gerenciamento de aquisições - professora andrieza vieira - mbit.ppt

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GERENCIAMENTOGERENCIAMENTODE AQUISIÇÕESDE AQUISIÇÕES

CURSO MBIT - UNIANCHIETA - 2013CURSO MBIT - UNIANCHIETA - 2013TÉCNICAS DE GESTÃO DE PROJETOSTÉCNICAS DE GESTÃO DE PROJETOSBY PROF. ANDRIEZA MAGNA VIEIRABY PROF. ANDRIEZA MAGNA VIEIRA

ÁREAS DO CONHECIMENTOÁREAS DO CONHECIMENTO

Gerenciamento de Gerenciamento de AquisiçãoAquisição

Você já participou de alguma aquisição?

O gerenciamento das aquisições em um projeto inclui os processos necessários à obtenção de bens (produtos) e serviços externos à organização executora.Será observado do ponto de vista do comprador em uma relação comprador –fornecedor.

O Gartner Group estima que80 % das organizações gastam 30 % a mais em suas atividades de aquisição do que o necessário …

Pensamento


Fornecedor


Dependendo do tipo do projeto ou etapas em que se dá a relação comprador-fornecedor, o fornecedor poderá também ser chamado de:

Proponente Contratado Vendedor

Processos do Gerenciamento de AquisiçõesProcessos do Gerenciamento de Aquisições

Planejamento das Aquisições

Preparação das Aquisições

Obtenção das Propostas

Seleção de Fornecedores

Administração dos Contratos

Encerramento dos Contratos

Alerta

Embora os processos sejam apresentados como elementos discretos e tendo

interfaces bem definidas, na prática eles podem se sobrepor e interagir de

outras maneiras.

Planejamento das AquisiçõesPlanejamento das Aquisições

Identificação das necessidades que podem ser atendidas

através da aquisição de produtos externos à organização.

• O quê ?• Quando?• Como?• Quanto?• Onde?

Análise do “Make-or-Buy


Um determinado item necessário em um projeto custa para ser feito internamente R$ 150 por dia. Para comprar este item o investimento inicial é de R$ 1000 e o custo diário para mantê-lo é de R$ 50 por dia.1. Quanto tempo é necesssário para que o custo

interno passa a ser o mesmo do custo de comprá-lo.

2. Se o item é necessário por 12 dias, o que é melhor: fazê-lo ou comprá-lo.



Custo Diário Interno = Investimento + Custo Diário ExternoR$150,00 d = R$ 1.000,00 + R$ 50,00 d

Subtraia R$ 50,00 por dia de cada lado da equação:R$100,00 d = R$ 1.000,00

Divida ambos os lados por R$ 100,00:d = 10O custo se tornará igual em 10 dias.

Se você precisará do item por 12 ou mais dias, então é mais

vantajoso comprar do que fazê-lo/alocá-lo internamente.



Custo diário interno = R$ 300,00

Investimento para aquisição externa = R$ 2.400,00

Custo diário de manutenção = R$ 150,00

Necessidade = 20 dias

Fazer ou comprar?

Escopo do Trabalho

Localização

Período de Execução

Produto a ser Entregue

Padrões e Normas a serem

Observados

Critérios para Aceitação

Requisitos Especiais

Statement of Work (SoW)Statement of Work (SoW)

Post-it & Statement of Work (SoW)

Tipos de Contratos


O contrato tem que estar alinhado com o tipo de serviço que será fornecido Quanto mais maduro estiver o requerimento do serviço,

mais “fechado” deve ser o contrato (limitar a flexibilidade

do fornecedor em relação à entrega que está sendo

pedida) Um serviço com uma grande dimensão de inovação ou

complexo contrato do tipo risco/recompensa é o mais indicado

(compartilhamento de risco)

Característica do Contrato

COMPLEXOE/OU

INOVATIVO

Tipo deServiço

PADRÃO

Tipos de Contratos

SOLTO

Aberto Fixed Fee

FECHADO

Risco/Recompensa

Fornecedor Fechado

.

Preparação das AquisiçõesPreparação das Aquisições

RFI/RFP


RFI - Request for Information Utilizada para verificar se existem fornecedores que

possam atender a necessidade.

RFP - Request for Proposal Utilizada para requerer dos fornecedores uma proposta

para atendimento da necessidade, uma vez que já se

sabe da existência de fornecedores aptos.

