UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

GERENCIAMENTO DE PESSOAS NOS PROJETOS

Bruno Pires Carvalho

Orientador

Prof. Luiz Cláudio Lopes Alves, D. Sc.

Rio de Janeiro

2008

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

GERENCIAMENTO DE PESSOAS NOS PROJETOS

Apresentação de monografia à Universidade

Candido Mendes como requisito parcial para

obtenção do grau de especialista em Gestão de

Projetos.

Por: Bruno Pires Carvalho

3

AGRADECIMENTOS

Aos Mestres e colegas de turma, que

abrilhantaram e enriqueceram as aulas

com suas experiências acadêmicas e

vivencias profissionais.

4

DEDICATÓRIA

Dedico mais esta conquista aos meus

pais: minha mãe Lucilez, que me

incentiva e vibra com cada passo que dou

na vida, a meu pai Almir que

oportunamente orienta com sensatas

palavras este filho, aos meus irmãos:

Eduardo, que por inúmeras vezes abdicou

de si mesmo para auxiliar-me nesta e em

diversas outras conquistas, ao meu irmão

Felipe, a quem admiro e almejo servir de

exemplo e a minha noiva Ingred, pela

compreensão, amor e afinco pelo meu

sucesso.

5

RESUMO

Este estudo tem por finalidade, desmistificar o tema Gerenciamento de

pessoas nos projetos. Enfatizando a figura do gerente de projetos, relatando as

dificuldades enfrentadas no campo da comunicação, na formação de equipes

de trabalho, na solução de conflitos e perante as mudanças. Propondo as

soluções cabíveis para cada situação conflituosa, vislumbrando a

compreensão e sua correta aplicação na coletividade corporativa.

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I -Gerenciamento de Projetos

1.1 - O que é Gestão de Projetos? 10

1.2 - Histórico da Gestão de Projetos 11

1.3 - A Estrutura da Gestão de Projetos 12

1.4 – Interessados no Projeto (Stakeholders) 13

1.5 - Gerente de Projetos 14

1.6 - Ciclo de Vida dos Projetos 14

1.7 – Os Cinco Processos Gerenciais 15

1.8 - O Estudo das Variáveis 16

1.9 - As Nove Áreas do Conhecimento 18

CAPÍTULO II - Gerenciamento de Pessoas

2.1 - Necessidades e Desejos 20

2.2 – Motivação no Ambiente Corporativo 24

2.3 - Capital Intelectual 27

CAPÍTULO III – Gerenciamento de Pessoas nos Projetos

3.1 - O Poder do Gerente de Projetos 29

3.2 - Ética e Responsabilidade Profissional 30

3.3 - Contratação de Pessoal 34

3.4 – Liderança 37

3.5 - Comunicação 39

7

3.6 - Formação de Equipe de Trabalho 42

3.7 - Gerenciamento de Conflitos 46

3.8 - Como Lidar com Mudanças 47

CONCLUSÃO 49

BIBLIOGRAFIA 50

ÍNDICE 51

ANEXOS 53

8

INTRODUÇÃO

O objetivo deste estudo é focar no profissional responsável pela

Gestão de Projetos e apresentar as habilidades que o mesmo deve possuir,

além do domínio das nove áreas do conhecimento do PMI. O gerente de

projetos deve ter aguçada a capacidade de lidar com pessoas, gerenciando as

mesmas em prol da satisfação dos colaboradores e das demais partes

interessadas no sucesso do projeto.

Foi esta premissa que motivou este trabalho. Uma organização evolui

ou padece, perante seu mercado de atuação, mediante o valor de seu capital

intelectual e do correto emprego desses recursos, proporcionados pela

habilidade que os gestores têm em conduzi-los.

No primeiro Capitulo, analisaremos o conteúdo que compõem o

modelo PMI de Gestão de Projetos, fazendo com que o leitor compreenda

realmente os conceitos para aplicação desta ferramenta, bem como seu

histórico e sua extensão de aplicabilidades, tomando como base o Guia

PMBOX.

Seguidamente, abordaremos o Capitulo GERENCIAMENTO DE

PESSOAS, onde de maneira clara e objetiva, comentaremos sobre suas

necessidades e desejos, diversidades culturais, fatores motivacionais no

ambiente de trabalho, suas diversas opiniões sobre recompensas e seu capital

intelectual; primordial para o bom desempenho das atividades dos projetos.

Agindo conforme as orientações do livro CAPITAL INTELECTUAL de Thomas

O. Davenport.

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O terceiro e último Capitulo é baseado no livro A VERDADE SOBRE

GERENCIAR PESSOAS do autor Stephen P. Robbins. E trata do nosso

assunto principal, onde será discutido enfim, as habilidades que o gerente de

projetos deve possuir para conduzir efetivamente o capital humano a ele

conferido, e de maneira coerente com a atividade fim do projeto, identificar e

alocar os recursos atendendo as necessidades e desejos dos “stakeholders”.

Conduzindo os colaborados sinergicamente para um comprometimento

coletivo, objetivando o sucesso do projeto.

10

CAPÍTULO I

GERENCIAMENTO DE PROJETOS

1.1O que é Gestão de Projetos?

Gerência de projetos ou gestão de projetos ou ainda gerenciamento

de projetos, conforme o Guia PMBOX é a aplicação de conhecimentos,

habilidades e técnicas na elaboração de atividades relacionadas para atingir

um conjunto de objetivos pré-definidos. O conhecimento e as práticas da

gerência de projetos são melhores descritos em termos de seus processos

componentes.

Esses processos podem ser classificados em cinco grupos de processo

(iniciação, planejamento, execução, controle e encerramento) e nove áreas de

conhecimento (gerência de integração de projetos, gerência de escopo de

projetos, gerência de tempo de projetos, gerência de custo de projetos,

gerência de qualidade de projetos, gerência de recursos humanos de projetos,

gerência de comunicações de projetos, gerência de riscos de projetos e

gerência de aquisições de projetos).

Reduzida à sua forma mais simples, a gerência de projetos é a disciplina

de manter os riscos de fracasso em um nível tão baixo quanto necessário

durante o ciclo de vida do projeto. O risco de fracasso aumenta de acordo com

a presença de incerteza durante todos os estágios do projeto. Um ponto-de-

vista alternativo diz que gerenciamento de projetos é a disciplina de definir e

alcançar objetivos ao mesmo tempo em que se otimiza o uso de recursos

(tempo, dinheiro, pessoas, espaço, etc).

A gerência de projetos é frequentemente a responsabilidade de um

indivíduo intitulado gerente de projeto. Idealmente, esse indivíduo raramente

participa diretamente nas atividades que produzem o resultado final. Ao invés

disso, o gerente de projeto trabalha para manter o progresso e a interação

mútua progressiva dos diversos participantes do empreendimento, de modo a

reduzir o risco de fracasso do projeto.

11

1.2 Histórico da Gestão de Projetos

Como uma disciplina, a gerência de projeto foi desenvolvida de diversos

campos de aplicação diferentes, incluindo a construção, a engenharia

mecânica, projetos militares, etc.. Nos Estados Unidos, o ‘pai’ da gerência de

projeto é Henry Gantt, chamado o pai de técnicas do planejamento e do

controle, que é conhecido pelo uso do gráfico de ‘barra’ como uma ferramenta

de gerência do projeto, para ser um associado as teorias de Frederick Winslow

Taylor da administração científica, e para seu estudo do trabalho e da gerência

do edifício do navio da marinha.

Seu trabalho é o precursor a muitas ferramentas de gerência modernas

do projeto, tais como a WBS (work breakdown structure) ou EAP (estrutura

analítica do projeto) de recurso que avalia o trabalho. Os anos 50 marcam o

começo da era moderna da gerência de projeto. Outra vez, nos Estados

Unidos, antes dos anos 50, os projetos foram controlados basicamente se

utilizando os gráficos de Gantt, técnicas informais e ferramentas. Nesse tempo,

dois modelos programando do projeto matemático foram desenvolvidos: (1) de

'Program Evaluation and Review Technique' ou o PERT, desenvolvido como a

parte programa do míssil do submarino Polaris da marinha dos Estados

Unidos' (conjuntamente com o Lockheed Corporation); e o (2) 'Critical Path

Method' (CPM) desenvolvido em conjunto por DuPont Corporation e Remington

Rand Corporation para projetos da manutenção de planta.

