gerenciamento e fiscalização de obras

7/25/2019 Gerenciamento e Fiscalizao de Obras

1/366

Eng Flavio de Queiroz Costa

Gerenciamento eFiscalizao de Obras


2/366

1 - Introduo

O que gerenciamento de obras?

a aplicao do conhecimento, habilidades, ferramentas e tcnicas satividades da obra para atender aos seus requisitos.

O gerenciamento de projetos realizado atravs da aplicao e integraoapropriadas dos 47 processos de gerenciamento de projetos, logicamenteagrupados em cinco grupos de processos. Esses cinco grupos de processosso:

Iniciao;

Planejamento;

Execuo;

Monitoramento e controle, e

Encerramento


3/366

1 - Introduo

Definio de Projeto Esforo temporrio empreendido paracriar um produto, servio ou resultado exclusivo

Temporrio no significa necessariamente de curta durao possui incio e trmino definidos

Esclusivo indica singularidade mesmo obras repetidas podemapresentar singularidades como circunstncias, fornecedores, etc.


4/366

1 - Introduo

O gerenciamento de um obra normalmente inclui, mas no selimita a:

Identificao dos requisitos; Abordagem das diferentes necessidades, preocupaes e expectativas das

partes interessadas no planejamento e execuo do projeto; Estabelecimento, manuteno e execuo de comunicaes ativas, eficazes e

colaborativas entre as partes interessadas; Gerenciamento das partes interessadas visando o atendimento aos requisitos

do projeto e a criao das suas entregas;

Equilbrio das restries conflitantes do projeto que incluem, mas no se limitam, a:

Escopo;

Qualidade;

Cronograma;

Oramento,

Recursos, e

Riscos


5/366

1 - Introduo

O PMBoK 5 edio 2013 organiza 47 processo degerenciamento de projetos dentro de dez reas de

conhecimento


6/366

1 - Introduo

No gerenciamento diversos aspectos devem ser considerados,entre eles:

Controle de escopo e alteraes de projeto at a entrega doempreendimento;

Gesto de aquisies; Gesto de prazos; Gesto de custos; Gesto da Qualidade; Entre outos.


7/366

1 - Introduo

Gerenciamento de Integrao Assegurar a integrao dasdiversas disciplinas at o encerramento do projeto


8/366

1 - Introduo

Gerenciamento do Escopo Assegurar que o projeto contempletodo o trabalho requerido, e nada mais que o trabalhorequerido, para completar o projeto com sucesso

Item Ao

Iniciao Autorizar o incio do projeto ou de uma nova fase

Planejamento do Escopo Desenvolver uma declarao escrita do escopocomo base para decises futuras do projeto

Definio do Escopo Subdividir os principais subprodutos do projeto emcomponentes menores e mais manejveis

Verificao do Escopo Formalizao e aprovao do escopo do projeto

Controle de Mudanas doEscopo

Controlar as mudanas de escopo, envolvendoescopo do produto e escopo do projeto


9/366

1 - Introduo

Gerenciamento do Tempo Assegurar que o Projeto termineno prazo previsto

Item Ao

Definio das Atividades Identificar as atividades especficas que devemser realizadas para produzir os diversossubprodutos do projeto

Sequenciamento das Atividades Identificar e documentar as relaes dedependncias entre as atividades do projeto

Estimativa da Durao dasAtividades

Estimar a quantidade de perodos de trabalhoque sero necessrios para a implementao decada atividade do projeto

Desenvolvimento doCronograma

Analisar a sequncia e as duraes dasatividades, e os requisitos de recursos para criaro cronograma do projeto

Controle do Cronograma Controlar as mudanas no cronograma doprojeto


10/366

1 - Introduo

Gerenciamento dos Custos Assegurar que o Projeto terminedentro do oramento aprovado

Item Ao

Planejamento dos Recursos Determinar quais os recursos e que quantidades decada devem ser usados para executar as atividadesde projeto

Estimativa dos Custos Desenvolver uma estimativa dos custos dos recursosnecessrios implementao das atividades doprojeto

Oramentao dos Custos Alocar as estimativas dos custos do projeto aos itensindividuais de trabalho

Controle dos Custos Controlar as mudanas no oramento do projeto


11/366

1 - Introduo

Gerenciamento da Qualidade Assegurar que as necessidades

que originaram o desenvolvimento do projeto sejam atendidas

Item Ao

Planejamento daqualidade

Identificar quais padres de qualidade so relevantespara o projeto e determinar a forma como satisfaz-los

Garantia da qualidade Avaliar priodicamente o desempenho geral do projetobuscando assegurar a satisfao dos padres relevantesde qualidade

Controle da qualidade Monitorar os resultados do projeto para determinar se

esto de acordo com os padres de qualidade eeliminar causas de desempenho insatisfatrios


12/366

1 - Introduo

Gerenciamento de Recursos Humanos no Projeto Processos

necessrios para propiciar a melhor utilizao das pessoasenvolvidas no projeto

Item Ao

PlanejamentoOrganizacional

Identificar, documentar e designar as funes,responsabilidades e relacionamentos do projeto

Montagem da Equipe Conseguir que os recursos humanos necessrios sejamdesignados e alocados ao projeto

Desenvolvimento da

Equipe

Desenvolver habilidades individuais e de grupo para

aumentar o desempenho do projeto


13/366

1 - Introduo

Gerenciamento da Riscos Identificao, anlise e respostaaos riscos do projeto

Item Ao

Planejamento daGerncia dos Riscos

Decidir como abordar e planejar as atividades degerncia dos riscos do projeto

Identificao dos Riscos Determinar quais riscos podem afetar o projeto e

documentar suas caractersticas

Anlise Qualitativa dosRiscos

Analisar qualitativamente os riscos e as condies parapriorizar seus efeitos nos objetivos do projeto

Anlise Quantitativa dosRiscos

Medir a probabilidade e as consequncias dos riscos eestimar as implicaes nos objetivos do projeto

Planejamento dasRespostas aos Riscos

Desenvolver processos e tcnicas para aumentar asoportunidades e reduzir

Controle e Monitoraodos Riscos

Gerar, reunir e disseminar informaes para formalizara concluso de uma fase ou de todo o projeto


14/366

1 - Introduo

Gerenciamento de Aquisies Processos necessrios paraaquisio de mercadorias e servios fora da organizaoque

desenvolve o projeto

Item Ao

Planejamento dasAquisies

Determinar o que controlar e quando

Planejamento dasSolicitaes

Documentar as necessidades de produtos ou servios eidentificar possveis fornecedores

Obteno de Propostas Obter propostas de fornecimento conforme apropriadoa cada caso (cotao de preo, licitao, etc.)