RFQ - Request for Quotation Utilizada para requerer dos fornecedores somente

cotação de preço. A utilização deste tipo de documento

já indica que a decisão será pelo menor preço.

Avaliação Especializada


Outras unidades da organização

Consultores

Associações de Profissionais e

Técnicas

Grupos Industriais

Centros de Pesquisa

Universidades

Tipos de Critérios de Avaliação


OBJETIVO

O Gerente de Projetos dever possuir certificações PMP.

SUBJETIVO

O Gerente de Projetos deve comprovar através de

documentação, possuir experiência prévia com projetos

similares.Exempos de Critérios de Avaliação Entendimento das Necessidades

Custo total ou Ciclo de Vida do Custo

Capacidade Técnica

Commodity


Obtenção das PropostasObtenção das Propostas

Fornecedor

Seleção dos FornecedoresSeleção dos Fornecedores

Proposta

Seleção de FornecedoresSeleção de Fornecedores

Comercial

Aspectos comerciais da relação a ser estabelecida e preços.

Técnica

Aspectos técnicos dos produtos a serem fornecidos e do

processo de fornecimento

Contratos

Um contrato é um compromisso mútuo que obriga o

fornercedor a entregar o produto especificado e o comprador

a pagar por ele.

Administração de ContratosAdministração de Contratos

Encerramento de ContratosEncerramento de Contratos

O que é Outsourcing?O que é Outsourcing?

“Outsourcing” é a delegação de um ou mais processos ou funções

de negócio para um fornecedor externo, que em troca assume a

propriedade, responsabilidade e a administração do

processo(s) ou função(ões) baseado em definições de serviços a

serem prestados sob controle de indicadores de desempenho,

visando o atendimento de determinados níveis de serviço.

Uso de um parceiro externo para realizar uma atividade que

tradicionalmente poderia ser realizada dentro da organização.

Diferença em relação à subcontratação?

A diferença é que o “outsourcing” envolve a reestruturação de

uma atividade particular do negócio, incluindo freqüentemente

a transferência de recursos humanos da organização

contratante para uma organização especializada, usualmente

menor, com as competências requeridas para o

desenvolvimento da atividade transferida.

Exemplo Prático de Aplicação - Millennium

NecessidadeNecessidade

CUSTOS

Satisfaçãodos

Clientes eLucratividade

Qualidade,Nível deServiço eReceita

Alinhamento Estratégico

A iniciativa de “outsoursing” está alinhada com o negócio?

Consequência

Do

Desalinhamento

Maximizar o

Desempenho daÁrea Financeira

Estratégia Objetivos

Melhorar a percepção de

qualidade dos serviços

prestados pela área

Financeira por parte das

áreas usuárias ? Aprimorar a gestão dos

serviços Tornar o processo da área

Financeira mais previsível Reduzir custos Alinhar a área Financeira

com a estratégia da

organização

Responsabilidade

pela prestação doserviço e seus

resultados

e horas

Modelo clássico deacordos de Body Shopping

Modelo de OutsourcingVenda derecursos

eventuais

Situação Atual x Futura

Responsabilidadepela prestação do

serviço e seusresultados

ENFOQUE

Opção de Modelo de Outsourcing

TÁTICO

TRANSFORMAÇÃO

ESTRATÉGICO

Cliente 1

Área

Cliente N

Emissão de Faturas

Contas a Receber

Relatórios e Análises

Área Financeira

Área

Cliente 2Fluxo de Caixa

Contas a Pagar

ÁreaPosição de Fornecedores

Estrutura da Área Financeira (atual)

Gestã

o d

a C

arte

ira

ÁreaCliente 2

Cliente N

Área Financeira

ÁreaCliente 1

Emissão de Faturas

Contas a Receber

Relatórios e Análises

Fluxo de Caixa

Contas a PagarÁrea

Posição de Fornecedores

Estrutura da Área Financeira (transição)

Auditoria

Segmento 1

Área

Área Financeira

Governança

Área

Faturamento

ÁreaSegmento 2

Contas a PagarÁrea

Segmento 3

Tesouraria

Estrutura da Área Financeira (Outsourcing)

Etapas do ProjetoEtapas do Projeto

ESTRATÉGIA

SELEÇÃO

NEGOCIAÇÃO

IMPLEMENTAÇÃO

GERENCIAMENTO

ENCERRAMENTO

Decisão pelo Outsourcing

Definição do escopo do Outsourcing Elaboração do Plano “B”