Estas técnicas matemáticas espalharam-se rapidamente em muitas

empresas. Em 1969, o Project Management Institute (PMI) foi dando forma

para servir ao interesse da indústria da gerência de projeto. A premissa de PMI

é que as ferramentas e as técnicas da gerência de projeto são terra comum

mesmo entre a aplicação difundida dos projetos da indústria do software à

indústria de construção. Em 1981, os diretores do PMI autorizaram o

desenvolvimento de o que se transformou em um guia de projetos o 'Project

12

Management Body of Knowledge', contendo os padrões e as linhas mestras

das práticas que são usados extensamente durante toda a profissão.

1.3 – A Estrutura da Gestão de Projetos

O Guia PMBOK é um guia que identifica o subconjunto do conjunto de

conhecimentos em gerenciamento de projetos, amplamente reconhecido como

boa prática na maioria dos projetos na maior parte do tempo e utilizado como

base pelo Project Management Institute (PMI). Uma boa prática não significa

que o conhecimento e as práticas devem ser aplicados uniformemente a todos

os projetos sem considerar se é apropriado.

O Guia PMBOK também fornece e promove um vocabulário comum

para se discutir, escrever e aplicar o gerenciamento de projetos, possibilitando

o intercâmbio eficiente de informações entre os profissionais de gerência de

projetos.

A estrutura da gestão de projetos, segue uma següência de tarefas a

serem abordadas que visam minimizar os erros e conseguentemete as falhas

no prazo, no custo e em demais áreas que possam causar dano na execução

do mesmo, por isso orientar-se por esta estrutura é o melhor caminho, pois

evita que alguma parte do projeto seja esquecida ou mal trabalhada.

O conhecimento de gerenciamento de projetos descrito no Guia PMBOK

consiste em:

• Definição do ciclo de vida e da organização de um projeto

• Descrição dos cinco grupos de processos de gerenciamento de

projetos:

o Grupo de processos de iniciação

o Grupo de processos de planejamento

o Grupo de processos de execução

13

o Grupo de processos de monitoramento e controle

o Grupo de processos de encerramento

• Descrição das nove áreas de conhecimento:

o Gerenciamento de Integração

o Gerenciamento de Escopo

o Gerenciamento do Tempo

o Gerenciamento de Custo

o Gerenciamento da Qualidade

o Gerenciamento de Recursos Humanos

o Gerenciamento de Comunicações

o Gerenciamento de Risco

o Gerenciamento de Aquisições

1.4 - Interessados no Projeto (Stakeholders)

Os interessados no projeto são os indivíduos e as organizações

ativamente envolvidas ou cujos interesses possam ser influenciados

positivamente ou negativamente pela execução do projeto e suas

conseqüências. De maneira geral, os stakeholders de um projeto são:

• Gerente do Projeto

• Membros da equipe do projeto

• Organização executora

• Patrocinador (Sponsor)

• Cliente

• Fornecedores

• Usuário final

• Sociedade

14

1.5 - O Gerente de Projeto

Um projeto é desenvolvido pelo profissional denominado ”gerente de

Projeto”. Este profissional raramente participa das atividades diretas do projeto

que produzem os resultados. Sua função é “gerenciar” o progresso do

empreendimento e através das variáveis (qualidade, custo, prazo e escopo)

verificar seus desvios. Desta forma, seu objetivo geral é proporcionar que as

falhas inerentes aos processos sejam minimizadas.

Um gerente de projeto tem que determinar e executar as necessidades

do cliente, baseado nos seus próprios conhecimentos. A habilidade de

adaptar-se aos diversos procedimentos pode lhe proporcionar um melhor

gerenciamento das variáveis e desta forma uma maior satisfação do cliente.

Em campo, um gerente de projeto bem sucedido deve poder imaginar o projeto

inteiro do seu começo ao seu término e desta forma assegurar que esta visão

seja realizada. Qualquer tipo de produto ou serviço: edifícios, veículos,

eletrônica, software de computador, serviços financeiros,campanhas de

marketing, etc. Pode ter sua execução supervisionada por um gerente de

projeto e suas operações por um gerente de produto.

1.6 – Ciclo de Vida dos Projetos

Projetos permeiam todas as organizações, pois são instrumentos

fundamentais para qualquer atividade de mudança e geração de produtos e

serviços. O desenvolvimento de softwares, campanhas promocionais,

desenvolvimento de um novo produto ou serviço, campanhas de marketing, a

implantação de uma estratégia ou mudança organizacional, ou mesmo a

implantação de uma nova norma organizacional, são alguns exemplos de

projetos.

Os projetos podem envolver desde uma única pessoa a milhares e ter a

duração de alguns dias ou vários anos, como é o caso do Mars Pathfinder, o

projeto de exploração de Marte da NASA.

15

O ciclo de vida do gerenciamento do projeto descreve o conjunto de

processos que devem ser seguidos para que o projeto seja bem gerenciado.

De acordo com o PMBOK, os processos de gerenciamento de projetos podem

ser classificados em cinco grupos:

Iniciação, Planejamento, Execução, Monitoramento e Controle e

Encerramento.

1.7 – Os Cinco Processos Gerenciais

Nas últimas décadas, emergiram uma série de abordagens na indústria

em geral. Dentre essas abordagens se destaca a abordagem do PMBOK, que

tem se tornado um padrão em diversas indústrias.

Nesta abordagem, classificada como tradicional, distinguimos cinco grupos de

processos no desenvolvimento de um projeto:

• Iniciação

• Planejamento

• Execução

• Monitoramento e Controle

• Encerramento

O projeto ou empreendimento visa a satisfação de uma necessidade ou

oportunidade, definida no texto acima como fase inicial na qual existem muitas

áreas e/ ou pessoas envolvidas. Em geral sempre existe mais que uma

solução ou alternativas para atender as mesmas necessidades. A técnica

usada para definir a solução final passa pelo desenvolvimento de alternativas

extremas. A primeira de baixo custo que atende as necessidades mínimas para

ser funcional. A segunda tenta atender a maior parte das exigências das

diversas áreas envolvidas no escopo que resulta num projeto com custo muito

maior e pouco competitivo. A partir de ambas as alternativas é desenvolvida

16

uma solução intermediária entre as mesmas, que atende a uma boa parte das

exigências com um custo competitivo.

Vários setores utilizam variações destes estágios. Por exemplo, na

construção civil, os projetos tipicamente progridem de estágios como Pré-

planejamento para Design Conceitual, Design esquemático, Design de

desenvolvimento, construção de desenhos (ou documentos de contrato), e

administração de construção. Embora os nomes difiram de indústria para

indústria, os estágios reais tipicamente seguem os passos comuns à resolução

de problemas (problem solving): definir o problema, balancear opções,

escolher um caminho, implementação e avaliação.

O gerenciamento de projetos tenta adquirir controle sobre três variáveis:

• tempo

• custo

• escopo

Algumas literaturas definem como quatro variáveis, sendo qualidade a

quarta variável, contudo a qualidade é uma das principais componentes do

escopo. Estas variáveis podem ser dadas por clientes externos ou internos.

O(s) valor(es) das variáveis remanescentes está/estão a cargo do gerente do

projeto, idealmente baseado em sólidas técnicas de estimativa. Os resultados

finais devem ser acordados em um processo de negociação entre a gerência

do projeto e o cliente. Geralmente, os valores em termos de tempo, custo,

qualidade e escopo são definidos por contrato.

1.8 – O Estudo das Variáveis

Alguns empreendimentos, necessitam serem executados e entregues

sob determinadas variáveis . As variáveis principais também podem ser

denominadas como tradicionais são eles o escopo, o tempo, e o custo. Isto é

conhecido também como ao triângulo da gerência de projeto, onde cada lado

representa uma variável. Um lado do triângulo não pode ser mudado sem

17

impactar no outro. Como comentado anteriormente, alguns profissionais

entendem que a variável ´qualidade’ esta separada do escopo, e definem esta

como sendo uma quarta variável. A restrição do tempo influencia o projeto no

seu termino.

