FREDERICK WINSLOW TAYLOR

Princpios de Administrao Cientfica

ATLAS

Princpios de Administrao Cientfica

FREDERICK WINSLOW TAYLOREx-Presidente da Sociedade Americana de Engenheiros Mecnicos Traduo de ARLINDO VIEIRA RAMOS Tcnico do DASP

6.a EDIO EDITORA ATLAS SA BIBLIOTECA DE CINCIAS ECONMICAS E ADMINISTRATIVAS Volume XIII Sexta edio em portugus, dezembro, 1966-1-

SumrioVIDAE

OBRA

DE

TAYLOR .......................................................................................... - 6 -

I N T R O D U O ............................................................................................ - 15 1. PALAVRAS DO PRESIDENTE TEODORO ROOSEVELT SOBRE EFICINCIA NACIONAL. .......... - 15 2. FORMAS DE DESPERDCIO. ......................................................................................... - 15 3. PROCURA DE HOMENS EFICIENTES.............................................................................. - 16 4. IMPORTNCIA CRESCENTE DOS SISTEMAS DE ORGANIZAO. ........................................ - 16 5. OBJETIVOS DESTE ESTUDO. ....................................................................................... - 17 CAPTULO I FUNDAMENTOS DE ADMINISTRAO CIENTFICA 6. OBJETIVO PRINCIPAL DOS SISTEMAS DE ADMINISTRAO. .............................................. - 18 7. IDENTIDADE DE INTERESSE DE EMPREGADORES E EMPREGADOS. ................................... - 18 8. INFLUNCIA DA PRODUO NA PROSPERIDADE DE EMPREGADORES E EMPREGADOS. ....... - 19 9. VADIAGEM NO TRABALHO. ........................................................................................... - 20 10. CAUSAS DA VADIAGEM NO TRABALHO ......................................................................... - 21 11. PRECONCEITOS DOS OPERRIOS RELATIVAMENTE INFLUNCIA DA ORGANIZAO DE SERVIOS SOBRE O DESEMPREGO. .......................................................................................... -

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12. IGNORNCIA DOS ADMINISTRADORES SOBRE OTEMPO NECESSRIO PARA EXECUO DE SERVIOS................................................... -

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13. SUBSTITUIO DOS MTODOS EMPRICOS PORMTODOS CIENTFICOS. ........................................................................................... -

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14. DIVISO DE TRABALHO ENTRE A GERNCIAE OS TRABALHADORES. ............................................................................................ -

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15. CONFUSO ENTRE O MECANISMO E OS PRINCPIOSDA ADMINISTRAO CIENTFICA.

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16. EFEITOS DA ADMINISTRAO CIENTFICA. ................................................................... - 28 C a p t u l o I I ............................................................................................................... - 30 PRINCPIOS DA ADMINISTRAO CIENTFICA........................................................ - 30 17. QUESTES A RESPONDER. ........................................................................................ - 30 18. ADMINISTRAO DE "INICIATIVA E INCENTIVO". ............................................................ - 30 19. COTEJO ENTRE A ADMINISTRAO CIENTFICA EO SISTEMA DE "INICIATIVA E INCENTIVO". ................................................................... -

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20. A IDEIA DE TAREFA NO REGIME DEADMINISTRAO CIENTFICA. .................................................................................... -

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21. APLICAO DO SISTEMA DE ADMINISTRAOCIENTFICA AO SERVIO DE MANEJAR LINGOTES DE FERRO................................................................................................ -

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22. ENTRADA PARA AS OFICINASDA MIDVALE STEEL COMPANY.................................................................................. -

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23. PRIMEIROS ESTUDOS DE TEMPO NAS OFICINASDA MIDVALE STEEL COMPANY.................................................................................. -

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24. DESCOBERTA DA LEI QUE REGULA A FADIGANOS SERVIOS PESADOS. ........................................................................................ -

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25. LEI DA FADIGA. ......................................................................................................... - 44 26. SELEO DE PESSOAL. ............................................................................................. - 46 27. APLICAO DO SISTEMA DE ADMINISTRAOCIENTFICA AO TRABALHO DE MANEJAR PS. .............................................................. -

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28. RESULTADOS ECONMICOS DO SISTEMA DE ORGANIZAO CIENTFICA. ........................ - 51 -

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29. EFEITOS SOBRE A MORAL DOS TRABALHADORES. ........................................................ - 51 30. APLICAO DO SISTEMA DE ADMINISTRAO CIENTFICAAO OFCIO DE PEDREIRO. ......................................................................................... -

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31. OS QUATRO ELEMENTOS ESSENCIAIS DA ADMINISTRAO CIENTFICA............................ - 58 32. APLICAO DO SISTEMA DE ADMINISTRAOCIENTFICA AO SERVIO DE INSPEO DE ESFERAS.

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33. BENEFCIOS RESULTANTES PARA OS EMPREGADOS. .................................................... - 64 34. BENEFCIOS RESULTANTES PARA OS EMPREGADORES. ................................................ - 64 35. APLICAO DO SISTEMA DE ADMINISTRAOCIENTFICA S OFICINAS MECNICAS. ........................................................................ -

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36. ATITUDE MENTAL DOS TRABALHADORES. .................................................................... - 66 37. ELEVAO DE SALRIOS. .......................................................................................... - 67 38. NECESSIDADE DE ASSISTNCIA AO TRABALHADOR. ...................................................... - 67 39. EXPERINCIAS NA MIDVALE STEEL COMPANY PARADETERMINAR OS MELHORES NGULOS E FORMAS DE INSTRUMENTOS DESTINADOS AO CORTE DE AO E A VELOCIDADE ADEQUADA DESSA OPERAO ............................................................... -

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40. QUESTES A RESOLVER SOBRE O CORTE DE METAIS. .................................................. - 70 41. DETERMINAO DO EFEITO DE DOZE VARIVEISINDEPENDENTES PARA RESOLVER AS QUESTES RELATIVAS AO CORTE DE METAIS .............................................................................. -

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42. INVENO E APERFEIOAMENTO DASRGUAS-DE-CLCULO.............................................................................................. -

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43. OS QUATRO PRINCPIOS FUNDAMENTAIS DAADMINISTRAO CIENTFICA. .................................................................................... -

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44. NECESSIDADE DE APROFUNDAR O ESTUDO DEALGUNS PRINCPIOS GERAIS. .................................................................................... -

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45. PADRONIZAO DE INSTRUMENTOS. .......................................................................... - 75 46. ESTUDO DO TEMPO E DO MOVIMENTO. PADRONIZAO DE MTODOS. ........................... - 75 47. PADRONIZAO DE INSTRUMENTOS (CONTINUAO). .................................................. - 76 48. PSICOLOGIA DOS TRABALHADORES ............................................................................ - 77 49. INFLUNCIA DA IDEIA DE TAREFA SOBRE A EFICINCIA DO TRABALHADOR. ..................... - 77 50. SALRIOS. ............................................................................................................... - 78 51. TAREFA E GRATIFICAO. ......................................................................................... - 79 52. PLANEJAMENTO DO SERVIO. .................................................................................... - 79 53. SUPERVISORES. ....................................................................................................... - 80 54. CRTICAS AO SISTEMA: AUTOMATISMO DO OPERRIO. .................................................. - 81 55. RESPOSTA S CRTICAS AO SISTEMA. ......................................................................... - 81 56. COOPERAO DOS OPERRIOS NO APERFEIOAMENTODE MTODOS E UTENSLIOS. ..................................................................................... -

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57. CONFUSO ENTRE OS PRINCPIOS FUNDAMENTAISDA ADMINISTRAO CIENTFICA E SEU MECANISMO. .................................................... -

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58. MECANISMO DA ADMINISTRAO CIENTFICA; SEUS ELEMENTOS. .................................. - 83 59. PRINCPIOS FUNDAMENTAIS DE ADMINISTRAO CIENTFICA. ........................................ - 84 60. O FATOR TEMPO NA PASSAGEM DO ANTIGO PARAO NOVO SISTEMA DE ADMINISTRAO........................................................................ -

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61. SEGURANA DO SISTEMA DE ADMINISTRAO CIENTFICA. ........................................... - 86 62. DISTRIBUIO DOS BENEFCIOS RESULTANTES DOSISTEMA DE ADMINISTRAO CIENTFICA. .................................................................. -

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63. PARTICIPAO DOS CONSUMIDORES NOS BENEFCIOS RESULTANTES DO SISTEMADE ADMINISTRAO CIENTFICA.

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64. O QUE H DE NOVO NO SISTEMA DE ADMINISTRAO CIENTFICA................................... - 89 65. VANTAGENS FINAIS DA ADOO DO SISTEMA DEADMINISTRAO CIENTFICA. .................................................................................... -

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VIDA

E

OBRA

DE

TAYLOR

Este livro dessas obras que devem ser lidas e meditadas. Urgia, assim, que fosse publicado em portugus, a fim de se tornarem mais difundidas e acessveis as famosas ideias que contm. Eis, portanto, a presente traduo, que visa a preencher uma lacuna de h muito deplorada. Hoje, no condensa este volume somente as valiosas observaes e experincias reunidas por seu autor, durante trinta anos. Representa tambm, pelo renome que alcanou, um marco crucial na evoluo das ideias sobre a produo, riqueza e relaes harmnicas entre empregadores e empregados. Os princpios que desenvolveu tm sido divulgados e discutidos em todo o mundo e continuam coma fora sugestiva das ideias precursoras, a despertar interesse pelos problemas ligados vida e ao conforto dos que trabalham. Frederick Winslow Taylor foi o iniciador da eficincia industrial, sendo chamado, com inteira justia, o "Pai" da Organizao Cientfica do Trabalho. Contribuiu de forma eficaz para o desenvolvimento industrial do sculo XX. Aqui vamos contar a histria de sua vida, o significado de seus trabalhos e invenes e expor, em linhas gerais, o contedo de suas obras. Frederick Winslow Taylor nasceu em Germantown, subrbio de Filadlfia, Estado da Pensilvnia, nos Estados Unidos, no dia 20 de maro de 1856. Era "bem nascido", no mais elevado sentido da expresso: seus antepassados eram "Quakers" ingleses, e sua me descendia de uma famlia puritana, de sobrenome Spooner, que chegou Amrica no "Mayflower". A famlia de Taylor pertencia classe mdia; no era rica nem pobre: sua situao financeira era razovel, a ponto de permitir a passagem do jovem Fred por alguns colgios da Europa, principalmente franceses. Regressando aos Estados Unidos, matriculou-se na "Philips Exeter Academy", onde se preparou para o exame vestibular, pois era desejo dos seus que fosse a Boston para se formar em Leis, na Universidade de Harvard. Alguns bigrafos afirmam que Taylor era to estudioso que no pde realizar a sua ambio de tornar-se advogado, por haver arruinado avista nos estudos. Mas parece que seus preparativos no foram brilhantes e que, por uma ou por outra razo, abandonou os livros aos dezoito anos. Obrigado a desistir da ideia de estudar, aos 18 anos entrou para uma oficina mecnica, perto de sua casa, onde, como aprendiz, trabalhou em mquinas-ferramentas e na fabricao de modelos. Certa vez ficou o rapaz muito impressionado com um comentrio que lhe fizera o velho dono das famosas Oficinas Sharpe, ao lhe perguntar qual a ideia que fazia do xito. Quero ser mecnico e ganhar dez cntimos por dia! Ao que Sharpe lhe respondeu:

