planejamento e gerenciamento estratégico de projetos e ... e... · estratégico de projetos e...

P4Pro ® - Gerenciamento por Projetos – Todos os Direitos Reservados

Inteligência EmpresarialCarlos Sérgio Mota Silva, PMP, MBA

Planejamento e Gerenciamento

Estratégico de Projetos e Processos(Par te I )

C a r l o s S é r g i o , P M P, C B P P

c a r l o s s e r g i o @ p 4 p r o . c o m . b r


Conteúdo

Conceitos

Gerenciamento de Programas

Gerenciamento de Portfólios

Gerenciamento de Processos

Modelos de Maturidade

Escritórios de Projetos


Roteiro

Sessão 01

• Conceitos Gerais

Sessão 02

• Planejamento Estratégico

Sessão 03

• Gerenciamento de Portfólios

Sessão 04

• Gerenciamento de Programas

Sessão 05

• Gerenciamento de Projetos

Sessão 06

• Gerenciamento de Processos


Conceitos

Planejamento Estratégico


Gerenciamento de Programas

Gerenciamento de Projetos

Gerenciamento de Processos


Níveis de Governança das OrganizaçõesQual a Função de Cada Camada de Governança

Estratégico

Tático

Operacional

Projetos e Programas

Portfólios

Para onde Vamos ?

Como vamos, e

como estamos ?

Acompanhamento

no Dia-a-Dia


Definições


Formulação de objetivos para a seleção e execução de ações, levando em conta as condições internas e externas à empresa e sua evolução almejada

ProjetoÉ um esforço temporário empreendido para criar um produto ou serviço

ProgramaGrupo de projetos relacionados gerenciados de modo coordenado para a obtenção de benefícios e controle que não estariam disponíveis se eles fossem gerenciados individualmente

PortfólioConjunto de projetos e/ou programas e outros trabalhos que agrupados facilitam o gerenciamento eficaz desse trabalho a fim de atender aos objetivos de negócios estratégicos

Processos de Negócio

Conjunto de atividades realizadas por uma ou várias unidades organizacionais e que agregam valor aos clientes


Planejamento EstratégicoPrincípios Estratégicos

Visão

Missão

Valores

Princípios

Estratégicos



Análise de

Forças e

Fraquezas



Mapa

Estratégico


Indicadores e Metas EstratégicasConstrução do BSC


Definições

Podemos destacar que um projeto é ...

Temporário

Único

Elaboração Progressiva


DefiniçõesO que é Gerenciamento de Projetos ?

“Aplicação de Conhecimento,

Habilidades, Ferramentas e Técnicas

às atividades do projeto

a fim de atender

aos seus requisitos”.


DefiniçõesO que é um subprojeto ?

“Subdivisões de um projeto

gerenciados como projetos

individuais (PMI®)”


DefiniçõesO que é Gerenciamento de Programa?

“Gerenciamento centralizado e

coordenado de um grupo de projetos

para atingir os objetivos e benefícios

estratégicos do programa (PMI®)”.


Definições

Programa é diferente de um projeto com vários subprojetos

porquê ...

Projetos têm como foco a entrega de um produto

Programas têm como foco a entrega de benefícios associados a

produtos de uma série de projetos, que podem ou não ser

interdependentes

Programas não têm uma data de conclusão precisa (e podem até não

terem data de conclusão ...)

Programas incluem outros tipos de empreendimentos (processos)

Programas muitas vezes incluem ações de natureza significativamente

distintas


DefiniçõesO que é um portfólio de projetos?

“Conjunto de projetos e/ou programas e

outros trabalhos que agrupados facilitam o

gerenciamento eficaz desse trabalho a fim

de atender aos objetivos de negócios

estratégicos. (PMI®)”.

“Os projetos ou programas no portfólio

podem não ser necessariamente

interdependentes ou diretamente

relacionados”.


DefiniçõesO que é Gerenciamento de Portfólio?

“Gerenciamento centralizado de um

ou mais portfólios, que inclui

identificação, priorização,

autorização, gerência, e controle de

projetos e outros trabalhos

relacionados, para atingir objetivos

estratégicos (específicos) de

negócios (PMI®).”


3 Temas do Gerenciamento de Portfólios

Estratégico

Tático

Operacional


Portfólios

Sistematizar a captura das idéiase propostas (Identificar, Categorizar, Avaliar)



Estratégico

Tático

Operacional


Portfólios

Estabeler Critérios e Processos para escolhas das melhores iniciativas(Selecionar, Priorizar e Balancear)



Estratégico

Tático

Operacional


Portfólios

Acompanhamento Sistemático das Iniciativas Selecionadas para garantir a realização das metas estratégicas(Painel de Controle)


ConceitosMaturidade

Portfólio

Programa

Projetos

PadronizaçãoMelhoriaContínua

ControleMedição

Uso de Boas

Práticas


Projetos Programas Portfólios

Escopo

Escopo estreito.Foco em entregáveis específicos. Elaborado progressivamente

Escopo amplo, provendo benefícios mais significativos

Tem escopo vinculado ao negócio e muda conforme ocorrem mudanças nos objetivos estratégicos

Mudanças

O Gerente de Projeto espera que mudanças ocorram, e cria processos para controlá-las

Gerentes de Programa esperam mudanças originárias do ambiente interno ou externo e deve gerenciá-las

Gerentes de Portfólio devem monitorar as mudanças no ambiente de negócios como um todo

Planeja-mento

Planos detalhados são elaborados a partir de planos em alto nível

Consta de um Plano Geral para o programa e de planos em alto nível para guiar o planejamento a nível de componente