A restrição de custo informa o valor monetário incluído no orçamento

disponível para o projeto. Já a restrição do escopo consulta a o que deve ser

feito para produzir o resultado de fim do projeto. Estas três variáveis estão

freqüentemente competindo: o escopo aumentado significa tipicamente o

tempo aumentado e o custo aumentado, uma restrição apertada de tempo

poderia significar custos aumentados e o escopo reduzido, e um orçamento

apertado poderia significar o tempo aumentado e o escopo reduzido. A

disciplina da gerência de projeto é sobre fornecer as ferramentas e as técnicas

que permitem a equipe de projeto (não apenas ao gerente de projeto) de

organizar seu trabalho para se encontrar com estas variáveis .

tempo

O tempo requerido para terminar os componentes do projeto, é

normalmente influenciado quando se pretende baixar o tempo para execução

de cada tarefa que contribui diretamente à conclusão de cada componente. Ao

executar tarefas usando a gerência de projeto, é importante cortar o trabalho

em diversas partes menores de modo que seja fácil definirmos condições de

criticidade e de folga.

custo

O Custo para desenvolver um projeto depende de diversas condições

iniciais que possuímos para o desenvolvimento de cada projeto tais como:

taxas labor, taxas materiais, gerência de risco, planta (edifícios, máquinas,

etc.), equipamento, e lucro.

escopo

São as exigências especificadas para o resultado fim, ou seja, o que se

pretende realizar. Um componente principal do escopo é a qualidade do

18

produto final. A quantidade de tempo pôs em tarefas individuais determina a

qualidade total do projeto.

1.9 As Nove Áreas do Conhecimento

Apesar do rápido crescimento da disciplina de gerenciamento de

projetos, muitos profissionais ainda desconhecem do que se trata esta

atividade. Acreditam que se trata somente de coordenação de atividades, ou

controle financeiro de um projeto. Na realidade, a disciplina é muito ampla, a

seguir as áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos, de acordo

com o PMBOK:

Gerenciamento de Integração – processos que garantem que os

diversos elementos do projeto estejam apropriadamente coordenados.

Consiste do desenvolvimento do plano de projeto, execução do plano e

controle de mudanças.

Gerenciamento de Escopo – processos necessários para garantir

que o projeto inclui todo o trabalho requerido, e somente o trabalho requerido,

para que seja completado com sucesso. Consiste da iniciação do projeto,

planejamento de escopo, definição de escopo, verificação de escopo e controle

de mudança do escopo.

Gerenciamento do Tempo – processos que garantem que o

projeto seja concluído no tempo correto. Consiste de definição das atividades,

sequenciamento de atividades, estimativas de duração de atividades, criação

do cronograma e controle do cronograma.

Gerenciamento de Custo – processos necessários para garantir

que o projeto seja completado dentro do orçamento aprovado. Consiste de

planejamento de recursos, estimativa de custos, definição de orçamento e

controle de custos.

19

Gerenciamento da Qualidade – processos necessários para que

o projeto satisfaça as necessidades para as quais foi criado. Consistem no

planejamento, avaliação e controle da qualidade.

Gerenciamento de Recursos Humanos – processos para

garantir o uso mais eficiente das pessoas envolvidas no projeto. Consiste de

planejamento organizacional, e formação e desenvolvimento da equipe.

Gerenciamento de Comunicações – processos necessários para

que a informação do projeto seja gerada, coletada, disseminada, armazenada

e/ou descartada da forma correta. Consiste de planejamento da comunicação,

distribuição da informação, relatórios de desempenho e fechamento

administrativo.

Gerenciamento de Risco – processos que identificam, analisam e

respondem aos riscos do projeto. Consiste de identificação de riscos,

quantificação e qualificação de riscos e desenvolvimento e controle da

resposta aos riscos.

Gerenciamento de Aquisições – processos necessários para a

aquisição de bens e serviços de terceiros. Consiste de planejamento de

aquisições, planejamento de solicitações, seleção dos fornecedores,

administração de contratos e fechamento de contratos.

20

CAPÍTULO II

GERENCIAMENTO DE PESSOAS

2.1 – Necessidades e Desejos

"Um músico deve compor,

um artista deve pintar,

um poeta deve escrever,

caso pretendam deixar seu coração em paz.

O que um homem pode ser, ele deve ser.

A essa necessidade podemos dar o nome de

auto-realização."

Abraham Harold Maslow (1908 - 1970)

Maslow construiu uma teoria na qual as necessidades humanas podem

ser hierarquizadas, mostrando inclusive, com essa hierarquia, no que somos

diferentes dos animais, que não teriam uma hierarquia com tantos níveis como

nós, os humanos.

Segundo a Teoria de Maslow, as necessidades humanas podem ser

agrupadas em cinco níveis:

• Necessidades fisiológicas

Estas são as necessidades mais básicas, mais físicas (água, comida, ar,

sexo, etc.). Quando não temos estas necessidades satisfeitas ficamos mal,

com desconforto, irritação, medo, doentes. Estes sentimentos e emoções nos

conduzem à ação na tentativa de diminuí-las ou aliviá-las rapidamente para

estabelecer o nosso equilíbrio interno. Uma vez satisfeitas estas necessidades

21

nós abandonamos estas preocupações e passamos a nos preocupar com

outras coisas.

• Necessidades de segurança

No mundo conturbado em que vivemos procuramos fugir dos perigos,

buscamos por abrigo, segurança, proteção, estabilidade e continuidade. A

busca da religião, de uma crença deve ser colocada neste nível da

hierarquia.

• Necessidades sociais

O ser humano precisa amar e pertencer. O ser humano tem a

necessidade de ser amado, querido por outros, de ser aceito por outros. Nós

queremos nos sentir necessários a outras pessoas ou grupos de pessoas.

Esse agrupamento de pessoas pode ser a antiga tribo, ou a tribo (grupo) atual,

no seu local de trabalho, na sua igreja, na sua família, no seu clube ou na sua

torcida. Todos estes agrupamentos fazem com que tenhamos a sensação de

pertencer a um grupo, ou a uma "tribo". Política, religião e torcida são as tribos

modernas.

• Necessidades de "status" ou de estima

O ser humano busca ser competente, alcançar objetivos, obter

aprovação e ganhar reconhecimento. Há dois tipos de estima: a auto-estima e

a hetero-estima. A auto-estima é derivada da proficiência e competência em

ser a pessoa que se é, é gostar de si, é acreditar em si e dar valor a si próprio.

Já a hetero-estima é o reconhecimento e a atenção que se recebe das outras

pessoas.

• Necessidade de auto-realização

O ser humano busca a sua realização como pessoa, a demonstração

prática da realização permitida e alavancada pelo seu potencial único. O ser

22

humano pode buscar conhecimento, experiências estéticas e metafísicas, ou

mesmo a busca de Deus.

Abaixo apresentamos a representação gráfica da Hierarquia das necessidades

de Maslow:

Fonte: www.portaldomarketing.com.br

Podemos ainda afirmar dentro da teoria de Maslow que:

a. As necessidades fisiológicas, as necessidades de segurança e algumas

das necessidades sociais são fatores de desmotivação. A Teoria de

Maslow diz que a satisfação destas necessidades é básica; já a

ausência da satisfação destas necessidades não motiva ninguém, pelo

contrário, desmotiva.

23

b. As necessidades sociais, as necessidades de "status" e de estima e as

necessidades de auto-realização são fortes fatores motivacionais, ou seja,

na ausência dessas necessidades satisfeitas as pessoas batalham para tê-

las satisfeitas, motiva as pessoas a alcançar a satisfação destas

necessidades.

As necessidades básicas, as listadas no item "a", são chamadas de

fatores higiênicos, já as listadas no item "b" de fatores motivacionais.

Este conjunto hierárquico de necessidades é também conhecido pelo

nome de pirâmide de Maslow, ou ainda pirâmide das necessidades de Maslow,

sendo essa pirâmide dividida em cinco partes, paralelamente à sua base. A

necessidade fisiológica fica localizada na base e a necessidade de auto-

realização no cume desta pirâmide.

Um detalhe muito importante da Teoria de Maslow é que ela diz que a

pessoa tem que ter a sua necessidade do nível inferior satisfeita, ou quase

integralmente satisfeita, para sentir a necessidade do nível superior. Ou seja: a

pessoa que não tem suas necessidades de segurança satisfeitas não sente

ainda necessidades sociais. E assim por diante.

Nas palavras do próprio Maslow:

"... à medida que os aspectos básicos que formam a qualidade de vida são

preenchidos, podem deslocar seu desejo para aspirações cada vez mais

elevadas."

Uma conseqüência desse fato, para a administração de pessoas, é que

uma pessoa com necessidades prementes de segurança, por exemplo, não é

motivada pela possibilidade de satisfação de suas necessidades de "status" ou

estima.

24

2.2 – Motivação no Ambiente Corporativo

"A palavra convence, o exemplo arrasta."