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Esta no uma meta suficiente. Quando eu tinha a tua idade, decidi que aprenderia, a trabalhar um pouco mais cuidadosamente que os outros e que cada ano faria o trabalho melhor que no anterior. A aprendizagem de Taylor havia terminado justamente no final de um longo perodo depressivo que se seguiu ao pnico de 1873; os negcios estavam muito difceis naquela poca, sendo impossvel a muitos mecnicos obter servio. Por esse motivo, foi obrigado a comear como operrio, e no como mecnico, quando, em 1878, aos vinte e dois anos, conseguiu emprego nas oficinas de construo de mquinas Midvale Steel Company. Mas a sorte favoreceu-o: pouco depois, o contador da firma, por motivo de furto, foi despedido. Dado o seu preparo, no curso que fizera no colgio, foi chamado a ocupar o cargo, provisoriamente e depois cm carter definitivo. Pouco depois o colocaram como torneiro, em vista de apresentar maior rendimento do que os companheiros. Alguns meses depois, era-lhe confiado o lugar de mestre dos tornos. Nesse posto destacou-se rapidamente, graas sua vontade de trabalhar fora de horas e aos cuidados que dispensava s mquinas. Trs anos trabalhou sob as ordens de William Sellers, engenheiro de grande fama. Certo dia aproximou-se dele para se queixar de certo encarregado de mau gnio que o havia tratado mal. Contou-lhe suas mgoas com riqueza de detalhes. Depois de ouvi-lo atentamente, o engenheiro respondeu: Sabes que, contando-me isto, ds-me a impresso de que ainda tens muito a aprender? Antes de chegares minha idade, percebers que te toca engolir muitas asneiras. Continuars a engoli-las, at que fiques realmente saturado. O jovem Taylor tomou essa resposta muito a srio e decidiu no debilitar seu carter com queixas e mau humor. Quando foi promovido a chefe de seo, a galeria subterrnea por onde se escoavam os detritos da fbrica se entupiu. O esgoto estava a uma profundidade de sete metros e meio e corria por debaixo da fbrica. Taylor enviou um grupo de trabalhadores para limpar o esgoto. Este grupo ps-se a trabalhar com algumas varas, emendadas umas s outras, no conseguindo, porm, os trabalhadores resultado positivo algum. Disseram eles que era necessrio abrir uma vala e pr o encanamento a descoberto. Isto paralisaria o servio da fbrica pelo espao de vrios dias, de modo que Taylor decidiu limpar, ele mesmo, o esgoto. Tirando a roupa, amarrou sapatos nos cotovelos e joelhos para proteger-se e meteu-se no cano do esgoto. Vrias vezes teve que levantar o nariz para o alto da curva da manilha, para no se afogar. Engatinhando, avanou na escurido, mais ou menos cem metros. Encontrando a causa da obstruo, removeu-a e retrocedeu pelo tubo cheio de lodo. Saiu coberto de sujeira, mas vitorioso. Seus companheiros de trabalho riram-se dele, mas o presidente da companhia interessou-se pelo caso e o relatou ao conselho administrativo. Taylor tinha economizado para a companhia milhares de dlares e conseguiu, assim, um novo acesso. Naquela poca estava em moda o sistema de pagamento por pea. Naturalmente a base para fixar a tarefa se prestava para uma srie de subterfgios. Se os patres procuravam ganhar o mximo na hora de fixar o preo da tarefa, os trabalhadores procuravam ganhar, ao fazer parecer que no se podia produzir mais que certo nmero de peas por dia. Os operrios, em seu conjunto, planejavam os trabalhos que deviam ser executados e estabeleciam o ritmo para a mquina,

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que correspondia mais ou menos a um tero da razovel produo diria. Todo novo trabalhador, ao ingressar na fbrica, era instrudo pelos companheiros sobre a sua funo no trabalho que devia fazer e advertido que, se no obedecesse a essas instrues, seria substitudo em pouco tempo. As instrues a esse respeito eram coisa muito sria, sobretudo nos tempos de desemprego, quando os empregados consideravam um dever de solidariedade produzir o menos possvel, para que no faltasse trabalho. So de imaginar-se os problemas de conscincia do jovem Taylor, recentemente elevado categoria de contramestre, quando seus antigos companheiros o procuravam e avisavam: Estamos contentes, Fred, em ver que voc agora o chefe da turma. Voc conhece bem o "jogo" e estamos certos que no nos aborrecer com o trabalho por pea. Esteja de nosso lado que tudo correr bem, mas, se voc quiser alterar alguma coisa, pode estar certo de que ser atirado contra a cerca. Taylor, como quase todos os contramestres, estava entre a espada e a parede. Se exigia mais, seria um "vendido", se se fizesse distrado, se converteria em cmplice. Taylor explicou-lhes que agora estava servindo direo e se linha proposto a jazer tudo para obter rendimento razovel. Isso desencadeou imediatamente a luta. Em muitos casos a oposio era amistosa, mas, aos poucos, tornou-se progressivamente encarniada. Taylor utilizou todos os recursos, para conseguir rendimento dirio aceitvel, tais como despedir os mais obstinados, baixar o salrio daqueles que se recusavam a melhorar a produo, reduzir o preo do trabalho por pea, admitir operrios novos, ensinando-lhes, pessoalmente, o processo de fazer o trabalho e conseguindo deles a promessa de que, uma vez terminada a aprendizagem, continuariam a produzir do mesmo modo. Mas a presso era tanta, dentro e fora da fbrica, que os que queriam colaborar acabavam por proceder como os companheiros ou abandonavam o emprego. A luta chegou a tal ponto que os operrios empregavam seu engenho cm inventar meios pelos quais as mquinas se quebrassem ou se inutilizassem, por aparentes causas acidentais ou no curso do trabalho regular, e acusavam Taylor de tais prejuzos, porque os forara a exigir da mquina um rendimento excessivo, do que resultara o estrago. Taylor era um homem de grande fora de vontade. Nada podia quebrar-lhe a vontade e era muito independente. Era ele, antes de tudo, um forte. Tendo o apoio da chefia, conseguiu pr fim quele vandalismo, ameaando descontar os prejuzos do ordenado do infrator. Procuraram intimid-lo ameaando-o de morte. Uma ou duas vezes foi-lhe aconselhado, por operrios amigos, que no voltasse a p para casa, situada a cerca de duas milhas e meia da fbrica, pela estrada deserta ao longo da via frrea. Advertiram-no de que, se continuasse a fazer esse caminho, exporia sua vida a perigo. Taylor disse-lhes que pretendia voltar a p para casa todas as noites, pela estrada junto via frrea, que nunca levava e nem levaria consigo arma alguma e, assim, poderiam mat-lo, se quisessem. Depois de trs anos de luta desta espcie, o rendimento das mquinas tinha alimentado, em alguns casos alcanando o dobro, como resultado, foi ele promovido.

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Entretanto, para um homem equilibrado, esse sucesso no podia ser tido como recompensa, devido atitude dura que era forado a manter para com os que o rodeavam. A vida que se transforma em continuo atrito com os outros no vale a pena ser vivida. Certa manh rebentou uma vlvula, jato que paralisou o servio de todo o departamento. Taylor correu toda Filadlfia em busca de uma outra que a substitusse. Esteve em todas as casas comerciais da cidade, mas no a encontrou. Voltou para a metalrgica, indo procurar o gerente-geral, ao qual explicou a sua cansativa e infrutfera busca. O gerente olhou-o, incrdulo: Quer dizer que no encontrou a vlvula? Infelizmente isso, senhor. Saia daqui imediatamente rugiu o gerente-geral e consiga a vlvula. Taylor foi at Nova Iorque (a uma distncia de145 quilmetros) e conseguiu a vlvula. Este fato lhe ensinou uma lio de grande importncia: aprendeu a no oferecer razes em lugar de resultados. Nessa poca (1880) sua vista melhorou e seguiu o Curso de Engenharia do Stevens Institute, onde se formou em 1885, completando, pois, sob aspecto terico, seus conhecimentos de Mecnica, estudando pelas noites adentro e aos domingos. Na sua nsia de preparar-se, lanava mo de livros, pessoas mais cultas ou dedicava-se a experincias pessoais. Quando trabalhava como chefe de seo e contramestre, tivera que enfrentar-se com problemas, tais como: "Qual a melhor forma para fazer este trabalho? "Qual dever ser o trabalho de um dia?" e outros de igual natureza. Diante destes problemas, e devido ao seu carter cumpridor de obrigaes, Taylor queria que os homens sob sua direo realizassem durante um dia de trabalho uma produo aceitvel, e imps a si prprio o trabalho de encontrar o mtodo adequado para fazer um trabalho, ensinar o trabalhador a realiz-lo e fixar as condies cm que o referido trabalho deveria desenvolver-se, fixar o tempo padro para a realizao do dito trabalho e, por fim, pagar ao trabalhador um prmio em forma de salrio extraordinrio, se fizesse o servio como estava especificado. Seus amigos operrios perguntavam-lhe, seguidamente, de modo amistoso, se lhe parecia aconselhvel, para eles, produzirem mais. E, como homem leal, tinha de dizer-lhes que, se estivesse no lugar deles, lutaria contra um maior rendimento, como estavam fazendo, porque sob o sistema de trabalho por pea ganhavam o mesmo salrio e trabalhavam mais. Estreitamente ligado aos operrios, deu-se conta das suas vidas miserveis e do injusto trato social que recebiam. Por esse motivo, logo depois de haver sido nomeado chefe de oficina, empenhou-se em modificar o sistema de administrao, a fim de que se tornassem um s os interesses dos trabalhadores e da direo, em vez de serem antagnicos. Aos vinte e trs anos, quando ainda era capataz, comeou, pela primeira vez, a aplicar os processos cientficos. Inventou um novo modo de cortar ao, de corte rpido, graas ao qual as ferramentas de corte atuais podem durar trs vezes mais do que as antigas. Devemos a ele o descobrimento e valorizao das variaes que influem no corte dos metais. Fez dezenas de milhares