Estratégia

1. Estratégia

Elaboração da RFP Divulgação no Mercado Levantamento dos

Fornecedores Seleção dos

Fornecedores

2. Seleção

SeleçãoEstratégia

3. Negociação

NegociaçãoEstratégia Seleção

Negociação de um Termo de

Compromisso (vigência Período de Transição)

Negociação dos Termos do

Contrato (durante o Período de Transição)

Assinatura do Contrato

3. Implementação

Monitoramento do Serviço (SLA)

Administração do Contrato

Negociação de Alterações

Estratégia Seleção

Implementação

Negociação

4. Gerenciamento

Due Diligence Período Transição Início Efetivo


Gerenciamento

Negociação

Implementação

Troca de Fornecedores Entrega de Produtos

5. Encerramento

Encerramento do Contrato

Plano de Transição Reversa

Encerramento do Projeto


Encerramento

Negociação

Implementação Gerenciamento

Características EspecíficasCaracterísticas Específicas

Linhas de Serviço: Faturamento Contas à Pagar Tesouraria Acordo de Nível de Serviço (SLA)

Possibilidade de Gestão de mais de uma sub-área Contrato por sub-área Início Simultâneo (“Big Bang”) Duração do Contrato de 5 anos com possibilidade de

renovação por mais 2 anos

Diretoria de Financeira

Diretoria de Recursos Humanos

Diretoria de Compras

Diretoria de Organização

Diretoria Jurídica

Diretoria de Sistemas

Estudos Preliminares (equipe)Estudos Preliminares (equipe)

1

2

3

4

5

6

Levantamento dos Processos

Mapeamento do Conhecimento

Distribuição do Esforço *

Análise da Carteira

Plano Estratégico

Business Case

Estudos Preliminares (fases)Estudos Preliminares (fases)

* Avaliar o desempenho atual

8 Processos

3 Sub-Áreas

40.000 Jornadas/Ano

120 Técnicos

5 Contratos em Andamento

Estudos Preliminares (resultados)Estudos Preliminares (resultados)


Foco na Qualidade

Referência/Reputação

Solidez do Parceiro

Detalhamento Técnico

Melhor Relação Custo/Benefício

Valor Adicionado

Estrutura da RFPEstrutura da RFP

Documentação dos Processos

Custo de Gestão incluso no Preço da Jornada

Jornada Efetiva (Esforço)

Meta Anual de Redução de Re-trabalho

Plano de Recursos Humanos

Pulmão de Jornadas

Tabela de Descontos Progressivos


Mínimo de Capital Social Nacional Duas faixas de Capital Social Nacional / Faturamento Mundial Percentual de Pessoal Próprio submetido a

Capacitação Técnica na área Financeira Índice de Solvência Termo de Confidencialidade Quantidade de Pessoal Próprio Comprovada (INSS/FGTS) Percentual de Pessoal Técnico Percentual de Pessoal Administrativo Número de Estados em que Atua Número de Países em que Atua

Critérios de ParticipaçãoCritérios de Participação

Processo de Compra Millennium

Envio de um resumo da RFP

Atendimento aos Critérios de Participação

Termo de Confidencialidade

Entrega da RFP

Recebimento das Propostas

1

2

3

4

5

6

ProcessoProcesso

Critérios de SeleçãoCritérios de Seleção Experiência na Prestação de Serviços na forma de

Outsourcing a Nível Nacional e Internacional Possuir Metodologia de Gestão Comprovada Experiência nos Processos Experiência em Processos Similares Responsabilidade pelos Resultados (SLA) Metodologia para a Transição Plano de Transição Reversa Programa de Garantia da Qualidade Política de Recursos Humanos Pessoal Próprio e Capacitado Apresentação de Certificações Aceitação Integral da RFP

1

2

Itens Desclassificatórios

Itens Pontuáveis

Critérios de AnáliseCritérios de Análise

Itens Desclassificatórios:

Plano de Transição Reversa

Aceitação Integral da RFP

Critérios de AnáliseCritérios de Análise

Divisão de cada item em três faixas de análise

Atribuição de pesos aos itens analisados conforme a

criticidade da sub-área

Nota Mínima na Parte Comercial Nota Mínima na Parte Técnica Faixa de Capital Social Nacional Melhor Nota Geral Nota Máxima na Parte Técnica Conceito Qualidade/Serviço Nota Máxima na Parte Comercial Workshop da Proposta Custo Externo Custo Interno Flexibilidade na Negociação

Técnica de DesempateTécnica de Desempate

Fatores Intangíveis:

Valores Culturais e Organizacionais;

História/Reputação;

Histórico de Trabalho;

Parcerias Anteriores;

Missão;

Visão do Negócio.

