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Gerenciamento de Aquisições

Conteúdo

Prof. Carlos Viní[email protected]

SERVIÇO NACIONAL DE APRENDIZAGEM COMERCIALFACULDADE DE TECNOLOGIA SENAC PELOTAS

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Planejar Compras e Aquisições

o Identifica quais necessidades do projeto podem ser melhor atendidas pela compra ou aquisição de produtos, serviços ou resultados fora da organização do projeto.

o Envolve a consideração de como, o que, quanto e quando adquirir.

o Executado para cada item a ser comprado ou adquirido.

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o O cronograma do projeto pode influenciar significativamente o processo Planejar compras e aquisições.

o As decisões tomadas no desenvolvimento do plano de gerenciamento de aquisições também

podem influenciar o cronograma do projeto e estão integradas ao desenvolvimento do cronograma, à estimativa de recursos da atividade e às decisões de fazer ou comprar.

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o O processo Planejar compras e aquisições inclui a análise dos riscos envolvidos em cada decisão de fazer ou comprar.

o Inclui a análise do tipo de contrato planejado para ser usado em relação à mitigação de riscos e à transferência de riscos para o fornecedor.

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o Fatores a serem considerados:o Análise de mercado

o Incluem as condições do mercado e quais produtos, serviços e resultados estão disponíveis no mercado, de quem e sob quais termos e condições.

o Processos organizacionaiso Fornecem as políticas, procedimentos, diretrizes e

sistemas de gerenciamento formais e informais existentes relacionados às aquisições.

o Políticas organizacionais freqüentemente restringem as decisões de aquisição.

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o Fatores a serem considerados (Cont.):o Processos organizacionais

o Políticas organizacionais freqüentemente restringem as decisões de aquisição.

o Valores altos -contratos longos.o Lista pré-definida de fornecedores.o Parcerias existentes.

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o Fatores a serem considerados:o Declaração do escopo do projeto

o Descreve os limites, requisitos, restrições e premissas do projeto relacionados ao escopo do projeto.

o Fornece informações importantes sobre as necessidades e estratégias do projeto que devem ser consideradas.

o Restrições são fatores específicos que podem limitar as opções do comprador e do fornecedor.

o Usar um determinado tipo de componente.o Usar uma determinada tecnologia.o Prazos e datas de entrega.

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o Fatores a serem considerados:o Declaração do escopo do projeto

o Premissas são fatores que serão considerados verdadeiros.

o Exemplo:o Existência de vários fornecedores.o Existência de um fornecedor único.

o Lista de entregas e critérios de aceitação do projeto e seus produtos, serviços e resultados.

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o Fatores a serem considerados:o Estrutura analítica do projeto

o Fornece a relação entre todos os componentes do projeto e as entregas do projeto.

o MAIS IMPORTANTEo AS AQUISIÇÕES DEVEM TER COMO BASE O

ESCOPO

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o Fatores a serem considerados:o Dicionário da EAP

o Fornece declarações do trabalho detalhadas que fornecem uma identificação das entregas e uma descrição do trabalho dentro de cada componente da EAP necessário para produzir cada entrega.

o Plano de gerenciamento do projetoo Fornece o plano geral para gerenciamento do

projeto e inclui planos auxiliares.

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o Fatores a serem considerados:o Lista de riscos identificados

o Fornece lista com os riscos identificados.o Relacionar os ricos que impactam em

aquisições.

o Cronogramao Fornece dados para negociação de datas de

entrega do fornecedor.

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o Fatores a serem considerados:o Estimativas de custo

o Fornece dados para negociação de preços.

o Orçamentoo Fornece dados para negociação de prazos de

pagamento.

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o Ferramentas e Técnicas:o Fazer ou comprar

o Usada para determinar se um produto ou serviço específico pode ser produzido pela equipe do projeto ou pode ser comprado.

o As restrições do orçamento do projeto são consideradas nas decisões de fazer ou comprar.

o Em uma decisão de compra, então uma segunda decisão de comprar ou alugar também será tomada.

o A análise inclui os custos indiretos e também os diretos.

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o A estratégia de longo prazo da organização da equipe do projeto também é um componente na análise de fazer ou comprar.

o Planejamento Estratégico

o Fatores que influenciam na decisão:

o Necessidade de focar no negócio.

o Disponibilidade de recursos.

o Necessidade de liberar recursos para outros projetos.

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o Fatores que influenciam na decisão:o Necessidade de acesso a nova tecnologia ou

know-how (oportunidade).o Controle (maior controle comprando ou fazendo?).o Compartilhamento de riscos.o Custo.o Prazo.o Fornecedores confiáveis.o Fornecimento especializado.o Premissas e restrições.

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o Ferramentas e Técnicas:o Opinião especializada

o Freqüentemente será necessária uma opinião técnica especializada para avaliar as entradas e as saídas desse processo.

o Exemplos:o área de compras para desenvolver ou modificar

os critérios que serão usados para avaliar ofertas ou propostas feitas por fornecedores.

o opinião jurídica especializada pode envolver os serviços de um advogado para auxiliar com termos e condições de aquisição fora do padrão.

