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SEJA PMP®

Gabaritando o exame

Compilado por nossos especialistas, este e-book gratuito contém as principais fórmulas e conceitos para auxiliá-lo em seu caminho na obtenção da credencial PMP®. Compartilhe com seus amigos e colegas.

Este e-book é distribuido gratuitamente e não deve ser vendido ou modificado sem autorização.

SUMÁRIO

SOBRE ESTE E-BOOK

FÓRMULAS � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 1CONCEITOS IMPORTANTES � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 6ESTRUTURA DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS � � � � � � � � 9GRUPOS DE PROCESSOS � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 11ÁREAS DE CONHECIMENTO � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �12INTEGRAÇÃO � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �13ESCOPO � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �17CRONOGRAMA � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �18QUALIDADE � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 20RECURSOS� � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 22RECURSOS� � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 23RISCOS � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 24AQUISIÇÕES � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 26PARTES INTERESSADAS � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 28

FÓRMULASCRONOGRAMA

Var = ơ2

FT = LS – ES

FT = LF – EF ou

μ =

ơ =

(O + 4MP + P)

P − O

6

6

LS = Início mais tarde ES = Início mais cedo LF = Fim mais tarde EF = Fim mais cedo

µ = Tempo médio (PERT) O = Otimista P = Pessimista MP = Mais provável

ơ = Desvio padrão (sigma) P = Pessimista O = Otimista

Var = Variância ơ = Desvio padrão (sigma)

FT = Folga total LS = Late start ES = Early start LF = Late finish EF = Early finish

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1

FÓRMULASCUSTO

IDP =

IDC =

VPR = VA – VP

VC = VA – CR

VA

VA

VP

CR

IDP < 1 => Projeto atrasado IDP > 1 => Projeto adiantado IDP = 1 => Projeto dentro do planejado

IDC < 1 => Orçamento “estourado” IDC > 1 => Gastando menos que o previsto IDC = 1 => Custos dentro do previsto

VPR < 0 => Projeto atrasado VPR > 0 => Projeto adiantado VPR = 0 => Projeto dentro do planejado

VC < 0 => Orçamento “estourado” VC > 0 => Gastando menos que o previsto VC = 0 => Custos dentro do previsto

IDP = Índice de desempenho de prazos VA = Valor agregado VP = Valor planejado

IDC = Índice de desempenho de custos VA = Valor agregado CR = Custo real

VPR = Variação de prazos VA = Valor agregado VP = Valor planejado

VC = Variação de custos VA = Valor agregado CR = Custo real

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2

FÓRMULASCUSTO

ENT = CR + (

ENT = CR + ONT - VA

ONT − VA )IDC x IDP

Usar quando o trabalho restante a ser executado pelo projeto seguir tanto a projeção financeira determinada pelo índice de desempenho de custos (IDC) quanto a projeção de prazos determinada pelo índice de desempenho de prazos (IDP)� Estimativa pessimista�

Usar quando um desvio ocorrido não representar uma tendência de degeneração do andamento do projeto� Estimativa otimista�

ENT = Estimativa no término CR = Custo real ONT = Orçamento no término VA = Valor agregado IDC = Índice de desempenho de custos IDP = Índice de desempenho de prazos

ENT = Estimativa no término CR = Custo real ONT = Orçamento no término VA = Valor agregado

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ENT =ONTIDC

Usar quando o trabalho restante a ser executado pelo projeto seguirá o mesmo desempenho obtido até o momento� Estimativa realista�

ENT = Estimativa no término ONT = Orçamento no términoIDC = Índice de desempenho de custos

3

FÓRMULASCUSTO

Deve-se ter em conta que muitas vezes o ONT não representa mais a verdade, pois o projeto pode ter acumulado vários desvios de custos�

OBSERVAÇÃO:• Mais de 1�0 - Mais difícil de concluir• Exatamente 1�0 - Igual para concluir• Menos de 1�0 - Mais fácil de concluir