General de Brigada Castro (Exército Brasileiro)

Motivação é um tema bastante polêmico, tanto no meio intelectual como

empresarial. Por isso mesmo, várias teorias existem exclusivamente para

explicá-la dentro de vários contextos.

Em psicologia, motivação é a força propulsora (desejo) por trás de todas

as ações de um organismo. Em administração, motivação é o processo

responsável pela intensidade, direção e persistência dos esforços de uma

pessoa para o alcance de uma determinada meta. É o conjunto de motivos que

levam o indivíduo a agir de uma determinada forma. Em outras palavras, a

motivação é baseada em emoções.

As teorias que primeiro estudaram a motivação tinham objetivos

comuns, encontrar um único modelo para todos os tipos de empregados e para

qualquer tipo de organização. Apesar deste ponto em comum, cada modelo

tinha o seu posicionamento em relação aos seres humanos.

No modelo tradicional, que relaciona-se com Taylor e a administração

determinação da maneira mais cientifica, predominava o seguinte raciocínio

eficiente de realizar tarefas repetitivas. A partir daí, procurava motivar os

empregados em troca de incentivos salariais, relacionados a produtividade de

cada um. A visão que se tinha deste modelo, por parte dos gestores, era de

que os empregados eram preguiçosos e somente o dinheiro poderia motivá-

los.

Percebe-se que muitos gestores ainda pensam desta forma. Grande

parte das organizações acreditam que o dinheiro motiva as pessoas. De inicio,

esse pensamento deu certo. Mas ele já não supre mais as necessidades

psicológicas humanas.

25

Os modelos motivacionais sofreram várias evoluções de pensamentos,

mas todos agregaram antigos preceitos. No modelo das relações humanas, o

foco da motivação era a prioridade das necessidades sociais do empregado,

tornando-o agente de transformação.

“Como motivar nossos coloboradores: Uma das perguntas mais

freqüentes nas organizações é colaboradores?”. Os funcionários precisam de

uma liderança forte, motivadora (e motivada) e vibrante. O líder acima de tudo

deve ser um “espelho” para sua equipe.

Entretanto, ninguém motiva pessoas. As pessoas são motivadas para

agir e obter resultados. São motivadas pela vontade de satisfazer seus desejos

e suas necessidades.

O segredo é identificar o que motiva o profissional, ou seja, saber quais

são suas aspirações e desejos para então incentivá-lo a alcançar aquele

objetivo.

Contudo, a motivação é diferente em pessoas diferentes. Por isso, é

preciso identificar o nível de motivação de cada pessoa. Muitos já estão

motivados. Outros estão em busca de bens e desafios, e, precisam de muita

motivação.

Desempenho profissional, reconhecimento, elogios, etc. Devem ser

aplicados pelo líder perante a sua equipe, pois também são motivação. É

importante observar e reconhecer o que está sendo feito certo e bem feito, pois

isto motiva os colaboradores a continuar por este caminho.

O nosso comportamento é causado pelo modo como percebemos o

mundo e é dirigido para atingir certas metas. Assim, o processo motivacional é

basicamente induzido. As necessidades dos empregados (motivos) causam

um desejo interior de sobrepujar alguma falta ou desequilíbrio. Aplica-se

alguma forma de incentivo de administração que nos motiva a responder e a

nos comportar de forma a chegar a um resultado. Assim, nossas necessidades

estão satisfeitas e a organização obtém o resultado desejado.

26

A motivação é a melhor fonte potencial de maior produtividade. Desta

forma, as capacidades dos empregados serão usadas com mais eficácia, o

que por sua vez deve levar a uma melhor satisfação no trabalho, assim como a

maior produtividade.

Fala-se de motivação todo o tempo e cada empresa parece ter sempre

alguém desmotivado, sem gás para trabalhar. Pode-se pensar em duas

abordagens sobre motivação: a própria, e como motivar pessoas ou terceiros.

A motivação é uma das grandes forças impulsionadoras do

comportamento humano. É ela quem determina os níveis de desempenho

pessoal e profissional obtidos. Na organização, está diretamente relacionada

com o sentimento de pertencer, produtividade e valorosidade atribuídos interna

(pelo próprio indivíduo) e externamente (pela empresa, chefia, colegas,

sociedade, etc).

Falar da própria motivação é falar de uma pessoa que em um projeto de

vida, sabe aonde chegar e como fazer para atingir seus objetivos. Uma pessoa

com essa determinação e grau de confiança em si mesma demonstra uma

auto-estima considerável e tem uma excelente motivação para o trabalho, pois

sabe o que quer da vida. E é isso o que as organizações estão procurando.

É cada vez mais crescente a busca por profissionais talentosos, pois

sem eles nada adianta estratégia, tecnologia ou idéias inovadoras. As

organizações estão à procura de pessoas integras, criativa, motivadas,

eficientes, visionarias e compreensivas.

Somente as pessoas podem agregar valor, através de seu trabalho,

conhecimento, visão e experiência de vida. Sem as pessoas de nada

adiantaria, pois é com elas que se trabalha e para elas.

27

2.3 – Capital Intelectual

“ As pessoas trazem inventividade,

criatividade e iniciativa para suas empresas

e merecem mais respeito que as furadeiras”

Thomas O. Devenpot ( autor do livro capital Humano).

Na verdade, as pessoas não são escravas, custos ou muito menos ativo

das empresas, e sim investidores que aplicam o próprio capital humano, e

evidentemente, esperam obter um justo retorno pelo investimento feito. Em

outras palavras, o trabalhador leva capital humano para dentro da organização,

isto é, suas habilidades, seu conhecimento, seu preparo para aplicar o

conhecimento e torná-lo produtivo, toda sua energia e seu tempo. O retorno de

vir em forma de salário, benefícios, condições de trabalho,estímulos,

oportunidades de desenvolvimento e respeito à individualidade.

As pessoas interessadas em uma melhor posição no trabalho e um

maior nível de entendimento das operações inerentes a sua área de atuação

profissional, buscam insentemente a atualização, por meio de cursos,

palestras, graduações e pós-graduações, além de obterem informações

preciosas em seus ciclos profissionais e acadêmicos, pessoas desta natureza

se sentem ralizadas quando aplicam seus conhecimentos e veêm a

materialização da teoria aprendida, compondo um projeto e ou solucionando

problemas organizacionais, antes incompreenciveis, pelo fato de pouco se

conhecer do assunto. Colaboradores que se valorizam investindo em seu

capital intelectual, sentem-se desmotivados ao serem desvalorizados e não

receberem o retorno a altura de seu investimento.

As empresas querem o melhor funcionário, pelo menor sálario. Isso é

fato, muitas organizações maqueiam suas intenções empregatícias,

disimulando benéfios e omitindo desde o nome da empresa a remuneração

que será oferecida para preecher uma vaga. O mistico processo seletivo vai do

anúncio da vaga (onde comumente não é fornecido o nome da empresa

28

comtratante) a omissão do sálario, onde somente após várias fases de seleção

o candidato fica ciente de quanto o empregador esta disposto a remunera-lo.

Segundo Thomas O. Davenport a realação entre empresa e colaborador tem

que ser recíproca, onde o “ganha-ganha” beneficie ambas as partes e o

investidor de capital humano se sinta cada vez mais motivado para aumentar

seus conhecimentos e consequentemente melhorar o seu desempenho e

promover o sucesso da organização em que estiver alocado.

Quanto maior for o capital intelectual trabalhando em prol de uma

organização, melhor será seu desempenho e sua capacidade de

desnvolvimento, sendo este destinado ao crescimento da empresa, estudo do

mercado de atuação bem como as estratégias para manter-se competitivo ou

para solução de problemas infortuitos que possam afetar uma empresa.

29

CAPÍTULO III

GERENCIAMENTO DE PESSOAS NOS PROJETOS

3.1 – O Poder do Gerente de Projetos

No ambiente de projetos, existem situações em que o gerente de

projetos deve-se valer de um determinado tipo de poder, seja para tomar

ações corretivas ou simplesmente para exercer influência para que

determinadas tarefas sejam desenvolvidas de acordo com as suas

expectativas.

Existem cinco tipos de poderes dentro das atividades de gerenciamento de

projetos, a saber:

• Poder formal – baseia-se no princípio em que a pessoa que está

detendo o poder o faz, devido a alguém com nível de autoridade

adequado dentro da organização ter delegado este poder a ele.

