas (resultados esperados). Dessas ações derivam-se os

indicadores que mensuram o alcance dos objetivos e de suas metas no

decorrer do tempo.

Para elaborarmos os indicadores, é necessário que eles sejam

relacionados aos objetivos organizacionais Vale ressaltar que é necessário que

os indicadores sejam mensuráveis, quantitativa ou qualitativamente. Podem ser

estabelecidos quantos indicadores forem necessários por objetivo estabelecido.

A seguir, um exemplo.

Lembre-se: os indicadores devem ser construídos alinhados com os

objetivos organizacionais. Eles precisam medir o que é necessário para o

alcance desses objetivos.

Objetivo Organizacional

Ações para o alcance do

objetivoIndicador 2

Indicador 1


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Já sabe aplicar os seus conhecimentos sobre indicadores à área de

recursos humanos? O vídeo no material on-line vai lhe ajudar a entender como

funciona essa relação.

Revendo a problematização

Lembra-se da problematização do início deste tema? Qual seria sua

proposta de indicadores? Caso queira ver o problema novamente antes de

responder, assista ao vídeo de problematização. Caso contrário, escolha uma

das alternativas. Mas, lembre-se: um critério a ser avaliado é a clareza dos

indicadores, eles precisam ser claros em relação ao que estão mensurando!

a. Programa de Desenvolvimento de Gestores: (1) número de

consultores treinados em 12 meses; (2) número de consultores aptos

para promoção em 12 meses. Programa de Treinamento

Continuado nas Áreas Focos: (1) número de consultores treinados

em 12 meses; (2) valor investido no Programa de Treinamento

continuado. Programa de Desenvolvimento Pessoal: (1)

Porcentagem dos funcionários satisfeitos com seu trabalho; (2)

Porcentagem de rotatividade.

b. Programa de Desenvolvimento de Gestores: (1) número de

consultores no Programa em 2 anos; (2) número de novos gestores

em 2 anos; Programa de Treinamento Continuado nas Áreas

Focos: (1) horas de treinamento; (2) valor em novos projetos em 12

meses. Programa de Desenvolvimento Pessoal: (1) Porcentagem

de satisfação dos consultores que participaram do Programa; (2)

Porcentagem de satisfação dos clientes atendidos pelos novos

consultores.

c. Programa de Desenvolvimento de Gestores: (1) participação dos

consultores; (2) número de consultores preparados para assumir


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cargos de gestão. Programa de Treinamento continuado nas

Áreas Focos: (1) número de consultores seniores treinados em 12

meses; (2) novas ferramentas e metodologias implementadas nas

empresas-clientes. Programa de Desenvolvimento Pessoal: (1)

satisfação dos consultores; (2) satisfação dos gestores dos novos

consultores em relação ao programa de desenvolvimento.

Feedbacks disponíveis no material on-line.

Síntese

Neste tema trabalhamos com indicadores de resultados para projetos,

com foco nas ações desenvolvidas por consultorias de recursos humanos.

Buscou-se evidenciar a importância estratégica dos indicadores tanto

para as empresas-clientes quanto para a consultoria de RH, pois uma das

necessidades dos clientes é mensurar os impactos/resultados do trabalho da

consultoria em suas empresas.

Para abordar os indicadores apresentou-se o Balanced Scorecard como

uma ferramenta de planejamento que foca suas ações em quatro perspectivas:

finanças, clientes, aprendizado e crescimentos e processos internos. E,

para cada uma dessas perspectivas, a elaboração de indicadores que

mensurem os resultados obtidos.

Para encerrarmos este tema, acompanhe o vídeo de síntese no material

on-line.


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Referências

KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A Estratégia em Ação. 22a. reimp. Rio de

Janeiro: Elsevier,1997.

_______. Organização Orientada para a Estratégia: como as empresas que

adotam o balanced scorecard prosperam no novo ambiente de negócios. 13a.

reimp. Rio de Janeiro: Elsevier, 2000.

MASCARENHAS, A. O. Gestão Estratégica de Pessoas: evolução, teoria e

crítica. São Paulo: Cengage Learning, 2008.


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Atividades

1. Sobre indicadores é incorreto afirmar:

a. Os indicadores se constituem em uma importante ferramenta para

mensurar os resultados de ações desenvolvidas por uma empresa.

b. Os indicadores derivam dos objetivos e metas organizacionais. Eles

servem como pontos a serem observados no decorrer do tempo para

mensurar se os objetivos estão sendo alcançados.

c. Os indicadores auxiliam as empresas no processo de implementação

e avaliação das ações, porém não impactam na qualidade do

planejamento estratégico.

d. Os indicadores são utilizados para captar as informações relevantes

que compõem o objeto da observação.

2. Analise as questões abaixo sobre o impacto dos indicadores de recursos

humanos para a área. Assinale a alternativa correta.

I. Os indicadores de RH possibilitam um alinhamento às metas e

estratégias organizacionais.

II. Somente os indicadores de RH já possibilitam uma visão da eficácia dos

resultados organizacionais.

III. Os indicadores de RH possibilitam à área de Recursos Humanos o

redirecionamento de suas práticas.

IV. Os indicadores de RH possibilitam aos gestores uma evolução história

da área na empresa.

a. Apenas I e IV são verdadeiras.


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b. Apenas I, II e III são verdadeiras.

c. Apenas I, III e IV são verdadeiras.

d. Apenas I e II são verdadeiras.

3. Uma consultoria em recursos humanos pode utilizar indicadores com

determinadas finalidades. Analise as alternativas e assinale a alternativa

correta.

I. Pode utilizar os indicadores nos projetos das suas empresas-clientes

com o objetivo de mensurar as ações propostas no planejamento.

II. A consultoria pode utilizar indicadores para o acompanhamento de seus

próprios Recursos Humanos.

III. Uma empresa de consultoria tem como principal ativo seus consultores,

assim pode estabelecer indicadores relacionados diretamente aos seus

desempenhos enquanto profissionais.

IV. A consultoria pode utilizar os indicadores como uma forma de diferencial

do seu trabalho.

a. Apenas I e II são verdadeiras.

b. Apenas I, II e III são verdadeiras.

c. Apenas I e IV são verdadeiras.

d. Todas são verdadeiras.

4. Analise as alternativas sobre a ferramenta do Balanced Scorecard.

Assinale a alternativa correta.

a. O Balanced Scorecard traduz a missão e a estratégia das empresas

num conjunto abrangente de medidas de desempenho que servem


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de base para um sistema de medição.

b. O Balanced Scorecard dá ênfase as medidas não-financeiras, mas

não abandonou as financeiras.

c. O Balanced Scorecard se baseia nos objetivos de curto prazo, nos

resultados desejados e nos indicadores de desempenho desses

resultados.

d. Dentre as quatro perspectivas do Balanced Scorecard: financeira, do

cliente, dos processos internos da empresa e do aprendizado e

crescimento, a área de recursos humanos não é contemplada

diretamente.

5. São indicadores de Recursos Humanos:

I. Porcentagem de Cargos-chaves que possuem substitutos preparados.

II. Porcentagem de funcionários satisfeitos com seu trabalho.

III. Porcentagem de rotatividade (funcionários que saem da empresa);

IV. Receita Financeira média por funcionário.

a. I e II são verdadeiras.

b. III e IV são verdadeiras.

c. I, II e III são verdadeiras.

d. Todas são verdadeiras.

Feedbacks disponíveis no material on-line.


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