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de experincias, com pacincia e perseverana. Em todo o percurso de sua vida procurou sempre introduzir nos trabalhos que estavam afetos sua direo ou fiscalizao mtodos de observao e experimentao, que dessem como consequncia melhoria das condies do rendimento do trabalho, quanto ao aumento da produtividade dos operadores. Obteve permisso do engenheiro William Sellers, que naquela poca era presidente da Midvale Steel Company, para investir algum dinheiro no estudo minucioso e cientfico do tempo necessrio para fazer diversas classes de trabalho. Sellers concedeu-lhe o que desejava, mas mais como uma recompensa pelo seu xito no aumento do rendimento dos operrios que por outra razo, pois no acreditava que o estudo cientfico desta classe desse resultados de muito valor. Mas, foram to surpreendentes, srios e aproveitveis os resultados que Taylor obteve, que recebeu autorizao necessria para continuar com suas investigaes durante vinte e seis anos. Quatrocentas toneladas de ao passaram pelo exame de Taylor nessa poca, em mais de trinta mil diferentes experincias, cronometrando o tempo e analisando matematicamente as variaes que intervinham na profundidade do corte, rapidez, avano do til, classe de metal, etc. O estudo dos tempos foi iniciado nas oficinas da Midvale Steel Company, por Taylor, em 1881. Fez o estudo do movimento como uma parte de sua tcnica de estudo dos tempos. Preocupou-se mais com os materiais, as ferramentas e instalaes, em relao com o aperfeioamento dos mtodos. Ficou para Gilbreth o desenvolvimento do estudo dos movimentos, tal como conhecido atualmente. Registrou Taylor 50 valiosas patentes de inveno sobre mquinas, ferramentas e processos de trabalho. Taylor possua extraordinria capacidade de ao. Se encontrava algum obstculo, nunca pensava em fugir-lhe ou rode-lo. Passava atravs dele ou o levava de roldo. Com esse propsito, seguiu durante toda sua vida a linha de maior resistncia. A primeira apresentao dos trabalhos de Taylor, em relao aos seus estudos, foi feita perante a "American Society of Mechanical Engineers" para a qual ingressara em 1895, com sua comunicao cuidadoso estudo experimental de nove anos que levou o ttulo de "A Note on belting" (Notas sobre as correias), em1893, e dois anos mais tarde a memria "A Piece State System" (Um Sistema de Gratificao por Pea), na qual descrevia um sistema de administrao e direo por ele criado e desenvolvido, sustentando que este continha princpios de administrao que deveriam ser a base de qualquer modalidade criteriosa de remunerao aos operrios. Como todos os grandes, Taylor havia feito seu problema de conscincia um problema universal. Por isso, quando encontrou seu prprio caminho, havia aberto uma grande estrada para todos e deixado uma fama universal. Taylor fez uma carreira vertiginosa; subiu de operrio a engenheiro-chefe, no curto espao de seis anos. O segredo de seu xito foi o domnio de si mesmo. Tinha a persistncia mais obstinada j possuda por algum homem no mundo. Uma vez comeado um trabalho, nada podia induzi-lo a larg-lo at chegar ao trmino. Achava que um homem deve fazer, mesmo os servios que lhe desagradam. Por exemplo, Taylor obrigou-se a aprender Contabilidade, apesar de detestar o servio, porque descobriu que a contabilidade eficiente de grande valor para todo fabricante. Taylor converteu-se em um servo do seu trabalho. Dedicava-se com o maior zelo e a maior pacincia ao trabalho de cada dia (desdenhado pela maioria das pessoas); este foi o segredo de seu xito. Taylor trabalhava com seus homens. No os temia. Quando traba-

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lhavam mal, dizia-lhes tudo o que pensava. No era um chefe agradvel, mas era justo. Nos ltimos tempos de sua vida, quando era rico e clebre, considerava a si mesmo como um trabalhador. Sentia-se feliz quando estava com as roupas cheias de graxa, entre os seus operrios. Em 1896, quando entrou na Bethlehem Steel Works se imps o dever de aperfeioar os mtodos dos diversos setores da fbrica. Lutou para aplicaras concluses de suas experincias, o que conseguiu aps vencer incompreenses. Ampliou aquelas experincias e, ajudado por um magnfico conjunto de companheiros, fez a completa reorganizao da empresa, obtendo enorme xito no terreno administrativo. Trs anos e meio depois Taylor fazia com somente 140 homens o trabalho que antes necessitava de400 a 600. Reduziu o custo da manipulao do material, de 7 a 8 centavos a 3 ou 4 por tonelada. Depois de pagar todos os gastos suplementares, tais como o planejamento do trabalho, medida de produo dos operrios, determinao e pagamento da gratificao de todos os dias e conservao da sala de ferramentas, ainda economizou, no ltimo perodo de seis meses, uma quantia da razo de 78.000 dlares ao ano. Com Taylor, da mesma forma que com a direo da fbrica na atualidade, o estudo do tempo era uma ferramenta usada para aumentar a eficincia global da fbrica, tornando possvel o pagamento de maiores salrios para mo-de-obra e preos mais baixos para o consumidor de produtos acabados. Em 1900 comeou a revelar ao pas xitos que conseguira obter, dizendo que todos os administradores poderiam conseguir o mesmo, desde que adotassem os princpios cientficos que ele defendia. Recebeu uma participao por seus inventos e, em 1901, se retirou de suas atividades destinadas a ganhar dinheiro. Pois "j no posso permitir-me trabalhar por dinheiro". Em 1903, trouxe discusso a sua clebre memria "Shop Management" (Administrao de Oficinas), na qual procurava chamar a ateno para o que ele chamou de filosofia da direo. Em 1906, eleito presidente da American Association of Mechanical Engineers, foi deixando os negcios, que acabou abandonando completamente. Tambm publicou nesse ano "The Art of Cutting Metals" (A Arte de Cortar Metais). S em 1911, em virtude de um inqurito sobre as consequncias dos mtodos de Taylor, nos trabalhos do arsenal de Watertown, e de diversas discusses na Interstate Commerce Commission a respeito do sucesso de seus trabalhos em oficinas ferrovirias, vieram os trabalhos de Taylor a interessar os membros da Sociedade e do pblico em geral. Nesse mesmo ano publicou o livro "Principies of Scientific Management" (Princpios de Administrao Cientfica). Poucos anos aps o seu lanamento, a obra adquiriu fama mundial, e j se encontrava traduzida em diversas lnguas. Passados longos anos, a mensagem de Taylor to profunda, vigorosa, viril e audaz, que o tempo no conseguiu prejudic-la. E seus ensinamentos tm mais importncia hoje, do que para os seus conterrneos.

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Sua linguagem era demasiado vivaz e descritiva. Soltava palavres. Nada tinha de urbanidade ou cortesia. Certa vez uma comisso parlamentar censurou-o pela sua linguagem, ao que respondeu como desculpa: Parece-me, senhores, que a minha primeira educao foi muito descuidada. Era um orador muito pouco interessante. Certa ocasio, falando Pelo espao de uma hora, em um banquete da Associao da Imprensa Americana, alguns comensais abandonaram o recinto, enquanto que outros adormeceram. Em seu ltimo discurso pblico, feito poucas semanas antes de morrer, disse: "Devemos recordar sempre que o mais importante em qualquer negcio so as boas relaes". Este rude pioneiro lutava por suas ideias, tanto com os trabalhadores como com os diretores e lderes sindicais. Seu extremado sentido de justia o impulsionava sem cessar a estabelecer corretas relaes em todo o trabalho. Preferia os trabalhadores aos professores. Sentia pouca atrao pelos dirigentes trabalhistas ou pelos diretores. Passou a maior parte de sua vida combatendo tanto uns como os outros. Uns eram to maus quanto os outros, ao opor obstculos s melhoras trabalhistas. No pensava em mimar os trabalhadores. Achava que devia trat-los justamente, e deix-los tratar da prpria vida como quisessem. Acreditava que o dever das empresas era dar aos trabalhadores uma oportunidade justa para ganhar o mximo possvel; logo, se um trabalhador encrencava ou descuidava de suas obrigaes, havia de deix-los tratar de sua vida em outra parte. Taylor no se importava com a vida social. Nunca quis ser decorativo, nem divertido. Importava-lhe muito menos as pessoas do que as realizaes. Era um fantico dessas ltimas. Em maro de 1915, quando viajava para Middle West, contraiu a doena da qual logo depois veio a falecer. Ia, a convite do consrcio industrial, expor suas ideias. Os operrios, no meio dos quais sempre se sentia feliz, com sua roupa cheia de graxa, deixaram todos o trabalho, nesse dia, para assistir aos funerais daquele que fora para eles o maior dos dirigentes. Com a obra de Taylor, a produo econmica recebe uma base nova. Tentou reduzir cada arte manual, ou ofcio, a movimentos elementares que pudessem ser exatamente cronometrados, descritos e ensinados a qualquer pessoa. Taylor, no incio, cuidava apenas dos processos. Mais tarde, com a consolidao de seus mtodos, aps os bons resultados obtidos atravs da experimentao, chegou caracterizao dos princpios baseados na preocupao da observao cientfica, dos fatos que diante dele se apresentavam. Eis os trs princpios dessa fase: 1 Atribuir a cada operrio a tarefa mais elevada que lhe permitissem as aptides. 2 Solicitar a cada operrio o mximo de produo que se pudesse esperar de um trabalhador hbil de sua categoria. 3 Que cada operrio, produzindo a maior soma de trabalho, tivesse uma remunerao adequada, ou seja, 30 a 50 por cento superior mdia dos trabalhadores de sua classe.

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Nesses trs enunciados est contida a principal orientao dos trabalhos de Taylor obteno de mo-de-obra econmica retribuda, entretanto, com salrios mais elevados. Mais tarde, Taylor evidenciou de forma explicita os seguintes objetivos: 1 Desenvolvimento de uma cincia que pudesse aplicar-se a cada fase do trabalho humano, em lugar dos velhos mtodos rotineiros. 2 Selecionar o melhor trabalhador para cada servio, passando em seguida a ensin-lo, trein-lo e form-lo, em lugar do antigo costume de deixar a ele que selecionasse o seu servio e se formasse, da melhor maneira possvel. 3 Criar um esprito de profunda cooperao entre a direo e os trabalhadores, com o objetivo de que as atividades se desenvolvessem de acordo com os princpios da cincia aperfeioada. 4 Diviso do trabalho de quase iguais processos entre a direo e os trabalhadores, devendo cada departamento atuar sobre aqueles trabalhos para os quais estivesse melhor preparado, substituindo desta forma as antigas condies, as quais quase todo o trabalho e a maior parte da responsabilidade recaam sobre aqueles. Alm daqueles princpios. Taylor tambm exps regras tcnicas e normas para o trabalho de usina ou oficina: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Para cada tipo de indstria, ou para cada processo, estudar e determinar a tcnica mais conveniente. Analisar, metodicamente, o trabalho do operrio, estudando e cronometrando os movimentos elementares. Transmitir, sistematicamente, instrues tcnicas ao operrio. Selecionar, cientificamente, os operrios. Separar as funes de preparao e execuo, definindo-as com atribuies precisas. Especializar os agentes nas funes de preparao e execuo. Predeterminar tarefas individuais ao pessoal e conceder-lhe prmios, quando realizadas. Unificar o tipo de ferramentas e utenslios. Distribuir, equitativamente, por todo o pessoal, as vantagens que decorressem do aumento de produo.

10 Controlar a execuo do trabalho. 11 Classificar mnemonicamente as ferramentas, os processos e os produtos. Um dos pontos principais do trabalho de Taylor a separao entre as junes de preparao e as de execuo.

