planejamento estratÉgico : estudo de caso de um...
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ANA CAROLINA MILHOMEM LOT
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: ESTUDO DE CASO DE UM ESCRITÓRIO DE ARQUITETURA
EM RIBEIRÃO PRETO
São Paulo
2020
ANA CAROLINA MILHOMEM LOT
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: ESTUDO DE CASO DE UM ESCRITÓRIO DE ARQUITETURA
EM RIBEIRÃO PRETO
Monografia apresentada à Escola
Politécnica da Universidade de São Paulo,
para obtenção do título de Especialista em
Gestão de Projetos na Construção
Área de Concentração: Gestão de Projetos
na Construção
Orientador:
Prof. Roberto Mingroni
São Paulo
2020
Autorizo a reprodução e divulgação total ou parcial deste trabalho, por qualquer meioconvencional ou eletrônico, para fins de estudo e pesquisa, desde que citada a fonte.
Catalogação-na-publicação
Lot, Ana Carolina M. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: ESTUDO DE CASO DE UMESCRITÓRIO DE ARQUITETURA EM RIBEIRÃO PRETO / A. C. M. Lot -- SãoPaulo, 2020. 139 p.
Monografia (Especialização em Gestão de Projetos na Construção) - EscolaPolitécnica da Universidade de São Paulo. Poli-Integra.
1.Gestão de Projetos 2.Planejamento Estratégico 3.Escritório deArquitetura I.Universidade de São Paulo. Escola Politécnica. Poli-Integra II.t.
Dedico esta monografia à minha família, aos meus avós, pais,
irmãos e ao meu marido, Paulo Henrique.
AGRADECIMENTOS
Agradeço àquele que sempre acreditou em mim e me deu força para vencer:
meu marido, Paulo Henrique. Juntos somos mais fortes.
Aos meus pais, que não mediram esforços para me proporcionar, em primeiro
lugar, a melhor educação ao longo de toda minha trajetória.
À minha família, que sempre apoiou e incentivou a minha profissão.
Aos meus colegas de turma e de profissão, pelas trocas e conhecimento
compartilhado.
Ao meu orientador, Professor Roberto Mingroni, pela orientação e por toda
atenção a mim dedicada ao longo deste trabalho.
RESUMO
As empresas projetistas de arquitetura podem ser consideradas as primeiras a atuar
no ciclo da cadeia produtiva da construção civil e, de modo geral, os impactos
sofridos pelo setor nos últimos anos afetaram diretamente os arquitetos. Com a
redução das vagas de trabalho em grandes empresas ou escritórios, um grande
número de profissionais recém-formados decidiu empreender por conta própria e
entrar na concorrência por clientes e serviços. Muitos desses profissionais não
possuíam ou possuem experiência com administração de empresas, pois a maior
parte da graduação foi dedicada ao estudo da disciplina de caráter mais técnico.
Dessa maneira, um dos fatores capaz de auxiliar no sucesso desses novos
escritórios é a elaboração de um planejamento estratégico. Por essa razão, um dos
objetivos deste trabalho prende-se à elaboração de um planejamento estratégico
para uma empresa de arquitetura recém-chegada em um novo mercado que, além
de não possuir contatos com fornecedores/parceiros, tampouco conta com uma rede
de clientes formada. Para tanto, foi realizada uma revisão bibliográfica sobre
planejamento estratégico, as ferramentas que auxiliam na sua elaboração, além de
uma análise sobre empreendedorismo em microempresas; em seguida, o estudo de
caso efetuado avaliou a situação da empresa em questão antes da elaboração do
plano estratégico. Com a revisão da literatura, consolidou-se, dentre os modelos de
planejamento estratégico propostos por diversos autores, um modelo a ser seguido;
juntaram-se as informações obtidas na pesquisa preliminar sobre a empresa e,
como produto final deste trabalho, foi elaborado um plano estratégico para o
escritório que definiu, portanto, inúmeros pontos fundamentais a serem observados,
como por exemplo, missão, visão, valores, objetivos, estratégias e formulação do
mapa estratégico.
Palavras-chave: Planejamento estratégico. Escritórios de arquitetura. Construção
civil. Objetivos e metas.
ABSTRACT
Architecture designer companies can be considered in the initial point of the civil
construction production chain cycle, and the impacts that the sector has suffered in
recent years has directly affected architects. During the crisis, a reduction in jobs
could be seen in large companies or offices, for this reason many new graduated
professionals at the time decided to undertake on their own, struggling the
competition for customers and services. Many of these professionals have had no
previous experience with business administration since most of undergraduate
courses were focused to the study of technical disciplines. Therefore, one of the
factors that can assist in the success of these new offices is the development of
strategic planning. One of the objectives of this work is the construction of a strategic
planning for an architecture designer company that has just entered in a new market,
and do not have enough partnerships established, neither has formed a customer
network. For this, a bibliographic research has been done on strategic planning, the
tools used to construct it and an analysis about entrepreneurship in small companies.
At last, a case study was carried out with this company where its situation was
analyzed before the elaboration of the strategic plan. Based on the literature review,
a model to be followed was consolidated from the strategic planning models that
were proposed by several other authors, all the information gathered during the
preliminary research inside the company was used to elaborate their own strategic
plan for the office, going through several strategic points, such as mission, vision,
values, objectives, strategies and design of a strategic map.
Keywords: Strategic planning. Architects companies. Civil construction. Objectives
and goals.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Evolução do PIB da Construção Civil ....................................................... 15
Figura 2 – Número de empresas de Arquitetura no Brasil......................................... 19
Figura 3 – Número de Arquitetos e Urbanistas no Brasil........................................... 19
Figura 4 – Método de pesquisa ................................................................................. 22
Figura 5 – Diagrama, metodologia e processo de planejamento estratégico por
Fischmann (1987) ..................................................................................................... 27
Figura 6 – Etapas do planejamento estratégico por Oliveira e Melhado (2006) ........ 28
Figura 7 – Modelo geral do processo estratégico adotado no livro de Chiavenato e
Sapiro (2009) ............................................................................................................. 29
Figura 8 – Processo de Planejamento Estratégico adotado no Estudo de Caso ...... 33
Figura 9 – Focos de avaliação estratégica ................................................................ 45
Figura 10 – Análise SWOT tradicional....................................................................... 46
Figura 11 – Análise SWOT Cruzada ......................................................................... 48
Figura 12 – Business Model Canvas por Alex Osterwalder ....................................... 49
Figura 13 – As cinco forças de Porter ....................................................................... 52
Figura 14 – Exemplo de Mapa Estratégico – Mobil ................................................... 59
Figura 15 – Esquema gráfico dos elementos de gestão por Oliveira e Melhado
(2006) ........................................................................................................................ 65
Figura 16 – Atividades de Arquitetura e Urbanismo no Brasil – Anuário CAU 2019 . 81
Figura 17 – Atividades de Arquitetura e Urbanismo de acordo com Classificação de
RRT ........................................................................................................................... 82
Figura 18 – Atividades de Arquitetura e Urbanismo no estado de São Paulo no ano
de 2018 ..................................................................................................................... 84
Figura 19 – Business Model Canvas da empresa estudada ..................................... 90
Figura 20 – Matriz SWOT (Ameaças e Oportunidades) da empresa estudada ......... 97
Figura 21 – Cinco Forças de Porter da empresa estudada ....................................... 98
Figura 22 – Matriz SWOT (Fraquezas e Forças) da empresa estudada ................. 102
Figura 23 – Elementos gerados a partir das sobreposições da Matriz TOWS ........ 104
Figura 24 – Matriz TOWS – Forças x Oportunidades – Sobreposições de
Crescimento ............................................................................................................ 106
Figura 25 – Matriz TOWS – Fraquezas x Oportunidades – Sobreposições de
Desenvolvimento ..................................................................................................... 107
Figura 26 – Matriz TOWS –- Forças x Ameaças – Sobreposições de Manutenção 109
Figura 27 – Matriz TOWS – Fraquezas x Ameaças – Sobreposições de
Sobrevivência .......................................................................................................... 110
Figura 28 – Definição de Objetivos, Indicadores e Metas para a empresa estudada
................................................................................................................................ 122
Figura 29 – Mapa Estratégico proposto para a empresa estudada ......................... 123
Figura 30 - Sequência de Atividades do Planejamento Estratégico ........................ 131
Figura 31 – Processo de Planejamento Estratégico proposto no Estudo de Caso . 133
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Comparação entre as metodologias de planejamento estratégico
abordadas ................................................................................................................. 32
Tabela 2 – Declaração de missão, visão e valores da empresa estudada ................ 85
Tabela 3 – Business Model Canvas – Itens .............................................................. 93
Tabela 4 – Perspectivas e Áreas de construção das Macroestratégias .................. 111
Tabela 5 – Macroestratégias para o Planejamento Estratégico .............................. 112
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ABNT Associação Brasileira de Normas Técnicas
ABRAINC Associação Brasileira de Incorporadoras
BIM Building Information Modeling
BMC Business Model Canvas
BSC Balanced Scorecard
CAU Conselho de Arquitetura e Urbanismo
CBIC Câmara Brasileira da Indústria e Construção
COPOM Comitê de Política Monetária
IAB Instituto dos Arquitetos do Brasil
IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
PEGN Pequenas Empresas Grandes Negócios
PIB Produto Interno Bruto
PMBoK Project Management Body of Knowledge
RRT Registro de Responsabilidade Técnica
SEBRAE Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas
SMART Specific, Measurable, Attainable, Realistic, Timely
SWOT Strengths, Weakness, Opportunities, Threats
TOWS Threats, Opportunities, Weakness, Strengths
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ................................................................................................... 15
1.1 Justificativa................................................................................................. 16
1.2 Objetivos ..................................................................................................... 20
1.3 Metodologia de Pesquisa .......................................................................... 20
1.4 Estruturação do Trabalho .......................................................................... 24
2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA .............................................................................. 25
2.1 Planejamento Estratégico.......................................................................... 25
2.2.1. Conceituação ............................................................................................... 25
2.2.2. Etapas do Planejamento Estratégico ........................................................... 26
2.2.2.1. Missão, Visão e Valores ........................................................................ 34
2.2.2.2. Análise do Ambiente Externo................................................................. 36
2.2.2.3. Análise do Ambiente Interno .................................................................. 37
2.2.2.4. Definição dos Objetivos e Metas ........................................................... 38
2.2.2.5. Formulação e seleção das estratégias ................................................. 41
2.2.2.6. Implementação das Estratégias ............................................................. 42
2.2.2.7. Avaliação das Estratégias...................................................................... 44
2.1.3 Ferramentas de Planejamento Estratégico .................................................. 45
2.1.3.1 Análise SWOT e Matriz TOWS .............................................................. 45
2.1.3.2. Business Model Canvas ........................................................................ 49
2.1.3.3 Cinco Forças de Porter .......................................................................... 51
2.1.3.4 Benchmarking ........................................................................................ 56
2.1.3.5 Balanced Scorecard (BSC) .................................................................... 57
2.2 Gestão de Escritórios Projetistas de Arquitetura .................................... 59
2.2.1 Empreendedorismo ...................................................................................... 60
2.2.2 Microempresas ............................................................................................. 63
2.2.3 Áreas de Gestão .......................................................................................... 65
3. ESTUDO DE CASO............................................................................................ 73
3.1 Descrição da Empresa ............................................................................... 73
3.2 O Ambiente ................................................................................................. 77
3.2.1 Localização .................................................................................................. 77
3.2.2 Análise Setorial Macro ................................................................................. 78
3.2.3 Análise Setorial Micro ................................................................................... 81
3.3 Proposta de Planejamento Estratégico ........................................................ 85
3.3.1 Missão, Visão e Valores ............................................................................... 85
3.3.1.1 Business Model Canvas ........................................................................ 89
3.3.2 Análise do Ambiente Externo ....................................................................... 96
3.3.2.1 Matriz SWOT – Oportunidades e Ameaças ........................................... 96
3.3.2.2 Cinco Forças de Porter .......................................................................... 98
3.3.3 Análise do Ambiente Interno ...................................................................... 102
3.3.3.1 Matriz SWOT – Forças e Fraquezas ................................................... 102
3.3.4 Definição das Macroestratégias e Objetivos .............................................. 103
3.3.4.1 Matriz TOWS – SWOT Cruzada .......................................................... 103
3.3.4.2 Macroestratégias ................................................................................. 110
3.3.4.3 Objetivos Estratégicos ......................................................................... 113
3.3.5 Definição de Metas e Indicadores .............................................................. 118
3.3.5.1 Mapa Estratégico ................................................................................. 122
3.3.6 Formulação e Seleção das Estratégias ...................................................... 124
3.3.6.1 Objetivos Funcionais Táticos e Iniciativas Operacionais ..................... 124
3.3.6.2 Cronograma das Atividades................................................................. 130
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................. 132
REFERÊNCIAS ....................................................................................................... 137
APÊNDICE .............................................................................................................. 142
15
1. INTRODUÇÃO
A construção civil é um dos setores primordiais para a economia brasileira e,
ao longo dos últimos cinco anos, vem sofrendo as consequências de uma crise
política e econômica que atingiu todo o país. O setor sempre foi importante para o
crescimento do Produto Interno Bruto (PIB), no entanto, essa representatividade
diminuiu nos últimos anos, assim como a sua própria produção.
Dados do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) revelam que,
na década de 2000, a construção teve um crescimento médio anual de 2,6%,
enquanto que, na década de 2010, houve um decréscimo anual médio de 0,4%. O
setor, que passou por bons momentos entre os anos de 2009 e 2013, com um
crescimento médio de 7,2%, amargou, nos anos seguintes, uma grande queda na
produção. Conforme se observa no gráfico apresentado pela Figura 1, a construção
civil só voltou a crescer no ano de 2019.
Figura 1 – Evolução do PIB da Construção Civil
Fonte: Banco de Dados – Câmara Brasileira da Indústria e Construção (CBIC), que teve como fonte o
IBGE, Diretoria de Pesquisas, Coordenação de Contas Nacionais. Disponível em: http://www.cbicdados.com.br/menu/pib-e-investimento/pib-brasil-e-construcao-civil (IBGE, 2020)
Os escritórios de arquitetura estão inseridos no contexto da construção civil e
também sofreram com as oscilações econômicas gerais do Brasil nos últimos anos.
Estes, muitas vezes, são empresas com poucos funcionários e possuem como uma
das suas principais atividades a concepção de projetos de pequeno porte destinados
a clientes privados ou serviço de terceirização para construtoras (CUNHA, 2018).
16
Nesse cenário, as vagas de trabalho se tornaram mais escassas e
fortaleceram um movimento em que os arquitetos, ao invés de trabalharem para
outras organizações, decidiram empreender por conta própria e abrir sua empresa.
Com uma alta carga horária dedicada a matérias técnicas durante a graduação, os
novos arquitetos enfrentam dificuldades no gerenciamento do seu negócio no
mercado.
Outro fator que dificulta ainda mais a situação foi abordado por Oliveira e
Melhado (2006), quando afirmam que os clientes tendem a valorizar trabalhos que
eles conseguem compreender e, como não possuem o conhecimento técnico sobre
as atribuições de um projetista, tendem a não valorizá-lo. Sendo assim, além de
executar seu trabalho com competência, o arquiteto precisa desenvolver habilidades
de comunicação para auxiliar a melhor compreensão de seus serviços e,
consequentemente, angariar mais contratos (OLIVEIRA; MELHADO, 2006).
Dessa maneira, o desenvolvimento de um planejamento estratégico para uma
empresa recém-chegada em um novo mercado possibilita ao empresário um
conhecimento mais aprofundado de seu ramo de atuação, passando por clientes,
fornecedores, seus pontos fortes e fracos, quais são as oportunidades ou ameaças
ao seu negócio, como seu trabalho deve ser ofertado – todos esses pontos
transformados em estratégias para alcançar os objetivos da empresa.
1.1 Justificativa
Durante a faculdade de Arquitetura e Urbanismo, muitas vezes, os estudantes
aprofundam seus estudos em técnicas de projeto e da construção civil, mas a
abordagem de assuntos relacionados ao cotidiano das obras, escritórios e papel do
arquiteto como gestor e administrador de empresa são encarados somente quando
iniciam sua vida profissional, seja no estágio ou no primeiro emprego. Por extensão,
esta autora acredita que o mesmo também acontece em outras faculdades além da
Arquitetura. Segundo Oliveira e Melhado (2006), o projetista tem grande dificuldade
de conceber em seu trabalho o papel de gestor, uma vez que sua formação e prática
profissional são predominantemente técnicas.
Em pesquisa divulgada pelo Conselho de Arquitetura e Urbanismo (CAU) no
ano de 2015, intitulada Censo de Arquitetos e Urbanistas, os entrevistados relataram
17
que os principais obstáculos para o exercício da profissão do Arquiteto e Urbanista
são a desvalorização do seu trabalho perante a sociedade e a má remuneração
(CAU, 2015). Essa situação, muitas vezes, gera um anseio dos profissionais em
empreender e começar um negócio próprio ao invés de trabalhar em escritórios de
terceiros.
Esse mesmo estudo divulgou que um dos principais fatores responsáveis pelo
aumento da renda dos profissionais de arquitetura coincide com o fato de o mesmo
ser dono ou sócio de uma empresa. Os números demonstraram que a maior parte
dos profissionais melhor remunerados refere-se àqueles que possuem pessoa
jurídica própria (CAU, 2015).
Quando, enfim, decidem começar uma trajetória em “voo solo”, os arquitetos
passam a ser, também, administradores, porém, com pouca experiência e
conhecimento na área de gestão empresarial. O profissional, dentro do mercado de
trabalho, precisa moldar suas habilidades não apenas no âmbito técnico, mas em
suas relações interpessoais e em suas características singulares, tais como
liderança, coletividade, gestão, etc.
De acordo com o anuário do CAU de 2019, houve um aumento considerável
no número de empresas de Arquitetura e Urbanismo entre os anos de 2014 e 2018,
sendo que esse período apresentou um crescimento médio anual de 14% e um total
de 55% entre as duas datas. No entanto, pode-se observar na
18
Figura 2 que esse crescimento anual vem diminuindo e o percentual de 23%
alcançado em 2014 atingiu apenas 8% no ano de 2018 (CAU, 2019).
19
Figura 2 – Número de empresas de Arquitetura no Brasil
Fonte: Anuário de Arquitetura e Urbanismo 2018 – CAU/BR (CAU, 2019)
Figura 3 – Número de Arquitetos e Urbanistas no Brasil
Fonte: Anuário de Arquitetura e Urbanismo 2018 – CAU/BR (CAU, 2019)
Em contrapartida, o número de arquitetos também cresceu entre os anos de
2012 e 2017. Ao comparar a quantidade de arquitetos por empresa de arquitetura,
tem-se o número aproximado de dez arquitetos para cada empresa em 2012 e de
sete arquitetos para cada empresa em 2017.
Pelos números, observa-se um aumento no registro de empresas e uma
diluição na quantidade de profissionais para cada uma delas. Em seu trabalho,
20
Oliveira (2008) ressalta a importância das pequenas empresas no aquecimento e no
crescimento da economia do país, pois acredita ainda que elas são responsáveis por
gerar oportunidades e estimular o desenvolvimento empresarial.
Por essa razão, os arquitetos recém-formados e/ou aqueles que desejam
empreender em suas próprias empresas também podem buscar cada vez mais
capacitação fora do seu âmbito técnico de atuação. Esta pesquisa procura guiar os
profissionais através de práticas de gestão estratégica, com o desenvolvimento de
um planejamento estratégico para um escritório de Arquitetura.
1.2 Objetivos
Como objetivo principal desta pesquisa está o desenvolvimento de um
planejamento estratégico para uma microempresa de Arquitetura, que busca se
recolocar, de maneira competitiva, no mercado.
Outro objetivo a ser citado visa fornecer um embasamento prático e teórico
para os profissionais de Arquitetura que almejam empreender e abrir sua própria
empresa, fornecendo-lhes bibliografia e estudos ligados ao planejamento estratégico
e à gestão empresarial.
1.3 Metodologia de Pesquisa
O estudo de caso é uma entre as várias maneiras de desenvolver uma
pesquisa científica, mas que, por algumas vezes, acabou sendo alvo de críticas de
uma parcela da comunidade acadêmica (YIN, 2010). Na literatura, há contribuições
de diferentes autores que ajudam a definir o significado de estudo de caso.
Em sua pesquisa, Ventura (2007) apresenta algumas opiniões acadêmicas;
dentre elas, estão Goode e Hatt (1979), que entendem que o estudo de caso é uma
forma de organizar dados preservando a característica unitária do objeto estudado.
