sgq em empresas de projeto e gerenciamento de obras

PSQ – PROGRAMA SETORIAL DA QUALIDADE

Setor de Projetos e Consultoria de Arquitetura e Engenharia

Fevereiro/2002

Em acordo com as diretrizes do

Consultoria Técnica


SINDICATO NACIONAL DAS EMPRESAS DE ARQUITETURA E ENGENHARIA CONSULTIVA

ÍNDICE

APRESENTAÇÃO V

INTRODUÇÃO 1

1 ENTIDADES REPRESENTATIVAS DO SETOR 2

2 EMPRESAS ASSOCIADAS ÀS ENTIDADES 2

3 DIAGNÓSTICO DA QUALIDADE DO SETOR 2

3.1 CARACTERIZAÇÃO DA CONTRATAÇÃO DE PROJETOS POR ÓRGÃOS CONTRATANTES E TIPOS DE PROJETOS 3

PROJETOS CONTRATADOS DE 1997 À 2000 3

3.2 NATUREZA DA ATIVIDADE E CARACTERÍSTICAS ORGANIZACIONAIS DO SETOR 53.3 CARACTERÍSTICAS DO PROCESSO DE PRODUÇÃO DO PROJETO 6SISTEMATIZAÇÃO DO PROCESSO PRODUTIVO 7INFORMÁTICA E TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO 7

4 SISTEMATIZAÇÃO DO PROCESSO PRODUTIVO DO EMPREENDIMENTO 7

5 MUDANÇAS RECENTES E PRINCIPAIS DIFICULDADES DO SETOR QUANTO À QUALIDADE 8

6 FATORES CRÍTICOS E PRINCIPAIS DIFICULDADES 8

6.1 PRINCIPAIS DIFICULDADES ESTRUTURAIS E SISTÊMICAS 86.2 PRINCIPAIS DIFICULDADES DE CARÁTER SETORIAL/EMPRESARIAIS 12

7 NORMATIZAÇÃO TÉCNICA 15

8 PROCESSOS DE CERTIFICAÇÃO DE TERCEIRA PARTE 15

8.1 PARA EMPRESAS 158.2 PARA PROJETISTAS INDIVIDUAIS/AUTÔNOMOS 15

9 SISTEMA EVOLUTIVO DA QUALIDADE SETOR DE PROJETOS 15

I

9.1 QUALIFICAÇÃO DAS EMPRESAS E CRONOGRAMA 159.2 TREINAMENTO 16

10 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 16

11 EQUIPE TÉCNICA RESPONSÁVEL PELA ELABORAÇÃO DESTE DOCUMENTO 17

ANEXOS 18

ANEXO 1 – SIQ SISTEMA DE QUALIFICAÇÃO DE EMPRESAS 20

ITENS E REQUISITOS DO SISTEMA DE QUALIFICAÇÃO DE EMPRESAS DE PROJETO E/OU GERENCIAMENTO 20

0 INTRODUÇÃO 20

0.1 GENERALIDADES 200.2 ABORDAGEM DE PROCESSO 200.3 RELAÇÃO COM A SÉRIE DE NORMAS ISO 9000:2000 22SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE - REQUISITOS 22

1. OBJETIVO 22

1.1 GENERALIDADES 221.2 APLICAÇÃO 23

2 REFERÊNCIA NORMATIVA 23

3 TERMOS E DEFINIÇÕES 23

4 SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE 23

4.1 REQUISITOS GERAIS 234.2 REQUISITOS DE DOCUMENTAÇÃO 244.2.1 GENERALIDADES 244.2.2 MANUAL DA QUALIDADE 254.2.3 CONTROLE DE DOCUMENTOS 254.2.4 CONTROLE DE REGISTROS DA QUALIDADE 25

5 RESPONSABILIDADE DA ADMINISTRAÇÃO 26

II

5.1 COMPROMETIMENTO DA ADMINISTRAÇÃO 265.1.1 VÍNCULO ASSOCIATIVO 265.2 FOCO NO CLIENTE 265.3 POLÍTICA DA QUALIDADE 265.4 PLANEJAMENTO 275.4.1 OBJETIVOS DA QUALIDADE 275.4.2 PLANEJAMENTO DO SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE 275.5 RESPONSABILIDADE, AUTORIDADE E COMUNICAÇÃO 285.5.1 RESPONSABILIDADE E AUTORIDADE 285.5.2 REPRESENTANTE DA ADMINISTRAÇÃO 285.5.3 COMUNICAÇÃO INTERNA 285.6 ANÁLISE CRÍTICA PELA ADMINISTRAÇÃO 285.6.1 GENERALIDADES 285.6.2 ENTRADAS PARA ANÁLISE CRÍTICA 285.6.3 SAÍDAS DA ANÁLISE CRÍTICA 29

6 GESTÃO DE RECURSOS 29

6.1 PROVISÃO DE RECURSOS 296.2 RECURSOS HUMANOS 296.2.1 GENERALIDADES 296.2.2 COMPETÊNCIA, CONSCIENTIZAÇÃO E TREINAMENTO 296.3 INFRA-ESTRUTURA 306.4 AMBIENTE DE TRABALHO 30

7 REALIZAÇÃO DO PROJETO 30

7.1 PLANEJAMENTO DA REALIZAÇÃO DO PROJETO 307.2 PROCESSOS RELACIONADOS A CLIENTES 317.2.1 DETERMINAÇÃO DOS REQUISITOS RELACIONADOS AO PROJETO 317.2.2 ANÁLISE CRÍTICA DOS REQUISITOS RELACIONADOS AO PROJETO 317.2.3 COMUNICAÇÃO COM O CLIENTE 317.3 PROJETO E DESENVOLVIMENTO 327.3.1 PLANEJAMENTO DO PROJETO 327.3.2 ENTRADAS DE PROJETO 327.3.3 SAÍDAS DE PROJETO 327.3.4 ANÁLISE CRÍTICA DE PROJETO 337.3.5 VERIFICAÇÃO DE PROJETO 337.3.6 VALIDAÇÃO DE PROJETO 337.3.7 CONTROLE DE ALTERAÇÕES DE PROJETO 337.4 AQUISIÇÃO 337.4.1 PROCESSO DE AQUISIÇÃO 337.4.2 INFORMAÇÕES DE AQUISIÇÃO 347.4.3 VERIFICAÇÃO DO PRODUTO ADQUIRIDO 347.5 PRODUÇÃO E FORNECIMENTO DE SERVIÇO 347.5.1 CONTROLE DE PRODUÇÃO E FORNECIMENTO DE SERVIÇO 347.5.2 VALIDAÇÃO DOS PROCESSOS DE PRODUÇÃO E FORNECIMENTO DE SERVIÇO 357.5.3 IDENTIFICAÇÃO E RASTREABILIDADE 357.5.4 PROPRIEDADE DE CLIENTE 357.5.5 PRESERVAÇÃO DE PROJETO 357.6 CONTROLE DE DISPOSITIVOS DE MEDIÇÃO E MONITORAMENTO 35

8 MEDIÇÃO, ANÁLISE E MELHORIA 36

8.1 GENERALIDADES 368.2 MEDIÇÃO E MONITORAMENTO 378.2.1 SATISFAÇÃO DE CLIENTES 37

III

8.2.2 AUDITORIAS INTERNAS 378.2.3 MEDIÇÃO E MONITORAMENTO DE PROCESSOS DE DESENVOLVIMENTO DE PROJETO 378.2.4 MEDIÇÃO E MONITORAMENTO DO PROJETO 388.3 CONTROLE DE NÃO-CONFORMIDADE 388.4 ANÁLISE DE DADOS 388.5 MELHORIAS 398.5.1 MELHORIA CONTÍNUA 398.5.2 AÇÕES CORRETIVAS 398.5.3 AÇÕES PREVENTIVAS 39

NÍVEIS DE QUALIFICAÇÃO EVOLUTIVA 40

1 NÍVEIS DE QUALIFICAÇÃO E REQUISITOS 40

1.1 NÍVEL D 401.2 NÍVEL C 411.3 NÍVEL B 411.4 NÍVEL A 42

2 TABELA DE NÍVEIS DE QUALIFICAÇÃO E REQUISITOS EVOLUTIVOS 43

3 ESCOPOS 44

ANEXO 2 – QUALIFICAÇÃO E AVALIAÇÃO DE PROJETISTAS INDIVIDUAIS/AUTÔNOMOS 46

ANEXO 3 – Sistematização do Processo Produtivo do Empreendimento 49

IV

APRESENTAÇÃO

O setor de Projetos e Consultoria de Arquitetura e Engenharia participou, historicamente, da construção do patrimônio tecnológico do Brasil. As entidades representativas na Bahia estão presentes, desde o início, no QUALIOP - Programa de Qualidade das Obras Públicas da Bahia, através de Acordo Setorial assinado com o Governo Estadual, e identificam nesta iniciativa um novo caminho para a reestruturação do setor produtivo e contratante no Estado.

Nos últimos anos, o trabalho de projeto tem se deteriorado, com o desmonte das grandes empresas e mesmo dos pequenos escritórios, seja pela ausência das grandes obras seja, principalmente, pelo não reconhecimento por parte do mercado, da importância desta atividade, indispensável para a obtenção de resultados desde a decisão do investimento para um empreendimento.

A atual situação do setor é paradoxal: freqüentemente são apontados defeitos em obras em processo de licitação ou construção e, especialmente, nas já concluídas, decorrentes de falhas de projeto, e muitas vezes o projetista ficou à margem do processo de execução desses empreendimentos.

Considerando a construção como uma cadeia produtiva, resultado de atividades diversas, denominada "CONSTRUBUSINESS"1, a atividade de projeto faz interface com todas as demais atividades, sejam elas "pré" ou "pós" construção, como o SINAENCO bem define:

"O planejamento adequado de um investimento, a solução bem estudada e projetada, o rigoroso gerenciamento do empreendimento, garantem economia de recursos financeiros e materiais, racionalização de processos e melhor qualidade de atendimento ao usuário final. As empresas de Arquitetura e Engenharia Consultiva planejam, determinam a viabilidade, projetam, gerenciam e acompanham o "start-up" de empreendimentos físicos nos mais diversos setores da economia. Por meio da prestação de serviços técnicos especializados, este setor agrega valor a todas as etapas da cadeia produtiva da construção, desde a planta industrial dos fabricantes dos insumos básicos até a conservação do empreendimento final."

O momento é de ação e de resultados: o presente PSQ - Programa Setorial da Qualidade - Projeto, é fruto do consenso entre o SINAENCO-BA, IAB-BA e CEB, determinando os requisitos, níveis e prazos para serem cumpridos pelas empresas e profissionais, e ser inseridos nos editais de licitação do Governo do Estado. Também aponta os principais fatores críticos na contratação e recebimento destes serviços, que provocam impactos negativos para a qualidade. Estes fatores críticos já são temas de trabalhos em desenvolvimento no COGER-P, Comitê Gerenciador - Projetistas, e após o consenso entre contratantes e cadeia produtiva, serão apresentados ao Governo Estadual para a sua implementação, o que ditará melhores tempos, melhores projetos e obras, para benefício do cidadão.

1 4º Seminário da Indústria da Construção, realizado pela FIESP em Julho de 2001.

V

SINAENCO – BA IAB – BA CEB

INTRODUÇÃO

A instituição do programa QUALIOP - Programa de Qualidade das Obras Publicas da Bahia pelo Governo do Estado, representa a oportunidade de um salto qualitativo na construção civil como um todo.

O processo produtivo da construção civil apresenta grandes problemas estruturais e é carregado de inúmeros vícios herdados do passado. Somente uma ação concentrada e integrada, do conjunto dos participantes do processo da construção civil, pode sanear e reestruturar este processo.

Desta forma teremos duas grandes tarefas em nossa frente:

Estruturação do processo produtivo da construção civil como um todo, criando uma perfeita integração entre seus participantes:

Órgãos Contratantes;

Projetistas;

Construtores;

Produtores/Fornecedores de Materiais e Equipamentos;

Estruturação de cada setor participante que garante a qualidade e a compatibilidade do produto de sua área com as metas do processo.

A fase de projeto e o estudo de viabilização técnica e econômica são o momento nevrálgico do processo produtivo de um empreendimento, pois é nesta fase, que se está concebendo toda obra, simulando-a, inclusive na sua funcionalidade, viabilidade técnica e econômica, facilidade construtiva, operacional e de manutenção. Só nesta fase se podem evitar ou corrigir erros fundamentais de viabilidade e de qualidade do produto final.

Mas, na realidade atual da construção civil, especialmente de obras públicas, a fase de projetar e de viabilizar técnica e economicamente a obra é a fase que se menos valoriza, menos se investe e mais se cortam prazos e custos de elaboração, sem perceber que isto gera obras caras, imprevisíveis em termos de prazos e custos, de baixa qualidade construtiva, funcional, operacional e de manutenção, ademais de um setor técnico mal estruturado.

O PSQ dos projetistas da arquitetura e engenharia consultiva tem como objetivo re-qualificar um setor totalmente fragilizado, especialmente em áreas onde o Poder Público é o único contratante de projetos e estudos (saneamento, drenagem, rodovias, edificações públicas, urbanização, planejamento urbano, regional, ambiental, etc.).

