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Gerenciamento de Projetos PMP-Prep Master ClassModulo 09 – Aquisição do Projeto

Gerhard Tekes, PMP, OPM3-CC


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Objetivo do módulo

Este módulo tem por objetivo apresentar as 9 áreas de conhecimento requeridas na Gestão

de Projetos: seus requisitos, seus produtos, suas ferramentas, suas técnicas e seus

relacionamentos.

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AquisiçõesAquisições

TempoTempoCustoCusto

PessoasPessoas

RiscosRiscos

ComunicaçãoComunicação

IntegraçãoIntegração

As Áreas de Conhecimento


Gerenciamento das Aquisições do Projeto

� O Gerenciamento de Aquisiçõesinclui os processos necessários para comprar ou adquirir produtos, serviços ou resultados externos à equipe do projeto.

� O gerenciamento das aquisições do projeto abrange os processos de gerenciamento de contratos e controle de mudanças que são necessários para desenvolver e administrar contratos ou pedidos de compra emitidos por membros autorizados da equipe do projeto.

AquisiçõesAquisições



� A gestão de aquisições do projeto é discutida do pontode vista do comprador, narelação comprador-fornecedor .

� A relação comprador-fornecedor pode existir em muit os níveis do projeto.

� Dependendo da área de aplicação, a contratada pode ser chamado de empreiteiro, sub-contratado, vendedor ou fornecedor de matéria prima.

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Contratos

� Documentos legais

� Acordo mútuo

� Gera obrigações

� Pode ser simples ou complexo

� Pode refletir a simplicidade ou complexidade das en tregas


� O fornecedor tipicamente irá gerenciar o seu trabalho como um projeto. Nestes casos:

�O comprador torna-se o cliente e é portanto um stakeholder chave para o fornecedor;

�A equipe de gestão de projetos do fornecedor deve s e preocupar com todos os processos de gestão de projetos, e não somente com aqueles dessa área de conhecimento;

�Os termos e condições do contrato tornam-se uma entrada chave para muitos dos processos do fornecedor.




Iniciação Planejamento Execução Controle Encerramento

12.1 Planejar as aquisições

12.2 Realizar as aquisições

12.3 Administrar as aquisições

12.4 Encerrar as aquisições

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12.1 Planejar as aquisições - O processo de document ação das decisões de compras do projeto, especificando a abo rdagem e identificando fornecedores em potencial.12.2 Realizar as aquisições - O processo de obtenção de respostas de fornecedores,seleção de um fornecedor e adjudica ção de um contrato.12.3 Administrar as aquisições - O processo de geren ciamento das relações de aquisição, monitorando o desempenho do contrato e realização de mudanças e correções conforme necessár io.12.4 Encerrar as aquisições - O processo de finalizar todas as aquisições do projeto.


Planejar as Aquisições

Entradas• 1 Linha de base do escopo 5.3.3.3

• 2 Documentação dos requisitos• 3 Acordos de cooperação• 4 Registro dos riscos 11.2.3.1

• 5 Decisões contratuais relacionadas a riscos 11.5.3.2

• 6 Requisitos de recursos das atividades

• 7 Cronograma do projeto 6.5.3.1

• 8 Estimativas dos custos das atividades 7.1.3.1

• 9 Linha de base do desempenho de custos 7.2.3.1

• 10 Fatores ambientais da empresa• 11 Ativos de processos

organizacionais

Ferramentas e Técnicas• 1 Análise de fazer ou

comprar• 2 Opinião

especializada• 3 Tipos de contratos

Saídas• 1 Plano de gerenciamento das

aquisições

• 2 Declarações do trabalho das aquisições

• 3 Decisões de fazer ou comprar

• 4 Documentos de aquisição

• 5 Critérios para seleção de fontes

• 6 Solicitações de mudanças



� O planejamento das aquisições é o processo de identificar que necessidades do projeto podem ser melhor atendidas através da contratação de produtos ou serviços fora da organização do projeto.

� Envolve considerações sobre quando, como, o que, quanto, e onde contratar.

� No caso de contratação externa , os processos desde a preparação das aquisições até o encerramento do contrato deverão ser executados para cada item de produto ou serviço requerido.

� A equipe de projeto, sempre que necessário, deve procurar suporte de especialistas no assunto de contratação e compra.