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o Ferramentas e Técnicas:o Tipos de contratos

o Diferentes tipos de contratos são mais ou menos adequados para diferentes tipos de compras.

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o Contratos de preço fixo ou preço global (Lump Sum)o Envolve um preço total fixo para um produto bem

definido.

o Podem incluir incentivos.o Ex.:Bônus caso metas de cronograma sejam atingidos

ou superados.

o A forma mais simples de um contrato de preço fixo é um pedido de compra de um item especificado a ser fornecido até uma data especificada por um preço especificado.

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o Contratos de preço fixo ou preço global (Lump Sum) o O preço fixo é definido pelo escopo

o Imprescindível a determinação da natureza e das quantidades de esforço a serem realizadas, geralmente obtidas através dos documentos e especificações do projeto.

o Pode haver reajuste devido a fatores econômicos.o Oscilação no preço de commodities.o Ajuste Cambial e Inflação.

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o Contratos de preço fixo ou preço global (Lump Sum) o A forma de remuneração pode ser parcelada,

conforme etapas cumpridas ou periodicamente.

o Isto não descaracteriza o contrato a preço global.

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o Contratos de preço fixo ou preço global (Unit Price) o A remuneração é pré-definida por unidade, para

cada elemento do projeto.

o Define-se uma lista de elementos para se trabalhar, atribuindo-se um preço fixo a cada um deles (por exemplo: por m2, por documento, etc).

o Ex: Contrato com empresas de engenharia projetistas (design).

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o Contratos de preço fixo ou preço global (Unit Price) o É importante determinar todos os elementos a

serem contratados e realizar uma estimativa de quantidades.

o O cálculo da remuneração é feito periodicamente ou na entrega de um determinado volume (medição ou eventos de pagamento).

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o Contratos de custos reembolsáveis.o Também conhecidos como contratos por Administração.

o Envolve o pagamento (reembolso) para o fornecedor pelos custos reais do fornecedor acrescidos de uma remuneração que normalmente representa o lucro do fornecedor.

o Planilha de custos “aberta”.

o Margem de lucro pré-definida (acertada entre comprador e fornecedor).

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o Contratos de custos reembolsáveis.o Três tipos (PMBoK):

o CMRo CMRFo CMRI

o E mais:o CMGo Preço Alvo

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o Contratos de custos reembolsáveis.o Custo mais remuneração (CMR) ou Custo mais

percentual do custo (CMPC).o O contratado executa o combinado no escopo do

projeto e tem seus custos reembolsados, além de uma taxa fixa percentual em relação aos gastos.

o A remuneração do contratado aumenta quando aumentar o custo do serviço, o que pode ser um incentivo à ineficiência.

o Exige aumento dos elementos gerenciais de controle por parte do contratante.

o Forma mais usual quando a natureza e as quantidades do esforço são desconhecidas.

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o Contratos de custos reembolsáveis.o Custo mais remuneração fixa (CMRF).

o O fornecedor é reembolsado pelos custos permitidos para a realização do trabalho contratado e recebe um pagamento de remuneração fixa calculado como um percentual dos custos estimados do projeto.

o A remuneração fixa não varia com os custos reais, a menos que ocorram mudanças no escopo do projeto.

o Nesta modalidade de contato ainda não há estímulo à eficiência.

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o Contratos de custos reembolsáveis.o Custo mais remuneração de incentivo (CMRI).

o O fornecedor é reembolsado pelos custos permitidos pela realização do trabalho contratado e recebe uma remuneração predeterminada.

o Instrumento de incentivo:o quando o contratado executa o serviço com um

desempenho acima do esperado (economizando), a taxa percentual é aumentada.

o quando o contratado executa o serviço com um desempenho abaixo do esperado (gastando mais ou ultrapassando o prazo), a taxa percentual é diminuída.

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o Contratos de custos reembolsáveis.o Custo máximo garantido (CMG).

o Nesta modalidade, seja a remuneração por taxa percentual ou remuneração fixa, acrescenta-se um limite máximo para os gastos.

o O contratado tem a obrigação de não ultrapassar o limite máximo.

o Acima desse limite o contratado deverá arcar com todas as despesas.

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o Contratos de custos reembolsáveis.o Preço Alvo (Target Price).

o Variação do CMGo Preço alvo é determinado e fica combinado entre

as partes:o após a execução, o custo sendo menor

(houve economia), a diferença entre o custo e o preço alvo é dividida entre contratante e contratada.

o após a execução, o custo sendo maior que o alvo, o prejuízo será também dividido entre contratante e contratada.

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o Contratos por tempo e material (T&M).o O valor total do acordo e a quantidade exata de

itens a serem fornecidos não são definidos pelo comprador no momento do fechamento do contrato.

o Menos poder de barganha para o comprador.