Processos e comunicações são criados e aperfeiçoados em relação ao portfólio

Diferenças de Abordagem


Projetos Programas Portfólios

Gerencia-mento

Gerentes de Projetos gerenciam a equipe do projeto para alcançar os objetivos do projeto

Gerentes de Programas gerenciam a equipe do programa e os Gerentes de Projetos. Eles demonstram visão e liderança geral

Gerentes de Portfólios gerenciam ou coordenam a equipe de gerenciamento de portfólios

Sucesso

É medido pela qualidade do produto e do projeto, pela adequação dos prazos, custos e pelo grau de satisfação do cliente

É medido pela realização dos benefícios para os quais o programa foi montado

É medido pelo desempenho agregado do conjunto dos componentes do portfólio

Monitora-mento

Gerentes de Projetos monitoram os trabalhos de produção de produtos ou serviços do projeto

Gerentes de Programas monitoram o andamento dos componentes para assegurar o alcance das metas globais e a realização dos benefícios

Gerentes de Portfólios monitoram o desempenho agregado e indicadores de valor

Diferenças de Abordagem


Conceitos

Relacionamento Projeto-Programa-

Portfólio

Portfólio

Portfólios Projetos

Projetos Projetos Projetos

ProjetosOutros

TrabalhosProjetosProgramas

Programas

Programas


Conceitos

Projetos x Operações

• Produtos ou Serviços únicos

• Tarefas Contínuas e Repetitivas

• Pessoas• Recursos limitados• Requer planejamento e

controle

Programas / Portfólios


Abrangência

Gerenciamento de Programas e Portfólios

Conceitos

Gerenciamento de Projetos


Portfólio



ProjetosOutros


Programas

Programas

Conceitos

Em suma ...

A gestão de Portfólios e Programas requer forte interação com a Gestão Estratégica da Empresa

Tático / Operacional


Exemplos Conhecidos de ProgramasPAC – Programa de Aceleração do Crescimento

28



29

Fonte: Portal do PAC (http://www.brasil.gov.br/pac/)



30




31



Exemplos Conhecidos de ProgramasRonda do Quarteirão

Caracterizada pelos Veículos Hilux SW4 equipados com

câmeras, computador de bordo, GPRS e celular

Início em 5 áreas piloto

1ª. Expansão: todos os bairros de Fortaleza

2ª. Expansão: área metropolitana de Fortaleza

3ª. Expansão: maiores cidades do interior

Resposta positiva da população ao programa, mas

ausência de estatísticas que comprovem a sua eficácia

32

Fonte: Wikipedia


Exemplos Conhecidos de ProgramasCopa do Mundo

Projetos de infraestrutura desportiva, mobilidade urbana,

receptivo (aeroporto e cais do porto), hotelaria entre outros

São ao todo 11 temas (que podemos chamar de sub-

programas)

Responsabilidades compartilhadas entre Governos Federal,

Estadual e Municipal, bem como com a sociedade (hotelaria,

restaurantes, artesãos etc)

Alguns exemplos de projetos da Copa:

ampliação do Aeroporto Internacional Pinto Martins;

Terminal de passageiros do Mucuripe;

Reforma do estádio Castelão;

Veículo Leve sobre Trilhos ligando a Parangaba ao Mucuripe;

BRTs, Túneis e Viadutos.

33


Exemplos Conhecidos de ProgramasProgramas de Redução de Custos

Utilizados em organizações que desejem otimizar seus

recursos atuando em diversas frentes distintas:

Energia

Água

Telefonia e comunicação de dados

Serviços

Geralmente uma meta global é segmentada em metas

setoriais

O indicador principal é o custo total das operações

34


ProcessosGerenciar Processos é ...

Levantar como os processo funcionam

Representações gráficas dos processos

Manualização

Alinhamento das equipes

Base para treinamento de colaboradores

Institucionalização do conhecimento


ProcessosMas é muito mais que isso ...


ProcessosMas é muito mais que isso ...

Entendimento claro de quem é o cliente

Repensar, às vezes radical, sobre a forma como as

atividades devem ser realizadas

Foco nas atividades que geram valor, do ponto de vista

do cliente

Simplificação do fluxo de trabalho

Utilização de tecnologia (não apenas TI)

Visão interfuncional ponta‐a‐ponta

Fazer mais (muito mais) com os mesmos recursos

Automatizar processos


Exercícios

1. Associe ao tema correto (PE – Planejamento Estratégico, GPr – Ger. Projetos, GPg –

Ger. Programas, GPt – Ger. Portfólios e GPc – Gerenciamento de Processos):

a) Decidir qual o melhor conjunto de projetos para atingimento dos objetivos estratégicos ( )

b) Realizar os objetivos estratégicos tais como melhorar a participação de mercado, aumentar

faturamento, reduzir a taxa de desemprego, etc ( )

c) Identificar os objetivos mais importantes da organização, a sua interligação e como devem ser

medidos ( )

d) O seu escopo é a entrega de um produto necessário para a realização das estratégias da

empresa ( )

e) Realizar a captura de propostas para a realização dos objetivos estratégicos ( )

f) Requer uma liderança que comunique a visão futura em termos objetivos e que motive todos os

envolvidos no atingimento da visão ( )

g) Acompanhamento sistemático de grupo de projetos relacionados por uma meta comum ( )

h) Acompanhamento sistemático de grupo de projetos não necessariamente relacionados ( )

i) Tem um prazo e escopo bem delineados ( )

j) Tem forte integração com o Planejamento Estratégico da Organização ( )

k) Controle de atividades rotineiras, identificação de gargalos e melhoria contínua ( )

l) Acompanhamento dos indicadores estratégicos da organização ( )

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Exercício 01

1. Identifique em uma ou mais organizações escolhidas pelo seu grupo, conjuntos de ações (mínimo de duas) que possam ser classificadas dentro dos conjuntos abaixo:

1. Planejamento Estratégico;

2. Projetos;

3. Programas;

4. Portfólios;

5. Processos.

2. Descreva suscintamente cada ação, destacando sua importância para a organização.



Retrospectiva e Tendências

Princípios Estratégicos

Análise de Forças, Fraquezas, Ameaças e Oportunidades

Objetivos Estratégicos

Indicadores e Metas

Iniciativas


O que é Planejamento EstratégicoConceitos

É um processo gerencial que diz respeito à formulação de objetivos para a seleção de programas de ação e para sua execução, levando em conta as condições internas e externas à empresa e sua evolução esperada(Wikipédia).