Seleo de Fornecedores Escolher entre os possveis fornecedores

Administrao deContratos

Gerenciar os relacionamentos com fornecedores

Encerramento de

Contratos

Completar e liquidar o contrato, incluindo a resoluo

de qualquer item pendente


15/366

1 - Introduo

Gerenciamento de Integrao Processos necessrios para

assegurar que os diversos elementos do projeto sejamadequadamente coordenados

Item Ao

Desenvolvimento doPlano do Projeto

Agregar os resultados dos outros processos deplanejamento construindo um documento coerente econsistente

Execuo do Plano doProjeto

Levar a cabo o projeto atravs das atividades neleincludas

Controle Geral deMudanas

Coordenar as mudanas atravs de todo o projeto


16/366

2Conceitos do Lean Construction

Caractersticas de trabalho para a gesto e fiscalizaopara melhor o desempenho


17/366

ORIGEM DA PRODUO ENXUTA:Sistema Toyota de Produo (STP) 1950: revoluo na indstria

automotiva com uma nova filosofia de gesto, que buscavamelhorar o ento consagrado sistema de produo.

Surgiu aps a identificao de falhas no sistema tradicional deHenry Ford e levaram Taichi Ohno a desenvolver em suaindstria uma linha de produo que reduzisse ao mximo,sete atividadesque ele julgou desnecessrias a produo:

1)superproduo, 2)espera, 3)transportes desnecessrios,4)processamentos incorretos, 5)excesso de estoque,6)movimento desnecessrio, 7)defeitos.

Produo Enxuta


d


18/366

DEFINIO:

A produo enxuta enxutapor utilizar menoresquantidades de tudo em comparao com a produoem massa:

metadedo esforo dos operrios na fbrica, metadedoespao para fabricao, metadedo investimento emferramentas, metadedas horas de planejamento paradesenvolver novos produtos em metadedo tempo.Requer tambm bem menos da metadedos estoques atuais

no local de fabricao, alm de resultar em bem menosdefeitos e produzir uma maior e sempre crescente variedadede produtos.

(WOMACK, et al., 2004, pg. 03)

Produo Enxuta


2 C i d L C i


19/366

RESULTADOS DA PRODUO ENXUTA:Com os pontos a serem melhorados identificados, Ohno

revolucionou o sistema produtivo mundial. A Toyota se tornaa maior fabricante de automveis do mundo.

Pela primeira vez uma companhia estrangeira ousou quebrar a

hegemonia americana.Os nmeros,so resultado de uma empresa que se reinventa atodo o momentonuma constante busca pela eficincia edesenvolvimento de seu corpo tcnico.

(TEIXEIRA, 2007)

Depois do surgimento deste sistema, diversos setoresindustriais passaram a utilizar esta nova filosofia quedenominaram como Lean Production ou Produo Enxuta.

(WOMACK, et al., 2004) (VILLAS-BAS, 2004).

Produo Enxuta


2 C i d L C i


20/366

ORIGEM DA CONSTRUO ENXUTA:Aps a consagrao mundial do STP, Lauri Koskela(1992)

teorizou um relatrio tcnico com a proposta de aplicaodesta nova filosofia de produo para a construo civil,

posteriormente chamada de Lean Construction ouConstruo Enxuta.

Construo Enxuta


2 C i d L C i


21/366

CONCEITOS DA CONSTRUO ENXUTA:

Ostrs tiposde conceitos necessrios para a produo:

1. A viso de transformao de matria prima (input) emprodutos (output).

2. Fluxo na espera, inspeo e movimentao para o prximoestgio.

3. Preenchimento das necessidades do cliente.

Construo Enxuta


2 C it d L C t ti


22/366

CONCEITOS DA CONSTRUO ENXUTA:

A caixa que contm o item Processamento aconverso e, portanto a nica dentre estas atividades

que realmente agrega valor ao produto.

Construo Enxuta


2 C it d L C t ti


23/366

CONCEITOS DA CONSTRUO ENXUTA:Por considerar que todas as atividades consomem recursos

financeiros e temporais, torna-se complicado a tomada dedecises sobre como elaborar melhorias com a conseqentereduo de desvios que atrapalham o processo produtivo semo entendimento da importncia dos fluxosnestes processosprodutivos.

(BALLARD, et al., 1996) (BERNARDES, 2001).

Para que a construo enxuta tenha resultadose funcioneconforme as necessidades produtivas da obra, os fluxosdevem ser tratados com uma especial Importncia.

(KOSKELA, 2000).

Construo Enxuta


2 C it d L C t ti


24/366

PILARES CONSTRUO ENXUTA:Just in Time:Sistema compreendido como a ao de fornecer ao cliente (que

pode ser interno ou externo) o queele quer, quandoele quere na quantidadeque deseja.

Construo Enxuta


2 C it d L C t ti


25/366

Programa 5S Aumento da Transparncia dos Processos

Premiao paraobra / setor commelhor

avaliao nasauditorias

PRODUOConstruo Enxuta


2 Conceitos do Lean Construction


26/366

Qualidade de Vida no Trabalho - Valorizao Humana Profissional

Banheiros / vestirios deoperrios

Programa de Alfabetizaonos canteiros

Espreguiadeiras p/ descansoJornal de comunicao

Interna - 4 Edio - 2009

Servio Odontlogico eVacinao

Apresentao de Orquestra deCordas com Msica Erudita





27/366

OS 11 PRINCPIOS BSICOS DA CONSTRUO ENXUTA:1) Reduo de atividades que no agregam valor: Existem trs formas definidasde reduo de atividades que no agregam valor (Koskela, 1992):

A primeira refere-se a reduzir e/ou eliminar perdas na inspeo, movimentaoe espera que so as atividades que no agregam valor e consideradas as maiscrticaspela identificao realizada por Koskela (Koskela, 1992).

A segundarefere-se falta de informao sobre a medio de desempenhodasatividades realizadas no canteiro de obras, principalmente quando o gestor daobra no detm estas informaes, pois no possvel melhorar aprodutividade se o gestor no conhece seu desempenho atual (Koskela,1992).

Aterceirarefere-se aquelas atividades que no agregam valor, porm fazemparte do processo produtivo, como os acidentes, os transportes de umaconverso para outra, defeitos etc. estas atividades que no agregam valor

devem ser gerenciadas para que a empresa consiga reduzi-las ao mximo(Koskela, 1992).