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Fazer ou Comprar ?Analise feito na base de Custo X Beneficio

Capacitação internaCusto (diretos e indiretos)PrazoQualidadeSocialPolítico

Buy X Rent X Lease



O que vamos Comprar / Contratar ? DT( SOW)� Através do documento chamado Declaração do Trabalho , (SOW –

Statement of Work) são descritas com o máximo de clar eza e precisão possível o objeto do contrato.

� A complexidade deste documento varia de acordo com o que pretendemos adquirir. Para compras de equipamentos e materiais, por exemplo, empresas de engenharia utilizam documen tos como Folhas de Especificação e Requisições de Materiais onde são apresentadas todas as características técnicas do i tem a ser comprado.

� A DT deve ser o mais completa possível, para evitar dúvidas e interpretações inadequadas por parte dos fornecedor es ao elaborar a proposta.



� Para o desenvolvimento da DT, são utilizados como dados de entrada entre outros a declaração do produ to.

� A declaração do escopo se difere da DT uma vez que refere-se a produto final do projeto enquanto a DTdescreve a porção do que vai ser adquirido. Quando a opção da organização for adquirir o projeto inteiro, a distinção entre os termos desaparece.

� Em alguns casos quando não é possível definir o produto a ser adquirido, pode ser utilizado o docume nto SOO Statement of Objectives , ou seja, Declaração de Objetivos.


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Definir se será criada uma equipe específica para compras dentro do projeto ou se vai ser delegado à equipe de compras da organização (quando existir).

A avaliação de quem vai comprar e qual seria a melhor estrutura vai depender de uma análise econômica financeira das opções envolvidas.

Quem vai comprar ou contratar ?Estrutura de Contratação



Qual a forma de Contratação ?� Contratos de Preço Fixo (Preço Fechado ou Lump-Sum)

� Necessita de DT bem definido

� Demanda tempo para recebimento da proposta� Podem ocorrer solicitações de esclarecimentos

Tipos de Contratos Preço Fixo:� PFG – Contrato de Preço fixo garantido� PFRI – Preço fixo com remuneração de incentivo� PF-AEP – Preço fixo com ajuste econômico do preço



Qual a forma de Contratação ?� Contratos de Custos Reembolsáveis

� Necessita de uma Controle maior

� Contratação rápida� Não há transferência de risco

Tipos de Contratos Custo Reembolsável:� CMRF – Contratos de custo mais remuneração fixa� CMRI – Custo mais remuneração de incentivo� CMRC –Custo mais remuneração concedida


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Qual a forma de Contratação ?� Contratos por tempo e material (T & M)

É um meio termo entre o contrato por preço fixo e contrato com reembolso de despesas. Existem alguns

valores que são definidos, por exemplo: Custo do HH de um engenheiro, entretanto o valor total não é conhecido quando o contrato é ganho e é necessário um controle muito grande do projeto que está sendo realizado.




CMRF CMRI CMRC PFRI PFG


Contrato CMRI / PFRI

� Target Cost (TC) = Meta de Custo� Target Profit (TP) = Meta de Lucro� Target Price (TC + TP) = Meta de Preço� Ceiling Price (CP) = Teto de preço (lucro R$0,00)� Share Ratio (SR) = Relação de divisão de lucros e

prejuízos� Point of Total Assumption (PTA) = Ponto onde o

contratado assumirá todos os demais aumentos sozinho

PTA = Target Cost + (Ceiling Price - Target Price)/Government Share

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Contrato FPIF 70/30

Dollar Costs

Ceiling Prices (Percent of Target Cost)