Processo de elaboração da estratégia, na qual se definiria a relação entre a organização e o ambiente interno e externo, bem como os objetivos organizacionais, com a definição de estratégias alternativas (MAXIMIANO, 2006).

http://pt.wikipedia.org/wiki/Administra%C3%A7%C3%A3o


O que é Planejamento EstratégicoSimplificando

VisãoModerno

Ações Diversas Projetos Programas


Mas Como Determinar o Melhor Conjunto de Iniciativas ?Gerenciar a Complexidade de Visões e Interesses Distintos

Estratégia

Servir Bem

Eficiência

Colaborar com a

Sociedade

Aprender e Crescer


Estrutura do Planejamento EstratégicoTraduzindo a missão em resultados

MissãoPor que existimos

Valores EssenciaisEm que acreditamos

VisãoO que queremos ser

Onde EstamosO que temos hoje e o que precisamos ter

Objetivos e MetasQue objetivos devemos alcançar para realizar a Visão

IniciativasO que precisamos fazer para realizar os Objetivos

AcompanhamentoComo medir, analisar desvios e realizar ajustes para que as metas sejam atingidas

Resultados Estratégicos

Patrocinadores

Satisfeitos

Clientes

Satisfeitos

Processos

Eficazes

Servidores Preparados e

Motivados


Plano Estratégico não é um documento. É a construção do novo, de forma estruturada e consistente.

Só faz sentido se realmente representar o pensamento das lideranças

45


“O planejamento não é uma tentativa de predizer o que vai acontecer. O planejamento é um instrumento

para raciocinar agora sobre que trabalhos e ações serão necessários hoje para merecermos um futuro. O produto final do planejamento não é a informação: é

sempre o trabalho.” - Peter Drucker

46


MissãoConceito

O que a organização deve fazer?

Para quem deve fazer?

Para quê deve fazer?

Como deve fazer?

Onde deve fazer?

Qual responsabilidade social deve ter?

A missão é uma declaração sobre o que a organização é, sobre sua razão de ser.


MissãoOrientações para a Elaboração da Missão

Curta

Abrangente

Empolgante

Fácil de lembrar

Não tem prazo para acabar

Evitar linguagem técnica

Traduzir aquilo que lhe faz especial

Cada membro da instituição deve ser capaz de verbalizar

a missão da empresa sem hesitar


MissãoExemplos a Seguir

“Prover Justiça em Busca da Harmonia Social” – Justiça

Estadual do Ceará

“Aplicar o gerenciamento por projetos, contribuindo para o

sucesso de nossos clientes” – P4Pro Consultoria

“Nossa Razão de Ser é criar e comercializar produtos e

serviços que promovam o Bem-Estar/Estar Bem” – Natura

“Alegrar pessoas” – Disney

“Dar às pessoas comuns a chance de comprar as mesmas

coisas que os ricos” - Walmart


MissãoOutros Exemplos ...

“Processar e julgar as matérias de sua competência originária

e recursal, assegurando uniformidade na interpretação das

normas infraconstitucionais e oferecendo ao jurisdicionado

uma prestação de qualidade, rápida e efetiva” – STJ

“Realizar a justiça nos conflitos decorrentes das relações de

trabalho, de forma célere e efetiva, contribuindo para a paz

social e o fortalecimento da cidadania” - TRT 7ª Região

“Atender às expectativas de todas as partes interessadas no

negócio de estirênicos, diferenciando-se no relacionamento

com os seus clientes e com foco no crescimento, rentabilidade

e responsabilidade social e ambiental” – Innova Petroquímica


VisãoConceito

“Os grandes navegadores sempre sabem onde fica o norte. Sabem aonde querem ir e o que fazer para chegar a seu destino. Com as grandes empresas (Organizações) acontece a mesma coisa: elas têm visão. É isso que lhes permite administrar a continuidade e a mudança simultaneamente”.

James Collins e Jerry Porras

A visão define o que a organização pretende ser no futuro.

Ela incorpora as ambições da organização e descreve o quadro futuro que a organização quer atingir.


VisãoOrientações para a Elaboração da Visão

Traduzir uma situação na qual a organização deseja

chegar no futuro (normalmente o horizonte estabelecido

para o Planejamento Estratégico)

Pode declarar o horizonte de tempo (atingir xxx em yyy

anos)

Pode declarar a abrangência geográfica (regional,

nacional, ...)

Não misturar com objetivos segmentados (aumento de

faturamento, redução de custos, etc)

Não deve estar limitada às competências atuais

Evitar lugares comuns e que são difíceis de verificar

(“ser referência em ...”, “Ser reconhecido por”)


VisãoExemplos

“a natura será uma das líderes mundiais do seu mercado,

diferenciando-se pela qualidade das relações que estabelece, por

suas crenças e valores expressos de forma radical por meio de

produtos, serviços e comportamento empresarial que promovam a

melhor relação da pessoa consigo mesma, com a natureza e com

todos que a cercam.” – Natura

“Ser a empresa mais centrada no cliente do planeta; construir um

local onde as pessoas venham para buscar e encontrar qualquer

coisa que elas queiram comprar on-line” – Amazon

“Consolidar-se como instrumento de cidadania de referência,

visando o fortalecimento institucional do Poder Judiciário do Estado

do Rio de Janeiro.” – TJRJ


ValoresConceito

Valores essenciais são idéias fundamentais em torno das quais se constrói a organização.