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o Contato de Garantia de Desempenho (Turn-Key).o Não tem no PMBoK.

o A contratada compromete-se a realizar todo o serviço do escopo do projeto, entregando-o completamente concluído e em condições operacionais.

o O contratante deposita na contratada toda a responsabilidade de realização do ciclo de desenvolvimento: levantamento, projeto e implementação.

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o Contato de Garantia de Desempenho (Turn-Key).o Em geral é remunerada a preços globais.

o Riscos econômicos e riscos de execução ficam com a contratada.

o Em casos especiais, pode ser utilizado o regime de custos para esta modalidade.

o Neste caso, os riscos econômicos ficam com o contratante e os riscos de execução com a contratada.

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o Resultados:o Plano de Gerenciamento das Aquisições

o Alterações / Mudanças no plano do projeto ou planos auxiliares (principalmente prazo e custos).

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o Plano de Gerenciamento das Aquisiçõeso Tipos de contratos a serem usados.

o Quem irá preparar estimativas independentes e se elas são necessárias como critérios de avaliação.

o As ações que a equipe de gerenciamento de projetos poderá tomar sozinha, se a organização executora possuir um departamento de aquisições, contratação ou compras.

o Documentos de aquisição padronizados, se forem necessários.

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o Plano de Gerenciamento das Aquisiçõeso Gerenciamento de vários fornecedores.

o Coordenação de aquisições com outros aspectos do projeto, como elaboração de cronogramas e relatório de desempenho.

o Restrições e premissas que poderiam afetar as compras e aquisições planejadas.

o Tratamento dos tempos totais necessários para comprar ou adquirir itens de fornecedores e sua coordenação com o desenvolvimento do cronograma do projeto.

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o Plano de Gerenciamento das Aquisiçõeso Tratamento das decisões de fazer ou comprar e

sua ligação com os processos.o Estimativa de recursos da atividade e

Desenvolvimento do cronograma.o Definição das datas agendadas em cada contrato

para as entregas do contrato e coordenação com os processos de desenvolvimento do cronograma e controle.

o Identificação de seguros-desempenho ou outros seguros para mitigar algumas formas de risco para o projeto.

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o Plano de Gerenciamento das Aquisiçõeso Estabelecimento da orientação a ser oferecida aos

fornecedores sobre o desenvolvimento e a manutenção de uma estrutura analítica do projeto contratado.

o Estabelecimento do formato a ser usado para a declaração do trabalho do contrato.

o Identificação de fornecedores pré-qualificados selecionados.

o Métricas de aquisição a serem usadas para gerenciar contratos e avaliar fornecedores.

o Exemplos de Plano de Gerenciamento das Aquisições.

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o Declaração do trabalho do contratoo Define, para os itens que estão sendo

comprados ou adquiridos, apenas a parte do escopo do projeto incluída no contrato relacionado.

o A declaração do trabalho (DT) de cada contrato é desenvolvida a partir:

o da declaração do escopo do projetoo da estrutura analítica do projeto (EAP)o do dicionário da EAP.

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o Declaração do trabalho do contratoo A DT do contrato descreve o item de aquisição

em detalhes suficientes para permitir que possíveis fornecedores determinem se são capazes de fornecer o item.

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Planejar Compras e Aquisiçõeso Declaração do trabalho do contrato

o Podem incluir:o Especificações técnicas.o Quantidade desejada.o Níveis de qualidade.o Critérios de aceitação.o Prazo.o Condições de pagamento.o Reuniões de acompanhamento.o Relatórios de desempenho.o Suporte técnico e treinamentos necessários.o Nível de manutenção.o Garantia.o Local de entrega.

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o Declaração do trabalho do contratoo Não utilizar termos vagos:

o Melhor desempenho...o Tecnologia de ponta...o Mais sofisticado...o Melhor qualidade...o Etc...

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o Declaração do trabalho do contratoo A DT do contrato é redigida de forma que seja clara,

completa e concisa.o Inclui uma descrição dos serviços de apoio

necessários, como relatório de desempenho ou suporte operacional pós-projeto para o item adquirido.

o Pode ser revisada e refinada conforme necessário durante o processo de aquisição até que seja incorporada em um contrato assinado.

o Ex.: um possível fornecedor pode sugerir uma abordagem mais eficiente ou um produto mais barato que o que foi especificado originalmente.

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o Declaração do trabalho do contratoo Se bem elaborada:

o Permitem aos fornecedores apresentar propostas mais acuradas.

o Provêem uma base de referência para desenvolvimento de outras etapas da solicitação, tais como: critérios de avaliação e estimativas independentes.

o Minimizam a necessidade de futuras alterações de escopo.

o Facilitam a avaliação de desempenho.o Reduzem disputas ou reivindicações sob um contrato.

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o Declaração do trabalho do contratoo Também conhecida como SOW

o Statement of Work

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o Perguntas...o Um tipo de contrato é melhor que outro?

o Pode-se aplicar qualquer tipo de contrato em todas as situações?

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o Exercício:o Analise e defina o melhor formato de contrato

para cada situação.

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1- A natureza e as quantidades de todo o esforço é bem conhecida.

