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© 2009 3PTA – Tekes e Associados Serv. Gerenciais Ltda., �� [email protected], �� (71) 3012.6611 – Slide 1

Gerenciamento de Projetos PMP-Exame Prep Master Class

Modulo 13 – Ética e Responsabilidade Profissional

Gerhard Tekes, PMP, OPM3-CC


Direitos autorais

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OBJETIVOS DO MÓDULO

Este módulo tem por objetivo apresentar sugestões como ser mais eficiente na

prova de certificação PMP/CAPM


O foco da prova

� Experiência ajuda ?� Quebra de paradigmas� Na maioria dos projetos, na maioria das empresas, n a maioria dos

paises, na maioria das vezes!

� Não é uma prova técnica !� Não é um teste de QI

NÃO É UM BICHO DE 7 CABEÇAS

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PMIsm

Pense PMI� Todos os problemas tem uma solução� Entender – Documentar – Solucionar – Comunicar� Há dados históricos, que podem ser consultados� Presume, que existe documentação sobre o executado� Mudanças passam por um processo formal e são docume ntados� A prova e referente o PMBOK, NÃO sobre a sua empres a� GP é responsável para entregar no escopo, prazo e c usto� Presume, que a empresa mencionada na pergunta tem u m certo grau de

maturidade em Gerenciamento de Projetos� O GP segue os processos da empresa� Resolve problemas o mais cedo possivel� Trabalho está feito somente depois da aprovação for mal do

Cliente/Patrocinador� As perguntas se referem a um modelo simplificado! N ormalmente há Tempo

e Dinheiro disponivel, caso precisa.


Treine fazer seu Material de Referencia – cada dia

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Dicas

� Preto e Branco vs. Cinza� Sempre - Nunca - Completamente � Geralmente - As vezes - Deve - Pode - Melhor

� O grande buraco negro� Responde as perguntas fáceis antes de ficar cansado demais

� Gerenciamento de Tempo� Letra D ou as Respostas mais longas� 106 ou 131 perguntas certas?


Dicas

� Analisando as Perguntas� Ruído e desinformação� Terminologia PMI� Poluição por excesso de informação� Resposta certa no momento errado

� Formatos de Perguntas� Seleção� Exclusão (Não)� A Galinha ou o Ovo� Situacional� Calculos (muito poucos)

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Seleção

� Qual é a duração de um Marco� 1 dia� 0 � 1 hora� 8horas


Exclusão

� Todos os seguintes são processo de Integração, EXCE TO:� Desenvolver Termo de Abertura� Desenvolver Plano do Projeto� Desenvolver Plano de Comunicação� Encerrar Projeto

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A Galinha ou o Ovo

� Qual atividade você deve executar antes da Estimati va de Duração?� Sequenciamento das Atividades� Estimativa de Custos� Definição de Atividades� Desenvolver Plano de Gerenciamento do Projeto


Situacional (70++)

� Entende os papeis � Com que você se comunicará primeiro� Entende os capítulos 1-3 do PMBOK

� Você assume um projeto e descobre, que há uma quant idade significante de Scope Creep. O GP anterior não sabi a dizer não ao patrocinador. Demais têm muitas falhas na documenta ção. Qual documento você analisará primeiro (ou criará primei ro, caso que o não existe)?

� Registro de riscos� Termo de Abertura� Plano de Comunicação� Planilha das partes Interessadas

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Cálculos

� Você está se comunicando no seu projeto com 8 parte s interessadas, sendo estes a sua equipe, o patrocina dor e o cliente. Em consequência, você tem hoje 8 canais de comunica ção. Se a sua equipe ganha mais 3 membros, quantos canai s adicionais de comunicação haverá na sua equipe?

� 11 canais� 9 canais� 36 canais� 21 canais


Entendendo as perguntas

� Você é o Gerente de Projeto num Projeto de Implemen tação de um circuito de corridas de arrancada na America Latina , patrocinado pela Indy Racing League.Analisando o progresso, você constata, que as taref as demoram mais tempo do que estimado, porque esqueceu-se de l evar em consideração os feriados. Qual seria a melhor soluç ão deste problema

� Você é um GP. Seu Projeto está atrasado, porque voc ê não usou um calendário com feriados na sua agenda. Como concert ar isso?� Ative a controle de mudanças do cronograma e gere u ma nova linha de

base, levando em consideração os feriados.

