ESCOLA CLÁSSICA DE ESCOLA CLÁSSICA DE ADMINISTRAÇÃOADMINISTRAÇÃODUAS VERTENTESFREDERICK TAYLOR (1856-1915),

COM SUA OBRA “SHOP MANAGEMENT” (GERÊNCIA DE FÁBRICA)

ENGENHEIRO HENRI FAYOL: “ADMINISTRACION INDUSTRIELLE ET GENERALE”, PUBLICADO EM 1916

ESCOLA CLÁSSICA DE ESCOLA CLÁSSICA DE ADMINISTRAÇÃOADMINISTRAÇÃODIVIDIR A ESCOLA CLÁSSICA OU

TEORIA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO EM DOIS GRUPOS:

O PRIMEIRO GRUPO ENCABEÇADO POR F. TAYLOR CHAMADO “ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA”;

E O SEGUNDO LIDERADO POR H. FAYOL, DENOMINADO “TEORIA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO”.

ESCOLA DE ADMIN. ESCOLA DE ADMIN. CIENTÍFICACIENTÍFICA (TAYLOR) (TAYLOR)OBJETIVOS DA ADMINISTRAÇÃO

CIENTÍFICA:ELIMINAR OS DESPERDÍCIOS SOFRIDOS

PELA INDÚSTRIA E AUMENTAR OS NÍVEIS DE PRODUTIVIDADE POR MEIO DA APLICAÇÃO DE MÉTODOS E TÉCNICAS DA ENGENHARIA INDUSTRIAL

AUMENTAR EFICIÊNCIA PELA RACIONALIZAÇÃO DO TRABALHO (TAREFA)

APLICAR OS MÉTODOS DA CIÊNCIA - OBSERVAÇÃO E MENSURAÇÃO - AOS PROBLEMAS DA ADMINISTRAÇÃO.

SEGUIDORES DE SEGUIDORES DE TAYLORTAYLORHENRY GAUTT TRABALHOU COMO

AUXILIAR DE TAYLOR ATÉ 1902, QUANDO PASSOU A DESENVOLVER ESTUDOS INDIVIDUAIS SOBRE O PAPEL DO TRABALHADOR NA PRODUÇÃO. ENQUANTO TAYLOR CONCENTRAVA-SE NO ESTUDO DA TAREFA EM SI, GAUTT PASSOU A PREOCUPAR-SE MAIS COM OS TRABALHADORES.

SEGUIDORES DE SEGUIDORES DE TAYLORTAYLORFRANK GILBRETH FOI O

COLABORADOR DE TAYLOR QUE ESTUDOU COM MAIOR PROFUNDIDADE AS TÉCNICAS PARA MEDIR OS TEMPOS E MOVIMENTOS EM QUE SE DECOMPÕE CADA TAREFA E ESTUDOS SOBRE A FADIGA HUMANA

SEGUIDORES DE SEGUIDORES DE TAYLORTAYLORHARRINGTON EMERSON FOI UM

DOS PRINCIPAIS COLABORADORES DE TAYLOR, TENDO PROCURADO SIMPLIFICAR A METODOLOGIA DE APLICAÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA, COM O PROPÓSITO DE TORNÁ-LA ACESSÍVEL A UM NÚMERO MAIOR DE ORGANIZAÇÕES.

SEGUIDORES DE SEGUIDORES DE TAYLORTAYLORLILIAN GILBRETH, ESPOSA DE

FRANK GILBRETH, FOI PRECURSORA DA PSICOLOGIA APLICADA AO TRABALHO. DEFENDEU QUE O AUMENTO DA PRODUTIVIDADE DEPENDE, FUNDAMENTALMENTE, DA ATITUDE DOS EMPREGADOS, DAS OPORTUNIDADES A ELES OFERECIDAS E AO AMBIENTE FÍSICO DO LOCAL DE TRABALHO.