Para uma melhoria da construção civil é preciso redefinir a significância do projeto no processo, a participação e a responsabilidade dos projetistas em cada uma de suas fases produtivas.

Nos setores econômicos mais desenvolvidos, nacional e internacionalmente, a economia gasta cada vez mais no planejamento e na viabilização técnica e econômica dos empreendimentos para evitar gastos e obras improvisadas e inviáveis, que oneram extremamente nossos orçamentos públicos, como ocorre

1

hoje com o setor. Chegou-se a conclusão de que obras bem planejadas são as mais econômicas e qualificadas.

Através deste PSQ, o setor de Projetos e Consultoria de Arquitetura e Engenharia entram na campanha do QUALIOP, junto aos demais participantes, na intenção de requalificar seu setor e de reestruturar o processo produtivo da construção civil de obras públicas como um todo para, conforme proposto pelo IAB/BA em seu Informe de Maio de 2000, "garantir que estas promovam um desenvolvimento sustentável, com um ambiente construído digno, favorável à saúde e à sociabilidade, com o retorno ambiental esperado e o necessário alcance social dos recursos públicos investidos".

1 ENTIDADES REPRESENTATIVAS DO SETOR

O setor de projetos é representado pelas seguintes entidades de caráter nacional e estadual:

SINAENCO - Sindicato Nacional das Empresas de Arquitetura e Engenharia Consultiva

IAB - Instituto dos Arquitetos do Brasil

CEB - Clube de Engenharia da Bahia

2 EMPRESAS ASSOCIADAS ÀS ENTIDADES

Entre as entidades representativas do setor pode-se citar os seguintes dados quanto ao número de profissionais e empresas associadas e/ou filiadas, no Estado da Bahia:

SINAENCO/BA: 13 empresas associadas e 130 filiadas

IAB-BA: 1300 profissionais de Arquitetura e Urbanismo

CEB: 3.500 profissionais de Engenharia integrantes do sistema CONFEA/CREA

3 DIAGNÓSTICO DA QUALIDADE DO SETOR

Assim como toda a cadeia produtiva da construção civil o setor de projetos tem sido motivado nos últimos anos a dar início a um processo de modernização, visando não só atingir melhores condições de qualidade e produtividade, especialmente, nas empresas de desenvolvimento de projetos, mas, sobretudo, melhorar a qualidade do projeto gerado, uma vez que este é elemento chave na qualidade e produtividade dos bens finais.

Quanto ao Estado da Bahia são apresentados gráficos de dados do CREA-BA quanto a número de ART’s, valor de obras por tipos de ART’s e valor de honorários por tipo de ART’s. Estes gráficos evidenciam que o tipo de obra Edificação é responsável pela maior contribuição em relação a número de ART’s, valor de obras e valor de honorários em 1998 e 1999. Também foram utilizados dados do diagnóstico realizado pelo Estado de São Paulo quando da elaboração do PSQ daquele Estado.

Os principais aspectos da situação atual do setor podem ser resumidos a seguir:

2

3.1 Caracterização da contratação de Projetos por Órgãos Contratantes e tipos de projetos

A tabela abaixo refere-se a dados de contratação de consultoria, projetos e supervisão de projetos por parte do DERBA, da SUCAB e da CONDER para os exercícios de 1997 à 2000 que evidenciam a oscilação de valores e de número de projetos contratados pelos órgãos.

O DERBA em 1997 contratou 12 projetos e em 1998 e 1999 praticamente reduziu pela metade o volume de projetos contratados. No entanto, o valor gasto com a contratação foi superior ao de 1997.

A oscilação também é evidenciada na SUCAB e na CONDER. A SUCAB em 1998 contratou 29 projetos/consultorias e em 1999 aumentou vertiginosamente para 82, reduzindo drasticamente ao mesmo patamar de 97 e 98 em 2000 ao contratar 37 projetos/consultorias, conforme tabela abaixo e os gráficos apresentados nas figuras 1 e 2.

Quanto aos valores a redução praticada de 1999 para 2000 correspondeu a um corte de mais de 1/3 dos recursos. A CONDER, por sua vez, contratou 46 projetos de infra-estrutura gastando R$ 28.060.921,00 em 1999 e em 2000 quase dobrou o número de projetos e o valor dos contratos com um total de 82 obras e R$ 50.763.671,00.

Isto reflete a falta de planejamento e de estruturação adequada para a contratação destes serviços que acaba por se refletir na qualidade do produto e influir na estabilidade do setor. Esta oscilação em valores e quantidade de projetos e consultoria contratados pelos órgãos públicos foi evidenciada como um dos pontos críticos pela cadeia produtiva.

PROJETOS CONTRATADOS DE 1997 À 2000

ÓRGÃO TIPO 1997 1998 1999 2000

CONTRAT.

QUANT. $R QUANT. $R QUANT. $R QUANT. $R

DERBA

PROJ/

CONSULT 12 1.754.251 7 2.026.073 6 3.630.745

SUCAB

PROJ./

CONSULT 32 421.742 29 909.026 82 1.136.167 37 302.456

CONDER PROJETOS 5 590.214 2 37.390

SUPERVISÃO 2 521.141 0 0

TOTAL PROJ./ CONSULT. 95 5.878.267

CONDER OBRAS EDIFIC 11 5.303.554 17 3.862.213

OBRAS INFRA. 46 28.060.921 82 50.763.671

57 33.364.475 99 54.625.884

CONDER %PROJ/OBRA 1,769% 0,068%

3

CONDER %SUPERV/OBRA 1,562% 0,000%

Fig. 1

Fig. 2

De acordo com dados fornecidos pelo CREA-BA, no ano de 1998, conforme gráfico da figura 3, observa-se que a maior parte das contratações dos projetos são do setor de Edificações, representando 36%, e em segundo lugar o setor de elétrico-eletrônica com 19%. No ano de 1999 , figura 4, também prevaleceram os setores de Edificações (45%) e eletrico-eletônico (21%).

4

Fig. 3

Fig. 4

3.2 Natureza da atividade e características organizacionais do setor

A atividade de desenvolvimento de projetos é essencialmente ligada à formação profissional. Atuam nesse setor principalmente os profissionais das áreas de Arquitetura, Urbanismo, Engenharia Civil, Engenharia Sanitária, Engenharia Mecânica, Engenharia Elétrica e Geologia. Diversas especialidades são envolvidas para o desenvolvimento de projetos tecnicamente adequados

5

para a realização de obras de toda natureza, tais como: projeto de arquitetura, estruturas, fundações, sistemas prediais (hidráulicos, elétricos, ar-condicionado, transporte vertical, acústica, etc.), geotécnico, obras rodoviárias, saneamento, urbanismo, paisagismo, impermeabilização, vedações, e outros conforme as características do empreendimento.

Conforme identificado no diagnóstico apresentado pelo PSQ-SP, e que coincide com a realidade da Bahia, o setor não está organizado somente em empresas formalmente constituídas, mas, também, em atividades desenvolvidas por profissionais autônomos que atuam por conta própria ou como prestadores de serviço às empresas de projeto. Isto torna difícil a quantificação do nível de atividade do setor de acordo com o vulto do projeto, o faturamento e os empregos gerados, não existindo levantamentos sistemáticos sobre os dados que permitam caracterizar as empresas do setor quanto ao seu tamanho e nível de atividades.

As informações conhecidas por parte das entidades permitem inferir que as empresas do setor são de pequeno porte, isto é, não ultrapassam, em média, o número de 15 (quinze) funcionários diretamente vinculados às empresas. Destaca-se, no entanto, um reduzido número de empresas que desenvolvem outros serviços além de projetos, como é o caso das empresas gerenciadoras de empreendimentos e obras.

São poucos os insumos utilizados pelo setor no seu processo de produção, no entanto, a evolução tecnológica e a redivisão do trabalho que vem ocorrendo geram atividades para uma série de serviços como os “bureau” de plotagem, impressão e consultoria em multimídia, por exemplo.

Devido ao grande número de profissionais formados em todo o País anualmente e à entrada de novas empresas no mercado de desenvolvimento de projetos a competição no setor torna-se acirrada.

A abertura econômica propiciou também a atuação de escritórios estrangeiros de projeto, que têm se destacado pelo desenvolvimento de edifícios comerciais e empreendimentos de grande porte.

Dada a característica de trabalho por encomenda, ligada à atividade da construção civil e a sensibilidade dessa atividade às mudanças de ciclo econômico, o setor atualmente utiliza-se, em grande parte, da terceirização de serviços no que diz respeito às etapas de detalhamento de projeto, produção de maquetes e recursos de apresentação, plotagem e desenhos diversos.

Esta estratégia visa a redução de custos fixos das empresas que, sujeitas a grandes flutuações de demanda, têm dificuldades para dar sustentação permanente a esses custos, especialmente, no que se refere aos encargos sociais e tributação.

3.3 Características do processo de produção do Projeto

A divisão e organização do trabalho do setor de projetos apresentam características diferentes, conforme o tipo de empreendimento e tipo de contratante dos serviços. Em função das características do empreendimento e do tipo de contrato estabelece-se maior ou menor grau de integração entre os serviços técnicos e projetos a serem desenvolvidos e entre estes e os demais agentes da cadeia produtiva.

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O desenvolvimento do projeto é um processo compartilhado entre os projetistas das várias especialidades e o Contratante, uma vez que, a exemplo do desenvolvimento de um produto industrial, envolve a identificação das necessidades dos clientes/usuários e a interação com a tecnologia que viabilize a construção da obra projetada ou outro elemento do ambiente construído.

O processo de desenvolvimento do projeto como um todo envolve ainda fatores condicionantes de ordem regulatória, legislação urbana e normas relacionadas aos serviços públicos, e de características técnicas de interação do bem produzido com os demais elementos do ambiente construído.

As responsabilidades pela qualidade e produtividade do processo de desenvolvimento e do produto final gerado são assim divididas entre os vários intervenientes do processo.

Sistematização do processo produtivo

A sistematização do processo produtivo de elaboração de um projeto permite a organização das diversas fases do projeto, possibilitando a empresa a identificar e gerenciar melhor as numerosas atividades interligadas e as inter-relações entre os integrantes das equipes. Assim, pretende-se otimizar o processo de desenvolvimento compartilhado de projetos e identificar pontos de melhorias.

A implantação de um Sistema de Gestão da Qualidade para o setor de projetos possibilitará uma melhoria na coordenação das equipes e a compatibilização dos diversos projetos necessários para um empreendimento.

Informática e tecnologia da informação

O processo de desenvolvimento de projeto está atualmente em fase de transição, para uma intensificação do uso de recursos da informática e tecnologia da informação, fazendo com que estes aspectos também se constituam em fatores de capacitação do setor.

Busca-se, assim, um incremento significativo na produtividade atingida pelos profissionais, empresas e na garantia da qualidade no que diz respeito à confiabilidade possibilitada pela padronização de etapas e automação por meio de sistemas informatizados específicos.

4 Sistematização do processo produtivo do empreendimento

O estágio atual de interação entre os partícipes, Órgãos Contratantes, Projetistas/Empresas de Projeto/Consultoria Técnica e Construtores, evidencia um inadequado entendimento entre as partes e seus papéis ao longo do processo produtivo que se reflete na qualidade dos projetos elaborados, na execução dos empreendimentos e sua utilização.

O setor de projetos e seus representantes entendem ser de fundamental importância a elaboração e a implementação de um processo produtivo do empreendimento, em todos os seus níveis, que esclareça as funções e responsabilidades de cada agente - Contratantes, Projetistas/Consultoria Técnica

7

e Construtores - para a obtenção da melhoria da qualidade do processo produtivo na Construção Civil e suas áreas correlatas, notadamente o setor de projetos.

Para que se atinja uma melhoria de qualidade no setor é necessário melhorar a contratação e a gestão do processo produtivo do empreendimento como forma de evitar a elaboração e a execução de projeto não compatibilizado, baseado em um “Projeto Básico”, que normalmente não considera adequadamente a viabilidade técnica e financeira do empreendimento e acabam por aumentar os custos na fase de construção e de manutenção.

A definição desta sistematização do processo produtivo do empreendimento é de grande relevância para o equacionamento de alguns pontos críticos relacionados no item 6, Fatores Críticos e Principais Dificuldades.

O COGER – Projetistas apresenta as sugestões para a sistematização e discutí-las no âmbito do QUALIOP de modo a efetivar e homogeneizar a sua prática em todos os níveis de contratação e execução de projetos pertinentes a este Programa. Esta proposta está contida no ANEXO 3 do PSQ – Projetista.

5 Mudanças recentes e principais dificuldades do setor quanto à qualidade

As mudanças pelas quais vem passando o ambiente econômico e a tecnologia de produção do ambiente construído tem introduzido novas necessidades quanto às características do processo de desenvolvimento dos projetos.

A introdução de novas tecnologias construtivas, de novos produtos de construção, novas tendências na ocupação do solo e no processo de urbanização, bem como mudanças de comportamento dos usuários quanto ao uso dos bens construídos vêm introduzindo a necessidade de novos conhecimentos no processo de desenvolvimento de projeto.

Por outro lado, avanços na tecnologia da informação, com a possibilidade de compartilhamento de dados e informações de projeto em tempo real, alteram a estrutura de desenvolvimento de projeto, delineando-se como tendência a simultaneidade de desenvolvimento entre todos os agentes.