• Penalidade – este tipo de poder está baseado no fato de que a

pessoa que o exerce tem a capacidade de aplicar alguma punição à

pessoa que está sendo influenciada pelo mesmo. Apesar de sua

eficácia discutível, este tipo de poder ainda é bastante utilizado em

muitas organizações, principalmente quando o gerente de projetos

precisa designar uma tarefa desagradável a alguém.

• Recompensa – parte do princípio que a pessoa que está exercendo o

poder tem como oferecer algum tipo de recompensa às pessoas que

estão sendo influenciadas por este poder. Nas organizações, este tipo

de poder pode significar uma promoção, aumento de salário, bem como

um prêmio (viagem, computador), um curso, seminário etc.

30

• Especialista – baseia-se no fato de que a pessoa que está sendo

influenciada pelo mesmo assim o faz por considerar que seu interlocutor

possui habilidades, experiência ou conhecimento necessário em relação

ao assunto em pauta.

• Referência – o poder por referência parte do princípio de que a

pessoa que está exercendo o poder o faz porque as pessoas que estão

sendo influenciadas possuem uma forte identificação com ela.

Segundo o PMI – Project Management Institute, os tipos de poderes

mais indicados são o especialista e a recompensa, enquanto que a penalidade

seria o menos indicado.

3.2 – Ética e Responsabilidade Profissional

Segundo o PMI – Project Management Institute, o profissional de

gerenciamento de projetos deve ter conduta ética, legal e profissional, além de

ter responsabilidades para com o PMI, consigo mesmo, com a profissão e com

as organizações em que atua. Deve ainda dominar assuntos como –

sensibilidade cultural e organizacional, gerenciamento dos conflitos de

interesse, geração de alternativas, resolução de conflitos, aconselhamento,

comunicação efetiva, gerenciamento de interessados (stakeholders), etc.

Características como honestidade, precisão nas informações e

competência são requeridas a todo o momento, sendo que o gerente de

projetos deve ser pró-ativo, fazer a coisa certa e estar com o controle do

projeto.

• Ética

Na busca do profissionalismo em gerenciamento de projetos, é

essencial para os gerentes de projetos conduzirem seu trabalho de maneira

ética, visando ganhar e manter a confiança, respeito e admiração dos

31

membros da equipe, colegas, empregados, empregadores, clientes, público e

comunidade em geral.

A ética é parte da filosofia que estuda os valores morais de conduta dos

indivíduos e, é parte fundamental do exercício de qualquer profissão.

• Conflitos de Interesses

Espera-se que os gerentes de projetos evitem que um conflito de

interesses se inicie. O gerente de projetos deve ter a habilidade para

reconhecer a essência de uma situação de conflito de interesse potencial antes

que esta ocorra, agindo de forma pró - ativa e preventiva. Dentre as situações

com potencial para geração de conflitos de interesses, destacamos as

principais e mais comuns:

ü Trabalhar diretamente ou possuir participação financeira com

concorrentes, parceiros, fornecedores ou clientes;

ü Atuar em conselhos consultivos e diretorias externas;

ü Negócio próprio;

ü Benefícios e ganhos pessoais provenientes de oportunidades

comerciais, comissões, programas de fidelidade, negócios

familiares, etc.;

ü Presentes, refeições, viagens e entretenimento relacionados a

negócios ou obtenção de informações.

• Responsabilidade Profissional

Segundo o PMI – Project Management institute, a área de

responsabilidade profissional possui cinco tópicos básicos que enfatizam

aspectos comportamentais do gerente de projetos, sendo eles:

Tópico 1 - “Garantir a integridade e o profissionalismo de cada indivíduo,

aderindo a requerimentos legais e padrões éticos que protejam a comunidade

e todos os envolvidos no projeto”.

É obrigação do gerente do projeto conhecer os valores da comunidade

que o circunda e ter conhecimento completo e amplo de quem são os

interessados no projeto e de quais são seus interesses.

32

Deve ainda fornecer liderança específica de modo a garantir o máximo

de produtividade, de forma justa, criando uma atmosfera de trabalho

diversificada.

Tópico 2 - “Construir para a base de conhecimento em gerenciamento de

projetos, compartilhando lições aprendidas, melhores práticas, pesquisa, etc.,

junto a comunidades apropriadas, de modo a aperfeiçoar a qualidade dos

serviços de gerenciamento de projetos, desenvolverem capacidades de

colegas e promover o avanço da profissão”.

O gerente de projetos deve incrementar o conhecimento na área de

gerenciamento de projetos tanto por meio do incremento da qualidade quanto

pela melhoria dos métodos e técnicas de gerenciar projetos. Também deve

devotar tempo e energia para auxiliar o incremento das competências dos

colegas transferindo conhecimento efetivamente por meio de treinamentos e

aconselhamentos.

Tópico 3 - “Melhorar a competência dos indivíduos através do incremento e

aplicação de conhecimento profissional para aperfeiçoar os serviços”.

É necessário estar apto para adquirir um bom conhecimento de suas

forças e fraquezas pessoais e deve incrementar a capacidade de aplicar as

lições aprendidas.

Tópico 4 - “Equilibrar os interesses dos envolvidos com o projeto,

recomendando abordagens que busquem uma resolução justa de modo a

satisfazerem objetivos e necessidades conflitantes”.

Um dos principais objetivos a ser atingido em qualquer projeto é o de

completar o escopo previsto no projeto, assegurando as premissas acordadas

no início do projeto. É importante desenvolver habilidades de negociação e

resolução de conflitos. Também deve conhecer técnicas de resolução de

conflitos.

33

Tópico 5 - “Interagir com a equipe e os interessados de um modo profissional

e cooperativo, respeitando diferenças pessoais, étnicas e culturais, de modo a

garantir um ambiente de gerenciamento de projetos cooperativo”.

É obrigação do gerente de projetos, garantir que a diversidade cultural,

as normas éticas e religiosas e os estilos de comunicação dos membros da

equipe e interessados sejam determinados para que a equipe do projeto atue

sem preconceito. Deve aprender não somente a conviver em ambientes

culturalmente diversos, mas também auxiliar suas equipes a se adaptar às

diversas situações. Desta forma, devem ser evitadas informações relacionadas

à idade, estado civil, religião, raça, cor, credo, orientação sexual etc.

• Responsabilidade do Gerente de Projetos Referente ao

Código de Conduta e Ética

Com relação às responsabilidades do gerente de projetos, nas questões

de conduta e éticas, destaca-se que:

ü Deve apresentar seu projeto de forma verdadeira no que se referem

os custos, estimativas e descrição dos serviços, prazos e resultados

esperados;

ü Satisfazer o escopo do projeto conforme acordado com o cliente;

ü Toda a informação sensível deve permanecer confidencial, sendo

que toda informação deve ser obtida através de métodos legais e

claros;

ü Deve garantir que seu julgamento esteja livre de interferências

indevidas;

ü Ser honesto na divulgação de informações pessoais e durante a

realização do exame;

ü Reportar violação dos códigos, políticas e procedimento de projetos;

34

ü Desfazer qualquer conflito de interesse;

ü Informar suas qualificações, experiências, realizações e lições

aprendidas;

ü Respeitar a propriedade intelectual, contratos de licença, direitos

autorais, patentes, invenções e marcas comerciais;

ü Conduzir seu trabalho de uma maneira ética e dentro da legalidade;

ü “Confiança” é um elemento fundamental que deve estar presente para o

sucesso de qualquer projeto;

ü Deve assumir responsabilidade sobre suas ações e zelar pela

segurança de toda a equipe.

3.3 – Contratação de pessoal

“As pessoas ficam mais satisfeitas

quando desempenham funções

que se alinham com suas

personalidades”

Stephen P. Robbins – autor do livro

(A verdade sobre gerenciar pessoas)

O processo de contratação e algo que requer muita atenção e preparo

por parte do gerente. É necessário planejar desde a triagem dos currículos,

passando também pela infra-estrutura que cerca o processo, para que

forneça ao candidato as condições mínimas de conforto e zelo. Permeado

pela seriedade e profissionalismo no trato com os candidatos, evitando

assim a desmotivação do mesmo logo no primeiro encontro.

35

De acordo com Stephen P. Robbins, a maioria dos gerentes ao

entrevistar candidatos concentra-se quase que exclusivamente nos

aspectos positivos. Eles falam de tarefas interessantes, da camaradagem

entre colegas de trabalho, oportunidades de progresso na empresa,

benefícios importantes e coisas desse tipo.

