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Gerenciamento de Projetos PMP-Prep Master Class

© 2009 3PTA – Tekes e Associados Serv. Gerenciais Ltda., �� [email protected], �� (71) 3012.6611 – Slide 1

PMP-Prep Master ClassModulo 02 - Introdução

Gerhard Tekes, PMP, OPM3-CC

1


Direitos Autorais

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MANAGEMENT CONCEPTS LTD.MANAGEMENT CONCEPTS LTD.


OBJETIVOS DO MÓDULO II

� Revisar os conceitos fundamentais do gerenciamento de projetos;

� Descrever o ambiente no qual estão inseridos;

� Proporcionar uma visão geral do PMI (Project Management Institute) e do OPM3

(Organizational Project Management Maturity Model)

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Índice do módulo

1. Estrutura de Gerenciamento de Projetos

– O que é um projeto?

– O que é gerenciamento de projetos?

– Relações entre gerenciamento de projetos, gerenciamento de programas e gerenciamento de portfólios

– Gerenciamento de projetos e gerenciamento de operações

– Papel de um gerente de projetos

– Conhecimentos em gerenciamento de projetos

– Fatores ambientais da empresa

2. O Ambiente de Gerenciamento de Projetos

3. Processos do Gerenciamento de Projetos


Projetos não é algo novo na humanidade

Projetos ao longo da história


O QUE É UM PROJETO?

Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto,

serviço ou resultado exclusivo.

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� Um projeto possui início e fim

Um projeto pode ser finalizado

Temporariedade


� A equipe de projeto é temporária

� A oportunidade para a realização do projeto também é limitada – passado o momento certo pode tornar-se

desnecessário

Temporariedade


PRODUTO OU SERVIÇO ÚNICO

� Um projeto baseia-se na realização de algo que nunca foi feito antes e portanto é únicoúnico.

� Por ser único, o produto ou o serviço, fruto do pro jeto, tem características únicas, devendo portanto ser elaborado progressivamenteelaborado progressivamente, isto é:

�Trabalhado com cuidado e em detalhe e

�Melhorado passo a passo, através de incrementos permanentes.

� A definição do escopo de um projeto deve ser defini do de forma tal que que não mude ao longo de todo o empreendimento, mesmo que as características do produto ou serviço resultante variem ao longo do mesmo.

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� Apesar destas definições serem válidas para todos o s projetos, eles podem ser altamente variáveis numa s érie de outros aspectos:

�Podem ser realizados restritos a um departamento como podem envolver vários níveis de múltiplas organizações

�Podem necessitar desde uma até mais de 10.000 pessoas

�Podem durar desde alguns dias até vários anos

�Podem requerer tanto uma como múltiplas especialidades



� Outro traço comum entre os projetos é que normalmen te são componentes críticos para a realização da estrat égia de negócios das organizações.

� Nas organizações atuais, onde as mudanças se tornara m uma constante, a Definição e aDefinição e a Gestão de Projetos Gestão de Projetos torna-se cada vez mais um FatorFator--chave de Sucessochave de Sucesso para a sobrevivência e o crescimento dos negócios.


O Papel do Projeto na Organização

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� Desenvolvimento de um novo produto ou serviço� Mudança na estrutura ou na cultura de uma organizaç ão� Desenvolvimento ou aquisição de novos sistemas de

informações� Construção de um prédio� Realização de uma campanha política� Implantação de um novo processo ou procedimento de

negócio� Aquisição da Casa Própria� Parada de manutenção de maquinário


Haradh Gas Plant

© PMI© PMI


Paradas de Manutenção

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Plataforma Peroá PPER-1


Gasoduto Catu - Pilar


O Viaduto de Millau é uma grande ponte suspensa por cabos que facilita a travessia do vale do rio Tarn, próximo de Millau, no sudoeste da França. Projetada pelo arquiteto inglês

Norman Foster e pelo engenheiro francês especializado em pontes Michel Virlogeux, é a mais alta ponte aberta ao tráfego de veículos do mundo, com 343 metros de altura. Foi

inaugurada em 14 de dezembro de 2004 e aberta ao tráfego dois dias depois.

Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Viaduto_de_Millau

Estrada Paris – Barcelona, Viaduto de Millau

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8


Tsunami Aid Projects

© PMI© PMI


Jogos Mundiais do Meio Ambiente


Olimpíadas de Pequim 2008Olimpíadas de Pequim 2008Olimpíadas de Pequim 2008Olimpíadas de Pequim 2008

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Projetos Administrativos


Perfil das organizações perante às mudanças

Existem vários perfis de

organização

Alguns necessitam ter

resposta mais rápida a

mudanças

Quanto maior a

competição, mais rápido

deve ser a resposta à

mudança


Heráclitos - 540- 475 AC

A única coisa permanente é o estado de mudança.

BUDABUDA

A única coisa que não A única coisa que não muda, é que tudo muda, é que tudo muda.muda.

