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© 2009 3PTA – Tekes e Associados Serv. Gerenciais Ltda., �� [email protected], �� (71) 3012.6611 – Slide 1

Gerenciamento de Projetos PMP-Prep Master Class

Modulo 09 – Riscos

Gerhard Tekes, PMP, OPM3-CC


Direitos autorais

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Objetivo do Módulo

Este módulo tem por objetivo apresentar as 9 áreas de conhecimento requeridas na Gestão

de Projetos: seus requisitos, seus produtos, suas ferramentas, suas técnicas e seus

relacionamentos.

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AquisiçõesAquisições

TempoTempoCustoCusto

PessoasPessoas

RiscosRiscos

ComunicaçãoComunicação

IntegraçãoIntegração

As Áreas de Conhecimento


� O Gerenciamento dos Riscos do Projeto inclui os processos de planejamento, identificação, análise, planejamento de respostas, monitoramento e controle de riscos de um projeto. Os objetivos do gerenciamento dos riscos são aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos e reduzir a probabilidade e o impacto dos eventos negativos no projeto.

RiscosRiscos

Gerenciamento dos Riscos do Projeto


Ignorar os riscos não os faz desaparecerIgnorar os riscos não os faz desaparecer

� Precisa ser “Friendly to Risk Awareness”� Não terá sucesso se:

� A única resposta aceita é: “Não há risco neste projeto”

� “Enforquem o mensageiro” é pratica comum

David T. Hulett, Ph.D., Risk Services & Technology, Inc


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� Lidamos com riscos todos os dias na nossa vida – é uma ação

continua

� Seu tratamento é, na maioria da vezes, intuitivo

“Não coloque todos os ovos numa mesma cesta”

� No âmbito do gerenciamento de projetos, assim como na vida,

devemos ter uma abordagem pró-ativa e não reativa:

“É melhor prevenir que remediar”


Importância da Gerência de Riscos


� Um risco de projeto é um evento ou condição incerta que, caso ocorra, tem um efeito positivo ou negativo sob re os objetivos do projeto.

� O risco tem uma causa e, caso ocorra, uma conseqüên cia.� A Causa é a necessidade de um tipo específico de profissio nal;� o Risco é a indisponibilidade deste profissional no momento

requerido;� a Conseqüência é o impacto sobre os tempos, os custos, o

escopo e/ou a qualidade do projeto.

� Exemplos de Causas � Um requisito, � uma premissa, � uma restrição� uma condição que crie a possibilidade de resultados negativos

ou positivos.


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� Condições de riscos� Práticas imaturas de gerenciamento de projetos, � Falta de sistemas integrados de gerenciamento, � Vários projetos simultâneos ou� Dependência de participantes externos que não podem ser

controlados.

� Os riscos do projeto incluem tanto Ameaças à realização dos objetivos do projeto, como Oportunidades para a melhoria e evolução destes objetivos.

� Eles tem origem na incerteza que está presente em todos os projetos.

� Riscos conhecidos são aqueles que foram identificados e analisados, e sobre os quais é possível fazer um planejamento.



� Os Riscos desconhecidos não podem ser gerenciados, apesar de que os gerentes de projetos podem tentar incluí-los num plano geral de contingência, baseado em suas experiências anteriores com projetos similares .

� A Organização reconhece o risco a partir do momento que passe representar uma ameaça ao sucesso do projeto.

� Os riscos que representam Ameaças podem ser aceitos caso o ganho decorrente da aceitação dos mesmos sej a compensador (Exp.: Paralelismo).

� Os riscos que representam Oportunidades devem ser perseguidos para beneficiar os resultados do projet o.




� Abordagem deve ser:

�Proativa,

�Consistente,

�Aberta e

�Sincera

As respostas aos riscos refletem o equilíbrio da organização entre correr riscos e evitar riscos.