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� Você assumiu um projeto e o GP anterior não foi bem sucedido, segundo o patrocinador. O Projeto representa um nov o tipo de trabalho para a empresa. O trabalho está com 50K ac ima do orçado e o GP anterior não gostou muito de cronogramas. Em q ue você deve focar primeiro?

� Você assume um projeto, substituindo alguém. O Proj eto representa um novo tipo de trabalho para a empresa. Não há um cronograma, ou caso haja, ele estará rudimental. O que você dev e fazer primeiro?� Verificar se existe um cronograma e, se necessário, modificar, reajustar

ou criar um.



� Você concluiu metade de um projeto de Web2. A ativi dade F tem um PDI de 07/06 e um UDI de 12/06. O IDC é de 0,92 e o IDP é de 0,87. O projeto tem 18 partes interessadas e a atividade G necessita recursos altamente qualificados. Onde você deve foc ar primeiro?

� Você concluiu 50% do seu projeto, o IDC é de 0,92 e o IDP de 0,87. O que você deve fazer primeiro?� Primeiro tente recuperar o cronograma e depois veja o Orçamento e o

controle de custos.

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� Você participa de um projeto como Gerente de Projet o. Depois de muitas analises e argumentos com os 18 partes inter essadas, o Patrocinador decidiu de contratar um elemento chave do trabalho do projeto, devido aos riscos associados a este trabal ho. Eis um exemplo de que?

� Você é o gerente de Projeto e foi decidido de contr atar uma parte do serviço. Eis um exemplo de que?� Decisão Fazer ou Comprar (Make or Buy)


Perguntas situacionais

Se o problema não interfere com as restrições do pr ojeto, o Gerente do Projeto tem o poder de decidir.

� Você é o Gerente do Projeto e descobriu, que os tes tes começarão com uma semana de atraso. Qual será a melhor soluçã o?

� Analise o atraso e se não há interferência no prazo , custo e escopo do projeto, aprova-lo e mantenha o projeto em execução

� Pergunte o Gerente Sênior para uma sugestão� Ignore a questão, porque os testes ainda não começa ram� Pergunte o patrocinador, se os testes técnicos pode riam ser transferidos

para o cliente.

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� Se o problema interfere com as restrições, o Gerent e Sênior ou o Patrocinador precisam ser consultados. Tipicamente você não irá sem pesquisar primeiro uma possível solução.

� Você é o Gerente do Projeto e descobriu, que os tes tes começarão com uma semana de atraso. Assim, a data final do pr ojeto atrasará em 7 dias. Qual será a melhor solução?

� Analise o atraso e se não há interferência no prazo , custo e escopo do projeto, aprova-lo e mantenha o projeto em execução

� Depois analisar o problema e as possiveis soluções, alerte a Gerencia executiva sobre o problema e possiveis soluções e i mplemente o que foi recomendado.

� Ignore a questão, porque os testes ainda não começa ram� Pergunte o patrocinador, se os testes técnicos pode riam ser transferidos

para o cliente.



� Se o cliente não cumpre uma tarefa dele, a melhor s olução é envolver a gerencia executiva. Seu papel é de infor mar o cliente das suas tarefas. Se eles não os comprem, não insiste n o assunto e envolve a Gerencia Executiva

� Como GP, você espera a ativação de novos recursos. O início do trabalho destes colaboradores já passou e o cliente ainda não confirmou o seu de acordo. Quem melhor pode resolv er este problema?

� Gerencia Executiva� Gerente do Projeto� Executivo de Vendas� Gerente de Programa

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� Se perguntado o que concertará um problema, examine o problema e e selecione a resposta que o resolverá.

� O projeto está atrasado porque o especialista técni co estava de férias enquanto o Cronograma foi criado. A Gerencia Executiva está consciente do problema e autorizou refazer a linha de base do cronograma. Qual processo resolverá este problema?

� Desenvolver Cronograma� Sequenciar Atividades� Controle Integrada de Mudanças� Controle de Cronograma



� Se perguntado, o que teria eliminado o problema, ex amine as respostas e escolhe a resposta que trata do momento quando o problema foi criado.

� O projeto está atrasado porque o especialista técni co estava de férias enquanto o Cronograma foi criado. A Gerencia Executiva está consciente do problema e autorizou refazer a linha de base do cronograma. Em qual processo, este problema foi cri ado?

� Desenvolver Cronograma� Sequenciar Atividades� Controle Integrada de Mudanças� Controle de Cronograma

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OBJETIVOS DO MÓDULO

Este módulo tem por objetivo apresentar os conceitos básicos da Ética e Responsabilidade Profissional, segundo o

PMI Code of Ethics and Professional Conduct(PMI).