A empresa em umAmbiente de Mudança

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� Aumento na competição

� Padrões de qualidade

� Atualização tecnológica

� Mudanças nas leis

� Pressões econômicas

� Redução dos lucros

� Aspectos sociais

Motivos para se gerenciar por Projetos


NECESSIDADE DENECESSIDADE DE

SOBREVIVÊNCIASOBREVIVÊNCIA


Metodologia G.P x Sucessodos Projetos

Fonte: http://pontogp.wordpress.com

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Gestão de Gestão de Portfólio, Portfólio,

Programas e Programas e ProjetosProjetos

DEFINIÇÃO

Capacidade para potencializar o alcance de Capacidade para potencializar o alcance de objetivos estratégicos através da seleção, objetivos estratégicos através da seleção, priorização, avaliação e gerenciamento de priorização, avaliação e gerenciamento de

portfólio, programas e projetos da portfólio, programas e projetos da organização, baseandoorganização, baseando--se no alinhamento se no alinhamento

estratégico e contribuição de valor.estratégico e contribuição de valor.

COMPONENTES

Alinhamento Estratégico do Portfólio

Monitoramento e Controle do Portfólio e Programas

Implementação de Projetos

Oitava Competência Organizacional da Petrobras


Reconhecimento InternacionalRevista PM Network- Abril 2007


Reconhecimento InternacionalRevista PM Network- Outubro 2008

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Evolução do Gerenciamento de Projetos

� 1960s: Ferramentas

� 1970s: Estrutura

� 1980s: Comportamento

� 1990s: Visão sistêmica

� 2OOOs: PMO, OPM3

© Guilherme Ary Plonski, USP, PMI© Guilherme Ary Plonski, USP, PMI--MGMG


O QUE É GERENCIAMENTO DE PROJETO?

“..... a aplicação de conhecimento,

habilidades, ferramentas e técnicas

às atividades do projeto a fim de

atender aos seus requisitos.”


O QUE É A GESTÃO DE PROJETOS?

Gerenciar um projeto inlui:

�Balancear as Restrições conflitantes do projeto que incluam, mas não se limitem a: Escopo, Qualidade, Cronograma, Orçamento, Recur sos e Riscos

�Adaptação às diferentes Necessidades, Preocupações e Expectativas das partes interessadas (stakeholders) do projeto

� Identidicação dos Requisitos identificados (necessi dades) e não identificados (expectativas)

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O QUE É GERENCIAMENTO DE PROJETO?

� Gerência de Projetos: Arte de Conciliar fatores concorrentes em Projetos.

TempoTempoCustoCusto

Necessidades e Expectativas

concorrentes dos Stakeholders

(Interessados)

(Expectativas convergentes, concorrentes e

divergentes)


RELACIONAMENTO COM OUTRAS

DISCIPLINAS GERENCIAIS

AdministraçãoAdministraçãoAdministraçãoAdministraçãoAdministraçãoAdministraçãoAdministraçãoAdministraçãoGeralGeralGeralGeralGeralGeralGeralGeral

ÁreaÁreaÁreaÁreaÁreaÁreaÁreaÁreadededededededede

AplicaçãoAplicaçãoAplicaçãoAplicaçãoAplicaçãoAplicaçãoAplicaçãoAplicação

GestãoGestãoGestãoGestãoGestãoGestãoGestãoGestãodededededededede

ProjetosProjetosProjetosProjetosProjetosProjetosProjetosProjetos


RELACIONAMENTO COM OUTRAS

DISCIPLINAS GERENCIAIS

GestãoGestãoGestãoGestãoGestãoGestãoGestãoGestãodededededededede





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RELACIONAMENTO COM OUTRAS DISCIPLINAS GERENCIAIS

GerenciamentoGerenciamentoGerenciamentoGerenciamentoGerenciamentoGerenciamentoGerenciamentoGerenciamentodededededededede






EMPREENDIMENTOSRELACIONADOS


Fluxo do processo pela Organização

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Projetos, Programas e Portfolios


GESTÃO POR PROJETOS

PENSAMENTO ESTRATÉGICO ESTRATÉGIAS

IDENTIFICAÇÃO DE PROJETOS

PROJETOS

GESTÃO ESTRATÉGICA

DEFININDO A EMPRESA DO FUTURO

TRANSFORMANDO IDÉIAS EMREALIDADE

O Papel do Projeto na Organização


Projetos e Planejamento Estratégico

� Demanda de mercado (por exemplo, uma companhia automobilística autorizando um projeto para fabricar carros mais econômicos em resposta à escassez de gasolina);

� Oportunidade/necessidade estratégica de negócios (por exemplo, uma empresa de treinamento autorizando um projeto para criar um novo curso a fim de aumentar a sua receita);

� Solicitação de cliente (por exemplo, uma companhia de energia elétrica autoriza um projeto de construção de uma nova subestação para atender a um novo parque industrial);

� Avanço tecnológico (por exemplo, uma empresa de produtos eletrônicos autoriza um novo projeto para desenvolver um laptop mais rápido, mais barato e menor após avanços obtidos em tecnologia para memória e circuitos eletrônicos de computador);

� Requisito legal (por exemplo, um fabricante de produtos químicos autoriza um projeto para estabelecer diretrizes para o manuseio de um novo material tóxico).