Técnica de Desempate (cuidados)Técnica de Desempate (cuidados)

Econômicos

Financeiros

Gerenciamento doOutsourcing

Gerenciamento Financeiro

SLA

Grupos deIndicadores

Indicadores de Desempenho

Acordos de Nível de ServiçoAcordos de Nível de Serviço

Desenvolver e manter uma boa e equilibrada relação

com o negócio

Satisfazer as necessidades da área financeira do negócio

Desenvolver e aprimorar de modo fácil o atendimento às

necessidades futuras do negócio, com prazo e custo

adequados

Fazer o uso dos recursos da área financeira de modo

efetivo e eficiente

Contribuir para o aprimoramento da qualidade dos

serviços da área financeira com a imposição de

imitações em termos de custo

ObjetivosObjetivos

INDICADORESCHAVE

ESTRATÉGIA

FATORES CRÍTICOSPARA O SUCESSO

DESEMPENHO

OBJETIVOS DEGESTÃO

ACOMPANHAMENTO

Sistema de GestãoSistema de Gestão

SLAContrato

Financial PerformanceNível Vice-Presidência

Corporate PerformanceNível Organização

DerivaçãoDerivação

Service Level ManagementService Level Management

Origem Quais são os objetivos a serem alcançados?

O que constitue o sucesso?

Construção do “framework” Quais os processos e produtos que necessitam ser conhecidos, e quais

os já conhecidos?

Definição dos indicadores O que deverá ser medido?

Estabelecimento de metas Quais os níveis aceitáveis de desempenho?

Como melhorar o desempenho ao longo do tempo?

Service Level ManagementService Level Management Definição do processo

Quem fará a coleta de dados e como deverá proceder?

Qual será o custo para a realização da coleta de dados?

Monitoramento O que está acontecendo agora?

Utilização da informação As metas estão sendo alcançadas?

O que deve ser feito para melhorar o desempenho?

Revisão Encontrou-se o que necessitava ser conhecido?

O conceito de sucesso pode ser redefinido?

Quais as lições que foram aprendidas?

Os benefícios desejados foram obtidos?

Dimensões de AnáliseDimensões de Análise Economicidade

(Relação custo/benefício)Minimização dos custos dos recursos utilizados na consecução de uma atividade, sem comprometimento dos padrões de qualidade

Efetividade(Capacidade em atingir o objetivo)Relação entre os resultados alcançados e os objetivos que motivaram a atuação, ou seja, relação entre o impacto previsto e o impacto real de uma atividade.

Eficácia(Capacidade de produzir determinado efeito)Índice de alcance das metas programadas, em um determinado período de tempo, independentemente dos custos implicados.

Eficiência(Relação entre rendimento e esforço)Relação entre os produtos/serviços gerados por uma atividade e os custos dos insumos empregados para tal em um determinado período de tempo

Liderança em Custo

Diferenciação

Inovação

Fazer maiscom menos

Liderança em Custo

Diferenciação

Inovação

Escolha de EstratégiaEscolha de Estratégia

Realizar a eficiente gestão dos serviços

Aumentar a qualidade dos serviços e dos produtos

Aumentar a satisfação dos usuários

Aumentar a eficiência econômica

Objetivos de DesempenhoObjetivos de Desempenho

Contribuição para a Organização

Aumentar a eficiênciaEconômica

Orientação para o ClienteAumentará satisfação dos

usuários

Qualidade OperacionalAumentará qualidade dos

Serviços e produtos

Preparação para o FuturoAlinhamento como Regulatório

+Suporte+Aderência ao Processo

Realizarà eficiente gestão dosserviços

Estrutura de um BSC para SLAEstrutura de um BSC para SLA

PARA AORGANIZAÇÃO(ECONOMICIDADE)

ORIENTAÇÃOAO CLIENTE(EFETIVIDADE)

QUALIDADEOPERACIONAL

(EFICÁCIA)