Através do estudo de caso, investigam-se as características importantes que são
únicas ao objeto em estudo.
Para Yin (2010), trata-se de uma investigação empírica através de um método
abrangente, que pode incluir casos únicos ou múltiplos, além de realizar abordagens
quantitativas e qualitativas de pesquisa. Os estudos de caso podem ser realizados
21
de maneira singular, em que uma unidade é estudada e analisada, ou de forma
múltipla, quando vários estudos ocorrem de forma simultânea, como por exemplo,
diversas organizações analisadas individualmente para comporem uma única
pesquisa (VENTURA, 2007).
Robert Yin, em seu livro “Estudo de Caso – Planejamento e Métodos”,
descreve que o estudo de caso é um método bastante relevante na área das
ciências sociais e cada abordagem de pesquisa apresenta suas vantagens e
desvantagens (YIN, 2010). Sua metodologia é comumente adotada para estudos de
ciências políticas, administração pública, sociologia, estudos organizacionais e
gerenciais, pesquisas de planejamento regional e municipal, entre outros.
O autor considera que o estudo de caso consegue atender pesquisas quando
a forma da questão é mais explanatória e consiste em “como?” e “por quê?”.
Diferentemente de outras metodologias de pesquisa que precisam realizar análises
de repetições ou incidência de um acontecimento, o estudo de caso lida com
ligações operacionais que precisam ser traçadas ao longo do tempo (YIN, 2010).
A fim de projetar o processo do estudo de caso, o autor precisa desenvolver
um plano ou projeto de pesquisa, considerado desafiador para esse tipo de
metodologia, pois ainda não foi sistematizado (YIN, 2010). O projeto de pesquisa
consiste na junção dos dados empíricos, baseados na experiência e observação do
autor, às questões que pretendem ser respondidas e que, por último, resultarão em
uma análise final, ou seja, as conclusões.
Yin (2010) cita cinco componentes relevantes para a construção de um
projeto de pesquisa: as questões de um estudo, se há proposições de estudo, sua
unidade de análise, a lógica que conecta os dados às proposições e os critérios para
interpretar as descobertas.
O primeiro componente se refere à abordagem anterior, às questões que o
estudo deverá responder, “como” e “por quê”. O segundo item corresponde às
proposições que podem estar dentro do contexto de estudo e trazer informações
relevantes à pesquisa. Na sequência, o terceiro componente é a unidade de análise
definida do estudo de caso, que, para a presente pesquisa, é o processo de
planejamento estratégico. Finalmente, o quarto e quinto itens envolvem as etapas de
análise de dados na pesquisa, apesar de os estudos acadêmicos não fornecerem
22
orientação precisa sobre eles; através dos dados coletados, o projeto poderá
informar a lógica que une os dados às sobreposições e os critérios para
interpretação das descobertas (YIN, 2010).
Logo, a pesquisa em questão tem como objetivo desvendar “como a empresa
em estudo pode se recolocar dentro de seu mercado”; trata-se, portanto, de um
estudo organizacional e gerencial que adotou como abordagem a metodologia do
estudo de caso.
A fim de alcançar os objetivos propostos para esta monografia, os métodos de
pesquisa utilizados foram divididos em três fases: revisão bibliográfica, estudo de
caso e planejamento estratégico para empresa estudada. A Figura 4 demonstra o
processo conduzido por esta autora.
Figura 4 – Método de pesquisa
Fonte: Desenvolvido pela autora (2020)
23
FASE 1 – REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
A primeira fase corresponde à etapa em que a pesquisa científica foi
realizada, abordando conceitos e explanações sobre planejamento estratégico e
gestão de escritórios de arquitetura. Aqui, esta autora procurou base para sustentar
seu trabalho e desenvolveu seu aprendizado e amadurecimento nos temas em
estudo.
FASE 2 – ESTUDO DE CASO
A empresa escolhida como objeto de estudo desta monografia possui relação
direta com esta autora, que detém amplo acesso aos dados da organização. Esta
fase da pesquisa apresenta de forma explanatória e com abordagem qualitativa,
primeiramente, as características da empresa de arquitetura atuante na cidade de
Ribeirão Preto, onde os dados foram coletados através de um checklist presente no
Apêndice deste trabalho.
Para a responsável pelo escritório, os itens discriminados no documento
serviram como guia, facilitando a descrição e o relato das práticas adotadas para
cada item mencionado. O histórico de documentos da microempresa também foi
analisado no processo de coleta de dados, como o arquivo de projetos realizados e
seus relatórios de obra. Os assuntos que serviram de base para a descrição da
empresa foram: público-alvo, seus serviços, sua estrutura organizacional, processos
internos, processo de projeto, entre outros.
Feita a apresentação da organização, esta autora promoveu análises e
reflexões sobre o estágio atual da empresa, que utilizou como ferramenta o
Business Model Canvas para elencar todos os elementos a ela relacionados
atualmente, além de futuras possibilidades.
FASE 3 – PROPOSTA DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Com base na análise realizada e nos dados coletados na segunda etapa,
agregados aos conhecimentos adquiridos na etapa 1, a proposta de planejamento
estratégico elaborada foi desenvolvida com o intuito de estruturar e respaldar a
empresa de arquitetura para a busca de seus objetivos, descritos no item 1.2.
24
1.4 Estruturação do Trabalho
Como pode ser observado, o primeiro capítulo apresenta toda a
contextualização desta monografia, como sua introdução, justificativa, objetivos, a
metodologia de pesquisa adotada e a estruturação do trabalho.
O Capítulo 2 compreende a revisão bibliográfica de todos os temas que
serviram de embasamento científico para o desenvolvimento desta pesquisa. Esse
capítulo foi dividido em dois grupos principais: o primeiro abrange os conceitos
pertinentes ao planejamento estratégico; o segundo refere-se aos assuntos afetos à
gestão de escritórios de arquitetura.
No âmbito do planejamento estratégico, foram abordados seus conceitos e
principais autores sobre o tema, e as etapas do processo de planejamento foram
destrinchadas e apresentas uma a uma. Por último, foram estudados exemplos de
ferramentas utilizadas no processo de planejamento estratégico, empregadas,
posteriormente, no estudo de caso.
A segunda parte da revisão bibliográfica discorre sobre alguns elementos
necessários para uma boa gestão de escritórios de arquitetura, área de atuação da
empresa estudada na pesquisa. O recorte feito serviu para contextualizar o leitor
através do nicho de mercado específico, desenvolvendo temas relacionados ao
empreendedorismo, microempresas, estrutura organizacional, processo de projeto e
como é planejamento estratégico nas microempresas.
O capítulo seguinte relata o estudo de caso da empresa escolhida, com a qual
esta autora possui relação próxima e conhecimento de suas características,
processos e futuro. A empresa fora descrita dentro de seu contexto histórico, sua
estrutura organizacional e processos internos que embasaram a elaboração da
proposta de planejamento estratégico, utilizando ferramentas descritas na revisão
bibliográfica.
Por fim, o quarto e último capítulo apresenta as considerações finais e a
conclusão geral sobre todo o trabalho desenvolvido, alinhando os pontos estudados
e identificando os pontos positivos e negativos desta monografia.
25
2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
2.1 Planejamento Estratégico
2.2.1. Conceituação
Em vários âmbitos de atuação, para alcançar o que é sonhado e almejado, a
elaboração de um plano é primordial. Os planos usualmente são traçados a partir de
uma problemática e desenhados com metas, objetivos e ações para solucioná-la.
Para Oliveira e Melhado (2006), o planejamento é definido como o processo para
definir um estado futuro desejado, através do delineamento dos meios efetivos para
a sua realização.
O termo estratégia foi comumente utilizado no ambiente das guerras, quando
os militares, com o objetivo de vitória após um histórico de lutas e batalhas,
precisavam pensar antes de agir e passaram a conduzir seus combates de forma
estratégica e antecipada (CHIAVENATO; SAPIRO, 2009).
Segundo Terence (2002), “o vocábulo "estratégia" teve sua origem no idioma
grego – strategos, que significa a arte da liderança. Inserida no âmbito empresarial,
a estratégia é uma ferramenta gerencial imprescindível para as organizações,
utilizada para designar o caminho que a empresa irá seguir para atingir seus
objetivos (TERENCE, 2002).
A estratégia, no ambiente empresarial, consiste basicamente na utilização
conjunta de diversos recursos empresariais, humanos, técnicos e financeiros, que
estão à disposição dos empresários (ANSOFF, 1990).
A partir das duas terminologias, diversos pesquisadores definiram a
conceituação de planejamento estratégico, dentre eles Quadros et al. (2012 apud
OLIVEIRA, 2008) e Kotler e Armstrong (2007). Os primeiros autores entendem que
planejamento estratégico é a orientação para identificar e avaliar as condições reais
do ambiente interno e externo da empresa, com base em informações sólidas, a fim
de construir uma estratégia pautada por objetivos e metas que visem sua realização;
os estudiosos citados posteriormente destacam que trata-se de um processo para
desenvolver e manter o alinhamento estratégico dos objetivos e habilidades de uma
organização.
26
Ambas as definições retratam o planejamento estratégico como uma
ferramenta de análise de realidade do ambiente, com a utilização de estratagemas
para atingir um objetivo (QUADROS et al., 2012 apud OLIVEIRA, 2008; KOTLER;
ARMSTRONG, 2007).
No contexto de cada empresa analisada, o amplo conhecimento sobre a
organização e seus processos é fundamental, além de uma percepção acurada dos
fatores externos e seu posicionamento no mercado. Dessa forma, o responsável
pela elaboração do planejamento estratégico dentro das empresas é o gestor de
nível mais elevado, que pode ser auxiliado por profissionais de sua escolha
(OLIVEIRA; MELHADO, 2006).
Um problema perceptível em microempresas de arquitetura dirigidas por uma
única pessoa, na qual o proprietário precisa, muitas vezes, exercer múltiplas funções
(técnicas e administrativas), é a falta de tempo para a elaboração de um
planejamento estratégico adequado. Ainda citando Oliveira e Melhado (2006), as
decisões devem ser tomadas com base em informações precisas e fundamentadas,
mas acabam sendo deliberadas de forma superficial e de acordo com a intuição do
dono (OLIVEIRA; MELHADO, 2006).
2.2.2. Etapas do Planejamento Estratégico
São inúmeras as referências bibliográficas que abordam o tema e, além das
definições e conceitos, também é importante compreender a composição do
planejamento estratégico e seu processo. Esta pesquisa analisou algumas
metodologias de planejamento estratégico que foram, posteriormente, comparadas
entre si para, no fim, servirem de base para a estruturação de um processo
adequado ao estudo de caso.
Em sua pesquisa, Terence (2002) descreveu minuciosamente cinco
metodologias sugeridas por diferentes autores que abordam o tema "estratégia
empresarial". Um dos métodos estudados e que será considerado nesta
investigação foi proposto por Fischmann (1987); este se divide em dois estágios
principais, sendo o primeiro fracionado em cinco etapas e o segundo, em três
(TERENCE, 2002). No primeiro estágio, realiza-se o processo do planejamento, que
vai desde a análise até o estabelecimento das estratégias; o segundo estágio, por
27
sua vez, consiste na aplicação, no acompanhamento e na avaliação do
planejamento.
Figura 5 – Diagrama, metodologia e processo de planejamento estratégico por Fischmann (1987)
Fonte: Terence (2002)
Outra abordagem considerada neste trabalho tem como autores Oliveira e
Melhado (2006), que acreditam que, embora cada empresa possua um plano
estratégico “implícito” com base em suas próprias experiências, alguns passos
básicos devem ser sugeridos para a formalização de um plano estratégico. Sendo
assim, tal abordagem é composta por cinco fases principais:
o Análise do ambiente externo
o Análise da situação estratégica atual
o Análise do ambiente interno
o Definição de missão e objetivos estratégicos
o Seleção de estratégias para o plano
28
SELEÇÃO DE ESTRATÉGIAS
DEFINIÇÃO DE OBJETIVOS
ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO
ANÁLISE DA SITUAÇÃO
ESTRATÉGICA
ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO
Fonte: Desenvolvido pela autora (2020), adaptado de Oliveira e Melhado (2006)
Pelas figuras apresentadas, percebe-se que, na prática sugerida por Oliveira
e Melhado (2006), a avaliação e o controle da estratégia implantada não estão
graficamente representadas. Porém, apesar disso, os autores ressaltam em seu
trabalho a importância do contínuo acompanhamento dos resultados obtidos com o
plano, pois trata-se de uma ferramenta importante para o aperfeiçoamento do
processo estratégico da empresa.
Para Chiavenato e Sapiro (2009), que acreditam que, no cenário atual, em
que as mudanças são constantes e a concorrência é “feroz”, o planejamento
estratégico é indispensável para o sucesso organizacional, uma vez que se torna um
processo contínuo e que deve ser realizado regularmente, com flexibilidade e
adaptabilidade.
Posteriormente à elaboração do planejamento estratégico, o produto final será
um plano de ação baseado na formulação e na execução de estratégias que visam
inserir a empresa e sua missão de trabalho no seu nicho de mercado. Adiante,
Chiavenato e Sapiro (2009) defendem que, mais importante do que elaborar as
estratégias, é o desafio de implantá-las e executá-las.
Após influências de outras escolas estratégicas, como os modelos de
Mintzberg, de Wheelen e Hunger e de Steiner, Chiavenato e Sapiro (2009) sugerem
Figura 6 – Etapas do planejamento estratégico por Oliveira e Melhado (2006)
29
seu modelo geral do processo estratégico (Figura 7), que serviu de guia para a
estruturação de seu livro intitulado "Planejamento Estratégico – fundamentos e
aplicações". Trata-se de uma publicação dividida em seis capítulos que, por sua vez,
são subdivididos em itens que abordam seu conteúdo e facilitam o
acompanhamento de construção do texto. A construção de seu processo tem início
pela análise dos principais fundamentos de elaboração do plano estratégico,
passando pelo conhecimento da organização e a intenção estratégica, seguida pela
implementação, execução e, ao final, avaliação do plano proposto.
Figura 7 – Modelo geral do processo estratégico adotado no livro de Chiavenato e Sapiro (2009)
Fonte: Desenvolvido pela autora (2020), adaptado de Chiavenato e Sapiro (2009, p. 51)
Como resultado do ciclo de estudo mencionado acima, os autores
estabeleceram nove fases principais na construção de um planejamento estratégico.
PARTE IFundamentos da Estratégia e da
Competição
PARTE II Conhecimento competitivo e organizacional
PARTE III Concepção de
Estratégia
PARTE IV
Formulação estratégica
PARTE V
Execução da Estratégia
PARTE VI
Avaliação estratégica
1. Evolução do pensamento estratégico
2. Processo de planejamento
estratégico
3. Organizações de aprendizagem
4. Intenção estratégica
5. Diagnostico estratégico
externo
6. Diagnóstico estratégico
interno
7. Construção de cenários
8. Política de negócios
9. Modelos dinâmicos de concorrência e
cooperação
10. Definição de objetivos e
formulação de estratégias
11. Gestão estratégica
12. Empreende-dorismo e liderança
estratégica
13. Governança corporativa, res-
ponsabilidade social e desen-volvimento
sustentável
14. Avaliação estratégica
30
Muitas dessas etapas ocorrem de forma sequencial e estão elencadas em cada um
dos seis grupos da seguinte forma:
PARTE I – Corresponde aos estudos que levaram à formulação das etapas
descritas a seguir
PARTE II – Conhecimento competitivo e organizacional
1) Declaração de missão: faz parte da intenção estratégica do modelo,
em que a organização define suas pretensões e delimita seu ambiente
de atuação, etapa que antecede o diagnóstico estratégico.
2) Visão de Negócios: conforme citação de Chiavenato e Sapiro (2009, p.
50), “[...] trata-se de não predizer no futuro, mas sim de assegurá-lo no
presente”; enfim, é a capacidade de visualizar o negócio entre o
momento no qual ele se encontra e sobre suas realizações no futuro.
No item, 1, pode-se compreender o significado de visão sob a ótica de
outros autores.
3) Diagnóstico estratégico externo: análise das oportunidades e ameaças
externas à organização que podem influenciar seus negócios.
4) Diagnóstico estratégico interno: análise da situação organizacional da
empresa, identificando suas forças e fraquezas.
5) Determinantes do sucesso – acontece no final da Parte II e início da
Parte III
PARTE III – Concepção de estratégia
5) Determinantes do sucesso: é capaz de extrair da ferramenta SWOT as
questões realmente críticas para a organização e fórmula os fatores de
sucesso que embasarão as políticas de negócios.
6) Definição dos objetivos: Chiavenato e Sapiro (2009, p. 50) descrevem
que há duas abordagens: ou os objetivos são formulados de forma
conjunta com as estratégias ou são definidos separadamente.
31
PARTE IV – Formulação Estratégica
7) Formulação de estratégias: existem duas maneiras para formular
estratégias, quais sejam, através da construção da ferramenta de
análise Forças de Porter (citada mais à frente no item 2.1.3.2) ou por
meio de uma abordagem baseada na relação da empresa com cada
stakeholder, buscando satisfazer suas necessidades.
PARTE V – Execução da Estratégia
8) Desempenho Estratégico: quando a empresa colocará em prática as
estratégias formuladas através de programas e projetos desenvolvidos
pela organização.
PARTE VI – Avaliação da Estratégia
9) Auditoria e Desempenho de resultados: após a implementação, os
resultados são analisados e uma avaliação é efetuada a fim de manter
as estratégias de sucesso e rever as estratégias fracassadas.
Através da observação da tabela comparativa entre as metodologias
abordadas (Tabela 1), nota-se que o processo descrito por Oliveira e Melhado (2006)
em seu livro “Como administrar empresas de projeto de arquitetura e engenharia
civil” é mais sucinto e já inicia seu processo pelas análises dos ambientes interno e
externo.
Por sua vez, a metodologia apresentada por Fischmann (1987) e Chiavenato
e Sapiro (2009) antecedem o processo com uma pré-etapa, na qual fazem
pontuações sobre as definições de missão e visão da empresa, antes de realizarem
o diagnóstico estratégico.
No entanto, todas as metodologias abordadas passam igualmente pelos
processos de análises estratégicas, definição dos objetivos e formulação das
estratégias. Em último estágio, Fischmann (1987) e Chiavenato e Sapiro (2009)
propõem a implementação e a execução das estratégias e, por fim, a avaliação e o
controle dos resultados. Conforme relatado anteriormente, Oliveira e Melhado (2006)
não abordam essa última etapa em seu modelo visual, mas destacam sua
importância em seu livro.
32
Após análise das metodologias de planejamento estratégico apresentadas, é
possível captar que a essência do processo do planejamento estratégico é a
mesma, porém, existem semelhanças e diferenças entre elas, seja com relação à
nomenclatura adotada ou com a cronologia das etapas. A seguir, a Tabela 1 auxilia
na visualização dessas diferenças, pois exibe uma comparação entre as
metodologias de planejamento estratégico abordadas.
Tabela 1 – Comparação entre as metodologias de planejamento estratégico abordadas
Fonte: Desenvolvido pela autora (2020)
A partir da comparação feita entre as metodologias, estruturou-se um
processo (Figura 8) compilando todas as informações dos autores mencionados
relativas ao planejamento estratégico a ser seguido por esta pesquisa. O processo
compreende as seguintes etapas: definição de missão e visão da empresa
estudada, análise dos ambientes externo e interno, definição de objetivos e metas,
FISCHMANN (1987) OLIVEIRA & MELHADO (2006) CHIAVENATO E SAPIRO (2009)
ETAPA 1: Declaração de missão
ETAPA 2:Visão de negócios
ETAPA 3: Diagnóstico estratégico externo
ETAPA 4:Diagnóstico estratégico interno
ETAPA 5: Determinantes de sucesso
ETAPA 2:Definição de objetivos e metas
ETAPA 2:Definição de objetivos
ETAPA 6: Definição dos objetivos
ETAPA 3:Formulação de estratégias
alternativasETAPA 4:
Estabelecimento de critériosETAPA 5:
Seleção de estratégiasETAPA 6:
Implementação da estratégiaETAPA 7:
Execução do Plano Estratégico
ETAPA 8:Avaliação e controleAvaliação e Controle
ETAPA 9:Auditoria dos desempenhos e
resultados
ETAPA 0:Avaliação da necessidade e
possibilidade de se fazer o P.E.Identificação da missão e estratégia
ETAPA 3:Seleção de estratégias
ETAPA 7: Formulação das estratégias
ETAPA 8: Desempenho estratégico
ETAPA 1:Análise InternaAnálise Externa
ETAPA 1:Análise ambiente internoAnálise ambiente externo
Análise da situação estratégica
33
formulação e seleção das estratégias, implementação e avaliação das estratégias.