5




6




7



Problema e Risco

Problema

• Situação que de fato ESTÁ ocorrendo e impactando o projeto

• Solucionável; requer ação imediata;

• Descoberto (normalmente de forma reativa) durante o curso do projeto;

Exemplos:• Indisponibilidade de infra-estrutura para instalação de HW

• Falta de recursos necessário para início de certa atividade

• Atrasos no cronograma

Risco• Situação que PODE vir a ocorrer e causar impacto no projeto

• Gerenciável;

• Pode e deve ser identificado previamente;

• Pode se transformar em problema.

Exemplos:• Alta do dólar (em contratos vinculados ao dólar)

• Mudança na legislação do setor• Inviabilidade tecnológica (se há dependência de tecnologia não comprovada)

PLANEJAR O GERENCIAMENTO DOS RISCOS


Iniciação Planejamento Execução Controle Encerramento

11.1 Planejar o gerenciamento dos

riscos

11.6 Monitorar e controlar os riscos

11.2 Identificar os riscos

11.3 Realizar a análise qualitativa dos riscos

11.4 Realizar a análise quantitativa dos riscos

11.5 Planejar as respostas aos riscos

GERENCIAMENTO DOS RISCOS GerencGerenc. de Risco x Fases do Projeto. de Risco x Fases do Projeto

Inspirado no material didático da Prof. Edna Campos , PMPInspirado no material didático da Prof. Edna Campos , PMP

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GERENCIAMENTO DOS RISCOS

11.1 Planejar o gerenciamento dos riscos - O process o de definição de como conduzir as atividades de gerenciamento dos riscos de um projeto.11.2 Identificar os riscos - O processo de determina ção dos riscos que podem afetar o projeto e de documentação de suas ca racterísticas.11.3 Realizar a análise qualitativa dos riscos - O p rocesso de priorização dos riscos para análise ou ação adicional através da av aliação e combinação de sua probabilidade de ocorrência e impacto.11.4 Realizar a análise quantitativa dos riscos - O processo de analisarnumericamente o efeito dos riscos identificados, no s objetivos gerais do projeto.11.5 Planejar as respostas aos riscos - O processo d e desenvolvimento de opções e ações para aumentar as oportunidades e red uzir as ameaças aos objetivos do projeto.11.6 Monitorar e controlar os riscos - O processo de implementação de planos de respostas aos riscos, acompanhamento dos riscos identificados, monitoramento dos riscos residuais, identificação d e novos riscos e avaliação da eficácia dos processos de tratamento d os riscos durante todo o projeto.


Entradas• 1 Declaração do escopo do projeto 5.3.2.1

• 2 Plano de gerenciamento dos custos 7.0

• 3 Plano de gerenciamento do cronograma 6.0

• 4 Plano de gerenciamento das comunicações 10.2.3.1

• 5 Fatores ambientais da empresa

• 6 Ativos de processos organizacionais

Ferramentas e Técnicas• 1 Reuniões e análises de planejamento

Saídas• 1 Plano de gerenciamento dos riscos

Planejar o Gerenciamento de Riscos



� Fatores ambientais da empresa� As tolerâncias e atitudes em relação aos riscos

� Ativos de processos organizacionais� Categorias de riscos;� Definições comuns de conceitos e termos;� Formatos da declaração de riscos;� Modelos padrão;� Papéis e responsabilidades;� Níveis de autoridade para tomada de decisões;� Lições aprendidas e� Registros de partes interessadas, que também são at ivos críticos a

serem revistos como componentes para o estabelecime nto de planos eficazes de gerenciamento dos riscos.