Construo Enxuta




28/366

Fluxo Fsico em Obra - Eliminao de Atividades que no agregam Valor

Utilizao de peneira eltrica epadiola dupla, racionalizando

tempos e movimentos inerentes

logstica da betoneira Divisria de gesso





29/366

Produo Puxada

KANBAN e HEIJUNKA

Jerica identificada com o ndo traoe o n do

pavimento, ao qual dedestino.

Fichas de Kanban

utilizadas solicitaoe controle de traos.

Gerenciamento de traoscom horrio de subidas

para os pavimentos.

Utilizao de Kanban, paracontrole de estoque de

materiais (tijolos, cimento,areias, etc).





30/366

OS 11 PRINCPIOS BSICOS DA CONSTRUOENXUTA:

Reduo da quantidade de estoques

Construo Enxuta




31/366

Fluxo Fsicoem Obra:

Racionalizao

ED. AMAZONIA ED. CASA ROSA

DISTANCIA ENTRE BAIAS DE AGREGADO MIUDO E BETONEIRA 10,00m 1,90m

DISTANCIA ENTRE BAIAS DE BRITA E BETONEIRA 12,00m 2,60mDISTANCIA ENTRE DEPOSITO DE CIMENTO E BETONEIRA 3,50m 1,90m

DISTANCIA ENTRE BETONEIRA E GUINCHO DE CARGA 22,00m 5,00m

DISTANCIA ENTRE GUINCHO DE PESSOAL E CENTRAL DE CORTE

DE CERAMICA19,50m 6,50m

DISTANCIA ENTRE TIJOLO E GUINCHO DE CARGA 14,50m 6,50m

DISTANCIA ENTRE ESCRITORIO DA OBRA E ALMOXARIFADO 25,00m 5,00m

DISTANCIA ENTRE CONTAINDER DE RESIDUO E CALADA - 3,00m





32/366

OS 11 PRINCPIOS BSICOS DA CONSTRUO ENXUTA:

2) Melhorar o valor do produto atravs das consideraessistemticas do cliente:

Todas as atividades que agregam valor possuem pelo menosdois tipos de clientes. O cliente interno, que ser oresponsvel pela prxima atividade da cadeia produtiva e ocliente final.

O cliente deve ter suas consideraes questionadas, analisadase implantadas sempre que possvel, pois somente desta forma

pode-se garantir sua a satisfao pelo servio realizado oupelo produto ofertado.

(Formoso, 2002).

Construo Enxuta




33/366


3) Reduzir variabilidades:

Produtos e servios padronizados so melhores aceitos pelocliente e aqueles produtos e servios que possuem grandes

variabilidades tendem a aumentar parcelas de atividades que

no agregam valor.

A padronizao dos procedimentos e atividades internas daobra o caminho para conseguir iniciar a reduo das

variabilidades. Koskela (1992)

Construo Enxuta




34/366

OS 11 PRINCPIOS BSICOS DA CONSTRUO ENXUTA:

4) Reduzir o tempo de ciclo:O fluxo de produo pode ser caracterizado por um ciclo de

tempo que pode ser representado como a soma de todos ostempos inerentes ao processo produtivo.

Do ponto de vista do controle da produo o tempo de ciclo importante, pois qualquer acrscimo no tempo de ciclo umsinal de alerta e a reduo deste tempo melhora aprodutividade, pois se elimina o desperdcio inerente a todo

processo produtivo.(Koskela, 1992), (Formoso, 2002). (Kurek, et al., 2005).

Construo Enxuta




35/366

Produo Protegida Ferramentas Auxiliares para a Produo

ElevadorCremalheira Grua

Balancim Eltrico

PRODUO

GARGALO: TRANSPORTE VERTICAL

Construo Enxuta




36/366


5) Simplificar e minimizar o nmero de passos e partes:Reduo da quantidade de componentes presentes em um

determinado produto e da quantidade de passos ou partespresentes em um determinado fluxo de trabalho.

(Koskela, 1992)Entende-se que quanto maior o nmero de passos ou partes

maior ser a quantidade de atividades que no agregam valor

a esse processo ou produto, pois mais tarefas auxiliares seronecessrias para fornecer o suporte atividade ou produtoprincipal.

(Formoso, 2002)

Construo Enxuta




37/366

Construo Enxuta




38/366


6) Melhorar a flexibilidade do produto:Este conceito refere-se ao aumento das possibilidades ofertadas

ao cliente sem que seja necessrio aumentarsubstancialmente seu preo. Este princpio normalmentetratado de maneira conjunta com outros princpios bsicoscomo a transparncia e reduo do tempo de ciclo.

(Formoso, 2002)Uma das maneiras de se atingir esse princpio reduzindo o

tamanho dos lotes, aumentar a quantidade de mo de obrapolivalente e realizar a customizao o mais tarde possvel.(Kurek, et al., 2005).

Construo Enxuta




39/366


7) Melhorar a transparncia do processo:

A implantao da transparncia no processo tende a exibir ospontos falhos existentes nos fluxos produtivos, alm deaumentar e melhorar o acesso a informao de todos osusurios.

(Formoso, 2002)

Desta forma, o trabalho facilitado alm de possibilitar areduo do desperdcio de materiais e de atividades que noagregam valor.

(Koskela,1992).

Construo Enxuta


2

Conceitos do Lean Construction


40/366


7) Melhorar a transparncia do processo: ExemploEste quadro demonstra o

estado emocional que cadaoperrio individualmente

indica estar ao iniciar suas

atividades dirias.

Desta forma estabelecida

uma busca para proporcionar

um bom relacionamento entre

as pessoas no ambiente de

trabalho.

Construo Enxuta


2



41/366


7) Melhorar a transparncia do processo:

A figura demonstra um quadro Andon,

ferramenta da produo enxuta e que foiadaptada para o canteiro de obra. Esta

ferramenta indica a situao do

andamento dos trabalhos nos diversos

andares, sendo que o operrio ao

identificar um problema na produo

necessita apertar uma botoeira que irindicar atravs do painel luminoso que

existe algum problema na produo

para que a chefia do canteiro possa

tomar as providncias necessrias para

solucionar o ocorrido o quanto antes.

Construo Enxuta


2



42/366


8) Focar o controle do processo global:O processo global deve ser controlado e mensurado de forma

que se consiga buscar a melhoria contnua da organizao,

alm de verificar se os diferentes interesses que estodistribudos na empresa esto caminhando no mesmosentido.

(Koskela, 1992)Outro problema que pode ser gerado quando no h o controle

do processo global refere-se s melhorias de sub-processosque podem muitas vezes prejudicar o processo principal.

(Kurek, et al., 2005).