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PMO - ORIGEM

� Desejo das organizações em melhorar a taxa de sucesso de projetos, que continuamente se tornam mais complexos;

� Necessidade de aliviar o gerente de projetos de tarefas administrativas associadas ao gerenciamento de um projeto.


OBJETIVO

Dar orientação e suporte que permitam à

organização desenvolver seus projetos

da forma mais eficiente e eficaz possível.


FUNÇÕESMétodos e Padrões

Manutenção deGer.Projetos

Métodos ePadrões

Consultoria eAssessoria

Escritório deProjetos

SuporteAdministrativo

Treinamento

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RELACIONAMENTOS

Administração

Direção

Equipes deProjeto

ClientesEscritório de

Projetos

Comitê deGestão

Gerentes deProjeto

Áreas UsuáriasFornecedores

Terceiros


PMO

�PMO conceitos nos diferentes níveis de maturidade (*)Nível de

MaturidadeConceito / Função

Pool de Recursos

Contratação, capacitação, alocação, define quem e quando entrar no cockpit, como e quando decolar.

Foco= Capacitação, Retenção e Suprimento de GP

Torre de Controle

Da a direção e os procedimentos, muito atuante e útil na Decolagem e no Pouso.

Foco = Treinamento, Metodologia aplicada, compreensão uniforme do tema pelos executivos; Licões aprendidas; Ferramentas e processos para acomodar diferentes portes de projetos; Consultoria interna para garantir metodologia; Benchmark; Constante aprimoramento dos processos.

Estação Meteorológica

Reporta o andamento e as condições, não pilota, não treina.

Foco é Enquadrar uniformidade de comunicação (*) Abordagem : Casey & Peck (2001)

Mat

urid

ade

e C

ompl

exid

ade

© Wagner Luiz Derre, PMP


PMO - Funções

� Gerenciamento de recursos compartilhados entre todo s os projetos administrados pelo PMO;

� Identificação e desenvolvimento de metodologia, mel hores práticas e padrões de gerenciamento de projetos;

� Orientação, aconselhamento, treinamento e supervisã o;� Monitoramento da conformidade com as políticas, pro cedimentos

e modelos padrões de gerenciamento de projetos por meio de auditorias do projeto;

� Desenvolvimento e gerenciamento de políticas, proce dimentos, formulários e outras documentações compartilhadas d o projeto (ativos de processos organizacionais);

� Coordenação das comunicações entre projetos.

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PMO vs. Gerente de Projeto

Gerente do Projeto� concentra-se nos objetivos

especificados do projeto� controla os recursos atribuídos ao

projeto para atender da melhor forma possível aos objetivos do projeto

� gerencia as restrições (escopo, cronograma, custo e qualidade, etc.) dos projetos individuais

PMO� gerencia as principais mudanças

do escopo do programa� otimiza o uso dos recursos

organizacionais compartilhados entre todos os projetos

� gerencia as metodologias, padrões, o risco/oportunidade global e as interdependências entre os projetos no nível da empresa


PROJETOS X OPERAÇÕES


Competências Chaves

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Finanças e contabilidade, vendas e marketing, pesqu isa e desenvolvimento, manufatura e distribuição;

Planejamento estratégico, planejamento tático e pla nejamento operacional;

Estruturas organizacionais, comportamento organizac ional, administração de pessoas e carreiras;

Gestão das relações de trabalho através de motivaçã o, delegação, supervisão, formação de equipes, adminis tração de conflitos;

Gestão do tempo.



Liderar

Comunicar

Negociar

Solucionar Problemas

Influenciar a Organização


Papel do Gerente de Projeto

� Conhecimento. Refere-se ao que o gerente de projetos sabe sobre gerenciamento de projetos.

� Desempenho. Refere-se ao que o gerente de projetos é capaz de realizar enquanto aplica seu conhecimento em gerenciamento de projetos.

� Pessoal. Refere-se ao comportamento do gerente na execução do projeto ou de atividade relacionada. A efetividade pessoal abrange atitudes, principais características de personalidade e liderança; a capacidade de orientar a equipe do projeto ao mesmo tempo em que atinge objetivos e equilibra as restrições do mesmo.

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Conjunto de Conhecimento

� O Guia PMBOK®

� A Norma para Gerenciamento de Programas

� A Norma para Gerenciamento de Portfólios

� Modelo de Maturidade de Gerenciamento Organizacional de Projetos


Fatores ambientais da Empresa

� Cultura, estrutura e processos organizacionais;� Normas governamentais ou do setor (por exemplo, reg ulamentos de

agências reguladoras, códigos de conduta, padrões d e produto, padrões de qualidade e padrões de mão-de-obra);

� Infra-estrutura (por exemplo, equipamentos e instal ações existentes);

� Recursos humanos existentes (por exemplo, habilidad es, disciplinas e conhecimento, tais como projeto, desenvolvimento, departamento jurídico, contratação e compras);

� Administração de pessoal (por exemplo, diretrizes d e recrutamento, retenção, demissão, análises de desempenho dos func ionários e registros de treinamento, política de horas extras e controle do tempo);

� Sistemas de autorização do trabalho da empresa;


Fatores ambientais da Empresa

� Condições do mercado;� Tolerância a risco das partes interessadas;� Clima político;� Canais de comunicação estabelecidos da organização;� Bancos de dados comerciais (por exemplo, dados padr onizados de

estimativa de custos, informações sobre estudos de risco do setor e bancos de dados de riscos);

� Sistemas de informações do gerenciamento de projeto s (por exemplo, uma ferramenta automatizada, como uma ferr amenta de software para elaboração de cronogramas, um sistema de gerenciamento de configuração, um sistema de coleta e distribuição de informações ou interfaces Web para outros sistemas online automatizados).