Na verdade atitudes assim, causam aos candidatos uma falsa

impressão do ambiente onde possivelmente trabalharão, pois ao ouvir

somente fatos positivos intuitivamente pensam estar ingressando em um

“mar de rosas”, onde ao se depararem com a realidade percebem que a

empresa também tem cobranças, metas (muitas vezes inalcançáveis), entre

outras situações de conflito.

O gerente terá mais probabilidade de manter seus novos funcionários se

for honesto com eles desde o início, evitando assim, a quebra de

expectativas por parte do novo colaborador e conseqüentemente os gastos

de tempo, originados do processo seletivo e os custos com a desmotivação

e a rotatividade dos colaboradores.

Outra pratica muito eficiente na contratação de pessoal é a combinação

de personalidade e cargos. As pessoas ficam mais satisfeitas e motivadas

quando tem suas personalidades alinhadas aos seus postos de trabalho.

Um estudo identificou seis tipos de personalidade, são os seguintes:

pessoas realistas, investigativas, sociais, convencionais, empreendedoras e

artísticas.

Uma pessoa realista prefere atividades físicas que requeiram habilidade,

força e coordenação. Suas características de personalidade demonstram

que ela é tímida, genuína, persistente, estável, conformada e pratica.

Exemplos de funções que se alinham com esse tipo de personalidade

36

compreendem mecânicos de auto, operadores de máquinas, trabalhadores

de linha de montagem e fazendeiros.

Uma pessoa investigativa prefere atividades que envolvem raciocínio,

organização e entendimento. Suas características de personalidade

demonstram que ela é analítica, original, curiosa e independente. Exemplos

de funções que se alinham com esse tipo de personalidade incluem

biólogos, economistas, programadores de software, matemáticos e

repórteres.

Uma pessoa social prefere atividades que envolvem ajudar e

desenvolver outras pessoas. Seus traços de personalidade demonstram

que ela é sociável, amigável, cooperativa e compreensiva. Exemplos de

funções que se alinham com esse tipo de personalidade compreendem

assistentes sociais, professores, consultores e psicólogos.

Uma pessoa convencional prefere atividades regulamentadas por

regras, ordenadas e inequívocas. Suas características de personalidade

demonstram que ela é conformada, eficiente, prática, na imaginativa e

inflexível. Compõem esse grupo: contadores, gerentes corporativos, caixas

de banco e auxiliares administrativos.

Uma pessoa empreendedora prefere atividades verbais em que há

oportunidades para influenciar outras pessoas e obter poder. Suas

características de personalidades demonstram que ela é autoconfiante,

ambiciosa, vibrante e dominadora. Exemplos de funções que se alinham

com esse tipo de personalidade incluem advogados, corretores de imóveis,

especialistas em relações públicas e gerentes de pequenas empresas.

Já uma pessoa artística prefere atividades ambíguas e não sistemáticas

que possibilitam expressão criativa. Suas características de personalidade

demonstram que ela é imaginativa, desordenada, idealista, emocional e

37

pouco prática. Formam esse grupo pintores, escritores, músicos e

decoradores.

As evidências indicam que a satisfação dos funcionários é maior e a

rotatividade menor quando há uma concordância entre personalidade e

ocupação. Portanto para que o gerente possa explorar melhor o potencial

de seus colaboradores e tê-los mais satisfeitos em suas funções é comum

o uso deste artifício por organizações que se preocupam com seu

desempenho e com a satisfação do colaborador.

3.4 - Liderança

“A tropa é espelho do guia”

Autor desconhecido

Segundo Chiavenato a Teoria das Relações Humanas constatou a

influência da liderança sobre o comportamento das pessoas. Existem três

principais teorias sobre a liderança:

• Traços da personalidade. Segundo esta teoria, já desacreditada, o

líder possuiria características marcantes de personalidade que o

qualificariam para a função.

• Estilos de liderança. Esta teoria aponta três estilos de liderança:

autocrática, democrática e liberal.

• Situações de liderança. Nesta teoria o líder pode assumir

diferentes padrões de liderança de acordo com a situação e para cada

um dos membros da sua equipe

Para Lacombe os líderes influenciam as pessoas graças ao seu poder,

que pode ser o poder legítimo, obtido com o exercício de um cargo, poder de

38

referência, em função das qualidades e do carisma do líder e poder do saber,

exercido graças a conhecimentos que o líder detém.

Tipos de Liderança

• Liderança autocrática: Na Liderança autocrática o líder é focado

apenas nas tarefas. Este tipo de liderança também é chamado de

liderança autoritária ou diretiva. O líder toma decisões individuais,

desconsiderando a opinião dos liderados.

• Liderança democrática: Chamada ainda de liderança participativa

ou consultiva, este tipo de liderança é voltado para as pessoas e há

participação dos liderados no processo decisório.

• Liderança liberal ou Laissez faire: Laissez-faire é a contração

da expressão em língua francesa laissez faire, laissez aller, laissez

passer, que significa literalmente "deixai fazer, deixai ir, deixai passar".

Neste tipo de liderança o grupo atingiu a maturidade e não mais precisa

de supervisão extrema de seu líder, os liderados ficam livres para por seus

projetos em prática sendo delegado pelo líder liberal.

A liderança é um tema importante para os gestores devido ao papel

fundamental que os líderes representam na eficácia do grupo e da

organização. Os líderes são responsáveis pelo sucesso ou fracasso da

organização.Liderar não é uma tarefa simples. Pelo contrário. Liderança exige

paciência, disciplina, humildade, respeito e compromisso, pois a organização é

um ser vivo, dotado de colaboradores dos mais diferentes tipos.

Dessa forma, pode-se definir liderança como o processo de dirigir e

influenciar as atividades relacionadas às tarefas dos membros de um grupo.

Porém, existem três implicações importantes nesta definição.

Primeira: a liderança envolve outras pessoas, o que contribuirá na

definição do status do líder. Segunda: a liderança envolve uma distribuição

desigual de poder entre os líderes e os demais membros do grupo. E terceira:

39

a liderança é a capacidade de usar diferentes formas de poder para influenciar

de vários modos os seguidores.

De fato, os líderes influenciam seguidores. Por este motivo, muitos

acreditam que os líderes têm por obrigação considerar a ética de suas

decisões. Apesar de a liderança ser importante para a gerência e

estreitamente relacionada a ela, liderança e gerência não são os mesmo

conceitos. Planejamento, orçamento, controle, manutenção da ordem,

desenvolvimento de estratégias e outras atividades fazem parte do

gerenciamento. Gerência é o que fazemos. Liderança é quem somos.

Uma pessoa pode ser um gerente eficaz, um bom planejador e um

gestor justo e organizado e, mesmo assim, não ter as capacidades

motivacionais de um líder. Ou simplesmente pode ocorrer o contrário. Uma

pessoa pode ser um gerente ineficaz, porém, em contrapartida, ter as

habilidades necessárias para um bom líder.

Entre os desafios apresentados pelo ambiente mutável, as organizações

estão valorizando cada vez mais os gerentes que possuem habilidades de

liderança. Qualquer pessoa que aspire a ser um gerente eficaz deve também

se conscientizar de praticar e desenvolver suas habilidades de liderança.

Quando nos referimos à liderança a primeira coisa que se deve discutir

é sua essência, existem vários gerentes que se intitulam lideres, porém suas

ordens são executadas somente pela função que o mesmo ocupa e não por

vontade de seus subordinados, ou seja, o verdadeiro líder tem que criar bons

seguidores, para que sua equipe possa realmente honrar tal nome. A essência

da liderança é a confiança. A equipe deve acreditar na capacidade intelectual e

moral do líder, e para isso, o mesmo deve dar mostras de responsabilidade,

comprometimento com o sucesso da equipe e todo cuidado necessário para o

bom desempenho das atividades do grupo e dos membros que a compõem.

3.5 – Comunicação

40

Gerência de Comunicação é a área do conhecimento que emprega os

processos necessários para garantir a geração, coleta, distribuição,

armazenamento, recuperação e destinação final das informações sobre o

projeto de forma oportuna e adequada. Os processos de gerenciamento das

comunicações do projeto fornecem as ligações críticas entre pessoas e

informações que são necessárias para comunicações bem-sucedidas. Os

gerentes de projetos podem gastar um tempo excessivo na comunicação com

a equipe do projeto, partes interessadas, cliente e patrocinador. Todos os

envolvidos no projeto devem entender como as comunicações afetam o projeto

como um todo.

Incluem os seguintes processos:

Planejamento das Comunicações

Determinação das necessidades de informações e comunicações das

partes interessadas no projeto.