No entanto, existem dificuldades relativas ao processo do setor de projetos no que diz respeito à qualidade que podem ser resumidas a seguir no item 6, Fatores Críticos e Principais Dificuldades.

6 FATORES CRÍTICOS E PRINCIPAIS DIFICULDADES

6.1 Principais dificuldades estruturais e sistêmicas

Neste âmbito as dificuldades do setor estão fora do alcance da unidade produtiva, da empresa, ou do profissional de forma individual. Constitui-se em aspectos que derivam ou interagem com o sistema econômico, social e político do País.

A tabela a seguir correlaciona os Fatores Críticos, as Principais Dificuldades e sugestões para a discussão durante todo o processo do acordo setorial.

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Principais Dificuldades Estruturais e Sistêmicas

1. Falta de cultura de planejamento no âmbito da formação dos profissionais do setor da construção civil incluindo o poder público e os demais contratantes, predominando o improviso de soluções;

Preparar sugestões de atualização dos programas de formação profissional e abrir frentes de negociação com as IES – Instituições de Ensino Superior, para implementação destes programas.

Intensificar e dar prosseguimento à interação gerada com a elaboração do PSQ – Projetistas no sentido de buscar soluções através de planos e metas a longo prazo.

2. Não cumprimento das metas previstas dos planos e planejamentos plurianuais, estratégicos ou no nível macro pelos contratantes

As mudanças são atribuições do Poder Público, que deve ser sensibilizado por um posicionamento adequado das entidades. Necessário preparar sugestões, inclusive relacionando dados e informações fundamentais requeridas de modo a garantir a demanda prevista, a implementação e planejamento a longo prazo.

3. Desvinculação da fase de projeto da demais fase das obras, o que elimina a retroalimentação dos projetistas com experiências de obras executadas

Sugerir a participação do projetista ao longo do processo executivo da obra dentro de um processo de sistematização do empreendimento público.

4. Falta de definição e cumprimento dos papéis dos distintos participantes do processo produtivo

Sugerir implantação da sistematização do processo produtivo do empreendimento, onde:

Órgãos: contratar projetos, estudos, planos, fiscalização, supervisão e obras;

Projetistas: projetar, planejar, analisar, fiscalizar, supervisionar, etc.;

Construtores: executar obras;

5. Falta de avaliação real da viabilidade técnica e econômica de empreendimentos na fase de projeto

Os Poderes Públicos e demais contratantes deverão ser sensibilizados pelas entidades para investir e criar mecanismos de planejamento e contratação de estudos de viabilidades técnicas dos empreendimentos.

6. Omissão do contratante na fiscalização das equipes técnicas indicadas nas propostas para a realização do empreendimento (setorial);

A contratante exigirá a contratação do profissional indicado na proposta, dentro do prazo previsto no Edital (prazo de validade da proposta).

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7. Insuficiência de ação normativa e fiscalizadora por parte das entidades do setor sobre as relações de trabalho de seus profissionais e empresas;

As mudanças são atribuições do Poder Público e de entidades representativas do setor (CREA), que devem ser sensibilizados por um posicionamento. É necessário elaborar sugestões, por exemplo, apresentação de contratos, vínculos, inclusive relacionando dados e informações fundamentais requeridas.

8. Legislação de contratação de serviços de projeto no setor público inadequada do ponto de vista da garantia de qualidade;

Dependem de mudança na legislação (em andamento) que poderá incorporar sugestões a serem encaminhadas pelas entidades nacionais. No âmbito estadual, quando oportuno, as sugestões poderão ser encaminhadas através COGER. Necessário preparar sugestões.

9. Insuficiência do sistema de controle de qualidade


10. Heterogeneidade, inadequação e conflitos na legislação de caráter federal, estadual e municipal nos aspectos que afetam projeto: meio ambiente, legislação urbana (Planos Diretores e códigos de obras), leis e normas específicas;


11. Alta incidência de encargos trabalhistas sobre as empresas na medida em que são intensivas no uso do trabalho especializado/qualificado.

As entidades do setor deverão promover ações junto ao poder público no sentido de se efetivarem reformas na legislação trabalhista, tornando-a mais flexível e menos onerosa, compatibilizando-a com as características e dinâmica do Setor.

12. Alta incidência de tributos, tanto no âmbito municipal quanto federal;

As entidades do setor deverão promover ações junto ao poder público, especialmente através do poder legislativo, no sentido de se efetivar a reforma fiscal e tributária. Enquanto esta não acontece, adotar medidas que estabeleçam uma tributação compatível com a realidade econômica do Setor.

10

13. Deficiências graves na forma de remuneração pelos serviços executados;

Deverão ser elaborados estudos, através de consultoria especializada, para a revisão dos parâmetros de remuneração e o estabelecimento de novas bases de cálculo para o custo dos serviços prestados pelo Setor.

14. Desvirtuamento da atuação dos CREAs; concentrado sua atividade basicamente em ações de natureza cartorial/burocrática e punitiva.

O Setor, através das representações de suas entidades, deverá dialogar com o seu Conselho de classe para que se promova uma revisão nos procedimentos adotados por este, visando uma ação mais efetiva em prol da qualidade do trabalho desenvolvido pelos profissionais e empresas vinculadas ao Sistema.

15. Inexistência de planos diretores e planos setoriais;

O poder público deverá ser sensibilizado para a necessidade de investir no seu Planejamento Global, de médio e longo prazo, e obedecer rigorosamente às metas neste estabelecidas. Somente assim propiciará condições de confiabilidade para poder contar com um Setor de projetos estruturado.

A criação de um estoque de projetos, com base no referido planejamento, poderá ser um mecanismo de extrema utilidade para a captação de recursos e atendimento das demandas com mais eficiência.

16. Flutuações acentuadas de demanda tendo em vista a descontinuidade das políticas públicas.

As mudanças são atribuições do Poder Público, que deve ser sensibilizado por um posicionamento adequado das entidades. Necessário preparar sugestões, inclusive relacionando dados e informações fundamentais requeridas.

17. Ocorrências de cópia de projeto com descaracterização de responsabilidade técnica.

Exigir atuação mais efetiva do Conselho de Classe (CREA) para coibir esta prática ilegal.

18. Falta de contextualização e integração do projeto ao ambiente em que se insere, desde as fases de concepção e desenvolvimento.

Desenvolver e/ou adotar metodologias de base científica adequadas para a análise das variáveis que determinam o projeto. Isto tanto por parte dos projetistas como por parte dos contratantes que recebem e analisam o projeto.

19. Defasagem conceitual, que por acomodação do contratante, impede e desestimula o emprego de novos conceitos, com foco no desempenho final do empreendimento (grau de

Promoção de mecanismos de atualização profissional e reciclagem, que estimulem o contratante e os usuários finais a avaliar os projetos sob o ponto de vista da relação custo-benefício e do valor agregado pelo projeto ao empreendimento, considerando o seu retorno

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satisfação do usuário, adequação ambiental, vida útil, custos de manutenção e operação, etc.).

sócio-ambiental.

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20. Número reduzido de empresas e profissionais do setor associadas às entidades de classe (SINAENCO, IAB, CEB);

Realizar eventos e intensificar a divulgação da importância da entidade de classe para a discussão e elaboração de soluções de questões de interesse de seus integrantes, evidenciando as atividades realizadas e os resultados obtidos como o PSQ - Projetistas.

As mudanças que vêm ocorrendo neste âmbito estão situadas predominantemente no lado do mercado com maior interferência do consumidor final nas características do produto, pela exigência junto ao construtor e ao dono da obra. Altera-se também a exigência dos contratantes privados quanto às características solicitadas do projeto e dos contratantes públicos exercendo seu poder de compra por meio de critérios ligados à qualidade.

São lentos os movimentos no sentido de mudanças na legislação de toda natureza.

6.2 Principais dificuldades de caráter setorial/empresariais

Tendo em vista a estrutura de setor extremamente pulverizada, com grande número de profissionais atuantes, diferentes especialidades e fragmentação do processo de elaboração do projeto entre vários agentes, o setor é desprovido de mecanismos que permitam a articulação e integração adequada ao seu próprio desenvolvimento;

Inexistência de metodologias de acompanhamento da demanda por projeto e projeções que permitam desenvolver um planejamento adequado da mobilização dos profissionais do setor em todos os níveis;

O processo de trabalho do setor é altamente dependente do processo de produção e da cadeia produtiva da construção civil como um todo, gerando fatores condicionantes da qualidade do projeto como:

Principais Dificuldades de Caráter Setorial21.Ausência de levantamento das necessidades dos clientes finais/usuários em projetos;

Deverão ser adotadas metodologias e padrões de pesquisas junto aos usuários para os diferentes tipos de empreendimentos que subsidiem o desenvolvimento dos projetos.

22.Carência de dados e informações técnicas;

As mudanças são atribuições do Poder Público, que deve ser sensibilizado por um posicionamento adequado das entidades. Necessário preparar sugestões, inclusive relacionando dados e informações fundamentais requeridas. Dados, levantamentos, cadastros, cartografia, imagens aérea, são públicos e devem ser disponibilizados para copia de qualquer prestador de serviço

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23.Dificuldade financeira das empresas para investir em programas de qualidade;

Requerem solução das próprias empresas que, através de suas entidades representativas, poderão conseguir junto ao Poder Público, linhas de financiamento e programas específicos;

24.Falta de projetos compatibilizados (entre si e com os levantamentos/ estudos básicos/complementares) e viabilizados técnica e economicamente

Todo empreendimento deverá ser contratado na forma integral, com a definição das atribuições de cada um dos participantes (Contratantes e Contratados), que englobe todos os levantamentos e projetos complementares necessários para o projeto executivo do empreendimento, conforme o proposto na Sistematização do Processo Produtivo do Empreendimento Público.

25.Falta de coordenação técnica do processo produtivo desde o projeto ate a entrega de obra pelo mesmo técnico

Elaborar, através do COGER, uma sistematização desde a idealização até a execução do empreendimento que defina as responsabilidades dos participantes e a quem compete a coordenação e fiscalização do empreendimento nas diferentes etapas do processo produtivo (Sistematização do Processo Produtivo do Empreendimento Público);

26. Falta de aplicação sistemática de mecanismos correntes de retroalimentação do projeto a partir da obra executada e experiências de uso e operação dos empreendimentos, como análise pós-uso;

Devem ser implementadas através de padronização dos editais de licitação, e outros procedimentos, a ser conseguida através do COGER que viabilizem a criação de um banco de dados para a retroalimentação de projetos.

27.Baixo grau de compromisso dos profissionais e empresas de projeto com a estratégia e metas dos contratantes (custos, prazos, atendimento ao usuário final, etc);

Implementar novos procedimentos para contratação de empresas que atendam aos requisitos do QUALIOP;

28.Falta de padronização na fabricação e especificação de materiais e componentes, resultados de ensaios, desempenho, ciclo de vida do produto, bem como outras informações que subsidiem a seleção das tecnologias e especificações a serem adotadas;

Requerem atuação das entidades junto aos órgãos envolvidos (Contratantes e ABNT) para viabilizar um acordo entre os participantes da cadeia produtiva (PSQ – Fornecedores) que deverá apresentar estudos e certificação técnica de seus produtos. De imediato, o Poder Público assumirá o compromisso de só especificar e aceitar materiais e componentes de Qualidade comprovada através de laboratórios credenciados.

29.Concorrência predatória entre e empresas;

Serão implementadas ações de qualificação em grupos de empresas para que as mesmas possam melhorar a gestão, o nível de competitividade e a concorrência entre elas.

30.Falta de critérios objetivos de Os Anexos 1 e 2 deste PSQ estabelecem

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qualificação de profissionais e empresas por tipo de serviços;

critérios objetivos de qualificação de empresas e profissionais;

31.Indefinição das responsabilidades das partes contratantes e contratadas;

Elaborar, através do COGER, uma sistematização desde a idealização até a execução do empreendimento que determine a elaboração de projetos executivos com a eliminação da figura do projeto básico;

32.Carência de uma normativa sistematizada, atualizada e acessível que estimule o conhecimento e cultura da consulta às Normas Técnicas;

Requerem atuação das entidades junto aos órgãos envolvidos (Contratantes e ABNT) de modo a facilitar o acesso, o conhecimento e a revisão das Normas;

33.Falta de compatibilidade de formatação, facilidade de manuseio de dados de pranchas digitais e nomenclatura de níveis de informação;

Requerem solução das próprias empresas que, através de suas entidades representativas, poderão conseguir junto ao Poder Público, linhas de financiamento e programas específicos.

34.Inadequação de preços e falta de remuneração justa e adequada;

Sugerir através do COGER que proponham a valorização da proposta técnica com preços adequados ao serviços, bem como a elaboração do PSQ do Contratante;

35.Inadequação de prazos para execução dos projetos;

Devem ser implementadas através de padronização dos editais de licitação, e outros procedimentos, a ser conseguida através do COGER.