A OBRA DE TAYLORA OBRA DE TAYLORINICIOU SUAS OBSERVAÇÕES E

ESTUDOS PELO TRABALHO DO OPERÁRIO, NO “CHÃO DA FÁBRICA”, TENDO POSTERIORMENTE ESTENDIDO SUAS CONCLUSÕES TAMBÉM AOS NÍVEIS DE ADMINISTRAÇÃO. TAYLOR REGISTROU CERCA DE 50 PATENTES DE INVENÇÕES SOBRE MÁQUINAS, FERRAMENTAS E PROCESSOS DE TRABALHO.

CONCLUSÕES DE TAYLORCONCLUSÕES DE TAYLOR 1. O OBJETIVO DE UMA BOA ADMINISTRAÇÃO É

PAGAR SALÁRIOS ALTOS E TER BAIXOS CUSTOS UNITÁRIOS DE PRODUÇÃO

2. A ADMINISTRAÇÃO DEVE APLICAR MÉTODOS CIENTÍFICOS DE PESQUISA E EXPERIMENTAÇÃO, A FIM DE FORMULAR PRINCÍPIOS E ESTABELECER PROCESSOS PADRONIZADOS QUE PERMITAM O CONTROLE DAS OPERAÇÕES FABRIS. 

3. OS EMPREGADOS DEVEM SER CIENTIFICAMENTE COLOCADOS EM SERVIÇOS OU POSTOS EM QUE OS MATERIAIS E AS CONDIÇÕES DE TRABALHO SEJAM CIENTIFICAMENTE SELECIONADOS, PARA QUE AS NORMAS POSSAM SER CUMPRIDAS.

CONCLUSÕES DE TAYLORCONCLUSÕES DE TAYLOR4. OS EMPREGADOS DEVEM SER

CIENTIFICAMENTE ADESTRADOS PARA APERFEIÇOAR SUAS APTIDÕES E, PORTANTO, EXECUTAR UM SERVIÇO OU TAREFA DE MODO QUE A PRODUÇÃO NORMAL SEJA CUMPRIDA.

 5. UMA ATMOSFERA DE COOPERAÇÃO

DEVE SER CULTIVADA ENTRE A ADMINISTRAÇÃO E OS TRABALHADORES, PARA GARANTIR A CONTINUIDADE DESSA AMBIENTE PSICOLÓGICO QUE POSSIBILITE A APLICAÇÃO DOS PRINCÍPIOS MENCIONADOS.

INGREDIENTES DA ADM. INGREDIENTES DA ADM. CIENTÍFICACIENTÍFICACIÊNCIA, EM LUGAR DE EMPIRISMO.HARMONIA, EM VEZ DE DISCÓRDIA.COOPERAÇÃO, O NÃO

INDIVIDUALISMO.RENDIMENTO MÁXIMO, EM LUGAR

DE PRODUÇÃO REDUZIDA.DESENVOLVIMENTO DE CADA

HOMEM, NO INTUITO DE ALCANÇAR MAIOR EFICIÊNCIA E PROSPERIDADE.

BASES DA ADM. BASES DA ADM. CIENTÍFICACIENTÍFICA 1 – O ESTUDO DO TEMPO E PADRÕES DE PRODUÇÃO; 2 – A SUPERVISÃO FUNCIONAL; 3 – A PADRONIZAÇÃO DE FERRAMENTAS E INSTRUMENTOS; 4 – O PLANEJAMENTO DE TAREFAS E CARGOS; 5 – O PRINCÍPIO DA EXCEÇÃO; SISTEMA DE INFORMAÇÃO

QUE APRESENTA SEUS DADOS SOMENTE QUANDO OS RESULTADOS EFETIVAMENTE VERIFICADOS NA PRÁTICA DIVERGEM OU SE DISTANCIAM DOS RESULTADOS PREVISTOS EM ALGUM PROGRAMA;

6 – A UTILIZAÇÃO DE INSTRUMENTOS PARA ECONOMIZAR TEMPO;

7 – FICHAS DE INSTRUÇÃO DE SERVIÇO; 8 – A IDÉIA DE TAREFA, ASSOCIADA A PRÊMIOS DE

PRODUÇÃO; 9 – UM SISTEMA DE CLASSIFICAÇÃO DOS PRODUTOS E DOS

INSUMOS (MATÉRIA PRIMA, ETC); 10- UM SISTEMA DE DELINEAMENTO DAS ROTINAS DE

TRABALHO.

