integração - pmp

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Gerenciamento da Integração

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Identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os diversos processos e atividades dos grupos de processos de gerenciamento de projetos.

4.1 4.1 Desenvolver o Termo de Abertura do ProjetoDesenvolver o Termo de Abertura do Projeto

4.3 4.3 Orientar e Gerenciar a Execução do ProjetoOrientar e Gerenciar a Execução do Projeto

4.2 4.2 Desenvolver o Plano de Ger. do ProjetoDesenvolver o Plano de Ger. do Projeto

4.4 4.4 Monitorar e Controlar o Trabalho do ProjetoMonitorar e Controlar o Trabalho do Projeto

4.5 4.5 Realizar o Controle Integrado de MudançasRealizar o Controle Integrado de Mudanças

4.6 4.6 Encerrar o Projeto ou FaseEncerrar o Projeto ou Fase

PLANEJAMENTO

MONIT. E CONTROLE

ENCERRAMENTO

EXECUÇÃO

INICIAÇÃO

2

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4.1 Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto4.1 Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto

4.3 Orientar e Gerenciar a Execução do Projeto4.3 Orientar e Gerenciar a Execução do Projeto

4.2 Desenvolver o Plano de Ger. do Projeto4.2 Desenvolver o Plano de Ger. do Projeto

4.4 Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto4.4 Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto

4.5 Realizar o Controle Integrado de Mudanças4.5 Realizar o Controle Integrado de Mudanças

4.6 Encerrar o Projeto ou Fase4.6 Encerrar o Projeto ou Fase

Autorizar formalmente o Projeto Atribuir autoridade ao gerente do projeto

Coordenar o desenvolvimento dos planos e linhas de base e integrá-los em um todo coeso

Acompanhar Revisar Relatar

Liderar e executar o trabalho Implantar mudanças

Revisar Aprovar Gerenciar

Finalizar todas as atividades da fase ou do projeto

o trabalho

as mudanças

3

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4.1 4.1 Desenvolver o Termo de Abertura do ProjetoDesenvolver o Termo de Abertura do Projeto






PLANEJAMENTO

MONIT. E CONTROLE

ENCERRAMENTO

EXECUÇÃO

INICIAÇÃO

4

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• Processo de desenvolvimento de um documento que autoriza formalmente um projeto ou uma fase do projeto e provê o gerente de projetos com a autoridade para aplicar os recursos organizacionais nas atividades do projeto.

• Autoriza formalmente o projeto.

• Identifica e designa o gerente do projeto.

• Concede autoridade ao gerente do projeto.

Objetivo:Termo de Abertura do Projeto

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6

4.1 Desenvolver o Termo de

Abertura do Projeto

4.2 Desenvolver o Plano de

Gerenciamento do Projeto

5.2 Coletar os requisitos

5.3 Definir o EscopoAcordos

Ativos de processos

organizacionais

Organização

Termo de abertura do

projeto

Iniciador do Projeto /

Patrocinador

Business caseEspecificação do trabalho do

projeto

Fatores ambientais

5.1 Planejar o Gerenciamento do

Escopo

6.1 Planejar o Gerenciamento do

Cronograma

7.1 Planejar o Gerenciamento dos

Custos

11.1 Planejar o Gerenciamento dos

Riscos13.1 Identificar as

Partes Interessadas

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1. Opinião especializada

2. Técnicas de facilitação

1. Especificação do trabalho do projeto

2. Business case3. Acordos4. Fatores ambientais da

empresa5. Ativos de processos

organizacionais

1. Termo de abertura do projeto


Abertura do Projeto

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8






organizacionais



Abertura do Projeto

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organizacionais

SOW (Statement of Work)

Necessidade do Negócio

Descrição do Escopo do

Produto

Plano Estratégico

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organizacionais

Descreve a informação

necessária, do ponto de vista

do negócio, para determinar se

o projeto deve ou não ser

empreendido.

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MÉTODOS DE SELEÇÃO DE PROJETOS

Consideração do Plano Estratégico da Organização

Medição do Valor ou Atração do Projeto

Análise de Alternativas para o Projeto

Determinação de qual projeto autorizar

Decisão GO / NO GO

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Valor Presente Líquido (VPL)

Período de Retorno (Payback Period)

Taxa Interna de Retorno (TIR)

Relação de Benefício-Custo (Benefit Cost Ratio - BCR)

Custos Afundados (Sunk Costs)

Custo de Oportunidade (Opportunity Cost)

Modelos de Pontuação (Scoring Models)

MÉTODOS DE SELEÇÃO DE PROJETOS

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Valor Presente – VPL Maior, MelhorO Valor Presente (VP) ou Present Value (PV) representa o valor a ser recebido ou pago em um período futuro se realizado atualmente, ou seja, quanto o dinheiro de amanhã vale hoje.