Entretanto, para esta pesquisa, foram consideradas as etapas de formulação e
seleção das estratégias devido ao momento atual da empresa estudada, que ainda
não se encontra em plena atividade. As duas últimas fases do processo adotado
devem acontecer futuramente, quando a empresa conseguir implementar e avaliar
suas estratégias.
Figura 8 – Processo de Planejamento Estratégico adotado no Estudo de Caso
Fonte: Desenvolvido pela autora (2020)
34
2.2.2.1. Missão, Visão e Valores
A primeira etapa do processo de Planejamento Estratégico tem como principal
função o entendimento do estágio atual da empresa analisada. Nessa parte do
estudo, deve-se compreender sua missão, seus produtos, serviços ofertados e sua
vantagem competitiva (OLIVEIRA; MELHADO, 2006).
As três palavras – missão, visão e valores – têm como objetivo moldar a
cultura organizacional da empresa; contudo, são utilizadas incorretamente em
algumas situações, quando o que está declarado não condiz com as ações
cotidianas da organização.
Outro erro comum na elaboração da missão, da visão e dos valores é a
definição genérica, que pode ser associada a qualquer tipo de negócio,
independentemente de sua atividade principal (NAKAGAWA, 2012).
MISSÃO
A missão é o elemento que traduz as responsabilidades e pretensões da organização junto ao ambiente e define o `negócio`, delimitando o seu ambiente de atuação. A missão da organização representa sua razão de ser, o seu papel na sociedade. Ela é, claramente, uma definição que antecede o diagnóstico estratégico. (CHIAVENATO; SAPIRO, 2009)
De acordo com Oliveira e Melhado (2006), ao refletir sobre a MISSÃO da
empresa, o empresário pode se questionar com base nos seguintes pontos para
formular sua resposta:
O que a empresa faz atualmente?
Quais papéis a empresa cumpre em seu nicho de mercado?
Quem são os clientes da empresa?
A quais necessidades a empresa atende?
Qual a real utilidade dos projetos para os clientes?
Para Cunha (2018), a missão visa estabelecer a razão de existir de uma
empresa e sua capacidade de atender às necessidades de seus clientes. A falta de
clareza na sua definição pode denotar que a organização não sabe o real motivo de
sua existência; consequentemente, não é possível definir uma estratégia de
35
desenvolvimento porque os objetivos que deseja atingir não são claros
(NAKAGAWA, 2012).
Conclui-se que definir a missão é de suma importância antes de traçar as
estratégias; esta deve expressar a razão pela qual a empresa entrega seus serviços
ao seu público-alvo. Posteriormente, a missão continua servindo como inspiração
aos parceiros e colaboradores ao longo da existência da organização (NAKAGAWA,
2012).
VISÃO
Ao estabelecer qual será a VISÃO da empresa, o empresário deve refletir
sobre o sonho que a organização busca alcançar em determinado período de tempo.
Diversos autores afirmam que a visão representa o “destino que se pretende
transformar em realidade”; para Chiavenato e Sapiro (2009), trata-se da imagem que
o empresário precisa ter de sua empresa no futuro, “o sonho acalentado pela
organização”.
Na opinião dos autores, algumas premissas devem ser consideradas para a
elaboração da visão organizacional, que são: aderência aos fatos reais, descrição
concisa, porém ponderosa, e equilíbrio para todos os grupos de interesse.
Primeiramente, a visão precisa se encaixar na realidade da organização e ser um
sonho tangível, ou seja, é um grave equívoco elaborar visão de negócios sem
aderência. O foco é importante e deve ser bem definido, pois direcionar a visão para
várias dimensões pode acabar diluindo os esforços. Por fim, a visão deve beneficiar
tanto a empresa quanto seus clientes, o que a torna uma via de mão dupla
(CHIAVENATO; SAPIRO, 2009).
VALORES
Os valores podem ser conceituados como a base da cultura organizacional
(CUNHA, 2018); são as crenças da empresa e existem para direcionar o
comportamento e o modo de agir dos gestores e colaboradores para atingir os
objetivos e cumprir a missão desenhada (HILL; JONES, 2013). Os valores devem
nortear o modo de agir dentro da empresa e estar presentes nas relações externas,
junto de seus clientes e parceiros (NAKAGAWA, 2012).
36
Logo, os termos "missão", "visão" e "valores", além de serem cruciais para o
planejamento estratégico do negócio, devem ser visualizados como um
compromisso que exige disciplina diária da parte do empreendedor e de seu time
para seu efetivo cumprimento (NAKAGAWA, 2012).
2.2.2.2. Análise do Ambiente Externo
Ao elaborar um plano estratégico para uma organização, seus responsáveis
almejam obter uma atuação de sucesso dentro do seu nicho de mercado que,
devido à alta concorrência, está cada vez mais competitivo (CUNHA, 2018). Assim, a
empresa que conseguir realizar uma análise estratégica acurada terá uma vantagem
competitiva frente ao mercado (KUYVEN, 2004).
Para enfrentar os seus concorrentes, é fundamental que seja realizada uma
análise do ambiente externo à organização em razão das constantes mudanças que
possam, porventura, influenciar de forma direta o futuro da empresa (BETHLEM,
2001). Para Cohen (1999, p. 341), as organizações devem se preparar para
responder e se adaptar prontamente às oscilações às quais estão expostas.
A análise externa é feita através da abordagem de duas frentes, verificando
as ameaças e identificando as oportunidades de atuação da empresa. Alguns dos
fatores que podem ser considerados são: clientes, fornecedores, governo,
stakeholders diversos, aspectos socioeconômico e cultural, concorrentes,
comunidade, tecnologia, mão de obra, mídia, etc. (KUYVEN, 2004 apud BETHLEM,
2001).
As oportunidades são os elementos que podem ser explorados pela
organização para se beneficiar dentro de seu mercado, enquanto as ameaças são
forças que fogem do seu controle, mas que devem ser identificadas a fim de criar
estratégias para minimizar impactos negativos sobre o desenvolvimento e o
crescimento da empresa (FILHO, 2014).
Em uma etapa posterior, também é necessário compreender o surgimento de
potenciais concorrentes diretos, conhecer o poder de barganha dos contratantes, o
poder de negociação dos clientes, as ameaças de produtos ou serviços substitutos e
como ações governamentais e oscilações na economia podem influenciar a atuação
das empresas (OLIVEIRA; MELHADO, 2006).
37
Cunha (2018) destaca que Kotler e Armstrong (2007) alegam que a maioria
das organizações tende a resistir, ou até mesmo desconsiderar, as alterações do
ambiente externo como oportunidades de negócio e, por muitas vezes, acabam
sendo prejudicadas.
2.2.2.3. Análise do Ambiente Interno
Além da análise externa, as organizações precisam fazer o estudo do que
ocorre dentro de seu próprio ambiente empresarial. As organizações possuem
pontos fortes e fracos e, para identificá-los, Oliveira e Melhado (2006) acreditam que
estes devem ser verificados em todas as atividades da empresa. A análise
compreende um estudo dos recursos que a empresa dispõe (financeiros,
equipamentos, tecnologia, pessoas, etc.), a avaliação de sua estrutura
organizacional e a separação de trabalho entre os departamentos e desempenho da
empresa (lucro, produção, produtividade, inovação, crescimento, etc.).
Para Fischmann (1987), a análise do ambiente da empresa é o ponto de
partida de todo o processo e, geralmente, é um grande desafio para os empresários,
pois será preciso identificar as potencialidades e vulnerabilidades de sua
organização e, simultaneamente, refletir sobre o seu perfil como gestor.
Em sua pesquisa, Cunha (2018) divide os recursos da empresa em tangíveis
e intangíveis: o primeiro diz respeito ao que se pode ser tocado, como por exemplo,
computadores e outros equipamentos; o segundo compreende elementos intocáveis,
como habilidades pessoais e reputação entre os clientes.
As capacidades da empresa também devem ser analisadas, ou seja, os
potenciais que ela possui para aproveitar outros recursos, mas que, de forma
isolada, não conseguem desenvolver nem implantar estratégias (BARNEY;
HESTERLY, 2007). Os recursos e capacidades são agrupados em subgrupos, quais
sejam, recursos financeiros, físicos, humanos e organizacionais (CUNHA, 2018)
38
2.2.2.4. Definição dos Objetivos e Metas
Um objetivo é um alvo futuro a atingir, uma meta a alcançar, um desejo sonhado ou uma expectativa que se pretende realizar em função de um período de tempo. Quando um objetivo é alcançado, ele se torna realidade e precisa ser substituído por outro objetivo maior, menor ou diferente no espaço de tempo esperado... E isso se faz continuamente ao longo do tempo. (CHIAVENATO; SAPIRO, 2009, p. 226)
Ao traçar um plano em qualquer âmbito da vida, o ponto final está localizado
onde quem o elaborou deseja chegar, pois, dessa forma, essa pessoa terá atingido
seu objetivo. Entretanto, para alcançar seu objetivo, o responsável pelo plano
precisa defini-lo previamente.
Chiavenato e Sapiro (2009), na citação acima, defendem de forma clara sua
concepção sobre a definição dos objetivos nessa etapa do planejamento estratégico;
no seu entendimento, é um processo de conjunto de decisões para definir objetivos,
elaborar estratégias para alcançá-los e colocar em prática um plano de ação para
executá-los. Os autores ainda ressaltam que os objetivos são formulados para
serem atingidos em um tempo estipulado, pois trata-se de um ciclo – uma vez
atingidos, surgem outros novos objetivos.
A definição dos objetivos deve ser realizada após a declaração da missão,
visão e valores da empresa, para que, dessa forma, o gestor consiga elaborar um
alvo específico para seguir de acordo a missão estabelecida (CUNHA, 2018).
Os objetivos traçados pelas organizações precisam ser mensuráveis o
máximo possível e muito bem especificados para não se tornarem vagos e pouco
compreensíveis pelas pessoas. Eles também podem ser descritos em termos
quantitativos que demonstram dados numéricos, porcentagens ou proporções a
serem alcançados; no entanto, para aqueles objetivos que precisam ser descritos
em termos qualitativos, sua mensuração deve se amparar em uma base de
comparação (PAIVA, 2016).
Para Paiva (2016), outros fatores importantes referem-se ao encaixe dos
objetivos dentro da realidade da empresa, envolvendo todas as atividades-chave
nas quais ela atua, ou seja, os objetivos precisam ser relevantes para a organização.
Além disso, precisam de um prazo pré-definido para serem alcançados, porque, se
39
não tiverem uma data para serem cumpridos, existe a chance de sempre serem
postergados.
Um último aspecto não menos importante é que os objetivos devem ser
atingíveis, pois, caso não sejam passíveis de serem alcançados, a organização
como um todo não se esforçará para buscá-los e o efeito do traçado da estratégia
será contrário àquele pretendido (PAIVA, 2016).
Em suma, quando os objetivos seguem a ferramenta SMART proposta por
Peter Drucker, existe maior chance de sucesso na organização. Traduzido do inglês,
as letras contidas no anagrama SMART correspondem aos seguintes atributos: S
(específico), M (mensurável), A (atingível), R (relevante) e T (temporal). Paiva (2016
apud DRUCKER, 2007) entende que, durante a elaboração e a definição dos
objetivos, os colaboradores, tanto quanto os gestores, devem participar ativamente
desse processo.
Chiavenato e Sapiro (2009) ainda apontam mais dois pontos a serem
observados no estabelecimento desses objetivos: eles devem estar ligados a
recompensas e precisam ser adequadamente comunicados de modo a melhorar a
compreensão dos responsáveis pela execução.
Os indicadores são métricas importantes para auxiliar o cumprimento dos
objetivos traçados, pois ajudam a mensurar se a organização está mais próxima ou
distante daquilo que fora proposto. Para cada um dos indicadores podem ser
estabelecidas metas em diferentes prazos-alvo e, após sua definição, montam-se os
planos estratégicos e os planos de ação.
Dessa forma, para o estabelecimento de metas e objetivos, é primordial
seguir a proposta da metodologia SMART, com a implementação de indicadores.
Paiva (2016) e Chiavenato e Sapiro (2009) esclarecem cada um dos atributos da
metodologia SMART:
S (Specific) – Específico: quando as metas são vagas, elas possuem pouca
força motivacional sobre as pessoas, deixando espaço para interpretações
duvidosas. Paiva (2016) entende que quanto mais detalhados forem os
objetivos e metas, melhor será sua compreensão e maiores as chances de
serem atingidos; assim, para auxiliar na sua definição, o autor propõe quatro
perguntas preliminares a serem respondidas:
40
o Onde deve ser atingido este objetivo?
o Qual é o período no qual este objetivo deve ser atingido?
o Quais são os requerimentos e restrições?
o Quais propósitos ou benefícios existem em atingir este objetivo?
M (Measurable) – Mensurável: os objetivos são associados a indicadores que
podem ser expressos em números ou atributos que demonstram se estes
foram atingidos ou não, pois quando essa definição não é feita, o sucesso
caberá à interpretação de cada pessoa. Essa definição não precisa,
necessariamente, ser feita em números absolutos – também podem ser
utilizados percentuais, proporções ou até mesmo comparativos.
A (Attainable) – Atingível: os objetivos propostos devem ser desafiadores,
mas precisam ser passíveis de serem atingidos. Quando essa definição está
fora do alcance, a equipe envolvida pode estar sujeita à frustração e ao
desânimo, e Paiva (2016) propõe a checagem dos seguintes pontos, a fim de
avaliar se estão coerentes:
o Verificar se a equipe e sua liderança possuem as habilidades
necessárias para atingir a meta proposta.
o Verificar se os produtos ou serviços possuem a qualidade necessária
para tornar a meta uma realidade.
o Verificar se existe um potencial real no mercado que permita a
definição desse objetivo.
R (Realistic) – Realista/Relevante: mesmo que possa ser alcançado, é
importante que a meta ou objetivo traçado seja relevante para a organização
e envolva o maior número de áreas possível, pois não adianta que uma área
alcance um objetivo e este prejudique outra área ou setor da empresa;
portanto, é fundamental que aquilo que foi definido impacte positivamente e
seja relevante para a empresa como um todo.
T (Timely) – Temporal: Chiavenato e Sapiro (2009) definem muito bem essa
condição quando afirmam que os objetivos e metas precisam determinar
explicitamente os prazos para serem cumpridos; os autores ressaltam ainda
que, através desses marcos, será possível uma avaliação ao longo do tempo.
41
2.2.2.5. Formulação e seleção das estratégias
A estratégia é fundamentalmente olhar para frente e planejar o que deverá ser feito. Sem dúvida, entender as lições do passado é muito importante, mas desenvolver seu negócio com base na hipótese de que o futuro será igual ao passado é bem arriscado. Como Andy Grove gostava de dizer citando Einstein: “Os pensamentos visionários exigem que se aprenda com o passado, ao mesmo tempo que nos mantemos livres de suas limitações”. (YOFFIE; CUSUMANO, 2015)
A elaboração e a seleção de estratégias têm como um de seus pontos
primordiais a preparação da empresa para o futuro; logo, os profissionais
responsáveis por esse processo devem olhar para o que está porvir e raciocinar no
presente. Quando essa visão é colocada em prática, os estrategistas conseguem
entender as modernizações e possíveis mudanças que irão ocorrer; dessa maneira,
se antecipam às pretensões dos clientes e, consequentemente, se colocam à frente
dos seus concorrentes (YOFFIE; CUSUMANO, 2015).
Terence (2002), ao explicar o modelo proposto por Fischmann (1987),
ressalta que o autor, para realizar esse processo, elenca três etapas distintas. O
primeiro passo se inicia logo após a definição dos objetivos e metas; trata-se de uma
espécie de brainstorming1, em que são elencadas as possíveis estratégias a serem
implantadas na organização. No passo subsequente, são estabelecidos critérios que
vão desde o investimento necessário e retorno esperado, chegando até os
benefícios à comunidade ou efeitos sobre a imagem da empresa a serem trazidos
pelas estratégias. Nesse momento, todas as estratégias discutidas na fase anterior
são classificadas e categorizadas.
Segundo o autor, o último passo é a seleção e a escolha das estratégias que
serão colocadas em operação; as que não passarem pelos critérios do passo
anterior serão descartadas ou postergadas para um segundo momento (TERENCE,
2002 apud FISCHMANN, 1987).
Na visão de Oliveira e Melhado (2006), a formulação e escolha das
estratégias depende muito do momento em que a empresa se encontra e é
fundamental que esse monitoramento aconteça constantemente. Os autores
1 Brainstorming é uma técnica utilizada para propor soluções a um problema específico. Consiste em uma reunião na qual os participantes devem ter liberdade de expor suas sugestões e debater sobre as contribuições dos colegas.
42
explicam que a organização pode seguir por dois tipos distintos de estratégias: as
genéricas ou de adaptação.
As estratégias genéricas se baseiam nos pilares diferenciação, custo ou foco
dos produtos/serviços; quando se referem às de adaptação, as empresas planejam
ações com o comportamento defensivo que, de acordo com os autores, é
característico de objetivos muito estreitos e que apresentam grande relutância na
busca por novas oportunidades ou na atuação em situações diferentes daquelas as
quais estão acostumados (OLIVEIRA; MELHADO, 2006).
Por sua vez, Chiavenato e Sapiro (2009) esclarecem que os objetivos indicam
o que fazer, enquanto as estratégias dizem como fazer. Os autores ressaltam que o
caminho a ser percorrido para o alcance dos objetivos estão todos vinculados na
estratégia. No estudo, são propostos três diferentes conjuntos de estratégias a
serem aplicados:
Excelência operacional: são aquelas focadas em alcançar a eficiência e a
excelência operacional, as quais, consequentemente, trarão melhorias nos
processos internos essenciais à empresa.
Liderança de produto: focadas principalmente na inovação, seja ela de
produtos ou serviços; seu é ofertar algo diferente daquilo que o mercado
oferece a um preço competitivo.
Intimidade com o cliente: são aquelas estratégias elaboradas para construir
relacionamentos de longo prazo com seus clientes.
2.2.2.6. Implementação das Estratégias
A execução constitui a etapa mais demorada, difícil e complexa de todo o processo de planejamento estratégico. Em geral, ela constitui a etapa que marca definitivamente o sucesso ou fracasso na gestão estratégica. Não basta apenas formular a estratégia; é preciso fazê-la funcionar no mundo real. (CHIAVENATO; SAPIRO, 2009, p. 256)
Segundo Fischmann (1987), a etapa de implementação das estratégias
corresponde ao momento de transição entre o planejamento e a operacionalização
do processo; trata-se do momento em que os planos se tornam ações. São
preparados todos os aspectos fundamentais para a execução do plano, como por
exemplo, a parametrização orçamentária e os ajustes da estrutura organizacional. A
43
etapa seguinte compreende a colocação do plano em ação, com tudo o que foi
planejado e organizado anteriormente (TERENCE, 2002 apud FISCHMANN, 1987).
A implementação das estratégias é parte crucial para o sucesso da gestão
estratégica da empresa, pois sem ela, de nada terá adiantado o esforço para vencer
todas as etapas preliminares à sua formulação. Além disso, faz-se necessário que a
estratégia não esteja somente na cabeça dos gestores ou da alta direção da
organização; é de suma importância que os demais funcionários sejam
protagonistas e atores do processo de implementação. O sucesso somente será
alcançado com as ideias difundidas entre todas as pessoas atuantes no processo,
pois as ações operacionais serão conduzidas por esses profissionais que, talvez,
não tenham participado efetivamente de sua elaboração (CHIAVENATO; SAPIRO,
2009).
Ainda de acordo com Chiavenato e Sapiro (2009), os aspectos fundamentais
para a execução da estratégia são seis: liderança estratégica, comunicação e
orientação, adequação da estrutura, ajuste da cultura organizacional, abertura no
estilo de gestão e participação e engajamento das pessoas.
Liderança estratégica: a participação do líder da organização é fundamental
na condução das mudanças estratégicas; ele deve ser o exemplo para todos
os profissionais atuantes na empresa. É importante fomentar uma rede de
outras lideranças para auxiliar na condução da implementação do que fora
proposto.
Comunicação e orientação: com o time de lideranças formado, é primordial
que tudo o que fora formulado pela cúpula chegue aos profissionais na ponta
da operação de forma clara e transparente. Caso esses profissionais ainda
tenham dúvidas, é importante que eles saibam onde solucioná-las e tenham
abertura para tanto.
