UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

GERENCIAMENTO EM TI

Por: Josué Fonseca Aguiar

Orientador

Prof. Nelsom Magalhães

Rio de Janeiro

2012

2

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

GERENCIAMENTO EM TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO

Apresentação de monografia à AVM Faculdade

Integrada como requisito parcial para obtenção do

grau de especialista em Gestão de Projetos

Por: . Josué Fonseca Aguiar.

3

AGRADECIMENTOS

.... a Deus, a família e aos amigos que

me apoiaram neste projeto.

4

DEDICATÓRIA

..... dedico aos meus pais, minha avó,

esposa, filhos e todos os amigos que

diretamente participaram deste trabalho.

5

RESUMO

Esta pesquisa tem por finalidade confirmar a importância de um bom

Gerenciamento de escopo nos projetos, o qual dever ser conduzido com

atenção e valorização, visto que deste, depende o planejamento, os custos, os

prazos, o desenvolvimento e a implantação, ou seja, o sucesso do projeto.

Também apresenta definições e princípios das áreas de conhecimento em

Gerenciamento de projetos propostos pelo PMBOK (Project Management

Body of Knowledge) e aborda com mais detalhes os processos de

Gerenciamento de escopo. Demonstra os modelos dos principais documentos

que devem se gerados para um bom Gerenciamento de escopo e sugere

técnicas para a realização de um controle de mudanças de escopo eficaz.

Por fim, o bom Gerenciamento de escopo é a garantia de que seu

objetivo esta claro e entendido por toda a equipe do projeto, patrocinadores e

clientes. Sabemos que mudanças ocorrem e são inevitáveis, mas elas não

podem impactar negativamente o andamento dos trabalhos, gerar descontrole

e insatisfação.

O resultado final do projeto não deve muito diferente do que foi

acordado no inicio e esperado por todos os envolvidos.

6

METODOLOGIA

Abordaremos como principal fonte de pesquisa o PMBOK (Project

Management Body os Knowledge), que foi desenvolvido pelo PMI e é uma

metodologia criada como guia das boas práticas e métodos para

Gerenciamento de projetos. Sua primeira edição lançada em 1987, à segunda

edição criada em 1996 (melhorada em 2000), a terceira edição lançada em

2004 e a mais nova edição , a quarta, lançada em 2008.

Utilizaremos também na pesquisa de livros, normas, artigos científicos e

consultas a sites na Internet.

7

LISTAS E VERBETES

PMBOK - Project Management Body of Knowledge ERP - Enterprise Resource Planning PMI - Project Management Institute TI - Tecnologia da Informação EAP - Estrutura Analítica de Projetos WBS - Work Breakdown Structure “Brainstorming” – (literalmente: "tempestade cerebral" em inglês) ou tempestade de idéias, mais que uma técnica de dinâmica de grupo, é uma atividade desenvolvida para explorar a potencialidade criativa de um indivíduo ou de um grupo, colocando-a a serviço de objetivos pré-determinados “Gold Plating” – em engenharia de software refere-se a adicionar funcionalidades a um sistema que não foram solicitadas pelos usuários porque o desenvolvedor acha que o sistema fica melhor com as novas funcionalidades. Este processo é chamado de Gold plating. “Técnica Delphi” – O método Delphi é um método de tomada de decisão em grupo que se caracteriza pelo fato de cada membro do grupo apresentar as suas idéias mas nunca face a face com os restantes elementos (como acontece por exemplo no método do grupo nominal ou no brainstorming).

8

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I - Estudo de Casos 11

CAPÍTULO II - Referencial Teórico 15

CAPÍTULO III – Visão de Gerenciamento de escopo 22

CONCLUSÃO 28

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 29

WEBGRAFIA 29 ÍNDICE 30

FOLHA DE AVALIAÇÃO 31

9

INTRODUÇÃO

“Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um

produto, serviço ou resultado exclusivo. A natureza temporária indica um inicio

e um termino definidos.”

“O Gerenciamento de escopo de projeto inclui os processos

necessários para assegurar que o projeto inclui os processos necessários para

assegurar que o projeto inclui todo o trabalho necessário, e apenas o

necessário, para terminar o projeto com sucesso.” (GUIA PMBOK, 2008).