PRINCÍPIOS DA ADM. PRINCÍPIOS DA ADM. CIENTÍFICACIENTÍFICA 1. PRINCIPIO DE PLANEJAMENTO:

SUBSTITUIR A IMPROVISAÇÃO PELA CIÊNCIA, POR MEIO DE PLANEJAMENTO DO MÉTODO.

2. PRINCIPIO DO PREPARO: SELECIONAR TRABALHADORES CONFORME APTIDÃO E PREPARA-LO PARA PRODUZIR MAIS.

3. PRINCIPIO DO CONTROLE: CONTROLAR O TRABALHO E VERIFICAR SE ESTA SENDO EXECUTADO CONFORME PLANO COM OS MÉTODOS ESTABELECIDOS.

4. PRINCIPIO DA EXECUÇÃO: DISTRIBUIR AS TAREFAS PARA QUE HAJA MELHOR RENDIMENTO DA EXECUÇÃO DAS TAREFAS

OUTROS PRINCÍPIOS DA OUTROS PRINCÍPIOS DA ADM. CIENTÍFICAADM. CIENTÍFICAESTUDAR O TRABALHO DOS

OPERÁRIOSESTUDAR CADA TAREFA ANTES SELECIONAR CIENTIFICAMENTE

OS TRABALHADORES DAR AOS TRABALHADORES

INSTRUÇÕES TÉCNICAS SEPARAR AS FUNÇÕES DE

PREPARAÇÃO E AS DE EXECUÇÃO

OUTROS PRINCÍPIOS DA OUTROS PRINCÍPIOS DA ADM. CIENTÍFICAADM. CIENTÍFICAPLANEJAR E ESTABELECER PRÊMIOS

E INCENTIVOSPADRONIZAR OS UTENSÍLIOS, OS

MATERIAIS, O MAQUINÁRIODIVIDIR PROPORCIONALMENTE

VANTAGENS DO AUMENTO DE PRODUÇÃO

CONTROLAR A EXECUÇÃO DO TRABALHO

CLASSIFICAR DE FORMA PRÁTICA E SIMPLES

HENRY FORD – 3 HENRY FORD – 3 PRINCÍPIOSPRINCÍPIOS PRINCÍPIO DA INTENSIFICAÇÃO: DIMINUIR O TEMPO DE

PRODUÇÃO, COM RÁPIDA COLOCAÇÃO DO PRODUTO NO MERCADO. É O QUE CHAMAMOS HOJE DE CICLO DE TEMPO.

PRINCÍPIO DA ECONOMICIDADE: REDUZIR O ESTOQUE DA MATÉRIA PRIMA AO MÍNIMO E AUMENTAR VELOCIDADE DE VENDAS. CONSEGUIU QUE O AUTOMÓVEL VENDIDO FOSSE PAGO À EMPRESA ANTES DE VENCIDO O PRAZO DE PAGAMENTO DA MATÉRIA PRIMA AO FORNECEDOR E DOS SALÁRIOS DOS EMPREGADOS. A VELOCIDADE DE PRODUÇÃO DEVE SER RÁPIDA. O ATUAL ESQUEMA JUST-IN-TIME UTILIZADO NA PRODUÇÃO OU MANUFATURA TEM A VER COM ESSE PRINCÍPIO.