36.Falta de definição de padrões de qualidade de projetos técnicos;

Contemplado no item 30 exposto acima;

37.Falta de gerenciamento e transparência do negócio: planejamento, controle de custo do escritório, custos de projetos;


38.Falta de capacidade de investimento no aperfeiçoamento do processo de produção: capacitação e aperfeiçoamento dos recursos humanos; informatização; desenvolvimento de metodologias próprias de desenvolvimento do projeto.


39.Dificuldades de manutenção de equipes dadas as características de flutuação de

As mudanças são atribuições do Poder Público, que deve ser sensibilizado para a consolidação e a efetivação dos planejamentos a

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demanda de projetos /planos nas áreas monopolizados pelos órgãos públicos;

médios e longo prazo.

40.Falta de padronização de procedimentos entre os diferentes órgãos contratantes, demandando um alto grau de adaptação aos padrões de cada um.


41.Contratação da obra com a vinculação da elaboração do projeto executivo

A licitação de obras só deverá ser realizada após a elaboração de projeto executivo.

42.Ausência de estoques de projetos;

Sensibilizar o Poder Público através das entidades de modo a evidenciar as vantagens de se realizar um estoque de projetos;

7 Normatização técnica

A normatização técnica de projeto não se refere somente às normas da ABNT - Associação Brasileira de Normas Técnicas, mas também às normas de entidades e instituições públicas e privadas, bem como às normas das concessionárias de serviços públicos de cada localidade. Sendo assim, a elaboração de projetos e o gerencimanto de projetos e obras contempla o uso de normas e orientações técnicas de diversas áreas do conhecimento.

8 PROCESSOS DE CERTIFICAÇÃO DE TERCEIRA PARTE

8.1 Para empresas

Tendo em vista a natureza do produto “projeto” e/ou “gerenciamento de obras” entende-se que a certificação de terceira parte cabível neste setor é a certificação de um sistema da qualidade baseado nas normas ISO 9000:2000, implementado de forma evolutiva, conforme apresentado no ANEXO 1. O sistema da qualidade não assegura, no entanto, a qualidade do produto resultante no que se refere aos aspectos de desempenho estético e funcional, porém melhora a gestão da empresa e conseqüentemente a qualidade do produto oferecido.

A certificação do sistema está voltada ao processo de desenvolvimento, pressupondo-se a existência de conhecimento técnico adequado por parte dos profissionais de projeto e gerenciamento envolvidos, por parte dos profissionais do contratante e a adequação de fatores condicionantes, como as normas técnicas e regulamentadoras existentes.

8.2 Para Projetistas Individuais/Autônomos

O setor propõe que os projetistas (profissionais liberais), também participem de um processo de qualificação através de um treinamento que os habilitem e capacitem a integrar equipes de desenvolvimento e gerenciamento de projetos com as empresas certificadas e em processo de certificação, considerando que

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esta é a modalidade existente para a participação destes profissionais em licitações e como fornecedores de projetos das empresas de projeto ou por empresas construtoras.

O treinamento e a capacitação serão realizados através de um curso baseado em princípios de formação e participação de equipes e na norma ISO 9000:2000, sendo exigido um certificado de conclusão ao final do curso que contemple pelo menos os requisitos apresentados no ANEXO 2.

9 SISTEMA EVOLUTIVO DA QUALIDADE SETOR DE PROJETOS

9.1 Qualificação das Empresas e Cronograma

Com base nos requisitos do Sistema Evolutivo da Qualidade de Construtoras, definido no projeto 01.02.04 e na Norma ISO 9001:2000 o Setor de Projetos e Consultoria de Arquitetura e Engenharia elaborou os requisitos do Sistema Evolutivo para o Setor de Projetos no Estado da Bahia e que será levado para discussão nacional no âmbito do PBQP-H.

A Coordenação Nacional do PBQP-H poderá criar um projeto especifico para o setor que poderá denominar-se SIQ – Sistema de Qualificação de Empresas de Projeto, conforme proposta apresentada no ANEXO 1.

O SIQ – Empresas de Projetos e Gerenciamento deste documento define o Sistema Evolutivo de Gestão da Qualidade voltado para qualificação de empresas do Setor de Projetos e Consultoria de Arquitetura e Engenharia e é parte integrante deste Programa Setorial da Qualidade.

As empresas para participarem de Licitações Públicas deverão atender os requisitos do Sistema Evolutivo nos seguintes prazos.

NÍVEIS DE QUALIFICAÇÃO EMPRESAS

NÍVEIS PARA IMPLANTAÇÃO NAS LICITAÇÕES

D Abril 2002 Maio 2002

C Novembro 2002 Dezembro 2002

B Junho 2003 Julho 2003

A Janeiro 2004 Fevereiro 2004

Para garantia da qualidade dos projetos além da exigência de qualificação nos respectivos níveis os órgãos contratantes deverão exigir atestados de capacidade técnica operacional da empresa (atestado de realização de projetos), pois estes é que comprovam a experiência da empresa.

Nota: As empresas que desejarem participar do programa e das capacitações técnicas promovidas pelas entidades de classe deverão comprovar que estão associadas e em dia com suas obrigações perante as mesmas, sendo que as pessoas jurídicas são representadas neste acordo pelo SINAENCO.

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9.2 TREINAMENTO

Os profissionais autônomos e projetistas individuais, exceto os consultores especialistas, que desejarem participar de equipes para licitações ou prestação de serviços decorrentes destas, além da comprovação de experiência através de atestados e certificados, deverão ainda se qualificar através treinamento efetuado por instituição devidamente capacitada de acordo com a ementa apresentada no ANEXO 2, promovido pelas entidades de classe, IAB – Instituto dos Arquitetos do Brasil ou CEB – Clube de Engenharia da Bahia.

Este treinamento tem por finalidade treinar e capacitar projetistas autônomos que participam de equipes para concorrência em obras públicas em conceitos e itens específicos para a compreensão do novo contexto definido por este PSQ e da consequente qualificação das empresas segundo os requisitos do SIQ definido no Anexo 1 deste documento.

10 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

NBR ISO 9001:2000. Sistema de gestão da qualidade – Requisitos. ABNT. dez. 2000.

NBR ISO 9004:2000. Sistemas de gestão da qualidade – Diretrizes para a melhoria de desempenho. ABNT. dez. 2000.

Souza, Roberto de, Mekbekian, G., Covelo, Maria A., Tavares, Ana C., Menezes, M. Sistemas de gestão da qualidade para empresas construtoras. PINI. São Paulo.

ABECE – Associação Brasileira de Engenharia e Consultoria Estrutural. Definições de serviços de consultoria segundo a ABCE.

Programa Setorial da Qualidade. PSQ Setor de Projetos. São Paulo

11 EQUIPE TÉCNICA RESPONSÁVEL PELA ELABORAÇÃO DESTE DOCUMENTO

Coordenação Geral pelas entidades:

Eng. João Coelho da Costa - SINAENCO

Grupo de Trabalho - representantes do governo:Eng. Cley Andrade - SUCAB

Eng. Daniel Nogueira Amoedo – DERBA

Eng. Jorge Humberto Lima da Silva – CONDER

Eng. José Barbosa Neto – EMBASA

Eng. Marcelo Souza – IPRAJ

Eng. Robério Bezerra – CERB

Grupo de Trabalho - representantes das entidades:

Eng. Anésio Miranda Fernandes - CEB

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Eng. Aroldo Vieira Rocha – SINAENCO

Arq. Carl von Hauenschild – IAB

Arq. Floriano Freaza Amoedo - IAB

Eng. Marco Aurélio Paixão de Araújo - SINAENCO

Eng. Neuziton Torres Rapadura - CEB

Eng. Roberto de Oliveira Facchinetti - SINAENCO

Consultoria Técnica especializada:

Eng. Maria Lívia da Silva Costa – Cristal Desenvolvimento Organizacional

Dr. Roberto de Souza – CTE – Centro de Tecnologia de Edificações (SIQ)

Eng. Josaphat Baía – CTE – Centro de Tecnologia de Edificações (SIQ)

Eng. Igor Hage Fialho Pugliesi – CTE – Centro de Tecnologia de Edificações

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ANEXOS

20

Itens e requisitos do

Sistema de QualificaçãoSetor de Projetos e Consultoria de

Arquitetura e Engenharia

ANEXO 1

Fevereiro/2002

21



SINDICATO NACIONAL DAS EMPRESAS DE ARQUITETURA E ENGENHARIA CONSULTIVA

ANEXO 1 – SIQ Sistema de Qualificação de Empresas

Itens e requisitos do Sistema de Qualificação de Empresas de Projeto e/ou Gerenciamento

0 Introdução

0.1 Generalidades

Convém que a adoção de um sistema de gestão da qualidade seja uma decisão estratégica da empresa de projeto e/ou gerenciamento. O projeto e a implementação de um sistema de gestão da qualidade de uma empresa de projeto e/ou gerenciamento é influenciado por várias necessidades, objetivos específicos, produtos fornecidos, o processo empregado e o tamanho e estrutura da empresa de projeto e/ou gerenciamento. Não é intenção deste documento normativo impor uniformidade na estrutura de sistemas de gestão da qualidade ou uniformidade da documentação.

Os requisitos do sistema de gestão da qualidade especificados neste documento normativo são complementares aos requisitos para projetos, estabelecidos em normas técnicas e legislações pertinentes. Informação marcada "NOTA" é para orientar o entendimento ou esclarecimento dos requisitos associados.

Este documento normativo pode ser usado pelas partes interna ou externa a empresa, incluindo organismos de certificação, para avaliar a capacidade da empresa de projeto e/ou gerenciamento de alcançar os requisitos do cliente, regulamentares e da própria empresa de projeto e/ou gerenciamento.

Os princípios de gestão da qualidade declarados na NBR ISO 9004 foram levados em consideração durante o desenvolvimento deste documento normativo.

0.2 Abordagem de Processo

Este documento normativo incentiva a adoção de uma abordagem de processo para o desenvolvimento, implementação e melhoria da eficácia de um sistema de gestão da qualidade para aumentar a satisfação do cliente por meio do atendimento aos destas.

Para uma empresa de projeto e/ou gerenciamento funcionar de maneira eficaz, ela tem que identificar e gerir numerosas atividades interligadas. Uma atividade que usa recursos e que é a gerida de forma a possibilitar transformação de entradas em saídas pode ser considerada um processo. Freqüentemente a saída de um processo é a entrada para o próximo.

A aplicação de um sistema de processos em uma empresa de projeto e/ou gerenciamento, junto com a identificação, interações desses processos, e sua gestão, pode ser considerada como a “abordagem de processo”.

Uma vantagem da abordagem de processo é o controle contínuo que ela permite sobre a ligação entre os processos individuais dentro do sistema de processos, bem como sua combinação e interação.

22

Quando usado em um sistema de gestão da qualidade, esta abordagem enfatiza a importância de:

a) entendimento dos requisitos e seu atendimento;

b) necessidade de considerar os processos em termos de valor agregado;

c) obtenção de resultados de desempenho e eficácia de processos, e;

d) melhoria contínua de processos baseada em medições objetivas.

A figura 1 ilustra o conceito das ligações dos processos apresentadas nas seções 4 a 8. Esta ilustração mostra que os clientes desempenham um papel significativo na definição dos requisitos como entradas. O monitoramento da satisfação dos clientes requer a avaliação de informações relativas à percepção pelos clientes de como a empresa de projeto e/ou gerenciamento tem atendido aos requisitos do cliente.

O processo denominado de realização do projeto pode ser entendido como o conjunto de processos necessários para o desenvolvimento do projeto. A figura 2 apresenta tais processos.

NOTA: Adicionalmente, pode ser aplicado a metodologia conhecida como "Plan-Do-Check-Act" (PDCA) para todos os processos. O modelo PDCA pode ser descrito resumidamente como segue:

Plan (planejar): estabelecer os objetivos e processos necessários para entregar resultados de acordo com os requisitos e políticas da organização;

Do (fazer): implementar os processos;

Check (checar): monitorizar e medir processos e produtos contra as políticas, objetivos e requisitos para o produto e relatar os resultados;

Act (agir): tomar ações para promover continuamente a melhoria do desempenho do processo.

23

Figura 1 - Modelo de um sistema de gestão da qualidade baseado em processo

PLANEJAMENTO DE PROJETO

ENTRADAS DE PROJETO

VERIFICAÇÃODE PROJETO

ANÁLISE CRÍTICA DE PROJETO

CONTROLE DE ALTERAÇÕES

PRESERVAÇÃO DE PROJETO

SERVIÇOS PÓS-ENTREGA

VALIDAÇÃO DE PROJETO

IDENTIFICAÇÃO E RASTREABILIDADE

ENTREGA DE PROJETO

DETERMINAÇÃO E ANÁLISE CRÍTICA DOS REQUISITOS DO PROJETO

DESENVOLVIMENTODESENVOLVIMENTODE PROJ ETODE PROJ ETO

SAÍDASDE PROJETO

QUALIFICAÇÃO, CONTRATAÇÃO E AVALIAÇÃO DE FORNECEDORES DE SERVIÇO

IDENTIFICAÇÃO DAS NECESSIDADES DO CLIENTE

Início

Figura 2 - Processos de desenvolvimento de projeto

0.3 Relação com a série de normas ISO 9000:2000

Este documento normativo foi elaborado com base nas atuais edições das normas NBR ISO 9000, NBR ISO 9001 e NBR ISO 9004, considerando os processos específicos das empresas de projeto.