Adequação da estrutura organizacional: a estrutura da organização não pode
ser rígida; ela precisa estar disposta e ser flexível às mudanças necessárias à
implementação das estratégias.
Ajuste da cultura organizacional: parte fundamental é fomentar nas pessoas o
desejo de busca pela mudança estratégica; para isso, é necessário ajustar a
cultura organizacional da empresa. Chiavenato e Sapiro (2009) comentam
44
que esses ajustes ainda poderão facilitar e incentivar o relacionamento das
pessoas, e uma das ferramentas a serem implementadas se traduz no
aumento do reconhecimento do bom trabalho executado por cada pessoa
através de recompensas.
Abertura no estilo de gestão: diz-se que o estilo de gestão tradicional deve
migrar para a liderança democrática e renovadora através da disponibilização
de treinamentos como mentoring e coaching para que a equipe se
desenvolva.
Participação e engajamento das pessoas: os autores ressaltam que é
necessário envolver a empresa num clima de consenso e harmonia para
permitir a execução da estratégia e, consequentemente, alcançar o sucesso.
A participação das pessoas na hora da definição das estratégias também é
fundamental, assim como a importância de um clima entusiasmado e uma
equipe motivada.
2.2.2.7. Avaliação das Estratégias
Segundo Fischmann (1987), a etapa de avaliação das estratégias, por mais
que esteja citada no final do ciclo, acontece durante todo o processo de
desenvolvimento, formulação, implementação e posterior execução. Isso ocorre
porque as medidas de acompanhamento e correção são dinâmicas e colocadas em
prática sempre que sua necessidade é identificada, e são adotadas com o intuito de
reforçar as ações positivas, evitando ou eliminando os efeitos negativos (TERENCE,
2002 apud FISCHMANN, 1987).
Chiavenato e Sapiro (2009) seguem na mesma linha do autor mencionado e
destacam que a avaliação das estratégias não deve ocorrer apenas no final do
processo; esta deve ser considerada ao longo de todo ciclo de análises de
ambientes, formulação de objetivos e estratégias até sua implementação e
execução. O planejamento estratégico não deve ser desenhado e montado de forma
que seja avaliado apenas com base nos resultados finais, mas também de acordo
com a evolução de cada etapa do processo. Para os autores, existem quatro focos
de avaliação estratégica, esquematizados na Figura 9.
45
Figura 9 – Focos de avaliação estratégica
Fonte: Desenvolvido pela autora (2020), adaptado de Chiavenato e Sapiro (2009, p. 323)
2.1.3 Ferramentas de Planejamento Estratégico
2.1.3.1 Análise SWOT e Matriz TOWS
Uma das principais ferramentas para análise de ambos os cenários, interno e
externo, é conhecida como SWOT, cujo nome origina-se das palavras inglesas
strenghts (forças), weaknesses (fraquezas), opportunities (oportunidades) e threats
(ameaças). Essa análise é representada em forma de tabela, composta pelos quatro
quadrantes principais subdivididos em fatores internos e fatores externos, e pontos
fortes e pontos fracos. Sua representação pode ser observada na Figura 10.
46
Figura 10 – Análise SWOT tradicional
Fonte: Luz Planilhas Empresariais. Disponível em: https://blog.luz.vc/o-que-e/como-desenvolver-uma-matriz-ou-analise-swot-fofa/. Acesso em: 19 fev. 2020
De acordo com a pesquisa de Filho (2014), a origem da matriz SWOT não
tem autoria definida; existem publicações, mas sem comprovações. Um dos autores
a quem, geralmente, a criação do SWOT é atribuída chama-se Kenneth Andrews,
um professor de Harvard; outro autor mencionado é Albert Humphrey, juntamente
com seu grupo de pesquisa da Universidade de Stanford durante a década de
sessenta.
Os objetivos da realização da análise SWOT pelas empresas,
independentemente do tamanho e do nicho de mercado, é proporcionar um conjunto
de informações para direcionar a elaboração das estratégias da organização. A
intenção é que a matriz ofereça possibilidade de ajustes e adaptações em função da
dinâmica da empresa e do mercado (FILHO, 2014). Oswaldo descreve em seu
trabalho os quatro quadrantes da SWOT clássica:
Forças: as empresas possuem, em seu ambiente interno, capacidades e
recursos favoráveis ao seu desenvolvimento e crescimento; estes podem
englobar as características positivas de seus serviços e/ou produtos,
47
habilidades pessoais de funcionários e/ou gestores, histórico de atuação no
mercado, vantagens competitivas, etc.
Fraquezas: são os atributos da organização que podem colocá-la em
desvantagem frente aos seus concorrentes e que a deixam em uma situação
vulnerável. Podem ser falhas de processo, falta de habilidades, de
administração, erros de liderança, etc.
Oportunidades: diz respeito aos fatores externos que a empresa pode
explorar para se beneficiar dentro do seu mercado. Destacam-se o
desenvolvimento de tecnologia e da informação, parcerias, novos nichos
ainda não explorados, entre outros.
Ameaças: são fatores externos que fogem do controle da organização e que
podem provocar impactos negativos em seu desenvolvimento e crescimento.
Alguns exemplos são: alterações nos cenários político e/ou econômico, novas
tecnológicas, mudanças na legislação, redução da demanda de mercado, etc.
Outra configuração da matriz é denominada SWOT cruzada, também
conhecida em inglês como TOWS Matrix, desenvolvida por Heinz Weihrich e
representada na Erro! Fonte de referência não encontrada.. Weihrich foi professor
na Universidade de São Francisco nos cursos de Gerenciamento Global e Ciência
Comportamental. A função principal da matriz cruzada é desenvolver, de maneira
prática, estratégias empresariais após análise dos fatores externos e internos
(MULDER, 2017).
48
Figura 11 – Análise SWOT Cruzada
Fonte: Adaptado pela autora (2020)
Enquanto o modelo tradicional da matriz, a SWOT, começa sua análise pelo
ambiente interno, o modelo TOWS inverte a sequência e analisa primeiramente o
ambiente externo. De acordo com Mulder (2017), dessa forma, a organização
consegue ter uma boa visualização de sua situação para traçar as estratégias
ligadas ao seu futuro. A combinação de fatores na matriz cruzada permite à equipe
responsável alguns questionamentos sobre como obter o melhor de suas forças,
confrontando-as com suas fraquezas, a fim de construir uma estratégia favorável à
organização. A seguir, destacam-se os questionamentos realizados:
Sobrevivência: como minimizar os pontos fracos para fugir das possíveis
ameaças externas?
Crescimento: como obter o melhor dos pontos fortes para se beneficiar das
oportunidades externas?
Manutenção: como se beneficiar dos pontos fortes para evitar ou diminuir as
ameaças externas?
49
Desenvolvimento: como usar as oportunidades para superar as fraquezas
internas da organização?
Para a presente pesquisa, o modelo TOWS será considerado para o
desenvolvimento da proposta de planejamento estratégico da empresa estudada.
2.1.3.2. Business Model Canvas
Considerando a alta concorrência e o avanço no mundo dos negócios, a
ciência da administração de empresas, segundo o Serviço Brasileiro de Apoio às
Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE, 2013), em sua cartilha intitulada “O Quadro
de Modelo de Negócios”, aprimorou seus estudos a partir do início do século XX. Um
instrumento recente que ficou bem conhecido entre os empreendedores para a
sintetização das funções de uma empresa em um quadro único é o Business Model
Canvas (BMC), conforme se observa na Figura 12.
Figura 12 – Business Model Canvas por Alex Osterwalder
Fonte: Research Gate. Disponível em: https://www.researchgate.net/figure/Figura-3-Canvas-de-
Projeto-Canvas-Project-Design-Fonte-Leandro-and-Vieira-2018_fig2_336220403. Acesso em: 13 abr. 2020
50
A ferramenta foi criada por Alex Osterwalder e seus conceitos, forma de
utilização e modelos são apresentados em seu livro chamado Business Model
Generation (SEBRAE, 2013). Seu objetivo principal é que o empreendedor consiga,
em um único quadro, visualizar todos os aspectos de um empreendimento novo ou
já existente.
Os diferenciais que o modelo pode proporcionar aos seus usuários são o
pensamento visual, a visão sistêmica, cocriação, simplicidade e aplicabilidade. O
pensamento visual é o processo de utilizar desenhos para expressar ideias ou
situações, enquanto a visão sistêmica abrange o processo de compreender
facilmente o sistema e suas relações como um todo. O modelo também permite que
diversas partes envolvidas possam colaborar e contribuir para a ideia do
empreendimento de forma dinâmica, simples e clara (SEBRAE, 2013).
No livro Business Model Generation, o autor esclarece que seu modelo
consiste em nove blocos básicos que demonstram a lógica necessária para que uma
organização obtenha lucro. Esses blocos se referem a quatro áreas principais de um
negócio: clientes, infraestrutura, ofertas e viabilidade financeira (OSTERWALDER;
PIGNEUR, 2009), e são descritos na cartilha do SEBRAE (2013) da seguinte forma:
Segmento de Clientes: é o ponto inicial de desenvolvimento do quadro e
deve responder ao questionamento principal: “Para quem eu vou fazer?”.
Define-se aqui quem são os clientes a serem atendidos pelo negócio.
Proposta de Valor: esta etapa deve esclarecer o motivo pelo qual as
pessoas adquirem o produto ou serviço. O empreendedor pode refletir se o
seu negócio está atendendo a uma necessidade, resolvendo um problema ou
melhorando alguma situação existente.
Canais: define-se a forma pela qual os produtos ou serviços chegarão até os
clientes, de maneira direta ou indireta. Exemplos: equipe de vendas, loja,
internet.
Relacionamento de Clientes: o empreendedor deve refletir as maneiras a
serem utilizadas para conquistar e manter um bom relacionamento com o
cliente.
51
Fontes de Receitas: forma de monetização do negócio estudado, como será
a entrada do dinheiro, o valor e como os clientes pagarão pelo produto e/ou
serviço.
Recursos Principais: esta etapa deverá ser relacionada às propostas de
valor do negócio, pois serão definidos os recursos necessários para alcançar
os valores. Exemplos: recursos físicos, intelectuais, humanos e financeiros.
Atividades-chave: as ações essenciais para a realização do negócio
estudado.
Parcerias principais: os fornecedores e parceiros que serão aliados para
realizar a proposta do negócio.
Estrutura de Custo: serão todos os custos necessários à realização do
negócio, investimentos e custos fixos que irão manter a operação.
2.1.3.3 Cinco Forças de Porter
No livro Competitive Strategy, Michael Eugene Porter abordou as cinco
principais forças que devem ser estudadas pelas empresas para auxiliá-las na
análise da competição com os seus concorrentes e, por consequência, na
elaboração de estratégias que sejam eficientes. Porter (1989) apresenta então as
cinco forças básicas que impactam na definição sobre preços, custos, investimentos
necessários e, a longo prazo, o retorno sobre o capital investido (COELHO; SOUZA,
1999).
Coelho e Souza (1999) destacam que a dinamicidade do mercado faz com
que uma análise profunda sobre o posicionamento estratégico, a cadeia de valores2
e os direcionadores de custos voltados principalmente para a indústria seja
fundamental; contudo, essa análise pode ser aplicada para os mais diversos
mercados. Um exemplo pode ser visto no trabalho de Rojo e Couto (2008), que
utilizam essa metodologia para um diagnóstico estratégico em um atelier de alta
costura.
2 Cadeia de valor representa o conjunto de atividades desempenhadas por uma organização desde as relações com os fornecedores e ciclos de produção e de venda até à fase da distribuição final. O conceito foi introduzido por Michael Porter. Fonte: Porter (1989).
52
Dessa forma, considerar a ferramenta proposta por Porter se torna um
diferencial para empresas que estão inseridas em um mercado de alta
competitividade. Essas cinco forças são a rivalidade entre as empresas existentes, a
ameaça à produtos substitutos, o poder de negociação dos fornecedores, o poder de
negociação dos compradores e os potenciais entrantes (PORTER, 1989).
De maneira gráfica, essas cinco forças podem ser representadas através da
Figura 13, já apresentada por Cunha (2018).
Figura 13 – As cinco forças de Porter
Fonte: Cunha (2018), adaptado de Porter (1989)
Além de apresentar graficamente a relação dessas cinco forças, a melhor
explanação sobre cada uma delas torna-se essencial, e Rodrigues (2010), em seu
trabalho, o faz de forma clara e sucinta.
AMEAÇA DE ENTRADA DE NOVOS CONCORRENTES
O autor destaca a importância das barreiras de entrada e, quanto mais altas
elas são, mais difícil é a entrada de novos concorrentes. No entanto, quando estas
53
são superadas, os novatos buscam ganhar uma fatia do mercado para sustentar sua
operação e, geralmente, chegam com disponibilidade de recursos. Com essa nova
operação, nota-se o aumento da oferta e, por consequência, os preços podem cair
ou os custos dos participantes aumentar, pois os fornecedores contam com uma
demanda maior e sua rentabilidade é reduzida (RODRIGUES, 2010).
Outro destaque são os seis principais tipos de barreiras de entrada:
economias de escala, diferenciação de produto, necessidade de capital, custos de
mudança, acessos aos canais de distribuição e vantagens de custos das empresas
instaladas (RODRIGUES, 2010).
No âmbito das empresas de arquitetura, mais uma barreira chama atenção:
trata-se do reconhecimento do profissional ou escritório pelos seus potenciais
clientes, pois a contratação, algumas vezes, depende mais da confiança
estabelecida entre cliente e fornecedor do que do preço propriamente dito. Conforme
citado anteriormente, observou-se um aumento no número de empresas no setor
nos últimos anos e, portanto, os profissionais precisaram se empenhar para
conquistar essa credibilidade, que pode ser mantida através da valorização da
experiência do cliente.
AMEAÇA DE PRODUTOS OU SERVIÇOS SUBSTITUTOS
Consiste basicamente no fato de que outras empresas, sejam elas do mesmo
setor ou de diferentes mercados, podem satisfazer necessidades semelhantes aos
consumidores (CUNHA, 2018). As entregas podem ser similares entre os diversos
escritórios de arquitetura, variando apenas o layout ou a forma de apresentação de
trabalho, mas em suma, o serviço oferecido é o mesmo. Nesse sentido, reforça-se o
fato de que a diferenciação se faz quando da condução do processo de projeto junto
ao cliente, qual é a real marca deixada pelo arquiteto para esse cliente, ou melhor,
qual é a experiência obtida pelo cliente ao trabalhar com esse profissional.
Cunha (2018) exemplifica como essa ameaça pode impactar a arquitetura,
traçando um paralelo com o setor de projetos, no qual existem lojas ou marceneiros
que passaram ou passarão a oferecer o projeto gratuito com o objetivo de angariar
mais clientes, pois, para elas, o ponto fundamental é a venda de produtos, não os
54
projetos. Dessa maneira, o custo de projeto está embutido no preço final do produto
e os projetistas externos acabam perdendo uma fatia do mercado.
RIVALIDADE ENTRE OS CONCORRENTES INSTALADOS “NA INDÚSTRIA”
Uma das principais forças, a rivalidade entre os players do mercado gera uma
redução de preços acentuada, fazendo com que a qualidade, diversas vezes, seja
deixada de lado. A rivalidade, segundo Porter (1989), se manifesta através das
inúmeras variações de posicionamento frente ao mercado, pois cada uma dessas
mudanças gera um incômodo no ambiente e essa cadeia precisa estar em
movimento para manter o equilíbrio. Rodrigues (2010) ainda destaca que a
rivalidade ocorre porque um ou mais concorrentes se sentem pressionados e,
durante essa movimentação, pode ocorrer uma guerra de preços ou até mesmo de
campanhas de marketing mais agressivas.
De acordo com Porter (1989), alguns fatores são importantes para a
rivalidade entre os concorrentes: quantidade e tamanho dos concorrentes,
crescimento lento da indústria, altos custos fixos e/ou armazenamento, além da
presença de produtos muito homogêneos, ou seja, com pouca diferenciação. Com
esse último ponto, chega-se à necessidade de valorização da experiência do cliente
como forma de retê-lo.
PODER DE NEGOCIAÇÃO DOS CLIENTES
Um dos principais pontos a serem observados nesta força refere-se à
identificação de qual influência o mercado, concorrentes e produtos podem exercer
no negócio em questão, visto que influirão no poder de barganha dos clientes.
Quando o perfil do cliente é conhecido e se há estudos sobre as possíveis taxas de
crescimento ou retração do mercado, a empresa/profissional pode adotar medidas
para mitigação desta força.
Rodrigues (2010) elenca as principais situações em que o poder de barganha
dos clientes tem grande impacto sobre o negócio, embora, mais uma vez, a maioria
das citações refere-se à indústria, devido ao fato de que a metodologia fora
desenvolvida para tal setor. Contudo, pode-se traçar uma comparação com o
mercado da arquitetura.
55
Um dos pontos citados pelo autor é o risco que se corre quando determinado
cliente consome grande parte dos produtos de um fornecedor, exercendo, portanto,
grande influência.
Outro ponto que merece destaque se refere ao cliente que não possui
vínculos com o arquiteto/empresa e que, diante de um mercado muito grande de
fornecedores, naturalmente, buscará o melhor custo-benefício. Todavia, como o
contratante não conhece todo o escopo do projeto, acaba optando pelo menor
preço, adquirindo, por vezes, produtos de qualidade inferior.
PODER DE NEGOCIAÇÃO DOS FORNECEDORES
Muito similar ao que ocorre com o poder de negociação dos clientes, quando
se trata de fornecedores, é necessário analisar a outra ponta da cadeia, a de
suprimentos. Nesse caso, quando há aumento pela demanda de insumos básicos,
matéria-prima ou mesmo mão de obra para a concretização das suas entregas, a
tendência é que, com a escassez desses produtos, os preços aumentem ou a
qualidade decline; independentemente do que aconteça, a entrega final é afetada.
Rodrigues (2010) destaca os principais fatores que constituem ameaça
quando se trata do poder de negociação dos fornecedores:
Menor número de empresas fornecedoras e estas, portanto, têm maior poder
de influência sobre os preços do mercado.
Não existem produtos substitutos, ou seja, seus produtos são altamente
diferenciados.
O mercado de fornecedores é bem diluído e, sendo assim, alterações no
volume de compras de alguns fornecedores não impactam tanto no seu lucro,
pois representam apenas uma pequena fatia.
Cunha (2018) ressalta que, para o mercado de arquitetura e projetos, esta
força é difícil de ser encontrada, porque, na maioria das vezes, os fornecedores são
tratados como parceiros numa relação ganha-ganha: o serviço não será entregue
diretamente para o arquiteto, mas sim para os clientes e, quando estes ficam
satisfeitos, o arquiteto provavelmente os indicará novamente para outros serviços.
56
2.1.3.4 Benchmarking
Benchmarking é uma técnica para aprimorar a análise interna da organização;
em tradução livre, significa a análise na qual processos, produtos e serviços de uma
empresa são comparados aos de outras corporações. O estudo minucioso das
práticas dos concorrentes, até mesmo de empresas de outros nichos de mercado,
permite à organização estudada a adoção de procedimentos de sucesso,
agregando-os ao seu cotidiano (OLIVEIRA; MELHADO, 2006).
Ao pensar em compartilhamento de ideias entre empresas, pode surgir o
questionamento: por que compartilhar estratégias internas que podem ser
consideradas valiosas justo com o seu concorrente? Para Chiavenato e Sapiro
(2009), no atual cenário de globalização e competição, o mercado se depara com
novas tendências e uma delas é de que a antiga rivalidade existente entre
organizações, hoje, pode beneficiá-los com a cooperação e a formação de alianças
estratégicas.
A ferramenta de benchmarking surgiu na década de oitenta, quando foi
utilizada pela empresa Xerox Corporation em suas dependências e, devido ao
sucesso alcançado, a técnica foi difundida para outras companhias americanas e
para o mundo todo (RÉUS, 2016).
De acordo com Chiavenato e Sapiro (2009), o processo da construção do
benchmarking conta com quatro etapas principais:
1. Identificação das organizações a serem acompanhadas
2. Identificação das atividades do mercado a serem consideradas
3. Coleta de informações necessárias para capacitar processo e operações a
serem comparadas
4. Comparações com seus próprios processos
A técnica de benchmarking não foi empregada na empresa estudada nesta
pesquisa, mas é citada dentro de seu planejamento estratégico como uma estratégia
a ser adotada. Futuramente, os responsáveis pela organização planejam
desenvolver um estudo sobre seus concorrentes e, quem sabe, trabalhar de forma
cooperativa para atuarem no mercado de Ribeirão Preto.