PRINCÍPIO DA PRODUTIVIDADE; AUMENTAR A CAPACIDADE DE PRODUÇÃO DO HOMEM NO MESMO PERÍODO POR MEIO DA ESPECIALIZAÇÃO E DA LINHA DE MONTAGEM. O OPERÁRIO GANHA MAIS E A EMPRESA TEM MAIOR PRODUÇÃO.

HENRY FORD - FRASESHENRY FORD - FRASES“O CLIENTE PODE TER O CARRO

PINTADO COM A COR QUE DESEJAR, CONTANTO QUE SEJA PRETA.”

“O TRABALHO DEVE VIR ATÉ O HOMEM E NÃO O HOMEM ATÉ O TRABALHO”

“O PRIMEIRO PRINCÍPIO MORAL É O DIREITO DO HOMEM AO SEU TRABALHO. (...) A MEU VER NÃO HÁ NADA MAIS DETESTÁVEL DO QUE UMA VIDA OCIOSA. NENHUM DE NÓS TEM ESSE DIREITO. A CIVILIZAÇÃO NÃO TEM LUGAR PARA OS OCIOSOS.”

CRÍTICAS À ADMINISTRAÇÃO CRÍTICAS À ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICACIENTÍFICAMECANICISMO - ARRANJO RÍGIDO

E ESTÁTICO DE PEÇASSUPERESPECIALIZAÇÃOVISÃO MICROSCÓPICA DO

HOMEMABORDAGEM INCOMPLETA DA

ORGANIZAÇÃOLIMITAÇÃO DO CAMPO DE

APLICAÇÃO

ALFRED P. SLOAN JR ALFRED P. SLOAN JR ENQUANTO HENRY FORD DIZIA QUE O

CONSUMIDOR PODERIA COMPRAR QUALQUER CARRO DESDE QUE UM FORD PRETO, SLOAN ADOTOU A ESTRATÉGIA DE UM CARRO “PARA CADA BOLSO E PROPÓSITO”. SUA LINHA IA DO ARISTOCRÁTICO CADILLAC AO PROLETÁRIO CHEVROLET. RESULTADO: EM 1940, A GM ALCANÇOU O TOPO DO MERCADO, COM 47,5% DAS VENDAS, UMA POSIÇÃO QUE SEU CONCORRENTE NÃO MAIS RECUPERARIA.

ALFRED P. SLOAN JR ALFRED P. SLOAN JR ESCÂNDALOS:STREETCARCOLABORAÇÃO PARA O PARTIDO

NAZISTA

ALFRED P. SLOAN JR - ALFRED P. SLOAN JR - FRASESFRASES “O NEGÓCIO DOS NEGÓCIOS SÃO NEGÓCIOS.” “UM CARRO PARA CADA BOLSO E PROPÓSITO.”

(SLOAN, 1963, P 438) “PARECE CLARO QUE OS ALIADOS ESTÃO

OUTCLASSED EM EQUIPAMENTOS MECÂNICOS, E É TOLICE FALAR DE MODERNIZAÇÃO DE SEUS EXÉRCITOS EM TEMPOS COMO ESTES, QUE DEVIAM TER PENSADO NISSO À CINCO ANOS.”(JUNHO DE 1940)

“A GENERAL MOTORS FOI SE TORNANDO GRANDE ATRAVÉS DE UM PROCESSO DE EVOLUÇÃO, MAS APENAS PORQUE ERA PRESTAR UM SERVIÇO À COMUNIDADE. COMO SEU VOLUME DE NEGÓCIO CRESCEU, TORNOU SE CAPAZ DE FAZER MAIS PARA OS TRABALHADORES, ACIONISTAS E CLIENTES.” (SLOAN, 1941, P 144)

HENRY FAYOL – TEORIA HENRY FAYOL – TEORIA CLÁSSICA DA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃOADMINISTRAÇÃODEIXOU CLARO QUE: OS

PRINCÍPIOS NÃO SÃO RÍGIDOS NADA É ABSOLUTO EM MATÉRIA ADMINISTRATIVA TUDO EM ADMINISTRAÇÃO É QUESTÃO DE MEDIDA, DE PONDERAÇÃO E DE BOM SENSO OS PRINCÍPIOS SÃO MALEÁVEIS E ADAPTAM-SE A QUALQUER CIRCUNSTÂNCIA, TEMPO OU LUGAR.