Considera os desvios acumulados até o momento�

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VNT = ONT - ENT

EPT = ENT – CR

VNT = Variação no término ONT = Orçamento no término ENT = Estimativa no término

EPT = Estimativa para terminar ENT = Estimativa no término CR = Custo real

IDPT =

IDPT =

(ONT − VA)

(ONT − VA)

(ONT − CR)

(ENT − CR)

IDPT = Índice de desempenho para término ONT = Orçamento no término VA = Valor agregado CR = Custo real

IDPT = Índice de desempenho para término ONT = Orçamento no término VA = Valor agregado CR = Custo real

4

FÓRMULAS

COMUNICAÇÕES

RISCOS

Canais = (N2 − N)

2N = Número de envolvidos com o projeto

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VME = P x I VME = Valor monetário esperado P = Probabilidade I = Impacto financeiro

CUSTO

5

CONCEITOS IMPORTANTESE-BOOK SEJA PMP®

PROJETO

PROGRAMA

PORTFÓLIO

PREMISSAS

RESTRIÇÕES

CICLO DE VIDA DO PROJETO

CICLO DE VIDA DO PRODUTO

PARTES INTERESSADAS

ESCOPO DO PRODUTO

ESCOPO DO PROJETO

PMO

Um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado único�

Um grupo de projetos, subprogramas e atividades do programa relacionados e que são gerenciados de modo coordenado para a obtenção de benefícios e controle que não estariam disponíveis se eles fossem gerenciados individualmente�

Projetos, programas, subprojetos e operações gerenciados em grupo, para alcançar objetivos estratégicos�

Um fator do processo de planejamento considerado verdadeiro, real ou certo, sem a necessidade de prova�

Um fator limitador que afeta a execução de um projeto, programa, portfólio ou processo�

A série de fases pelas quais um projeto passa, do início ao término�

A série de fases que representam a evolução de um produto, da sua concepção à entrega, crescimento, maturidade, e retirada�

Um indivíduo, grupo ou organização que possa afetar, ser afetado, ou sentir-se afetado por uma decisão, atividade, ou resultado de um projeto�

As características e funções que descrevem um produto, serviço ou resultado�

O trabalho que deve ser realizado para entregar um produto, serviço ou resultado com as características e funções especificadas.

Uma estrutura organizacional que padroniza os processos de governança relacionados com o projeto, e facilita o compartilhamento de recursos, metodologias, ferramentas, e técnicas. Também conhecido como Escritório de Projetos (EP).

*

6

CONCEITOS IMPORTANTES*E-BOOK SEJA PMP®

CONTA DE CONTROLE

PACOTE DE TRABALHO

ENTREGAS (DELIVERABLES)

PLANEJAMENTO EM ONDAS SUCESSIVAS

CAMINHO CRÍTICO

CORRENTE CRÍTICA

FOLGA LIVRE

FOLGA TOTAL

COMPRESSÃO

Ponto de controle gerencial onde o escopo, o orçamento, o custo real e o cronograma são integrados e comparados com o valor agregado visando a medição do desempenho.

O trabalho definido ao nível mais baixo da estrutura analítica do projeto para o qual o custo e a duração podem ser estimados e gerenciados�

Qualquer produto, resultado ou capacidade de realizar um serviço, que seja único e verificável, produzido para concluir um processo, fase ou projeto�

Uma técnica de planejamento repetitivo em que o trabalho a ser executado a curto prazo é planejado em detalhe, ao passo que o trabalho no futuro é planejado a um nível mais alto.

A sequência de atividades que representa o caminho mais longo de um projeto, que determina a menor duração possível�

Um método de cronograma que permite que a equipe do projeto crie pulmões (reservas) ao longo de qualquer caminho do cronograma para levar em consideração eventuais recursos limitados e incertezas do projeto.