115 120 125 130

$8,000,000 $1,600,000 $1,600,000 $1,600,000 $1,600,000

9,000,000 1,300,000 1,300,000 1,300,000 1,300,000

10,000,000 1,000,000 1,000,000 1,000,000 1,000,000

10,500,000 850,000 850,000 850,000 850,000

11,000,000 500,000 700,000 700,000 700,000

11,500,000 0 500,000 550,000 550,000

12,000,000 -500,000 0 400,000 400,000

12,500,000 -1,000,000 -500,000 0 250,000

13,000,000 -1,500,000 -1,000,000 -500,000 0

PTA $10,714,286 $11,428,571 $12,142,857 $12,857,143


Contrato FPIFDollar Costs

Share Ratios (Government/Contractor) CP=115%

50/50 60/40 70/30 80/20 90/10

$8,000,000 $2,000,000 $1,800,000 $1,600,000 $1,400,000 $1,200,000

8,500,000 1,750,000 1,600,000 1,450,000 1,300,000 1,150,000

9,000,000 1,500,000 1,400,000 1,300,000 1,200,000 1,100,000

9,500,000 1,250,000 1,200,000 1,150,000 1,100,000 1,050,000

10,000,000 1,000,000 1,000,000 1,000,000 1,000,000 1,000,000

10,500,000 750,000 800,000 850,000 900,000 950,000

10,600,000 700,000 760,000 820,000 880,000 900,000

10,700,000 650,000 720,000 790,000 800,000 800,000

10,800,000 600,000 680,000 700,000 700,000 700,000

10,900,000 550,000 600,000 600,000 600,000 600,000

11,000,000 500,000 500,000 500,000 500,000 500,000

11,500,000 0 0 0 0 0

PTA $11,000,000 $10,833,333 $10,714,286 $10,625,000 $10,555,556


Contrato FPIF 90/10

CustosPreço Teto (Percentual do Meta Custo)

120 130

$8.000.000

9.000.000

10.000.000 1.000.000 1.000.000

11.000.000

12.000.000

12.500.000

13.000.000

PPT

MC = 10.000.000, ML= 1.000.000, MP = 11.000.000

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Como gerenciar o processo de Aquisição?

O PLANO DE GERENCIAMENTOé uma das saídas do processode planejamento da aquisição efará parte do Plano do Projeto.

Neste plano estão estabelecidas as regras que serão praticadas no projeto para a aquisição de materiais ou

serviços, o tipo de contrato, como será a interface entre a contratante e a contratada, como será o

controle financeiro, os critérios de pagamento, etc .




A preparação das aquisições envolve preparar osdocumentos necessários para suportar o

processo de licitação.

IFB – Invitation for Bid , Convite para Licitação :Contratos com preços altos e baixa complexidade . Decisão em função da proposta com menor preço.

RFQ – Request for Quotation , Solicitação de Cotação : Fornecimento relativamente complexo com custo não muito significativo dentro do projeto , neste caso é enviada uma cotação onde a decisão leva em conta dois fatores o preço e o tipo de solução proposta.



RFP – Request for Proposal ou Solicitação de Proposta :

Fornecimento tecnicamente complexo e de custo elevado.

Nesta situação podem ser necessáriosmais alguns tipos de documentos.

• Invitation for Negociation ouConvite para Negociação• Contractor Initial Response ouResposta Inicial do Contratante

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EDITAISCondições de comprovação da capacitação jurídica, f iscal,

financeira, econômica e técnica do licitanteInstruções aos licitantesCondições gerais de fornecimentoCondições específicasMinuta do contrato a ser celebradoRelação de documentos técnicos , tais como desenhos ,

especificações, padrões, etcProcedimentos de segurançaRequisitos para apresentação da propostaCondições de Garantia de participação (caução)



CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO

Os critérios de avaliaçãopodem englobar preço,

qualificações técnicas dofornecedor, certificação PMP

do Gerente do projeto,capacidade financeira , etc...


Para quem vamos solicitar as propostas ?LISTAS DE FORNECEDORES pré-qualificados.� Entendimento da necessidade. � Custo geral ou do ciclo de vida. � Capacidade técnica. � Risco. � Abordagem de gerenciamento. � Abordagem técnica. � Garantia. � Capacidade financeira. � Capacidade de produção e interesse. � Tamanho e tipo da empresa. � Desempenho passado � Referências. � Direitos de propriedade intelectual. � Direitos de propriedade.


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Realizar Aquisições

Entradas• 1 Plano de gerenciamento do projeto

4.2.3.1

• 2 Documentos de aquisição 12.1.3.4

• 3 Critérios para seleção de fontes• 4 Lista de fornecedores qualificados• 5 Propostas de fornecedores• 6 Documentos do projeto 11.5.1.1 e

11.5.3.2

• 7 Decisões de fazer ou comprar 12.1.3.3

• 8 Acordos de cooperação• 9 Ativos de processos

organizacionais

Ferramentas e Técnicas• 1 Reuniões com licitantes

• 2 Técnicas de avaliação de propostas

• 3 Estimativas independentes

• 4 Opinião especializada

• 5 Publicidade

• 6 Pesquisa na internet

• 7 Negociações das aquisições

Saídas• 1 Fornecedores selecionados

• 2 Adjudicação do contrato de aquisição

• 3 Calendários de recursos


• 5 Atualizações do plano de gerenciamento do projeto

• 6 Atualizações dos documentos do projeto



Envolve a obtenção depropostas e informações dos

fornecedores em potencial(proponente).