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Tempo (meses ou anos) necessário para que o investimento realizado seja compensado pelas receitas com o produto do projeto.

Perío

do d

e R

etor

no

• Período de Retorno Menor, Melhor (Payback Period)

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• Taxa Interna de Retorno – TIR Maior, Melhor (Internal Rate of Return – IRR)

Taxa de juros que zera o VPL do projeto.

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Razão Benefício-Custo Maior, Melhor(Benefit Cost Ratio – BCR)

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Custo já incorrido e sem recuperação, portanto fora do controle do gerente do projeto.

Não impactam os resultados futuros do projeto e NÃO devem ser levados em conta na hora de selecionar projetos.

Custos afundados (sunk costs)

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Custo de Oportunidade (opportunity cost)

Projeto A VPL = R$ 50.000

Projeto B VPL = R$ 80.000

O custo de oportunidade de escolher o projeto B é de R$ 50.000

Projeto B é melhor por ter menor custo de oportunidade em relação ao projeto A

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Modelos de Pontuação (Scoring Models)

CRITÉRIOS Pesos

PROJETOS

A B C D E

1 Nº de objetivos estratégicos impactados 5 3 15 2 10 4 20 5 25 2 10

2 Pertinência com o negócio 2 2 4 1 2 4 8 5 10 3 63 Valor Presente Líquido 4 4 16 2 8 3 12 2 8 4 164 Taxa interna de retorno 3 3 9 2 6 4 12 1 3 4 125 Período de Payback 2 2 4 2 4 3 6 1 2 3 66 Índice de custo x benefício 2 2 4 2 4 3 6 2 4 3 67 Custo de Oportunidade 3 3 9 3 9 2 6 2 6 4 128 Custo de Produção 3 5 15 2 6 2 6 5 15 3 99 Dificuldade de Produção 4 5 20 2 8 2 8 5 20 3 1210 Atratividade 5 2 10 1 5 5 25 4 20 3 15

TOTAIS 106 62 109 113 104

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organizacionais

Padrões governamentais

ou da indústria

Infraestrutura

organizacional

Condições de mercado

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organizacionais

Padrões, políticas e

procedimentos

organizacionais

Modelos e formulários

Informação histórica ou

base de conhecimento e de

lições aprendidas

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organizacionais



Abertura do Projeto

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Outras unidades organizacionais

Consultores

Associações técnicas e

profissionais

Grupos de interesse

Especialistas

PMO

Outras partes interessadas

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Brainstorming Resolução de conflitos

Resolução de problemas

Gerenciamento de reuniões

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organizacionais



Abertura do Projeto

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Propósito e justificativa do projeto

Critérios de sucesso e objetivos mensuráveis

Requisitos (alto nível)

Premissas e restrições

Descrição do projeto e limites (alto nível)

Riscos (alto nível)

Sumário de marcos de cronograma


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Sumário do orçamento

Lista de partes interessadas

Requisitos para aprovação do projeto

Gerente de projeto designado

Autoridade

Responsabilidade


O Termo de Abertura é emitido e assinado pelo patrocinador ou iniciador do projeto.

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4.1 4.1 Desenvolver o Termo de Abertura do Desenvolver o Termo de Abertura do ProjetoProjeto






PLANEJAMENTO

MONIT. E CONTROLE

ENCERRAMENTO

EXECUÇÃO

INICIAÇÃO

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Processo de definir, preparar, e coordenar todos os planos auxiliares e integrá-los, juntamente com as linhas de base do projeto, em um plano de gerenciamento do projeto coerente.