Sistemas de gestão da qualidade - Requisitos

1. Objetivo

1.1 Generalidades

Este documento normativo especifica requisitos para um sistema de gestão da qualidade quando uma empresa de projeto e/ou gerenciamento:

a) necessita demonstrar sua capacidade para fornecer de forma consistente produtos que atendam aos requisitos do cliente e requisitos regulamentares aplicáveis, e

b) pretende aumentar a satisfação do cliente por meio da efetiva aplicação do sistema, incluindo processos para melhoria contínua do sistema e a garantia da conformidade com requisitos do cliente e requisitos regulamentares aplicáveis

24

1.2 Aplicação

Todos os requisitos deste documento normativo são genéricos e se pretende que sejam aplicáveis para todas as empresas de projeto, sem levar em consideração o tipo, tamanho e produto fornecido.

Quando algum requisito(s) deste documento normativo não puder ser aplicado devido à natureza de uma empresa de projeto e/ou gerenciamento e seus produtos, isso pode ser considerado para exclusão.

Quando são efetuadas exclusões, reivindicação de conformidade com este documento normativo não são aceitáveis, a não ser que as exclusões fiquem limitadas aos requisitos contidos na seção 7 e que tais exclusões não afetem a capacidade ou responsabilidade da empresa de projeto e/ou gerenciamento para fornecer produtos que atendam aos requisitos dos clientes e requisitos regulamentares aplicáveis.

2 Referência Normativa

NBR ISO 9000:2000, Sistemas de Gestão da Qualidade – Fundamentos e Vocabulário.

NBR ISO 9001:2000, Sistemas de Gestão da Qualidade - Requisitos.

3 Termos e definições

Para os propósitos deste documento normativo, aplicam-se os termos e definições apresentadas na NBR ISO 9000:2000.

Os seguintes termos são usados neste documento normativo para descrever a cadeia de fornecimento:

Fornecedor empresa de projeto e/ou gerenciamento cliente

Ao longo do texto deste documento normativo, onde aparecer o termo “produto”, este também pode significar “serviço” ou “projeto”

4 Sistema de gestão da qualidade

4.1 Requisitos gerais

A empresa de projeto e/ou gerenciamento deve instituir, documentar, implementar, manter e melhorar continuamente a eficácia de um sistema de gestão da qualidade de acordo com os requisitos deste documento normativo e com os níveis de qualificação evolutiva (D, C, B e A) estabelecidos na tabela do Anexo e de acordo com as especificações abaixo.

A empresa de projeto e/ou gerenciamento deve:

Nível D:

25

a) identificar os processos necessários para o sistema de gestão da qualidade e sua aplicação por toda a empresa (ver 1.2 e os níveis de qualificação evolutiva - Anexo);

b) determinar a seqüência e interação desses processos;

c) assegurar a disponibilidade de recursos e informações necessárias para apoiar a operação e o monitoramento desses processos;

Níveis C, B e A:

d) determinar critérios e métodos necessários para assegurar que a operação e o controle desses processos sejam eficazes;

e) monitorar, medir e analisar esses processos, e

f) implementar ações necessárias para atingir os resultados planejados e a melhoria contínua desses processos.

Esses processos devem ser geridos pela empresa de projeto e/ou gerenciamento de acordo com os requisitos deste documento normativo.

NOTA: Convém que os processos necessários para o sistema de gestão da qualidade acima referenciados incluam processos para atividades de gestão, provisão de recursos, realização do projeto e medição.

Quando uma empresa de projeto e/ou gerenciamento optar por terceirizar algum processo que afete a conformidade do projeto em relação aos requisitos, a empresa deve assegurar o controle desse processo. O controle de tais processos deve ser identificado no sistema de gestão da qualidade.

4.2 Requisitos de documentação

4.2.1 Generalidades

A documentação do sistema de gestão da qualidade deve incluir, evolutivamente:

a) declarações documentadas da política da qualidade e dos objetivos da qualidade;

a) manual da qualidade;

b) procedimentos documentados requeridos por este documento normativo;

c) documentos necessários à empresa de projeto e/ou gerenciamento para assegurar o planejamento, a operação e o controle eficazes de seus processos, e

d) registros da qualidade requeridos por este documento normativo (ver 4.2.4).

NOTA 1 Onde o termo “procedimento documentado“ aparecer neste documento normativo, significa que o procedimento é instituído, documentado, implementado e mantido.

NOTA 2 A abrangência da documentação do sistema de gestão da qualidade de uma empresa de projeto e/ou gerenciamento pode diferir da outra devido:

a) ao tamanho da empresa e ao tipo de atividades;

b) à complexidade dos processos e suas interações, e

c) à competência do pessoal.

NOTA 3 A documentação pode estar em qualquer forma ou tipo de mídia.

26

4.2.2 Manual da qualidade

A empresa de projeto e/ou gerenciamento deve instituir e manter um manual da qualidade que inclua o seguinte:

a) o escopo do sistema de gestão da qualidade, incluindo detalhes e justificativas para qualquer exclusão;

b) os procedimentos documentados instituídos para o sistema de gestão da qualidade, ou referência a eles, e

c) a descrição da interação entre os processos do sistema de gestão da qualidade.

4.2.3 Controle de documentos

Os documentos requeridos pelo sistema de gestão da qualidade devem ser controlados. Registros da qualidade são um tipo especial de documento e devem ser controlados de acordo com os requisitos apresentados em 4.2.4.

Um procedimento documentado deve ser instituído para definir os controles necessários para:

a) aprovar documentos quanto a sua adequação, antes da sua emissão;

b) analisar criticamente e atualizar quando necessário, e reaprovar documentos;

c) assegurar que alterações e a situação da revisão atual dos documentos sejam identificadas;

d) assegurar que as versões pertinentes de documentos aplicáveis estejam disponíveis nos locais de uso;

e) assegurar que os documentos permaneçam legíveis e prontamente identificáveis;

f) assegurar que documentos de origem externa (tais como: normas, legislação urbana, catálogos de matérias e equipamentos) sejam identificados e que sua distribuição seja controlada, e

g) prevenir o uso não intencional de documentos obsoletos, e aplicar identificação adequada nos casos em que forem retidos por qualquer propósito.

4.2.4 Controle de registros da qualidade

Registros da qualidade devem ser instituídos e mantidos para prover evidências da conformidade com requisitos e da operação eficaz do sistema de gestão da qualidade. Registros da qualidade devem ser mantidos legíveis, prontamente identificáveis e recuperáveis. Um procedimento documentado deve ser instituído para definir os controles necessários para identificação, armazenamento, proteção, recuperação, tempo de retenção e descarte dos registros da qualidade.

27

5 Responsabilidade da administração

5.1 Comprometimento da administração

A alta administração deve fornecer evidência do seu comprometimento com o desenvolvimento e com a implementação do sistema de gestão da qualidade e com a melhoria contínua de sua eficácia mediante:

Nível D

a) a comunicação à empresa da importância em atender aos requisitos dos clientes como também aos requisitos regulamentares e estatutários;

b) a instituição da política da qualidade;

c) a garantia de que os objetivos da qualidade são instituídos;

d) a garantia da disponibilidade de recursos;

Nível A:

e) a condução de análises críticas pela administração.

5.1.1 Vínculo associativo

Nível D, C, B e A

A organização deve comprovar que está associada ao sindicato de classe deste PSQ – Setor de Projetos e Consultoria de Arquitetura e Engenharia.

Nota: Estar associada implica estar em dia com suas obrigações perante a entidade.

5.2 Foco no cliente

A alta administração deve assegurar, de modo evolutivo, conforme implantação do programa de acordo com o anexo de Níveis de Qualificação Evolutiva, que os requisitos do cliente são determinados e atendidos com o propósito de aumentar a satisfação do cliente.

Nível D

Analisar a partir da Política da Qualidade

Nível C e B

Requisito 7.2.1 – determinação dos requisitos relacionados ao produto

Nível A

Requisito 8.2.1– satisfação do cliente

5.3 Política da qualidade

A alta administração deve assegurar que a política da qualidade:

Nível D:

a) é apropriada ao propósito da empresa de projeto e/ou gerenciamento;

b) inclui um comprometimento com o atendimento aos requisitos e com a melhoria contínua da eficácia do sistema de gestão da qualidade;

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c) proporcione uma estrutura para instituição e análise critica dos objetivos da qualidade;

d) é comunicada e entendida por toda a empresa;

Nível A:

e) é analisada criticamente para manutenção de sua adequação.

5.4 Planejamento

5.4.1 Objetivos da qualidade

A alta administração deve assegurar que os objetivos da qualidade, incluindo aqueles necessários para satisfazer aos requisitos do projeto (ver 7.1 a), são instituídos nas funções e níveis pertinentes da empresa de projeto e/ou gerenciamento. Os objetivos da qualidade devem ser mensuráveis e consistentes com a política da qualidade.

NOTA:

Funções e níveis pertinentes significam,

Nível D:

Planejar indicadores que atendam a Política da Qualidade da empresa;

Nível C:

Desdobramento dos indicadores aos requisitos definidos neste nível;

Nível B e A:

Desdobramento dos indicadores aos requisitos definidos neste nível e monitoramento dos já definidos anteriormente, quando aplicável;

5.4.2 Planejamento do sistema de gestão da qualidade

A alta administração deve assegurar que:

Nível D

a) seja realizado um diagnóstico da situação da empresa, em relação aos presentes itens e requisitos, no início do desenvolvimento do Sistema da Qualidade. Deve ser estabelecido claramente o escopo deste Sistema (tipo de projeto ao qual o Sistema se aplica).

A partir deste diagnóstico, a empresa de projeto e/ou gerenciamento deve estabelecer um planejamento para desenvolvimento e implantação do Sistema da Qualidade, estabelecendo responsáveis e prazos para atendimento de cada item e requisito e obtenção dos diferentes níveis de certificação.

Este planejamento deve ser acompanhado pelo Representante da Administração, sendo gerados registros das etapas realizadas e das eventuais necessidades de reprogramação.

Nível A

b) o planejamento do sistema de gestão da qualidade é realizado de forma a satisfazer aos requisitos citados em 4.1, bem como aos objetivos da qualidade, e;

c) a integridade do sistema de gestão da qualidade é mantida quando mudanças no sistema de gestão da qualidade são planejadas e implementadas.

29

5.5 Responsabilidade, autoridade e comunicação

5.5.1 Responsabilidade e autoridade

A alta administração deve assegurar que as responsabilidades, autoridades e suas inter-relações são definidas e comunicadas por toda a empresa de projeto e/ou gerenciamento.

5.5.2 Representante da administração

A alta administração deve indicar um membro da administração que, independente de outras responsabilidades, deve ter responsabilidade e autoridade para:

a) assegurar que os processos necessários para o sistema de gestão da qualidade sejam instituídos, implementados e mantidos;

b) relatar à alta administração o desempenho do sistema de gestão da qualidade e qualquer necessidade de melhoria; e

c) assegurar que a conscientização dos requisitos do cliente seja promovida em todos os níveis da empresa de projeto e/ou gerenciamento.

NOTA: A responsabilidade de um representante da administração pode incluir a ligação com partes externas em assuntos relativos ao sistema de gestão da qualidade.

5.5.3 Comunicação interna

Nível D:

A alta administração deve assegurar que canais de comunicação apropriados são instituídos na empresa de projeto e/ou gerenciamento e,

Nível A:

que seja efetuada comunicação com relação à eficácia do sistema de gestão da qualidade.

5.6 Análise crítica pela administração

Nível A:

5.6.1 Generalidades

A alta administração deve analisar criticamente o sistema de gestão da qualidade da empresa de projeto e/ou gerenciamento, a intervalos planejados, para assegurar sua continua pertinência, adequação e eficácia. Essa análise crítica deve incluir a avaliação de oportunidades para melhoria e necessidades de mudança no sistema de gestão da qualidade, incluindo a política da qualidade e os objetivos da qualidade.

Devem ser mantidos registros das análises críticas pela administração (ver 4.2.4).

5.6.2 Entradas para análise crítica

As entradas para a análise crítica pela administração devem incluir informações sobre:

30

a) resultados de auditorias;

b) realimentação do cliente;

c) desempenho de processo e conformidade de projeto;

d) situação das ações preventivas e corretivas;

e) acompanhamento das ações das análises críticas anteriores da administração;

f) mudanças planejadas que possam afetar o sistema de gestão da qualidade, e;

g) recomendações para melhoria.

5.6.3 Saídas da análise crítica

As saídas da análise crítica pela administração devem incluir quaisquer decisões e ações relacionadas a:

a) melhoria da eficácia do sistema de gestão da qualidade e de seus processos;

b) melhoria do projeto em relação aos requisitos do cliente, e;

c) necessidades de recursos.

6 Gestão de recursos

6.1 Provisão de recursos

A empresa de projeto e/ou gerenciamento deve determinar e prover recursos necessários para:

a) implementar e manter o sistema de gestão da qualidade e melhorar continuamente sua eficácia, e;

b) aumentar a satisfação dos clientes mediante o atendimento aos seus requisitos.

6.2 Recursos humanos

Nível C

6.2.1 Generalidades

O pessoal que executa atividades que afetam a qualidade do projeto deve ser competente com base em educação, treinamento, habilidades e experiência apropriada.