• Convicções dominantes

• Crenças básicas

• Elementos motivadores

• Sinalizam o que se persegue em termos de padrão de comportamento

• Direcionam a forma de agir da organização


ValoresExemplos

Celeridade

Efetividade

Satisfação do Cliente / Cidadão

Profissionalismo

Acessibilidade

Transparência

Responsabilidade social e ambiental

Imparcialidade

Coerência

Probidade

Inovação

Otimização

Valorização do funcionário

...


Princípios Estratégicos

Ao conjunto de Missão, Visão e Valores costumamos

denominar de Princípios Estratégicos

Deve ser uma representação fiel ...

da razão de ser da organização

dos ideais das suas principais lideranças

do rumo que essa liderança pretende seguir

das características comportamentais mais valorizadas

(cultura)

dos principais limitadores das ações de seus colaboradores


Ambiente Externo

Os fatores de influência do ambiente externo são oriundos de dois tipos de vetores: as entidades participantes da competição no setor e as macro-tendências nas várias perspectivas do BSC. Devemos:

• Analisar clientes, fornecedores, concorrentes, organizações similares e macro-tendências onde a organização atua

• Identificar as oportunidades e ameaças vinculadas

• Atribuir um grau de importância para orientar sua priorização.


Ambiente Externo

Tendências

são fatos não

ocorridos ou

que

ocorreram,

mas ainda

não tiveram

grandes

efeitos

O que essa

tendência

pode trazer de

positivo e que

pode ser

capturado ?

Probabilidade

da tendência

se concretizar

(1 a 5)

O que essa

tendência

pode trazer de

negativo e

que deve nos

preocupar

Importância

(1 a 5)Importância

(1 a 5)

Nota

(Prob x Relev)

Nota

(Prob x Relev)


Ambiente Interno

Principais fatores para que a organização possa atingir sua missão e visão com excelência, do ponto de vista da sociedade, clientes e colaboradores. São os fatores críticos de sucesso.

• Identificar seus pontos fortes e fracos

• Atribuir grau de importância para priorização

• Não perder tempo em pontos que não tenham relevância para a definição da estratégia


Ambiente Interno

Em que eu

sou bom e

que me

diferencia ?

O que devo

melhorar e que

atualmente

impacta meu

desempenho ?

Importância

(1 a 5)Importância

(1 a 5)


Ambiente Interno

O que é

imprescindível

para que a

visão seja

concretizada ?

Dito de outra forma,

que problemas, se

não forem resolvidos,

prejudicam a

concretização da

visão ?

Importância

(1 a 5)


Análise SWOT

Exercitando o Autoconhecimento

Oportunidades são tendências externas, atuais ou futuras que, se adequadamente aproveitadas pela empresa, podem influenciá-la positivamente.

Ameaças são tendências externas, atuais ou futuras que, se não eliminadas, minimizadas ou evitadas pela empresa, podem afetá-la negativamente.

Forças são características da organização, tangíveis ou não, que podem ser potencializadas para otimizar seu desempenho.

Fraquezas são características da organização, tangíveis ou não, que devem ser minimizadas para evitar influência negativa sobre seu desempenho.


Análise SWOT

Dicas

Oportunidades e ameaças são tendências para as quais

devemos nos preparar – não ocorreram plenamente ainda. Caso

já tenham ocorrido, tratam-se de forças ou fraquezas. Exemplo:

Ameaça: entrada de novos concorrentes no mercado (ainda não ocorreu,

mas existe uma tendência de que venham a ocorrer em breve)

Fraqueza: mercado saturado (já é fato - muitos concorrentes existem e

inundam o mercado com seus produtos, derrubando preços e lucros)

Oportunidade: Aquisição de Equipamentos Modernos a Baixos Custos

(ainda não ocorreu, mas se vislumbra essa possibilidade – dólar baixo,

barateamento de componentes, fornecedores alternativos, etc)

Força: Equipamentos Modernos Instalados (já ocorreu, a organização

possui os equipamentos e eles representam vantagem competitiva)


Análise SWOT

Oportunidades e Ameaças

Utilizar um checklist para não esquecer nenhum aspecto a

ser analisado:

Clientes e fornecedores: tendem a aumentar ou diminuir ? Há

mudanças esperadas no comportamento ? Há mudanças esperadas

na forma de relacionamento ? Há facilidades ou dificuldades à vista ?

Economia e Política: mercado em alta ou em baixa ? Crises ?

Mudanças de gestão ?

Processos de Negócio e Tecnologias: melhorias técnicas disponíveis

? Novas ferramentas e equipamentos ? Mudanças na regulamentação

/ legislação vigente ? Novos sistemas informatizados disponíveis ?