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AGENDA



– O Ciclo de vida do projeto — Resumo

– Projeto versus trabalho operacional

– Partes interessadas

– Influências organizacionais no gerenciamento de projetos



Fases e Ciclo de Vida do Projeto

� Como os projetos são únicos , envolvem sempre um certo grau de risco .

� Para minimizar este risco os projetos são normalmen te divididos em fases .

� A divisão em fases permitem um maior grau de controle e uma melhor interligação do projeto com as operações de uma organização.

� O conjunto destas fases é chamado de ciclo de vida do projeto.


Ciclo de Vida genérico do Projeto

� Início do projeto;� Organização e preparação;� Execução do trabalho do projeto e� Encerramento do projeto.

TempoTempoTempoTempoTempoTempoTempoTempo

Recursos e

Recursos e

Recursos e

Recursos e

Recursos e

Recursos e

Recursos e

Recursos e

Custos Alocados

Custos Alocados

Custos Alocados

Custos Alocados

Custos Alocados

Custos Alocados

Custos Alocados

Custos Alocados

IniciarIniciar Fechar o ProjetoFechar o ProjetoExecutar o trabalhoExecutar o trabalhoOrganizar Organizar e Preparare Preparar

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Oportunidade Construtiva x Intervenção destrutiva e Riscos

TempoTempoTempoTempoTempoTempoTempoTempo

OportunidadeOportunidadeOportunidadeOportunidadeOportunidadeOportunidadeOportunidadeOportunidade

ConstrutivaConstrutivaConstrutivaConstrutivaConstrutivaConstrutivaConstrutivaConstrutiva

IntervençãoIntervençãoIntervençãoIntervençãoIntervençãoIntervençãoIntervençãoIntervenção

DestrutivaDestrutivaDestrutivaDestrutivaDestrutivaDestrutivaDestrutivaDestrutiva

InícioInício TérminoTérmino


Slide Slide 6666

DIAGNÓSTICO CONCEPÇÃO MELHORIA

CONTÍNUADESENHO IMPLANTAÇÃO

É a padronização das técnicas utilizadas por cada empresa para gerenciar e desenvolver seus projetos

NECESSIDADES

DE NEGÓCIOSCULTURA ORGANIZACIONAL

FLEXIBILIDADESSIMPLICIDADEMELHORES

PRÁTICAS

Metodologia de Gerenciamento de Projetos?


ExploraçãoExploraçãoe Definiçãoe Definiçãodo Conceitodo Conceito

Fase 0

DemonstraçãoDemonstraçãoe Validaçãoe Validação

Fase 1

Desenvolv. daDesenvolv. daEngenharia eEngenharia eda Fabricaçãoda Fabricação

Fase 2

Produção eProdução eEntregaEntrega

Fase 3

Operação eOperação eSuporteSuporte

Fase 4

DeterminaçãoDeterminaçãodos Requisitosdos Requisitos

da Missãoda Missão

MARCO 0

Aprovação dos

Estudos

Conceituais

MARCO 1

Aprovação da

Demonstração

de Conceitos

MARCO 2

Aprovação

do

Desenvolvimento

MARCO 3

Aprovação

da

Produção

MARCO 4

Aprovação das

Principais

Modificações

Aquisições pelo Departamento de Defesa dos EUA

Ciclos de Vida de Projetos

23



Pro

gres

so F

ísic

o

Estágio 1 Estágio 2 Estágio 3 Estágio 4

Decisão deDecisão deExecutar ou nãoExecutar ou não

o Projetoo Projeto

PrincipaisPrincipaisContratosContratos

NegociadosNegociados

InstalaçõesInstalaçõesPraticamentePraticamente

CompletasCompletas

OperaçãoOperaçãoPlenaPlena

100%

VIABILIDADEFormulação do Projeto

Estudos de Viabilidade

Definição e Aprovação

de Estratégias

PLANEJAMENTO E PROJETOProjeto Básico

Custos e Programação

Termos e Condições Contratuais

Planejamento Detalhado

EXECUÇÃOFabricação

Entrega

Obras Civis

Instalações e Testes

ENTREGA E PARTIDATestes Finais

Manutenção

Projetos de Construção


APROVAÇÃO


Descoberta eInvestigação

Pesquisa

da Droga

Seleção e

Identificação

DesenvolvimentoPré-clínico

Testes Pré-

Clínicos

Registro

IND

Submissãopara Registro

Desenvolvimento

do Processo

•Testes Clínicos

Fases 1, 2 e 3

•Estabilidade da

Formulação

•Metabolismo

•Toxicologia

Registro

NDA

AtividadePós-

submissão

Atividades

Pós-registro

Dez ou Mais AnosDez ou Mais AnosDez ou Mais AnosDez ou Mais AnosDez ou Mais AnosDez ou Mais AnosDez ou Mais AnosDez ou Mais Anos