Construo Enxuta

2



43/366

Autonomao: ANDON

Resumo Bimestral: P / A / TP

1 BIMESTRE

1 2 BIMESTRE

0,86

3 BIMESTRE

0,27 4 BIMESTRE

0,14

5 BIMESTRE

0,17 6 BIMESTRE

0,10

0

0,2

0,4

0,6

0,8

1

1

BIMESTRE

2

BIMESTRE

3

BIMESTRE

4

BIMESTRE

5

BIMESTRE

6

BIMESTRE

ACOMPANHAMENTO DE ANDONS

ACOMPANHAMENTO BIMESTRAL ("P")

1 BIMESTRE 47

2 BIMESTRE 33

3 BIMESTRE 25

4 BIMESTRE 23 5 BIMESTRE 21

6 BIMESTRE 20

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

50

1 BIMESTRE 2 BIMES TRE 3 BIMESTRE 4 BIMESTRE 5 BIMESTRE 6 BIMESTRE

ACOMPANHAMENTO DE ANDONS

ACOMPANHAMENTO BIMESTRAL ("A")

1 BIMESTRE

0,0011

2 BIMESTRE

0,0008

3 BIMESTRE

0,0003

4 BIMESTRE

0,0001

5 BIMESTRE;

0,00006

6 BIMESTRE;

0,00006

0

0,0002

0,0004

0,0006

0,0008

0,001

0,0012

1

BIMESTRE

2

BIMESTRE

3

BIMESTRE

4

BIMESTRE

5

BIMESTRE

6

BIMESTRE

ACOMPANHAMENTO DE ANDONSACOMPANHAMENTO BIMESTRAL ("Tp")

PRODUO

Andon na Balana Eltrica

Construo Enxuta

2



44/366


9) Introduzir a melhoria contnua do processo:A melhoria contnua pode ser aplicada conjuntamente com

outros princpios, pois desta forma a organizao possibilita oestabelecimento de vantagens competitivas sobre suaconcorrncia.

(Kurek, et al., 2005).Como a implantao e manuteno dos princpios da

construo enxuta so elementos complexos, ento realizar amelhoria da empresa em etapas e continuamente aalternativa mais promissora para o sucesso do uso dosconceitos enxutos.

(Koskela, 2000).

Construo Enxuta

2



45/366

Melhoria Contnua Organizao Matricialdos Insumos do Almoxarifado

Controle de Estoques com Leitora pticaExemplo: Mscara facial A13


2



46/366

Aumento daTransparnciados Processos


2



47/366


10) Balancear as melhorias no fluxo com as melhoriasdas converses:

Quanto maior a complexidade do processo produtivo maiorser o impacto com as melhorias no fluxo. Quanto maior odesperdcio inerente ao processo produtivo maiores sero osbenefcios nas melhorias dos fluxos em comparao com asmelhorias nas converses.

Desta forma verifica-se que existem diferentes potencialidadespara os fluxos e para as converses, porm estas diferenasdevem ser balanceadas para que ocorram poucasvariabilidades no processo produtivo.

Construo Enxuta

2



48/366

Prottipos e Ensaios

Ensaio na manta deisolamento acstico

Ensaio de traos deargamassas earrancamento

PRODUO

Prottipo Porcelanato / Cermica

muro externoPao do Bem

Construo Enxuta

2



49/366

Prottipos e Ensaios

PRODUO

Projeto de Teste decargas em estacas

ECONOMIA DE 21,30% NA REDUODO COMPRIMENTO DAS ESTACAS EM

VIRTUDE DO RESULTADO DOS ENSAIOS

Construo Enxuta

2



50/366


11) Referncias de ponta (Benchmark):Identificar as referncias de ponta produzidas por outras

organizaes e analis-las de modo que se consiga adapt-lase se possvel implantar as boas prticas do mercado na

empresa.

Construo Enxuta

DAR CERTO


51/366

DAR CERTO...Em relao a lucratividade ainda no possvel aferir

pela academia quanto "a mais"a construtoraque pratica lean construction lucra em relao aconstrutora tradicional. Mas o que eu posso garantir

que os clientes daquelas empresas quepraticam lean so mais satisfeitosdo queaqueles que no o praticam, chegando algumas

empresas lean a 92% de satisfao do cliente.enquanto a construtora tradicional alcana mdiasprximas a 80%.

3Gerenciamento do Tempo


52/366

p

Fornecer os conhecimentos bsicos para que os profissionaisde gerenciamento de obras controlem um dos principais

insumos do projeto o tempo

O tempo um insumo diferente. Mesmo que no o usemos,ele desaparece;

Deve-se traar um plano para o gerenciamento do tempo

que nos permita controlar os acontecimentos e antecipar-nosa eles, de modo a atingir os objetivos do projeto;

Qual a ferramenta para controle do tempo?O CRONOGRAMA uma ferramenta grfica de planejamento e controle



53/366

p

Com o cronograma possvel:

saber quando sua interveno no projeto foi planejada;

definir as datas em que so esperadas as diversas entregasdo projeto

O desenvolvimento de cronogramas (competentes)demandao domnio de uma combinao de tcnicas e alguma dose dearte.

Esto ligados a um projeto - empreendimento temporriocriado para produzir um produto, servio ou resultado nico.

Os stakeholders (qualquer pessoa envolvida ou afetada porum projeto ou seus produtos) fornecem o contexto e osrecursos do projeto



54/366

p

Fatores importantes de um projeto:

Como fatores que podem influenciar o projeto temos o

tempo, a qualidade e os custos. Tipicamente, um dessesfatores orientar, prioritariamente, as decises em umprojeto.



55/366

Viso geral dos processos

Vejamos, a seguir, a viso geral dos processos degerenciamento de tempo no projeto...



56/366

Processo de Desenvolvimento do Cronograma

Vejamos, a seguir, o processo prtico de desenvolvimento docronograma...



57/366





58/366



4Estrutura Analtica de Projeto - EAP


59/366

A estrutura analtica do projeto EAP uma organizao

hierrquica orientada s entregas do projeto.