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� O plano de gestão de riscos pode incluir os seguint es aspectos:

� Metodologia

� Papéis e Responsabilidades

� Orçamento

� Prazos

�Categorias de riscos (EAR)

� Definições de Probabilidade e Impacto

�Matriz de probabilidade e impacto

� Limites de Tolerância

� Formatos de Relatórios

� Rastreamento e Acompanhamento



• Categorias de risco

Relacionamento entre as categorias de risco

• Riscos organizacionais, técnicos e externos usualmente acarretam em riscos de custo ou de cronograma (gerenciamento do projeto)

• Os fatores de risco são interdependentes:

�Um risco técnico de desenho de solução pode levar a riscos de custo ou cronograma

�Um intervalo muito curto para um teste integrado que representa um risco de cronograma pode levar a um risco técnico posterior

• É importante identificar a categoria para correta decisão de resposta

Técnicos



� Técnico� minimizar ou maximizar propriedades

� características dos materiais� pedidos de mudança

� Externo� disponibilidade de recursos externos� Pendências com fornecedores

� Organizacional� manutenção ou continuidade de processos

� treinamento


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Qualidade

Escopo

Tempo

Custo

Produto do Projeto é Inútil

Redução de Qualidade

Inaceitável para o Cliente

Redução Qualid. Requer Aprovação do

Cliente

Somente Percebido em

Aplicações Demandantes

Degradação da Qualidade

Imperceptível

Produto do Projeto é Inútil

Redução de Escopo

Inaceitável para o Cliente

Áreas Maiores do Escopo Afetadas

Áreas Menores do Escopo Afetadas

Redução de Escopo

Imperceptível

Atraso no Projeto >20%

Atraso no Projeto de 10-

20%

Atraso no Projeto de 5-

10%<5% de Atraso

Atraso Insignificante

>20% de Aumento

10-20% de Aumento

5-10% de Aumento

<5% de Aumento

AumentoInsignificante

Muito Alto.80

Alto.40

Moderado.20

Baixo.10

Muito Baixo.05

Objetivo doProjeto

Avaliação do Impacto do Risco sobre os Principais O bjetivos do Projeto



Identificar os Riscos

Entradas• 1 Plano de gerenciam. dos riscos

• 2 Estimativas de custos das atividades 7.1.3.1

• 3 Estimativas de duração das atividades 6.4.3.1

• 4 Linha de base do escopo 5.2.3.1

• 5 Registro das partes interessadas 10.1.3.1

• 6 Plano de gerenc. dos custos 4.2.1

• 7 Plano de gerenc. do cronograma

• 8 Plano de gerenciamento da qualidade 8.1.3.1

• 9 Documentos do projeto

• 10 Fatores ambientais da empresa


Ferramentas e Técnicas• 1 Revisões de documentação

• 2 Técnicas de coleta de informações

• 3 Análise de listas de verificação

• 4 Análise das premissas

• 5 Técnicas de diagramas

• 6 Análise das forças, fraquezas, oportunidades e ameaças (SWOT)

• 7 Opinião especializada

Saídas• 1 Registro dos riscos

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Processo de determinar quais os prováveis Processo de determinar quais os prováveis riscos podem afetar o projeto e documentar riscos podem afetar o projeto e documentar

suas característicassuas características

A identificação de riscos é um

processo iterativo porque

novos riscos podem ser

conhecidos conforme o projeto

se desenvolve durante todo o

seu ciclo de vida

Freqüentemente respostas simples e efetivas podem s er desenvolvidas logo que o risco é identificado.




� Documentos do projeto� Relatórios sobre o desempenho do trabalho;� Relatórios de valor agregado; Diagramas de rede; Li nhas de base e� Outras informações sobre o projeto que possam ser ú teis para a

identificação de riscos.

� Fatores ambientais da empresa� Informações publicadas, incluindo bancos de dados c omerciais;� Estudos acadêmicos; Listas de verificação publicada s; Benchmarking;� Estudos do setor e Atitudes em relação ao risco.

� Ativos de processos organizacionais� Arquivos do projeto, incluindo dados reais;� Controles organizacionais e de processo do projeto;� Modelos da declaração de riscos e� Lições aprendidas.



� Revisões de documentação� Técnicas de coleta de informações

� Brainstorming;� Técnica Delphi; � Entrevistas;� Análise da causa-raiz.