Vemos com frequência na pratica, em Projetos de TI o inicio do projeto

sem um objetivo claro para todos os envolvidos (Contratante e Contratado).

Muitas vezes, apenas com um “bate papo” e informações imprecisas já

partimos para o desenvolvimento e colocamos a mão na massa.

Inúmeras vezes, não concluímos as etapas do projeto (Planejamento,

Execução e Controle). As consequências mais comuns são:

• Ajustes constantes no escopo;

• Atrasos na entregas;

• Custos superiores ao esperado;

• Insatisfação do cliente;

• Equipe desmotivada;

• Cancelamento do projeto;

• Comunicação inadequada;

• Estimativas erradas;

• Mudanças traumáticas;

• Planejamento pobre;

• Comprometimento da Qualidade do projeto;

• Riscos desnecessários.

Outros fatores também influenciam e impactam as constantes

mudanças no escopo, por exemplo: tecnologia, tendências do mercado,

concorrentes, etc.

10

A fim de alinhar as expectativas devemos deixar explicito e definido o

que não esta incluído e contemplado no projeto.

Durante a realização do projeto temos que nos policiar constantemente,

a fim de evitar o trabalho extra, conhecido pelo termo “gold plating”. O antigo

ditado popular ainda é valido para Gerenciamento de escopo: “O ótimo é

inimigo do bom”.

O PMBOK (Project Management Body of Knowledged) aborda as boas

práticas para planejar, executar e controlar o escopo do projeto, com os

seguintes processos:

• Coletar os requisitos: processo de definição e documentação

das necessidades das partes interessadas para alcançar os

objetivos do projeto.

• Definir o escopo: o processo de desenvolvimento de uma

descrição detalhada do projeto e do produto.

• Criar a EAP (WBS): o processo de subdivisão das entregas e do

trabalho do projeto em componentes menores e mais facilmente

gerenciáveis.

Figura 1 – Exemplo de uma EAP / WBS

Fonte: página 109 - PMBOK_4thEd_2008

11

• Verificar o escopo : o processo de formalização da aceitação

das entregas terminadas do projeto.

• Controlar o escopo : o processo de monitoramento do

progresso do escopo do projeto e escopo do produto e

gerenciamento das mudanças feitas na linha de base do escopo.

Os processos acima interagem durante todo o projeto entre si. No

contexto do projeto, o termo escopo pode se referir ao:

o Escopo do produto: características e funções que

descrevem um produto, serviço ou resultado;

o Escopo do projeto: o trabalho que precisa ser realizado

para entregar o produto, serviço ou resultado com

características e funções especificadas.

A aplicação dos processos e técnicas do PMBOK cria regras para

controlar as mudanças do escopo ao longo do projeto. Mudança é qualquer

modificação no escopo, definido e aprovado com os envolvidos.

Mesmo antes dos cinco processos acima, temos uma fase anterior que

tem como produto final o Plano de Gerenciamento de escopo, que fornece

diretriz sobre como o projeto será definido, documentado, verificado,

gerenciado e controlado.

“Algumas vezes o termo escopo é empregado no sentido da totalidade

do trabalho necessário para completar o projeto”. (Wikipédia).

O detalhamento do escopo melhora a precisão de estimativas de custo

e tempo do projeto e que imprevistos desagradáveis ou riscos desnecessários

ocorram durante a execução do projeto.

“Podemos congelar o escopo do projeto, mas não as expectativas do

cliente”.

O objetivo deste trabalho é identificar, através de processos e técnicas a

importância do Gerenciamento de escopo para o sucesso do projeto, pois as

mudanças sempre ocorrerão.

Detalhando um pouco mais o objetivo iremos apresentar:

• Conceitos e princípios do Gerenciamento do projeto;

12

• Definição e controle do Gerenciamento do projeto;

• Identificação dos problemas em Gerenciamento do escopo;

• Controle de mudanças;

• Modelos de documentos para Gerenciamento do escopo;

• Integração, influencia e impacto do escopo com as demais oito

áreas de conhecimento de Gerenciamento de projetos

(Integração, Tempo, Custo, Risco, Qualidade, Recursos

Humanos, Comunicação e Aquisições).