60/366



61/366

TORRES

ETAPAS DE TRABALHO

INFRA ESTRUTURA

ESTRUTURA

OBRA BRUTAOBRA FINA

FACHADA

INSTALAES

ELEVADORES

TORREC

TORREB

TORREA

TORRE A

TORRE B TORRE C

LEGENDA

- JUNTA A (ETAPA 1)

- JUNTA B (ETAPA 1)

- JUNTA C (ETAPA 2)



62/366

Partindo dos principais produtos e servios, a EAP segue

decompondo cada nvel em outros, progressivamente, maisdetalhados; Em seu conjunto, a EAP define o escopo total da obra; EAP fornece base para todo o planejamento da obra, inclusive para

o desenvolvimento de seu cronograma;

Estrutura o conjunto de pacotes de trabalho, que corresponde aouniverso de servios da obra;

Riscos, custos e responsabilidades tambm sero desenvolvidos apartir da EAP e de seus pacotes de trabalho

4

Estrutura Analtica de Projeto - EAP


63/366

Os diversos pacotes de trabalho esto relacionados aos servios eatividades da obra

5

Pacotes de Trabalho e Atividades


64/366

Pacotes de Trabalho

o nvel de maior detalhamento da EAP. Nele, ocorre a alocaode recursos e o foco da ao gerencial da obra;

Seu nvel de detalhamento est diretamente associado precisodo planejamento;

Pacotes grandes incorporam erros maiores de compreenso deescopo, estimativa e sequenciamento.

Atividades Programadas

So aquelas necessrias produo das entregas associadas acada pacote de trabalho; Podem acontecer casos em que o pacote possuir um nmero

muito grande de atividades...

5



65/366

Linha de Base

5



66/366

Detalhe dos servios finais a serem executados

Pacote de trabalhoAtividades

Datas deProgramao

5



67/366

Todas as dependncias obrigatrias devem ser identificadas para queuma dada atividade ou pacote de trabalho no comece sem os insumosnecessrios.

5



68/366

Todas as dependncias obrigatrias devem ser identificadas para queuma dada atividade ou pacote de trabalho no comece sem os insumosnecessrios.

Pacotes de Trabalho Escavao deestaca;

Armao;

Concretagem

Atividades

6

Durao das Atividades


69/366

A durao das atividade depende de uma srie de fatores:

Produtividade ou ndice da cada insumo;

Caracterstica da obra e equipamentos empregados,

Entre outros.

Regras prticas para determinao da durao de uma atividade

6



70/366

Composio de Preo Unitrio CPU. Uso do ndice ouprodutividade das atividades para determinar a sua durao

6



71/366

Produtividade definido como a taxa de produo de umapessoa, equipe ou equipamentos. (quantidade de unidades detrabalho produzida em um intervalo de tempo especificado);

A Produtividade o inverso do ndice.

Ex: armao estrutura tem um ndice de armador de 0,1 h/kg e aprodutividade de 10 Kg/h

6



72/366

Aferio da produtividade

Dimensionar produtividades de mo de obra e equipamentos,

alm de consumos e perdas de materiais envolvidas naexecuo dos diversos servios da construo civil;

Para refletir a realidade das obras, adota-se a premissa de quea medio deve agregar tanto o tempo efetivo de execuo do

servio como os tempos improdutivos que so necessrios eesto diretamente vinculados ao processo executivo

Considera-se no levantamento da produtividade:

IMPRODUTIVIDADE: Parcela de tempo inerente ao processo construtivo,portanto representada nos coeficientes das composies.

OCIOSIDADE: Parcela de tempo prescindvel, cujo impacto desconsiderado

nas composies.

6



73/366

Produtividade da construo vs. Outras indstrias

6



74/366

Prazo de Obra

6



75/366

Preo de um servio

Preo dos empreiteiros:

A: R$ 700 milB: R$ 2 milhes

6



76/366

Outras Questes

Quantos operrios devo alocarpara o servio?

Como organiz-los?

Grua? Bomba? Manual?

Relao com projetistas?

Definio de

equipes etempo deexecuo

Domnio da Produtividade Fundamental

6



77/366

Definio

6



78/366

O indicador adotado para a mensurao daprodutividade da mo de obra se denomina Razo

Unitria de Produo (RUP)

6



79/366

A produtividade extrada deste indicador relaciona oesforo despendido com a quantidade produzida;

A apropriao da parcela de tempo improdutivonecessrio e inerente ao servio, e excluso dotempo ocioso que no deve ser contemplado nos

coeficientes, empregam-se os conceitos de RUPdiria, RUP cumulativa e RUP potencial ;

RUP diria - pode apresentar grandes variaes;

RUP Cumulativa - representa a tendncia central das observaes dirias

RUP Potencial- representa uma produtividade de bom desempenho possvel de seralcanada, sendo calculada a partir das melhores RUP Dirias

6



80/366

Relao de produtividade em canteiro de obras

6



81/366

RUP cum X RUP pot

6



82/366

RUP cum X RUP pot

6



83/366

Alvenaria com reas amplas ou menores

6



84/366

Concreto Bombeado x Grua

6



85/366

Falta de material

Deciso do Gestor com Relao a Produtividade

6



86/366

Qualidade e Produtividade dos servios

6



87/366

Custo e Produtividade

No clculo da eficincia na utilizao demateriais CUM (Consumo Unitrio deMateriais) - necessrio o estudo de doisconceitos: Quantidade de material Terica eReal

6



88/366

Tempos de Execuo eProdutividade

Velocidade de Produo eProdutividade

6



89/366

Medir + Entender + Agir

Aparelho com o aplicativo

PRODUTIME

Medir

6



90/366

Entender

6



91/366

Entender

6



92/366

Entender Tabela Sinapi Contrapiso

6



93/366

Agir Otimizar processos

6



94/366

Apoio ao desenvolvimento do empreendimento

6



95/366

Aprimoramento dos projetos

6



96/366

Oramentos

6



97/366

Desenvolvimento de processo construtivo

6



98/366

Mtodo Construtivo Banheiro Pronto

6



99/366

Planejamento e Pacotes de Trabalho

6


Pl j t P t d T b lh


100/366

Planejamento e Pacotes de Trabalho

6



101/366

Plano de Ataque

6



102/366

Logstica

6



103/366

Plano de ataque/Logstica/Canteiro

6



104/366

Gesto de Suprimento

6


Formas de dimensionamento


105/366


Exemplo: Atividade de assentamento de 200 m2 de telha cermicacom ndices de pedreiro e servente de 0,8/m2 e 1,6 h/m2, determinar(8 horas de trabalho ao dia):

6




106/366


6


Equaes para o clculo da durao:


107/366


6




108/366


6


Calcular a durao da atividade a partir do ndice ou da


109/366

Calcular a durao da atividade a partir do ndice ou daprodutividade:

6


Calcular a durao da atividade a partir do ndice ou da


110/366

Calcular a durao da atividade a partir do ndice ou daprodutividade:

6


Equaes para o clculo da equipe:


111/366

Equaes para o clculo da equipe:

6


Calcular a equipe a partir do ndice ou da produtividade:


112/366


6



113/366


6


Necessidade de clculo da durao das atividades e da equipe


114/366


Exerccio: para os servios da obra a seguir, definir a durao ecalcular a respectiva quantidade de recursos

6




115/366


Exerccio: para os servios da obra a seguir, definir a durao ecalcular a respectiva quantidade de recursos

6



116/366

7

Precedncia


117/366

A sequncia lgica das atividades do projeto recebe o nome deprecedncia

OBRA BRUTA DA COBERTURA

7

Precedncia

Na montagem do planejamento o importante identificar bem


118/366

Na montagem do planejamento, o importante identificar bemas atividades predecessoras de cada atividade, que so aquelascuja concluso deve necessariamente ocorrer para que aatividade em questo possa comear

Uma atividade sucessora a outra aquela que pode ser iniciada

imediatamente aps a concluso desta.