2- A natureza é conhecida, mas não é conhecida a quantidade do esforço.

3- Nem a natureza nem a quantidade do esforço pode ser bem caracterizada, mas há projeto definido.

4- O contratado possui o conhecimento e pode assumir desde projeto até implementação, entregando pronto


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A natureza e as quantidades de todo o esforço é bem conhecida.

Usamos Preço Global

A natureza é conhecida, mas não é conhecida a quantidade do esforço.

Usamos Preço Unitário ou Tarifa Horária

Nem a natureza nem a quantidade do esforço pode ser bem caracterizada, mas há projeto definido.

Usamos alguma modalidade de Custos Reembolsáveis.

O contratado possui o conhecimento e pode assumir desde projeto até implementação, entregando pronto

Usamos Turn-Key (Remunerado, geralmente, a preço global).


o Exercício:

o Skynet Armazéns Gerais:

o Analise o case e defina o melhor formato de contrato para o projeto.

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o Exercício - Skynet Armazéns Gerais:o Case: A empresa Skynet Armazéns Gerais está

com um projeto que envolve contratar a implantação de um sistema de gestão de logística (WMS –Warehouse Management System). Para a contratação desse sistema, algumas considerações são importantes:

o A equipe de logística não é experiente em processos e em informática.

o O contratado irá fornecer tudo: equipamentos, software, treinamento e serviços de configuração.

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o Exercício - Skynet Armazéns Gerais:

o A diretoria da Skynet solicita à sua equipe:o Propor o tipo de contrato e relacionar os itens

que devem constar.o Justificar a proposta.

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o Dúvidas

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Planejar Contratações

o O processo Planejar Contratações prepara os documentos necessários para dar suporte ao processo Solicitar Respostas de Fornecedores e ao processo Selecionar Fornecedores.

o Toma como base:o Plano de Gerenciamento das Aquisições.

o Plano de Gerenciamento do Projeto.

o DT

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o Em especial, o desenvolvimento da documentação de aquisição está estreitamente associado às datas de entrega agendadas no cronograma do projeto.

o Ferramentas e técnicaso Formulários padrões;o Incluem contratos padrõeso Descrições padrões de itens de aquisição;o Termos de confidencialidade;o Listas de verificação de critérios de avaliação de

propostas.

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o Ferramentas e técnicaso Versões padronizadas de todas as partes dos

documentos de licitação necessários.

o Opinião especializada.

o Resultadoso DT - Atualizações

o Documentos de aquisiçãoo São usados para buscar propostas de possíveis

fornecedores.o Usados para facilitar uma resposta exata e completa de

cada possível fornecedor e para facilitar a avaliação das propostas.

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o Resultadoso Documentos de aquisição

o A complexidade e o nível de detalhes dos documentos de aquisição devem estar de acordo com o valor da compra ou aquisição planejada e com os riscos associados a ela.

o Flexíveis para permitir a consideração de sugestões de melhores maneiras de satisfazer os requisitos por parte de fornecedores.

o Ex.: Convidando os fornecedores a apresentarem uma proposta que responda totalmente à solicitação de preços e a fornecerem uma proposta de solução alternativa separada.

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o Resultadoso Documentos de aquisição

o RFI - Request for Informationo RFP - Request for Proposalo RFQ - Request for Quotation

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o Documentos de aquisição:o RFI

o Solicita somente informações.o Os principais itens observados são: porte da

empresa, volume dos negócios, principais clientes e contratos.

o Pode ser utilizado como uma etapa eliminatória antes do envio da RFQ / RFP

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o Documentos de aquisição:o RFQ

o Proposta somente de cotação de preço.o A decisão será pelo menor preço.

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o Documentos de aquisição:o RFP

o Proposta mais completa.o A decisão feita com base em uma composição de

critérios, tais como: técnicos, metodológicos, prazos, garantias, etc.)

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o Resultados:o Critérios de avaliação

o São desenvolvidos e usados para classificar ou pontuar propostas.

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o Critérios de avaliação -Exemploso Entendimento da necessidade.

o A proposta do fornecedor aborda satisfatoriamente a declaração do trabalho do contrato?

o Custo total ou do ciclo de vida.o O fornecedor selecionado produzirá o menor custo

total (custo de compra mais custo operacional)?

o Capacidade técnica.o O fornecedor possui as habilidades e o

conhecimento técnico necessários?

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o Critérios de avaliação -Exemploso Abordagem de gerenciamento.

o O fornecedor possui os processos e procedimentos de gerenciamento para garantir um projeto bem-sucedido?

o Abordagem técnica.o As soluções, serviços, técnicas e metodologias

técnicas propostos do fornecedor atendem aos requisitos da documentação de aquisição fornecerão mais que os resultados esperados?

o Capacidade financeira.o O fornecedor possui os recursos financeiros

necessários?