Mapas EstratégicosBalanceando os Objetivos

Os mapas estratégicos oferecem uma forma gráfica dedescrever os objetivos chave em todas as dimensões relevantespara a organização (completude):

Perspectiva Setor Privado Setor Público

FinanceiraTrata da geração de caixa

para acionistas (topo do BSC)

Não visa lucro, trata restrições

de orçamento

ClienteCriação de valor para clientes

(fonte de receita)

Cresce a importância desta

perspectiva , o cidadão é o alvo

Processos internosProcessos otimizados,

competitivos e de baixo custo

Melhorar processos com foco

no valor p/ cidadão

Aprendizagem e Crescimento

Construir, manter e

desenvolver competências

essenciais

Motivação, instrumentalização

e comprometimento de

funcionários


Mapa Estratégico do Judiciário Cearense


Identificar prioridades e dependências

OBJETIVOS ESTRATÉGICOSElevar os resultados

econômico-financeiros

Garantir crescimento de mercado

Garantir a satisfação dos clientes

Otimizar processos produtivos

Aprimorar Melhoria da qualidade

Promover capacitação seletiva

F1 Elevar os resultados econômico-financeiros < < = = =

C1 Garantir crescimento de mercado < > > >

C2 Garantir a satisfação dos clientes > >> >>

P2 Otimizar processos produtivos = =

P3 Aprimorar Melhoria da qualidade =

A1 Promover capacitação seletiva

OBJETIVOS ESTRATÉGICOSElevar os resultados

econômico-financeiros

Garantir crescimento de mercado

Garantir a satisfação dos clientes

Otimizar processos produtivos

Aprimorar Melhoria da qualidade

Promover capacitação seletiva

F1 Elevar os resultados econômico-financeiros DD DI DI ND ND

C1 Garantir crescimento de mercado DD DI ND ND

C2 Garantir a satisfação dos clientes DI DI ND

P2 Otimizar processos produtivos DD DI

P3 Aprimorar Melhoria da qualidade DD

A1 Promover capacitação seletiva

DD – Dependência DiretaDI – Dependência IndiretaND – Não Dependência


ResultadosObjetivos Estratégicos Identificados e Priorizados


Propostas para a Realização da EstratégiaComo Priorizar iniciativas, tendo a Estratégica como Critério

Essencial

Propostas devem ter como base os Fatores Críticos de

Sucesso e os Objetivos Estratégicos mapeados

Cada proposta deve ser acompanhada de estimativas de

investimentos e recursos necessários

Além disso, devem ser estimadas as contribuições de

cada proposta para o atingimento dos Objetivos

Estratégicos

A partir do cruzamento da relação custo / beneficio,

podemos estabelecer critérios de seleção / priorização de

projetos totalmente coerentes com os Objetivos e Metas

A alta gestão deve dar as diretrizes sobre que restrições

devem ser obedecidas (quanto temos para investir ? –

por exemplo)


Planejamento Estratégico é ...O que ganhamos em realizar o Planejamento Estratégico ?

Visão de “longo ” prazo

Alinhamento de visões e prioridades

Autoconhecimento

Método para materialização de uma visão

... O que mais ? ...

...

...


ResultadosFundamentos Estratégicos Declarados


ResultadosLista de Proposta de Projetos Identificada, Categorizada e Priorizada


ResultadosPriorização com Base no Valor Estratégico Gerado


Acompanhamento

O processo permite identificar as propostas mais

promissoras, tendo em vista a estratégia definida

Será definido posteriormente o modelo de

acompanhamento dos Objetivos e Metas, tendo a

preocupação de envolver todos os atores

Indicadores e metas devem poder ser medidos de forma

eficaz e precisa

Esse modelo de acompanhamento é um fator chave para

a realização da estratégica: exemplos são abundantes de

planos muito bem elaborados que não se materializam

por falta de um modelo eficaz de acompanhamento


Exercício 02

1. Identificar Objetivos Estratégicos para sua

organização (mínimo de 4);

2. Propor Indicadores e Metas para cada Objetivo

identificado



1. Ligação com a Estratégia Organizacional

2. Ligação com a Governança Organizacional

3. Ligação com o Gerenciamento de Operações

4. Ligação com o Gerenciamento de Projetos e Programas

5. As funções do Gerente de Portfólios

6. Papéis e Responsabilidades

7. Processos do Gerenciamento de Portfólios


Gerenciamento de PortfóliosH

ab

ilid

ad

ed

e Id

en

tifi

car

as

Melh

ore

sId

eia

s

Habilidade de Realizar 100%

100%

0%

Gerenciamento

de Portfólios

Gerenciamento

de Projetos e

Programas

Valor realizado

Valor Perdido

Fazer os Projetos Certos

Fazer Certo

os Projetos


“Os componentes de um portfólio podem ser medidos, ranqueados e priorizados ”

Conceitos Relacionamento

Projeto-Programa-Portfólio

Portfólio



ProjetosOutros


Programas

Programas


Intenções estratégicas e priorização fornecem os critérios para a determinação dos recursos financeiros que devem ser alocados para o portfólio

Passo I

Ligação com a Estratégia Organizacional


As intenções estratégicas são mapeadas em um conjunto de projetos e programas.Os recursos são distribuídos de acordo com critérios de priorização e balanceamento.

Passo II



Projetos e programas são autorizados e acompanhados, em alto nível (benefícios gerados).Portfólio se adéqua a mudanças de prioridade e de estratégia.

Passo III



Projetos, Programas e Operações são acompanhados segundo o modelo de governança da empresa

Passo VI



Gerentes de Portfólio

Gerentes de Programas e Gerentes de Projetos



Cli

en

tes

Pro

ce

ss

os

Inte

rno

s

EBITDA Receita

Índice de Satisfação

Clientes Ativos

Índice de Satisfação

Retenção

CustosTempo de Atendimento

Treinamentos / Funcionário

Produtividade

Programa Nacional de Treinamentos

Plano de Remuneração Variável

Projeto Novo Call Center

Projeto Venda Multicanal


BSC


Fin

an

ça

sS

ati

sfa

çã

o

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lie

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EBITDA Receita

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Satisfação

Clientes

Ativos

Índice de

SatisfaçãoRetenção

CustosTempo de

Atendimento

Treinamentos

/ Funcionário

Produtividade

Programa Nacional de

Treinamentos

Plano de Remuneração

Variável

Projeto Novo Call Center

Projeto Venda Multicanal


Com relação ao BSC Corporativo, o Gerenciamento do

portfólio deve:

Entender as inter-relações entre os indicadores e o princípio da

obliqüidade;

Projetar a contribuição de cada Projetos/ Programa para o

sucesso da estratégia;

Determinar quais os projetos que mais contribuem para a

realização da estratégia;

Acompanhar a contribuição real dos projetos e Programas e

propor ajustes.