HENRY FAYOL – TEORIA HENRY FAYOL – TEORIA CLÁSSICA DA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃOADMINISTRAÇÃODIVISÃO DO TRABALHOAUTORIDADE E RESPONSABILIDADEDISCIPLINAUNIDADE DE COMANDOUNIDADE DE DIREÇÃOSUBORDINAÇÃO DE INTERESSES

INDIVIDUAIS AOS INTERESSES GERAIS

REMUNERAÇÃO DO PESSOAL

HENRY FAYOL – TEORIA HENRY FAYOL – TEORIA CLÁSSICA DA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃOADMINISTRAÇÃOCENTRALIZAÇÃOCADEIA ESCALARORDEMEQUIDADEESTABILIDADE E DURAÇÃOINICIATIVAESPÍRITO DE EQUIPE

HENRY FAYOL – TEORIA HENRY FAYOL – TEORIA CLÁSSICA DA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃOADMINISTRAÇÃOA DIVISÃO DO TRABALHO PODE

OCORRER EM DUAS DIREÇÕES: (A) VERTICALMENTE: NÍVEIS DE

AUTORIDADE E RESPONSABILIDADE (ESCALA HIERÁRQUICA);

(B) HORIZONTALMENTE: DIFERENTES TIPOS DE ATIVIDADES DESENVOLVIDAS NA ORGANIZAÇÃO

CRÍTICAS À TEORIA CRÍTICAS À TEORIA CLÁSSICACLÁSSICANÃO CONSIDERAVA O CONTEÚDO

PSICOLÓGICO E SOCIAL; AUSÊNCIA DE MÉTODO

RIGOROSAMENTE CIENTÍFICO; EXTREMO RACIONALISMO NA

CONCEPÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO; MECANICISMO; ABORDAGEM DE SISTEMA FECHADO;

FUNÇÕES DO FUNÇÕES DO ADMINISTRADORADMINISTRADOR1. PREVER E PLANEJAR (CONSISTE EM

EXAMINAR O FUTURO E TRAÇAR UM PLANO DE AÇÃO A MÉDIO E LONGO PRAZO.)

2. ORGANIZAR (MONTAR UMA ESTRUTURA HUMANA E MATERIAL PARA REALIZAR O EMPREENDIMENTO.)

3. COMANDAR (MANTER O PESSOAL ATIVO EM TODA A EMPRESA.)

4. COORDENAR (REUNIR, UNIFICAR E HARMONIZAR TODA A ATIVIDADE E ESFORÇO.)

5. CONTROLAR (CUIDAR PARA QUE TUDO SE REALIZE DE ACORDO COM OS PLANOS E AS ORDENS.)

WEBER E A TEORIA DA WEBER E A TEORIA DA BUROCRACIABUROCRACIA O CRESCIMENTO DAS EMPRESAS, COM NÚMERO

CADA VEZ MAIOR DE TAREFAS DENTRO DA ORGANIZAÇÃO INFLUENCIADOS POR MAX WEBER QUE PROPÔS UM MODELO DE ORGANIZAÇÃO BASEADO NA BUROCRACIA QUE FOI IMEDIATAMENTE APROVEITADO NAS EMPRESAS.

  A BUROCRACIA VISA ATINGIR METAS DENTRE

ELAS A PREVISIBILIDADE DO COMPORTAMENTO DAS PESSOAS, OU SEJA, PADRONIZAÇÃO DO DESEMPENHO HUMANO, BUSCANDO ALCANÇAR A MÁXIMA EFICIÊNCIA DA ORGANIZAÇÃO. E TEVE SUAS ORIGENS NAS MUDANÇAS RELIGIOSAS OCORRIDAS APÓS O RENASCIMENTO.