O Plano de Gerenciamento do Projeto torna-se a fonte principal de informações sobre como o projeto será planejado, executado, monitorado, controlado e encerrado

• Objetivo : Plano de Gerenciamento do Projeto

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Termo de abertura do

projeto

4.1 Desenvolver o Termo de Abertura

do Projeto4.3 Orientar e

Gerenciar a Execução do Projeto

4.4 Monitorar e Controlar o

Trabalho do Projeto

4.5 Realizar o Controle Integrado

de Mudanças

• Planos de gerenciamento• Linhas de

base

4.6 Encerrar o Projeto ou Fase

Plano de gerenciamento

do projeto

Processos de Monitoramento e

Controle

Ativos de processos

organizacionais

Organização

Fatores ambientais

Processos de Planejamento



Processos de Planejamento

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2. Saídas de outros processos

3. Fatores ambientais da empresa

4. Ativos de processos organizacionais

1. Plano de gerenciamento do projeto



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Padrões governamentais ou da

indústria

Infraestrutura organizacional

Sistemas de Informações do

Projeto

Estrutura e Cultura

Organizacional

Gerenciamento de Pessoal

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Padrões, políticas e

procedimentos organizacionais

Modelos e formulários do

Plano de Gerenciamento do

Projeto

Informação histórica

Base de conhecimento e de

lições aprendidas

Procedimentos de Controle de

Mudança

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Define, coordena e integra todos os planos

auxiliares e linhas de base em um plano

de gerenciamento do projeto

Determina os processos que serão

utilizados no gerenciamento do projeto

Definição das ferramentas e técnicas

Relações entre os processos

Como mudanças serão monitoradas e

controladas


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Como o gerenciamento de configuração será

realizado (Plano de Gerenciamento de

Configurações)

Como a integridade das linhas de base será

mantida

Necessidades e técnicas de comunicação

entre as partes interessadas

Ciclo de vida do projeto (Fases do Projeto)


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Planos Auxiliares

Plano de gerenciamento de mudançasPlano de gerenciamento da configuraçãoPlano de gerenciamento do escopoPlano de gerenciamento de requisitosPlano de gerenciamento do cronogramaPlano de gerenciamento dos custosPlano de gerenciamento da qualidadePlano de melhorias nos processosPlano de gerenciamento dos recursos humanosPlano de gerenciamento das comunicaçõesPlano de gerenciamento das partes interessadasPlano de gerenciamento dos riscosPlano de gerenciamento das aquisições

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Linhas de Base

Linha de base do escopo Especificação do escopo EAP Dicionário da EAP

Linha de base do cronograma Linha de base de desempenho dos custos


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PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO

DOCUMENTOS DO PROJETO≠

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Atributos da atividade Designações do pessoal do projeto

Estimativa dos custos da atividade Especificação do trabalho do projeto

Estimativa de duração da atividade Listas de verificação da qualidade

Lista de atividades Medidas de controle da qualidade

Requisitos de recursos da atividade Métricas da qualidade

Contratos Documentação dos requisitos

Bases de estimativas Matriz de rastreabilidade de requisitos

Registro das mudanças Estrutura analítica dos recursos

Requisições de Mudança Calendários de recursos

Previsões (tempo e custo) Registro de riscos

Registro das questões (Issue Log) Dados do crogronama

Lista de marcos Propostas

Documentos de aquisição Critérios para seleção de fontes

Especificação do trabalho das aquisições Registro das partes interessadas

Calendários do projeto Avaliações do desempenho da equipe

Termo de abertura Dados de desempenho do trabalho

Requisitos de recursos financeiros do projeto Informações sobre o desempenho do trabalho

Cronograma do projeto Relatórios de desempenho do trabalho

Diagramas de rede do cronograma do projeto

Documentos do Projeto

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PLANEJAMENTO

MONIT. E CONTROLE

ENCERRAMENTO

EXECUÇÃO

INICIAÇÃO

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• Processo de liderança e realização do trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto e implementação de mudanças aprovadas para alcançar os objetivos do projeto.

• Principal resultado: Entregas

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EXECUTAR as atividades

Gerenciar RECURSOS humanos e materiais

Gerar as ENTREGAS do projeto

Gerenciar RISCOS

Gerenciar MUDANÇAS

Gerenciar COMUNICAÇÕES

COLETAR DADOS DE PROGRESSO

Coletar e documentar LIÇÕES APRENDIDAS

Implementar ações corretivas e reparo de defeitos

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Ativos de processos

organizacionais

Organização

Dados de desempenho do trabalho

Processos de Execução


Controle4.5 Realizar o Controle Integrado

de Mudanças

Atualizações de

documentações

Atualizações do plano de gerenc. do

projeto


do projeto

8.3 Controlar a Qualidade

Entregas

Solicitações de mudanças

Solicitações de mudançasaprovadas

Fatores ambientais da

empresa

Documentos do

Projeto

4.3 Orientar e Gerenciar a Execução do

Projeto

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1. Opinião especializada2. Sistema de