Ligação com a Governança Organizacional


Ligação com a Governança OrganizacionalO que é Governança Organizacional ?

Governança é o ato de criar um modelo para alinhar,

organizar e executar atividades coletivas de maneira

coerente e inteligível, com o objetivo de atingir objetivos

traçados

Governança organizacional estabelece limites de poder,

regras de conduta e protocolos de trabalho que as

organizações podem utilizar para a condução das suas

estratégias.


Ligação com a Governança OrganizacionalO que é Governança Organizacional?

Inclui controles (processos e métricas) e contém os

domínios de Operações, Projetos, Programas e

Portfólios.

A Governança Organizacional ocorre em diversos níveis

da hierarquia.

A Governança deve garantir que projetos e operações

em qualquer nível de execução estejam alinhados com

as estratégias organizacionais.


Ligação com a Governança OrganizacionalMacro-Fluxo


Gerenciamento de Portfólio

Gerenciamento de Projetos e Programas

IniciaçãoDiretrizesAções CorretivasFinalização

Relatórios de ProgressoNecessidades de Recursos

Ligação com o Gerenciamento de Projetos

e Programas


StakeholdersPapéis Envolvidos

Gerentes executivos

Comitê de revisão de portfólio

Gerentes de portfólio

Patrocinadores

Gerentes de programa

Gerentes de projeto

PgMO (Escritório de Gerenciamento de Programas)

PMO (Escritório de Gerenciamento de Projetos)

Equipe de projeto

Gerente operacional

Gerente funcional

Gerente financeiro

Clientes

Parceiros de negócios


Ligação com o Gerenciamento de OperaçõesImpacto dos Projetos nas Operações

Processos utilizados nas operações são frequentemente

resultados de projetos finalizados;

Decisões tomadas durante o desenvolvimento do projeto

podem impactar, positiva ou negativamente, o orçamento

e a eficiência das operações.


Ligação com o Gerenciamento de OperaçõesImpacto das Operações no Portfólio

A performance financeira do Portfólio é resultante da

eficiência das Operações;

A performance das Operações pode ser determinante

para a seleção e priorização de projetos;

O paradigma “On-Time/ On-Budget” é insuficiente para a

satisfação da estratégia.


Ligação com o Gerenciamento de OperaçõesFinanças

Uma gestão efetiva do portfólio requer informações

financeiras atualizadas e corretas;

Monitorar o orçamento do portfólio, controlando os gastos

reais em comparação com os gastos planejados;

Apurar os ganhos realizados em comparação com os

ganhos projetados e recomendar ajustes.


Ligação com o Gerenciamento de OperaçõesMarketing

Análises, pesquisas e benchmarking são fundamentais

na gestão de portfólio, visto que as oportunidades e

ameaças são critérios importantes na análise e seleção

dos projetos;

Oportunidades em Pesquisa e Desenvolvimento (P&D)

podem contemplar novos produtos ou melhorias de

processos.


Ligação com o Gerenciamento de OperaçõesComunicação Corporativa

Utilização de canais de comunicação estabelecidos para

divulgação de progressos, mudanças e/ou conquistas;

Exemplos: relatórios de acompanhamento já existentes,

reuniões de diretoria, jornais e revistas (internos e

externos).


Ligação com o Gerenciamento de OperaçõesRecursos Humanos

Identificação das necessidades de capacitação a partir da

identificação dos componentes do portfólio;

Execução de treinamento e recrutamento;

Manutenção do pool de recursos da organização;

Remoção de barreiras culturais aos conceitos de

gerenciamento por projetos.


O Gerente de PortfólioFunções do Gerente de Portfólio

Figura chave na priorização e balanceamento do

portfólio, garantindo o alinhamento estratégico;

Sumarização de informações relevantes;

Provê à alta gestão avaliações atualizadas do portfólio e

dos seus componentes, incluindo sugestões de ações

corretivas;

Participa nas revisões do portfólio apoiando a alta gestão

e implementando sua visão e liderança.


O Gerente de PortfólioPerfil do Gerente de Portfólio

Tipicamente um gerente Senior;

Entendimento dos conceitos financeiros aplicados na

avaliação de benefícios:

Demonstrativos de resultados;

Contabilidade;

Valor presente;

Taxa Interna de Retorno;

Payback.

Conhecimento dos processos de Gestão de Projetos e

Programas;

Experiência no desenho de processos e melhoria

contínua;

Habilidades gerenciais.


Papéis Responsabilidades

Gerentes Executivos

•Determinam os objetivos estratégicos;•Acompanhar a performance geral do portfólio;•Em menores organizações, podem ser responsáveis por todos ou quase todos os processos de gestão do portfólio.

Grupo de Avaliação do Portfólio

•Estabelece regras e procedimentos para decisões sobre o portfólio;

•Possui a autoridade para avaliar a performance do portfólio e decidir quando mudanças abrangentes são necessárias.

Gerentes de Portfólio

•Responsáveis pelo processo de gestão do portfólio•Enviam relatórios de performance para o Grupo de Avaliação do Portfólio

Patrocinadores

•São “campeões da causa” de projetos e programas específicos;•Buscam a aprovação do Grupo de Avaliação do Portfólio•Acompanham a performance dos seus projetos e programas patrocinados.