� Análise de listas de verificação� Análise das premissas� Técnicas de diagramas

� Diagramas de causa e efeito (8.3.2.1);� Diagramas do sistema ou fluxogramas; (8.3.2.3);� Diagramas de influência.

� Análise das forças, fraquezas, oportunidades e ameaç as (SWOT)� Opinião especializada

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� Registro dos riscos (Incremental)

� Lista dos riscos identificados;

� EVENTO / IMPACTO,

� CAUSA / EVENTO / EFEITO. (Identificar causasrai z)

� Lista de respostas potenciais.

� entradas para Planejar as respostas aos riscos (11.5).


Realizar a Análise Qualitativa dos Riscos

Entradas• 1 Registro dos riscos

11.2.3.1

• 2 Plano de gerenciamento dos riscos 11.1.3.1

• 3 Declaração do escopo do projeto 5.2.3.1


Ferramentas e Técnicas• 1 Avaliação de probabilidade e

impacto dos riscos

• 2 Matriz de probabilidade e impacto

• 3 Avaliação da qualidade dos dados sobre riscos

• 4 Categorização de riscos

• 5 Avaliação da urgência dos riscos


Saídas• 1 Atualizações do registro dos riscos


Processo de avaliar a probabilidade e o impacto Processo de avaliar a probabilidade e o impacto dos riscos identificadosdos riscos identificados

A análise qualitativa baseia-se no julgamento, na intuição e na experiência em estimar probabilidades de ocorrencia de potenciais riscos e medir a intensidade de perdas e ganhos potenciais.

É simples, intuitiva, rápida e econômica.


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� A análise qualitativa dos riscos é um processo de avaliação do impacto e da possibilidade de ocorrênc ia dos riscos identificados.

� Neste processo os riscos são priorizados de acordo c om o seu efeito potencial sobre o projeto.

� Os riscos relacionados às atividades mais críticas tendem a ser priorizados.

� A análise qualitativa ajuda também a definir a inte nsidade e amplitude da gestão de riscos efetivamente requer ida pelo projeto



Matriz de Probabilidade e Impacto


Matriz de Probabilidade e ImpactoRisk = P x I

Prob. Ameaças Oportunidades Prob.

5 5 10 20 40 80 80 40 20 10 5 54 4 8 16 32 64 64 32 16 8 4 43 3 6 12 24 48 48 24 12 6 3 32 2 4 8 16 32 32 16 8 4 2 21 1 2 4 8 16 16 8 4 2 1 1

1 2 4 8 16 16 8 4 2 1

Impacto (Ameaças) Impacto (Oportunidades)

Matriz de Probabilidade e Impacto

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Probabilidade

altoModer.baixomuito baixo

modbaixabaixabaixabaixa

altaModmodbaixabaixa

altaModmodmodbaixa

altaaltaModModbaixa

altaaltaaltaaltaModMuito alta

Alta

Moderada

Baixa

Muito baixa

muito alto

Impacto

Medida do Risco(Criticidade) = Probabilidade x Impacto

REALIZAR A ANÁLISE QUALITATIVA DE RISCOS


Probabilidade

Medida do Risco = Probabilidade x Impacto; alto Risco>0.25

0.90

0.70

0.50

0.30

0.10

0.900.700.500.300.10Impacto

0.090.070.050.030.01

0.270.210.150.090.03

0.450.350.250.150.05

0.630.490.350.210.07

0.810.630.450.270.09



0.09 0.27 0.45 0.63 0.81

0.07 0.21 0.35 0.49 0.63

0.05 0.15 0.25 0.35 0.45

0.03 0.09 0.15 0.21 0.27

0.01 0.03 0.05 0.07 0.09

Probabilidade

0.90

0.70

0.50

0.30

0.10

0.900.700.500.300.10Impacto

Medida do Risco = Probabilidade x Impacto; alto Risco>0.10


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Quadrante de Risco – 1 Quadrante

Impacto

• Alto impacto / Alta probabilidade• Nenhum projeto sobrevive com riscos em nível crítico a longo prazo