AGENDA DO MÓDULO

�� IntroduçãoIntrodução

�� ResponsabilidadeResponsabilidade

�� RespeitoRespeito

�� EquidadeEquidade

�� HonestidadeHonestidade

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INTRODUÇÃO

Ética e Responsabilidade Profissional na visão do PMP

9% das perguntas na Prova serão baseados em:

� The PMI Code of Ethics and Professional Conduct (PM I)

� Doing Business Internationally; The Guide to Cross- Cultural Success by Terence Blake, Danielle Walker and Thomas Walker , McGraw-Hill

� The Cultural Dimension of International Business by Gary Ferraro, Prentice Hall

� Global Literacies; Lessons on Business Leadership a nd National Cultures by Robert Rosen, Patricia Digh and Carl Phillips, S imon and Schuster


INTRODUÇÃO

�Aderência ao PMI Code of Ethics and Professional Conduct

�Mantendo um alto padrão de ética profissional

�Desenvolver competência cultural dentro do conceito da sociedade globalizada

O que é Responsabilidade Profissional?

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AS PERGUNTAS

Cenários

Ética Profissional - Negócio - Culturais

?? O Que é a MELHOR opção ??

Senso Comum

A coisa certa a fazer

NÃO MAQUIAVELICO


AGENDA DO MÓDULO

�� IntroduçãoIntrodução

�� ResponsabilidadeResponsabilidade

�� RespeitoRespeito

�� EquidadeEquidade

�� HonestidadeHonestidade

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Responsabilidade

Padrões de Conduta DesejáveisDecisões e ações em prol da sociedade, da segurança publica e da natureza

Aceitar somente atribuições consistentes com a noss a historia, experiência, habilidades e qualificações

Cumprir os compromissos

Assumimos nossas falhas e fazemos as correções pron tamente. Comunicaremos erros ou omissões de outros, comunica remos ao corpo gerencial apropriado. Aceitamos as conseqüênc ias por nossos erros e omissões

Protegemos Informação sigilosa ou confidencial

Aderimos a este código e buscamos que outros sigam a conduta profissional aderente a este código


Responsabilidade

Quando estão sendo consideradas atribuições increme ntais ou próximas ao limite de nossa competência, nós assegu ramos que todas as partes interessadas recebam a informação o portuna e completa a respeito das lacunas nas nossas qualific ações, de modo que possam tomar decisões sobre se somos indicados para tais atribuições.No caso de contratos, nós somente apresentamos prop osta de trabalho que nossa organização tenha qualificação p ara desempenhar e nós designamos indivíduos qualificado s para executar o serviço.

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Responsabilidade

Quando estão sendo consideradas atribuições increme ntais ou próximas ao limite de nossa competência, nós assegu ramos que todas as partes interessadas recebam a informação o portuna e completa a respeito das lacunas nas nossas qualific ações, de modo que possam tomar decisões sobre se somos indicados para tais atribuições.No caso de contratos, nós somente apresentamos prop osta de trabalho que nossa organização tenha qualificação p ara desempenhar e nós designamos indivíduos qualificado s para executar o serviço.


Responsabilidade

Padrões de Conduta Obrigatórios

Informamos e apoiamos políticas, regras, regulament os e leis que governam nossas atividades

Denunciamos a conduta não ética ou ilegal

Denunciaremos violações deste código para a devida apuração

Registraremos somente denúncias éticas quando basea do em fatos

Buscamos ação disciplinar contra quem intimida pess oas que externem preocupações éticas

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Responsabilidade

Esses padrões de conduta têm diversas implicações: Especificamente, nãonos comprometemos com nenhum comportamento ilegal, incluindo mas nãolimitado a: roubo, fraude, corrupção, apropriação indevida, ou suborno.Além disso, nós não apropriamos ou usufruímos da propriedade de outros,incluindo propriedade intelectual, nem utilizamos de blasfêmia e nem dedifamação. Nos grupos focais conduzidas com praticantes global-mente,esses tipos de comportamentos ilegais foram mencionados como sendoproblemáticos.