57
2.1.3.5 Balanced Scorecard (BSC)
Em meados dos anos noventa, o Balanced Scorecard (BSC) foi introduzido na
literatura através do livro “A Estratégia em Ação – Balanced Scorecard”, de Robert
Kaplan e David Norton, quando estes consideraram que os indicadores de gestão de
uma empresa não deveriam mais se restringir a informações econômicas ou
financeiras.
[...] o Balanced Scorecard traduz a missão e a estratégia das empresas num conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base para um sistema de medição e gestão estratégica. (KAPLAN; NORTON, 1997, p. 2)
Kaplan e Norton (1997) contextualizam que, mesmo antes do
desenvolvimento dessa ferramenta, muitas empresas já trabalhavam com medidas
de desempenho financeiras e não financeiras, porém, de forma não integrada. As
medidas não financeiras voltavam-se à melhoria das operações e da linha de frente,
enquanto as medidas financeiras restringiam-se à diretoria ou à alta cúpula da
companhia, que acreditava que os resultados financeiros traduziam a realidade da
empresa como um todo. Diante desse contexto, os autores introduziram o BSC com
o intuito de integrar todas essas medidas, originando um sistema de informações
para todos os funcionários da organização.
Um dos propósitos da criação do BSC é que ele traduza a missão e a
estratégia da unidade de negócio em objetivos e medidas tangíveis. De acordo com
Kaplan e Norton (1997, p. 10), seus principais indicadores/medidas dividem-se em
quatro grupo distintos: finanças, clientes, processos internos e aprendizado e
crescimento. Para cada um dos grupos, os seguintes questionamentos podem ser
feitos para auxiliar na definição dos objetivos, metas e, consequentemente,
estratégias:
Finanças: “Para sermos bem sucedidos financeiramente, como deveríamos
ser vistos pelos nossos acionistas?”
Clientes: “Para alcançarmos nossa visão, como deveríamos ser vistos pelos
nossos clientes?”
Processos internos: “Para satisfazermos nossos acionistas e clientes, em que
processos de negócios devemos alcançar a excelência?”
58
Aprendizado e Crescimento: “Para alcançarmos nossa visão, como
sustentaremos nossa capacidade de mudar e melhorar?”
Dessa forma, a principal finalidade do BSC é permitir que os administradores
e gestores consigam visualizar rapidamente e de forma abrangente a situação do
seu negócio, independentemente de sua vinculação com resultados financeiros,
índices de satisfação dos clientes, andamento dos processos internos e aprendizado
e crescimento dos colaboradores, os quais, segundo Gola (2019), são os elementos
básicos para obter um bom desempenho financeiro no futuro.
Com a aplicação do BSC, as empresas podem chegar à construção de um
mapa estratégico, que é a representação gráfica dos objetivos do balanceamento
realizado. Silva (2003 apud KAPLAN; NORTON, 1997) cita que as relações de
causa e efeito no Balanced Scorecard podem ser expressas por uma sequência de
afirmativas do tipo “se – então”, o que é percebido ao entender as ligações feitas na
representação gráfica do mapa estratégico.
Quando um conector sai do objetivo A para o objetivo B, nota-se que,
primeiramente, é necessário alcançar o A para que o B possa ser atingido. Silva
(2003) também esclarece a estrutura lógica oferecida pela ferramenta, deixando
claro que para “toda ação há uma reação”.
A seguir, apresenta-se um modelo de mapa estratégico da empresa Mobil,
que foi uma das pioneiras na aplicação dessa ferramenta (GOLA, 2019).
59
Figura 14 – Exemplo de Mapa Estratégico – Mobil
Fonte: Gola (2019) apud disponível em: https://pt.slideshare.net/marcniv/curso-de-estratgia-
corporativa-2011- parte-i. Acesso em: 08 abr. 2020, consultado no material de Kaplan e Norton (1997)
Para o estudo de caso desta pesquisa, propõe-se um mapa estratégico para a
empresa em questão, obtido através de uma análise de diversos fatores, conforme
explicado no Capítulo Erro! Fonte de referência não encontrada..
2.2 Gestão de Escritórios Projetistas de Arquitetura
Em sua grande maioria, o arquiteto e urbanista adquire um vasto
conhecimento em áreas de estudo que são predominantemente técnicas, ao longo
de sua formação acadêmica. A atuação do profissional no mercado de arquitetura
abrange várias áreas, por isso, o estudante acaba cumprindo uma alta carga horária
durante a faculdade. São cinco anos de formação passando por diversas matérias,
sendo que a maior parte privilegia o conteúdo técnico, deixando para os estudantes
a responsabilidade de aprenderem na prática as questões gerenciais e
empreendedoras.
No Brasil, pesquisas realizadas pelo Conselho de Arquitetura e Urbanismo
(CAU) revelam que 34% dos profissionais de arquitetura e urbanismo trabalham com
60
concepção de projetos e mais da metade trabalha por conta própria. No censo
promovido pelo CAU com dados de 2012, 34% dos profissionais responderam que
são autônomos e 20% são donos de escritório e empresas do setor (CAU, 2015a).
Portanto, é comum que os profissionais de Arquitetura busquem por
empreender seu próprio negócio em detrimento de serem empregados em outras
empresas. As possíveis motivações prendem-se à questão financeira e,
considerando que a concepção de projetos envolve um processo criativo e autoral,
muitos almejam seu reconhecimento. O CAU esclarece que um dos principais
fatores na diferenciação de faixa de renda entre os arquitetos reside no fato de o
profissional possuir pessoa jurídica própria (CAU, 2015a).
Em relação à área de projetos, acredita-se que os processos de concepção e
projeto podem ser valiosos para o bom desempenho do empreendimento. A
constante busca por conhecimento e atualização de técnicas e métodos de projeto
pode desencadear o desenvolvimento de toda cadeira da construção (OLIVEIRA;
MELHADO, 2006).
Diante do exposto, com a alta busca dos profissionais por empreender e atuar
com atividades de projeto, o tema de gestão de escritórios de arquitetura é abordado
neste capítulo com o intuito de buscar aperfeiçoamento para uma etapa que pode
garantir melhorias para o setor da construção como um todo (OLIVEIRA; MELHADO,
2006).
2.2.1 Empreendedorismo
O empreendedor é a pessoa que inicia e/ou opera um negócio ou empreendimento para realizar uma ideia original ou projeto pessoal assumindo riscos e responsabilidades e inovando continuamente. (CHIAVENATO; SAPIRO, 2009, p. 282)
Além de uma boa base de conhecimentos técnicos e gerenciais, é importante
que o profissional detenha um perfil empreendedor. Para Oliveira e Melhado (2006),
o sucesso das empresas de projeto está diretamente alinhado às habilidades de
seus responsáveis em gerir os processos internos e o poder de negociação com os
agentes externos.
Algumas das características pessoais para que o gestor consiga se aprimorar
no processo de gestão de sua empresa são: motivação para realizar coisas novas,
61
persistência na busca de objetivos, flexibilidade, criatividade, autoconfiança e
capacidade para assumir riscos (OLIVEIRA; MELHADO, 2006).
É essencial que, dentre essas características, o equilíbrio também se faça
presente. Como exemplo, tem-se que o gestor precisa ser persistente no que sonha
e no que acredita; em contraponto, precisa ser flexível caso algum de seus objetivos
fuja do controle, requerendo que a direção a ser seguida seja repensada (OLIVEIRA;
MELHADO, 2006).
Nessa vertente, Yoffie e Cusumano (2015) entendem que o gestor deve ser
criativo, possuir capacidade para identificar antecipadamente os anseios e
necessidades de seus consumidores e se manter à frente de seus concorrentes.
Aliado às características pessoais, um gestor também precisa desenvolver
suas habilidades profissionais, ora descritas por Oliveira e Melhado (2006):
Habilidade de identificar novas oportunidades
Habilidade de avaliar oportunidades e pensar criticamente
Habilidade de comunicação persuasiva
Habilidade de negociação
Habilidade de comunicação interpessoal
Habilidade de escutar e adquirir informações
Habilidade de resolver problemas
O gestor da empresa, seja ela de pequeno ou grande porte, pode transmitir o
espírito do empreendedorismo aos seus funcionários e/ou colaboradores. O
empreendedor não precisa ser somente o fundador de um negócio, ele pode ser um
funcionário que “veste a camisa” e faz as coisas acontecerem, seja em benefício
próprio ou para a organização na qual trabalha (CHIAVENATO; SAPIRO, 2009).
O responsável da empresa pode valer-se da liderança estratégica para
promover mudanças e inovações dentro da empresa, apesar de isso demandar
tempo e planejamento. Dentro das pequenas corporações, esses aspectos são
importantes tanto para investimentos iniciais quanto para manutenção de sua
posição no mercado (CHIAVENATO; SAPIRO, 2009) e a inovação pode atuar frente
62
a três elementos: estrutura, tecnologia e comportamento (OLIVEIRA; MELHADO,
2006).
MUDANÇA ORGANIZACIONAL
De acordo com Oliveira e Melhado (2006), quando um desses eixos sofre
intervenções, a mudança organizacional ocorre de fato. Vale ressaltar que se tratam
de elementos interdependentes e qualquer alteração em um deles também pode
provocar mudanças nos outros. O programa de mudança promovido pela empresa
deve reconhecer as relações existentes e conseguir identificar previamente as
interferências.
Estrutura: são mudanças que envolvem a hierarquia administrativa, os
sistemas e processos internos, o fluxo de comunicação, a missão, os
objetivos e as políticas organizacionais.
Tecnologia: eixo onde as mudanças acontecem nos sistemas operacionais,
equipamentos, engenharia de processo e do produto, desenvolvimento de
pesquisa, métodos de trabalho, etc.
Comportamento: são os procedimentos adotados na gestão dos recursos
humanos, dos conhecimentos, habilidades e atitudes pessoais do gestor,
funcionários e colaboradores.
Para Oliveira e Melhado (2006), toda mudança pode vir acompanhada de
uma resistência humana porque afeta o “estado atual” em relação aos pensamentos
e conhecimentos ou à maneira estabelecida pelas pessoas para a execução de seu
trabalho. Um termo que vem sendo bastante utilizado na área do empreendedorismo
é o mindset; resumidamente, segundo Carol S. Dweck, autora do livro "Mindset – a
nova psicologia do sucesso", trata-se do pensamento estabelecido que cada ser
humano tem para cada área de sua vida (DWECK, 2017).
As empresas modernas não seguem mais o pensamento tradicional sobre
temas ligados à gestão, estrutura organizacional, liderança e outros. Assim, é
preciso que estas adotem uma conduta e postura diferenciadas frente aos negócios
para se manterem vivas, ou seja, transformem o mindset fixo em um mindset de
crescimento (DWECK, 2017).
63
Em estudos com diversas organizações, a autora reflete que empresas com
mindset de crescimento são mais propensas a assumir riscos, de maneira calculada,
a inovar seus processos e produtos, mantendo-se criativas no mercado, além de
promover maior sensação de comprometimento e pertencimento aos seus
funcionários e colaboradores (DWECK, 2017).
A fim de implementar mudanças organizacionais, o gestor pode desenvolver
treinamentos, aumentar a participação da equipe nos processos, envolvendo-os nas
decisões, orientar, apoiar, negociar e sempre manter uma comunicação clara e
saudável (OLIVEIRA; MELHADO, 2006).
2.2.2 Microempresas
No Brasil, as empresas compostas por até nove funcionários são
denominadas microempresas, seguindo o critério adotado pelo IBGE. As
características dessas pequenas corporações podem influenciar diretamente sua
atuação no mercado devido à sua estrutura organizacional (TERENCE, 2002).
Com base nas pesquisas apresentadas e segundo Oliveira e Melhado (2006),
as empresas de projeto normalmente são geridas por um único profissional, que
muitas vezes acumula diversas funções das áreas técnicas e administrativas e conta
com poucos colaboradores, ou até mesmo nenhum. As características das
empresas de porte micro denotam que estas não possuem divisões hierárquicas e o
dirigente concentra a maior parte do seu esforço em questões operacionais da
organização (TERENCE, 2002 apud DRUCKER, 1981).
Até os anos setenta, o mundo empresarial era dominado pelas grandes
corporações, e até mesmo as técnicas de gestão administrativas e planejamento
estratégico estudadas na literatura eram voltadas exclusivamente para elas. No
entanto, o cenário atual vem demonstrando que as pequenas empresas ganharam
força e possuem valor socioeconômico equivalente para a economia. Uma
explicação histórica é que, após a era industrial, observou-se a necessidade de
diminuir as estruturas organizacionais e terceirizar algumas atividades para diminuir
os custos, flexibilizar os processos e reduzir a burocracia (TERENCE, 2002).
O papel econômico exercido pelas pequenas empresas na economia traz
algumas contribuições, como a melhor distribuição de renda decorrente da menor
64
concentração no mercado, o que acaba por favorecer a estrutura sociopolítica do
país (TERENCE, 2002 apud KRUGLIANSKAS, 1996).
Para Oliveira e Melhado (2006), na construção civil, as organizações voltadas
principalmente para a produção de projeto, em sua grande maioria, estão
enquadradas como pequenas empresas devido à inconstância na entrada de
serviços, ao baixo preço de mercado, de produto, projeto e outros.
Entretanto, os autores defendem que qualquer melhoria agregada ao
processo de projeto está vinculada ao desenvolvimento do sistema de gestão da
empresa. Os elementos ligados ao tema do empreendedorismo, estrutura
organizacional, liderança, tomada de decisões, cultura organizacional, entre outros,
se aplicados através de programas de melhoria, podem trazer grandes benefícios
para o desempenho da organização (OLIVEIRA; MELHADO, 2006).
A pesquisa de Terence (2002) demonstra que grande parte das empresas
enquadradas nos portes micro e pequeno apresentam dificuldades de gestão e de
estrutura. Para o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas de São
Paulo (SEBRAE-SP), tais dificuldades decorrem da produção em baixa escala, da
defasagem tecnológica, da baixa lucratividade, da baixa qualificação de mão de
obra, da burocracia e da escassez de informações (TERENCE, 2002).
Nas pequenas empresas, a aplicação prática do planejamento estratégico se
torna mais difícil e, por muitas vezes, nem chega a ser elaborado. Os proprietários
precisam se dedicar a questões mais urgentes, como a produção ou vendas
imediatas ou até mesmo à execução dos serviços já contratados, e acabam
entrando em um ciclo vicioso no qual a protelação é constante, afetando, por
consequência, a salubridade da organização (LONGENECKER; MOORE; PETTY,
1997).
Corroborando com esse pensamento, Quadros et al. (2012 apud HILLARY,
2004) afirmam que, realmente, o principal fato para a não aplicação dessas técnicas
é o grande período despendido com atividades cotidianas, não restando espaço,
portanto, para agir estrategicamente.
Dessa maneira, é possível entender que o mercado dos escritórios de
arquitetura e construção civil terão uma grande demanda de atuação, porém, será
65
necessário um alto grau de dedicação dos envolvidos na busca de otimização de
processos e de melhoria contínua.
2.2.3 Áreas de Gestão
Oliveira e Melhado (2006) elaboraram um modelo de gestão no qual
conectam os elementos que devem ser aplicados nas empresas de projeto; assim,
os gestores podem se basear no modelo proposto para estruturar sua própria
empresa, realizando as devidas adequações.
Figura 15 – Esquema gráfico dos elementos de gestão por Oliveira e Melhado (2006)
Fonte: Livro “Como administrar projetos de arquitetura e engenharia civil” (OLIVEIRA; MELHADO,
2006)
A Figura 15 ilustra a divisão sugerida com os setores e funções necessários
às empresas de projeto, que podem ser divididos pelos seguintes elementos:
estrutura organizacional, planejamento estratégico, planejamento e controle do
66
processo de projeto, avaliação de desempenho, serviços agregados ao projeto,
gestão de custos, gestão comercial, gestão de recursos humanos e sistema de
informações (OLIVEIRA; MELHADO, 2006).
Para esta monografia, os setores e funções serão brevemente abordados e
explicados para contextualizar a empresa projetista de arquitetura descrita no estudo
de caso.
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
De acordo com o Project Management Body of Knowledge (PMBoK), a
estrutura organizacional é um “[...] fator ambiental da empresa que pode afetar a
disponibilidade dos recursos e influenciar a forma como os projetos são conduzidos”
(PMI, 2013). Para Oliveira e Melhado (2006), trata-se de um conjunto de
responsabilidades, autoridades, comunicação e decisões de uma empresa que
precisam ser coordenados e fragmentados em unidades menores dentro da
organização como um todo. Os recursos de uma pequena empresa de projetos
geralmente são limitados em todos os seus âmbitos – financeiro, físico, humano e
tecnológico.
Os autores destacam que a estrutura organizacional da empresa deve ser
pensada a partir da definição dos objetivos e da elaboração das estratégias, que
auxiliará no alcance do que fora estabelecido. O processo de elaboração da
estrutura organizacional é complexo e deve abranger todos as funções e processos
da empresa (OLIVEIRA; MELHADO, 2006).
GESTÃO COMERCIAL
A área comercial de um escritório de arquitetura tem como funções a
captação de novos clientes e projetos, além da manutenção dos projetos em
andamento e do relacionamento com antigos clientes, com a finalidade de monitorar
a imagem e a reputação da marca. Esse setor, de acordo com o modelo
apresentado, é responsável pelo marketing da empresa, pela formulação de preço e
pelas propostas técnico-comerciais (OLIVEIRA; MELHADO, 2006).
67
Segundo Oliveira e Melhado (2006), as principais atividades do departamento
de marketing são detectar novas oportunidades, focando no público-alvo do
escritório, e satisfazer as necessidades e expectativas dos clientes. Uma das
grandes dificuldades para essa área é que projeto não é um produto consumido em
massa pelos clientes, além de ser pouco compreendido pela maioria dos seus
contratantes. Isso ocorre porque um projeto não é o produto final a ser adquirido
pelo cliente; este consiste na edificação construída, então, o projeto não lhe garante
o prazer imediato do consumo.
Os canais de marketing adotados pela empresa podem envolver meios
digitais ou o marketing de relacionamentos – ou administração de relacionamento,
popularmente conhecida como “boca a boca”. Mesmo para os profissionais de área
de marketing, a orientação estratégica para a manutenção de antigos clientes
quebra uma cultura em que, normalmente, a principal estratégia empresarial está
focada na captação de novos clientes (ZEITHAML; BITNER, 2003).
A ação central do marketing de relacionamentos é a construção de uma base
de clientes na qual a empresa mantenha um relacionamento forte e, muitas vezes,
íntimo. Construir uma relação baseada em lealdade pode trazer bons frutos para a
organização, como aumentar sua participação no mercado e incrementar os lucros
internos (ZEITHAML; BITNER, 2003).
A construção da relação de lealdade pode também beneficiar o lado do
cliente. Zeithaml e Bitner (2003) descrevem que, através de pesquisas de
experiência do cliente, os resultados dos benefícios foram:
Benefícios de confiança: o sentimento de confiança com os serviços
prestados aumentou e gerou uma sensação de conforto com o trabalho
realizado e reduziu os níveis de ansiedade durante o processo.
Benefícios sociais: os clientes passam a ter uma sensação de familiaridade e
constroem um relacionamento, até mesmo no âmbito social, com o prestador
de serviço.
Benefícios de tratamento social: os clientes relatam o recebimento de
condições, preços e tratamento especial quando se mantém uma relação
antiga com o prestador de serviço.
68
Para o Sebrae (2020), é indispensável que um escritório de arquitetura tenha
presença digital, através de página própria e/ou redes sociais, e algumas ações para
ajudar o arquiteto na divulgação do trabalho de seu escritório são:
Construção de um portfólio
Organização e cuidado com o atendimento e prestação de serviços
Aumento da rede de contatos com outros profissionais da construção civil
Participação em eventos e concursos de arquitetura
Fechamento de parcerias com fornecedores do setor
Utilização de ferramentas das redes sociais para gerar engajamento
Criação e publicação de conteúdo sobre sua área, seus produtos e serviços
A política de preços a ser adotada deve ser definida após a realização do
planejamento estratégico, uma vez que seguirá de acordo com as estratégias
formuladas, que podem compreender preços abaixo, próximos ou acima dos
praticados pelos concorrentes. Ao apresentar um orçamento para o cliente, cabe ao
escritório detalhar precisamente quais serão seus serviços e atividades dentro de
sua proposta (OLIVEIRA; MELHADO, 2006).