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Para que o trabalho industrial se torne eficiente, so necessrios quatro agentes de preparao, diretamente ligados aos operrios. So os seguintes: 1 O encarregado das ordens de execuo, que acompanha as encomendas, o planejamento de execuo e o seu andamento, no s de elementos que vo ser trabalhados, como ainda dos que contribuem para o trabalho. O encarregado das fichas de instruo, que trata das mincias da execuo, de acordo com os planejamentos. O encarregado do tempo, que registra os tempos, jaz a sua apurao e controle, efetua a apurao do custo de trabalho realizado e chama a ateno dos executantes para a obedincia ficha de instruo, no que respeita aos assuntos ligados ao tempo abonado e ao salrio a ser atribudo. O encarregado da disciplina ou relaes humanas, que trata da administrao do pessoal, recrutamento, seleo, comportamento, dispensa, etc.

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A finalidade do planejamento caracterizar qual o trabalho que deve ser feito, como deve ser feito esse trabalho, onde e por quem dever ser executado e, finalmente, quando dever ser feito. No campo da execuo, Taylor passou a usar tambm quatro encarregados: 1 2 3 4 O encarregado-geral, para o preparo geral do trabalho a ser executado: suprimento de matria-prima, utenslios, etc. O encarregado da fabricao, para controlar o andamento dos trabalhos e o aperfeioamento dos trabalhadores. O encarregado da inspeo, para controlara qualidade dos produtos. O encarregado da conservao, para inspecionar a limpeza, a conservao e a reparao elos equipamentos, mormente mquinas, zelando para que funcionem da melhor forma.

Estes resultados obtidos por Taylor no foram acidentais, mas consequncias de um estudo sistemtico de fatores que afetam a um problema em cada momento. A contribuio real de Taylor para a indstria foi seu mtodo Cientfico, substituindo processos rotineiros por outros deduzidos de anlises prvias. Sua atitude crtica e suas constantes investigaes das causas, proporcionaram-lhe um lugar privilegiado, que mantm como precursor da cincia da direo; foi, ao mesmo tempo, um descobridor da aplicao da cincia quela fase da produo que afeta intimamente o trabalhador. Compreendeu que se tratava de problemas humanos, assim como materiais e manicos, e, em suas investigaes, teve em conta os aspectos psicolgicos quando estudava o elemento humano. Pavel Gerencer

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INTRODUOI PALAVRAS DO PRESIDENTE TEODORO ROOSEVELT SOBRE EFICINCIA NACIONAL.O presidente Roosevelt1, dirigindo-se aos governadores na Casa Branca, observou profeticamente que "a conservao de nossos recursos naturais apenas fase preliminar do problema mais amplo da eficincia nacional". Todos reconheceram logo a importncia de conservar as nossas riquezas materiais, iniciando-se grande movimento que vai sendo eficaz na realizao desse objetivo.2 At agora, entretanto, temos apreciado, vagamente apenas, "o problema mais amplo de aumentar a eficincia nacional".

2 FORMAS DE DESPERDCIO.Observamos o devastamento de nossas florestas, o desperdcio de nossas foras hidrulicas, a eroso de nosso solo, arrastado para o mar pelas enxurradas e o prximo esgotamento de nossas jazidas de carvo e ferro. Mas, por menos visveis e menos tangveis, estimamos superficialmente os maiores desgastes que ocorrem todos os dias, em funo do esforo humano e decorrente de nossos atos errneos, mal dirigidos ou ineficientes, os quais Mr. Roosevelt considera como expressivos da falta de "eficincia nacional". Vemos e sentimos o desperdcio das coisas materiais; entretanto, as aes desastradas, ineficientes e mal orientadas dos homens no deixam indcios visveis e palpveis; a apreciao delas exige esforo de memria e imaginao. E por isso, ainda que o prejuzo dirio, da resultan-

1

Teodoro Roosevelt, presidente dos EUA de 1901-1908. Antes fora Conselheiro do Servio Civil e colabo-

rara na Civil Service Law que reorganizou os servios pblicos federais. Tomou durante o governo, medidas de grande alcance para preservao das riquezas naturais, combate aos trustes, organizao e valorizao do trabalho. (Nota do tradutor.)2

O governo de T. Roosevelt, pelo Reclamation Act (1902), pelos estudos da Public Lands Commission

(1908), mas sobretudo pelas iniciativas que deram execuo Lei sobre as Reservas Florestais, votada pelo Congresso em 1891, realizou amplo programa de preservao das florestas contra as derrubadas e incndios, de irrigao das zonas ridas e de aproveitamento das quedas dgua, de modo que justifica a referncia. As obras seguiram-se alm de seu governo; a represa Roosevelt, por exemplo, no Arizona, para fertilizar as terras vizinhas, foi inaugurada em 1911.

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te, seja maior que o decorrente do desgaste das coisas materiais, este ltimo nos abala profundamente, enquanto aquele apenas levemente nos impressiona. At agora no houve qualquer movimento em favor da "maior eficincia nacional", nem reunies foram convocadas para discutir como tal questo deve ser estudada e, contudo, h sinais de que vivamente sentida a necessidade dessa maior eficincia.

3 PROCURA DE HOMENS EFICIENTES.Nunca se mostrou to intensa, como atualmente, a procura de homens melhores e mais capazes, desde diretores de grandes companhias at simples serventes. E agora, mais do que antes, a procura dos competentes excede a oferta. O que todos procuramos, entretanto, o homem eficiente j formado; o homem que outros prepararam. S entraremos, todavia, no caminho da eficincia nacional, quando compreendermos completamente que nossa obrigao, como nosso interesse, est em cooperar sistematicamente no treinamento e formao dessas pessoas, em vez de tirar de outros os homens que eles prepararam. No passado a ideia predominante era expressa nesta frase os chefes das indstrias nascem, no se fazem e da a teoria de que, tendo sido encontrado o homem adequado para o lugar, os mtodos deviam ser, a ele, incondicionalmente confiados. No futuro, prevalecer a ideia de que nossos lderes devem ser to bem treinados quanto bem nascidos e que nenhum homem, embora excelente, sob o antigo sistema de administrao de pessoal, poder competir com homens comuns, mas organizados, adequada e eficientemente para cooperar.

4 IMPORTNCIA CRESCENTE DOS SISTEMAS DE ORGANIZAO.No passado, o homem estava em primeiro lugar; no futuro, o sistema ter a primazia. Isso, entretanto, no significa, absolutamente, que os homens competentes no sejam necessrios. Pelo contrrio, o maior objetivo duma boa organizao o aperfeioamento de seus homens de primeira ordem; e, sob direo racional, o melhor homem atingir o mais alto posto, de modo mais seguro e rpido que em qualquer outra distino.

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5 OBJETIVOS DESTE ESTUDO.Este trabalho foi escrito: PRIMEIRO Para indicar, por meio duma srie de exemplos, a enorme perda que o pas vem sofrendo com a ineficincia de quase todos os nossos atos dirios. SEGUNDO Para tentar convencer o leitor de que o remdio para esta ineficincia est antes na administrao que na procura de homem excepcional ou extraordinrio. TERCEIRO Para provar que a melhor administrao uma verdadeira cincia, regida por normas, princpios e leis claramente definidos, tal como uma instituio. Alm disto, para mostrar que os princpios fundamentais da administrao cientfica so aplicveis a todas as espcies de atividades humanas, desde nossos atos mais simples at ao trabalho nas grandes companhias que reclama a cooperao mais apurada. E, em resumo, para convencer o leitor por meio duma srie de argumentos, de que, corretamente aplicados estes princpios, os resultados obtidos sero verdadeiramente assombrosos. Este estudo foi feito para ser apresentado a "The American Society of Mechanical Engineers". Os exemplos escolhidos so de tal ordem que, de acreditar-se, interessam a engenheiros e diretores de empresas industriais e manufatureiras, como tambm a todos os que nelas trabalhem. Esperamos, contudo, ter deixado claro que os mesmos princpios, com resultados iguais, podem ser aplicados em qualquer atividade social: na direo de nossos lares, na gerncia de nossas fazendas, na administrao de nossas casas comerciais, grandes e pequenas, na administrao de igrejas, de institutos filantrpicos, de universidades e de servios pblicos.

F. W. T.

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CAPTULO I FUNDAMENTOS DE ADMINISTRAO CIENTFICA6 OBJETIVO PRINCIPAL DOS SISTEMAS DE ADMINISTRAO.O principal objetivo da administrao deve ser o de assegurar o mximo de prosperidade ao patro e, ao mesmo tempo, o mximo de prosperidade ao empregado. A expresso mximo de prosperidade usada, em sentido amplo, compreendendo no s grandes dividendos para companhia ou empregador, como tambm desenvolvimento, no mais alto grau, de todos os ramos do negcio, a fim de que a prosperidade seja permanente. Igualmente, mxima prosperidade para o empregado significa, alm de salrios mais altos do que os recebidos habitualmente pelos obreiros de sua classe, este fato de maior importncia ainda, que o aproveitamento dos homens de modo mais eficiente, habilitando-os a desempenhar os tipos de trabalho mais elevados para os quais tenham aptides naturais e atribuindo-lhes, sempre que possvel, esses gneros de trabalho. Parece to evidente por si mesmo o princpio que a mxima prosperidade para o patro acompanhada da mxima prosperidade para o empregado devem ser os dois fins principais da administrao, que seria desnecessrio demonstr-lo. E no h dvida que, em todo o mundo industrial, grande parte das organizaes de empregadores, bem como de empregados, procura a guerra, antes que a paz, e talvez a maioria, de ambas as partes, no acredita seja possvel manter relaes mtuas, de modo que seus interesses se tornem idnticos.

7 IDENTIDADE DE INTERESSE DE EMPREGADORES E EMPREGADOS.A maioria desses homens cr que os interesses fundamentais dos empregadores e empregados sejam necessariamente antagnicos. Ao contrrio, a administrao cientfica tem, por seus fundamentos, a certeza de que os verdadeiros interesses de ambos so um, nico e mesmo: de que a prosperidade do empregador no pode existir, por muitos anos, se no for acompanhada da prosperidade do empregado, e vice-versa, e de que preciso dar ao trabalhador o que ele mais deseja altos salrios e ao empregador tambm o que ele realmente almeja baixo custo de produo. Temos, pelo menos, a esperana de que alguns que no simpatizam com estas ideias sero levados a modificar seus pontos de vista; que alguns patres, em cujas atitudes para com os empregados demonstram querer obter maior soma de trabalho com menores salrios possveis, compreendero que uma poltica mais liberal com seus homens, ser-lhes- mais proveitosa, e que

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alguns dos operrios que invejam os lucros grandes ou mesmo razoveis dos patres e que julgam pertencer--lhes todos os frutos do seu trabalho, considerando pouco ou nada do capital invertido no negcio, podero ser levados a modificar sua opinio.