PREPARAÇÃOPARA O FUTURO

Realizar com o menor custo

Continuidade em fazer damelhor forma e obter osresultados pretendidos

Fazer o certo, atingir o alvo,obter o resultado

O melhor processo de sefazer o desejado

MAPA ESTRATÉGICOMAPA ESTRATÉGICO

Capacidade Índice de solicitações atendidas

Pontualidade Índice de solicitações atendidas no prazo

Índice de desvio do prazo médio de atendimento

Disponibilidade

Flexibilidade

Produtividade Índice de redução do custo médio das solicitações atendidas

Confiabilidade Índice de solicitações retrabalhadas

Exemplos de Variáveis de DesempenhoExemplos de Variáveis de Desempenho

• FaturamentoEmissão de faturas e dados para cobrançaControle de contas a receber e posição dosclientes

Relatórios e análises gerenciais

• Contas a PagarProcessamento de contas a pagarControle e posição de fornecedores

• TesourariaPreparação do fluxo de caixaPrevisões orçamentáriasAnálise orçamentária

Linhas de ServiçoLinhas de Serviço

Visão em um dadomomento de um fator

específico.

Resultado da comparaçãode duas ou mais medidas

tomadas no tempo.

Expressão númerica doalcance de um resultado,envolvendo a comparação

MEDIDA

MÉTRICA

INDICADOR

DefiniçõesDefinições

ERD = x 100S

SOLICITAÇÃORETRABALHADA

SOLICITAÇÃO

ÍNDICE DESOLICITAÇÕES

RETRABALHADAS

Exemplos de IndicadorExemplos de Indicador

SR = Quantidade de solicitações cujoatendimento não correspondeu aorequisito do solicitante, no período

S = Quantdiade de solicitações

EFetuadas no período

SR

Inventário

deIndicadores

Classes deEquivalência

Identificação dosObjetivos

ModeloFinal

IndicadoresSelecionados

AnáliseDetalhada

Criação denovos

indicadores

Escolha de IndicadoresEscolha de Indicadores

Contribuição para a Organização

Aumentar a eficiência econômica

%do orçamento alocado%de execução real do

orçamento

Orientação para o ClienteAumentar a satisfação dos

usuáriosÍndice de satisfação do usuário

Qualidade OperacionalAumentarà qualidade dos serviços e

produtosDesvio médio na resolução das

solicitaçõesÍndice de consultas resolvidas no

prazo

Preparação para o FuturoAlinhamento como Regulatório

Realizar+Suporte à eficiente gestão dos

serviços+Aderência ao Processo

+Tempo médio de resolução+Índice de consultas resolvidas+Produtividade por atendente

Estrutura de um BSC para SLAEstrutura de um BSC para SLA

Prestadorde Serviço

Medidas

Sistema deWorkflow

Relatórios

Ordens de Serviço

ExecutiveDashboard

Executive Dashboard – Painel de IndicadoresExecutive Dashboard – Painel de Indicadores

Prestador de Serviços

MÉ

DIA

HIS

TÓ

RIC

A

VA

LO

R M

ER

CA

DO

ME

TA

GR

UP

O

VA

LO

R A

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MÁ

XIM

O

ME

TAM

ÍNIM

O

Análise do IndicadorAnálise do Indicador

VerificarIndicadores

Diagnosticara Causa

Isolar oProblema

Tomar asProvidências

Resolver

Principais Barreiras

Monitorar

Executive Dashboard

Diagnosticar

Executive Dashboard

Gestão com Executive DashboardGestão com Executive Dashboard

Horas Dias Semanas Meses

$$$$$$

$$$$$

$$$$

$$$

$$

$

0

Custo da Tomada de DecisãoCusto da Tomada de Decisão

Fornecedor

Deve ser um time quetenha princípios de

qualidade que seassemelhem aos do cliente,

buscandoexceder suasexpectativas.

Cliente

Deve expressar comclareza seus princípios

de qualidade aofornecedor, para que

este tenha uma ótimapercepção do

referencial sob o qualdeverá trabalhar.

Impactos na RelaçãoImpactos na Relação

Linguagem comum

Gerenciamento bilateral

Acompanhamento on-line

Diagnóstico de tendências de violação dos

níveis de serviço

Acompanhamento do impacto no negócio

Minimização das justificativas

Impactos na RelaçãoImpactos na Relação

ExecutiveDashboardpara SLA

Fornecedor

ExecutiveDashboard

SAS

Cliente

ExecutiveDashboard

SAS

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