informações de gerenciamento de projetos

3. Reuniões

1.Plano de gerenciamento do projeto

2. Solicitações de mudança aprovadas

3.Fatores ambientais da empresa


1. Entregas2. Dados de desempenho

do trabalho3.Solicitações de mudança4. Atualizações no plano de

gerenciamento do projeto5. Atualizações nos

documentos do projeto4.3 Orientar e Gerenciar a Execução do

Projeto

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3. Reuniões









Projeto

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Sistema de Controle de Mudanças

Sistema de Gerenciamento de Configuração

Sistema de Informações de Gerenciamento de Projetos

Sistema de Gerenciamento do Projeto

Sistema de Autorização do Trabalho

Softwarede GP



3. Reuniões

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3. Reuniões









Projeto

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documentos do projeto

Componentes tangíveis e

verificáveis produzidos como

resultado da execução das

atividades do projeto.

50

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1. Entregas2.Dados de desempenho

do trabalho3. Solicitações de mudança4. Atualizações no plano de



Medições e observações brutas

feitas durante a execução das

atividades do projeto.

Esses dados serão processados

posteriormente pelos processos

de controle.

51

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do trabalho3.Solicitações de

mudança4. Atualizações no plano de



Ações Corretivas

Ações Preventivas

Reparos de Defeitos

Atualizações em documentos e

no plano

52

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PLANEJAMENTO

MONIT. E CONTROLE

ENCERRAMENTO

EXECUÇÃO

INICIAÇÃO

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Processo de acompanhamento, revisão e relato do progresso do projeto, de forma a alcançar os objetivos definidos no plano de gerenciamento do projeto.

• Objetivos: Solicitações de mudança Relatório sobre o desempenho do trabalho

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Comparar Desempenho REAL X PLANEJADO Avaliar necessidade de Ações Preventivas ou Corretivas

Identificação e Monitoramento de RISCOS

Fornecer informações de PROGRESSO

Fazer PREVISÕES

Monitoramento da implantação de MUDANÇAS

55

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56



4.5 Realizar o Controle Integrado

de Mudanças

Atualizações nos



Controle

Previsão de custos

Documentos do

Projeto

Atualizações no plano de gerenc. do

projeto


do projeto

Ativos de processos

organizacionais

Organização

Fatores ambientais

Processos de Execução,

Monitoramento e Controle

4.4 Monitorar e Controlar o Trabalho do

Projeto


Relatórios dedesempenho do trabalho

Previsão de cronogarma

Inform. sobre odesempenho do trabalho

Mudanças validadas

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1.Opinião especializada2.Técnicas analíticas3.Sistema de informações de

gerenciamento de projetos4.Reuniões


2. Previsões de cronograma3. Previsões de custos4. Mudanças validadas5. Informações sobre o

desempenho do trabalho6.Fatores ambientais da


organizacionais


Projeto

1. Solicitações de mudança2. Relatórios de

desempenho do trabalho

3. Atualizações no plano de gerenciamento do projeto

4. Atualizações nos documentos do projeto

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organizacionais


Projeto





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organizacionais

Neste ponto, os dados do

desempenho do trabalho já foram

trabalhados pelos diversos

processos de controle, tendo sido

transformados em informações

sobre o desempenho do trabalho.

59

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organizacionais


Projeto





60

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Os relatórios de desempenho são a

representação física ou eletrônica das

informações sobre o desempenho do

trabalho.

Ajudam a suportar decisões e ações,

e a conscientizar partes interessadas

do projeto.

61

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4.4 4.4 Monitorar e Controlar o Trabalho do Monitorar e Controlar o Trabalho do ProjetoProjeto







PLANEJAMENTO

MONIT. E CONTROLE

ENCERRAMENTO

EXECUÇÃO

INICIAÇÃO

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• Processo de revisão de todas as solicitações de mudança; aprovação e gerenciamento de mudanças em relação a entregas, ativos de processos organizacionais, documentos do projeto e plano de gerenciamento do projeto; e comunicação sobre mudanças.