Projetos de Produtos Farmacêuticos nos EUA



Organization Review

Release Ready

ReadinessAnalysis

Envision

PlanDevelop

Stabilize

Project Plan Approved

Vision Approved

Scope Complete

MSF – Microsoft Solutions Framework

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GovernançaRelação entre as fases

� Seqüencial� Iterativo� Sobreposto


Trabalho nas EmpresasTrabalho nas Empresas

TiposTipos

SimilaridadesSimilaridades

DiferençasDiferenças

Trabalho operacional Projetos

• Realizados por Pessoas• Limitados aos Recursos Disponíveis• Planejados, Executados e Controlados

Contínuas eRepetitivas

Temporários eÚnicos

Projetos X Trabalho operacional

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Partes interessadas do Projeto

� As Partes Interessadas do projeto são indivíduos ou organizações que estão ativamente envolvidos no projeto, e cujos interesses podem ser favorecidos, ou não, pelo desenvolvimento e conclusão do projeto.

� É papel dos gestores do projeto identificar estas P artes Interessadas e determinar suas necessidades e suas expectativas, administrando-as de forma a garantir o sucesso do projeto.




� Partes Interessadas – chave incluem:� Gerente do Projeto

� Equipe do Projeto

� Cliente

� Organização Envolvida

� Patrocinador

� Usuário/s

� Gerente do Programa

� Gerente de Portfólio / Comitê de análise

� Escritório de Projeto (PMO / PSO)

� Gerentes Funcionais e de Operações

�Fornecedores e Parceiros


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Influências Organizacionais

UniversoUniverso Sistema SolarSistema Solar Planeta TerraPlaneta Terra

FéFé CrençasCrenças

Sistemas de Alto Nível

PolíticaPolítica SociedadeSociedade LeisLeis

EconomiaEconomia CulturaCultura TecnologiaTecnologia

Sistemas Sociais e Políticos

OrganizaçãoOrganização

Outros ProjetosOutros Projetos

Sistemas Organizacionais e de Negócios

Gerenciamento Gerenciamento do Projetodo Projeto

Sistemas Organizacionais Internos

Sistemas de TrabalhoOperacional


Autoridade do Gerente de Projeto

Quem controla o orçamento do Projeto

Papel do Gerente de Projetos

Disponibilidade de Recursos

FuncionalFuncional

Pouca / Nenhuma

Gerente funcional

Tempo Parcial

Quase Zero

Tempo Parcial

Matriz Matriz FracaFraca

Limitada

Gerente funcional

Tempo Parcial

Limitada

Tempo Parcial

Matriz Matriz BalanceadaBalanceada

Baixa a Moderada

Misto

Tempo Integral

Baixa -Moderada

Tempo Parcial

Matriz Matriz ForteForte

Moderada a Alta

Gerente de Projeto

Tempo Integral

Moderada -Alta

Tempo Integral

Por ProjetoPor Projeto

Alta a Praticamente

Total

Gerente de Projeto

Tempo Integral

Alta - Total

Tempo Integral

Apoio Administrativo ao Gerente de Projeto

Influências Organizacionais

CaracterísticasCaracterísticas

Tipos deTipos deOrganizaçãoOrganização


Estruturas Organizacionais

Figura 2-7. Organização funcional

Figura 2-8. Organização matricial fraca

27



Figura 2-9. Organização matricial balanceada

Figura 2-8. Organização matricial forte



Figura 2-11.Organização projetizada

Figura 2-12.Organização composta


Ativos de Processos Organizacionais

Processos e procedimentos� Processos organizacionais padrões, como normas, políticas (por exemplo,

política de segurança e saúde, de ética e de gerenc iamento de projetos), ciclos de vida padrão de produtos e projetos, e pol íticas e procedimentos de qualidade (por exemplo, auditorias de processos, me tas de melhorias, listas de verificação e definições padronizadas de processo s para uso na organização);

� Diretrizes padronizadas, instruções de trabalho , critérios de avaliação de propostas e critérios de medição de desempenho;

� Modelos (por exemplo, modelos de risco, estrutura analítica do projeto, diagrama de rede do cronograma do projeto e contrat o);

� Diretrizes e critérios para adaptação do conjunto de processos padrão da organização de modo a satisfazer as necessidades espe cíficas do projeto;

� Requisitos de comunicação da organização (por exemplo, tecnologia de comunicação específica disponível, mídia de comunic ação permitida, política de retenção de registros e requisitos de s egurança);

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� Diretrizes ou requisitos de encerramento do projeto (por exemplo, auditorias finais do projeto, avaliações do projeto, validação do produto e critérios de aceitação);

� Procedimentos de controles financeiros (por exemplo, relatório de tempo, análises obrigatórias de gastos e despesas, códigos contábeis e cláusulas contratuais padrões);

� Procedimentos de gerenciamento de questões e defeitos que definem os seus controles, identificação e solução de questões e defeitos e acompanhamento dos seus itens de ação;

� Procedimentos de controle de mudanças , inclusive os passos para modificação de normas, políticas, planos e procedim entos oficiais da empresa, ou de qualquer documento do projeto, e o m odo como quaisquer mudanças serão aprovadas e validadas;

� Procedimentos de controle de riscos , inclusive categorias de risco, definição de probabilidade e matriz de probabilidade e impacto e

� Procedimentos de priorização, aprovação e emissão de autorizações de trabalho.