Papéis e Responsabilidades


Papéis Responsabilidades

Gerente de Programas

•Trabalha junto ao patrocinador para conseguir o apoio ao seu programa

•Provê Plano de Negócios detalhado•Acompanha a performance dos projetos componentes do programa para garantir o alcance dos objetivos estratégicos associados ao programa

Gerentes de Projetos

•Planejamento, execução, acompanhamento e entrega dos produtos dos projetos

•Provê informações ao Grupo de Avaliação do Portfólio de forma indireta

•Sugere planos de recuperação para projetos em risco

Escritório de Projetos

•Pode ser a “casa” dos gerentes de projetos, programas e portfólios

Outros papéis relevantes

•Gerente de Operações•Gerentes Funcionais•Gerente Financeiro•Clientes•Fornecedores

Papéis e Responsabilidades


Processos do Gerenciamento de PortfólioPré-requisitos

A organização, principalmente a alta gestão, compreende

e apóia o conceito de Gerenciamento de Portfólio;

Existência de Projetos e programas na empresa;

Pessoal qualificado existente ou será treinado para tal;

Existência de processo de gestão de projetos implantado;

Papéis e responsabilidades organizacionais estão

definidos;

Existência de canais de comunicação adequados.


Processos do Gerenciamento de PortfólioGrupos de Processos de Alinhamento


Grupo de Processo de AlinhamentoIdentificar Componentes

Criar uma lista compreensiva e atualizada com

informações suficientes sobre componentes novos e

correntes;

Garantir informações completas, segundo o modelo

adotado (uso de formulários);

Classificar componentes (Projeto, Programa, Portfólio,

Outros);

Requer uma clara definição do que será considerado

como componente para o Portfólio.


Grupo de Processo de AlinhamentoCategorizar Componentes

Classificar componentes em grupos relevantes para o

negócio, de forma a permitir a aplicação de filtros e

facilitar os processos seguintes (avaliação, seleção,

priorização e balanceamento);

Cada componente deve ser classificado em uma única

categoria;

Exemplos de Categorias: aumento de receitas, redução

de custos, aumento de participação no mercado,

estruturantes, regulatórios, etc.


Grupo de Processo de AlinhamentoAvaliar Componentes

Coleta de todas as informações relevantes para a

avaliação comparativa entre componentes;

As informações podem ser quantitativas ou qualitativas;

Garantir a comparabilidade entre as informações dos

diversos componentes;

Utilização de critérios pontuáveis;

Produção de relatórios gráficos.


Grupo de Processo de Alinhamento


Grupo de Processo de AlinhamentoSelecionar Componentes

Seleciona os componentes com base na comparação

entre os critérios levantados (que podem ter nuances não

precisamente quantificáveis);

Produz uma lista reduzida contendo apenas os

componentes aprovados (a iniciar ou antigos –

continuar);

Registra as premissas utilizadas para aprovação ou

rejeição.


Grupo de Processo de AlinhamentoMatriz com dois Critérios


Grupo de Processo de AlinhamentoUma Abordagem mais Abrangente

# GrupoNome da Proposta de

Projeto

Investimento

(R$)Contrib.

Custo /

Benefício30% 20% 15% 13% 9% 7% 6%

001 Proposta 15 R$ 3.921.972,00 2,1700 0,0000005533 Nenhuma Extrema Baixa Baixa Baixa Nenhuma Nenhuma

002 Proposta 3 R$ 3.323.033,00 1,3000 0,0000003912 Nenhuma Nenhuma Forte Baixa Moderada Nenhuma Nenhuma

003 Proposta 5 R$ 5.446.688,00 1,2800 0,0000002350 Baixa Baixa Nenhuma Forte Nenhuma Nenhuma Nenhuma

004 Proposta 1 R$ 4.407.563,00 0,9300 0,0000002110 Baixa NenhumaNenhuma NenhumaNenhuma Extrema Nenhuma

005 Proposta 6 R$ 2.597.560,00 0,5400 0,0000002079 Nenhuma Nenhuma Nenhuma Nenhuma Forte Nenhuma Nenhuma

006 Proposta 4 R$ 6.935.001,00 1,1700 0,0000001687 Nenhuma Nenhuma Nenhuma Nenhuma Nenhuma Extrema Extrema

007 Proposta 2 R$ 10.361.506,00 1,7400 0,0000001679 Nenhuma Forte Nenhuma Nenhuma Forte Nenhuma Nenhuma

008 Proposta 8 R$ 14.889.985,00 2,2500 0,0000001511 Nenhuma Extrema Moderada Nenhuma Nenhuma Nenhuma Nenhuma

009 Proposta 10 R$ 19.004.516,00 2,7600 0,0000001452 Moderada Extrema Nenhuma Nenhuma Nenhuma Nenhuma Baixa

010 Proposta 9 R$ 19.328.665,00 2,7000 0,0000001397 Extrema Nenhuma Nenhuma Nenhuma Nenhuma Nenhuma Nenhuma

011 Proposta 7 R$ 13.834.299,00 1,8000 0,0000001301 Nenhuma Extrema Nenhuma Nenhuma Nenhuma Nenhuma Nenhuma

012 Proposta 12 R$ 13.682.318,00 0,9000 0,0000000658 Nenhuma Nenhuma Nenhuma NenhumaModerada Extrema Nenhuma

013 Proposta 14 R$ 18.912.804,00 1,2300 0,0000000650 Nenhuma Nenhuma Nenhuma Nenhuma Forte Extrema Baixa

014 Proposta 13 R$ 10.755.917,00 0,6500 0,0000000604 Nenhuma Baixa Moderada Nenhuma Nenhuma NenhumaNenhuma

015 Proposta 11 R$ 17.574.911,00 0,2800 0,0000000159 Nenhuma Nenhuma Baixa Baixa Nenhuma NenhumaNenhuma

Totais: R$ 164.976.738,00 21,7000

Ob

j E

str

at

06

Ob

j E

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07

Ob

j E

str

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01

Ob

j E

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02

Ob

j E

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03

Ob

j E

str

at

04

Ob

j E

str

at

05


Grupo de Processo de AlinhamentoUma Abordagem mais Abrangente


Grupo de Processo de AlinhamentoIdentificar Riscos do Portfólio

Determina quais riscos poderiam afetar o portfólio e

documenta as suas características;