Como praticantes e representantes de nossa profissão, não somos condes-cendentes nem ajudamos a outros se engajarem em comportamento ilegal.Nós denunciaremos toda a conduta ilegal ou não ética. Delatar não é fácil enós reconhecemos que pode haver conseqüências negativas. Em funçãode recentes escândalos corporativos, muitas organizações têm adotado po-líticas para proteger os empregados que revelam a verdade sobre ativida-des ilegais ou não éticas. Alguns governos também vêm institucionalizandoum marco legal para proteger os servidores que revelam a verdade


Responsabilidade

Esses padrões de conduta têm diversas implicações. Nós cooperamos como PMI a respeito das violações do Código de Ética e do conjunto deinformações relacionadas na condição de denunciantes e de inquiridos. Nósigualmente nos abstemos de acusar outros de falta de conduta ética quandonós não temos todos os fatos.

Além disso, nós buscamos ação disciplinar contra indivíduos quesabidamente fazem falsas alegações sobre outros.

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AGENDA DO MÓDULOAGENDA DO MÓDULO

•• ResponsabilidadeResponsabilidade

•• RespeitoRespeito

•• EquidadeEquidade

•• HonestidadeHonestidade


Respeito

Padrões de Conduta DesejáveisNós nos informamos sobre as normas e costumes de outros e evitamos adotar um comportamento considera do desrespeitoso.Nós escutamos os pontos de vista de outros, procura ndo entendê-los.Nós tratamos diretamente com aquelas pessoas com quem temos um conflito ou desacordo.Nós nos conduzimos de maneira profissional, mesmo quando isso não é recíproco.

A implicação desses padrões é a de que nós evitamos fofocas, assim como evitamos fazer observações negativas que possam afetar a reputação de outras pessoas. Nós também temos um dever sob este Código de confro ntar aqueles que se enquadram nesses tipos de comportame nto.

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Respeito

Padrões de Conduta Obrigatórios

Nós negociamos com boa fé;Nós não utilizamos o poder do nosso conhecimento ou da nossa posição para influenciar decisões ou ações em benefício próprio;Nós não agimos de maneira abusiva em relação a outr os.Nós respeitamos os direitos de propriedade de outro s.







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Equidade

Padrões de Conduta DesejáveisNós demonstramos transparência em nosso processo de tomada de decisões.Nós constantemente reexaminamos nossa imparcialidad e e objetividade, tomando ações corretivas conforme a necessidade. Nós provemos iguais acessos às informações para aqueles que estão autorizados a obtê-las.Nós fazemos com que as oportunidades estejam igualmente acessíveis aos candidatos qualificados.

Uma implicação desses padrões é quando, em caso de um acerto de contrato, fornecemos condições iguais de acesso às informações durante o processo de licitação.


Equidade

Pesquisas com praticantes indicaram que o tema conflitos deinteresse é um dos assuntos mais desafiadores encarados emnossa profissão. Um dos maiores problemas reportados pelosprofissionais praticantes é não reconhecer quando temoslealdades conflitantes e reconhecer quando, inadvertidam ente,estamos colocando nós mesmos ou os outros em uma situaçãode conflito de interesse. Nós, enquanto profissionaispraticantes, precisamos pro ativamente procurar por poten ciaisconflitos de interesse e ajudarmos uns aos outros a reconhec eros potenciais conflitos de interesse de cada um, e perseguir quesejam resolvidos.

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Equidade

Padrões de Conduta Obrigatórios Situações de conflito de interesse

Nós pro ativa e completamente divulgamos qualquer conflito de interesse, real ou potencial, aos devid os stakeholders.Quando compreendemos que temos um real ou potencial conflito de interesse, abstemos de participar do pr ocesso de tomada de decisão ou ainda influenciar os result ados, a menos ou até que: tenhamos revelado os fatos aos stakeholders afetados; tenhamos um plano de mitigaçã o aprovado; e tenhamos obtido o consentimento dos stakeholders para prosseguir


Equidade

Um conflito de interesse ocorre quando estamos em posiçãopara influenciar decisões ou outros resultados no interesse deum grupo quando tais decisões ou resultados possam afetar umou mais grupos aos quais tenhamos lealdades concorrentes .Por exemplo, quando estamos atuando como empregado, nóstemos o dever de lealdade para o nosso empregador . Quandoestamos atuando como um voluntário do PMI, nós temos umcompromisso de lealdade com o Project Management Institute .Temos que reconhecer esses interesses divergentes e nosabster de influenciar as decisões quando temos um conflito d einteresse.Adicionalmente, mesmo se acreditarmos que podemos pôr delado nossas lealdades divididas e tomar decisões de formaimparcial, nós tratamos a aparência de um conflito de interessecomo um conflito de interesse efetivo e seguimos os padrões d econduta descritos neste Código.