WEBER E A TEORIA DA WEBER E A TEORIA DA BUROCRACIABUROCRACIADIVISÃO DE TRABALHO SELEÇAO FORMAL REGRAS E REGULAMENTOS

FORMAIS IMPESSOALIDADEORIENTAÇÃO DE CARREIRA

TRÊS CATEGORIAS DE TRÊS CATEGORIAS DE SISTEMA BUROCRÁTICOSISTEMA BUROCRÁTICO TRADICIONAL - A OBEDIÊNCIA TEM COMO ORIGEM NO

RESPEITO DOS COMANDADOS AS ORIGENS QUE PASSAM DE GERAÇÃO POR GERAÇÃO. SUA LEGITIMAÇÃO ESTA LIGADA A CONFIANÇA NA MANEIRA TRADICIONAL DE AGIR E NOS COSTUMES. ESSE TIPO DE PODER TAMBÉM NÃO E RACIONAL. SUA IMAGEM ESTA ASSOCIADA AO CLÃ, PATRIARCAS, A FAMÍLIA.

  CARISMATICA - TEM COMO ORIGEM A DEDICAÇÃO AO LÍDER

POR PARTES DOS COMANDADOS. O LÍDER TEM COMO QUALIDADES QUE DÃO CREDIBILIDADE QUE O FAZ SER ADMIRADO. SUA IMAGEM ESTA ASSOCIADA AO PARTIDO POLÍTICA, NAÇÕES REVOLUCIONARIAS.

  LEGAL, RACIONAL OU BUROCRATICA – E BASEADO EM LEIS

ESTABELECIDAS COMO DIREITOS E DEVERES PARA TODOS OS INTEGRANTES DE UMA SOCIEDADE OU ORGANIZAÇÃO, CONJUNTO DE REGRAS LEGAIS PREVIAMENTE ESTABELECIDAS E ACEITAS POR TODOS. SUA IMAGEM ESTA ASSOCIADA A ORGANIZAÇÃO DO TIPO BUROCRÁTICO COMO NAS GRANDES EMPRESAS, EXÉRCITO.

CARACTERÍSTICAS DA CARACTERÍSTICAS DA BUROCRACIABUROCRACIACARÁTER LEGAL DAS NORMAS;CARÁTER FORMAL DAS COMUNICAÇÕES;DIVISÃO DO TRABALHO;IMPESSOALIDADE NO RELACIONAMENTO;HIERARQUIZAÇÃO DA AUTORIDADE;ROTINAS E PROCEDIMENTOS;COMPETÊNCIA TÉCNICA E MÉRITO;ESPECIALIZAÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO;PROFISSIONALIZAÇÃO.LOGO: PREVISIBILIDADE DO

FUNCIONAMENTO

DISFUNÇÕES DA DISFUNÇÕES DA BUROCRACIABUROCRACIA INTERNALIZAÇÃO DAS NORMASEXCESSO DE FORMALISMO RESISTÊNCIA A MUDANÇASDESPERSONALIZAÇÃO DO RELACIONAMENTOCATEGORIZAÇÃO COM BASE DO PROCESSO

DECISÓRIOSUPERCONFORMIDADE ÀS ROTINAS E AOS

PROCEDIMENTOSEXIBIÇÃO DE SINAIS DE AUTORIDADEDIFICULDADE NO ATENDIMENTO A CLIENTES

E CONFLITOS COM O PÚBLICOLOGO: IMPREVISIBILIDADE DO

FUNCIONAMENTO

EVOLUÇÃO PENSAMENTO EVOLUÇÃO PENSAMENTO ADMINISTRATIVOADMINISTRATIVOPROF. FRANTHIESCO BALLERINI

www.franthiescoballerini.com

franthiesco@yahoo.com.br

2º SEMESTRE DE 2012