7

Precedncia

Sub-redes


119/366

O diagrama de rede , progressivamente, aperfeioado medida que a

equipe de gerenciamento da obra decompe os componentes da EAP emcomponentes cada vez menores

Vejamos, no fluxograma a seguir, as etapas associadas aodesenvolvimento do cronograma...

alcanar o nvel de detalhe adequado para a realizao das estimativas de: Durao (3 dias para a montagem da frma dos pilares);

Custo (R$45/m2 da frma de pilar); Necessidades especiais de recursos e informaes (projeto detalhado); Identificao das dependncias entre pacotes e atividades (armao).

7

Precedncia

Rede Lgica e Diagramas - Caminho da Rede


120/366

Rede Lgica e Diagramas Caminho da Rede

Um caminho da rede uma srie contnua de pacotes e atividadesque se conectam, logicamente, em um diagrama de rede

Um diagrama de rede pode ter centenas de caminhos diferentes,com duraes diferentes...Como estruturar uma rede?

A rede lgica tambm denominada diagrama de rede ou rede de

precedncia

de uma obra o conjunto dos pacotes e atividades daEAP da obra.

Atividades Sequenciais -finalizar para comear

Atividades Simultneas

7

Precedncia

Conectores de Relacionamento entre Atividades


121/366

Existem quatro tipos de conectores que podemos usar para definir o

relacionamento entre pacotes e atividades. Vejamos...

7

Precedncia

Dependncias e Relaes Lgicas


122/366

H trs tipos de dependncias entre pacotes e atividades:

Obrigatrias originrias da natureza do trabalho, seja por leifsica, razes legais ou contratuais. No pode haver violao dessaregra;

Discricionrias - Dependncias baseadas em prticas usuais ouprocedimentos da organizao. Caso o time do projeto necessitealterar a regra, no haver problemas maiores com isso;

Externas- Dependncias originrias de fatores fora do controle do

projeto ou da organizao

7

Precedncia

Diagrama de Precedncia


123/366

O mtodo dodiagrama deprecedncias PDM utiliza-se degrafos que

representam asatividades doprojeto por ns caixas ligados pormeio de seta, que

indicam orelacionamentolgico entre asatividades.

7

Precedncia

Retardos e Avanos


124/366

Podemos impor avanos ou retardos. Vejamos, a seguir, arepresentao grfica desses avanose retardos.

Retardo- uma atividade W aguarda um determinado prazo dpara ser iniciada aps o encerramento da anterior X.

Avano- impe-se que o incio de uma atividade Z avance seuincio no tempo em relao ao trmino de sua antecessora Y.

8

Redes de Atividades

Diagramas de Rede


125/366

Em uma rede, no podem existir tarefas soltas. Todas as atividadesdevem possuir uma srie de atividades que as ligue ao incio doprojeto e a seu final.

8

Redes de Atividades

Diagramas de Rede


126/366

g

8

Redes de Atividades

O i ifi di d d l t ?


127/366

O que significa um diagrama de rede completo?

8

Redes de Atividades

Mtodo do Caminho Crtico


128/366


O Caminho Crtico a sequncia de atividades que devem ser concludas nas

datas programadas para que o projeto possa ser concludo dentro do prazofinal.

O Caminho Crtico a sequncia de atividades que devem serconcludas nas datas programadas para que o projeto possa ser

concludo dentro do prazo final

Se o prazo final for excedido, porque no mnimo uma dasatividades do caminho crtico no foi concluda na dataprogramada

Um caminho crtico do MCC (mtodo do caminho crtico) normalmente caracterizado por uma folga total igual a zero nocaminho crtico

8

Redes de Atividades



129/366


8

Redes de Atividades

Clculo do Caminho Crtico Mtodo das Flechas


130/366

A durao da atividade representada pela prpria flecha necessrioidentificar qual atividades esto governando o prazo da rede e o

tempo total do projeto

8

Redes de Atividades



131/366

8

Redes de Atividades



132/366

8

Redes de Atividades



133/366

8

Redes de Atividades



134/366

O Tempo mais Tarde de cada atividade informa at que ponto pode

ser postergada uma atividade sem alterao do prazo de conclusodo projeto

8

Redes de Atividades



135/366

8

Redes de Atividades



136/366

8

Redes de Atividades



137/366

8

Redes de Atividades



138/366

Os eventos crticos so 0, 5, 10, 20 e 25. A sequencia de atividades

que unem os eventos crticos que define o prazo total do projeto

8

Redes de Atividades



139/366

8

Redes de Atividades

Clculo do Caminho Crtico Mtodo das Caixas


140/366

8

Redes de Atividades



141/366

8

Redes de Atividades



142/366

8

Redes de Atividades



143/366

Percebemos que existiro folgas em todos os caminhos no crticos

8

Redes de Atividades



144/366

Identificao do Caminho Crtico Folga Zero

8

Redes de Atividades



145/366

Exerccio Calcular os Tempos Mais Cedo e Mais Tarde dos eventos,identificar o caminho crtico

9

Folgas do Projeto


146/366

Clculo das Folgas

9

Folgas do Projeto

Clculo das Folgas Folga Total


147/366

No diagrama de flechas, toda atividade i-j de durao D est limitadaentre dois eventos i e j, cada um deles com seu tempo mais cedo (Tc) emais tarde (Tt)

9

Folgas do Projeto



148/366

9

Folgas do Projeto



149/366

9

Folgas do Projeto



150/366

O cronograma do projeto mostra as atividades na primeira e ltima

chances de ocorrncia

9

Folgas do Projeto

Clculo da Folgas Folgas Livre


151/366

A Folga Livre (FL) a quantidade de dias que uma atividade podeatrasar sem afetar o incio mais cedo de suas sucessoras