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Equidade

Padrões de Conduta Obrigatórios Favoritismo e discriminação :

Nós não contratamos ou demitimos, recompensamos ou punimos, adjudicamos ou recusamos contratos baseado s em considerações pessoais, incluindo, mas não se limitando a favoritismo, nepotismo ou suborno.Não discriminamos os outros baseados em, mas não limitados a, sexo, raça, idade, religião, incapacid ade, nacionalidade ou orientação sexual.Nós aplicamos as regras da organização (empregador, Project Management Institute, ou outro grupo) sem favoritismo ou preconceito.







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Honestidade

Padrões de Conduta DesejáveisNós procuramos seriamente compreender a verdade.Nós somos sinceros em nossas comunicações e em nossa conduta.Nós fornecemos a informação exata de maneira tempestiva.Nós fazemos compromissos e promessas, implícitas ou explícitas, em boa fé.Nós procuramos criar um ambiente em que as pessoas se sintam seguras em dizer a verdade.


Honestidade

A implicação desses padrões de conduta é a de que nóstomamos medidas apropriadas para assegurar que a informaçãona qual estamos baseando nossas decisões ou estamosfornecendo a outros é exata, confiável e tempestiva .Isso inclui ter a coragem de compartilhar notícias ruins mesmoquando podem ser mal recebidas. Além disso, quando osresultados são negativos, nós evitamos esconder informaçõesou transferir a culpa a outros. Quando os resultados sãopositivos, nós evitamos tomar o crédito pelas realizações deoutros. Esses padrões reforçam nosso compromisso emsermos tanto honestos quanto responsáveis.

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Honestidade

Padrões de Conduta DesejáveisNós não engajamos ou toleramos comportamentos que s e destinam a enganar os outros, incluindo mas não lim itado: a fazer declarações errôneas ou falsas; a afirmar m eias verdades; a fornecer informações fora do contexto o u a reter informações que, se conhecidas, iriam tornar nossas declarações errôneas ou incompletas.Nós não nos engajamos em comportamento desonesto, com a intenção de ganho pessoal ou às custas de out ros.

Os padrões desejáveis nos estimulam a sermos sincer os. Declarar meias verdades e reter a informação com a intenção de manipular os stakeholders é tão pouco profissional como gerar mal entendidos propositadamente. Nós desenvolvemos credibi-lidade provendo informações completas e acuradas.


Finalidades

� Encorajar e incentivar o desenvolvimento e manutenç ão de padrões éticos

� Garantir a aplicabilidade de padrões de conduta e comportamento adequados

� Proteger os membros da comunidade de GP de eventuai s ações falsas, maliciosas e negativas

� Demonstrar o comprometimento do PMI com os padrões éticos entre Gerentes de Projetos

Compilado a partir de uma palestra de J. Angelo ValleCompilado a partir de uma palestra de J. Angelo Valle

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Órgãos

� CEO (Chief Executive Officer) Gregory Balestrero

� Comitê de Análise (Ethics Review Committee)

� Comitê Deliberativo (Ethics Appeal Committee)

Compilado a partir de uma palestra de J. Angelo ValleCompilado a partir de uma palestra de J. Angelo Valle


Outras Normas (entre outros)

� Normas de Viagens (Travel Policy)

� Normas de Comunicação (Communications Policy)

� Normas de Confidencialidade (Confidentiality Policy )

� Normas de Uso de Meios Eletrônicos (Electronic Use Policy)

� Normas de Propriedade Intelectual (Intelectual Prop erty Policy)

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Negócios internacionais

Competição Global

Choque Cultural

Respeite seus Vizinhos

Treinamento

Perceber Experiências


ÉTICA PROFISSIONAL

Responsabilidade com a Profissão

Responsabilidade Responsabilidade com a sociedadecom a sociedade

Baseado numa palestra de Eric Nielsen, CEO da TSI – True Solutions

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ÉTICA PROFISSIONAL

� Responsabilidade com a Profissão

Ser verdadeiro e honesto em todas as situações

Relatar violações do código (Baseado em fatos!)