Distribuição das Informações;

Colocação das informações necessárias à disposição das partes

interessadas no projeto no momento adequado.

Relatório de Desempenho;

Coleta e distribuição das informações sobre o desempenho. Isso inclui o

relatório de andamento, medição do progresso e previsão.

Gerenciar as Partes Interessadas.

Gerenciamento das comunicações para satisfazer os requisitos das

partes interessadas no projeto e resolver problemas

• Barreiras de Comunicação

É importante que o gerente de projeto reconheça a existência delas e

saiba como codificar sua mensagem de forma a minimizar ou contornar os

41

efeitos produzidos pelas barreiras. É o que costumeiramente dizemos “falar

com jeito”, “saber como falar”.

O PMI – Project Management Institute reconhece as seguintes barreiras:

ü Falta de canais de comunicação claros;

ü Distância física;

ü Uso inadequado de linguagem técnica;

ü Fatores ambientais de distração (barulho, cheiro, etc.);

ü Atitudes prejudiciais (hostilidade, descrença, preconceito, etc.);

ü Informações excessivas;

ü Falta de comunicação sobre o assunto;

ü Diferenças culturais.

Uma das formas de reduzir as barreiras de comunicação é aplicar o

processo de audição ativa (repetir o que foi dito com suas próprias palavras, é

uma forma de tornar a comunicação mais eficaz).

• Tipos e Estilos de Comunicação

A comunicação quanto ao tipo pode ser:

Verbal - Pode ser oral ou escrita e ainda é o tipo mais utilizado para

transmitir informações, mesmo perdendo espaço para a forma escrita, como e-

mails e SMS de celulares. Manter comunicações orais e presenciais é

essencial para aumentar o espírito de equipe. O PMI destaca a importância da

proximidade da equipe para manter uma comunicação eficaz. A comunicação

oral é mais rápida do que a comunicação escrita e na maioria das vezes, é um

mecanismo de duas vias, pois permite a obtenção de feedback. A

comunicação escrita é mais detalhada, sendo usada quando é necessário

algum tipo de formalização.

Não-verbal - Conhecida como a linguagem corporal, este tipo de

comunicação é mais primitivo e eficiente do que a comunicação verbal.

Segundo Albert Meharabian, os aspectos não-verbais da comunicação

interpessoal nos projetos geralmente tem maior influência no impacto total da

mensagem do que os fatores verbais, vide fórmula:

42

Impacto total da mensagem = palavras (7%) + Tom de voz (38%) +

expressões faciais (55%)

A comunicação quanto ao estilo pode ser:

Formal - Possui um conjunto de regras e procedimentos. No ambiente

de projetos toda a comunicação formal deve passar pelo gerente de projeto.

Informal - Quando não há um conjunto de regras e procedimentos, a

comunicação é livre.

A maioria dos gerentes de projetos prefere a comunicação verbal e informal, já

que a comunicação formal pode alcançar custos elevados. Isto não significa

que você vai abolir a comunicação formal do projeto, pois ela é necessária no

devido momento.

• Planejamento das Comunicações

O plano de gerenciamento da comunicação é um componente do plano

do projeto e deve fornecer as seguintes informações:

ü Como os dados serão coletados, organizados e arquivados;

ü Os métodos a serem usados para distribuir as informações;

ü O tipo de informação;

ü Quando cada informação será produzida;

ü Métodos de acessar as informações e

ü Métodos para atualizar e refinar o plano durante o projeto.

O gerente de projetos deve ter aguçada sua capacidade de

comunicação, tendo em vista que grande parte das soluções de conflitos e

pendências rotineiras de insumos, serviços e tarefas, serão sanados pelo bom

relacionamento do gerente com todos os envolvidos no projeto.

3.6 - Formação de Equipe de Trabalho

De acordo com Stephen P. Robbins, Autor best-sellher de livros sobre

administração. Os principais componentes que constituem equipes de

trabalho eficazes podem ser resumidos em quatro categorias gerais. A

43

primeira categoria é o projeto de trabalho. A segunda refere-se à

composição da equipe. A terceira são os recursos e outras influências

contextuais formadoras de equipes de trabalho eficazes. Seguidamente,

temos as variáveis do de processo, que são as coisas que acontecem na

equipe e que influenciam a eficácia.

• Projeto de Trabalho

As equipes trabalham melhor quando os funcionários têm liberdade e

autonomia, a oportunidade de utilizar diferentes aptidões e talentos, a

habilidade complementar uma tarefa ou produto identificável e quando

trabalham em uma tarefa ou projeto que tenha um impacto substancial nas

outras pessoas. As evidências indicam que essas características melhoram

a motivação dos membros e aumentam a eficácia da equipe porque

incrementam o senso de responsabilidade e de propriedade do trabalho

dos membros, além de tornarem o trabalho mais interessante.

• Composição da Equipe

Esta categoria compreende variáveis que se referem ao modo como as

equipes de trabalho devem ser compostas:

ü A habilidade e personalidade dos membros das equipes;

ü O tamanho da equipe;

ü A flexibilidade dos membros;

ü Sua preferência por trabalho em equipe.

Para ter um bom desempenho, uma equipe requer três tipos de

habilidades:

1. Ela precisa de pessoas com conhecimento técnico

especializado;

2. Habilidades na solução de problemas e tomada de decisões,

para avaliar a situação e agir corretivamente;

3. Precisa de pessoas que saibam escutar, dar o feedback e ter

outras aptidões interpessoas.

44

Nenhuma equipe consegue atingir seu pleno potencial de desempenho

sem desenvolver todos os três tipos de habilidades.

A personalidade tem influência significativa no comportamento de uma

equipe. Aquelas que têm maiores graus de extroversão, amizade,

conscientização e estabilidade emocional tendem a receber avaliações

gerenciais mais altas no desempenho da equipe.

As equipes mais eficazes não são nem muito pequenas (menos de

quatro ou cinco membros) ou muito grandes (mais de doze). È provável que

equipes muito pequena careçam de diversidades de visões, e equipes com

mais de doze membros podem ter dificuldades de realizar muitos trabalhos.

Para um bom aproveitamento das equipes com efetivo maior, é necessária a

subdivisão da mesma.

Equipes compostas de indivíduos flexíveis têm membros que podem

completar mutuamente as atividades dos outros. Este é um ponto importante

para uma equipe, pois aumenta bastante sua adaptabilidade e torna-a menos

dependente de qualquer membro individual. Assim, selecionar membros que

valorizem a flexibilidade e, em seguida, treina-los para que sejam capazes de

realizar o trabalho uns dos outros deverá conduzir a um melhor desempenho

da equipe ao longo do tempo.

Nem todo funcionário gosta de trabalhar em equipe. Quando pessoas

que preferem trabalhar sozinhas são recrutadas para fazer parte da equipe, há

uma ameaça direta para o moral do time. Isso sugere que, na seleção dos

membros das equipes, devem ser consideradas as preferências individuais,

assim como competências, personalidades e aptidões.

• Contexto

Os três fatores contextuais mais significativos relacionados com o

desempenho de equipes são:

ü A presença de recursos adequados;

45

ü Liderança eficaz;

ü Um sistema de avaliação de desempenho e de premiação que reflitam

as contribuições da equipe.

Grupos de trabalho são partes de um sistema organizacional maior.

Como tal, todas as equipes de trabalho baseiam-se em recursos externos ao

grupo para sustentá-lo. Uma escassez de recursos reduz a capacidade de uma

equipe desempenhar seu trabalho de maneira eficaz. Recursos de suporte

incluem informações oportunas, equipamentos, alocações adequadas de

funcionários, encorajamento e assistência administrativa.

Os membros da equipe devem concordar sobre quem fará determinadas

tarefas e garantir que todos contribuam igualmente na divisão da carga de

trabalho. Além disso, a equipe precisa determinar como serão estabelecido os

cronogramas, que habilidades necessitam ser desenvolvidas, como o grupo

resolverá conflitos, tomará e modificará decisões. Concordar sobre os detalhes

específicos do trabalho e sobre o modo como eles se encaixam em conjunto

para integrar habilidades individuais requer liderança e estrutura na equipe de

trabalho.

• Variáveis de Processo

A categoria final referente à eficácia das equipes trata das variáveis do

processo. Elas incluem o comportamento dos membros com um propósito

comum, estabelecimento de metas específicas da equipe e um gerenciamento

do nível de conflitos.