6.2.2 Competência, conscientização e treinamento

A empresa de projeto e/ou gerenciamento deve:

a) determinar as competências necessárias para o pessoal que executa trabalhos que afetam a qualidade do projeto;

31

b) fornecer treinamento ou tomar outras ações para satisfazer essas necessidades de competência;

c) avaliar a eficácia das ações tomadas;

d) assegurar que o seu pessoal está consciente quanto à pertinência e importância de suas atividades e de como elas contribuem para a consecução dos objetivos da qualidade, e

e) manter registros apropriados da educação, treinamento, habilidades e experiência (ver 4.2.4).

6.3 Infra-estrutura

A empresa de projeto e/ou gerenciamento deve determinar, prover e manter a infra-estrutura necessária para alcançar a conformidade com os requisitos do projeto. A infra-estrutura inclui, por exemplo:

Nível D:

a) edifícios, espaço de trabalho e instalações associadas;

b) serviços de apoio tais como transporte ou comunicação;

Nível C:

c) equipamentos de processo, tanto “hardware” quanto “software”.

6.4 Ambiente de trabalho

A empresa de projeto e/ou gerenciamento deve determinar e gerir as condições do ambiente de trabalho necessárias para alcançar a conformidade com os requisitos do projeto.

7 Realização do projeto

7.1 Planejamento da realização do projeto

A empresa de projeto e/ou gerenciamento deve planejar e desenvolver os processos necessários para a realização do projeto. O planejamento da realização do projeto deve ser consistente com os requisitos de outros processos do sistema de gestão da qualidade (ver 4.1 e os níveis de qualificação evolutiva - Anexo).

Ao planejar a realização do projeto, a empresa de projeto e/ou gerenciamento deve determinar o seguinte, quando apropriado:

a) objetivos da qualidade e requisitos para o projeto;

b) a necessidade para instituir processos e documentos e prover recursos específicos para o projeto;

c) verificação, validação, monitoramento, inspeção e atividades de ensaio requeridos, específicos para o projeto, bem como critério para a aceitação do projeto;

d) registros necessários para fornecer evidência de que o processo de realização e o projeto resultante atendem aos requisitos (ver 4.2.4).

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A saída deste planejamento deve ser de forma adequada ao método de operação da empresa de projeto e/ou gerenciamento.

NOTA 1 Um documento que especifica os processos do sistema de gestão da qualidade (incluindo os processos de realização do projeto) e os recursos a serem aplicados a um projeto específico pode ser referenciado como um plano da qualidade.

7.2 Processos relacionados a clientes

7.2.1 Determinação dos requisitos relacionados ao projeto

A empresa de projeto e/ou gerenciamento deve determinar:

a) os requisitos especificados pelo cliente, incluindo os requisitos para entrega e para atividades de pós-entrega;

b) os requisitos não declarados pelo cliente, mas necessários para o uso especificado ou para uso pretendido conhecido ;

c) requisitos estatutários e regulamentares relacionados ao projeto, e;

d) qualquer requisito adicional determinado pela própria empresa.

7.2.2 Análise crítica dos requisitos relacionados ao projeto

A empresa de projeto e/ou gerenciamento deve analisar criticamente os requisitos relacionados ao projeto. Esta análise crítica deve ser realizada antes da empresa assumir o compromisso de fornecer um projeto para o cliente (por exemplo, submissão de ofertas, aceitação de contratos ou pedidos, aceitação de alterações em contratos ou pedidos) e devem assegurar que:

a) os requisitos do projeto estão definidos;

b) os requisitos de contrato ou de pedido que difiram daqueles previamente manifestados estão resolvidos, e;

c) a empresa tem a capacidade para atender aos requisitos definidos.

Devem ser mantidos registros dos resultados da análise crítica e das ações resultantes dessa análise (ver 4.2.4).

Quando o cliente não fornecer uma declaração documentada dos requisitos, a empresa de projeto e/ou gerenciamento deve confirmar os requisitos do cliente antes da aceitação.

Quando os requisitos de projeto forem alterados, a empresa deve assegurar que os documentos pertinentes são complementados e que o pessoal pertinente é alertado sobre os requisitos alterados.

7.2.3 Comunicação com o cliente

A empresa de projeto e/ou gerenciamento deve determinar e implementar providências eficazes para se comunicar com os clientes em relação a:

Nível C:

a) informações do projeto;

Nível B:

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b)tratamento de indagações, contratos ou pedidos, incluindo complementos, e;

Nível A:

c) realimentação do cliente, incluindo reclamações do cliente.

7.3 Projeto e desenvolvimento

7.3.1 Planejamento do projeto

A empresa de projeto e/ou gerenciamento deve planejar e controlar o processo de projeto.

Durante o planejamento do projeto, a empresa de projeto e/ou gerenciamento deve determinar:

a) os estágios do projeto;

b) a análise crítica, verificação e validação que sejam apropriadas para cada fase do projeto, e;

c) as responsabilidades e autoridades para projeto.

A empresa de projeto e/ou gerenciamento deve gerir as interfaces entre grupos diferentes envolvidos no projeto para assegurar a comunicação eficaz e a designação clara de responsabilidades.

As saídas do planejamento devem ser atualizadas apropriadamente, na medida que o projeto progridem.

7.3.2 Entradas de projeto

Entradas relativas a requisitos de projeto devem ser determinadas e registros devem ser mantidos (ver 4.2.4). Estas devem incluir:

a) requisitos de funcionamento e de desempenho;

b) requisitos estatutários e regulamentares pertinentes;

c) onde pertinente, informações originadas de projetos anteriores semelhantes, e;

d) outros requisitos essenciais para projeto.

Essas entradas devem ser analisadas criticamente quanto à adequação. Requisitos devem ser completos, sem ambigüidades e não conflitantes entre si.

7.3.3 Saídas de projeto

As saídas de projeto devem ser apresentadas de uma forma que possibilite a verificação contra as entradas de projeto e devem ser aprovadas antes de serem liberadas.

Saídas de projeto devem:

a) atender aos requisitos de entrada para projeto;

b) fornecer informações apropriadas para aquisição, produção e para fornecimento de serviço;

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c) conter ou referenciar critérios de aceitação do projeto, e;

d) especificar as características do projeto que são essenciais para seu uso seguro e adequado.

7.3.4 Análise crítica de projeto

Devem ser realizadas, em fases apropriadas, análises críticas sistemáticas de projeto para:

a) avaliar a capacidade dos resultados do projeto em atender aos requisitos, e;

b) identificar qualquer problema e propor as ações necessárias.

Entre os participantes em tais análises críticas devem estar incluídos representantes de funções envolvidas com o(s) estágio(s) do projeto sendo analisado(s). Devem ser mantidos registros dos resultados das análises críticas e de quaisquer ações necessárias (ver 4.2.4).

7.3.5 Verificação de projeto

A verificação deve ser executada para assegurar que as saídas do projeto atenderam aos requisitos de entrada do projeto. Devem ser mantidos registros dos resultados da verificação e de quaisquer ações necessárias (ver 4.2.4).

7.3.6 Validação de projeto

A validação do projeto deve ser executada conforme preparativos planejados (ver 7.3.1) para assegurar que o projeto resultante é capaz de atender aos requisitos para o uso ou aplicação especificados ou pretendidos conhecidos. Onde for praticável, a validação deve ser concluída antes da entrega ou implementação do projeto. Devem ser mantidos registros dos resultados de validação e de quaisquer ações necessárias.

7.3.7 Controle de alterações de projeto

As alterações de projeto devem ser identificadas e registros devem ser mantidos. As alterações devem ser analisadas criticamente, verificadas e validadas, como apropriado, e aprovadas antes da sua implementação. A análise crítica das alterações de projeto deve incluir a avaliação do efeito das alterações em partes componentes e no projeto entregue.

Devem ser mantidos registros dos resultados da análise crítica de alterações e de quaisquer ações necessárias (ver 4.2.4).

7.4 Aquisição

7.4.1 Processo de aquisição

A empresa de projeto e/ou gerenciamento deve assegurar que o produto adquirido (por exemplo: materiais, equipamentos ou serviços) está conforme aos requisitos especificados de aquisição. O tipo e extensão do controle aplicado ao fornecedor e

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ao produto adquirido devem depender do efeito do produto adquirido na realização subseqüente do projeto ou no projeto final.

A empresa de projeto e/ou gerenciamento deve avaliar e selecionar fornecedores com base na sua capacidade em fornecer produtos de acordo com os requisitos da própria empresa. Critérios para seleção, avaliação e reavaliação devem ser instituídos. Devem ser mantidos registros dos resultados das avaliações e de quaisquer ações necessárias, oriundas da avaliação (ver 4.2.4).

7.4.2 Informações de aquisição

As informações de aquisição devem descrever o produto a ser adquirido e incluir, onde apropriado, requisitos para:

a) aprovação de produto, procedimentos, processos e equipamento;

b) qualificação de pessoal, e;

c) sistema de gestão da qualidade.

A empresa de projeto e/ou gerenciamento deve assegurar a adequação dos requisitos de aquisição especificados antes da sua comunicação ao fornecedor.

7.4.3 Verificação do produto adquirido

A empresa de projeto e/ou gerenciamento deve instituir e implementar inspeção ou outras atividades necessárias para assegurar que o produto adquirido (por exemplo: materiais, equipamentos ou serviços) atende aos requisitos de aquisição especificados.

Quando a empresa de projeto e/ou gerenciamento ou seu cliente pretender executar a verificação nas instalações do fornecedor, a empresa de projeto e/ou gerenciamento deve declarar nas informações de aquisição, as providências de verificação pretendidas e o método de liberação de produto.

7.5 Produção e fornecimento de serviço

7.5.1 Controle de produção e fornecimento de serviço

A empresa de projeto e/ou gerenciamento deve planejar e realizar a produção e o fornecimento de serviço sob condições controladas. Condições controladas devem incluir, como aplicável:

Nível C:

a) a disponibilidade de informações que descrevam as características do projeto;

b) a disponibilidade de instruções de trabalho, quando necessário;

c) o uso de equipamento adequado;

Nível B:

d) a implementação de monitoramento e medição;

Nível A:

e) a implementação da liberação, entrega e atividades pós-entrega;

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f) a disponibilidade e uso de dispositivos para monitoramento e medição;

7.5.2 Validação dos processos de produção e fornecimento de serviço

Não aplicável.

7.5.3 Identificação e rastreabilidade

Nível C:

Onde apropriado, a empresa de projeto e/ou gerenciamento deve identificar o projeto por meios adequados ao longo da realização do projeto.

Quando a rastreabilidade é um requisito, a empresa de projeto e/ou gerenciamento deve controlar e registrar a identificação única do projeto (ver 4.2.4).

Nível B:

A empresa de projeto e/ou gerenciamento deve identificar a situação do projeto referente aos requisitos de monitoramento e de medição.

NOTA: Em alguns setores de atividade, a gestão de configuração é um meio pelo qual a identificação e rastreabilidade são mantidas.

7.5.4 Propriedade de cliente

A empresa de projeto e/ou gerenciamento deve ter cuidado com a propriedade de cliente (por exemplo: informações sobre o produto, especificações de materiais, plantas e desenhos do produto, etc.) enquanto estiver sob o controle da empresa de projeto e/ou gerenciamento ou sendo usada por ela. A empresa deve identificar, verificar, proteger e salvaguardar a propriedade do cliente fornecida para uso ou incorporação no projeto. Se qualquer propriedade do cliente for perdida, danificada ou considerada inadequada para uso, isso deve ser informado ao cliente e devem ser mantidos registros (ver 4.2.4).

NOTA: Propriedade do cliente pode incluir propriedade intelectual

7.5.5 Preservação de projeto

A empresa de projeto e/ou gerenciamento deve preservar a conformidade do projeto durante processo interno e entrega no destino pretendido. Esta preservação deve incluir:

Nível C:

Identificação;

Nível B:

manuseio, embalagem, armazenamento e proteção. A preservação também deve ser aplicada às partes constituintes de um projeto.

7.6 Controle de dispositivos de medição e monitoramento

Quando aplicável, a empresa de projeto e/ou gerenciamento deve determinar as medições e monitoramentos a serem realizados e os dispositivos de medição e

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monitoramento necessários para evidenciar a conformidade do produto com os requisitos determinados (ver 7.2.1).

A empresa de projeto e/ou gerenciamento deve estabelecer processos para assegurar que medição e monitoramento podem ser realizados e são executados de uma maneira coerente com os requisitos de medição e monitoramento.

Quando for necessário assegurar resultados válidos, o dispositivo de medição deve ser:

a) calibrado ou verificado a intervalos especificados ou antes do uso, contra padrões de medição rastreáveis a padrões de medição internacionais ou nacionais; quando esse padrão não existir, a base usada para calibração ou verificação deve ser registrada,

b) ajustado ou reajustado, quando necessário,

c) identificado para possibilitar que a situação da calibração seja determinada,

d) protegido contra ajustes que possam invalidar o resultado da medição, e

e) protegido de dano e deterioração durante o manuseio, manutenção e armazenamento.