Trate conflitos de interesses de forma transparente

Segue a legislação

Respeito a propriedade intelectual

Suporte o Código



ÉTICA PROFISSIONAL

� Com o Cliente e com o Publico em geral

Relato verdadeiro sempre e em todas as situações

Mantenha a integridade profissional, cumprindo sempre o Escopo do seu serviço

Confidenciabilidade das Informações sensíveis

Evite presentes inadequados (dando e recebendo)

Garante que conflitos de interesses não prejudiquem os interesses do seu cliente e o seu julgamento profissional


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ÉTICA E NEGÓCIO – BUSINESS ETHICS

Filantropia e“Fazer a coisa certa”

Disciplina de peso eDisciplina de peso ede grande importânciade grande importância




Aprender o que está certo e erradoe “Fazer a coisa certa”

1. Reconhecer, que gerencia a ética é um processo.Gerencia de Ética é um processo de dialogo e reflex ão e gera deliverables como Códigos, Políticas e Procedimento s.

2. O objetivo de uma iniciativa de Gerencia de ética é o “Comportamento Desejado” dentro do Projeto.

3. A melhor forma de tratar conflitos de ética é evitá - los.4. Integre a gerencia de ética com as outras disciplin as. Define os

valores éticos dentro do plano de projeto.5. Utilize equipes multifuncionais no desenvolvimento do seu plano

de gerencia de ética. Beneficie-se de múltiplas ent radas.

Baseado no livro: Complete Guide to Ethics Management: An Ethics Toolkit for Managers, Baseado no livro: Complete Guide to Ethics Management: An Ethics Toolkit for Managers, by Carter McNamara, www.mapnp.org/library/ethics/ethxgde.htm by Carter McNamara, www.mapnp.org/library/ethics/ethxgde.htm

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Aprender o que está certo e erradoe “Fazer a coisa certa”

6. Tome decisões neste contexto junto com a equipe e t orne os públicos onde viável.

7. Valorize o Perdão: Ajude os membros da equipe de re conhecer e assumir os seus erros e ajude-os na tentativa de co ntinuar agir dentro das regras, normas e políticas definidas.

8. Seja realista. Tentar e errar é inúmeras vezes melh or, do que nem sequer tentar. Projetos são realizados por seres hu manos.

Baseado no livro: Complete Guide to Ethics Management: An Ethics Toolkit for Managers, Baseado no livro: Complete Guide to Ethics Management: An Ethics Toolkit for Managers, by Carter McNamara, www.mapnp.org/library/ethics/ethxgde.htm by Carter McNamara, www.mapnp.org/library/ethics/ethxgde.htm

ERARE HUMANO EST



Como transformar Ética em lucros tangíveis

1. Risk Management: Eliminar / Mitigar riscos oriundos de desvios comportamentais da organização e dos membros da equ ipe.

2. Desempenho organizacional: Encorajar cooperação, inspirar comprometimento, Estimular inovação e energizar os membros da equipe a partir de uma auto-imagem positiva.

Baseado no livro: Value Shift by Lynn Sharp Paine. McGraw-Hill. www.books.mcgraw-hill.com

Ética e Negócio não são mais termos contraditórias

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Como transformar Ética em lucros tangiveis

3. Posicionamento cívico: posicionamento da organização e dos seus colaboradores como força de progresso e cidadã o de contribuição sólida.

4. Posicionamento no mercado: Valores éticos podem definir a Identidade e Reputação da organização e ajudar a ga nhar a confiança dos clientes, fornecedores e parceiros (B randing)

5. Simplesmente “A coisa certa”: Fora que Valores éticos agregam valores tangíveis, não deviam necessitar desta just ificativa.

Baseado no livro: Value Shift by Lynn Sharp Paine. McGraw-Hill. www.books.mcgraw-hill.com

Eles são insubstituíveis e fundamentais princípios deRESPONSABILIDADE, HUMANISMO E CIDADANIA



1. Diga a verdade e diga-a rapidamente.

2. Comunique-se.

3. Convide TODOS Interessados a participar

4. Responda todas as perguntas com boa vontade e verdadeiramente

Baseado no: Harvard Business Review on Crisis Managementby Norman Augustine. Harvard Business School Press, www.hbsp.harvard.edu

Como enfrentar Crises Publicas

Uma experiência de impacto

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COMPETÊNCIA CULTURAL


Comunidade GlobalProjetos multinacionaisEquipes Multiculturais

Competência CulturalCompetência CulturalSensibilidade para as diferençasSensibilidade para as diferenças




Idioma & Linguagem corporal Praticas de Negociação

Praticas de AquisiçãoSistema Monetário

Ritmo de VidaTime Lag

Estilo Gerencial Riscos específicosPadrões de QualidadeSistema governamentalSistema e Nível educacionalRestrições de Deslocamento

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Diferencias regionaisDiferencias regionais

Grupos sociaisReligõesRaças

Sistema de classesSexoLeis locais



COMPETÊNCIA CULTURALPercepções e Comportamento

Perfis culturais Perfis culturais

Controle CulturesGo for it

Harmony CulturesDon’t rock the boat

Constraint CulturesIt’s Fate


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COMPETÊNCIA CULTURALPercepções e Comportamento -

Tempo

Culturas Mono-Focais vs. Multi-Focais

Culturas Estáticas vs. FlutuantesCada segundo vale vs. Pontual = inflexível

Culturas focadas noPassado - Presente - Futuro




Ação

Doing – Cultures

Being Cultures

Vs.