Base de conhecimento corporativaA base de conhecimento organizacional corporativa pa ra armazenamento e recuperação de informações inclui, mas não se limit a a:

� Bancos de dados de medição de processos usados para coletar e disponibilizar dados de medição de processos e produ tos;

� Arquivos do projeto (por exemplo, linhas de base de escopo, custo, cronograma e qualidade, linhas de base de medição d e desempenho, cronogramas de projeto, diagramas de rede do cronog rama do projeto, registros de riscos, ações de resposta planejadas e impacto definido dos riscos);

� Bases de conhecimento de informações históricas e lições aprendidas (por exemplo, registros e documentos de projetos, todas as informações e documentação de encerramento dos projetos, informaç ões sobre os resultados de decisões de seleção de projetos anter iores e do desempenho de projetos anteriores, assim como informações do e sforço de gerenciamento de riscos);



� Bancos de dados de gerenciamento de questões e defeitos , que contêm o status dos mesmos, informações de controle , solução de problemas e defeitos e resultados de itens de ação;

� Bancos de dados de gerenciamento de configuração , que contêm as versões e linhas de base de todas as normas, políti cas, procedimentos e quaisquer outros documentos oficiai s de projetos da empresa e

� Bancos de dados financeiros , que contêm informações como horas de mão-de-obra, custos incorridos, orçamentos e qua lquer estouro dos custos do projeto.

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AGENDA




– Interações comuns em processos de gerenciamento de projetos

– Grupos de processos de gerenciamento de projetos

– Grupo de processos de iniciação

– Grupo de processos de planejamento

– Grupo de processos de execução

– Grupo de processos de monitoramento e controle

– Grupo de processos de encerramento


Os Processos

Para que um projeto seja bem-sucedido, a equipe do projeto deve:

� Selecionar os processos apropriados necessários para cumprir os objetivos do projeto;

� Usar uma abordagem definida que possa ser adotada para atender aos requisitos;

� Cumprir os requisitos para atender às necessidades e expectativas das partes interessadas e

� Obter um equilíbrio entre as demandas concorrentes de escopo, tempo, custo, qualidade, recursos e riscos, para ge rar o produto, o serviço ou o resultado especificado.


Os Processos

Os processos de gerenciamento de projetos e os processos voltados ao produto interageminteragem ao longo de todo o projeto.

Por exemplo, o escopo de um projeto não pode ser definido sem algum entendimento de como se cria o produto pretendido.

Processos Voltados ao Produto

•Processos de Gestão

30


Os Processos

Os processos de gerenciamento de projetos garantem o fluxo eficaz do projeto ao longo de sua existência. Esses processos

abrangem as ferramentas e as técnicas envolvidas na aplicação de habilidades e capacidades descritas nas Áreas de

Conhecimento (Capítulos 4 até 12).

Os processos orientados a produtos especificam e criam o produto do projeto. Em geral, são definidos pelo ciclo de vida

do projeto (conforme discutido na Seção 2.1.2) e variam de acordo com a área de aplicação. O escopo do projeto não pode ser definido sem algum entendimento básico de como criar o

produto especificado. Por exemplo, diversas técnica s e ferramentas de construção devem ser consideradas ao

determinar a complexidade geral da casa que será co nstruída.


Os Processos

Isso não significa que os conhecimentos, as habilidades e os processos descritos sempre devem ser aplicados de

forma uniforme em todos os projetos. Para qualquer projeto específico, o gerente de projetos, em colab oração

com a equipe de projetos, sempre é responsável por determinar quais processos são apropriados e o grau de

rigor apropriado para cada um.


Os Grupos de Processos

� Grupo de processos de iniciação . São os processos realizados para definir um novo projeto ou uma nova fase de um projeto exis tente através da obtenção de autorização para iniciar o projeto ou a fase;

� Grupo de processos de planejamento . Os processos realizados para definir o escopo do projeto, refinar os objetivos e desenvo lver o curso de ação necessário para alcançar os objetivos para os quais o projeto foi criado;

� Grupo de processos de execução . Os processos realizados para executar o trabalho definido no plano de gerenciamento do proj eto para satisfazer as especificações do mesmo;

� Grupo de processos de monitoramento e controle . Os processos necessários para acompanhar, revisar e regular o pr ogresso e o desempenho do projeto, identificar todas as áreas n as quais serão necessárias mudanças no plano e iniciar as mudanças correspondentes;

� Grupo de processos de encerramento . Os processos executados para finalizar todas as atividades de todos os grupos de processos, visando encerrar formalmente o projeto ou a fase.