O esforço real desteprocesso é do proponente,sem custo para o projeto.

O proponente emite aPROPOSTA conformeorientações do edital


Durante a elaboração da propostaos proponentes poderão solicitar

esclarecimentos através decorrespondências .

As respostas são divulgadas atodos os participantes .

Outra forma deesclarecimento poderia

ser através deREUNIÕES DE

LICITAÇÃO


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Para a escolha do fornecedorsão avaliadas as PROPOSTASe levados em consideração os

CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃOdefinidos.

O responsável pela decisão vai depender daPOLÍTICA ORGANIZACIONAL podendo ser oGerente do Projeto ou um Comitê de Seleção.



TÉCNICAS PARA SELEÇÃOSistemas de Ponderação : Onde são atribuídos pesos numéricos aos

critérios de avaliação.

Sistema de Triagem (Screening System) : Utilizam critérios de desempenho predeterminados para classificar os fornecedores . (Sistemas de ponderação e Classificação são utilizados normalmente em conjunto).

Estimativas Independentes : São estimativas preparadas pelo comprador para servir de base na negociação do contrato.

Negociação Contratual : Envolve o esclarecimento e o acordo mútuo da estrutura e requerimentos do contrato antes da sua assinatura. Uma tática da negociação contratual é o Fait Accompli (fato consumado) que acontece quando uma das partes tenta convencer a outra de que uma questão específica não pode ser alterada neste caso, é argumentado que a questão discutida foi documentada e aceita como parte da verificação do escopo .



O contrato é o registro escrito detodos os detalhes acordados ao

longo da licitação, do julgamento edas negociações da proposta

vencedora .

Com o objetivo de acelerar o iníciodo fornecimento, podem ser

utilizados instrumentossimplificados como pré-contratos,

cartas de intenção , etc..

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Administrar as Aquisições

Entradas• 1 Documentos de aquisição

• 2 Plano de gerenciamento do projeto 4.2.3.1

• 3 Contrato 12.2.3.2

• 4 Relatórios de desempenho 10.5.3.1

• 5 Solicitações de mudanças aprovadas 4.5.3.1

• 6 Informações sobre o desempenho do trabalho 4.3.3.2

Ferramentas e Técnicas• 1 Sistema de controle de

mudanças no contrato

• 2 Análise de desempenho das aquisições

• 3 Inspeções e auditorias

• 4 Relatórios de desempenho

• 5 Sistemas de pagamento

• 6 Administração de reivindicações

• 7 Sistema de gerenciamento de registros

Saídas• 1 Documentação da aquisição

• 2 Atualizações dos ativos de processos organizacionais


• 4 Atualizações do plano de gerenciamento do projeto



� A administração dos contratos é o processo de assegurar que o desempenho do fornecedor está adequado aos requerimentos contratuais.

� Em grandes projetos, com diversos fornecedores de produtos e serviços, um aspecto chave da administra ção dos contratos é gerenciar as interfaces entre os di versos fornecedores.

� A natureza da relação contratual obriga que a equip e do projeto, ao administrar o contrato, esteja perfeita mente ciente das implicações legais das ações tomadas.



O contrato é um projeto dentro do projeto, assim sendo, engloba a

aplicação dos processos apropriados de gerenciamento de projetos às relações contratuais

� Orientar e gerenciar a execução do projeto (4.3) para autorizar o trabalho do fornecedor na ocasião apropriada;� Reportar o desempenho (10.5)� Realizar o controle da qualidade (8.3) � Realizar o controle integrado de mudanças (Seção 4.5)� Monitorar e controlar os riscos

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MONITORAMENTO DO CONTRATOPara o monitoramento dos contratos

é necessário avaliar osRESULTADOS DO TRABALHO

desenvolvido.