• Ações de mitigação, são conseqüentemente, mandatórias para a “saúde” do projeto




Impacto

• Baixo Impacto / Alta probabilidade• Estes riscos frequentemente são

relacionados às operações cotidianas• O efeito líquido destes riscos, se não

forem gerenciados, é tão grande quanto os riscos no quadrante 1

• São conhecidos como “Comedores de Recursos” e devem ser monitorados constantemente




Impacto

• Alto Impacto / Baixa probabilidade• Estes riscos são frequentemente

guiados por fatores externos ou ambientais, fora do controle da gerência tais como terremotos ou furacões

• O planejamento de contingências é particularmente apropriado para estes riscos


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Impacto

• Baixo impacto / Baixa probabilidade

• São geralmente aceitáveis em seu nível atual

• Devem ser monitorados porém com menor freqüência



Priorização - Rever aceitabilidade

� Exposição� O risco é aceitável?� Até onde se pode ficar descoberto?

� Alavancagem� Oportunidade possível em algum evento?� Pode conseguir ganho?

� A Organização� O que a organização aceita ou costuma arriscar?




� Atualizações do registro dos riscos

�Classificação relativa ou lista de prioridades dos riscos;

�Riscos agrupados por categorias (EAR);

�Causas de riscos ou áreas que requerem atenção espe cial;

� Lista de riscos que requerem resposta a curto prazo;

� Lista de riscos para análise e resposta adicional;

� Listas de observação de riscos de baixa prioridade;

�Tendências nos resultados da análise qualitativa de riscos.

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EAR – Petrobras E&P


Realizar a Análise Quantitativa dos Riscos


11.2.3.1

• 2 Plano de gerenciamento dos riscos 11.1.3.1

• 3 Plano de gerenciamento dos custos 4.2.3.1

• 4 Plano de gerenciamento do cronograma 4.2.3.1


Ferramentas e Técnicas• 1 Técnicas de coleta

e apresentação de dados

• 2 Técnicas de modelagem e análise quantitativa de riscos


Saídas• 1 Atualizações do

registro dos riscos


� A análise quantitativa dos riscos tem por objetivo analisar numericamente o impacto dos riscos identificados sobre os objetivos do projeto.

� Adicionalmente, avalia o risco geral do projeto, ut ilizando técnicas como a simulação de Monte Carlo e análise da decisão.

� A análise quantitativa segue a análise qualitativa.

� Considerações sobre tempo e custos impactarão sobre o grau de análise a ser adotado no projeto.


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TotalProjeto

Testes

Construção

Design

686841 41 3131

232315151111

3535202016 16

10106644

AltoMais ProvávelBaixoElemento da EAP

Estimativas de Custos e Faixa de Variação




0.00

0.02

40 70 100 130 1600.00

0.02

40 70 100 130 160

0.00

0.02

40 70 100 130 1600.00

0.02

20 65 110 155 200

Triangular Beta

Uniforme Normal


Estimativa de três Pontos

� O Cenário pessimista � Pior do que isso com 1% de probabilidade� Tudo que pode dar errado acontecerá neste

projeto

� O Cenário otimista� Há uma probabilidade de somente 1% que

as coisa andarão melhor ainda� A origem das oportunidades

� A maioria das pessoas não gosta de estimar extremos.

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� O Cenário “mais provável” � O que tipicamente acontece em projetos

deste tipo� O que tipicamente acontece nesta

organização� O valor mais provavel não é necessário o

valor no plano do projeto.

Estimativa de três Pontos


Subjetividade

� Motivacional� Algumas pessoas não querem colaborar � Outros querem influenciar os resultados, p. ex. par a

deixar o projeto aparecer bom ou por terem uma agenda diferente

� Cognitivo� Até querendo responder objetivo, é difícil não

presumir, eliminar os preconceitos � Pensar sobre o que pode dar errado não é fácil.