Equipes eficazes têm um objetivo comum e significativo que dá direção

e comprometimento aos membros. Membros de equipes bem-sucedidas

despendem uma enorme quantidade de tempo e esforço para discutir, formatar

e chegar a um acordo sobre um propósito, que pertence a eles tanto coletiva

como individualmente. Equipes bem-sucedidas traduzem seus propósitos

comuns em metas de desempenho especificas, mensuráveis, realistas e

alcançáveis. Essas metas contribuem para que as equipes mantenham seu

foco na obtenção dos resultados.

46

3.7 – Gerenciamento de Conflitos

A moderna abordagem relacionada à solução de conflitos considera que

estes são inevitáveis, conseqüências das interações entre as pessoas e que,

dependendo da sua intensidade e da maneira como forem tratados, podem ser

benéficos ao ambiente do projeto.

Segundo a pesquisa de Thamhain e Wilemon (1975), umas das mais

conceituadas em relação à ocorrência de conflitos nos projetos, a lista de

fontes de conflitos nos projetos são:

ü Prazos;

ü Prioridades do projeto;

ü Recursos (mão-de-obra);

ü Questões técnicas;

ü Procedimentos administrativos;

ü Choques de personalidades;

ü Custos.

• Técnicas para Resolução de Conflitos

As seguintes técnicas são as mais utilizadas para a resolução de

conflitos no ambiente de projetos:

Força - Este tipo de técnica de solução raramente é o melhor, uma vez que

não foi gerado comprometimento entre os envolvidos no conflito. Desta forma,

é o menos indicado.

Os casos em que sua utilização é mais indicada, geralmente envolvem

situações em que o tempo é muito crítico e não existe disponibilidade para um

aprofundamento em torno do assunto.

47

Pacificação - Corresponde à busca de uma solução para um problema,

onde se prioriza as necessidades de todas as partes envolvidas, de forma que

elas entrem em um acordo. Este tipo de solução nem sempre é o mais

indicado, pois no momento posterior uma das partes (ou mesmo todas as

partes) pode chegar à conclusão que estão sendo prejudicadas, devido à

importância do conflito ter sido subestimada.

Negociação - Envolve a busca de uma solução que satisfaça um pouco a

cada uma das partes envolvidas. É utilizada quando existe a tendência de que

cada uma das partes possa “abrir mão” de determinado posicionamento.

Solução de problemas, Confronto ou Colaboração - Consiste em

colocar os envolvidos no conflito frente a frente, ou influenciar para que isto

ocorra, visando juntos, identificarem a causa-raiz do problema e chegarem a

uma solução de consenso. Na maioria das vezes, esta é a melhor técnica a ser

utilizada.

Retirada - A tendência deste tipo de solução é gerar uma solução temporária

para o conflito, ou seja, o conflito não é resolvido, mas sim postergado para

outro momento. Devido a isto, a utilização desta técnica é indicada em

conjunto com outras técnicas.

3.8 - Como Lidar com Mudança

“É difícil para os indivíduos

Resistir a uma decisão de

Mudança na qual eles tiveram

Participação.”

Stephen P. Robbins – autor do livro

(A verdade sobre gerenciar pessoas)

48

Geralmente quando nos deparamos com mudanças, seja no mundo

corporativo ou no âmbito pessoal, caso estas não nos beneficie, temos certo

desconforto em enfrentar esta situação, pois o individuo na condição em que a

principio domina e conhece todos os processos, entradas e saídas de todas as

questões, por mais dinâmico que seja, se sentirá receoso ao lançar-se ao

desconhecido.

O lado bom que a mudança e a incerteza nos trazem, é o conhecimento

de outras áreas e demais métodos que cercam tal novidade e

conseqüentemente a capacitação que será adquirida mesmo que de maneira

obrigatória por conta das referidas mudanças. A cada dia que passa, lançam-

se novos produtos, serviços, tecnologias e ao mesmo tempo entram em

declínio e em desuso produtos, serviços e várias tecnologias. Empregos são

criados e extintos, esse é o padrão da economia contemporânea.

Quando a mudança é inevitável a melhor estratégia e comunicar o fato

aos interessados pessoalmente, evitando a imparcialidade e a frieza de meios

de comunicação corriqueiros. A participação dos interessados e principalmente

dos que serão atingidos diretamente pelos resultados dessas decisões e

primordial, pois qualquer que seja o resultado final, chegaram ao mesmo em

conjunto.

O gerente de projetos deve desde a seleção de sua equipe, preferir

compor a mesma com pessoas com perfil que permita uma adaptação rápida,

pois é muito provável que haja situações de mudança e que exigirá da equipe

do projeto reformular o mesmo agilmente.

49

CONCLUSÃO

Gerenciamento de pessoas nos Projetos é a aptidão que o profissional

responsável pelo projeto deve possuir para lidar com colaboradores de

diferentes níveis culturais, necessidades e desejos individuais, capital

intelectual e formação acadêmica distintas, fazendo com que as pessoas

ocupem funções adequadas com suas habilidades e que os objetivos sejam

alcançados conforme o previsto.

O conhecimento intelectual do gerente de projetos e fator de extrema

importância, pois é por intermédio dele que o mesmo agrega valor ao trabalho

de todo conjunto, e desfruta das oportunidades com uma visão ampla dos

benefícios que acarretara suas ações assertiva no projeto. Bem como, a

presteza na solução de conflitos de diversas naturezas. Chegando a uma

solução em pareceria com os colaboradores do projeto, tendo em vista que os

mesmos estão envolvidos no projeto tanto quanto o gerente.

Todo esse trabalho destina ao gerente de projetos, uma

responsabilidade ética. O gestor é um formador de opiniões e deve ser o

exemplo para sua equipe, sendo o primeiro a comprometer-se com o exato

cumprimento das operações e dos objetivos do projeto.

Mediante seu desempenho positivo, suas ações assertiva e até mesmo

a aprendizagem com as próprias situações de erros e acertos, o profissional de

projetos constrói sua carreira moldada na ética e consagrada no carisma e

capacidade de lidar com o capital intelectual dos membros da equipe em que

liderou, consolidando a premissa de que o homem é a parte fundamental no

sucesso.

50

BIBLIOGRAFIA

ROBBINS, Stephen P. A verdade sobre gerenciar pessoas. São Paulo:

Pearson Financial Time – Prentice Hall, 2003.

DAVENPORT, Thomas O. Capital Humano: o que é e por que as pessoas

investem nele. São Paulo: Nobel, 2001.

CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração: edição

compacta. 2.ed. Rio de Janeiro: Campus, 2000

LACOMBE, F.J.M.; Heilborn, G.L.J. Administração: princípios e tendências.

1.ed. São Paulo: Saraiva, 2003.

KOTLER, Philipe. Administração de markerting: a edição do novo milênio. São

Paulo, Pearson Financial Time – Prentice Hall, 2000.

BOWDITCH, James L. & BUONO, Anthony F. Elementos de Comportamento

Organizacional. São Paulo, Pioneira, 1992.

GUIDE to the Project Management Body of Knowledg, 3. ed. Newton Square,

Pennsylvania. Project Management Institute, 2004.

51

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 02

AGRADECIMENTO

03

DEDICATÓRIA 04

RESUMO 05

SUMÁRIO 06

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I

Gerenciamento de Projetos

1.10 - O que é Gestão de Projetos? 10

1.11 - Histórico da Gestão de Projetos 11

1.12 - A Estrutura da Gestão de Projetos 12

1.13 – Interessados no Projeto (Stakeholders) 13

1.14 - Gerente de Projetos 14

1.15 - Ciclo de Vida dos Projetos 14

1.16 – Os Cinco Processos Gerenciais 15

1.17 - O Estudo das Variáveis 16

1.18 - As Nove Áreas do Conhecimento 18

CAPÍTULO II

Gerenciamento de Pessoas

2.4 - Necessidades e Desejos 20

2.5 – Motivação no Ambiente Corporativo 24

52

2.6 - Capital Intelectual 27

CAPÍTULO III

Gerenciamento de Pessoas nos Projetos

3.9 - O Poder do Gerente de Projetos 29

3.10 - Ética e Responsabilidade Profissional 30

3.11 - Contratação de Pessoal 34

3.12 – Liderança 37

3.13 - Comunicação 39

3.14 - Formação de Equipe de Trabalho 42

3.15 - Gerenciamento de Conflitos 46

3.16 - Como Lidar com Mudanças 47

CONCLUSÃO 49

BIBLIOGRAFIA 50

ÍNDICE 51

ANEXOS 53

53

ANEXOS