GESTÃO DE CUSTOS
De acordo com Oliveira e Melhado (2006), os custos a serem controlados
pelo gestor da empresa projetista referem-se a cada projeto em andamento e aos
gastos relativos ao funcionamento da empresa. Esses custos podem ser divididos
em custo variável e custo fixo: o primeiro relaciona-se aos valores que variam
diretamente com a produção, como por exemplo, custos com transporte,
impressões, terceirizações; o segundo, por sua vez, abrange as despesas que já
fazem parte da operacionalização mensal do negócio (SEBRAE, 2020).
GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
A gestão de recursos humanos no ambiente de escritórios de arquitetura é
uma função desafiadora para o gestor, pois ele, muitas vezes, é quem detém o
conhecimento técnico para a execução dos serviços e precisa ter habilidade para
69
comunicar aos demais as suas necessidades. Além disso, a comunicação é uma
ferramenta fundamental para manter a integração da equipe, pois com o projeto
sendo executado por diversos profissionais, uma falha de comunicação pode gerar
prejuízos (OLIVEIRA; MELHADO, 2006).
Outro ponto que contribui para aumentar essa dificuldade reside no fato de
que os arquitetos possuem formação acadêmica e prática voltada, na maioria das
vezes, para a parte técnica, no entanto, é fundamental que esses profissionais
tenham habilidades para promover o treinamento dos demais colaboradores do
escritório.
Quando as atividades não puderem ser exercidas por profissionais internos
da organização, existe a possibilidade de contratar de terceiros, partes de um projeto
ou este como um todo. Essa prática é decorrente da flutuação da demanda e dos
prazos justos exigidos pelos contratantes, e para que esse processo se desenvolva
de forma segura para a empresa, é fundamental que o gestor avalie e exija a
comprovação das habilidades técnicas das empresas terceirizadas.
A área voltada para gestão de pessoas dentro de um escritório projetista tem
grande importância devido ao fato de a contratação de profissionais ser o principal
custo no processo de desenvolvimento do projeto, sendo um fator que pode
influenciar diretamente a composição dos preços de projetos. O CAU (2013)
recomenda, através de sua “Tabela de Honorários de Serviços de Arquitetura e
Urbanismo”, que podem ser utilizadas duas modalidades para calcular a
remuneração de projetos: percentual sobre o custo da obra e cálculo pelo custo do
serviço.
Quando o projeto é precificado pelo custo do serviço, o custo dos
profissionais contratados para o projeto está categorizado como “despesas de
produção de projeto”, calculadas através de horas técnicas necessárias para o
desenvolvimento do projeto. O cálculo das horas técnicas deve ser realizado para a
equipe permanente do escritório, para os consultores externos e para empresas e/ou
profissionais prestadores de serviços complementares (CAU, 2013).
A gestão de pessoas não trata apenas de números e quantitativos: o gestor
precisa promover o desenvolvimento pessoal de seus colaboradores. A empresa
que consegue manter seus funcionários satisfeitos e motivados pela sua cultura
70
organizacional certamente obterá resultados positivos e uma equipe que trabalha de
forma colaborativa (GOLA, 2019).
Outro ponto importante é que os gestores não devem focar somente no
retorno financeiro para os profissionais, pois, mesmo que seja importante, ele
sozinho não é capaz de reter uma equipe motivada. Quando o feedback decorre
exclusivamente de retornos financeiros, cria-se um ambiente mais competitivo. Logo,
um bom gestor deve trabalhar outras formas de manter seus profissionais
engajados, como por exemplo, através do amplo reconhecimento do trabalho
desenvolvido e da qualidade de entrega, dando conhecimento a todos os
participantes da organização (GOLA, 2019).
A gestão de recursos humanos é fundamental para o bom gerenciamento da
contratação da hora técnica de profissionais internos e externos com base nos
valores salariais de mercado, suas qualificações e produtividade. A produtividade
dos profissionais pode ser quantificada levando em conta seu histórico de trabalho,
contudo, é importante ressaltar que os valores podem variar de profissional para
profissional (CAU, 2013).
Quando o escritório precifica por custo de serviço, toda a gestão de
profissionais e seu custo por homem/hora devem ser bem quantificados para evitar
subdimensionamento no custo do projeto, o que, consequentemente, acarretaria
prejuízos à empresa.
SISTEMA DE INFORMAÇÕES
Conforme abordado no tópico acima, o controle de informações é primordial
para que uma organização não gere retrabalho e acabe perdendo a competitividade;
portanto, a disponibilidade de informações de qualidade no momento certo é fator
decisivo para que a produção de projetos possa atender às necessidades e
expectativas dos clientes.
No entanto, de acordo com Oliveira e Melhado (2006), isso é algo que não
ocorre com frequência. Os autores destacam que alguns fatores são de suma
importância para que o controle de informações aconteça da melhor forma, quais
sejam, a padronização, a simplificação e a otimização de processos relativos à
gestão da informação na empresa.
71
BUILDING INFORMATION MODELING (BIM)
Building Information Modeling é um processo integrado, no qual todos os
participantes do projeto podem criar, utilizar e atualizar um modelo digital de uma
construção com informações e parâmetros que poderão ser acessados durante todo
o ciclo de vida do empreendimento. O BIM vai além de ser apenas uma ferramenta
para desenho nos escritórios de arquitetura, pois também permite que o arquiteto
estime custos, quantifique o material especificado, compatibilize e integre os projetos
das diversas disciplinas (SOUZA; AMORIM; LYRIO, 2009).
Nos últimos anos, o processo BIM se faz cada vez mais presente e importante
nos escritórios projetistas de arquitetura porque todas as modificações efetuadas no
projeto geram atualizações automáticas em suas planilhas e outros arquivos,
otimizando, dessa forma, a gestão da informação na empresa (SOUZA; AMORIM;
LYRIO, 2009).
A tecnologia do processo BIM acaba quebrando a dinâmica tradicional de
projeto, na qual a etapa de projeto executivo demanda muito tempo e sua
compatibilização é complexa e com falhas que ocasionam retrabalhos na fase de
obra. Com a implementação do BIM, os escritórios conseguem agilizar seu
processo, consumindo menos tempo na fase de projeto executivo e concentrando
mais tempo e esforços nas etapas de concepção e experimentação do projeto
(ARCHDAILY; CRUZ, 2019).
Ao adotarem o BIM em seus escritórios, os arquitetos podem obter benefícios
como o aumento da eficiência e da assertividade dos documentos, a redução do
retrabalho, a melhora na performance das entregas, a valorização do trabalho do
arquiteto, a diminuição do desperdício durante as obras, além de contar com maior
segurança para realização de orçamentos de obras (ARCHDAILY; CRUZ, 2019).
Apesar de todos os benefícios mencionados, o processo de implantação do
BIM em um escritório não ocorre de maneira simples e rápida, pois demanda tanto
um aporte financeiro em softwares e treinamentos quanto a necessidade de
mudança organizacional, um novo modo de concepção e desenvolvimento de
projetos, que envolve uma nova forma de organização de trabalho (SOUZA;
AMORIM; LYRIO, 2009).
72
Para pequenos escritórios projetistas, a aquisição de softwares para o
desenvolvimento de projetos, que possuem custo elevado, pode ser um complicador
para a sustentação financeira da empresa, no entanto, o arquiteto precisa incluir em
seu planejamento financeiro a aquisição dos programas e treinamentos. O CAU e
algumas outras associações de arquitetos promovem parcerias com os
desenvolvedores de programas para conceder descontos especiais a arquitetos que
atuam em pequenos escritórios (ARCHDAILY, 2019).
Espera-se que o Brasil consiga acompanhar a tendência mundial de
adaptação e implementação da tecnologia BIM, elemento importante para a
modernização do processo da construção civil. Apesar do custo para um pequeno
escritório de arquitetura, a implementação de um novo processo e padrão de
processo de projeto pode ser importante se feito desde o início, antes de seu
crescimento.
73
3. ESTUDO DE CASO
O estudo de caso foi realizado em uma microempresa projetista de
Arquitetura na cidade de Ribeirão Preto, SP. Primeiramente, elaborou-se a descrição
completa da empresa, seguindo como roteiro o checklist encontrado no Apêndice
desta monografia, contendo dados empíricos extraídos pela autora, que possui uma
relação próxima com a empresa estudada.
A coleta de dados contém informações relacionadas à empresa, como um
pouco da sua história, público-alvo, serviços e produtos oferecidos, estrutura
organizacional e as estratégias de planejamento estratégico, se adotadas, assim
como suas falhas e acertos. Em um segundo momento, realizou-se uma análise
crítica de sua situação atual, demonstrada através de ferramentas de análise dos
ambientes externo e interno. Com as informações e dados coletados, estruturou-se
uma proposta de planejamento estratégico visando sua recolocação no mercado.
3.1 Descrição da Empresa
A arquiteta proprietária do escritório estudado se formou em 2015 (FAU-
Mackenzie), ano em que o Brasil enfrentou uma de suas piores crises e retração da
economia. O setor da construção civil passou por demissões em massa e toda
cadeia foi altamente afetada; segundo dados do IBGE (2020), o setor registrou
queda de 7,6% em seu PIB.
Devido a esses fatores externos, a arquiteta, que era até então recém-
formada, enfrentou dificuldades para conseguir oportunidades de emprego fixo e
passou a realizar trabalhos temporários para outras empresas como terceirizada e a
receber ofertas de familiares e amigos para elaborar e executar projetos de
interiores residenciais e comerciais.
Os projetos continuaram a aparecer por meio de indicações de sua rede de
relacionamentos e a arquiteta seguiu por dois anos atuando como profissional
autônoma na cidade de Brasília, DF. Em seu portfólio constam projetos de reformas
de apartamentos e residências, projetos de interiores para empreendimentos
comerciais, como escritórios de advocacia, loja de roupas, cafés, acompanhamento
e execução de obras.
74
Uma das maiores dificuldades enfrentadas nesse período inicial foi gerenciar
a área administrativa do escritório. O processo de abertura da empresa aconteceu
despretensiosamente e, com o passar do tempo, a arquiteta encontrou dificuldades
na gestão empresarial e percebeu que não possuía uma definição clara de
processos e nem conhecimento financeiro para gerir um negócio.
Após a homologação da Lei nº 12.441, de 11 de julho de 2011, que dispõe
sobre a criação de empresas individuais com responsabilidade limitada (EIRELI),
sem a necessidade de um segundo sócio que, por vezes, era “de fachada”,
arquitetos e engenheiros civis buscaram constituir pessoas jurídicas para atuação
em licitações, contratações públicas ou até mesmo para apenas formalizações
perante o mercado de trabalho. Em 2017, a empresa em estudo buscou sua
legalização através do enquadramento nessa nova modalidade de pessoa jurídica.
No final de 2018, por motivos pessoais, a arquiteta se mudou para a cidade
de Ribeirão Preto, interior do estado de São Paulo. Para essa nova fase da
empresa, a profissional considera que, basicamente, precisou recomeçar “do zero”
em um município onde não possui uma forte rede de contatos. O ritmo de trabalho
do novo escritório foi grandemente afetado e contou com um volume muito pequeno
de projetos em andamento; por algumas vezes, houve necessidade de orçar seus
projetos com valores abaixo daqueles praticados pelo mercado, a fim de ampliar sua
rede de indicações.
Atualmente, a empresa não conta com um escritório físico e a arquiteta
trabalha em regime de home office, utilizando salas de reunião em coworkings, cafés
e restaurantes ou a própria casa do cliente para realizar seus atendimentos e
apresentações de projeto.
Como a microempresa ainda se encontra em processo de maturação, não
possui funcionários além da proprietária, e esta, por sua vez, precisa se dedicar às
mais variadas funções requeridas por uma organização: prospecção de clientes,
elaboração de propostas, marketing, execução dos serviços, gestão contábil e
financeira, etc.
A maioria dos clientes é leiga e costuma apresentar muitas dúvidas e pouco
conhecimento sobre design de interiores, projetos arquitetônicos e execução de
obras civis; dessa forma, a atuação da profissional representa um ponto de apoio,
75
confiança e credibilidade nos investimentos e sonhos que estão realizando. Além do
mais, alguns clientes relatam experiências ruins relacionadas a obras e contratação
de profissionais de arquitetura em situações anteriores, o que torna a carga de
responsabilidade ainda mais alta.
A precificação dos serviços prestados pela empresa ainda acontece sem um
padrão preestabelecido – às vezes se ampara em uma estimativa de horas
trabalhadas; em outros casos, baseia-se em percentuais fixados sobre o orçamento
total da obra (nos casos de acompanhamento e execução de obra). A formulação de
preços se torna complicada pelo fato de seus serviços não serem padronizados, pois
“cada caso é um caso”.
Outra dificuldade constatada pela profissional refere-se à comunicação entre
cliente-arquiteto durante o ciclo de vida dos projetos. Muitas vezes, falta clareza de
entendimento por parte do cliente sobre os serviços e funções que integram o
escopo de contrato, o que culmina, por fim, com a realização de algumas tarefas não
previstas em contrato para que não haja indisposição os clientes.
Para minimizar os efeitos de uma má comunicação pré-projeto e conseguir
atingir ao máximo as necessidades e expectativas dos clientes, introduziu-se no
processo de projeto uma entrevista detalhada com toda a família ou colaboradores
sobre o cotidiano da residência ou empresa. No entanto, intenciona-se ainda inserir
melhorias no contrato de serviços para que os clientes entendam, de forma clara,
qual foi o escopo de trabalho acordado.
Esses desencontros de informações, além de atrasos no processo de
elaboração e execução dos serviços contratados, acarretam a possibilidade de
menor satisfação dos clientes em relação aos serviços prestados, e a empresa, por
mais ciente que esteja dessa situação, ainda não conseguiu adotar todas as
medidas de controle para mitigá-las.
No que concerne ao marketing da empresa, os canais para apresentar os
projetos realizados e desenvolver sua imagem funcional são as redes sociais, tais
como Instagram e Facebook. Apesar de estar presente nessas redes, ainda não
possui website próprio e almeja que este seja, além de um portfólio virtual, um portal
de acesso exclusivo aos seus clientes, que poderão ter acesso aos documentos de
76
projeto atualizados, lista de fornecedores, lista de compras de produtos e materiais
de obras, e um canal de comunicação, onde tudo ficará devidamente registrado.
As redes sociais são responsáveis por divulgar desde as etapas de
concepção, com o lançamento de enquetes para interação do público, que pode
opinar sobre suas preferências, até as etapas de execução de obra, mostrando seu
cotidiano e um lado não tão glamoroso. A interação promovida gera visibilidade e
bons resultados de indicação, mas os ganhos poderiam ser muito maiores se a
atuação e a presença nas redes fossem potencializadas. A empresa considera que
lhe falta uma constância de postagens, pois, devido às várias funções exercidas pela
gestora, esta não consegue se dedicar a essa atividade da forma como gostaria.
O marketing gerado pelos próprios clientes acaba se tornando uma das
principais ferramentas de expansão da marca, popularmente conhecido como “boca-
a-boca”. As recomendações pessoais são valiosas em um ramo de atividade em que
um dos principais fatores na hora da contratação é a confiança, pois os clientes
despendem um alto investimento para o seu produto final, que será sua casa,
apartamento, loja ou escritório.
Mais um ponto a ser considerado é que o tipo de serviço ofertado pelos
escritórios de arquitetura: geralmente, projetos e/ou obras são adquiridos uma vez
na vida ou em um período bastante longo; não é como um produto de mercado, que
o cliente compra toda semana. Então, é difícil que haja uma fidelização do cliente,
mas pode ocorrer a fidelização de sua indicação.
A empresa estudada costuma receber feedbacks positivos apontando
características como empatia, honestidade, bom gosto e habilidade para
compreender o sonho e as necessidades de sua clientela. A arquiteta considera que,
dessa forma, a experiência do cliente durante todo o processo de sua obra é de
fundamental importância para garantir boas indicações e se manter no top of
mind3de seus antigos clientes.
Em relação ao posicionamento estratégico do escritório, a profissional nunca
realizou formalmente uma análise clara de suas forças e fraquezas, nem uma
análise apurada do ambiente externo e, portanto, não descarta a possibilidade de
3 Top of mind: é uma métrica utilizada na área de marketing empresarial que verifica o quanto as marcas são lembradas pelos consumidores dentro de sua área de atuação.
77
estar perdendo oportunidades de expansão dos serviços, maximização de
resultados e reconhecimento da marca. Também não há nenhuma definição clara de
missão, visão, valores e objetivos da empresa.
Reunindo todas as informações coletadas, a presente pesquisa propõe um
planejamento estratégico para que a empresa consiga se recolocar de forma
competitiva no mercado.
3.2 O Ambiente
3.2.1 Localização
A empresa em questão está instalada na cidade de Ribeirão Preto, localizada
no noroeste do estado de São Paulo e considerada uma das principais cidades do
interior paulista. Com uma população estimada de, aproximadamente, 703.000
pessoas, segundo dados do IBGE de 2019, Ribeirão Preto é o oitavo município mais
populoso do estado.
Conhecida por ser a capital do agronegócio brasileiro, possui um grande
potencial para atrair não só pessoas de sua macrorregião, mas também pessoas de
diversas regiões do país, as quais, além dos atrativos do agronegócio, chegam a
Ribeirão em busca das referências hospitalares e educacionais, como por exemplo,
a Universidade de São Paulo.
Com várias instituições de ensino, o município cresce impulsionado não
somente pela população local, mas também por a toda macrorregião que o circunda,
que pode ser considerada uma das mais ricas do país. Com investimentos no
mercado imobiliário como forma de se estabelecer na cidade ou mesmo com um
ponto de apoio longe das suas cidades, essa população flutuante acaba ajudando a
impulsionar o trabalho de pequenos e grandes escritórios de arquitetura e
construção civil.
Em suas três faculdades de arquitetura e de engenharia civil, todos os anos
são formados dezenas de profissionais dessas áreas que, muito dificilmente, serão
absorvidos por empresas já em atuação. Com esse panorama, alguns desses
profissionais, somados àqueles que chegam a Ribeirão Preto em busca de
78
oportunidades, enxergam como saída a instauração de suas próprias empresas, as
quais, muitas vezes, contam com planejamento estratégico nulo ou próximo disso.
3.2.2 Análise Setorial Macro
A análise setorial é muito utilizada pelos economistas para definição de quais
mercados merecem maior atenção quando se trata de investimentos. Essa avaliação
busca entender de forma macroeconômica o cenário onde empresas semelhantes
ou da mesma cadeia produtiva estão inseridas.
Nessa análise, é importante que sejam estudados os aspectos e elementos
conjunturais que servem como base para o desempenho da empresa em questão,
pois ela é apenas uma pequena parte do todo que a envolve. No mundo com
economia globalizada, independentemente de serviços ou mercadorias, torna-se
fundamental a avaliação de todos os condicionantes da cadeia produtiva e de
clientes, tendo em vista o entendimento, também, das parcerias comerciais já
firmadas e outros tantos fatores limitadores (CAPITAL E VALOR, 2020).
No que tange à disponibilidade de crédito para o mercado da construção civil,
a Caixa Econômica Federal, no ano de 2020, reduziu as taxas para financiamento
imobiliário, desta vez, focada principalmente no mercado de pessoas jurídicas,
principalmente construtoras, seguindo a tendência de possível abertura de seus
capitais nos próximos meses. Como um dos motivos que influenciaram essa redução
de taxas, têm-se o movimento do Comitê de Política Monetária (Copom), que, em 5
de fevereiro de 2020, reduziu a taxa Selic em 0,25%, chegando ao patamar mais
baixo da história, 4,25% (ABRAINC, 2020a).
79
Gráfico 1 – Histórico da taxa básica de juros Selic de 2014 a 2020
Fonte: Disponível em: http://www.veja.abril.com.br/economia/bc-corta-selic-e-taxa-cai-para-patamar-
historico-de-425-ao-ano/. Acesso em: 14 mar. 2020
De acordo com o Gráfico 1, essa redução já acontece há algum tempo e os
sinais da retomada do setor puderam ser observados claramente no ano de 2019.
Segundo dados do relatório sobre o 4º trimestre de 2019 elaborado pela Câmara
Brasileira da Industria da Construção (CBIC), houve um aumento de 28,3% nos
lançamentos em relação ao trimestre anterior e 8,4% referentes ao mesmo período
do ano anterior. Voltando o foco para vendas, foi aferido um aumento 13,9% em
relação ao trimestre anterior e 9,7% relativos ao mesmo período do ano passado.