13

CAPÍTULO I

ESTUDO DE CASOS

1.1 - Introdução

Este estudo de caso foi feito a partir da vivência, participação e

observações feitas em empresas de prestação de serviços de TI, a fim de

implantar um software de gestão empresarial (ERP - Enterprise Resource

Planning).

Os requerimentos e objetivos do projeto não estão completamente

definidos e descritos. Não há um controle de mudança no projeto e este

descontrole gera aumento no prazo e custo. A fim de reverter os problemas

causados pelo descontrole, a qualidade do projeto tende a diminuir.

1.2 – Áreas de Conhecimento

O GUIA PMBOK (Project Management Body of Knowledge) sugere

quais processos devem ser executados, durante o Gerenciamento de Projetos,

nas áreas de Escopo, Tempo, Custo, Recursos Humanos, Comunicação,

Risco, Aquisições e Qualidade, propondo também um conjunto de processos

para a integração dessas áreas. Ele, portanto, apresenta o que deve ser feito,

mas não como implementar esses processos. Segue a apresentação das

áreas de conhecimento:

• Gerenciamento da Integração: Descreve os processos necessários para

assegurar que os elementos do projeto sejam adequadamente coordenados;

14

• Gerenciamento de Escopo: Engloba os processos necessários para

assegurar que todo o trabalho requerido no projeto, e somente o trabalho

requerido, seja concluído com sucesso;

• Gerenciamento de Tempo: Descreve os processos necessários para

assegurar a conclusão do projeto no prazo previsto;

• Gerenciamento de Custos: Descreve os processos envolvidos para

assegurar a conclusão do projeto de acordo com o orçamento aprovado;

• Gerenciamento de Qualidade: Engloba os processos necessários para

assegurar que os produtos ou serviços do projeto estejam de acordo com as

solicitações do cliente;

• Gerenciamento de Recursos Humanos: Descreve os processos

necessários para assegurar que a equipe envolvida com o projeto seja

organizada e gerenciada adequadamente;

• Gerenciamento das Comunicações: Descreve os processos envolvidos

para assegurar que as informações do projeto sejam capturadas,

disseminadas e armazenadas de forma adequada;

• Gerenciamento de Riscos: Engloba os processos envolvidos com a

identificação, analise e respostas aos riscos do projeto;

• Gerenciamento de Aquisições: Descreve os processos necessários para

adquirir bens e serviços fora da organização executora do projeto.

15

Figura 2 - Áreas de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos segundoPMBOK Fonte : http://paulocmattos.wordpress.com

1.3 – Importâncias do Gerenciamento de escopo

A importância do Gerenciamento de escopo pode ser verificada na

pesquisa realizada pela gantthead.com em agosto de 2003, que levantou as

dez maiores razões para o insucesso de projetos:

1. Gerentes de projetos inexperientes ou inadequadamente treinados;

2. Falha na identificação ou gerenciamento de expectativas;

3. Liderança pobre em vários níveis;

4. Falha em adequadamente identificar, documentar e acompanhar

requisitos (escopo);

16

5. Planos e processos de planejamento pobres;

6. Estimativas de esforços pobres;

7. Falta de alinhamento cultural e ético;

8. Não alinhamento entre a equipe do projeto e o negocio ou outra

organização cliente;

9. Métodos inadequados ou mal empregados;

10. Comunicação inadequada, inclusive acompanhamento e relato de

progresso.

1.4 – Definições dos Processos de Gerenciamento de Projeto

Segundo o Project Management Body of Knowledge – PMBOK Guide,

2008, os processos de Gerenciamento de projetos são agrupados em cinco

grupos de processos:

• Grupo de processos de iniciação: onde um novo projeto é definido e

autorizado formalmente;

• Grupo de processos de planejamento: onde os objetivos do projeto são

refinados e detalhados. Planeja as ações necessárias para alcançar os

objetivos para qual o projeto foi criado;

• Grupo de processos de execução: executa o que foi planejado para

atender as especificações do projeto;

• Grupo de processos de monitoramento e controle: acompanhamento,

revisão e medições, buscando garantir que os objetivos sejam atingidos,

identificando desvios do plano e implementando ações corretivas,

quando necessárias;

• Grupo de processos de encerramento: encerramento formal do projeto,

finalizando todas as atividades de todos os grupos de processos.