Adicionalmente, a empresa de projeto e/ou gerenciamento deve avaliar e registrar a validade dos resultados de medições anteriores quando constatar que o dispositivo não está conforme com os requisitos. A empresa de projeto e/ou gerenciamento deve tomar ação apropriada do dispositivo e em qualquer produto afetado. Registros dos resultados de calibração e verificação devem ser mantidos (ver 4.2.4).

Quando usado na medição e monitoramento de requisitos especificados, deve ser confirmada a capacidade do software de computador para satisfazer a aplicação pretendida. Isso deve ser feito antes do uso inicial e reconfirmado se necessário.

NOTA: Ver NBR ISO 10012-1 e NBR ISO 10012-2 para orientação.

8 Medição, análise e melhoria

8.1 Generalidades

A empresa de projeto e/ou gerenciamento deve planejar e implementar os processos necessários de monitoramento, medição, análise e melhoria para:

a) demonstrar a conformidade do projeto;

b) assegurar a conformidade do sistema de gestão da qualidade, e;

c) melhorar continuamente a eficácia do sistema de gestão da qualidade.

Isso deve incluir a determinação dos métodos aplicáveis, incluindo técnicas estatísticas, e a extensão de seu uso.

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8.2 Medição e monitoramento

8.2.1 Satisfação de clientes

Como uma das medições do desempenho do sistema de gestão da qualidade, a empresa de projeto e/ou gerenciamento deve monitorar informações relativas à percepção dos clientes sobre se a empresa atendeu aos requisitos dos clientes. Os métodos para obtenção e uso dessas informações devem ser determinados.

8.2.2 Auditorias internas

A empresa de projeto e/ou gerenciamento deve executar auditorias internas a intervalos planejados para determinar se o sistema de gestão da qualidade:

a) está conforme com as disposições planejadas (ver 7.1), com os requisitos deste documento normativo e com os requisitos do sistema de gestão da qualidade instituídos pela empresa de projeto e/ou gerenciamento, e;

b) está mantido e implementado eficazmente.

Um programa de auditoria deve ser planejado, levando em consideração a situação e a importância dos processos e áreas a serem auditadas, bem como os resultados de auditorias anteriores. Os critérios da auditoria, escopo, freqüência e métodos devem ser definidos. A seleção dos auditores e a execução das auditorias devem assegurar objetividade e imparcialidade do processo de auditoria. Os auditores não devem auditar o seu próprio trabalho.

As responsabilidades e os requisitos para planejamento e para execução de auditorias e para relatar os resultados e manutenção dos registros (ver 4.2.4) devem ser definidos em um procedimento documentado.

A administração responsável pela área a ser auditada deve assegurar que as ações para eliminar não-conformidades e suas causas sejam tomadas sem demora indevida. As atividades de acompanhamento devem incluir a verificação das ações tomadas e o relato dos resultados de verificação (ver 8.5.2).

NOTA: Ver NBR ISO 10011-1, NBR ISO 10011-2 e NBR ISO 10011-3 para orientação

8.2.3 Medição e monitoramento de processos de desenvolvimento de projeto

Nível B:

A empresa de projeto e/ou gerenciamento deve aplicar métodos adequados para monitoramento e, quando aplicável, a medição dos processos do sistema de gestão da qualidade (por exemplo: prazo, custos, produtividade, etc.). Esses métodos devem demonstrar a capacidade dos processos em alcançar os resultados planejados.

Nível A:

Quando os resultados planejados não são alcançados, devem ser tomadas correções e ações corretivas, como apropriado, para assegurar a conformidade do projeto.

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8.2.4 Medição e monitoramento do projeto

Nível B:

A empresa de projeto e/ou gerenciamento deve medir e monitorar as características do projeto para verificar que os requisitos do projeto são atendidos. Isso deve ser realizado em estágios apropriados do processo de realização do projeto de acordo com as providências planejadas (ver 7.1 e 7.3).

Nível A:

A evidência de conformidade com os critérios de aceitação deve ser mantida. Os registros devem indicar a(s) pessoa(s) autorizada(s) a liberar o projeto (ver 4.2.4).

A liberação do projeto e a entrega do serviço não devem prosseguir até que todas as providências planejadas (ver 7.1) tenham sido satisfatoriamente concluídas, a menos que aprovado de outra maneira por uma autoridade pertinente e, quando aplicável, pelo cliente.

8.3 Controle de não-conformidade

A empresa de projeto e/ou gerenciamento deve assegurar que não-conformidade com os requisitos do projeto seja identificada e controlada para evitar seu uso não intencional ou entrega. Os controles e as responsabilidades e autoridades relacionadas para lidar com não-conformidades devem ser definidas em um procedimento documentado.

A empresa de projeto e/ou gerenciamento deve tratar não-conformidades por uma ou mais das seguintes formas:

a) tomada de ações para eliminar a não-conformidade detectada;

b) autorização do seu uso, liberação ou aceitação sob concessão por uma autoridade pertinente e, onde aplicável, pelo cliente;

c) tomada de ação para impedir a intenção original de seu uso ou aplicação.

Devem ser mantidos registros sobre a natureza das não-conformidades e qualquer ação subsequente tomada, incluindo concessões obtidas (ver 4.2.4).

Quando a não-conformidade for corrigida, deve ser feita reverificação para demonstrar a conformidade com os requisitos.

Quando a não-conformidade do projeto for detectada após a entrega ou início de seu uso, a empresa de projeto e/ou gerenciamento deve tomar as ações apropriadas em relação aos efeitos, ou potenciais efeitos, da não-conformidade.

8.4 Análise de dados

A empresa de projeto e/ou gerenciamento deve determinar, coletar e analisar dados apropriados para demonstrar a adequação e eficácia do sistema de gestão da qualidade e para avaliar onde melhorias contínuas do sistema de gestão da qualidade podem ser realizadas. Isso deve incluir dados gerados como resultado do monitoramento e das medições e de outras fontes pertinentes.

A análise de dados deve fornecer informações relativas a:

a) satisfação dos clientes (ver 8.2.1);

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b) conformidade com os requisitos do projeto (ver 7.2.1);

c) características e tendências dos processos e projetos, incluindo oportunidades para ações preventivas, e;

d) fornecedores.

8.5 Melhorias

8.5.1 Melhoria contínua

A empresa de projeto e/ou gerenciamento deve continuamente melhorar a eficácia do sistema de gestão da qualidade por meio do uso da política da qualidade, objetivos da qualidade, resultados de auditorias, análise de dados, ações corretivas e preventivas e análise crítica pela administração.

8.5.2 Ações corretivas

A empresa de projeto e/ou gerenciamento deve executar ações corretivas para eliminar as causas de não-conformidades de forma a prevenir sua repetição. As ações corretivas devem ser apropriadas aos efeitos das não-conformidades encontradas.

Um procedimento documentado deve instituir, definindo os requisitos para:

a) análise crítica das não-conformidades (incluindo reclamações de clientes);

b) determinação das causas das não-conformidades;

c) avaliação da necessidade de ações para assegurar que aquelas não-conformidades não ocorrerão novamente;

d) determinação e implementação de ações necessárias;

e) registro dos resultados de ações executadas (ver 4.2.4) e;

f) análise crítica de ações corretivas executadas.

8.5.3 Ações preventivas

A empresa de projeto e/ou gerenciamento deve definir ações para eliminar as causas de não-conformidades potenciais de forma a prevenir sua ocorrência. As ações preventivas devem ser apropriadas aos efeitos dos problemas potenciais.

Um procedimento documentado deve ser instituído para definir os requisitos para:

a) definição de não-conformidades potenciais e de suas causas;

b) avaliação da necessidade de ações para prevenir a ocorrência de não-conformidades;

c) definição e implementação de ações necessárias;

d) registros de resultados de ações executadas (ver 4.2.4), e;

e) análise crítica de ações preventivas executadas.

41

Níveis de Qualificação Evolutiva

SISTEMA DE QUALIFICAÇÃO DE

EMPRESAS DE PROJETO E GERENCIAMENTO

1 Níveis de qualificação e requisitos

1.1 NÍVEL D

Os requisitos da qualidade deste nível são apresentados a seguir:

4 SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE

4.1 Requisitos gerais

4.2 Requisitos da documentação

4.2.1 generalidades

4.2.2 manual da qualidade

4.2.3 controle de documentos

4.2.4 controle de registros da qualidade

5 RESPONSABILIDADE DA ADMINISTRAÇÃO

5.1 Comprometimento da administração

5.1.1 Vínculo associativo

5.2 Foco no cliente

5.3 Política da qualidade

5.4 Planejamento

5.4.1 objetivos da qualidade

5.4.2 planejamento do sistema de gestão da qualidade

5.5 Responsabilidade, autoridade e comunicação

5.5.1 responsabilidade e autoridade

5.5.2 representante da administração

5.5.3 comunicação interna

6 ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS

6.1 Provisão de recursos

6.3 Infra-estrutura

6.4 Ambiente de trabalho

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1.2 NÍVEL C

Todos os requisitos do nível D, mais os requisitos apresentados a seguir:

6 ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS

6.2 Recursos humanos

6.2.1 generalidades

6.2.2 competência, conscientização e treinamento

7 REALIZAÇÃO DO PROJETO

7.2 Processos relacionados ao cliente

7.2.1 determinação de requisitos relacionados ao produto

7.2.2 análise crítica dos requisitos relacionados ao produto

7.2.3 comunicação com o cliente

7.4 Aquisição

7.4.1 processo de aquisição

7.4.2 informações para aquisição

7.4.3 verificação do produto adquirido

7.5 Produção e provisão de serviço

7.5.1 controle de produção e provisão de serviço

7.5.3 identificação e rastreabilidade

7.5.4 propriedade do cliente

7.5.5 preservação de produto

1.3 NÍVEL B

Todos os requisitos dos níveis D e C , mais os requisitos da qualidade apresentados a seguir:


7.1 Planejamento de realização do produto

7.3 Projeto e desenvolvimento

7.3.1 planejamento de projeto

7.3.2 entradas de projeto

7.3.3 saídas de projeto

7.3.4 análise crítica de projeto

7.3.5 verificação de projeto

7.3.6 validação de projeto

7.3.7 controle de alterações de projeto

8 MEDIÇÃO, ANÁLISE E MELHORIA

8.2 Monitoramento e medição

8.2.3 monitoramento e medição de processos de desenvolvimento de projeto

8.2.4 monitoramento e medição do projeto

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1.4 NÍVEL A

Todos os requisitos dos níveis D, C e B, mais os requisitos apresentados a seguir:

5 RESPONSABILIDADE DA ADMINISTRAÇÃO

5.6 Análise crítica pela administração

5.6.1 generalidades

5.6.2 entrada da análise crítica

5.6.3 saída da análise crítica


7.6 Controle de dispositivos de medição e monitoramento

8 MEDIÇÃO, ANÁLISE E MELHORIA

8.1 Generalidades

8.2 Medição e monitoramento

8.2.1 satisfação do cliente

8.2.2 auditoria interna

8.3 Controle de produto não-conforme

8.4 Análise de dados

8.5 Melhoria

8.5.1 melhoria contínua

8.5.2 ação corretiva

8.5.3 ação preventiva

44

2 Tabela de níveis de qualificação e requisitos evolutivos

REQUISITONÍVEL

D C B A

4 Sistema de gestão da qualidade4.1 Requisitos gerais I II III IIII4.2 Requisitos da documentação I I I I4.2.1 generalidades I II III IIII4.2.2 manual da qualidade I II III IIII4.2.3 controle de documentos I I I I4.2.4 controle de registros da qualidade I I I I5 Responsabilidade da administração5.1 Comprometimento da administração I I I II5.1.1 Vínculo associativo I I I i5.2 Foco no cliente I II II III5.3 Política da qualidade I I I II5.4 Planejamento

5.4.1 objetivos da qualidade I II III IIII5.4.2 planejamento do sistema de gestão da qualidade I I I II

5.5 Responsabilidade, autoridade e comunicação5.5.1. responsabilidade e autoridade I I I I5.5.2 representante da administração I I I I5.5.3 comunicação interna I I I II5.6 Análise crítica pela administração I6 Administração de recursos6.1 Provisão de recursos I I I I6.2 Recursos humanos

6.2.1 generalidades I I I6.2.2 competência, conscientização e treinamento I I I

6.3 Infra-estrutura I II II II6.4 Ambiente de trabalho I I I I7 Realização do projeto7.1 Planejamento de realização do produto I I7.2 Processos relacionados ao cliente

7.2.1 determinação de requisitos relacionados ao produto I I I7.2.2 análise crítica dos requisitos relacionados ao produto I I I7.2.3 comunicação com cliente I II III

7.3 Projeto e desenvolvimento7.3.1 planejamento de projeto e desenvolvimento I I7.3.2 entradas de projeto e desenvolvimento I I7.3.3 saídas de projeto e desenvolvimento I I7.3.4 análise crítica de projeto e desenvolvimento I I7.3.5 verificação de projeto e desenvolvimento I I7.3.6 validação de projeto e desenvolvimento I I7.3.7 controle de alterações de projeto e desenvolvimento I I

45

REQUISITONÍVEL

D C B A

7.4 Aquisição7.4.1 processo de aquisição I I I7.4.2 informações para aquisição I I I7.4.3 verificação do produto adquirido I I I

7.5 Produção e provisão de serviço7.5.1 controle de produção e provisão de serviço I II III7.5.2 validação de processos para produção e provisão de serviço NA NA NA NA7.5.3 identificação e rastreabilidade I II II7.5.4 propriedade do cliente I I I7.5.5 preservação do produto I I I

7.6 Controle de dispositivos de medição e monitoramento I8 Medição, análise e melhoria8.1 Generalidades I8.2 Monitoramento e medição

8.2.1 satisfação do cliente I8.2.2 auditoria interna I8.2.3 monitoramento e medição de processos I II8.2.4 monitoramento e medição do produto I II

8.3 Controle de não-conformidade I8.4 Análise de dados I8.5 Melhoria

8.5.1 melhoria contínua I8.5.2 ação corretiva I8.5.3 ação preventiva I

Nota : as indicações "II", “III” ou "IIII" significam que o item ou requisito exige o desenvolvimento de novos procedimentos entre diferentes níveis de certificação. No texto dos requisitos, encontra-se indicado o que deve ser estabelecido em cada nível, entendendo-se como evolutivo (o nível mais avançado inclui as exigências de todos os níveis anteriores).