8 INFLUNCIA DA PRODUO NA PROSPERIDADE DE EMPREGADORES E EMPREGADOS.Ningum ousar negar que o indivduo atinge sua maior prosperidade, isoladamente, quando alcana o mais alto grau de eficincia, isto , quando diariamente consegue o mximo rendimento. Este fato tambm evidente ao trabalharem junto dois homens. Para exemplificar: se voc e seu operrio se tornaram to adestrados que juntos fazem dois pares de sapatos por dia, enquanto seu competidor e o operrio dele fazem somente um par, claro que, depois de ter vendido os dois pares de sapatos, voc poder pagar ao seu operrio mais do que seu concorrente que produz somente um par, cabendo a voc, ainda, lucro maior do que a seu competidor. No caso duma indstria mais complexa, estar perfeitamente esclarecido que poder ser obtida a maior prosperidade permanente do operrio, acompanhada da maior prosperidade permanente do patro, quando o trabalho da empresa for realizado com o menor gasto de esforo humano, combinado com o menor gasto das matrias-primas, com a inverso de capital em instalaes de mquinas, em edifcios, etc. Ou, por outras palavras, que a maior prosperidade decorre da maior produo possvel dos homens e mquinas do estabelecimento, isto , quando cada homem e cada mquina oferecem o melhor rendimento possvel. Assim, a menos que seus homens e mquinas estejam produzindo mais do que os de seus concorrentes, claro que no podem seus operrios receber mais do que os operrios que trabalham para seus competidores. E como este fato verdadeiro com relao a duas companhias vizinhas, tambm o ser com municpios duma comarca e mesmo entre naes. Em uma palavra, o mximo de prosperidade somente pode existir como resultado do mximo de produo. Mais adiante, neste estudo, sero dados exemplos de vrias companhias, que esto obtendo grandes dividendos e, todavia, a empregados com as mesmas funes pagam salrios de 30 a 100 % mais altos do que suas concorrentes na vizinhana. Esses exemplos compreendem tipos diferentes de trabalho, dos mais elementares aos mais complexos. Se for exato o raciocnio acima, conclui-se que o objetivo mais importante de ambos, trabalhador e administrao, devem ser a formao e aperfeioamento do pessoal da empresa, de modo que os homens possam executar em ritmo mais rpido e com maior eficincia os tipos mais elevados de trabalho, de acordo com suas aptides naturais.

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9 VADIAGEM NO TRABALHO.Estes princpios mostram-se to evidentes que muitas pessoas julgam infantilidade desenvolv-los. Voltemos, todavia, aos fatos, como se apresentam neste pas e na Inglaterra. Os ingleses e americanos so os povos mais amigos dos esportes. Sempre que um americano joga basquetebol ou um ingls joga cricket, pode dizer-se que eles se esforam, por todos os meios, para assegurar a vitria sua equipe. Fazem tudo a seu alcance para conseguir o maior nmero possvel de pontos. O sentimento de grupo to forte que, se algum homem deixa de dar tudo de que capaz no jogo, considerado traidor e tratado com desprezo pelos companheiros. Contudo, o trabalhador vem ao servio, no dia seguinte, e em vez de empregar todo o seu esforo para produzir a maior soma possvel de Trabalho, quase sempre procura fazer menos do que pode realmente e produz muito menos do que capaz; na maior parte dos casos, no mais do que um tero ou metade dum dia de trabalho, eficientemente preenchido. E, de fato, se ele se interessasse por produzir maior quantidade, seria perseguido por seus companheiros de oficina, com mais veemncia, do que se se tivesse revelado um traidor no jogo. Trabalhar menos, isto , trabalhar deliberadamente devagar, de modo a evitar a realizao de toda a tarefa diria, fazer cera,3 soldering, como se diz neste pas, handing it out, como se chama na Inglaterra, can caen como designado na Esccia, o que est generalizado nas indstrias e, principalmente, em grande escala, nas empresas de construo. O autor assevera, sem medo de contestao, que isto constitui o maior perigo que aflige, atualmente, as classes trabalhadoras da Inglaterra e dos Estados Unidos.4 Demonstraremos adiante, neste estudo, que afastando este hbito de fazer cera em todas as suas formas e encaminhando as relaes entre empregados e patres, a fim de que o operrio trabalhe do melhor modo e mais rapidamente possvel em ntima cooperao com a gerncia e por ela ajudado, advir, em mdia, aumento de cerca do dobro da produo de cada homem e de cada mquina. Que outras reformas, entre as que esto sendo discutidas nas duas naes, podem fazer tanta quanto esta, para promover a prosperidade pela diminuio da pobreza e alvio dos sofrimentos? Os Estados Unidos tm sido agitados recentemente por questes de tarifas, consrcios de grandes empresas de um lado, o direito de herana de outro, e, sobretudo, vrios projetos mais ou menos socialistas de tributaes, etc. Apesar de estes povos terem sido perturbados profundamente por tais problemas, raramente se levanta voz, chamando a ateno para esse assunto to3

a expresso que mais se aproxima, em nossa lngua, da ideia expressa. O termo original indica trabalho

feito propositadamente devagar para reduzir a produo. A traduo espanhola da obra faz referncia a

simulacin de trabajo e a francesa, a flanerie. (Nota do tradutor.)4

Atualmente, a atitude dos operrios, nesses pases, j no rigorosamente a mesma. Estas consideraes

tm, assim, valor histrico. (Nota do tradutor.)

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amplo e importante da vadiagem no trabalho, que diretamente afeta o salrio, a prosperidade e a vida de quase todos os trabalhadores, bem como a prosperidade das indstrias nacionais. A eliminao da cera, e das vrias causas de trabalho retardado, desceria tanto o custo da produo que ampliaria o nosso mercado interno e externo, de modo que poderamos competir com nossos rivais. Remover-se-ia uma das principais causas de nossas dificuldades sociais, por falta de emprego e por pobreza; teramos tambm uma ao mais permanente decisiva sobre esses infortnios do que os remdios usados, at agora, para combat-los. Assegurar-se-iam salrios mais elevados, menos horas de servio dirio e melhores condies possveis de trabalho e habilitao. Por que, em face da prpria evidncia deste fato que a mxima prosperidade s pode existir como resultado do esforo de cada operrio para produzir todos os dias o mais possvel, grande maioria de nossos obreiros faz deliberadamente o contrrio e, mesmo quando o homem tem a melhor das intenes, seu trabalho est, em muitos casos, longe de ser eficiente?

10 CAUSAS DA VADIAGEM NO TRABALHOH trs determinantes desse estado, que podem ser assim brevemente resumidas: PRIMEIRA O erro, que vem de poca imemorial e quase universalmente disseminado entre os trabalhadores, de que o maior rendimento do homem e da mquina ter como resultado o desemprego de grande nmero de operrios. SEGUNDA O sistema defeituoso da administrao, comumente em uso, que a fora os empregados a fazer cera no trabalho, a fim de melhor proteger seus interesses. TERCEIRA Os mtodos empricos ineficientes, geralmente utilizados em todas as empresas, com os quais o operrio desperdia grande parte de seu esforo. Este estudo procura mostrar os lucros enormes que redundam para empresas com a substituio dos mtodos empricos pelos cientficos.

11 PRECONCEITOS DOS OPERRIOS RELATIVAMENTE INFLUNCIA DA ORGANIZAO DE SERVIOS SOBRE O DESEMPREGO.Vamos estudar, com mais mincias, estas trs causas citadas: PRIMEIRA A grande maioria dos operrios acredita que se eles trabalhassem com a mxima rapidez fariam grande injustia classe operria, arrastando muitos homens ao desemprego; mas, a histria da evoluo dos negcios demonstra que todo aperfeioamento, quer pela inven-

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o de nova mquina, quer pela introduo de novo mtodo, resulta no aumento da capacidade produtiva do homem no trabalho e na baixa do preo de custo que, em lugar de levarem os trabalhadores ao desemprego torna possvel, pelo contrrio, o emprego de maior nmero de homens. O barateamento de artigos de uso comum quase imediatamente seguido de sua maior procura. Por exemplo, o caso dos sapatos. O uso de mquina para executar tarefas que eram realizadas pelas mos deu como resultado a confeco de sapatos por uma frao do antigo preo do custo e de venda to razovel que se todos os homens, mulheres e crianas das classes operrias compram um ou dois pares de sapatos por ano e andam sempre calados, enquanto antigamente o operrio adquiria, talvez, um par de sapatos cada cinco anos e permanecia a maior parte do tempo descalo, usando os sapatos somente como objeto de luxo ou em caso de grande necessidade. A despeito de ter aumentado enormemente a produo de cada operrio, com o uso das mquinas, o consumo de sapatos tem crescido de tal modo que, proporcionalmente, h mais trabalhadores nas indstrias de calado que antes. Os operrios, em quase todos os setores, tm exemplos dessa espcie e, porque ignoram a histria de seus prprios ofcios, acreditam firmemente, como acreditavam seus pais, que contra seus interesses produzir diariamente tanto quanto possvel. Em consequncia dessa ideia errnea, grande proporo de operrios de ambos os pases trabalham propositadamente devagar, a fim de reduzir a produo. Quase todos os sindicatos organizam ou esto organizando normas, destinadas a diminuir a produo dos operrios e os homens que tm grande influncia nas classes obreiras, os lderes trabalhistas, bem como pessoas com sentimentos filantrpicos que os ajudam, propagam diariamente este erro, afirmando que os operrios trabalham demais. Muita coisa se tem dito e continua a dizer-se a respeito da fadiga e do ambiente nas fbricas. O autor tem grande simpatia por aqueles que trabalham em excesso, mas, muito maior ainda, por aqueles que so mal pagos. Para cada indivduo que trabalha demais, h cem deles que, intencionalmente, todos os dias de sua vida, trabalham menos muito menos do que deviam e que, deste modo, esto colaborando, deliberadamente, para criar condies que so consequncias inevitveis dos baixos salrios. E, dificilmente, alguma voz se levanta para combater esse mal. Como engenheiros e administradores, ns conhecemos mais de perto esses fatos que quaisquer outros e estamos mais bem aparelhados para dirigir um movimento contra as ideias falsas, esclarecendo no s os trabalhadores, como todos os cidados a respeito da verdade. E, apesar disso, nada fizemos neste sentido. Deixamos o campo inteiramente entregue aos agitadores (muitos dos quais mal informados e mal orientados) e aos sentimentalistas que ignoram as condies reais do trabalho.

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12 IGNORNCIA DOS ADMINISTRADORES SOBRE OTEMPO NECESSRIO PARA EXECUO DE SERVIOS.SEGUNDA Quanto segunda causa, o hbito de fazer cera, que existe nas relaes entre patres e empregados em quase todos os sistemas de administrao, ora em uso, impossvel esclarecer, em breves palavras, a pessoas pouco familiarizadas com tais problemas, que a ignorncia do patro a respeito dos tempos para realizar os trabalhos auxilia o operrio no propsito de diminuir suas possibilidades de produo. Citarei, a seguir, trecho da memria apresentada a "The American Society of Mechanical Engineers", em junho de 1903, denominada Shop Management (Direo de Oficinas), em que procura explicar cabalmente a causa da cera no trabalho: "Esta indolncia ou preguia no trabalho provm de duas causas. Primeiramente, da tendncia ou instinto nativo de fazer o menor esforo, o que pode ser chamada indolncia natural. Em segundo lugar, das ideias e raciocnios mais ou menos confusos, provenientes de intercomunicao humana a que cabe a denominao de indolncia sistemtica.5 No h dvida de que a tendncia do homem comum, em todos os atos de sua vida, trabalhar devagar e comodamente, e s depois de pensar e observar bem a esse respeito, ou como resultado de exemplo, conscincia ou presso exterior, ele adota um ritmo mais rpido. H, naturalmente, homens de energia, vitalidade e ambio extraordinrias que, espontaneamente, empregam ritmo mais acelerado, que fixam suas prprias normas e que trabalham arduamente, embora em oposio a seus interesses. Mas, esses homens raros servem apenas para indicar o contraste e acentuar a tendncia da mdia. Tal propenso geral para o menor esforo agrava-se consideravelmente quando se renem vrios homens, a fim de realizar trabalho semelhante e receber remunerao diria uniforme. Sob este sistema, o melhor trabalhador, gradual e inevitavelmente, abaixa seu rendimento ao nvel dos mais fracos e ineficientes. Quando um homem, por natureza, enrgico, trabalha durante alguns dias ao lado dum indolente, a lgica, a

5

Seria talvez melhor: indolncia consciente ou premeditada, mas a expresso textual sistematic soldering.