O tempo permitido para atraso de uma atividade do cronograma sem atrasar a data de início mais cedo de qualquer uma das atividades do cronograma imediatamente subsequentes�

O atraso total permitido para a data de início mais cedo de uma atividade do cronograma sem atrasar a data de término do projeto ou violar uma restrição do cronograma�

Uma técnica usada para reduzir a duração do cronograma, sem diminuir o escopo do projeto.

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CONCEITOS IMPORTANTES*E-BOOK SEJA PMP®

PARALELISMO

ESTABILIZAÇÃO DE RECURSOS

NIVELAMENTO DE RECURSOS

QUALIDADE

GRAU

CUSTO DA QUALIDADE

MATRIZ RACI

RISCO

LIÇÕES APRENDIDAS

Uma técnica de compressão de cronograma em que as atividades ou fases normalmente executadas sequencialmente são executadas paralelamente durante, pelo menos, uma parte da sua duração�

Uma técnica de otimização de recursos na qual a folga livre e a folga total são usadas sem afetar o caminho crítico.

Uma técnica de otimização de recursos consistindo na realização de ajustes ao cronograma do projeto para otimizar a alocação de recursos e que pode afetar caminhos críticos.

O grau com que um conjunto de características inerentes atende aos requisitos�

Categoria ou classificação utilizada para diferenciar itens que possuem a mesma utilidade funcional (por exemplo, “martelo”), mas que não têm os mesmos requisitos de qualidade (por exemplo, podem ser necessários tipos diferentes de martelos para resistir a diferentes graus de força)�

Todos os custos incorridos durantes a vida do produto através do investimento na prevenção de não conformidades com os requisitos, avaliação do produto ou serviço em relação a conformidade com os requisitos e incapacidade de cumpri-los�

Um tipo comum de matriz de alocação de responsabilidades que indica os papéis Responsável pela execução, responsável pela Aprovação, deve ser Consultado e deve ser Informado para definir o tipo de envolvimento das partes interessadas nas atividades do projeto.

Um evento ou condição incerta que, se ocorrer, provocará um efeito positivo ou negativo em um ou mais objetivos do projeto�

O conhecimento adquirido durante um projeto que mostra como os eventos do projeto foram abordados ou devem ser abordados no futuro, com o objetivo de melhorar o desempenho futuro.

*FONTE: Um Guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK®) 6ª edição.8

ESTRUTURA DO GERENCIAMENTO DE PROJETOSE-BOOK SEJA PMP®

INFLUÊNCIA ORGANIZACIONAL

ESTRUTURA DESIGNAÇÃO AUTORIDADE GERENTE PROJETO

DISPONIBILIDADE DOS RECURSOS

CONTROLE DE CUSTOS GERENTE PROJETO

EQUIPE DE GERENCIAMENTO DO

PROJETO

ORGANIZAÇÃO DE PESSOAS EM TORNO DE:

Orgânica Coordenador ou facilitador Baixa ou nenhuma Quase nenhuma Dono da empresa Parcial Nenhum Pessoas trabalhando juntas

Funcional Coordenador ou facilitador Baixa ou nenhuma Quase nenhuma Gerente funcional Parcial Parcial Departamentos

(engenharia, produção)

Multidivisional Coordenador ou facilitador Baixa ou nenhuma Quase nenhuma Gerente funcional Parcial Parcial Tipo de produto; região etc

Matricial fraca Coordenador ou facilitador Limitada Limitada Gerente funcional Parcial Parcial Departamentos

Matricial balanceada Gerente projeto Baixa/Média Baixa/Média Misto Total Total Departamentos

(engenharia, produção)

Matricial forte Gerente projeto Média/Alta Média/Alta Gerente projeto Total Total Departamentos (engenharia, produção)

Projetizada Gerente projeto Alta/Total Alta/Total Gerente projeto Total Total Projetos

Virtual Gerente projeto Baixa/Média Baixa/Média Misto Parcial Parcial Redes com pontos de contato entre integrantes

Híbrido Mix de outros tipos Mix de outros tipos Mix de outros tipos Mix de outros tipos Mix de outros tipos Mix de outros tipos Mix de outros tipos

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ESTRUTURA DO GERENCIAMENTO DE PROJETOSE-BOOK SEJA PMP®

INFLUÊNCIA ORGANIZACIONAL

10

GRUPOS DE PROCESSOSE-BOOK SEJA PMP®

• Grupo de processos de iniciação: define e autoriza o projeto ou uma fase do projeto�

• Grupo de processos de planejamento: define e refina os objetivos e planeja as ações necessárias para alcançar os objetivos e o escopo para os quais o projeto foi realizado.