31


Interação


Processos deProcessos deIniciaçãoIniciação

Processos deProcessos dePlanejamentoPlanejamento

Processos deProcessos deExecuçãoExecução

Processos deProcessos deControleControle

Processos deProcessos deEncerramentoEncerramento

Interação

InícioInícioda Faseda Fase

Fim daFim daFaseFase

Nív

el d

e A

tivid

ade

Nív

el d

e A

tivid

ade

TempoTempo


32


Limites do Projeto


Iniciação

O grupo de processos de iniciação consiste nos proc essos realizados para definir um novo projeto ou uma nova fase de

um projeto existente, obtendo autorização para tal.


Planejamento

O Grupo de Processos de Planejamento consiste nos processos realizados para estabelecer o escopo total do esforço, definir e refinar os objetivos e desenvolver o curso de ação necessário

para alcançar esses objetivos.

33



Execução

O Grupo de Processos de

Execução consiste nos pro-cessos realizados

para concluir o trabalho definido no plano de ge-renciamento do projeto de forma

a cumprir as especificações

do projeto .


Monitoramento e Controle

O Grupo de Processos de

Monitoramento e Controle consiste

nos processos necessários para

acompanhar, revisar e regular o

progresso e o desempenho do

projeto, identificar todas as áreas nas

quais serão necessárias

mudanças no plano e iniciar as mudanças

correspondentes.

34


Encerramento

O Grupo de Processos de Encerramento consiste nos p rocessos executados para finalizar todas as atividades, de t odos os grupos de

processos de gerenciamento do projeto, visando comp letar formalmente o projeto ou a fase, ou obrigações cont ratuais.


Entidades de GP

FEA


O PMI

103

O PMI®

(Project Management Institute) é uma instituição

sem fins lucrativos, dedicada ao progresso da atividade de Gestão de Projetos

O principal objetivo do PMI®

tem sido a pesquisa, definição e divulgação das melhores práticas

em gestão de projetos.

35


O PMI (30/04/2009)

� Fundado em 1969

� 305.000+ PMI associados (+14,4%)

� 170 países

� 250+ Capítulos em 70 países

� Todas as indústrias presentes

� 30+ grupos de estudos técnicos (SIGs)

� 2 Colleges

� 336,051+ Project Management Professionals (PMP®s)

� 7795 Certified Associate in Project Management (CAPM™) (8202 com elegibilidade aprovada)

� 2,8 milhões+ cópias do PMBOK em circulação


PMI No Brasil e na Bahia

PMI – Brasil: � 13 Capítulos � 10.000++ PMPs� Integração Nacional (www.pmi.org.br)

PMI PMI PMI PMI –––– Bahia: Bahia: Bahia: Bahia: (www.pmiba.org.br)� 05 Anos de Fundação� 194 afiliados� 125 PMPs (43%)


FACT SHEET Março 2007

IBM - 5,073Hewlett Packard - 3,200EDS - 2,786GE - 1,721Siemens - 1,563ATT - 1381Accenture - 1,044Satyam Computer Services - 1,039Alcatel/Lucent - 1,016Computer Sciences Corp - 1,007Infosys Technologies Ltd - 1,006SAIC - 939Blue Cross Blue Shield - 928Ericsson - 919

KPMG - 831Verizon - 734Tata Consultancy Services - 732Booz Allen Hamilton - 688JP Morgan Chase - 687Hitachi - 684The Boeing Co - 676Oracle Corp - 659Microsoft - 654Motorola - 638Saudi Aramco - 638General Dynamics - 631Bank of America - 630NEC - 623

36


PMI Produtos e Serviços

Project Management

Pesquisa e Padrões

Project Management Certificação

Project Management

Educação

Project Management Publicações

®

© 2001 Project Management Institute, Inc. All rights reserved


Os Métodos


As pessoas

37



� OPM3© - OPM3 Managment Professional─ Atua na implementação e melhorias de metodologia de gestão de projetos, programas e portfólios─ OPM3 certificados no Brasil em 2008: 01 profissional

� PgMP© - Program Managment Professional─ Certificação de profissionais que atuam com gerenci amento de programa─ PgMP certificados no Brasil em 2008: 06 profissionais

� PMI-RMP© - PMI Risk Managment Professional─ Certificação para especialistas em gerenciamento de risco─ PMI-RMP certificados no Brasil em 2008: 07 profissionais

� PMI-SP© - PMI Scheduling Professional─ Certificação para especialistas em gerenciamento de prazo─ PMI-SP certificados no Brasil em 2008: 08 profissionais

� PMP© - Project Managment Professional─ Certificação para profissionais em gerenciamento de projetos─ PMP certificados no Brasil em 2008: 7.258 profissionais

� CAPM© - Certified Associate in Project Managment─ Certificação para profissionais que atuam de projet os

─ CAPM certificados no Brasil em 2008: 78 profissionais

Certificações do PMI


PMBOK- Um Guia para o Project Management Body of Knowledge

O Guia do Conhecimento em Gerenciamento deProjetos (Guia PMBOK®) é uma norma reconhecidapara a profissão de gerenciamento de projetos. Umpadrão é um documento formal que descreve nor-mas, métodos, processos e práticas estabelecidas.Assim como em outras profissões como advocacia,medicina e contabilidade, o conhecimento contidonesse padrão evoluiu a partir das boas práticas re-conhecidas de profissionais de gerenciamento deprojetos que contribuíram para o seu desenvolvi-mento.