O RELATÓRIO DE DESEMPENHO ,ou relatório de andamento das

atividades, fornece informações decomo o contratado está cumprindo os

objetivos do contrato.


Como técnica podemos utilizar um

SISTEMA DE CONTROLE DE MUDANÇASCONTRATUAIS que se caracteriza por umprocesso formal que exige autorizações paraimplementar alterações .As mudanças cujas partes não entram em acordo chamam-semudanças contestadas, que resultam em pleitos ou reivindicações .

As MUDANÇAS CONTRATUAIS aprovadas (Change-orders) vãorealimentar os processos de planejamento.


MUDANÇAS CONTRATUAISÉ muito comum durante o contrato surgiremREQUISIÇÕES DE MUDANÇA na descrição

dos Produtos e do SOW



REQUISIÇÕES DE PAGAMENTOConforme acertado no contrato, o fornecedor deve submeterFATURAS DE PAGAMENTO , e/ou boletins de medição para aprovação da gerencia do contrato

Os pagamentos são normalmente, processados pelo sistema de contas a pagar da organização (SISTEMAS DE PAGAMENTO ), nestes sistemas devem estar previstas as aprovações apropriadas pela equipe de projeto. Após a devida autorização do pagamento os sistemas (quando externos ao sistema de contas a pagar da organização) emitem REQUISIÇÕES DE PAGAMENTO , se o projeto tiver um próprio sistema de pagamento a saída seria “pagamento”.

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Encerrar as Aquisições

Entradas• 1 Plano de

gerenciamento do projeto 4.2.3.1

• 2 Documentação da aquisição

Ferramentas e Técnicas• 1 Auditorias de

aquisições• 2 Acordos negociados• 3 Sistema de

gerenciamento de registros

Saídas• 1 Aquisições

encerradas• 2 Atualizações nos

ativos de processos organizacionais



Contratos têm ciclo de vida próprio edevem ser encerrados.



O encerramento do contrato é similar ao encerrament o administrativo na medida em que ele envolve tanto a verificação do produto quanto o fechamento administrativo.

Os termos e condições contratuais podem determinar procedimentos específicos para encerramento do contrato.

O término precoce de um contrato é um caso especial de encerramento do contrato.

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Como técnica deste processo podem ser realizadasAUDITORIAS DE AQUISIÇÃO

Esta auditoria é uma revisão estruturada de todo o processo de aquisição de bens e serviços, desde o planejamento das aquisições até a

administração do contrato.O objetivo da Auditoria de Aquisições é identificar sucessos e fracassos de formaa proporcionar um aprendizado para a empresa e permitir que corrija os processos ou procedimentos com problemas revelados na auditoria.



Como registro do encerramento do

contrato deve ser criado oARQUIVO DO CONTRATO , comtodos os documentos referentes

ao mesmo, estes documentosserão parte das entradas doencerramento administrativo.

Um contrato só pode ser considerado legalmente encerrado através da emissão de um documento formal, assinado pela organização responsável em administrar o contrato , declarando assim a ACEITAÇÃO FORMAL E FECHAMENTO DO CONTRATO


Visão de Parceria

È importante entender que embora o contrato procure amarrar todos os pontos e transferir o máximo de riscos para o fornecedor é bom que exista sempre uma certa margem de negociação e tolerância durante o desenvolvimento do trabalho.

“Uma organização e os seusfornecedores são interdependentes.Uma relação de benefícios mútuosaumenta a capacidade de ambos

agregarem valor.”8º Princípio do TQM

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Saber ouvir o cliente e buscar oentendimento entre as partes, saber até onde ceder numa negociação, sem abrir mão dos interesses dos stakeholders , é muito importante ao longo de qualquer processo e neste caso se torna mais crítico pois existe uma interface externa .

Um bom trabalho do gerente pode fazer a diferença.

A Atuação do Gerente éFundamental


Uma pessoa que não quer ler não tem nenhuma vantagem sobre uma

pessoa que não pode ler.Mark Twain

Aplique, Aperfeiçoe e Multiplique


Obrigado

Contato: Gerhard TekesFone: 71 – 8863-0611E-mail: [email protected]: [email protected]: gerhardtekes

Contato: 3PTAFone: 71 – 3012.6611E-mail: [email protected]: pm-3PTA

gerenciamento de projetos pmp-prep master class · aquisições 12.2 realizar as ... • 1 plano de...

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