• Objetivos: Solicitações de Mudanças Aprovadas Registro das Mudanças

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Identificar Configuração

Registrar a Situação da Configuração

Verificar e Auditar a Configuração

Influenciar e assegurar que somente as mudanças aprovadas serão

realizadas

Acelerar as decisões que podem impactar nas Linhas de Base,

mantendo sua integridade

Revisar, aprovar ou negar ações corretivas e preventivas

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65

Processos de Planejamento e

Monitoramento e Controle

Atualizações no plano de gerenc. do

projeto


do projeto

Organização

4.5 Realizar o Controle

Integrado de Mudanças


Solicitações de mudançasaprovadas

4.3 Orientar e Gerenciar a

Execução do Projeto

Documentos do

Projeto

Ativos de processos

organizacionais

Fatores ambientais

12.3 Controlar as Aquisições

8.3 Controlar a Qualidade

4.4 Monitorar e Controlar o

Trabalho do Projeto


Relatórios sobre o

desempenhodo trabalho 13.3 Gerenciar o

Engajamento das Partes

Interessadas

Registro das mudanças

Atualizações nos

documentosdo projeto



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1. Opinião especializada2. Reuniões3. Ferramentas de controle

de mudanças


2. Relatórios de desempenho do trabalho

3. Solicitações de mudança4. Fatores ambientais da


organizacionais




2. Registro das mudanças3. Atualizações no plano de

gerenciamento do projeto


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de mudanças





organizacionais







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Solicitação Solicitação da da

MudançaMudança

Avalia e Avalia e Quantifica Quantifica IMPACTOSIMPACTOS

PrazoPrazoCustoCusto

QualidadeQualidadeRiscoRisco

Sim

Não

Aprovada?Aprovada?APROVAÇÃOAPROVAÇÃO

Informa Informa SolicitanteSolicitante

Informa Informa Partes Partes

InteressadasInteressadas

AtualizaAtualizaPlanosPlanos

Processo de Mudança

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VariaçãoVariação

Avalia Avalia AlternativasAlternativas

ee Recomenda Recomenda

Ação CorretivaAção Corretiva

Sim

Não

Aprovada?Aprovada?APROVAÇÃOAPROVAÇÃOImplementImplement

aaCorreçãoCorreção

Avalia Outras Avalia Outras AlternativasAlternativas



Ação Corretiva

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Comitê de Controle de Mudanças

VariaçãoVariação

Avalia Avalia AlternativasAlternativas

ee Recomenda Recomenda

Ação CorretivaAção Corretiva

Sim

Não

Aprovada?Aprovada?APROVAÇÃOAPROVAÇÃOImplementImplement

aaCorreçãoCorreção

Avalia Outras Avalia Outras AlternativasAlternativas

Aprova ou rejeita as solicitações

Papéis previamente definidos e acordados

Decisões comunicadas e documentadas



70

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1.SolicitaçãoToda solicitação deve ser feita através de um documento/sistema formal.

2.AvaliaçãoO impacto da mudança deve ser avaliado em todas as áreas de gerenciamento do projeto

3.DeliberaçãoAs solicitações devem ser aprovadas ou rejeitadas por alguma autoridade competente ao projeto.

4.ImplantaçãoAs solicitações aprovadas devem ser implementadas nos documentos de planejamento afetados (revisão da linha de base).

5.Comunicação (Avisar)A equipe do projeto, stakeholders, patrocinador, cliente devem ser continuamente informados do andamento das solicitações de mudanças

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de mudanças





organizacionais







72

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2. Registro das mudanças



Change log:

Repositório para documentar

as mudanças feitas ao longo

do projeto.

73

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4.4 4.4 Monitorar e Controlar o Trabalho do Monitorar e Controlar o Trabalho do ProjetoProjeto






PLANEJAMENTO

MONIT. E CONTROLE

ENCERRAMENTO

EXECUÇÃO

INICIAÇÃO

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• Processo de finalização de todas as atividades dos grupos de processos de gerenciamento do projeto para completar formalmente o projeto ou fase.