Indicadores de desempenhomensuráveis

Afiliação, Qualidade de Vida, Caráter, Qualidades pessoais


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A Percepção da Comunicação

Culturas ocidentais vs. Culturas orientaisAbordagem direta vs. Uso de intermediários

Culturas Complexas vs. SimplesRelações vs. Tarefas

Culturas expressivas vs. instrumentalistasA exposição da emoção

Culturas formais vs. informaisProcessos e Costumes vs.

Flexibilidade e MudançasBaseado numa palestra de Eric Nielsen, CEO da TSI – True Solutions



Espaço

Public Cultures

Private Cultures

Vs.

Espaços compartilhadosGerente divide espaço com a equipe

Espaços separadosPermissão de entrar


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Poder

Culturas Hierárquicas

Culturas Participativas

Vs.

Poder centralizado, estruturado e controlado

Poder descentralizado, Gerentes como Consultores




Individualismo

Culturas universalistas vs. particularistas

Culturas Individualistasvs. Coletivistas


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Competição

Culturas Competitivas

Culturas Cooperativas

Vs.

Viver para Trabalhar

Trabalhar para Viver




Estruturas

Culturas Ordenadas

Culturas Flexíveis

Vs.

Reprimem ambigüidade, incerteza, conflitos e mudanças

Tolerem incertezas,pessoas e novas ideias


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Pensamento

Culturas Lineares vs. Sistemáticas

Culturas Dedutivasvs. Indutivas




Prioridades globais Prioridades globais “Primeiro” MundoExcesso e estagnação

“Segundo” MundoBalanço e avanço

“Terceiro” MundoDeficiência e luta de sobrevivência


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O que fazer (e o que Não fazer)

Seja consciente da sua ORIENTAÇÃO CULTURAL

Seja preparado para encontros MULTI - CULTURAIS



Desenvolve Auto – Consciência cultural

Tenha expectativas realísticas ref. a si e aos outr os

Aceite cometer erros sem perder a autoconfiança

Seja paciente – vai devagar e faça amizades

Mantenha seu senso de humor

Mantenha a sua Objetividade

Mantenha a sua IntegridadeDoing Business Internationally, The Guide to Cross-Cultural Success,

by Terence Brake, Danielle Medina Walker and Thomas Walker, McGraw-Hill.

SIM:

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Presume igualdade

Adote, Adapte-se

Insiste em comparar

Presume, que ser você mesmo já for o suficiente

Avalie culturas com bom ou mal, certo ou errado

NÃO:

Doing Business Internationally, The Guide to Cross-Cultural Success, by Terence Brake, Danielle Medina Walker and Thomas Walker, McGraw-Hill.


SUCESSO EM PROJETOS GLOBAIS

Faça as suas conferenciasde Áudio e Vídeo funcionar

1.1. Designe um moderadorDesigne um moderador

2.2. Pede todos à se apresentarPede todos à se apresentar

3.3. Limite se aos assuntos importantes Limite se aos assuntos importantes

4.4. Distribua agenda e documentos antesDistribua agenda e documentos antes

5.5. Pede que só saiam da conferencia com aviso antecipa doPede que só saiam da conferencia com aviso antecipa do

6.6. Pede de usar o “Mute”, enquanto não estão falandoPede de usar o “Mute”, enquanto não estão falando

7.7. Limite os participantes ativos para 6Limite os participantes ativos para 6--8. Ouvintes ilimitados.8. Ouvintes ilimitados.