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o Critérios de avaliação -Exemploso Interesse e capacidade de produção.

o O fornecedor tem interesse e capacidade para atender aos possíveis requisitos futuros?

o Tamanho e tipo do negócio.o A empresa do fornecedor atende a um tipo ou

tamanho específico de negócios, como microempresa, empresa ou microempresa dirigida por pessoas desprivilegiadas, conforme definido pelo comprador ou estabelecido por agências governamentais e definido como condição para a concessão de um contrato?

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o Critérios de avaliação -Exemploso Referências.

o O fornecedor pode fornecer referências de clientes anteriores que confirmem sua experiência de trabalho e sua conformidade com os requisitos contratuais?

o Direitos de propriedade intelectual.o O fornecedor reivindica direitos de propriedade

intelectual nos serviços ou processos de trabalho que utilizará ou nos produtos que irá produzir para o projeto?

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o Critérios de avaliação -Exemploso Direitos de propriedade.

o O fornecedor reivindica direitos de propriedade nos serviços ou processos de trabalho que utilizará ou nos produtos que irá produzir para o projeto?

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o Dúvidas

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Solicitar Resposta dos Fornecedoreso Obtém respostas, como cotações e propostas, de

possíveis fornecedores sobre como os requisitos do projeto podem ser alcançados.o Dica para fornecedores: Alinhar proposta comercial e

plano de projeto.

o Baseado em:o Ativos de processos organizacionais

o Exemplo: o listas ou arquivos com informações sobre possíveis

fornecedores e pré-qualificados.o listas de fornecedores preferenciais que incluem

apenas fornecedores já selecionados através de alguma metodologia de qualificação.

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Solicitar Resposta dos Fornecedoreso Baseado em:

o Plano de Gerenciamento das Aquisições.

o Documentos de Aquisição.

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Solicitar Resposta dos Fornecedoreso Ferramentas e Técnicas:

o Reuniões com licitantes (fornecedores). o São reuniões com possíveis fornecedores antes

da preparação de uma licitação ou proposta.o Também chamadas de reuniões com contratadas,

reuniões com vendedores e reuniões pré-licitação.

o São usadas para garantir que todos os possíveis fornecedores possuem um entendimento claro e comum da aquisição (por exemplo, requisitos técnicos e requisitos de contrato).

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o Importante:o Todos os possíveis fornecedores recebem o

mesmo tratamento durante essa interação inicial entre comprador e fornecedor para produzir a melhor proposta.

o Sugestão: Workshop

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o Anúncioso As listas existentes de possíveis fornecedores

muitas vezes podem ser ampliadas através da colocação de anúncios em publicações de circulação geral, como jornais, ou em publicações especializadas, como revistas profissionais.

o Desenvolver (ampliar) a lista de fornecedores qualificados

o Internet, listagens de bibliotecas, associações locais relevantes, catálogos dos sindicatos e outras fontes semelhantes.

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Solicitar Resposta dos Fornecedoreso Resultados:

o Lista de fornecedores qualificadoso A lista de fornecedores qualificados contém os

fornecedores que são solicitados a apresentar uma proposta ou cotação.

o Lista final de fornecedores para uma determinada concorrência.

o Pacote de documentos de aquisiçãoo O pacote de documentos de aquisição é uma solicitação

formal preparada pelo comprador enviada para cada fornecedor.

o É a base sobre a qual um fornecedor prepara uma proposta para os produtos, serviços ou resultados solicitados que estão definidos e descritos na documentação de aquisição.

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o Propostaso Documentos preparados pelo fornecedor que

descrevem a capacidade e a disposição do fornecedor de fornecer os produtos, serviços ou resultados solicitados descritos na documentação de aquisição.

o A proposta do fornecedor constitui uma oferta formal e legal em resposta à solicitação do comprador.

o É comum o comprador solicita ao fornecedor que complemente suas propostas com uma apresentação oral.

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o Propostaso O objetivo da apresentação oral é fornecer

informações adicionais relativas à equipe proposta, à proposta de gerenciamento e à proposta técnica do fornecedor, que podem ser usadas pelo comprador na avaliação da proposta do fornecedor.

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Solicitar Resposta dos Fornecedoreso Na fase de solicitação de propostas, é comum

ocorrer uma revisão e um refinamento da estimativa inicial de custo, em função do melhor detalhamento do objeto ou das condições da contratação, motivado quase sempre pelos esclarecimentos solicitados ou dúvidas dos futuros proponentes.

o Esta revisão origina uma estimativa definitiva que possibilita, entre outros aspectos, analisar comparativamente os preços estimados pela e os preços propostos. (revisão na base de dados).

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Solicitar Resposta dos Fornecedores

o Dúvidas

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Selecionar Fornecedores

o Recebe cotações ou propostas e aplica critérios de avaliação, conforme aplicável, para selecionar um ou mais fornecedores que sejam qualificados e aceitáveis como um fornecedor.

o Muitos fatores como os seguintes podem ser avaliados no processo de decisão de seleção de fornecedores:o Preço ou custo podem ser os principais determinantes

para um item comercial padrão.o Cuidado: o menor preço proposto talvez não seja o

menor custo se o fornecedor se mostrar incapaz de fornecer os produtos, serviços ou resultados no momento oportuno.