(Nota do tradutor.)

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que chega, irrespondvel: Por que devo trabalhar mais do que este preguioso que ganha tanto quanto eu, embora produza apenas metade? Um estudo cuidadoso do tempo, empregado no trabalho pelos operrios, revela fatos to ridculos quanto lamentveis. Para exemplificar: O autor mediu o tempo gasto por trabalhador naturalmente enrgico que para vir ao servio e voltar a casa andava numa velocidade de 3 milhas por hora e, no raramente, corria para ela ao fim do dia de trabalho. Ao chegar, contudo, fbrica, ele reduzia imediatamente sua velocidade, a cerca duma milha por hora. Quando, por exemplo, puxava um carrinho cheio, andava com bom ritmo, mesmo para subir, a fim de suportar o menor peso possvel, voltando imediatamente atividade duma milha, e assim usava de todos os recursos para retardar o servio, s faltando sentar-se. Para no produzir mais que o companheiro preguioso, fatigava-se realmente no esforo de se tornar mais lento. Esses homens eram dirigidos por um capataz de boa reputao e muito estimado pelo patro, que respondeu o seguinte, ao ser advertido a esse respeito: Bem, posso evitar que eles se sentem, mas nem o diabo os poder obrigar a fazer movimentos mais rpidos quando esto trabalhando. A indolncia natural dos homens grave; todavia a maior causa de prejuzo, para trabalhadores e patres, a indolncia sistemtica, quase generalizada, em todos os tipos comuns de administrao e que decorre das concluses a que chegaram os operrios e da crena que eles nutrem de que agindo assim esto servindo aos seus interesses. Recentemente, ouvi com grande ateno um pequeno de 12 anos, mas j experimentado apanhador de bolas de golfe, instruir seu novo companheiro, que revelara muita energia e dedicao no trabalho, sobre a necessidade de andar devagar e ficar atrs do jogador, quando este impulsionasse a bola, pois eram pagos por hora de servio e quanto mais depressa trabalhassem menos receberiam e, finalmente, preveniu-o de que os outros meninos, se ele continuasse a agir assim, dar-lhe-iam uma surra. Isso representa um tipo de indolncia sistemtica que no to grave, entretanto, pois o patro tem conhecimento dela e pode elimin-la, se quiser. A indolncia sistemtica mais sria, contudo, a praticada pelos operrios com o propsito deliberado de deixar o patro na ignorncia de como pode o trabalho ser feito mais depressa. to generalizado o hbito de fazer cera com tal finalidade que, dificilmente, um trabalhador competente, em uma grande empresa, pago por dia, por tarefa, mediante contrato ou outro qualquer sistema, no dedique grande parte de seu tempo a estudar a maneira de fazer mais devagar o trabalho e convencer o patro de que bom o seu rendimento.

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A causa deste estado resumidamente a seguinte: praticamente todos os patres fixam uma quantia mxima, que julgam razovel, para pagar o dia de trabalho, de acordo com a categoria do empregado, quer por pea produzida, quer por diria. O trabalhador toma imediatamente conhecimento da quota que a ele se refere e compreende que o patro, desde que saiba ser o empregado capaz de produzir mais, procura logo, ou mais tarde, um modo de aproveit-lo nesta maior produo, com pouco ou nenhum aumento de salrio. Os empregadores tm conhecimento da produo diria em cada tarefa, por sua prpria experincia - que se oblitera com o correr do tempo - pela observao acidental ou emprica de seus operrios ou, nos casos melhores, pela observao de produo mxima, que eles apresentam, indicadora do tempo mnimo na realizao do trabalho. Em muitos casos, o patro percebe que certo trabalho pode ser executado mais depressa do que tem sido, mas, raramente, toma medidas drsticas para forar o homem a faz-lo mais rpido, embora j possua observao, provando peremptoriamente que tal trabalho pode ser realizado em menor tempo. Torna-se evidente no interessar ao trabalhador que o servio seja feito mais depressa do que tem sido anteriormente. Os companheiros mais jovens, e menos experientes, so instrudos por seus colegas, que empregam toda persuaso e presso social possvel para dissuadir os homens ambiciosos e egostas de alcanar novos recordes, o que lhes dar temporariamente acrscimo de salrio, enquanto todos aqueles que vierem depois tero que trabalhar mais pela mesma remunerao antiga. A indolncia natural e a vadiagem premeditada podem ser eliminadas com melhor compreenso do dia de trabalho comum, registrando-se o maior rendimento obtido pelo trabalhador e sua eficincia, elevando os salrios individuais medida que o operrio se aperfeioe, dispensando-se quando no atingirem certo nvel e fazendo nova admisso de trabalhadores cuidadosamente selecionados, para preencher os lugares vagos. Tal medida pode ser tomada com eficincia, entretanto, quando os homens estiverem perfeitamente convencidos de que no h inteno de fixar trabalho por pea, nem em futuro remoto, e isto quase impossvel de fazer-se acreditar, quando o trabalho, por sua natureza, intuitivamente desse tipo. Em muitos casos, o receio de alcanar o nvel mximo, o qual poderia ser tomado por base do pagamento por pea, sugere ainda maior simulao no trabalho. , entretanto, com o trabalho por pea que a arte de fazer cera desenvolve-se completamente; depois que o operrio, como decorrncia do trabalho mais eficiente e do aumento de seu rendimento, v baixar o preo das peas que produz, a menos duas ou trs vezes, ento levado a colocar-se, no ponto de vista oposto ao seu patro e a imbuir-se de determinao de no sofrer mais corte,

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desde que pode conseguir isso, fazendo cera. Infelizmente, para o carter do operrio, esse hbito de reduzir a produo representa tentativa deliberada de enganar e iludir o patro e assim muitos trabalhadores francos e leais tornaram-se mais ou menos fingidos. O patro logo considerado antagonista, seno inimigo, e desaparece completamente a confiana mtua que deve existir entre chefes e subordinados, o entusiasmo, o sentimento de que todos esto trabalhando para o mesmo fim e diviso nos resultados. O antagonismo, decorrente do sistema comum de trabalho por pea, acentua-se de tal modo que as observaes, embora razoveis do patro, encaradas com suspeita e a indolncia torna-se uma ideia fixa, de modo que os trabalhadores esforam-se por diminuir o rendimento das mquinas que dirigem, ainda quando um grande acrscimo na produo no importe em maior trabalho de sua parte."

13 SUBSTITUIO DOS MTODOS EMPRICOS POR MTODOS CIENTFICOS.TERCEIRA Espao considervel ser reservado mais tarde, quanto terceira causa do trabalho vagaroso. Sero indicadas ento as grandes vantagens que advm para patro e empregado, com a substituio dos mtodos empricos pelos cientficos, ainda nas menores tarefas de cada ofcio. A notvel economia de tempo e o consequente acrscimo de rendimento, possveis de obter pela eliminao de movimentos desnecessrios e substituio de movimentos lentos e ineficientes por movimentos rpidos em todos os ofcios, s podero ser apreciados de modo completo depois que forem completamente observadas as vantagens que decorrem dum perfeito estudo do tempo e movimento, feito por pessoa competente. Para abreviar: ocorre que os nossos operrios em todos os ofcios tm aprendido o modo de executar o trabalho por meio da observao dos companheiros vizinhos. Assim, h diferentes maneiras em uso para fazer a mesma coisa; talvez quarenta, cinquenta ou cem modos de realizar as tarefas em cada ofcio e, por esta mesma razo, h grande variedade de instrumentos, usados em cada espcie de trabalho. Ora, entre os vrios mtodos e instrumentos utilizados em cada operao, h sempre mtodo mais rpido e instrumento melhor que os demais. Estes mtodos e instrumentos melhores podem ser encontrados bem como aperfeioados na anlise cientfica de todos aqueles em uso, juntamente com acurado e minucioso estudo do tempo. Isto acarreta gradual substituio dos mtodos empricos pelos cientficos, em todas as artes mecnicas.

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14 DIVISO DE TRABALHO ENTRE A GERNCIA E OS TRABALHADORES.Este livro demonstra que a filosofia bsica dos antigos sistemas de administrao, ainda em uso, impe que a cada trabalhador seja entregue responsabilidade de executar seu trabalho, como melhor entender, quase sem auxlio e orientao da gerncia. E mostrar que, devido ao isolamento do trabalhador, impossvel a ele, na maioria dos casos, com esses sistemas, realizar o servio de acordo com normas ou leis da cincia ou da arte, que porventura existam. O autor estabelece como princpio geral (e se prope a dar exemplo tendente a provar o fato mais adiante, nesta obra) que, em quase todas as artes mecnicas, a cincia que estuda a ao dos trabalhadores to vasta e complicada, que o operrio, ainda mais competente, incapaz de compreender esta cincia, sem a orientao e auxlio de colaboradores e chefes, quer por falta de instruo, quer por capacidade mental insuficiente. A fim de que o trabalho possa ser feito de acordo com leis cientficas, necessrio melhor diviso de responsabilidades entre a direo e o trabalhador do que a atualmente observada em qualquer dos tipos comuns de administrao. Aqueles, na administrao, cujo dever incrementar essa cincia, devem tambm orientar e auxiliar o operrio sob sua chefia e chamar a si maior soma de responsabilidades do que, sob condies comuns, so atribudas direo. Na parte central deste livro esclarecemos, de acordo com leis cientficas, que a administrao deve planejar e executar muitos dos trabalhos de que at agora tm sido encarregados os operrios; quase todos os atos dos trabalhadores devem ser precedidos de atividades preparatrias da direo, que habilitam os operrios a fazerem seu trabalho mais rpido e melhor do que em qualquer outro caso. E cada homem ser instrudo diariamente e receber auxlio cordial de seus superiores, em lugar de ser, de um lado, coagido por seu capataz, ou, em situao oposta, entregue sua prpria inspirao. Esta cooperao estreita, ntima e pessoal, entre a direo e o trabalhador, parte essencial da administrao cientfica ou administrao das tarefas.6 Mostraremos, graas a uma srie de exemplos prticos, que a cooperao amistosa, isto , atravs de diviso equitativa das responsabilidades cotidianas, afastar todos os grandes obstculos, acima descritos, e obter o rendimento mximo, ao mesmo tempo, de cada homem e mquina, nas oficinas. O aumento de 30 a 100% nos salrios, que os operrios passam a ganhar, alm do que eles recebem nos antigos sistemas de administrao, ainda empregados, e os contatos dirios,

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Administrao por tarefa pode trazer confuso com pagamento por tarefa. Administrao das tarefas su-

gere melhor a ideia nova, insistentemente preconizada pelo autor, isto , administrao de acordo com tarefas individuais, previamente determinadas, como desenvolve nas pginas 110-112. A expresso original pe

task management. (Nota do tradutor.)