10

Cronogramas

Tipos de Cronograma

Pode ser representado de diversas formas tais como


152/366

Pode ser representado de diversas formas, tais como...

diagramas de barras ou diagramas de Gantt;

10

Cronogramas

Diagrama de Marcos

Um diagrama de marcos um cronograma sumarizado que identifica


153/366

Um diagrama de marcos um cronograma sumarizado que identificaeventos significativos durante a execuo do projeto eventos

10

Cronogramas

Integrado Gantt-PERT/CPM

Pode apresentar adicionamento ao cronograma de Gantt vrias


154/366

Pode apresentar, adicionamento ao cronograma de Gantt, vriasinformaes

10

Cronogramas

Reduo do Caminho Crtico


155/366

10

Cronogramas

Reduo do Caminho Crtico

Acelerao de duas tarefas


156/366

Acelerao de duas tarefas

10

Cronogramas

Compresso do Cronograma


157/366

Quando o prazo for o mais importante, podemos:

10

Cronogramas

Compresso do Cronograma


158/366

10

Cronogramas


159/366

11

Riscos


160/366

11

Riscos


161/366

11

Riscos


162/366

12

Pulmes de Tempo


163/366

12

Pulmes de Tempo


164/366

12

Pulmes de Tempo


165/366

12

Pulmes de Tempo


166/366

13

Mtodo da Corrente Crtica


167/366

13



168/366

13



169/366

14

Recursos

Importncia da definio dos recursos

Gerentes de obra costumam se deparar com situaes em que recursos,


170/366

p qsejam eles humanos, materiais ou equipamentos, representam uma

restrio execuo da obra.

O histograma de recurso o grfico que representa a quantidade

requerida do recurso por unidade de tempo;

14

Recursos



171/366

11

Recursos



172/366

15

Curva S


173/366

O nvel de atividade de um projeto tpico assemelha-se a umadistribuio normal, ou seja, uma curva de Gauss

15

Curva S


174/366

15

Curva S


175/366

15

Curva S


176/366

15

Curva S


177/366

PPI- Processo de Projeto Integrado


178/366

OBJETIVOS INICIAIS:

1. Alcanar a compreenso do processo necessrio para seobter construes de alta performance ou alcanar metasdefinidas.

2. Estabelecer metas e objetivos preliminares.

3. Familiarizar participantes em relao importncia destasmetas.

4. Identificar estratgias e conceitos de projeto.

5. Estabelecer prximos passos.

PROCESSO DE PROJETO INTEGRADO



179/366

PROCESSO DE PROJETO INTEGRADO

LINHA DO TEMPO



180/366

INTEGRAO ENTRE PROJETO E ACONSTRUO

IMPORTNCIA DA PARTICIPAO DO

CONSTRUTORNO PROCESSO DE PROJETO:Responsvel por 90% dos custos referentes a um

empreendimento!

Responsvel por defender os interesses dos projetos em

relao solicitao de mudanas de especificaes.

Responsvel direto pela obteno de pontosem

processos de certificao.


CONTRIBUIES DO CONSTRUTOR NO


181/366

CONTRIBUIES DO CONSTRUTORNO

PROCESSO DE PROJETO:1. Discutir possibilidades de construtividade das

sugestes levantadas.

2. Orar e debater relao de custo x benefcio das

solues sugeridas.

3. Compartilhar experincias sobre novas tecnologias,

mtodos construtivos, materiais, etc.

4. Poder se sentir parte importante do processo e trabalhar

para a obteno dos melhores resultados.5. Motivao de funcionrios e disseminao da

sustentabilidade.

PPI- Processo de Projeto

Integrado


182/366

Integrado


Integrado


183/366

Integrado



184/366



185/366

PASSO A PASSO Contratao de Equipes

A contratao de equipes de projeto deve ser efetuada

em duas etapas.

1. Etapa 01: Emisso de proposta para 02 ou 03 dias detrabalho onde ser detalhado o funcionamento do projeto

Proposta A.

2. Etapa 02Aps entender como funciona a novametodologia de projeto, as equipes podem emitir a

Proposta B.


ETAPA 01 Metodologia do PPI


186/366

ETAPA 01 Metodologia do PPI1. Como os profissionais devero interagir2. Quando haver comunicao

3. Porqu e para que se falar

4. O que ser produzido

5. O que ser analisado6. Critrios de anlise

7. Como sero armazenadas e disponibilizadas as

informaes.

Esta metodologia permite que profissionais possam dar

continuidade ao projeto mesmo que no o conheam

ou estejam fazendo parte do mesmo desde o incio.


Integrado


187/366

Integrado


Integrado


188/366

Integrado

DICAS DE SUCESSO1. Saber definir o escopo


189/366

2. Interao social

3. Saber ouvir4. Criar diferentes avenidas de participao para possibilitar a oportunidade

de contribuio de todos.

5. Obter a adeso (convencimento e compromisso) de TODOS sobre a

importncia do trabalho a ser desenvolvido sob esta metodologia.

6. Convencer o cliente a gastar um pouco mais noprocesso de projeto(apresentar exemplos).

7. Definir metas e objetivos

8. Criar estratgias de tradeoffsde custos no estourar o oramento.9. Organizar agendas para no prejudicar cronograma.

10. Reservar tempo para feedbacks e revises antes da elaborao doexecutivo.

11.No se limitar a considerar somente interesses pessoais.

12. Iniciar o quanto antes!!!!!


IntegradoOBSTCULOS:


190/366

IntegradoOBSTCULOS:1. Obras se iniciam antes do tempo2. Projetos se iniciam depois do tempo

3. Tempo custo para projetar

4. Oramento limitado para projetos

5. Entendimento do real valor de um bom projeto

6. Desinteresse em implantar melhorias que vo gerar

benefcios aos clientes finais

7. Resistncia mudanas de procedimentos

8. Falta de informao e conhecimentos sobre o assunto

9. Medo de inovao10.Fraca noo de tempo de retorno e aumento de

lucratividade


VANTAGENS DO PENSAMENTO INTEGRADO:


191/366

VANTAGENS DO PENSAMENTO INTEGRADO:Reduo de problemas e imprevistos:

Anlises Causa x Efeito

Antecipao de feedback

Resoluo multidisciplinar

de problemas

EXEMPLO - CENPES Petrobras



192/366





193/366

Participao de 30 empresas especializadas com a participao de

consultores especialistas, pesquisadores, tcnicos, arquitetos,engenheiros e laboratrios, no total de 258 pessoas;

Sistema de controle horizontal e armazenamento de dados entre as

30 empresas atravs do SADP;

Sistema de controle vertical (Petrobras-Zanettini): sistema SIGEM;

Total documentos

Estudos 1.173

Detalhamento

Peas grficas 4.200

Relatrios e Memoriais Descritivos 984(19.817 folhas) 6.357

Nmero de emisses (rev.0, A,...) 23.461

Plano de qualidade para DocumentosPPI- Processo de Projeto Integrado


194/366

Controle de documentos (arquivamento, backup,

revises, etc.): 28.000 documentos emitidos;

Controle de registros (e-mails, atas, etc.)