São mapeados 42 processos nos cinco Grupos de Processos de

Gerenciamento de Projetos e nas nove Áreas de conhecimento. Os

processos são mostrados no grupo em que a maior parte das atividades

ocorre.

17

Figura 3 – Interações nos processos de Gerenciamento de projetos Fonte : página 42 - PMBOK_4thEd_2008

18

1.5 – Ciclos de Vida

De acordo com o Project Management Body of Knowledge – PMBOK

Guide, 2008, o ciclo de vida de um projeto consiste nas fases do mesmo que

geralmente são seqüenciais e que às vezes se sobrepõem, cujo nome e

numero são determinados pelas necessidades de gerenciamento e controle

da(s) organização(ões) envolvidas, a natureza do projeto em si e sua área de

aplicação.

Tipos de ciclo de vida:

• Ciclo de vida de produto;

• Ciclo de vida de projeto;

• Ciclo de vida do Gerenciamento do projeto.

(Iniciação, Planejamento, Execução, Controle e Monitoramento e

Encerramento)

19

CAPÍTULO 2

REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 – Definição dos processos de Gerenciamento de escopo

O Gerenciamento do escopo do projeto inclui processos necessários

para assegurar que o projeto inclui todo o trabalho necessário, e apenas o

necessário, para terminar o projeto com sucesso. É importante definir e

controlar o que esta e o que não esta incluso no projeto. As figuras abaixo

fornecem um resumo dos processos de Gerenciamento de escopo do projeto:

Figura 5 – Gerenciamento de escopo do projeto: Entradas , técnicas e saídas

Fonte: página 93 - PMBOK_4thEd_2008

20

2.2 – Coletar requisitos – Ferramentas e Técnicas

Entre os processos no Gerenciamento de escopo de projeto, podemos

elencar como muito importante e fundamental as ferramentas e técnicas de

Coleta de requisitos , visto que nela obtemos e documentamos as informações

detalhadas sobre requisitos.

Conforme descrito no Project Management Body of Knowledge –

PMBOK Guide, 2008, temos:

Entrevistas

Meio formal ou informal de se descobrir informações das partes

interessadas através de conversas diretas com a mesma. Normalmente é feita

através de perguntas preparadas ou espontâneas e do registro de respostas.

Entrevistar participantes experientes, partes interessadas e especialistas no

assunto do projeto pode auxiliar na identificação e definição das características

e funções das entregas desejadas.

Dinâmicas de grupo

Unem as partes interessadas pré-qualificadas e especialistas no assunto

para aprender a respeito das suas expectativas e atitudes. Um moderador

treinado guia o grupo através de uma discussão interativa, planejada para ser

mais informal do que uma entrevista individual.

Oficinas

São sessões focadas que unem as partes interessadas multifuncionais

para definir os requisitos. Por causa da sua natureza de grupo interativa,

sessões bem dirigidas podem gerar confiança , desenvolver relações e

aprimorar a comunicação entre os participantes, o que pode levar ao consenso

entre as partes interessadas. Outro beneficio é que os problemas podem ser

descobertos e resolvidos mais rapidamente do que em sessões individuais.

21

Técnicas de criatividade em grupo

• Brainstorming: usada para gerar e coletar múltiplas idéias relacionadas

aos requisitos;

• Técnica de grupo nominal: amplia o brainstorming adicionado um

processo de votação para ordenar as melhores idéias e as levando para

brainstorming adicional ou priorização;

• Técnica Delphi: seleto grupo de especialistas responde questionários e

fornece comentários a respeito das respostas de cada rodada de coleta

de requisitos. Para manter o anonimato, as respostas só ficam

disponíveis ao facilitador.

• Mapas mentais: idéias criadas através de brainstorming individuais são

consolidadas num único mapa mental que reflete a existência de

atributos comuns e diferenças de entendimento, alem de novas idéias.

• Diagramas de afinidade: essa técnica permite que um grande numero

de idéias seja organizado em grupos para revisão e análise.