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que eles mantm com a direo, removem completamente todas as causas de cera no trabalho. E, em poucos anos, sob esse sistema, o operrio ter diante de si exemplos objetivos de que grande aumento na produo do trabalhador significa maior nmero de empregos em vez de dispensas, corrigindo-se assim o erro de que maior produo individual seja causa de desempregos. Acredito que h muito que fazer e deve ser feito, por meio da palavra e publicaes para instruo no s dos trabalhadores como de todas as classes em geral, a fim de realar a importncia do mximo rendimento de cada mquina e homem, mas somente pela adoo da moderna administrao cientfica este problema poder ser finalmente solucionado. possvel que a maioria dos leitores deste livro digam no passar tudo isso de teoria. Ao contrrio, a teoria ou filosofia da administrao cientfica comea a ser entendida, enquanto a prpria administrao vem sofrendo gradual evoluo que se estende por um perodo de quase 30 anos. E, durante esse tempo, uma companhia aps outra, compreendendo diversas espcies de indstrias, tem gradualmente passado da administrao comum para a administrao cientfica. Pelo menos, 50.000 operrios nos Estados Unidos esto agora trabalhando sob este ltimo sistema, e recebendo salrios de 30 a 100% mais altos do que os pagos aos empregados, seus iguais em empresas vizinhas, enquanto as companhias, a que servem, tornaram-se mais prsperas do que antes. Nessas companhias o rendimento dos homens e mquinas dobrou, em mdia. Durante esse tempo sob o novo sistema no houve uma s greve. Em lugar da vigilncia desconfiada e da guerra mais ou menos encoberta, caractersticas dos sistemas comuns de administrao, h cooperao cordial entre a direo e os empregados.

15 CONFUSO ENTRE O MECANISMO E OS PRINCPIOS DA ADMINISTRAO CIENTFICA.Vrios artigos foram escritos para expor os expedientes e normas adotados pela administrao cientfica, bem como as etapas a serem observadas, a fim de passar do sistema ordinrio para o cientfico. Infelizmente, a maioria dos leitores destes artigos tem confundido o mecanismo com a verdadeira essncia do sistema. A administrao cientfica consiste fundamentalmente em certos princpios gerais ou numa filosofia, aplicvel de muitos modos, mas a descrio do que algumas pessoas acreditam ser o melhor meio de implantar esses princpios gerais no deve ser, absolutamente, confundida com os princpios em si.

16 EFEITOS DA ADMINISTRAO CIENTFICA.No apresentamos aqui panaceia para resolver todas as dificuldades da classe obreira e dos patres. Como certos indivduos nascem preguiosos e ineficientes e outros ambiciosos e grosseiros, como h vcio e crime, tambm sempre haver pobreza, misria e infelicidade. Ne-

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nhum sistema de administrao, nenhum expediente sob o controle de um homem ou grupo de homens pode assegurar prosperidade permanente a trabalhadores ou patres. A prosperidade depende de muitos fatores, inteiramente livres do controle de grupo humano, estado ou nao, e assim todos passam inevitavelmente por certos perodos e devem sofrer um pouco. Sustentamos, entretanto, que sob a administrao cientfica, fases intermedirias sero muito mais prsperas, felizes e livres de discrdias ou dissenses. Tambm os perodos de infortnio sero em menor nmero, mais curtos e menos atrozes. E isso se tornar particularmente verdico no pas, regio ou Estado que em primeiro lugar substituir a administrao emprica pela administrao cientfica. Estou plenamente convencido de que esses princpios tornar-se-o de uso geral, no mundo civilizado, mais cedo ou mais tarde, e, quanto mais cedo, tanto melhor para todos.

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C a p t u lo I I PRINCPIOS DA ADMINISTRAO CIENTFICA17 QUESTES A RESPONDER.Toda pessoa que se interessa pela administrao cientfica se formula as trs perguntas seguintes: Primeira Em que a administrao cientfica difere essencialmente dos sistemas comuns de administrao? Segunda Por que so melhores os resultados conseguidos pela administrao cientfica? Terceira o problema mais importante colocar o homem adequado na chefia da empresa? E, se a sete homem for entregue a direo, pode ser dada a ele liberdade na escolha do sistema de administrao? Um dos principais objetivos das pginas que se seguem dar resposta satisfatria a estas trs perguntas.

18 ADMINISTRAO DE "INICIATIVA E INCENTIVO".Antes de expor os princpios da administrao cientfica ou administrao das tarefas,7 como chamada de forma mais breve, parece conveniente sintetizar o que consideramos como o melhor tipo de administrao ora em uso. Assim, poder ser bem apreciada a grande diferena existente entre o melhor sistema de administrao comum e a administrao cientfica. Uma empresa industrial que emprega, digamos, de 500 a 1.000 operrios, possui, pelo menos, 20 a30 espcies de trabalhos diferentes. O trabalhador em cada uma dessas funes adquiriu seus conhecimentos por meio de tradio oral, que atravessou muitos anos, desde condies primitivas, quando o artfice desempenhava, simultaneamente, vrios ofcios, at ao estado atual de grande diviso do trabalho, em que cada homem se especializa, relativamente, em tarefas muito reduzidas. O esprito inventivo de cada gerao tem desenvolvido mtodos mais rpidos e melhores para fazer as operaes nos diferentes trabalhos. Assim, os mtodos em uso, presentemente, podem ser considerados como produto da evoluo e a sobrevivncia das melhores e mais perfeitas ideias, apresentadas desde a origem de cada ofcio. Entretanto, ainda que isso seja verdadeiro, aqueles

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Veja nota 6.

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que conhecem profundamente cada um desses trabalhos sabem que dificilmente encontrada uniformidade na execuo. Em lugar dum processo que adotado como padro, h usualmente, digamos, 50 a 100 processos diferentes de fazer cada tarefa. E um pouco de reflexo esclarecer que isso, de fato, deve acontecer invariavelmente, desde que nossos mtodos foram transmitidos de homem a homem, oralmente, ou, na maioria dos casos, aprendidos, inconscientemente, por observao pessoal. Praticamente, jamais foram codificados, ou sistematicamente analisados e descritos. O engenho e a experincia de cada gerao de cada dcada sem dvida tem transmitido seguinte os melhores mtodos empregados. Esse conjunto de conhecimentos empricos ou tradicionais pode ser considerado como o principal recurso patrimnio dos artfices. Ora, no melhor sistema de administrao comum, os administradores verificam o fato seguinte: 500 a 1.000 trabalhadores, debaixo de suas ordens, empregados em 20 a 30 funes diferentes, possuem esses conhecimentos tradicionais, dos quais grande parte escapa administrao. A direo, habitualmente, compe-se de capatazes e superintendentes que foram, na maior parte, executores de primeira ordem em seus ofcios. Esses capatazes e superintendentes sabem melhor do que ningum que seus conhecimentos esto muito abaixo daqueles que, em conjunto, possuem todos os operrios, sob suas ordens. O administrador mais experimentado deixa, assim, ao arbtrio do operrio, o problema da escolha do mtodo melhor e mais econmico para realizar o trabalho. Ele acredita que sua funo seja induzir o trabalhador a usar atividade, o melhor esforo, os conhecimentos tradicionais, a habilidade, a inteligncia e a boa vontade em uma palavra sua iniciativa, no sentido de dar o maior rendimento possvel ao patro. O principal problema da administrao pode ser, ento, resumido em obter a melhor iniciativa de cada operrio. E o autor usa a palavra iniciativa no sentido mais amplo, para abranger todas as boas qualidades do trabalhador. Por outro lado, nenhum administrador inteligente espera obter, de modo completo, a iniciativa de seus operrios, embora acredite estar dando aos trabalhadores mais do que eles habitualmente recebem de seus patres. Somente aqueles, entre os leitores deste livro, que j foram gerentes ou que trabalharam em ofcios, sabem que o trabalhador mdio evita dar ao patro toda a sua iniciativa. Em 19 dentre 20 empresas industriais, o trabalhador acredita que positivamente contra seus interesses empregar sua melhor iniciativa e, em lugar de esforar-se para fazer a maior quantidade possvel de trabalho da melhor qualidade, ele deliberadamente trabalha to devagar quanto pode, ao mesmo tempo que procura fazer acreditar aos superiores que trabalha depressa.8 Repito, entretanto, que para provocar a iniciativa dos trabalhadores, o diretor deve fornecer-lhes incentivo especial, alm do que dado comumente no ofcio. Esse incentivo pode ser concedido de diferentes modos, como, por exemplo, promessa de rpida promoo ou melhoria; salrios mais elevados, sob a forma de boa remunerao por pea produzida, ou por prmio, ou por gratificao de qualquer espcie a trabalho perfeito e rpido; menores horas de trabalho, melhores condies de ambiente e servio do que so dadas habitualmente, etc., e, sobretudo, este incentivo especial deve ser acompanhado por considerao pessoal e amistoso tratamento que

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O autor tentou indicar as razes desse infeliz estado de coisas no trabalho intitulado Shop management,

lido antes na American Society of Mechanical Engineers.

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somente pode derivar de interesse verdadeiro, posto a servio do bem-estar dos subordinados. E, somente quando dado estmulo especial ou incentivo desse gnero que o patro pode esperar obter a iniciativa de seus empregados. Sob o sistema comum de administrao, tem sido de tal modo reconhecida necessidade de oferecer ao empregado um estmulo especial que grande nmero de interessados no problema considera a adoo de alguns modernos esquemas de pagamento, por exemplo, remunerao por pea, plano de prmios, ou de gratificaes como sendo, praticamente, todo o sistema de administrao. 9 Sob a administrao cientfica, entretanto, o sistema particular de pagamento que adotado constitui apenas um elemento subordinado. Considerado de modo geral, ento, o melhor tipo de administrao de uso comum pode ser definido como aquele em que o trabalhador d a melhor iniciativa e em compensao recebe incentivos pessoais de seu patro. Este sistema de administrao ser chamado de administrao por iniciativa e incentivo, para distingui-lo da administrao cientfica ou administrao das tarefas, com que vai ser comparado.

19 COTEJO ENTRE A ADMINISTRAO CIENTFICA E O SISTEMA DE "INICIATIVA E INCENTIVO".Em resumo, falando em termos gerais, o melhor tipo de administrao atualmente em uso pode ser definido como um sistema em que os trabalhadores do seus melhores esforos e recebem estmulo especial de seus patres. A este tipo de administrao denominaremos iniciativa e incentivo, para distingui-lo da administrao cientfica, com o qual o compararemos. A preferncia universal pela administrao por iniciativa e incentivo 10 to grande que nenhuma das vantagens tericas apontadas conseguir convencer o diretor comum de que outro sistema seja melhor. Com uma srie de exemplos prticos, a respeito do trabalho nos dois sistemas, o autor se esforar por provar que a administrao cientfica consideravelmente superior a qualquer outro sistema. Certos princpios elementares, certa filosofia deve ser, entretanto, reconhecida como a essncia do que for sendo desenvolvido em todos os exemplos objetivos apresentados.