Valor Teto

Risco

negado

Custo

Proba

bilidad

e

SubjetividadeO Máximo como Decisão política

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Margem “verdadeira”

Custo

Propa

bilidad

e Margem ancorada

SubjetividadeAncoras e Correções


Árvore de Decisão


Simulações

21


(100) (50) - 50 100 150 200 250

VPL (Critério principal)

15%6%

100,000

Engineering Budget

Investment

Material Cost

Labor Cost

Market Size

Market Share 10%

120,000

100

150,000

120 60

Sortear Incertezas em conseqüênciado impacto

Terceiro

Base Value $100 Primeiro

Extensão dabarra indica impacto noVPL

Segundo

Diagrama de Tornado


Análise de Riscos de Custos

Fornecer um valor com uma probabilidade aceitável

Source: Paul Garvey, the Mitre Corporation



Será que este projeto realmente custará 4.280.000,0 0?

Estimativa dos Custos do Projeto

Cost Element Estimate ($000)

Design 250

Materials 500

Procured Components 830

Tooling 375

Fabrication 780

Assembly 645

Integration 500

Testing 400

Total Project Cost 4,280

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Análise de Riscos dos Custos

Cost Element Estimate Optimistic Pessimistic

Design 250 175 425

Materials 500 350 750

Procured Components 830 700 1,000

Tooling 375 300 570

Fabrication 780 650 910

Assembly 645 500 900

Integration 500 375 735

Testing 400 260 750

Total Project Cost 4,280


Análise de Monte Carlos

Frequency Chart

Certainty is 11.70% from 3,975 to 4,280

Mean = 4,543.000

.008

.016

.023

.031

0

7.75

15.5

23.25

31

3,975 4,274 4,573 4,872 5,171

1,000 Trials 1,000 Displayed

Forecast: Total Project Cost

Estimativa

tradicional:

somente

12%

Mais

Provável


Distribuição Cumulativa e Contingência

Cumulative Chart

Certainty is 20.00% from 4,728 to +Infinity

Mean = 4,543.000

.250

.500

.750

1.000

0

250

500

750

1000

3,975 4,274 4,573 4,872 5,171

1,000 Trials 1,000 Displayed

Forecast: Total Project Cost

Contingência para 80%

(4,728 – 4,280) = 448

4,280 = 12%

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Calculo da Contingência

Contingências verso Exposição

Percentual Valor % Contingência

0% 3,975 -7%

10% 4,261 0%

20% 4,360 2%

30% 4,424 3%

40% 4,493 5%

50% 4,544 6%

60% 4,595 7%

70% 4,658 9%

80% 4,728 10%

90% 4,820 13%

100% 5,171 21%


Planejar as Respostas aos Riscos


• 2 Plano de gerenciamento dos riscos

Ferramentas e Técnicas• 1 Estratégias para riscos negativos ou ameaças

• 2 Estratégias para riscos positivos ou oportunidades

• 3 Estratégias de respostas de contingência


Saídas• 1 Atualizações do registro dos riscos

• 2 Decisões contratuais relacionadas a riscos

• 3 Atualizações do plano de gerenciamento do projeto

• 4 Atualizações dos documentos do projeto


� O planejamento das respostas aos riscos é o process o de desenvolver alternativas e definir ações que aproveitem as oportunidades e reduzam as ameaças aos objetivos do projeto.

� Inclui a definição dos responsáveis pelo encaminhamento de cada resposta aos riscos.

� O grau de eficácia do planejamento das respostas definirá se o risco aumentará ou diminuirá no proje to.