• Grupo de processos de execução: integra pessoas e outros recursos para executar o plano de gerenciamento do projeto para o projeto�

• Grupo de processos de monitoramento e controle: mede e monitora regularmente o progresso para identificar variações em relação ao plano de gerenciamento do projeto, de forma que possam ser tomadas ações corretivas quando necessário para atender aos objetivos do projeto�

• Grupo de processos de encerramento: formaliza a aceitação do produto, serviço ou resultado e conduz o projeto ou uma fase do projeto a um final ordenado.

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ÁREAS DE CONHECIMENTOE-BOOK SEJA PMP®

As áreas de conhecimento Escopo, Cronograma, Custo e Qualidade são as principais determinantes para o objetivo de um projeto: entregar um resultado de acordo com o escopo, com o prazo, com o custo e com a qualidade adequada. Estas áreas de conhecimento respondem às questões: O QUE, QUANDO, QUANTO e COMO. As áreas de conhecimento Recursos e Aquisições são os insumos para produzir o trabalho do projeto. As áreas de conhecimento Comunicações, Riscos e Partes Interessadas devem ser continuamente abordadas para manter as expectativas e as incertezas sob controle, assim como o projeto no rumo certo. A área de conhecimento Integração abrange a orquestração de todos esses aspectos�

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INTEGRAÇÃOE-BOOK SEJA PMP®

PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO

PLANOS AUXILIARES DESCRIÇÃO ÁREA DE CONHECIMENTO

Plano de gerenciamento do escopo

Descreve como o escopo do projeto será definido, desenvolvido, verificado e como a estrutura analítica do projeto será criada e definida. Fornece ainda

orientação sobre como o escopo do projeto será gerenciado e controlado pela equipe de gerenciamento de projetos�

5 - escopo

Plano de gerenciamento dos requisitos Tem como objetivo documentar como os requisitos serão analisados, documentados e gerenciados do início ao fim do projeto. 5 - escopo

Plano de gerenciamento do cronograma

Descreve como o cronograma do projeto será desenvolvido, gerenciado e controlado pela equipe de gerenciamento de projetos� 6 - cronograma

Plano de gerenciamento dos custos Descreve como os custos do projeto serão estimados, gerenciados e controlados pela equipe de gerenciamento de projetos� 7 - custo

Plano de gerenciamento da qualidadeDescreve como as políticas de qualidade da organização serão implementadas.

Ele também descreve como a equipe de gerenciamento do projeto planeja cumprir os requisitos de qualidade estabelecidos para o projeto�

8 - qualidade

Plano de gerenciamento dos recursos Este plano fornece orientação sobre como os recursos do projeto devem ser definidos, mobilizados, gerenciados, controlados e, por fim, liberados. 9 - recursos

13



Plano de gerenciamento das comunicações

Descreve como as comunicações serão realizadas durante o projeto, bem como define as necessidades de comunicação das partes interessadas. 10 - comunicações

Plano de gerenciamento dos riscos

Este plano tem como objetivo aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos, reduzir a probabilidade e o impacto dos eventos negativos no projeto e orientar a equipe do projeto sobre como os processos de riscos

serão executados�

11 – riscos

Plano de gerenciamento das aquisições Descreve como os processos de aquisição serão gerenciados desde o

desenvolvimento dos documentos de aquisições até o fechamento do contrato�

12 - aquisições

Plano de gerenciamento das partes interessadas

Identifica as estratégias de gerenciamento necessárias para o engajamento das partes interessadas de maneira eficaz. 13 - partes interessadas