3 Escopos

ESCOPOS ADMITIDOS NESTE PROGRAMA:

1. Elaboração de Projetos de Engenharia e/ou Arquitetura

2. Gerenciamento de Obras

3. Elaboração de Projetos de Engenharia e/ou Arquitetura e Gerenciamento de Obras

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Qualificação de Projetistas Individuais/Autônomos

ANEXO 2

Fevereiro/2002

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ANEXO 2 – Qualificação e Avaliação de Projetistas Individuais/Autônomos

1. OBJETIVO

Qualificar e atualizar projetistas individuais/autônomos em novas práticas de elaboração de projetos e gerenciamento de serviços e obras tendo em vista a implantação da ISO 9001:2000 e o atendimento aos requisitos do Qualiop – PSQ Setor de Projetos e Consultoria de Arquitetura e Engenharia.

2. ESCOPO DO TREINAMENTO, EMENTA E CARGA HORÁRIA

O escopo mínimo de treinamento contempla conceitos de trabalho e participação em equipes que deverá ser comprovada pelo participante através de um certificado de conclusão do curso.

O treinamento será realizado em módulos, deverá totalizar um mínimo de 45 horas e ser ministrado por instituição devidamente credenciada. O conteúdo mínimo do treinamento está detalhado abaixo.

3. OBTENÇÃO DO CERTIFICADO E PRAZO

O COGER-P credenciará instituições para qualificação e treinamento dos autônomos. Os grupos serão formados pelas entidades de classe (SINAENCO, IAB e CEB).

O prazo para obtenção do certificado dos treinamentos será a partir de maio de 2002, isto é, a partir desta data aquele autônomo que desejar integrar as equipes das empresas nos diferentes níveis precisam comprovar que já participaram do treinamento.

4. TREINAMENTO E QUALIFICAÇÃO DE AUTÔNOMOS PARA A FORMAÇÃO DE EQUIPES

Carga horária: 45 horas

Módulo 1 – Trabalho em Equipes – 15 horas

O trabalho em equipe;

As relações entre integrantes de uma equipe;

A Liderança e a Coordenação dos trabalhos;

Motivação, Responsabilidade e Comprometimento;

A sinergia e sua influência nos resultados e desempenhos finais de uma equipe;

Módulo 2 – ISO 9000:2000 – 15 horas

O que é a ISO 9000:2000;

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O que muda nas empresas com a implantação de SGQ;

o A avaliação de fornecedores;

o A aquisição;

o O controle de projetos;

o A verificação de projetos;

Módulo 3 – Desenvolvimento de projetos – 15 horas

Identificação do projeto;

Como identificar e registrar os dados de entrada;

Como identificar e armazenar projetos em meio físico e eletrônico;

Critérios de verificação e de análise crítica de projeto;

Alterações de projetos;

Melhoria contínua

o Qualificação pessoal (atualização de currículo)

o Participação em cursos, treinamentos, congressos, palestras, etc;

o Infra-estrutura (Física e Operacional)

49

Sistematização do Processo Produtivo do Empreendimento

ANEXO 3

Fevereiro/2002

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ANEXO 3 – Sistematização do Processo Produtivo do Empreendimento

1. OBJETIVO

Definir, sistematizar conceitos, responsabilidades e papéis dos participantes e integrantes do processo produtivo de contratação de projetos e consultorias para desenvolvimento e realização de um empreendimento.

2. INTEGRANTES

São partícipes e agentes do processo produtivo os:

ÓRGÃOS CONTRATANTES

PROJETISTAS / CONSULTORIA TÉCNICA

CONSTRUTORES

3. RESPONSABILIDADES

As responsabilidades de cada um dos partícipes e integrantes do processo são:

Órgãos Contratantes (adm. direta, indireta, autarquia e empr. públicas):

o Gerir e viabilizar os empreendimentos de maneira a:

Gerar planos de médio e longo prazo em função das demandas existentes e previsíveis;

Gerar e aplicar o Plano Plurianual de Investimentos;

Idealizar os empreendimentos necessários para sua execução;

Gerar um estoque de projetos dos empreendimentos idealizados;

o Licitar os elementos necessários para sua perfeita execução na forma de:

Levantamentos, planos, estudos, projetos etc... ;

Execução de obras e serviços;

Fiscalização e supervisão técnica de obras e serviços executivos;

Acompanhar os serviços licitados de planificação e execução;

Receber os empreendimentos executados;

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Entregá-los em perfeito estado de operação ao usuário final;

Garantir a qualidade do empreendimento;

Garantir sua viabilidade orçamentária;

Projetistas / Consultoria Técnica:

o Gerir a planificação e assessoria técnica de empreendimentos na forma de:

Assessorar os Contratantes em todas as questões técnicas especializadas;

Planejar a execução dos serviços de elaboração integrada e compatibilizada de estudos/planos/projetos;

o Definir e planificar todas as soluções técnicas para permitir a perfeita execução dos empreendimentos através de:

Levantamento de dados básicos, diagnósticos, análises, etc... ;

Elaboração de estudos técnicos e de viabilidade, planos, etc... ;

Elaboração de projetos desde o estudo de concepção técnica básica até o executivo compatibilizado;

Acompanhamento de obras;

Fiscalização e supervisão técnica de obras e serviços;

Garantir a qualidade do projeto na forma da lei;

Construtores:

o Gerir a execução das obras dos empreendimentos na forma de:

o Planejar a execução dos serviços de obra;

o Executar as obras em plena conformidade com os projetos executivos integrados e compatibilizados entre todas áreas técnicas, fornecidas pelo órgão contratante;

o Entregar as obras em perfeito estado ao órgão contratante no prazo e preço pactuado;

o Garantir a qualidade da obra na forma da lei;

4. PROCESSO PRODUTIVO

Entende-se como processo produtivo da construção civil de um empreendimento necessariamente as seguintes fases:

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1. Idealização do empreendimento e confecção do Termo de Referência da licitação de sua planificação (Órgão Contratante);

2. Gerenciamento geral do empreendimento (Órgão Contratante);

3. Elaboração do Estudo Básico Compatibilizado e de Viabilidade Técnica e Econômica (Projetistas/Consultores);

4. Elaboração do Projeto Executivo Compatibilizado e Viabilizado Técnico e Financeiramente (Projetistas/Consultores);

5. Previsão orçamentária do investimento e custo operacional do empreendimento (Órgão Contratante);

6. Confecção do Termo de Referência da sua execução, supervisão e fiscalização como a licitação destes serviços (Órgão Contratante);

7. Execução das Obras (Construtor);

8. Supervisão e Fiscalização das obras (Projetistas/Consultores);

9. Confecção do “As-built” e Plano de Operação e Manutenção (Construtor e Projetistas/Consultores);

10.Pré-operação do empreendimento (Construtor e Órgão Contratante)

11.Entrega final ao usuário (Construtor, Projetistas/Consultores e Órgão Contratante);

12.Avaliação técnica e econômica pós-uso do empreendimento (Projetistas/Consultores, Construtores e Órgão Contratante).

5. DEFINIÇÕES

Serão adotadas as seguintes definições para os principais serviços de consultoria, baseados no texto da ABCE, conforme discriminado abaixo:

Estudos de pré-investimento;

Projeto;

Assistência técnica à implantação;

Gerenciamento da implantação;

Assessorias;

Outros serviços.

5.1. ESTUDOS DE PRÉ-INVESTIMENTO1

Destinam-se a fundamentar políticas de investimento e gestão e/ou a determinar a viabilidade de projetos individuais. Incluem:

Planos diretores e setoriais; planos de desenvolvimento urbano, rural e regional e outras atividades de planejamento;

Estudos de mercado (demandas, oferta, preços, etc) e de localização, viabilidade técnica, econômica e financeira, estudos de impactos ambientais e sociais, estudos institucionais e atividades assemelhadas.

As atividades de concepção e pormenorização de projetos físicos, em todos os campos de aplicação e disciplinas técnicas de engenharia, podem ser

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divididas em três fases principais, a saber, projeto conceitual, projeto básico e projeto executivo. O conjunto das três fases constitui o projeto completo.

Cada uma das fases corresponde a um estágio de criação ou pormenorização do projeto completo. As fronteiras entre elas podem ser demarcadas com razoável precisão, não obstante existam algumas superposições caracterizadas pela presença do mesmo tipo de atividade em mais de uma fase.

1. A elaboração desses estudos freqüentemente implica no preparo do projeto conceitual, que faz parte da categoria subseqüente.

São os seguintes os conteúdos principais de cada fase:

5.2. PROJETO CONCEITUAL

Inclui o estudo de soluções alternativas, a racionalização do programa, a definição dos partidos tecnológicos, o dimensionamento funcional do objeto e de suas partes, o preparo de arranjo geral esquemático, a listagem das autorizações legais requeridas para a implantação das obras.

5.3. PROJETO EXECUTIVO

De acordo com a lei 8.666/93 o projeto executivo é “o conjunto de elementos necessários e suficientes à execução completa da obra, de acordo com as normas pertinentes da Associação Brasileira de Normas Técnicas – ABNT”. Quando não existirem normas nacionais para uma determinada disciplina técnica ou projeto aplicam-se as normas internacionais.

Compreende o arranjo geral, a especificação e execução ou supervisão dos serviços de campo e de laboratório2, a confecção dos desenhos detalhados e das especificações técnicas de serviços e materiais, a indicação dos métodos construtivos, o preparo do orçamento, as normas e critérios para medição e pagamento dos serviços e o cronograma de implantação das obras.

2. Inclui prospecções topográficas, geotécnicas, geológicas, hidrológicas, modelos, pesquisas de tráfego e de demanda, análises químicas e físicas, ensaios tecnológicos e outras atividades semelhantes.

As atividades que figuram em mais de uma fase de projeto distinguem-se umas das outras pelo nível de detalhamento, o que não vem sendo considerado nos “Projetos Básicos” atualmente praticados.

5.4. ASSISTÊNCIA TÉCNICA

5.4.1. IMPLANTAÇÃO

Abrange as seguintes atividades, de caráter essencialmente técnico:

Verificação de desenhos de fabricação, envolvendo o exame e aprovação de documentos técnicos preparados pelos fornecedores de equipamentos, estruturas metálicas e outros insumos de conteúdo técnico importante para o projeto;

Acompanhamento técnico da construção, montagem, testes, assistência à partida, examinando a observância das especificações técnicas pelo construtor;

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Preparo de desenhos “como construído” em seguida à implantação;

5.4.2. OPERAÇÃO

Treinamento do pessoal de operação e de manutenção;

Orientação ao usuário;

5.5. GERENCIAMENTO DA IMPLANTAÇÃO

O gerenciamento inclui as atividades de acompanhamento técnico da construção e de treinamento descritas no tópico anterior, envolvendo principalmente as tarefas de coordenação e administração, abrangendo:

Elaboração de planos gerenciais, estabelecendo a estratégia de implantação, a organização geral dos trabalhos e a especificação das instalações provisórias;

Planejamento, programação e controle físico-financeiro do empreendimento;

Coordenação técnica e administrativa de serviços de projeto de engenharia, inclusive do plano de gestão ambiental;

Execução direta ou assistência às compras e/ou contratações de bens e serviços, diligenciamento e inspeção dos contratos de fornecimento de bens;

Supervisão administrativa de construção, montagem, testes e partida;

Coordenação das interfaces executivas, técnicas e administrativas.

5.6. ASSESSORIA

Envolve assessorias técnicas em assuntos especializados, bem como arbitragem, avaliações e estudos organizacionais relacionados com empreendimentos de engenharia.

5.7. OUTROS SERVIÇOS

Compreendem trabalhos não cobertos pelas definições anteriores, tais como:

Inventários de recursos hídricos, vegetais e minerais;

Pré-operação, operação e manutenção de unidades inclusive preparo dos respectivos manuais;

Estudos para a implantação de sistemas de gestão e controle de qualidade;

Especificação e detalhamento de sistemas computadorizados, inclusive desenvolvimento de software especializado;

Estudos de otimização e modernização de processos industriais;

Estudos ambientais e de segurança.

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sgq em empresas de projeto e gerenciamento de obras

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