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Faz aluso importncia atribuda, pela imprensa e pelos comentadores na Sociedade de Engenheiros

Mecnicos, ao seu Sistema de Pagamento por Pea com Gratificao Diferencial, por ele introduzido na Midvale Steel Co. em 1895, que foi objeto de suas primeiras comunicaes. A respeito deste sistema de pagamento, escreveu: de importncia secundria, pois o principal objetivo do trabalho salientar o estudo dos tempos elementares e outros princpios da administrao cientfica. (Nota do tradutor.)10

Como incentivo nesses sistemas figura o plano de pagamento Towne-Halsey, desenvolvido em comuni-

caes Sociedade, em 1886 e 1891, o que Taylor reputou como o melhor de sua categoria. (Nota do tradutor.)

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E os princpios gerais, nos quais o sistema cientfico difere do sistema comum ou emprico, so de tal modo simples em sua natureza que parece ser razovel descrev-los antes de comear a exemplific-los. Sob o sistema antigo de administrao, o bom xito depende quase inteiramente de obter a iniciativa do operrio e raramente esta iniciativa alcanada. Na administrao cientfica, a iniciativa do trabalhador (que seu esforo, sua boa vontade, seu engenho) obtm-se com absoluta uniformidade e em grau muito maior do que possvel sob o antigo sistema; e em acrscimo a esta vantagem referente ao homem, os gerentes assumem novos encargos e responsabilidades, jamais imaginados no passado. A gerncia atribuda, por exemplo, a funo de reunir todos os conhecimentos tradicionais que no passado possuram os trabalhadores e ento classific-los, tabul-los, reduzi-los a normas, leis ou frmulas, grandemente teis ao operrio para execuo do seu trabalho dirio. Alm de desenvolver deste modo uma cincia, a direo exerce trs tipos de atribuies que envolvero novos e pesados encargos para ela. Estas novas atribuies podem ser grupadas nos quatro ttulos abaixo: Primeiro. Desenvolver para cada elemento do trabalho individual uma cincia que substitua os mtodos empricos. Segundo. Selecionar cientificamente, depois treinar, ensinar e aperfeioar o trabalhador. No passado ele escolhia seu prprio trabalho e treinava a si mesmo como podia. Terceiro. Quarto. Cooperar cordialmente com os trabalhadores para articular todo trabalho com os princpios da cincia que foi desenvolvida. Manter diviso equitativa de trabalho e de responsabilidades entre a direo e o operrio. A direo incumbe-se de todas as atribuies, para as quais esteja mais bem aparelhada do que o trabalhador, ao passo que no passado quase todo trabalho e a maior parte das responsabilidades pesavam sobre o operrio.

esta combinao da iniciativa do trabalhador, com novos tipos de atribuies conferidos direo, que faz a administrao mais eficiente do que os antigos sistemas. Trs desses elementos existem em muitos casos, sob a administrao por iniciativa e incentivo, do modo rudimentar, sendo a de importncia secundria, enquanto na administrao cientfica constituem a essncia de todo o sistema. O quarto elemento que corresponde a uma diviso equitativa de trabalho e responsabilidade entre a direo e o operrio pede maiores esclarecimentos. A filosofia da administrao por iniciativa e incentivo obriga cada trabalhador a suportar quase toda a responsabilidade, quer do plano geral, quer de cada detalhe do seu trabalho e, em muitos casos, tambm a escolha de suas ferramentas. Alm disso, ele deve fazer todo o trabalho fsico. O desenvolvimento duma cincia, por outro lado, envolve a fixao de muitas normas, leis e frmulas, que substituem a orientao pessoal emprica do trabalhador e que somente podem ser realmente usadas depois de terem sido sistematicamente verificadas, registradas, etc.

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O uso prtico dos dados cientficos requer uma sala em que so guardados os livros, notaes dos rendimentos mximos,11 etc., e uma mesa para o planejador das tarefas. Assim, todo o trabalho feito pelo operrio no sistema antigo, como resultado de sua experincia pessoal, deve ser necessariamente aplicado pela direo no novo sistema, de acordo com as leis da cincia, porquanto o trabalhador, ainda que bem habilitado na organizao e uso dos dados cientficos, estaria materialmente impossibilitado de trabalhar, ao mesmo tempo, na mquina e na mesa de planejamento. Est claro, ento, na maioria dos casos, que um tipo de homem necessrio para planejar e outro tipo diferente para executar o trabalho. O homem, cuja especialidade sob a administrao cientfica planejar, verifica inevitavelmente que o trabalho pode ser feito melhor e mais economicamente mediante diviso do trabalho, em que cada operao mecnica, por exemplo, deve ser precedida de vrios estudos preparatrios, realizados por outros homens. E tudo isso envolve, como dissemos, uma diviso equitativa de responsabilidade e de trabalho entre a direo e o operrio. Para sintetizar: sob a administrao por iniciativa e incentivo praticamente o problema todo este: o trabalhador; enquanto, na administrao cientfica, a metade do problema : a direo.

20 A IDEIA DE TAREFA NO REGIME DE ADMINISTRAO CIENTFICA.A ideia da tarefa , qui, o mais importante elemento na administrao cientfica. O trabalho de cada operrio completamente planejado pela direo, pelo menos, com um dia de antecedncia e cada homem recebe, na maioria dos casos, instrues escritas completas que minudenciam a tarefa de que encarregado e tambm os meios usados para realiz-la. E o trabalho planejado adiantadamente constitui, desse modo, uma tarefa que precisa ser desempenhada, como explicamos acima, no somente pelo operrio, mas, em quase todos os casos, pelo esforo conjunto do operrio e da direo. Na tarefa especificado o que deve ser feito e tambm como faz-lo, alm do tempo exato concebido para a execuo. E, quando o trabalhador consegue realizar a tarefa determinada, dentro do tempo limite especificado, recebe ele aumento de 30 a 100% do seu salrio habitual. Estas tarefas so cuidadosamente planejadas, de modo que sua execuo seja boa e correta, mas que no obrigue o trabalhador a esforo algum que lhe prejudique a sade. A tarefa sempre regulada, de sorte que o homem, adaptado a ela, seja capaz de trabalhar durante muitos anos, feliz e prspero, sem sentir os prejuzos da fadiga. A administrao cientfica, em grande parte, consiste em preparar e fazer executar essas tarefas.

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Por exemplo, o registro que se refere aos dados utilizados pela administrao cientfica em uma oficina de

mquinas comuns enche milhares de pginas.

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Talvez para a maioria dos leitores, primeira vista, esses quatro elementos que distinguem a nova administrao paream simples frases sem significao. No pretendo convencer o leitor do valor desses elementos mediante sua simples enunciao. Minha esperana de persuadi-los reside em demonstrar a fora e efeito desses quatro elementos, graas a uma srie de exemplos prticos. Demonstrarei, em primeiro lugar, que tais elementos podem ser aplicados a todas as classes de trabalhos, dos mais elementares aos mais complexos, e, em segundo lugar, que sua aplicao produz resultados incomparavelmente superiores aos obtidos pela administrao por iniciativa e incentivo.

21 APLICAO DO SISTEMA DE ADMINISTRAOCIENTFICA AO SERVIO DE MANEJAR LINGOTES DE FERRO.O primeiro exemplo relativo ao carregamento de barras de ferro e este trabalho foi escolhido porque representa um dos trabalhos mais rduos e rudimentares que se conhecem. executado pelo homem com auxlio apenas de seus braos, sem uso de qualquer instrumento. O carregador de barras de ferro abaixa-se, levanta um lingote de cerca de 4512 quilos, anda alguns passos e, depois, joga-o ao cho ou sobre uma pilha. Este trabalho to grosseiro e rudimentar por natureza que o autor acredita ser possvel treinar um gorila inteligente e torn-lo mais eficiente que um homem no carregamento de barras de ferro. Entretanto, mostraremos que a cincia de carregar lingotes rene tantos dados, que nenhum homem bem ajustado a esse tipo de trabalho capaz de entender os princpios desta cincia ou mesmo guiar-se por tais princpios, sem auxlio de outro mais instrudo que ele. E os exemplos posteriores esclarecero que, em quase todas as artes mecnicas, a cincia que rege as operaes do trabalho to vasta e complexa que o melhor trabalhador adaptado a sua funo incapaz de entend-la, quer por falta de estudo, quer por insuficiente capacidade mental. Isto est sendo apresentado como principio geral, cuja verdade se tornar evidente medida que se seguirem as demonstraes. Depois de estudados os quatro elementos referidos no carregamento de barras de ferro, vrias exemplificaes sero apresentadas, de aplicao daqueles em diferentes espcies de trabalho, no campo das artes mecnicas, em escala progressiva, comeando nos mais simples e terminando nos mais complicados tipos de trabalho. Uma das primeiras investigaes, dirigidas por ns, quando comeamos a introduzir a administrao cientfica na Bethlehem Steel Company, foi a aplicao do princpio da tarefa no carregamento de barras de ferro. Ao comear a guerra entre os Estados Unidos e a Espanha, encontravam-se em pequenas pilhas cerca de 80.000 toneladas de barras de ferro, num campo

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Noventa e duas libras. (Nota do tradutor.)

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junto ao local das oficinas. O preo das barras tinha descido de tal modo que era prejuzo vend-las, por isso foram amontoadas. No incio da guerra referida, o preo subiu e o material foi vendido. Tal fato nos proporcionou ensejo de demonstrar aos trabalhadores e, tambm, aos patres e gerentes, as vantagens do trabalho de tarefa em larga escala, sobre os antigos sistemas de trabalho por dia e por pea num tipo bem elementar de servio. A Bethlehem Steel Company tinha ento cinco altos-fornos, cuja produo vinha sendo transportada durante muitos anos por um grupo de carregadores de barras de ferro. Na poca, esse grupo compunha-se de mais ou menos 75 homens. Eram operrios, de valor mdio, dirigidos por excelente contramestre, que fora tambm carregador de barras de ferro e, no conjunto, o trabalho era realizado to rpido e razoavelmente, como em qualquer outro lugar naquele tempo. Estendeu-se, para dentro do campo, um desvio de estrada de ferro, em cujas margens ficaram as pilhas de lingotes. Uma prancha em declive foi colocada sobre a parede do carro, e os homens tiravam, de sua pilha, barras de cerca de 45quilos, avanavam pela prancha inclinada e jogavam as barras no fundo do vago. Verificamos que o carregamento mdio era de12 toneladas por dia e por homem. Depois de estudar o assunto, surpreendemo-nos ao comprovar que os carregadores melhores podiam transportar entre 4713 e 48 toneladas por dia, em vez de 12 toneladas. Esta tarefa nos pareceu to pesada que voltamos a considerar a observao vrias vezes, antes de certificar-nos de que no incorramos em erro. Uma vez confirmado que 47 toneladas correspondiam tarefa adequada para um dia de trabalho dos melhores carregadores, mostrou-se claro o problema que enfrentvamos