Plano de gerenciamento das mudanças

É o documento que fornece orientação para o gerenciamento do processo de controle de mudanças e documenta como funcionará o comitê de controle de

mudanças (CCM)� 4 – integração

Plano de gerenciamento da configuração

É o documento que define os itens que podem sofrer alterações e os que requerem controle formal de mudança� 4 – integração

Linhas de baseA linha de base é uma “fotografia congelada” do projeto em determinado

instante. Ou seja, quando uma linha de base é criada, o progresso do projeto naquele momento fica guardado para comparações futuras.

5 – escopo 6 – cronograma

7 – custo

14



Linha de base da medição do desempenho

Esta linha de base é usada como comparação para as demais. Somente a partir de comparações é que podemos saber se o desempenho está dentro do

esperado�

5 – escopo 6 – cronograma

7 – custo

Descritivo do ciclo de vida do projeto É um documento que indica as fases pelas quais o projeto deve passar� 4 – integração

Abordagem de desenvolvimento É um documento que indica qual será o modelo de desenvolvimento a ser adotado: preditivo, iterativo, ágil ou híbrido. 4 – integração

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CONTROLE INTEGRADO DE MUDANÇAS

• Ação corretiva: corrige desempenho do projeto. Problema de desempenho já aconteceu.

• Ação preventiva: previne problemas de desempenho a partir da redução de riscos�

• Reparo de defeito: corrige problemas no produto/serviço� A entrega não está funcionando ou está fora da especificação.

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ESCOPOE-BOOK SEJA PMP®

• Declaração do escopo do projeto: é a descrição do escopo do projeto, das principais entregas, premissas e restrições�

• EAP: é uma decomposição hierárquica do escopo total do trabalho a ser executado pela equipe do projeto a fim de atingir os objetivos do projeto e criar as entregas requeridas� Cada nível descendente da EAP representa uma definição cada vez mais detalhada do trabalho do projeto.

• Pacote de trabalho: é o nível mais baixo da EAP e que possui um identificador único. Esses identificadores fornecem uma estrutura para a sumarização hierárquica de custos, cronograma e informações sobre recursos, e constituem um código de contas. Cada pacote de trabalho e parte de uma conta de controle� Uma conta de controle é um ponto de controle do gerenciamento onde o escopo, o orçamento e cronograma são integrados e comparados ao valor agregado para uma medição do desempenho. Uma conta de controle pode ter dois ou mais pacotes de trabalho, embora cada pacote de trabalho seja associado a uma única conta de controle�

• Pacote de planejamento: uma conta de controle pode incluir um ou mais pacotes de planejamento� Um pacote de planejamento é um componente da estrutura de decomposição do trabalho abaixo da conta de controle e acima do pacote de trabalho, com conteúdo de trabalho conhecido, mas sem atividades detalhadas do cronograma.

• Dicionário da EAP: é um documento que fornece informações detalhadas sobre entregas, atividades e agendamento de cada componente da EAP� O dicionário da EAP é um documento que dá suporte a mesma� A maioria das informações incluídas no dicionário da EAP e criada por outros processos e adicionadas a este documento em um estágio posterior�

LINHA DE BASE DO ESCOPO

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CRONOGRAMAE-BOOK SEJA PMP®

RELACIONAMENTOS

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CRONOGRAMAE-BOOK SEJA PMP®

RELACIONAMENTOS

• Arbitrada• Obrigatória• Externa• Interna

• Análoga (Top-down)• Paramétrica• Única• Três pontos (PERT e triangular)• Bottom-up

O caminho crítico é a sequência de atividades de um diagrama de rede que não permite atrasos� Não leva em conta limitações de recursos� A corrente crítica (critical chain) é uma técnica de análise de rede do

cronograma que modifica o cronograma do projeto para que se leve em conta a limitação de recursos�

• Folga livre: informa quanto tempo uma atividade pode atrasar sem que haja impacto no início da atividade sucessora;

• Folga total: informa quanto tempo uma atividade pode atrasar sem que haja impacto no término do projeto.