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Gerências PrincipaisGerências Principais

• Segundo o PMBok a área do conhecimento na gestão de projetos está dividida em diversas gerências.

SCOPESCOPE

TIMETIME

COSTCOST

QUALITYQUALITY

HUMANHUMANRESOURCERESOURCE

CO

MM

UN

ICAT

ION

CO

MM

UN

ICAT

IONP

RO

CU

RE

ME

NT

P

RO

CU

RE

ME

NT

RISKRISK

INTEGRATIONINTEGRATIONINTEGRATIONINTEGRATION

Processos necessários para assegurar que todo trabalho

necessário para a realização do ESCOPO e

somente o trabalho necessário seja realizado

adequadamente.

Processos necessários para assegurar a completação dos trabalhos dentro dos PRAZOS estipulados.

Processos necessários para assegurar que o projeto satisfaz as

necessidades declaradas

Processos necessarios para assegurar o uso eficiente dos

RECURSOS HUMANOS involvidos no projeto.

Processos focados na identificação, análisee

respostaà RISCOS identificados.

Processos de COMUNICAÇÃO necessários para assegurar a

coleta e divulgação adequada das informações.

Processos necessários para a AQUISIÇÃO de bens e

serviços de terceirosProcessos necessários para a

coordenação e INTEGRAÇÃOdos vários elementos do

projeto.

Processos necessarios para assegurar que o projeto seja

completado dentro do ORÇAMENTO estipulado.


Visão da Área de Conhecimento -PRAZO

Baseado numa apresenta;áo de Marcus DratowskiBaseado numa apresenta;áo de Marcus Dratowski


Visão da Área de Conhecimento -CUSTO


39


Visão da Área de Conhecimento -QUALIDADE



Visão da Área de Conhecimento -RH



Visão da Área de Conhecimento - COMUNICAÇÃO


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Visão da Área de Conhecimento -RISCOS

Risco deriva do LATIM “riscare” que significa OUSAR.Baseado numa apresenta;áo de Marcus DratowskiBaseado numa apresenta;áo de Marcus Dratowski


Visão da Área de Conhecimento -AQUISIÇÕES



Tendências para o Gerente de Projetos

Busca elevada por profissionais que dominamferramentasDescrença de que acertificação PMP é o únicopré-requisito no processoAumento no número deprofissionais certificadosGrande oferta deprofissionais qualificadosteoricamente e ofertamínima de pessoas comexperiência.Valor para o currículo deprojetos, principalmente emprojetos problemáticos.

© Ricardo Viana Vargas© Ricardo Viana Vargas

41


Estudo de Posner

Posner conduziu umapesquisa com duzentose oitenta e setegerentes de projetos,envolvidos em projetosde pequeno e médioportes.Ele buscou encontrarquais característicasdos gerentes deprojetos em geralseriam responsáveispor levar um projeto aosucesso.

© Ricardo Viana Vargas© Ricardo Viana Vargas


Resultados Encontrados

Habilidades nas comunicações (84%)EscutarInfluenciar

Habilidades organizacionais (75%)PlanejamentoEstabelecimento de objetivosAnálise



Habilidades com a equipe (72%)CarismaEmpatia (Colocar-se na posição do outro)MotivaçãoEspírito de corpo / equipeAtitude

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Habilidades de liderança (64%)Exemplo constante / coerênciaSegurança / FirmezaEnergiaVisãoDelegaçãoAtuação otimistaAutocontrole




Habilidades pessoais (59%)FlexibilidadeCriatividadePaciênciaPersistência e força de vontade

Habilidades Tecnológicas (46%)ExperiênciaConhecimento do Projeto


Sérgio Vieira de Mello� 1948 - † 2003

Doutor em filosofia e ciências humanas pela SorbonneDiplomata da ONUMestre em aplacar crises

Alguns projetos

1. Independência de Bangladesh do Paquistão2. Refugiados em Ruanda3. Albânia, Camboja, Bósnia e Iuguslávia4. Kosovo5. Independência de Timor Leste da Indonésia6. Iraque

GrandesGrandes LíderesLíderes


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“vou porque o secretário me pediu ...... e por causa dos interesses do povo iraquianoque serão as maiores vítimas disto ...”

“sou apenas um homem que busca saber o que as pessoas desejam, deixando-as em paz”

“O que mais chamava a atenção de quem com ele conviveu, era a capacidade de ouvir, se interessar e se entusiasmar com seus interlocutores, fossem reis, generais, diplomatas, fossem humildes refugiados que viam nele um homem confiável.”

Eduardo HollandaRevista Veja

Grandes LíderesGrandes Líderes



Perguntas ???


OBRIGADO

Contato: Gerhard TekesFone: 71 – 8863-0611E-mail: [email protected]: [email protected]: gerhardtekes

Contato: 3PTAFone: 71 – 3012.6611E-mail: [email protected]: pm-3PTA

gerenciamento de projetos pmp -prep master class conceitos gerais e processos... · 2011. 1....

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