Para a análise de Riscos do Portfólio, são considerados

temas gerais, aplicáveis a todos os projetos, não temas

específicos que são utilizados no gerenciamento de

riscos de projetos


Grupo de Processo de AlinhamentoAnalisar Riscos do Portfólio

Inclui métodos para priorização dos riscos identificados

para ações posteriores.

A análise também considera a tolerância a riscos da

organização e das Partes Interessadas


Grupo de Processo de AlinhamentoPriorizar Componentes

Classifica os componentes com relação à menor ou

maior contribuição aos diversos aspectos relevantes ao

negócio:

inovação,

crescimento,

redução de custos,

custo/ benefício etc.

Permite determinar, por comparação, quais os componentes que

devem merecer a maior prioridade na alocação de recursos.


Grupo de Processo de AlinhamentoMatriz de Comparação par-a-par


Grupo de Processo de AlinhamentoAnálise de Múltiplos Critérios


Grupo de Processo de AlinhamentoDesenvolver Respostas a Riscos do Portfólio

Levantamento de opções e determinação de ações para

realçar oportunidades e reduzir ameaças aos objetivos do

portfólio

Trata os riscos de acordo com sua prioridade, alterando

cronogramas e o plano de gerenciamento do portfólio,

conforme o caso


Grupo de Processo de AlinhamentoBalancear Portfólio

Objetiva prover o melhor mix de componentes capaz de

implementar a estratégia da empresa;

O objetivo deve ser o maior retorno possível, dentro dos

limites de risco, levando em consideração os objetivos de

curto, médio e longo prazos;

Inclui a revisão dos componentes selecionados e

priorizados;

Documenta os critérios utilizados no balanceamento.


Balanceamento de Portfólio

(3.2.1.6)

Grupo de Processo de AlinhamentoBalanceando o Quadro de Investimentos


Balanceamento de Portfólio

(3.2.1.6)

Grupo de Processo de AlinhamentoBalanceando o Quadro de Investimentos

1.00

0.90

0.80

0.70

0.60

0.50

0.40

0.30

0.20

0.10

0.00

0 0.1 0.2 0.3 0.4 0.5 0.6 0.7 0.8 0.9 1

Indic

ador Y

Indicador X

Balanceam ento Usando Indicadores e Critérios

Projeto 1: 1.000,000Projeto 1: 1.000,000

Projeto 1: 1.000,000

Projeto 1: 1.000,000

Projeto 1: 1.000,000Projeto 1: 1.000,000

Projeto 1: 1.000,000Projeto 1: 1.000,000


Grupo de Processo de AlinhamentoComunicar Ajustes no Portfólio

Comunica as mudanças no Portfólio para as Partes

Interessadas para administrar as expectativas.

Assegura que o Portfólio permanece na direção correta


Autorização (3.2.1.7)

Grupo de Processo de AlinhamentoAutorizar Componentes

Formalizar a alocação/ desalocação de recursos

organizacionais aos componentes do portfólio;

Autorizar o início ou o cancelamento de componentes;

Comunicar os resultados esperados.


Processos do Gerenciamento de PortfólioGrupos de Processos de Monitoramento e Controle


Grupo de Processo de Monitoramento e Controle

Monitorar e Controlar Riscos do Portfólio

Determina se:

As premissas do portfólio ainda são válidas

O risco, ao ser avaliado, mudou em relação ao seu

estado anterior

As políticas e procedimentos apropriados de

gerenciamento de riscos estão sendo seguidos

As reservas de contingências de custos ou de

cronogramas devem ser modificadas de acordo com os

riscos


Grupo de Processo de Monitoramento e Controle Revisar e Relatar Desempenho do Portfólio

Coletar informações de performance;

Executado pelo Grupo de Revisão do Portfólio;

Garante o alinhamento estratégico, revendo a lista de

componentes selecionados, incluindo, repriorizando e

cancelando componentes quando adequado.


Grupo de Processo de Monitoramento e ControleAnálise de Metas do Portfólio


Grupo de Processo de Monitoramento e Controle Monitorar Mudanças na Estratégia de Negócios

Habilita o processo a responder a mudanças estratégicas

Pequenas mudanças na estratégia podem ser tratadas

no processo normal de revisão de portfólio

Grande mudanças, entretanto, podem alterar

completamente os critérios utilizados e requerer uma

revisão dos objetivos originalmente considerados.


Exercício 03

1. Considere a implementação de um Portfólio para sua organização ou área

2. Defina o que será considerado componente para o Portfólio definido (apenas o critério)

3. Realize um levantamento de um grupo das iniciativas que possam ser consideradas componentes (correntes e propostas)

4. Proponha as categorias a serem utilizadas para classificação dos componentes e associe cada componente da lista identificada a uma categoria.

5. Realize uma comparação par-a-par entre os componentes identificados e identifique os componentes prioritários

planejamento e gerenciamento estratégico de projetos e ... e... · estratégico de projetos e...

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