Técnicas de tomada de decisão em grupo

Processo de avaliação de múltiplas alternativas onde uma resolução

com ações futuras é esperada. Essas podem ser utilizadas para gerar,

classificar e priorizar os requisitos:

Alguns exemplos de métodos para chegar a uma decisão em grupo:

Ø Unanimidade: todos concordam com uma única solução.

Ø Maioria: suporte de mais de 50% dos membros do grupo.

Ø Pluralidade: o maior bloco no grupo decide, mesmo que seja a maioria.

Ø Ditadura: um indivíduo decide pelo grupo.

Questionários e Pesquisas

São conjuntos escritos de questões projetadas para acumular

rapidamente informações a partir de um amplo número de entrevistas. São

mais apropriados para grandes audiências, quando uma resposta rápida é

necessária e quando uma análise estatística é apropriada.

22

Observações

Fornecem uma maneira direta de se examinar indivíduos em seu

ambiente e como desempenham o seu trabalho ou tarefas e executam os

processos.

Protótipos

É um método para se obter respostas iniciais sobre os requisitos através

de um modelo funcional do produto esperado, antes de construí-lo.

CAPÍTULO 3

VISÃO DE GERENCIAMENTO DE ESCOPO

3.1 – Restrições e premissas

São fatores que influenciam o Gerenciamento do escopo utilizados

principalmente para o planejamento do projeto ou fase.

Restrições

São fatores que limitam as opções da equipe. Quando um projeto é

executado sob contrato, as cláusulas contratuais geralmente se constituirão

em restrições. Principais restrições:

• Tempo, tais como datas fixas, de inicio e fim do projeto ou fase;

• Recursos físicos, tais como materiais, instalações, equipamentos e

pessoal;

• Custo, como orçamento predefinido.

Devemos nos atentar para não utilizar as restrições para limitar o

escopo do projeto.

Premissas

São fatores considerados como verdadeiros, reais e certos. Na versão

oficial do PMBOK é encontrado como Assumption. Exemplos de premissas:

• Todas as despesas da equipe de deslocamento e estadia serão

pagas pelo Cliente;

23

• A equipe do projeto esta autorizada a utilizar as dependências do

prédio do projeto durante 24 horas por dia, todos os 7 dias da

semana;

• O cliente irá disponibilizar a infra-estrutura necessária de hardware e

software para as atividades do projeto até 31/03/2012.

3.2 – Tríplice restrição

A partir da quarta versão do PMBOK Guide, 2008, a tríplice restrição foi

eliminada, passando a existir restrições do projeto que são elas: Escopo,

Qualidade, Cronograma, Orçamento, Recursos e Riscos.

Portanto, qualquer alteração em um desses itens certamente haverá

restrições em um ou mais dos demais itens.

3.3 – Controle de mudanças

Durante a execução do projeto, é praticamente inevitável o surgimento

de mudanças no seu escopo. Um grande desafio do gerente de projetos é

administrar e organizar essas mudanças. Este fato acontece, na maioria das

vezes, à medida que o cliente vai entendendo suas necessidades e

reformulando seus objetivos.

Todas as mudanças e suas motivações devem ser discutidas,

documentadas e comunicadas. Acompanhadas das mudanças de escopo, é

importante atualizar a documentação do projeto.

As principais origens das mudanças no escopo são:

ü Escassa comunicação com o cliente durante o projeto;

ü Mudanças na percepção do cliente sobre a sua real

necessidade;

ü Mudança de patrocinador, usuário, membro da equipe ou

gerente de projeto;

ü Evolução tecnológica que exija a aplicação de novos

recursos;

ü Requisitos esperados pelo cliente ou patrocinador que não

foram declarados por serem considerados óbvios.

24

O processo controle do escopo complementa o processo controle

integrado de mudanças, responsável por encaminhar e integrar todas as

mudanças que afetam o desenvolvimento do projeto, segundo SOTILLE(2006).

É fundamental a documentação do que está ocasionando os pedidos de

mudanças, quais os motivos que ocasionam as mudanças, para que as lições

aprendidas possam ser aproveitadas em outros projetos ou até mesmo no

próprio projeto.

3.4 - MODELO DE DOCUMENTOS

Uma importante recomendação é a construção e adoção de guias ou

modelos dos principais documentos produzidos no projeto. Esses documentos

são progressivamente melhorados continuamente.