Manual de procedimentos (padronizao de arquivos,adequao norma Petrobras N-1710)

Procedimentos de Verificao

Procedimentos para Incorporao de Comentrios

Plano de qualidade para Documentos

SOFTWEAR SADP - SISTEMA DE ARMAZENAMENTO DE

DADOS DE PROJETOSA


195/366

J


196/366

EQUIPE TCNICA


197/366

ESTUDO INSOLAOPPI- Processo de Projeto Integrado


198/366

Ensaios comHELIODON:Escritrios e

LaboratrioTrreos

Ensaios comHELIODON:

Implantao ePosicionamento do PainisFotovoltaicos

ESTUDO INSOLAO

PROTEO SOLARPPI- Processo de Projeto Integrado


199/366

superfcies envidraadas adequadas s condies de conforto trmico e

luminoso internos, permitindo o acesso a iluminao natural e vistas exteriores; protees solares externas: cobertura e brises em chapa perfurada filtram a

passagem da luz direta para os espaos internos e de transio, ao mesmotempo que do fluxo contnuo s correntes de ventilao junto ao exterior dasenvoltrias e permitem a integrao visual ambientes internos e externos;

Carta solarcom mscarafachada leste

it t d il i

ILUMINAO NATURAL



200/366

aproveitamento da iluminao

natural de forma adequada natureza dos distintos ambientes

e atividades;

otimizao da penetrao da

iluminao natural atravs de

aletas refletoras na coberturapara a maximizao da captao

de luz sem o acesso solar direto

NORTE SUL

Solstcio de vero s 12h - laboratrios

TECNOLOGIA SOLAR FVPPI- Processo de Projeto Integrado


201/366

Estudo da projeo de sombrasdo Prdio Central sobre os

laboratrios para implantao

dos painis fotovoltaicos com

mximo rendimento;

Solstcio de vero no

perodo da manh (9h)

VENTILAO NATURALPPI- Processo de Projeto Integrado


202/366

ventilao natural: aberturasdispostas em planos opostos ou

adjacentes, possibilitando a

ventilao cruzada entre janelas,

domos e shads;

CONFORTO TRMICO



203/366

24

22

20

18

16

14

12

10

8

6

4

2

DNOSAJJMAMFJ

Resfriamento ativo

Massa trmica

Ventilao

Zona de conforto

Estudo para o conforto trmico nos distintos meses e dias doano, atravs de:

proteo solar

ventilao natural

cores claras

baixa inrcia trmica

alto isolamento trmico

Laboratrios - Inverno

CONFORTO TRMICOPPI- Processo de Projeto Integrado


204/366

material construtivo termicamenteeficiente das superfcies opacas e

transparentes;

Desempenho

trmico

laboratrios

Laboratrios - Vero

14

16

18

20

22

24

26

28

30

32

0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24

Horrio

Temperatura(C)

Externa Ventilado Ventilao Noturna Condicionado

Laboratrios - Inverno

14

16

18

20

22

24

26

28

30

32

0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24

Horrio

Temperatura(C)

Ex terna Venti lado Venti lao Noturna Condic ionado

PAISAGISMO



205/366

Uso daPAISAGISMOPPI- Processo de Projeto Integrado


206/366

Uso da

vegetaopara

gerao de

microclima

e reduo

do efeito de

ilha de

calor,

reduo de

rudos e doimpacto

ambiental;

GESTO GUA E MATERIAIS



207/366

sistemas para uso racional de gua e reuso: recolhimento detodas as guas das coberturas, para reutilizao em bacias

sanitrias, e das guas de estacionamento para irrigao;

materiais de baixo impacto ambiental de acordo com o

conceito de desenvolvimento sustentvel:

materiais extrados ou manufaturados na regio;

materiais reciclveis;

aproveitamento de brita de concreto resultante da

demolio do CENTEP;

resduos modos de pneu como agregado de concretopara pavimentao asfltica;

material de garrafa pet reciclada como isolante trmico e

acstico, entre outros.

DISPERSO DE GASES



208/366

Plumas de Concentrao

igual a 2.9 ppm

Simulaes CFD

COMUNICAO VISUAL



209/366

COMUNICAO VISUAL

TECNOLOGIA - CRVPPI- Processo de Projeto Integrado


210/366

PROTEO PASSIVA ELEMENTOS ESTRUTURAIS



211/366

PCF Solues

Fbio D. Pannoni

8

Redes de Atividades


212/366

Lean Construction Aplicado Construo Civil


213/366



214/366



215/366



216/366


Sala de Planejamento (War Rooms)


217/366



218/366



219/366



220/366



221/366



222/366



223/366



224/366



225/366



226/366



227/366



228/366



229/366



230/366



231/366



232/366



233/366



234/366



235/366



236/366



237/366



238/366



239/366



240/366



241/366



242/366



243/366



244/366



245/366



246/366



247/366



248/366



249/366



250/366



251/366



252/366



253/366



254/366



255/366



256/366



257/366



258/366



259/366



260/366



261/366



262/366



263/366



264/366



265/366



266/366



267/366



268/366



269/366



270/366



271/366



272/366



273/366



274/366



275/366



276/366



277/366



278/366



279/366



280/366



281/366



282/366



283/366



284/366



285/366



286/366



287/366



288/366



289/366



290/366



291/366



292/366



293/366

Boas Prticas na Gesto da Construo Civil


294/366



295/366



296/366



297/366



298/366



299/366



300/366



301/366



302/366



303/366



304/366



305/366



306/366



307/366



308/366



309/366



310/366



311/366



312/366



313/366



314/366



315/366



316/366



317/366



318/366



319/366



320/366



321/366



322/366



323/366



324/366



325/366



326/366



327/366



328/366



329/366



330/366



331/366



332/366



333/366



334/366



335/366



336/366



337/366



338/366



339/366



340/366



341/366



342/366



343/366



344/366



345/366



346/366



347/366



348/366



349/366



350/366



351/366



352/366



353/366



354/366



355/366



356/366



357/366



358/366



359/366



360/366


gerenciamento e fiscalização de obras

Documents