• Buffer de projeto: incluído no final da corrente crítica para proteger a data alvo de término contra o seu desvio ao longo da corrente crítica;

• Buffer adicional ou de alimentação: é inserido em um ponto de uma sequência de tarefas dependentes fora da corrente crítica para protegê-la contra o seu desvio ao longo das cadeias de alimentação;

• Buffer de recursos: inserido antes de uma atividade da corrente crítica, onde é exigido um recurso crítico�

TIPOS DE DEPENDÊNCIAS TIPOS DE ESTIMATIVAS

MÉTODO DO CAMINHO CRÍTICOMÉTODO DA CORRENTE CRÍTICA

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QUALIDADEE-BOOK SEJA PMP®

FILOSOFIAS DO GERENCIAMENTO DA QUALIDADE

• Garantia da qualidade: é a verificação de que as políticas, os processos e os procedimentos definidos para o projeto estão sendo devidamente utilizados. Preocupa-se também com a melhoria contínua desses itens�

• Controle da qualidade: é a verificação de produtos gerados pelo projeto, a fim de checar se estão em conformidade com os padrões de qualidade definidos.

• Custo da qualidade: custo da conformidade + custo da não conformidade

• Custo da conformidade: custo de prevenção (treinamentos, documentos) + custos de avaliação (testes)�

• Custo da não-conformidade: custo interno de falhas (retrabalhos) + custo externo de falhas (garantia, recall).

GURU DEFINIÇÃO DE QUALIDADE

Ishikawa “Qualidade é desenvolver, projetar, produzir e comercializar um produto de qualidade que é mais econômico, mais útil e sempre satisfatório para o consumidor�”

Juran “Qualidade é ausência de deficiências”, ou seja, quanto menos defeitos, melhor a qualidade.“Qualidade é adequação ao uso”�

Feigenbaum “Qualidade é a correção dos problemas e de suas causas ao longo de toda a série de fatores relacionados com marketing, projetos, engenharia, produção e manutenção, que exercem influência sobre a satisfação do usuário”.

Crosby “Qualidade é a conformidade do produto às suas especificações.” As necessidades devem ser especificadas, e a qualidade é possível quando essas especificações são obedecidas sem ocorrência de defeito.

Deming “Qualidade é tudo aquilo que melhora o produto do ponto de vista do cliente”. Deming associa qualidade à impressão do cliente, portanto não é estática�

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QUALIDADEE-BOOK SEJA PMP®

TABELA DOS NÍVEIS SIGMA

SETE FERRAMENTAS BÁSICAS DA QUALIDADE

• Folha ou lista de verificação• Diagrama de Pareto• Fluxograma• Diagrama de causa e efeito• Histograma• Diagrama de dispersão• Carta de Controle

SIGMA TAXA DE ACERTO TAXA DE ERRO DEFEITOS POR MILHÃO (APROXIMADAMENTE)

1 30,9% 69,1% 690�00

2 69,2% 30,9% 308�00

3 93,3% 6,7% 66�800

4 99,4% 0,62% 6�210

5 99,98% 0,023% 230

6 99,9997% 0,00034% 3,4

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RECURSOSE-BOOK SEJA PMP®

TEORIAS MOTIVACIONAIS

GRUPOS E EQUIPES

FORMAÇÃO DE EQUIPESTEORIA DA HIERARQUIA DE MASLOW Fisiológica, segurança, social, estima, autorrealização

TEORIA DE HERZBERG Fatores higiênicos, motivacionais

TEORIA DE MCGREGOR Teoria X (pessoas evitam o trabalho), teoria Y (pessoas se auto-motivam)

TEORIA DE OUCHI Teoria Z (gestores tem que dar o exemplo)