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Estratégia: Eliminar

� Prevenir um problema potencial, eliminando a causao retirar cláusulas de multa de um contratoo contratar um consultor quando não se tem o conhecim ento

� Quase sempre existe uma opção de menor risco em uma lista de alternativaso escolher um método executivo dentre as alternativas de métodos

conhecidas


Estratégia: MITIGAR

Enfoque das ações para mitigar:

� Minimizar a probabilidade de ocorrênciao treinamentoo equipamento especialo impacto no tempo e custo

� Minimizar o impacto da ocorrênciao equipamento especialo contramedidaso impacto no tempo e custo


Estratégia: TRANSFERIR

Enfoque das ações para transferência do risco:

� Repassar a atividade que contém o evento• utilizar subcontratados

� Seguros especializados

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OPORTUNIDADES

� Explorar� Eliminar a incerteza.

Expl. Alocar os recursos mais talentosos para conse guir umtérmino antes do previsto

� Compartilhar� Joint Ventures� Empresas de propósitos específicos

� Melhorar� Maximizar os acionadores

Facilitar e fortalecer as causas de forma pró-ativa , p. expl. Aumentando quantidade de recursos


Estratégia: ACEITAR

� Aceitar as conseqüências na ocorrência do evento

� Todo projeto tem alguma parte do risco assumido ou aceito

� Considerações� Custo e prazo� Competitividade� Limite



� Atualizações do registro dos riscos� Riscos altos e moderados em detalhe, Riscos baixos numa lista de

monitoramento;� Riscos identificados, suas descrições, áreas do pro jeto afetadas;� Proprietários dos riscos e as responsabilidades atr ibuídas;� Resultados do processo de Realizar a análise qualit ativa (11.3);� Estratégias de respostas acordadas;� Ações específicas para implementar a estratégia de resposta escolhida;� Gatilhos, sintomas e sinais de alerta da ocorrência dos riscos;� Orçamento e atividades do cronograma requeridas;� Planos de contingência e gatilhos que indiquem a su a execução;� Planos alternativos para serem usados como uma reaç ão a um risco que

ocorreu e quando a principal resposta foi inadequad a;� Riscos residuais; � Riscos; � Reservas para contingências que são calculadas com base na análise

quantitativa de riscos do projeto e os limites de r iscos da organização.

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� Decisões contratuais relacionadas a riscos� entradas para o processo de Planejar as aquisições (12.1).

� Atualizações do plano de gerenciamento do projeto� Plano de gerenciamento do cronograma. � Plano de gerenciamento dos custos. � Plano de gerenciamento da qualidade. � Plano de gerenciamento das aquisições. � Plano de gerenciamento dos recursos humanos.� Estrutura analítica do projeto. � Linha de base do cronograma. � Linha de base do desempenho de custos.

� Atualizações dos documentos do projeto� Atualizações no registro das premissas. � Atualizações na documentação técnica.


Monitorar e Controlar os Riscos


11.2.3.1

• 2 Plano de gerenciamento do projeto 4.2.3.1

• 3 Informações sobre o desempenho do trabalho4.3.3.2

• 4 Relatórios de desempenho 10.5.3.1

Ferramentas e Técnicas• 1 Reavaliação de riscos

• 2 Auditorias de riscos

• 3 Análises de variação e tendências 7.3.2.1

• 4 Medição de desempenho técnico

• 5 Análise das reservas 6.5.3.3 e 7.1.2.6

• 6 Reuniões de andamento

Saídas• 1 Atualizações do registro dos

riscos

• 2 Atualizações dos ativos de processos organizacionais

• 3 Solicitações de mudanças

• 4 Atualizações do plano de gerenciamento do projeto

• 5 Atualizações dos documentos do projeto


� A monitoração e o controle dos riscos é o processo que fica de olho nos riscos identificados, monitora os riscos residuais e identifica novos riscos, assegurando a execução dos planos de riscos e avaliando a eficáci a da redução do risco.

� É um processo contínuo ao longo de toda a vida do projeto. Os riscos mudam na medida em que o projeto amadurece, novos riscos se desenvolvem e riscos previstos desaparecem.


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Reavaliação dos riscos

� Revisão dos riscos

� As premissas do projeto ainda são válidas;� A análise mostra um risco avaliado que foi modifica do ou que pode ser

desativado;� As políticas e os procedimentos de gerenciamento do s riscos estão

sendo seguidos e� As reservas para contingências de custo ou cronogra ma devem ser

modificadas de acordo com a avaliação atual dos ris cos.