8.8. Resume no final e envie a ata em até máximo 2 diasResume no final e envie a ata em até máximo 2 dias

Mastering Virtual Teams by Deborah Duarte and Nancy Tennant Snyder. JosseyMastering Virtual Teams by Deborah Duarte and Nancy Tennant Snyder. Jossey--Bass. www.josseybass.com Bass. www.josseybass.com

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Desenvolve Excelência Multi - Cultural

1.1. Core Team deve ser bilíngüeCore Team deve ser bilíngüe

2.2. Treinamentos e experiênciasTreinamentos e experiências

3.3. Promove intercambio Cross Promove intercambio Cross -- Cultural Cultural

4.4. Enfatize a necessidade de aprendizado cultural cont inuoEnfatize a necessidade de aprendizado cultural cont inuo

Global Literacies, by Robert Rosen, Patricia Digh, Marshall Singer and Carl Phillips. Simon & Schuster. www.simonsays.com



Integre os participantesOff - Shore

1.1. Lembre dos aniversários, casamentos Lembre dos aniversários, casamentos

2.2. Não os faça se sentirem ETsNão os faça se sentirem ETs

3.3. Promova Promova -- os os

Global Literacies, by Robert Rosen, Patricia Digh, Marshall Singer and Carl Phillips. Simon & Schuster

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O que você precisa saber,para passar na prova

1.1. Entenda que percepçõesEntenda que percepçõese comportamentos difereme comportamentos diferem

2.2. Mantenha uma sensitividade Mantenha uma sensitividade profissional para essas diferençasprofissional para essas diferenças

3.3. Respeite essas diferençasRespeite essas diferenças

4.4. Seja absolutamente honesto nas suas Seja absolutamente honesto nas suas atividades profissionaisatividades profissionais

5.5. Mantenha a mais alta integridade no Mantenha a mais alta integridade no seu comprometimentoseu comprometimento

6.6. Atenda desafios fazendo “A coisa certa”Atenda desafios fazendo “A coisa certa”Baseado numa palestra de Eric Nielsen, CEO da TSI – True Solutions


Pensamento final

Confiança não se exigeConfiança se inspira

Respeito não se pedeRespeito se ganha

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Fixação

Qual dos seguintes cenários é considerado um conflito de interesses?

A. Discutir seu projeto com um amigo.

B. Começar a trabalhar para um concorrente logo após s e desligar da sua ocupação.

C. Um pequeno presente para você de um fornecedor.

D. Utilizar a empresa em que trabalha para promover seu próprio negócio.


Você acaba de perceber que uma colega de trabalho tem exagerado suas despesas pessoais ao longo do último ano quando preenchendo o formulário de despesas mensais requerido. Quais as suas opções?

A. Determinar (agendar) em que mês você poderia discut ir a situação com sua colega e o supervisor

B. A quantia exagerada não é suficiente para relatarC. Ignorar o problema, uma vez que a pessoa não reporta a vocêD. Informar à pessoa para corrigir seu erro, ou poderá sofrer

conseqüências

Fixação

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In managing international, multinational and transnational projects, all of the following could present communication challenges except:

A. Cultural communication matrix analyses.B. Misinterpretation of body language. C. Language and educational differences.D. Lack of trust.

Fixação


Negotiating across different cultures can be extra challenging, especially when little is known about each other. Successful cross-cultural negotiation should be conducted in an atmosphere of _______________________.

A. Uncertainty and caution B. Generalities and vaguenessC. Mutual trust and cooperation D. Sincerity and compassion

Fixação

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As a practicing PMP, you have a responsibility to all of the following except :

A. Satisfy the scope and objectives of your profession al services.

B. Provide accurate and truthful representations in th e preparation of estimates regarding costs, services and expected results.

C. Ensure that each project has a fully developed proj ect charter in strict accordance with PMBOK® Guide dictates.

D. Respect the confidentiality of sensitive informatio n.

Fixação


You are managing the design and construction of a p ublic water supply annex. Tests indicate contaminants in the water likely from your activities. You are told the re is an extremely low risk for causing any sickness. As pr oject manager, you should

A. Inform the public that a detailed examination has b een ordered to determine the extent to which the problem exists

B. Do nothing because there is extremely low risk for sickness except for some effects on small children and the elderly

C. Tell the public there is no problem, except for sma ll children and the elderly who need to boil the water before drinking

D. Educate the public about the advances on water trea tment technology and the industry efficiency and safety r ecord .

Fixação

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Uma pessoa que não quer ler não tem nenhuma vantagem sobre uma

pessoa que não pode ler.Mark Twain

Aplique, Aperfeiçõe e Multiplique


OBRIGADO

Contato: Gerhard TekesFone: 71 – 8863-0611E-mail: [email protected]: [email protected]: gerhardtekes

Contato: 3PTAFone: 71 – 3012.6611E-mail: [email protected]: pm-3PTA

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