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o Separar propostas em seções técnicas (abordagem) e comerciais (preço), sendo que cada uma delas é avaliada separadamente.

o Seções de gerenciamento são exigidas como parte da proposta e também precisam ser avaliadas.

o Mitigar riscos que podem ser associados a problemas, como cronogramas de entrega e requisitos de qualidade.

o Possíveis descontos de quantidade e problemas de substituição e manutenção, são considerados.

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Selecionar Fornecedoreso Base para seleção:

o Ativos de processos organizacionaiso Os ativos de processos organizacionais das organizações

envolvidas na aquisição do projeto normalmente possuem políticas formais que afetam a avaliação das propostas.

o Plano de gerenciamento de aquisiçõeso Critérios de avaliação.

o Podem incluir exemplos de produtos, serviços ou resultados do fornecedor produzidos anteriormente com o objetivo de fornecer uma maneira de avaliar as capacidades do fornecedor e a qualidade dos produtos.

o Podem incluir uma análise do histórico do fornecedor com a organização contratante e outros.

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Selecionar Fornecedoreso Base para seleção:

o Pacote de documentos de aquisição. o Propostas

o As propostas do fornecedor preparadas em resposta a um pacote de documentos de aquisição constituem o conjunto básico de informações que serão usadas em um processo de avaliação para selecionar um ou mais licitantes bem sucedidos (fornecedores).

o Lista de fornecedores qualificados.o Plano de gerenciamento do projeto.o Lista de Riscos Identificados.

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Selecionar Fornecedoreso Ferramentas e Técnicas:

o Sistema de ponderaçãoo Método de quantificação de dados qualitativos para

minimizar os efeitos de tendenciosidadespessoais na seleção de fornecedores.

o Envolve atribuir um peso numérico a cada um dos critérios de avaliação.

o Estimativas independenteso Para muitos itens de aquisição, a organização contratante

pode preparar suas próprias estimativas independentes ou obter uma estimativa independente utilizadas para comparação / verificação dos preços propostos.

o Essa estimativa independente às vezes é chamada de estimativa de custos exeqüíveis.

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o Estimativas independenteso Diferenças significativas a partir dessas

estimativas de custos podem ser uma indicação de:

o declaração do trabalho do contrato não era adequada

o Fornecedor não entendeu corretamente ou não respondeu totalmente à declaração do trabalho do contrato

o que houve mudança no mercado.

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o Sistema de triagemo Envolve o estabelecimento dos requisitos mínimos de

desempenho para um ou mais critérios de avaliação e pode empregar um sistema de ponderação e estimativas independentes.

o Exemplos:o Fornecedor solicitado a propor um gerente de

projetos que possua qualificações específicas antes que o restante da proposta seja considerado.

o Fornecedor solicitado a apresentar certificação da qualidade antes que o restante da proposta seja considerado.

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o Sistema de triagemo Estes sistemas de triagem são usados para

fornecer uma classificação ponderada do melhor para o pior para todos os fornecedores que apresentaram uma proposta.

o Negociação do contratoo A negociação do contrato esclarece a estrutura e

os requisitos do contrato de forma que seja possível alcançar um acordo mútuo antes da assinatura do contrato.

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o Sistemas de classificação de fornecedoreso Desenvolvidos por muitas organizações.

o Utilizam informações como:

o desempenho passado.

o avaliação de qualidade.

o desempenho de entrega.

o Atendimento do contrato pelo fornecedor.

o A documentação de avaliação de desempenho do fornecedor gerada durante o processo Administração de contrato para fornecedores anteriores é uma fonte de informaçõesrelevantes.

o São usados além do sistema de triagem de avaliações de propostas para selecionar fornecedores.

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o Opinião especializadao Usada na avaliação de propostas de

fornecedores.o A avaliação é realizada por uma equipe de

análise multidisciplinar com especialização em cada uma das áreas cobertas pelos documentos de aquisição e pelo contrato proposto.

o Pode incluir especialização de disciplinas funcionais, como contratos, área jurídica, finanças, contabilidade, engenharia, projeto, pesquisa, desenvolvimento, vendas e produção.

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o Técnicas de avaliação de propostaso Existem inúmeras técnicas para avaliação de

propostas.o Todas elas utilizarão alguma opinião

especializada e alguma forma de critérios de avaliação.

o Podem envolver componentes objetivos e subjetivos. Os critérios de avaliação utilizam entradas de vários revisores obtidas durante o processo .

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o Técnicas de avaliação de propostaso Selecionar fornecedores e as diferenças

significativas na pontuação são resolvidas. Será possível desenvolver então uma avaliação e uma comparação gerais de todas as propostas usando um sistema de ponderação que determina a média ponderada total de cada proposta. Essas técnicas de avaliação de propostas também podem empregar um sistema de triagem e usar dados de um sistema de classificação de fornecedores.