TEORIA MCCLELLAND Necessidades: realização, poder, afiliação

TEORIA DE VROOM Motivação = valência x expectativa

• Objetivo é trocar informações• Não tem sinergia• Responsabilidade é individual• Habilidades randômicas e variadas• Relacionamento é informal e solto

• Objetivo é o desempenho coletivo• Sinergia positiva• Responsabilidade coletiva• Habilidades complementares• Relacionamento é coeso e firme

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RECURSOSE-BOOK SEJA PMP®

ESTILOS DE LIDERANÇAFORMAS DE LIDAR COM O CONFLITO

FONTES DE CONFLITO

• Liderança autocrática: o líder determina e fixa as ações sem qualquer tipo de participação do grupo�

• Liderança liberal (laissez-faire): mínima participação do líder�

• Liderança democrática: líder que procura debater as diretrizes juntamente com o grupo.

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RISCOSE-BOOK SEJA PMP®

NÍVEIS DE TOLERÂNCIA A RISCOS

• Risco de negócio: risco de fazer negócios que podem acarretar ganho ou perda.

• Risco puro: risco que apresenta apenas chance de perda. Também chamado de “insurable risk” (risco “segurável”).

• Known-unknowns (riscos conhecidos): riscos que podem ser identificados e analisados. Coisas que você sabe que não sabe. São percebidos a partir de experiências anteriores ou pela análise do ambiente onde o projeto ocorre�

• Unknown-unknowns (riscos desconhecidos): riscos impossíveis de ser identificados. Coisas que você não sabe que não sabe. Nem a experiência anterior nem o ambiente onde o projeto ocorre indicam que eles possam ocorrer�

CLASSIFICAÇÃO DE RISCOS

ESPECTRO DO GERENCIAMENTO DE RISCOS

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RISCOSE-BOOK SEJA PMP®

• Riscos residuais: são os riscos que permanecem após o planejamento das respostas aos riscos� Os riscos residuais devem possuir planos de contingência e planos alternativos, e devem ser registrados e revisados ao longo do projeto a fim de avaliar se a sua classificação mudou.

• Riscos secundários: a resposta a um risco pode gerar outros riscos (riscos secundários). Cabe a equipe do projeto ficar atenta a esses tipos de riscos, registrando-os e monitorando-os

• Planos de contingência: os planos de contingência descrevem as ações que deverão ser tomadas se ocorrer uma oportunidade ou ameaça�• Gatilhos de riscos: São os eventos que disparam a resposta de contingência�

• Escalar• Prevenir• Transferir• Mitigar• Aceitar

• Escalar• Explorar• Compartilhar• Melhorar• Aceitar

DEFINIÇÕES IMPORTANTES

ESTRATÉGIAS PARA RISCOS NEGATIVOS ESTRATÉGIAS PARA RISCOS POSITIVOS

DIFERENÇA ENTRE ANÁLISE QUALITATIVA E QUANTITATIVA DOS RISCOS

ANÁLISE QUALITATIVA DE RISCOS ANÁLISE QUANTITATIVA DE RISCOS

Endereça riscos individuais Faz previsões dos resultados do projeto baseadas nos efeitos combinados dos riscos

Avalia probabilidades discretas de ocorrência e impacto nos objeti-vos caso ocorram Usa distribuição de probabilidades para caracterizar probabilidade e impacto

Normalmente usa opinião de especialistas Usa métodos quantitativos que requerem ferramentas especializadas

Prioriza riscos individuais para posterior tratamento Utiliza os riscos priorizados em cálculos mais específicos

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AQUISIÇÕESE-BOOK SEJA PMP®

CONTRATOS DE PREÇO FIXO

Vantagens para o compradorNão exige esforço de controle dos custos reais do fornecedor� Apresenta um risco de custo mais baixo que as demais alternativas. O planejamento financeiro é facilitado, pois o preço é conhecido. Pode ter incentivos�

Desvantagens para o comprador

Há um elevado esforço para definir o escopo antes do contrato. O preço pode ser mais alto por incorporar o custo do risco. É um contrato pouco flexível.Sem uma clara definição do escopo, existem riscos elevados de solicitações de mudança que podem aumentar o valor final a ser pago.