• Objetivo:• Transição de produto, serviço ou resultado final

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76



Ativos de processos

organizacionais

Entregas aceitas


de projeto

4.6 Encerrar o Projeto ou Fase

5.5 Validar o Escopo

ClienteTransição do

produto, serviço

ou resultado final

Atualizações nos ativos de

processos organizacionai

s

Organização

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1.Opinião especializada

2.Técnicas analíticas3.Reuniões


2. Entregas aceitas3. Ativos de processos

organizacionais 4.6 Encerrar o Projeto ou Fase

1. Transição do produto, serviço ou resultado final

2. Atualizações nos ativos de

processos organizacionais

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1.Opinião especializada

2.Técnicas analíticas3.Reuniões


2. Entregas aceitas3. Ativos de processos

organizacionais 4.6 Encerrar o Projeto ou Fase




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Transferência dos produtos, serviços ou resultados do projeto para a próxima fase ou para produção e/ou operação.

Obtenção da aceitação final do cliente ou patrocinador.

Revisão pós-projeto ou de final de fase para avaliar o sucesso ou o fracasso do projeto.

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2. Atualizações nos ativos de processos organizacionais

LIÇÕES APRENDIDAS.

Arquivamento de documentos do projeto.

A última coisa a ser feita é a liberação final da equipe do projeto.

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Qual das seguintes é uma ferramenta ou técnica do processo de Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto?

A. Decomposição B. Técnica Delphi C. Opinião especializada D. Sistema de informações do gerenciamento de projetos

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Qual é o processo de documentar as ações necessárias para definir, preparar, integrar e coordenar todos os planos auxiliares?

A. Desenvolver o termo de abertura do projeto B. Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto C. Orientar e gerenciar a execução do projeto D. Realizar o controle integrado de mudanças

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Todos os processos de Gerenciamento da Integração do Projeto usam uma técnica em comum. Qual é essa técnica?

A. Ativos de processos organizacionais B. Fatores ambientais da empresa C. Opinião especializada D. Reuniões

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Qual sentença descreve o nível de detalhe do Plano de gerenciamento do projeto?

A. Definido pelo Termo de abertura do projeto. B. Progressivamente elaborado através do projeto. C. Altamente detalhado. D. Fracamente detalhado

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O processo de Encerrar o projeto ou fase deve ser realizado quando o projeto é cancelado na seguinte situação:

A. Os recursos foram retirados do projeto pelo patrocinador do projeto.

B. Há uma influência por partes externas ao projeto para que este seja cancelado.

C. O gerente de projeto irá deixar o projeto pois foi realocado para outro projeto.

D. A diretoria irá verificar se o projeto deve ser cancelado.

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Qual documento define como o projeto deve ser executado, monitorado, controlado e encerrado?

A.Plano de gerenciamento do projeto B.Termo de abertura do projeto C.Plano de gerenciamento do escopo do projeto D.Grupos de processos

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Você foi designado como gerente de um pequeno projeto de construção. Você foi instruído a não gastar mais de 1,5 milhões no projeto. Este é um exemplo de:

A. Um risco B. Um plano de custo C. Um pressuposto D. Uma restrição

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Você foi apontado como o gerente de um projeto autorizado, mas o patrocinador do projeto não está mais na organização. Qual deve ser a sua principal preocupação nesta situação?

A. Gerenciar o projeto para que ele atinja os seus objetivos. B. Identificar o novo patrocinador do projeto para que

ele/ela assine o termo de abertura do projeto. C. Realizar o processo de Encerrar o projeto ou fase. D. Realizar o processo de Planejar as aquisições para

transferir o risco a um fornecedor.

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Quando um projeto entra na fase de planejamento, o gerente de projeto conduz o processo de Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto. Qual das seguintes afirmações não é verdadeira?

A. O plano de gerenciamento do projeto é desenvolvido através de uma série de processos integrados até o encerramento do projeto.

B. O plano de gerenciamento do projeto é progressivamente elaborado através de atualizações, controladas e aprovadas pelo processo de Realizar o controle integrado de mudanças.

C. O plano de gerenciamento do projeto define como o mesmo é executado, monitorado e controlado e encerrado.

D. O plano de gerenciamento do projeto é utilizado para que o projeto seja aprovado e possa ser iniciado.

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Uma gerente de projeto está encerrando a segunda fase de um projeto de três fases. Quando ela completar este processo, os arquivos de projeto e os documentos de encerramento de fase serão atualizados. Qual dos seguintes também deve ser atualizado como parte deste processo?

A. Lições aprendidas e informações históricas. B. Solicitações de mudança aprovadas. C. Relatórios de performance. D. Contratos de aquisições.