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Selecionar Fornecedoreso Resultado:

o Fornecedores selecionadoso Os fornecedores selecionados são aqueles

considerados como estando em uma faixa competitiva com base no resultado da proposta ou da avaliação da licitação.

o Fornecedores que negociaram uma versão preliminar do contrato, que será o contrato real quando for feita uma concessão.

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o Contratoo Um contrato é assinado com cada fornecedor

selecionado.o O contrato pode estar na forma de um documento

complexo ou de um simples pedido de compra.o Independentemente da complexidade do documento,

um contrato é um acordo legal que gera obrigações para as partes que obriga o fornecedor a fornecer os produtos, serviços ou resultados especificados e obriga o comprador a pagar ao fornecedor.

o Um contrato é uma relação legal sujeita a remediação nos tribunais.

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o Contratoo Os principais componentes de um contrato em geral

incluem, mas não se limitam a:o títulos de seçõeso declaração do trabalhoo Cronogramao período de desempenhoo funções e responsabilidadeso estabelecimento de preços e pagamentoo ajustes de inflaçãoo critérios de aceitaçãoo garantia

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o Contratoo Os principais componentes de um contrato em

geral incluem, mas não se limitam a:o suporte a produtoso limitação de responsabilidadeo remuneraçõeso retençãoo penalidadeso incentivoso seguro

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o Contratoo Os principais componentes de um contrato em

geral incluem, mas não se limitam a:o seguros-desempenhoo aprovação da subcontratadao tratamento de solicitações de mudançao mecanismo de resolução de disputas e

rescisão

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o Plano de gerenciamento de contratoso No caso de compras ou aquisições significativas, é

preparado um plano para administrar o contrato com base nos itens especificados do comprador específico dentro do contrato, como:

o documentação e requisitos de entrega.o desempenho que o comprador e o fornecedor

devem cumprir.o O plano cobre as atividades de administração de

contrato durante toda a vida do contrato.o Cada plano de gerenciamento de contratos é um

subconjunto do plano de gerenciamento das aquisições.

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o Disponibilidade de recursoso São documentadas a quantidade e a

disponibilidade de recursos e as datas nas quais cada recurso específico pode estar ativo ou ocioso.

o Mudanças solicitadaso Mudanças solicitadas no plano de gerenciamento

do projeto, em seus planos auxiliares e em outros componentes.

o As mudanças solicitadas são processadas para revisão e destinação pelo processo controle integrado de mudanças (se houver).

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o Plano de gerenciamento de aquisições (atualizações)

o O plano de gerenciamento de aquisições é atualizado para refletir solicitações de mudança aprovadas que afetam o gerenciamento de aquisições.

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o Dúvidas

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Administração de Contratos

o O comprador e o fornecedor administram o contrato com objetivos semelhantes.

o Cada uma das partes garante que tanto ela quanto a outra parte atendem às suas obrigações contratuais e que seus próprios direitos legais estão protegidos.

o O processo Administração de contrato visa garantir que o desempenho do fornecedor atenderá aos requisitos contratuais e que o comprador atuará de acordo com os termos do contrato.

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o Em projetos maiores com vários fornecedores de produtos, serviços e resultados, um aspecto importante da administração de contrato é o gerenciamento de interfaces entre os diversos fornecedores.

o A equipe de gerenciamento de projetos deve estar a par das implicações legais das ações tomadas durante a administração de qualquer contrato.

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o Devido às considerações legais, muitas organizações tratam a administração de contrato como uma função administrativa separada da organização do projeto.

o Embora um administrador de contratos possa estar na equipe do projeto, essa pessoa normalmente se reporta para um supervisor de um departamento diferente.o Departamento Jurídico / Contratos

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o Inclui a aplicação dos processos de gerenciamento de projetos adequados à(s) relação(ões) contratual(is) e a integração das saídas desses processos ao gerenciamento geral do projeto.

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o Os processos de gerenciamento de projetos aplicados incluem:o Orientar e gerenciar a execução do projeto para

autorizar o trabalho da contratada no tempo adequado

o Relatório de desempenho para monitorar os custos, o cronograma e o desempenho técnico da contratada

o Realizar o controle da qualidade para inspecionar e verificar a adequação do produto da contratada

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o Os processos de gerenciamento de projetos aplicados incluem:o Controle integrado de mudanças para garantir

que as mudanças sejam aprovadas corretamente e que todas as pessoas que precisam conhecê-las estão cientes dessas mudanças

o Monitoramento e controle de riscos para garantir que os riscos sejam mitigados.

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o Também possui um componente de gerenciamento financeiro que envolve o monitoramento de pagamentos ao fornecedor.

o Isso garante que as condições de pagamento definidas no contrato sejam atendidos e que a compensação ao fornecedor esteja ligada ao seu progresso, conforme definido no contrato.

o Analisa e documenta a qualidade do desempenho atual ou passado de um fornecedor com base no contrato e nas ações corretivas estabelecidas.

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o A avaliação do desempenho do fornecedor pelo comprador é executada principalmente para confirmar a competência ou a falta de competência do fornecedor em relação à realização de trabalhos semelhantes no projeto ou em outros projetos.

o A administração do contrato inclui o gerenciamento de uma rescisão do trabalho contratado (por algum motivo, por conveniência ou por descumprimento das obrigações) de acordo com a cláusula de término de vigência do contrato.