Seguem abaixo algumas sugestões para modelos de documentos:

25

3.4.1 – Modelo de Termo de Abertura do projeto

Fonte AVM – Curso de Gestão de Projetos –2011/2012

26

3.4.2 – Modelo de Declaração de escopo do projeto

Fonte AVM – Curso de Gestão de Projetos –2011/2012

27

3.4.3 – Modelo de Controle de Orçamento

Fonte AVM – Curso de Gestão de Projetos –2011/2012

28

CONCLUSÃO

No trabalho foram apresentadas as principais recomendações,

técnicas, ferramentas e boas práticas para o Gerenciamento de escopo, além

dos conceitos de Gerenciamento de projetos e Gerenciamento de escopo

encontrados na literatura, principalmente no GUIA PMBOK,2008.

Foram exibidos alguns motivos pelos quais as mudanças ocorrem e

são inevitáveis, mas principalmente que devem ser controladas. Não devemos

ter receio das mudanças, devemos estar preparados para quando ocorrerem.

Também foram mostrados alguns modelos de documentos para

Gerencia do escopo. O trabalho confirma a importância do Gerenciamento de

escopo para o sucesso de um projeto. Ficou demonstrado que o processo de

Gerenciamento de projeto pode e deve ser conduzido com eficiência, com isso

aumentando a previsão e diminuição de problemas.

Historicamente em Projetos de TI, a Gerencia de escopo é encarada

como burocracia desnecessária, principalmente pela geração, revisão e

controle dos documentos. Os membros da equipe, na maioria, preferem

colocar a “mão na massa” e ir corrigindo os problemas e as mudanças

conforme forem ocorrendo. O papel do principal do gerente de projeto, neste

momento, é demonstrar com números , valores e argumentos os benefícios do

Gerenciamento do escopo em projetos, principalmente:

• a melhora da Qualidade;

• a redução dos Custos;

• menos desvios nos Prazos;

• e identificação dos Riscos.

Por fim, ficou claro que o Gerenciamento de escopo esta

diretamente ligado ao sucesso do projeto e a satisfação dos clientes.

29

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

PMI - Project Institute Management . Um guia do Conhecimento em Gerenciamento de

Projetos (Guia PMBOK). 4 . Ed.Newtown Square, EUA, 2008.

ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR 6023: informação e

documentação - referencia – elaboração. Rio de Janeiro,2002 .

SANTOS, Izequias Estevam dos. Manual de métodos e técnicas de pesquisa científica.

6. Ed. Niterói-RJ: Impetus, 2009.

SOTILLE, Mauro Afonso ET. AL. Gerenciamento de Escopo em Projetos. Rio de

Janeiro, Fundação Getúlio Vargas. 2006.

WEBGRAFIA

The online community for IT Project managers. http://www.gantthead.com/default.cfm -

Acessado dia 31.03.2012.

http://www.inpe.br/twiki/pub/Main/GerenciamentoProjetosEspaciais/PMBOK_4thEd_2

008.pdf

Acessado dia 31.03.2012

http://paulocmattos.wordpress.com

Acessado dia 31.01.2012

30

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 2

AGRADECIMENTO 3

DEDICATÓRIA 4

RESUMO 5

METODOLOGIA 6

LISTAS E VERBETES 7

SUMÁRIO 8

INTRODUÇÃO 9

CAPÍTULO I

Estudos de Casos 13

1.1 – Introdução 13

1.2 – Áreas do Conhecimento 13

1.3 – Importâncias do Gerenciamento de Escopo 15

1.4 – Definições dos Processos de Gerenciamento de Projeto 16

1.5 – Ciclos de Vida 18

CAPITULO II

Referencial Teórico 19

2.1 – Definição dos Processos de Gerenciamento de Escopo 19

2.2 – Coletar Requisitos – Ferramentas e Técnicas 19

CAPITULO III

Visão de Gerenciamento de Escopo 22

3.1 – Restrições e Premissas 22

3.2 – Tríplice Restrições 23

3.3 – Controle de Mudanças 23

3.4 – Modelos de Documentos 24

31

CONCLUSÃO 28

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 29

WEBGRAFIA 29

ÍNDICE 30