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Você foi eleito como gerente de um projeto que foi cancelado duas vezes durante a fase inicial. Assim que iniciou o projeto você descobriu que ele foi cancelado devido a divergências entre o patrocinador do projeto e o cliente. O que poderia ter evitado isso?

A. Uma declaração do escopo do projeto detalhada. B. Habilidades interpessoais. C. Informações históricas devidamente documentadas. D. Financiamento adequado do patrocinador do projeto.

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Um engenheiro recebeu as especificações de um novo produto geradas como resultado de um projeto anterior. Ele agora tem de criar o produto, mas ele não recebeu o termo de abertura do projeto. Isso pode acontecer, provavelmente porque:

A. O patrocinador do projeto não foi identificado. B. A construção do produto é parte de um processo. C. O engenheiro não é um gerente de projeto. D. O projeto ainda não foi aprovado.

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Seu cliente reporta a você que um vice-presidente foi demitido e o orçamento do seu projeto foi cancelado dado que ele era o principal patrocinador. O que você deve fazer em primeiro lugar?

A. Coletar lições aprendidas B. Solicitar o pagamento final C. Reportar o andamento do projeto como esperado D. Executar o processo Encerrar o projeto ou fase

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Um gerente de projeto está encerrando um projeto bem sucedido. Qual é a última atividade a ser realizada neste processo?

A. Documentar as lições aprendidas. B. Encerrar o contrato. C. Transicionar o resultado do projeto à operação. D. Liberar os membros da equipe.

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Quem deveria contribuir para o documento de lições aprendidas no fim de uma fase do projeto?

A. As partes interessadas B. O gerente de projeto C. O cliente D. Os membros da equipe de projeto

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Qual das opções a seguir NÂO é uma entrada do processo Desenvolver o termo de abertura do projeto?

A. Business case B. Opinião especializada C. Contrato D. Ativos de processos organizacionais

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Quais das opções a seguir NÃO influenciam no desenvolvimento do plano de projeto?

A. Padrões governamentais e industriais B. Política organizacional C. Procedimentos de controle de mudanças D. Atividades de desenvolvimento de equipe.

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A declaração de trabalho do projeto é utilizada como uma entrada no processo de Desenvolver o termo de abertura do projeto. Qual dos seguintes não é contido em uma declaração de trabalho?

A. Registro das partes interessadas B. Plano estratégico C. Necessidade de negócios D. Descrição do escopo do produto

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O processo de Realizar o controle integrado das mudanças é realizado em qual grupo de processos?

A. Planejamento B. Execução C. Monitoramento e controle D. Encerramento

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Qual dos seguintes não é uma entrada para o processo de Encerrar o projeto ou fase?

A. Plano de gerenciamento do projeto B. Solicitações de mudança C. Ativos de processos organizacionais D. Entregas aceitas

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Questão Resposta Questão Resposta1 C 11 C2 B 12 B3 C 13 D4 B 14 D5 A 15 A6 A 16 B7 D 17 D8 B 18 A9 D 19 C10 A 20 B

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KAROLINA POZNYAKOV é Engenheira Civil; MBA em Finanças Corporativas; Pós-graduação em Engenharia do Petróleo, Certificada PMP pelo PMI desde 2005 e IPMA-D em 2016. Possui larga experiência em

Gerenciamento de Projetos distribuídos nas áreas de Petróleo e Gás e em Gestão de Plantas Industriais. Engenheira de Planejamento, Suporte às Práticas de Projetos. Consultora Associada da DA atuando no

desenvolvimento e implantação de metodologias de gerenciamento de projetos e de escritório de projetos (PMO) desde 2005. Atuou em projetos, prestando serviços a empresas de grande porte: Petrobras, Glaxo-SmithKline, Technip, IESA, dentre outras. Autora do livro “VIP – Práticas de Melhorias de Valor em Grandes

Empreendimentos” com Paul Dinsmore. Palestrante em empresas, seminários e congressos nacionais e internacionais sobre os temas “PMO – Project Management Office” e “VIP”. Autora de artigos técnicos nas áreas de gerenciamento de projetos. Como docente ministra cursos de Preparação para Certificação PMP,

cursos de Formação de Gerentes de Projetos para mais de 500 turmas ultrapassando 20.000 participantes e, atualmente atua como Docente na Universidade Estácio de Sá.

OBRIGADA!Karolina Poznyakov, Karolina Poznyakov, PMPPMP®®, , IPMA-DIPMA-D

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