Esse movimento de aumento no volume de lançamentos acompanha a redução da
taxa Selic e, desde 2016, o número cresce uma média de 15% ao ano, conforme se
observa no Gráfico 2 (CBIC, 2019).
Gráfico 2 – Evolução do número de unidades residenciais lançadas por ano
Fonte: Indicadores Imobiliários Nacionais – 4º Trimestre – CBIC (2020)
Seguindo na linha dos juros baixos incentivando o mercado da construção
civil, parte da população já não fica satisfeita com o pequeno rendimento da
80
caderneta de poupança e está partindo para outros tipos de investimentos, dentre
eles, os fundos imobiliários. Esse modelo de investimento permite que a pessoa
física possua parte de um imóvel que, por conta própria, não conseguiria comprar, e
receba seus lucros através das vendas ou até mesmo dos aluguéis efetuados.
Segundo a ABRAINC (2020b), em 2018, eram 140 mil aplicadores nesse tipo de
investimento, e no começo de 2020, esse número já ultrapassa a marca dos 600 mil
aplicadores.
O aumento na produção de unidades habitacionais é um dos primeiros
termômetros para a macroeconomia do Brasil, pois este é um dos primeiros a sofrer
e também um dos primeiros a se recuperar quando crises acontecem. Esse
movimento tende a acelerar o crescimento da cadeia como um todo, pois com novas
moradias sendo entregues, mais projetos de reformas e decorações serão
necessários, gerando, consequentemente, um aumento na demanda pelos serviços
de arquitetura.
Seguindo as projeções macroeconômicas, as empresas instaladas em
Ribeirão Preto estão otimistas com o curto, médio e longo prazos. Um editorial da
revista "Revide" (publicação local) traz um panorama com a visão de mais de 14
empresas instaladas na cidade, que revelaram ter uma boa expectativa para o
futuro. Desde o mercado voltado para habitações populares, como as do Programa
Minha Casa Minha Vida, até as construções de altíssimo padrão, projetam uma
elevação no volume de vendas (REVIDE, 2019).
No entanto, o setor da construção civil ainda possui várias dificuldades para
ser escalável e acompanhar as rápidas mudanças tecnológicas. Frequentemente,
ainda é considerada uma indústria artesanal; obras e reformas, de maneira geral,
ainda dependem de mais mão de obra especializada se comparadas a setores como
a indústria automotiva, que hoje conta com tecnologia suficiente para robotizar
grande parte de sua produção.
Os recorrentes atrasos na conclusão das obras e serviços são outro grande
problema no ambiente da construção civil no Brasil. Reis et al. (2016) afirmam que
essa característica ocorre de maneira generalizada em todo país e, entre os
principais fatores influenciadores, estão o gerenciamento deficiente, que colabora
com o atraso do pedido e, consequentemente, com a entrega de materiais; as
dificuldades logísticas para a entrega dos suprimentos; as falhas de projetos que
81
acarretam em retrabalho; os materiais de baixa qualidade; a baixa produtividade da
mão de obra.
3.2.3 Análise Setorial Micro
Feita a análise do setor da construção civil de forma macro, é necessário
reduzir o recorte para verificar o setor no aspecto micro, focado no mercado de
arquitetura no qual a empresa atua.
Segundo dados coletados pelo CAU, em seu anuário de 2019, o setor de
arquitetura no Brasil mostrou sinais de crescimento; baseado nos números de
serviços realizados pelos arquitetos durante o ano de 2018, houve um aumento de
5,4% em comparação ao ano anterior (CAU, 2019). Conforme se observa na Figura
16 – Atividades de Arquitetura e Urbanismo no Brasil – Anuário CAU 2019Figura 16, 2018 foi
o segundo ano consecutivo que apresentou crescimento depois da crise enfrentada
no ano de 2015. O total das atividades foi subdividido por estado e o total de
atividades para o estado de São Paulo foi de 387.594, o que representa cerca de
25% da somatória de atividades de todo o Brasil (CAU, 2019).
Figura 16 – Atividades de Arquitetura e Urbanismo no Brasil – Anuário CAU 2019
Fonte: Anuário CAU 2019 (CAU, 2019)
Posteriormente, o anuário apresentou as atividades divididas por grupos de
acordo com a classificação utilizada nos Registros de Responsabilidade Técnica
82
(RRTs), sendo elas: projeto, execução de obras, atividades especiais, gestão, meio
ambiente, engenharia de segurança do trabalho, ensino e pesquisa, reformas e
acessibilidade.
O gráfico ilustrado pela Figura 17 foi produzido com dados coletados do
Anuário CAU de 2019 e apresenta dois conjuntos de informações: as classificações
das atividades, que foram representadas pelas barras azuis, e o percentual de
crescimento em relação ao ano anterior, representado pela linha vermelha.
A atividade de projeto é a atuação principal da empresa em estudo nesta
monografia; com isso, será a primeira a ser analisada e está entre as atividades de
maior relevância para a pesquisa. Ao avaliar a Figura 17, as atividades de projeto,
que somam 797.085, correspondem a mais da metade de todas as atividades
registradas, no total de 1.527.026, conforme observado na Figura 16. No entanto,
seu percentual de crescimento se manteve na média dentre os outros grupos de
atividade, pois "projeto" é uma atividade já consolidada no mercado e principal
atividade da profissão do arquiteto e urbanista.
Figura 17 – Atividades de Arquitetura e Urbanismo de acordo com Classificação de RRT
Fonte: Desenvolvido pela autora (2020) com dados extraídos do CAU (2019)
A gestão é mais uma função exercida pela empresa em estudo,
compreendendo atividades de direção ou condução de obra, acompanhamento de
797.
085
510.
241
153.
396
111.
376
33.7
74
21.8
86
10.2
86
10.1
45
499
4,7%
6,3%
4,4%
-0,5
%
3,7%
13,9
%
18,0
%
22,0
%
1,2%
0,0%
5,0%
10,0%
15,0%
20,0%
25,0%
0100.000200.000300.000400.000500.000600.000700.000800.000900.000
ATIVIDADES DE ARQUITETURA E URBANISMO - 2018
Atividades de Arquitetura e Urbanismo - 2018 Crescimento
83
obra, coordenação e compatibilização de projetos, gerenciamento e fiscalização de
obra. Para esse grupo, houve um aumento de 3,7% em relação ao ano anterior e o
total de atividades no ano de 2018 foi de 33.774.
Dentre todas, as atividades que mais se destacaram relacionam-se ao meio
ambiente, com crescimento de 13,9%; atividades relativas à acessibilidade tiveram
aumento de 18% e a que mais cresceu integra o grupo de engenharia de segurança
do trabalho, com 22%. Apesar do número total dessas atividades não ter tanta
expressão frente ao conjunto total, podem ser considerados mercados em expansão
para arquitetos e urbanistas devido aos seus altos índices de crescimento.
Há subatividades atreladas a cada um dos três grupos de atividades que
tiveram o maior crescimento nacional. No campo do meio ambiente, podem ser
executadas atividades de meio ambiente, georreferenciamento e topografia,
planejamento urbano e planejamento regional. Para a acessibilidade, são as
atividades de projeto e execução de adequação de acessibilidade, projeto e
execução de sistema viário e acessibilidade. Para o grupo que obteve maior
crescimento, engenharia de segurança do trabalho, os arquitetos realizaram serviços
de laudo técnico de condições de trabalho, avaliação de riscos, laudo de inspeção
sobre atividades insalubres, planos, relatórios para fins judiciais, mapa de riscos das
condições e meio ambiente de trabalho (CAU, 2019).
Para atuar nas atividades do grupo de engenharia de segurança do trabalho,
o arquiteto e urbanista precisa possuir um certificado de especialização especifico
da área, em nível de pós-graduação ou realizado em caráter prioritário pelo
Ministério do Trabalho, além de registro expedido por tal órgão. A expansão dessa
área de atividades está relacionada à busca das empresas pela diminuição e/ou
extinção dos acidentes e ocorrências nos canteiros de obra, promovendo maior
segurança e bem estar aos trabalhadores.
As atividades da área de acessibilidade podem ter seu crescimento
relacionado às disposições do Decreto no 9.451, de 2018, em vigor desde 27 de
janeiro de 2020, onde novos empreendimentos residenciais devem atender às
exigências de recursos de acessibilidade para pessoas com deficiência.
Quando os dados são analisados sob a perspectiva do estado de São Paulo,
a atividade com maior crescimento foi “ensino e pesquisa”, seguido da engenharia
84
de segurança do trabalho e da execução de obras. Nota-se que uma atividade com
alto crescimento em nível nacional, o meio ambiente, diminuiu dentro do território
paulista, com baixa de 7% (Figura 18).
Figura 18 – Atividades de Arquitetura e Urbanismo no estado de São Paulo no ano de 2018
Fonte: Anuário CAU 2019 (CAU, 2019)
Dentre as atividades de atuação do escritório em estudo, projeto e gestão, a
primeira obteve um crescimento maior em relação ao índice nacional de 4,7% contra
6%; a segunda aumentou de forma menos expressiva, com apenas 1%.
O mercado de arquitetura e urbanismo no Brasil, como demonstram os
números de atividades analisados na Figura 16, apresentou um crescimento nos
últimos anos, mostrando sinais de recuperação da crise econômica sofrida anos
antes, porém, por muito pouco, continua abaixo do número atingido em seu auge,
em 2014. Em contrapartida, também houve um constante aumento de profissionais
no mercado durante todos esses anos, como demonstra a Figura 3 apresentada no
item 1.1 (Justificativa). Por isso, apesar do sinal de expansão após a crise, o
mercado para arquitetos e urbanistas ainda é muito concorrido devido ao alto
volume de profissionais.
Em suma, os profissionais precisam concentrar forças para superar a
concorrência, buscando atualizações e capacitações constantemente. Além disso, é
importante que planos e estratégias sejam traçados para que estes consigam
destaque frente aos seus concorrentes.
85
3.3 Proposta de Planejamento Estratégico
3.3.1 Missão, Visão e Valores
De acordo com o modelo proposto na Figura 8, o primeiro passo para o
desenvolvimento do planejamento estratégico é a formulação de missão, visão e
valores da empresa. O direcionamento adotado servirá para orientar o futuro da
organização. Para a empresa em estudo, a declaração proposta segue abaixo na
Tabela 2.
Tabela 2 – Declaração de missão, visão e valores da empresa estudada
MISSÃO
Concretizar sonhos com ambientes que proporcionem um novo estilo
de vida, priorizem o bem-estar de seus usuários e atendam às suas
necessidades, aliando design e funcionalidade sem deixar de traduzir
histórias
VISÃO Atuar no mercado de escritórios projetistas de arquitetura, através de
projetos únicos com assinatura e estilo reconhecidos com a
identidade de seus clientes
VALORES
Personalização: projetos desenvolvidos caso a caso, buscando
atender necessidades individualizadas de seu(s) usuário(s)
Confiança: construir relações duradouras e de credibilidade com
clientes, fornecedores e parceiros
Transparência: comunicar de forma transparente todas as etapas de
projeto e obra
Empatia: colocar-se no lugar do cliente e conduzir obras como se
estivessem sendo realizadas na nossa própria casa, escritório e
outros
Design: entregar projetos com excelência em design e bom gosto
Fonte: Desenvolvido pela autora (2020)
A declaração de missão descreve o motivo de ser da empresa, a razão de
sua existência e não deve ser formulado apenas para estampar um quadro na sua
recepção. A missão servirá sempre como um lembrete ao seu proprietário,
funcionários e colaboradores, do porquê ela existe para que suas ações não fujam
de seu propósito.
86
Conforme exposto na tabela anterior, a proposta de missão desenvolvida para
a empresa é “Concretizar sonhos com ambientes que proporcionem um novo estilo
de vida, priorizem o bem-estar de seus usuários e atendam às suas necessidades,
aliando design e funcionalidade sem deixar de traduzir histórias”. Algumas palavras-
chave podem ser notadas na frase da missão: sonhos, estilo de vida, bem-estar,
necessidades, design, funcionalidade e histórias.
Uma cultura inerente ao brasileiro é o sonho da casa própria;
independentemente da classe social e do poder aquisitivo, a conquista do primeiro
imóvel é almejada por grande parte da população. Em alguns casos, levam-se anos
para que isso aconteça, depois de muita luta, disciplina e trabalho. Ao unir todos
esses sentimentos, é inevitável depositar uma grande carga emocional sobre aquela
conquista, gerando um valor que vai além do financeiro, o valor sentimental.
Quando o arquiteto é contratado, precisa ter em mente que, em muitos casos,
está lidando com um sonho para o seu cliente. Podem ser os mais diversos sonhos,
desde a compra do primeiro imóvel após anos poupando economias, ou mais um
imóvel para um grande patrimônio, ou ainda uma realização profissional, como a
abertura de um negócio ou escritório. Então, ao ser contratada, saber compreender
esse sonho do cliente e conseguir materializá-lo ao entregar um projeto ou uma obra
é uma das prioridades da empresa estudada.
Outra premissa tratada na missão refere-se ao bem-estar do usuário, que não
é somente o proprietário ou o contratante do serviço, mas todos aqueles que utilizam
o espaço projetado, seja de passagem, trabalhando ou habitando. Para Alain de
Botton, autor do livro “A arquitetura da felicidade”, um único cômodo pode ser capaz
de alterar sentimentos e a felicidade pode depender, por exemplo, da cor de uma
parede ou do formato de uma porta (DE BOTTON, 2007, p. 13).
A empresa em estudo deseja que sua arquitetura mantenha sempre a
essência de priorizar o bem-estar dos usuários nos espaços projetados, inclusive
aprimorando conhecimentos ligados a técnicas de projeto existentes que o arquiteto
responsável ainda não domina. Dois exemplos de estudo a serem abordados mais à
frente são a neuroarquitetura, que estuda o impacto da arquitetura no cérebro
humano, e o feng shui, uma prática de origem chinesa que aborda a movimentação
de energias vitais no espaço.
87
Ao transformar ou construir um ambiente, uma casa, um escritório, uma loja,
seja qual for a tipologia de uso da edificação, as mudanças realizadas
consequentemente gerarão um novo estilo de vida ao seu usuário. O propósito da
empresa estudada é que tais mudanças sejam sempre positivas e alterem o
cotidiano das pessoas, a fim de beneficiá-las.
Para conseguir identificar os pontos e elementos que devem privilegiar o dia a
dia do usuário, é preciso captar quais são suas reais necessidades. Ao projetar uma
casa, por exemplo, o arquiteto pode propor algum elemento que em nada condiz
com o que seu cliente realmente precisa, que acaba compreendendo esse engano
só depois de utilizar o espaço construído.
Além de atender às necessidades, a arquitetura precisa ser funcional, ou seja,
não ser somente um modismo ou possuir função estética, mas que funcione de fato.
Segundo o arquiteto Louis Sullivan, “a forma segue a função”, ou seja, a forma do
objeto será resultado de sua funcionalidade e não de um capricho pessoal ou de
alguma tradição histórica (DESIGN CULTURE, 2020). O design nada mais é do que
“[...] a concepção de um produto no que se refere à sua forma física e
funcionalidade” (HOUAISS, 2005).
Por último, mas não menos importante, quando a missão traz a expressão
“traduzir histórias”, a arquitetura pode contar a história de seus moradores, no caso
de casas e apartamentos. Em estabelecimentos comerciais, pode-se fazer o uso de
elementos visuais que se associem à marca ou aos produtos e serviços prestados
pela empresa. O arquiteto pode explorar o uso de objetos e mobiliários que
carreguem uma memória afetiva, tornando o espaço construído único e com a
identidade de seus donos.
Podemos de vez em quando, e com sentimento de culpa, sentir o desejo de criar uma casa para nos vangloriarmos diante dos outros. Mas somente se a parte mais verdadeira de nós mesmos for ego maníaca e a urgência em construir será dominada pela necessidade de se mostrar. Pelo contrário, na sua forma mais autêntica, o impulso arquitetônico parece associado a um desejo de comunicação e comemoração, uma ânsia de nos declararmos ao mundo por meio de um registro não verbal, por intermédio da linguagem dos objetos, cores e tijolos: uma ambição de deixar que os outros saibam quem somos – e, nesse processo, lembrar de nós mesmos. (DE BOTTON, 2007)
Para definir a visão de uma organização, esta precisa ter objetivos muito
claros para saber onde deseja chegar dentro de um período de tempo. A visão pode
88
mudar em função do tempo, a longo prazo, quando a empresa decidir alcançar
novos nichos de mercado ou expandir geograficamente sua atuação. Por ora, para a
microempresa estudada, a visão é buscar um bom posicionamento e estar apta a
concorrer de forma competitiva com seus concorrentes.
Além de preservar a identidade de seus clientes no projeto, a organização
também considera importante ter seu próprio estilo que funcione como uma marca
assinada em suas obras.
Quanto aos valores da empresa, foram considerados: personalização,
confiança, transparência, empatia e design. O projeto é feito de forma personalizada
para cada cliente, atendendo às suas necessidades nos mínimos detalhes. Desde a
primeira entrevista após fechamento de contrato, a arquiteta realiza uma conversa
apurada sobre os hábitos, preferências e desejos de seus clientes e de todos os que
habitam ou trabalham no ambiente. A arquiteta também considera importante que
essa primeira entrevista seja realizada na casa ou no escritório do cliente, para que
ela consiga observar suas preferências de cores, estilo, cotidiano da casa e móveis
que podem ser aproveitados no projeto.
A empatia também deve ser praticada dentro desse contexto, realizando
projetos e obras com toda dedicação e cuidado como se estes estivessem sendo
executados em sua própria casa. É primordial ter a capacidade de se colocar no
lugar do cliente, captar sua essência e como ele faz uso de seu espaço.
Os valores de confiança e transparência caminham lado a lado, pois para
ganhar a confiança do contratante é necessário agir com transparência e ética. A
arquiteta mencionou que seus antigos clientes, muitas vezes, ressaltaram que se
sentiam muito seguros com sua atuação. A construção de relações entre
profissionais-clientes é fundamental para que estes continuem indicando o
profissional aos seus conhecidos.
A transparência é importante tanto para construir as relações quanto para
auxiliar o cliente, muitas vezes leigo, na compreensão de todas as etapas de projeto.
A arquiteta tem a intenção de criar um aplicativo do escritório com um portal
exclusivo para que os clientes possam acessar seus arquivos de projeto, todos os
orçamentos realizados, lista de compras de materiais, links para compras diretas
online e um canal de troca de informações entre o profissional e o cliente. Essa
89
solução pretende evitar uma ocorrência que, frequentemente, acontece em sua atual
forma de comunicação via e-mail com os clientes, em que as informações são
perdidas e, muitas vezes, o cliente acessa versões desatualizadas do projeto.
Por fim, para fechar o conjunto de valores, a realização de projetos com
excelência em design e bom gosto é importante para que a empresa possa se
consagrar no ambiente de arquitetos e também dos clientes. É necessária uma
constante atualização sobre as tendências na arquitetura e decoração, que é feita
através de visitas em feiras e mostras do setor, cursos de reciclagem e leituras sobre
o tema.
A contratação de um arquiteto está frequentemente associada à uma
condição de status social; há, inclusive, alguns que defendem tratar-se de um luxo e
que dão conta de realizar uma obra ou um projeto por conta própria. No entanto, a
arquiteta defende que a arquitetura pode se adequar a todos, independentemente de
classe social ou condições financeiras.
3.3.1.1 Business Model Canvas
A etapa seguinte da pesquisa aborda a construção de um Business Model
Canvas (BMC) para tornar possível a visualização da empresa estudada como um
todo. O quadro auxiliou o desenvolvimento do planejamento estratégico da empresa
e serviu para esboçar propostas de modelos de negócio e identificar futuras
possibilidades, além de práticas já existentes.
90
Figura 19 – Business Model Canvas da empresa estudada
Fonte: Desenvolvido pela autora (2020)
A construção do BMC segue uma cronologia, conforme mencionado no item
2.1.3.2, em que o ponto inicial concentra-se no quadrante “Segmento de Clientes”,
onde foi identificado o perfil dos clientes da empresa.
Segmento de Clientes: O segmento descrito pela arquiteta trata de projetos
residenciais, projetos comerciais, investidores e construtoras. Sua atuação se
dá principalmente em projetos residenciais, onde há uma predominância de
casais e famílias que buscam pelo seu serviço.
Outro perfil de projeto que os clientes buscam são os projetos comerciais: são
empresários e profissionais que atuam de forma individual, como médicos,
advogados e psicólogos que buscam reformar seu ambiente de trabalho para
proporcionar um ambiente diferenciado ao seu público. Em seu portfólio de
trabalho, também constam projetos para comerciantes, como lojistas de
diversos segmentos e cafés.