Reavaliação dos riscos

� Encontrando novos riscos

� Fontes de novos riscos� mudanças pelo cliente� mudanças de tecnologia� mudanças organizacionais� mudanças de recursos

� Estudos atualizados de riscos antigos

� Tempo

� Todo o tempo� escutar ativamente� documentar



� Atualizações do registro dos riscos� Resultados de reavaliações de riscos, auditorias de riscos e revisões

periódicas dos riscos. Esses resultados podem inclu ir a identificação de novos eventos de riscos,

� Resultados reais dos riscos do projeto e das respos tas aos riscos.

� Atualizações dos ativos de processos organizacionais� Modelos do plano de gerenciamento dos riscos, inclu indo a matriz de

probabilidade e impacto e o registro dos riscos;� Estrutura analítica dos riscos e Lições aprendidas das atividades de

gerenciamento dos riscos do projeto.

� Solicitações de mudanças� Ações corretivas recomendadas. � Ações preventivas recomendadas.

� Atualizações do plano de gerenciamento do projeto� Atualizações dos documentos do projeto

28


Risco Residual

Risco Secundário

Solução Alternativa

Responsável pelo Risco (Risk Owner)



FMEA NO GERENCIAMENTO DE RISCOS



SEVERIDADE

Índ Severidade Critério

1 Mínima O cliente mal percebe que a falha ocorre

23

PequenaLigeira deterioração no desempenho com leve descontentamento do cliente

456

ModeradaDeterioração significativa no desempenho de um sistema com descontentamento do cliente

78

AltaSistema deixa de funcionar e grande descontentamento do cliente

910

Muito Alta Idem ao anterior porém afeta a segurança

29



OCORRÊNCIA

Índice Ocorrência Proporção

1 Remota 1:1.000.000

23

Pequena1:20.0001:4.000

456

Moderada1:10001:4001:80

78

Alta1:401:20

910

Muito Alta1:81:2



DETECÇÃO

Índice Detecção Critério

12

Muito grande Certamente será detectado

34

Grande Grande probabilidade de ser detectado

56

Moderada Provavelmente será detectado

78

Pequena Provavelmente não será detectado

910

Muito pequena Certamente não será detectado


O que você precisa saber

� Processo de gerenciamento de riscos

� Ameaças� Oportunidades� Entradas para o gerenciamento de

riscos� Registro de riscos� Plano de gerenciamento de riscos� Estratégias de resposta a riscos� Prevenir� Mitigar� Transferir� Explorar� Compartilhar� Ampliar� Aceitar

ReservasAnalise das reservasMatriz de probabilidade e impactoTécnicas para identificação de riscosAnalise de Monte CarloValor monetário esperadoPlanos de contingência Planos alternativosProbabilidade e impactoLista de observaçãoSoluções alternativasPlano de gerenciamento de projetos revisadoContrataçõesCategorias de riscos

30


O que você precisa saber

� Tipos de riscos� Responsável pela resposta a um

risco� Riscos residuais� Riscos secundários� Analise de premissas� Avaliação da qualidade dos dados� Auditoria de riscos

Reavaliações de riscosGatilhos de riscosTolerância a riscosDefinição de incertezaArvore de decisãoAvesso a riscos


Uma pessoa que não quer ler não tem nenhuma vantagem sobre uma

pessoa que não pode ler.Mark Twain

Aplique, Aperfeiçoe e Multiplique


OBRIGADO

Contato: Gerhard TekesFone: 71 – 8863-0611E-mail: [email protected]: [email protected]: gerhardtekes

Contato: 3PTAFone: 71 – 3012.6611E-mail: [email protected]: pm-3PTA

gerenciamento de projetos pmp-prep master class · gerenciamento de projetos ... esta apostila é...

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