Aplicação Existe um entendimento claro sobre o que precisa ser feito� Não existem recursos suficientes para controlar os custos reais do fornecedor.

CONTRATOS DE CUSTOS REEMBOLSÁVEIS

Vantagens para o comprador Pode começar rapidamente, pois o esforço de definição do escopo é limitado. O preço pode ser mais baixo por não incorporar o custo do risco. Pode incorporar incentivos. O contrato é mais flexível.


Exige um esforço significativo de administração, pois terá que garantir que o fornecedor utilize apenas os recursos absolutamente necessários e que fature os recursos utilizados.O risco de custo é mais alto que as demais alternativas�O planejamento financeiro é dificultado, pois o preço não é conhecido.

Aplicação Existe indefinição no escopo do projeto.

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AQUISIÇÕESE-BOOK SEJA PMP®

CONTRATOS POR TEMPO E MATERIAIS

Vantagens para o compradorO trabalho pode começar imediatamente, pois não é necessário compreender o escopo� O contrato pode ter um limite de tempo e custo�


A margem do fornecedor aumenta linearmente com o custo do projeto�Não existe um compromisso do fornecedor com o sucesso do projeto� O comprador deve gerenciar os recursos do fornecedor�

Aplicação

Há urgência em começar� É necessário um contrato por um período curto de tempo� O comprador pretende manter o controle absoluto sobre o trabalho. O trabalho tem um baixo valor monetário� São necessários recursos e não escopo�

RISCO COMPRADOR X RISCO FORNECEDOR

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PARTES INTERESSADASE-BOOK SEJA PMP®

• Desinformado: sem conhecimento do projeto e impactos potenciais.• Resistente: cientes do projeto e dos impactos potenciais, mas resistentes a quaisquer mudanças que possam ocorrer como resultado do

trabalho ou dos resultados do projeto. Essas partes interessadas não apoiarão o trabalho ou as saídas do projeto.• Neutro: cientes do projeto, mas não apoiam nem resistem�• Apoiador: cientes do projeto e dos impactos potenciais e apoiadoras do trabalho ou de seus resultados.• Líderes: cientes do projeto e dos impactos potenciais e engajadas ativamente para garantir que o projeto tenha êxito.

Classifica as partes interessadas de acordo com sua influência sobre o trabalho do projeto ou a própria equipe do projeto. As partes interessadas podem ser classificadas das seguintes formas:

• Upward: o gerenciamento sênior da organização executora ou organização cliente, patrocinador e comitê diretivo.• Downward: a equipe ou especialistas contribuem com conhecimento ou habilidades em uma capacidade temporária.• Outward: grupos de partes interessadas e seus representantes fora da equipe do projeto, como fornecedores, departamentos do governo, o

público, usuários finais e reguladores.• Sideward: os pares do gerente do projeto, como outros gerentes de projetos ou gerentes médios que estão concorrendo por recursos de projeto

escassos ou que colaboram com o gerente do projeto em compartilhamento de recursos ou informações).

NÍVEIS DE ENGAJAMENTO

DIREÇÕES DE INFLUÊNCIA

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Fundada em 2010 por empreendedores com ampla experiência em gerenciamento de projetos tanto no Brasil quanto no exterior, a ExpertPM é uma empresa dedicada ao ensino das melhores práticas em gestão e projetos, oferecendo cursos à distância pela internet a preços acessíveis.

[email protected]

Oferecer, de maneira crescente e sustentável, educação nas melhores práticas em gestão e projetos, comprometida com a formação de profissionais éticos, socialmente responsáveis e qualificados para o exercício da cidadania e que contribuam para melhoria da qualidade de vida através dos conhecimentos adquiridos.

Juntos construindo um novo futuro.

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