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o Os contratos podem ser aditados - aditivos contratuais -a qualquer momento antes do seu encerramento por acordo mútuo, em conformidade com os termos de controle de mudanças do contrato.

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o Considerar:o Contrato.

o Plano de gerenciamento de contratos (se houver).

o Selecionar fornecedores.

o Relatórios de desempenho.

o Solicitações de mudança aprovadas.

o Informações sobre o desempenho do trabalho.

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o Ferramentas e Técnicas:o Sistema de controle de mudanças no contrato.

o define o processo pelo qual o contrato pode ser modificado.

o inclui a documentação, os sistemas de acompanhamento, os procedimentos para resolução de disputas e os níveis de aprovação necessários para a autorização de mudanças.

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o Ferramentas e Técnicas:o Análise de desempenho conduzida pelo

comprador.o É uma análise estruturada do progresso do

fornecedor e considera as áreas de escopo, qualidade, prazo e custo contidos no contrato.

o Pode incluir:o Análise de documentação.o Auditorias da qualidade.o Inspeções e auditorias.

o O objetivo é identificar sucessos e falhas de desempenho do fornecedor.

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o Ferramentas e Técnicas:o Relatórios de desempenho.

o Relatórios gerenciais que apresentem o grau de eficácia com que o fornecedor está atendendo aos objetivos contratuais.

o Sistema de pagamentos.o Os pagamentos podem ser condicionados a

fatores de desempenho e qualidade previstos em contrato e os requisitos serem aprovados pela equipe do projeto antes do pagamento.

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o Ferramentas e Técnicas:o Administração das reclamações.

o Mudanças solicitadas onde não há concordância entre comprador e fornecedor devem ser tratadas conforme resolução de conflitos estabelecidos em contrato.

o Exemplo: Arbitragem.

o Sistema de gerenciamento de registros.o A equipe do projeto é responsável pela gestão de

todos os registros e documentação relacionados ao contrato.

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o Ferramentas e Técnicas:o Tecnologia da informação.

o O uso das tecnologias da informação e de comunicação pode aumentar a eficiência e a eficácia da administração do contrato automatizando partes do sistema de gerenciamento de registros, do sistema de pagamentos, da administração de reclamações ou do relatório de desempenho e oferecendo a troca de dados eletrônicos entre o comprador e o fornecedor.

o Exemplo: CLM – Contract Lifecycle Management

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o Principais benefícios da gestão de contratoso 1. Melhorar o relacionamento entre fornecedores

e clientes, com a definição clara de diversos tipos de contratos.

o 2. Otimizar e automatizar o processo de criação e aprovação dos contratos.

o 3. Reduzir o ciclo médio de negociação.

o 4. Reduzir os custos com assessoria jurídica.

o 5. Minimizar as penalidades.

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o Principais benefícios da gestão de contratoso 6. Eliminar custos desnecessários e renovações

automáticas sem controle.

o 7. Controlar as fases de aprovação, pagamento e recebimento dos valores.

o 8. Facilitar as consultas a relatórios operacionais e gerenciais.

o 9. Configurar o workflow com alertas, e e-mails para controle das requisições.

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o Resultadoso Documentação do contrato.

o Contrato.o Cronogramas de apoio.o Mudanças no contrato solicitadas.o Documentação técnica de fornecedor.o Relatórios de desempenho.o Documentos financeiros.o Resultados de inspeções e auditorias.

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o Resultadoso Revisão no Plano do Projeto e planos auxiliares.

o Alterações ao longo do ciclo de vida do contrato podem resultar em revisões no plano do projeto e plano auxiliares.

o Ações corretivas recomendadas.o Uma ação corretiva recomendada é qualquer

ação que precisa ser executada para que o fornecedor fique em conformidade com os termos do contrato.

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o Dúvidas

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Encerramento dos Contratos

o Envolve a confirmação de que todo o trabalho e as entregas foram aceitáveis.

o Envolve atividades administrativas, como a atualização de registros para refletir resultados finais e o arquivamento dessas informações para uso futuro.

o LIÇÕES APRENDIDAS

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o Leva em consideração:o Plano de Gerenciamento das Aquisições

(critérios de aceitação).

o Plano de Gerenciamento do Contrato (se houver).

o Documentação do Contrato.

o Procedimento de encerramento do contrato.

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o Ferramentas e técnicas:o Auditoria de aquisição

o Análise estruturada de todo o processo de aquisição.

o O objetivo é identificar sucessos e falhas que forneçam um embasamento para o processo de aquisição no projeto ou em outros projetos.

o LIÇÕES APRENDIDAS

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o Resultado:o Contrato encerrado.

o LIÇÕES APRENDIDAS.

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o Dúvidas

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Contato

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viniciusrasch

@cvrasch

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gerenciamento de aquisições conteúdo prof. carlos vinícius [email protected]

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