Atualmente, com a tendência de economia de compartilhamento de
hospedagens, investidores buscam por apartamentos, de preferência os
compactos, e realizam uma reforma para alugá-lo completamente mobiliado.
91
Devido à especialidade do escritório em projetos residenciais, a arquiteta
visualiza as construtoras como possíveis clientes para desenvolvimento de
apartamentos decorados, projeto de interiores para áreas comuns dos
empreendimentos, etc.
Proposta de Valor: Neste quadrante, a empresa descreve quais
necessidades de seus clientes deseja atender. A arquiteta quer entregar
personalização, empatia, confiança e transparência e design e valorizar a
experiência do cliente ao longo de todo ciclo de vida do projeto.
Canais: Os canais por onde a empresa tem a possibilidade de se comunicar
com seus clientes e divulga seu trabalho são as redes sociais; parcerias com
lojas do segmento de casa, decoração e revestimentos; mostras e exposições
do ramo de arquitetura; na internet, através de um site próprio e pela sua rede
de relacionamentos. As redes sociais já estão ativadas, como Facebook e
Instagram, mas a arquiteta ainda pretende desenvolver seu site próprio com o
portal de acesso exclusivo para seus clientes.
Relacionamento com Clientes: A base de seu relacionamento com clientes
é feita através de atendimento pessoal, via e-mail ou aplicativos de
mensagens, reuniões presenciais realizadas na casa dos clientes ou em sala
de reuniões em coworkings. O sistema de acesso do cliente mencionado no
tópico anterior pretende abrigar uma área de comunicação entre as duas
partes, em que as etapas possam ser formalizadas, possibilitando a troca de
documentos atualizados.
Fluxo de Receitas: As principais fontes de receita do escritório estudado são,
atualmente, projetos arquitetônicos, acompanhamento e gerenciamento de
obras. A arquiteta visualiza a possibilidade de desenvolver fontes alternativas
de renda, através de parcerias com lojas e fornecedores, mas ressalta que
não pretende receber pagamentos provenientes dessas parcerias se houver a
possibilidade de o cliente receber desconto. Por exemplo, existem lojas que
têm a prática de pagar comissão ao arquiteto, independentemente do
desconto que ele dará ao cliente, ou que possuem um sistema de premiação
aos arquitetos que mais indicam clientes, promovendo viagens, prêmios e
outros benefícios aos ganhadores. Entretanto, a arquiteta não concorda com
92
a prática dos fornecedores que pagam comissão ao profissional em
detrimento de conceder ao cliente o desconto na compra.
Em relação aos public posts, ou postagens patrocinadas, mencionados na
Figura 12, estes ocorrem quando marcas escolhem perfis influentes nas redes
sociais para divulgar seus produtos ou serviços. A arquiteta acredita que, se
atingir uma posição de destaque em suas redes sociais, pode diversificar as
entradas de dinheiro através dessa prática. Entretanto, ressalta que é
importante fazer propaganda dos produtos ou serviços em que realmente
acredita e que já costuma utilizar, pois pode acontecer de perder a
credibilidade junto ao seu público devido a experiências negativas.
Recursos Principais: Neste quadrante do BMC, os “Recursos Principais” que
a microempresa dispõe e necessita para realizar seus serviços são softwares
para desenvolver seus projetos, como Autocad, Sketchup e Photoshop;
computador de qualidade compatível com os programas e impressora;
demanda muito grande de equipamentos pessoais, como carro próprio,
celular e trena eletrônica para medições.
O Marketing e Recursos Humanos são dois setores que a empresa
considera investir e que serão analisados ao longo do planejamento
estratégico.
Atividades-Chave: As principais atividades exercidas pela microempresa em
estudo envolvem projetos de arquitetura, acompanhamento e gerenciamento
de obras e produção de ambientes. No caso de contratação apenas do
projeto, o cliente se responsabiliza pela execução e pelo gerenciamento de
obra, sendo que a arquiteta pode realizar visitas pontuais para acompanhar
se o executado está de acordo com o projetado. No contrato completo de
acompanhamento e gerenciamento, a arquiteta gerencia e acompanha a obra
do início ao fim, sendo o cliente responsável pelos fornecedores contratados,
podendo seguir ou não as indicações da arquiteta.
A produção de ambiente consiste basicamente na decoração final dos
ambientes ou na repaginada de ambientes que podem ser projetos de sua
autoria ou não. No caso de contrato de projeto e obra, a produção de
93
ambiente já está inclusa no pacote de serviços, mas pode ser contratado à
parte quando o cliente deseja apenas dar uma repaginada no seu espaço.
Parceiros-Chave: Os parceiros identificados como sendo essenciais para a
atuação e o desenvolvimento da empresa são as lojas e fornecedores,
engenheiros e outros projetistas, arquitetos parceiros, influenciadores digitais,
construtoras e corretores de imóveis.
Estrutura de Custos: Os custos atuais da empresa e aqueles que ela pode
vir a ter no futuro, de acordo com os objetivos a serem traçados ao longo do
planejamento proposto, são os custos fixos e não fixos, tecnologia, marketing
e terceirização de serviços.
Na Tabela 3, todos os elementos citados no BMC foram agrupados e seguem
com uma definição resumida dos assuntos aos quais se referem. Todas as
informações apresentadas são importantes para embasar as estratégias a serem
formuladas.
Tabela 3 – Business Model Canvas – Itens
ETAPAS TIPOS DEFINIÇÃO
SEGMENTO DE CLIENTES
PROJETOS RESIDENCIAIS
Casais que buscam o primeiro imóvel e precisam reformar ou construir, famílias que desejam construir sua casa ou reformar seu imóvel, mães que desejam reformar ou decorar o quarto dos filhos
PROJETOS COMERCIAIS
Comerciantes ou empresários que precisam reformar estabelecimentos comerciais
INVESTIDORES Investidores que compram imóveis para aluguel ou valorização
CONSTRUTORAS Produção de Stand de Vendas, Apartamentos decorados, Produção de ambientes de áreas comuns dos empreendimentos e terceirização
PROPOSTA DE VALOR
PERSONALIZAÇÃO Os projetos atenderão as reais necessidades do cliente, de acordo com os seus sonhos e disponibilidade financeira
EMPATIA / CONFIANÇA /
TRANSPARÊNCIA
Base para relacionamento com o cliente - se colocar no lugar e agir como se fosse sua própria casa ou empreendimento. Atuar comunicando todos os processos com clareza e sinceridade.
94
ETAPAS TIPOS DEFINIÇÃO
DESIGN Projetos feitos com design atuais e seguindo as tendências do mercado
EXPERIÊNCIA DO CLIENTE
Buscar a satisfação do cliente durante todo o ciclo vida do processo de projeto - concepção até a entrega da obra
CANAIS
REDES SOCIAIS Atuação constante e com conteúdo interativo nas redes sociais Instagram, Facebook, Linkedin, etc.
LOJAS PARCEIRAS Relacionamento com lojas parceiras que possam divulgar os projetos em seus canais de relacionamento com os clientes.
EXPOSIÇÕES Mostras como Casa Cor ou montagem de ambientes em lojas parceiras
WEB Site com sistema interativo com os clientes e portfolio atualizado. Blog autoral
NETWORKING
Fortalecimento da rede de contatos. Divulgação da marca por profissionais parceiros, tais como marceneiros, empresas de empreitadas, arquitetos ou ainda por contatos pessoais como familiares e amigos
RELACIONAMENTO COM CLIENTES
ATENDIMENTO PESSOAL
Contato direto via aplicativos de trocas de mensagens (WhatsApp)
REUNIÕES PRESENCIAIS
Reuniões realizadas de forma presencial em cafés, casa do cliente ou sala de reuniões alugadas em coworking, salvo em projetos à distância com reuniões via Skype
SISTEMA PRÓPRIO Desenvolvimento de sistema ou aplicativo próprio de formalização de etapas e troca de documentos
FLUXO DE RECEITAS
PROJETOS Projetos de arquitetura e de interiores
OBRAS Acompanhamento e gerenciamento de obras
ART LOJAS Comissão paga por fornecedores e lojas parceiras
PUBLI POST Postagem nas redes sociais patrocinadas por parceiros
RECURSOS PRINCIPAIS
TECNOLOGIA Softwares e Hardwares
EQUIPAMENTOS Equipamentos de medição, carro, celular, etc.
MARKETING Produtores de conteúdo para redes sociais com o intuito de desenvolvimento da marca.
95
ETAPAS TIPOS DEFINIÇÃO
RECURSOS HUMANOS
Parcerias com fotógrafos profissionais, desenvolvedores de imagens renderizadas e redes de terceirização de partes de projetos.
ATIVIDADES CHAVE
ACOMPANHAMENTO E GERENCIMENTO
DE OBRAS Receita sobre percentual de obra ou contrato fechado
PROJETOS Valores diferenciados por tipo e tamanho de projetos
PRODUÇÃO DE AMBIENTES
Preço fechado por ambientes ou horas de consultoria
PARCEIROS CHAVE
LOJAS E FORNECEDORES
Lojas de decoração, marceneiros, pedreiros, empresas de empreitada, lojas de revestimentos e lojas de materiais para construção
ENGENHEIROS E OUTROS
PROJETISTAS Engenheiros Civis, Designer de Interiores, etc.
ARQUITETOS Parcerias com arquitetos que estão fazendo projetos à distância na cidade de atuação
INFLUENCIADORES DIGITAIS
Pessoas que atuam nas redes sociais promovendo conteúdo tanto na área de decoração como em assuntos gerais
CONSTRUTORAS Empresas que constroem empreendimento das mais diversas tipologias: prédios residenciais, comerciais, condomínios ou casas
CORRETORES DE IMÓVEIS
Profissionais responsáveis pela intermediação das transações imobiliárias - contato direto dos potenciais clientes
ESTRUTURA DE CUSTOS
MARKETING Fotos profissionais, renders e impulsos nas redes sociais, brindes à clientes e fornecedores
TERCEIRIZAÇÃO Alguns serviços terceirizados à estagiários, freelancers
TECNOLOGIA Compra de softwares e hardwares
CUSTOS NÃO FIXO Deslocamento, aluguel de salas de reunião esporadicamente
CUSTOS FIXOS Impostos, contador, contas de telefone
Fonte: Desenvolvido pela autora (2020)
96
3.3.2 Análise do Ambiente Externo
A próxima etapa do planejamento estratégico proposto à empresa em estudo
consiste nas análises dos ambientes externo e interno, que não seguiram uma
ordem e foram realizadas simultaneamente por meio da aplicação da Matriz SWOT,
abordada no item 2.1.3.1. Para fins de apresentação no texto, as etapas foram
desmembradas, começando pela descrição das oportunidades e ameaças.
Após o desenvolvimento da SWOT, a ferramenta Cinco Forças de Porter foi
utilizada para avaliar os meios pelos quais a empresa pode se posicionar
estrategicamente em seu mercado, através da identificação das forças que
influenciam na sua capacidade de atendimento aos seus clientes e na obtenção de
lucro.
3.3.2.1 Matriz SWOT – Oportunidades e Ameaças
Na Figura 20, apresentada a seguir, está a primeira parte da Matriz SWOT
para a empresa estudada, que descreve as oportunidades e ameaças do ambiente
externo à empresa.
97
Figura 20 – Matriz SWOT (Ameaças e Oportunidades) da empresa estudada
Fonte: Desenvolvido pela autora (2020)
Uma das ameaças identificadas considerada mais significante dentro do
contexto da empresa são os arquitetos concorrentes que atuam há mais tempo na
cidade, pois já contam com uma rede de relacionamentos estabelecida que facilita
sua prospecção por novos serviços.
Além disso, com a expansão do mercado digital, surgiu uma nova modalidade
de venda de projetos em que todo o atendimento e entrega do serviço são feitos de
maneira online. Nessa modalidade, os projetos são ofertados por preços mais
competitivos e prazos reduzidos, atingindo um nicho de clientes que priorizam o
custo em detrimento de outros fatores, como por exemplo, o atendimento pessoal.
Por outro lado, existem inúmeras oportunidades no mercado de arquitetura e,
para o contexto da empresa, o grande número de lançamentos de novos
empreendimentos na cidade de Ribeirão Preto, aliado à falta de aptidão e
conhecimentos dos clientes, cria um ambiente favorável ao setor. O aumento na
AMEAÇAS OPORTUNIDADES
1. Lojas ou fornecedores que oferecem projeto ao comprar produtos.
2. Construtoras que oferecem serviço de personalização
3. Arquitetos concorrentes com mais tempo de atuação na cidade
4. Oferta de projetos online à baixo custo e prazo de entrega acelerado
5. Possibilidade de retração na economia6. Alta entrada de profissionais no mercado
7. Mudanças tecnológicas em softwares 8. Volatilidade do mercado da construção civil
9. Custo de softwares digitais
1. Falta de tempo, conhecimento e/ou aptidão de clientes
2. Grande número de lançamentos de empreendimentos em Ribeirão Preto.
3. Facilidade de atuação no mundo digital: redes sociais
4. Expansão do marketing digital 5. Redução da taxa de juros nos últimos anos 6. Alto PIB e desenvolvimento econômico da
cidade de Ribeirão Preto 7. Crescimento no mercado de reformas e
projetos de arquitetura e interiores em 2018 segundo pesquisas do CAU
8. Existência de associações de empresas do setor
9. ARQMALL: novo empreendimento em Ribeirão Preto, voltado para arquitetos e
serviços da construção.
AMBIENTE EXTERNO
98
demanda por reformas de apartamentos/imóveis antigos também proporciona um
cenário otimista para o ramo, pois, nesses casos, a contratação de um arquiteto ou
engenheiro civil deixa de ser considerado um possível luxo e passa a ser uma
necessidade real para a realização do projeto.
3.3.2.2 Cinco Forças de Porter
Para ampliar a análise do mercado, as forças que podem influenciar na
atuação da empresa em estudo são identificadas a seguir, na Figura 21.
Figura 21 – Cinco Forças de Porter da empresa estudada
Fonte: Desenvolvido pela autora (2020)
RIVALIDADE ENTRE OS CONCORRENTES
Com base no anuário do CAU publicado em 2019, foram 166.194 arquitetos
registrados no Brasil durante o ano de 2018, sendo que 53.577 estão no estado de
São Paulo, o que corresponde a 32,2% dos arquitetos de todo país (CAU, 2019).
Ainda de acordo com as pesquisas do CAU, em 2019 houve um aumento de 5,4%
em relação ao ano anterior na quantidade de atividades realizadas por arquitetos e
urbanistas. São Paulo aparece como um dos estados que mais contribuíram para o
99
crescimento do mercado, reunindo um quarto de todas as atividades realizadas no
território nacional, com crescimento de 9%.
Como visto nas pesquisas, nota-se um alto número de profissionais entrantes
no mercado, principalmente no estado paulista, mas, por outro lado, também houve
um crescimento na contratação de serviços. O setor de Arquitetura e Urbanismo
conta com um mercado consolidado e com diversas frentes de atuação. Uma
comprovação disso é que sua classe, no Brasil, é regida por algumas entidades
nacionais e até mesmo internacionais, dentre delas, o Instituto dos Arquitetos do
Brasil (IAB), fundado em 1921 com o objetivo de promover temas de interesse do
arquiteto, da cultura arquitetônica e de seu papel frente a sociedade (CAU, 2015b).
O Código de Ética e Disciplina do CAU/BR demonstra que as remunerações
dos profissionais de arquitetura podem ter como referência as tabelas de cálculos
desenvolvidas pela entidade. As tabelas de honorários, que são opcionais,
reconhecem duas modalidades de pagamento pelo cliente: percentual sobre o custo
da obra ou cálculo pelo custo do serviço (CAU, 2015b).
Na prática, os preços cobrados pelos arquitetos podem variar muito, de região
para região e de escritório para escritório, e existem várias outras modalidades de
pagamento fora as recomendadas pelo CAU. A arquiteta responsável pela empresa
estudada, com base em conversas com seus colegas de profissão, destaca que
existem práticas de cobrança por metro quadrado de projeto, cálculo de horas
trabalhadas e até mesmo profissionais que minimizam o valor do projeto, que têm
como principal fonte de renda as comissões pagas por lojas e/ou fornecedores.
O Sebrae recomenda que escritórios de arquitetura precisam entender a
estrutura de seu próprio negócio para comporem o preço ideal pelos seus serviços,
e indica que a receita deve cobrir os custos do negócio, além de garantir uma
margem de lucro mínima entre 10 e 20% (SEBRAE, 2020).
AMEAÇA DE ENTRADA DE NOVOS CONCORRENTES
No setor de arquitetura, a barreira de entrada para novos concorrentes é
muito baixa e quase inexistente, sendo a principal delas a exigência de que a
responsabilidade deve estar nas mãos de um profissional habilitado e regularizado
frente aos órgãos de fiscalização competentes, como o CAU. Para se diferenciar e
100
conquistar o mercado, o profissional deve buscar uma consolidação da marca,
diferenciação frente aos seus concorrentes e uma constante atualização e
renovação de seus conhecimentos.
PODER DE NEGOCIAÇÃO DOS CLIENTES
No poder de barganha dos clientes, foi analisado que, devido à alta oferta no
mercado, a possibilidade de encontrar concorrentes através de indicações e internet
é bastante alta. A concepção de projeto é um processo criativo e subjetivo, em que
cada profissional possui suas peculiaridades, formas de apresentação e materiais de
entrega. Há aqueles que se utilizam de modelos tridimensionais e alguns mais
modernos investem em equipamentos de realidade aumentada para a apresentação
de seu trabalho.
A forma de trabalhar de cada profissional não é uma regra na arquitetura, mas
o cliente, em razão de sua percepção e da pouca compreensão sobre a
complexidade do processo de projeto, por vezes, acaba optando pelo melhor custo-
benefício. Por isso, a falta de conhecimento do contratante entra no seu poder de
negociação, pois este irá barganhar pelo menor preço na maioria dos casos.
Portanto, é imprescindível que o arquiteto descreva detalhadamente sua
forma de trabalho, apresente projetos antigos e valorize seus pontos fortes.
PODER DE NEGOCIAÇÃO DOS FORNECEDORES
A relação entre fornecedores e arquitetos não se caracteriza como uma
relação de barganha, e sim de parcerias, onde se almeja estabelecer uma relação
de confiança e fidelidade. A parceria construída entre esses profissionais pode gerar
mais trabalhos para ambos, melhoria nas condições de pagamento e de entrega,
além de uma afinidade entre o trabalho dos dois parceiros.
Para o Sebrae, uma boa base de fornecedores e produtos disponíveis no
mercado para cada segmento é uma estratégia para se destacar na profissão. É
importante que o arquiteto se mantenha atualizado sobre os produtos e
fornecedores disponíveis para que construa uma rede de relacionamentos
(SEBRAE, 2020).
101
AMEAÇA DE PRODUTOS E SERVIÇOS SUBSTITUTOS
Alguns dos serviços oferecidos por arquitetos não são exclusividade da
classe, podendo ser facilmente substituídos por profissionais de outras áreas que
atuam no mesmo mercado, como engenheiros, designers de interiores, decoradores
e construtores. Para alguns dos profissionais citados, não há necessidade de título
de ensino superior, como por exemplo, os decoradores; para os designers de
interiores, há disponibilidade de cursos técnicos, cursos para tecnólogos ou
bacharelados.
Devido ao avanço do consumo na esfera digital, na qual, cada vez mais, as
pessoas procuram por serviços e produtos de forma online, surgem diversas
plataformas e profissionais que oferecem consultoria e projetos realizados à
distância. Além de o cliente ter acesso a um serviço de forma ágil e com preço
reduzido, muitos optam por essa alternativa por falta de tempo e por considerarem
que se trata de uma forma democrática de contratar um arquiteto, quando muitos
ainda associam a admissão desse profissional a um luxo.
Os valores praticados por esse serviço são variáveis; o custo de uma
consultoria online define o preço por hora de atendimento ou por tabela fechada de
projeto, de acordo com o ambiente e sua metragem. O processo, na maioria dos
casos, é feito integralmente de maneira virtual, onde o cliente fornece o máximo de
informações possíveis ao profissional, como medidas, fotos, inspirações,
preferências e gostos, e o arquiteto lhe apresenta um projeto simplificado, em que a
execução será de total responsabilidade do contratante.
Outros possíveis substitutos de um escritório de arquitetura são os
fornecedores e lojas que ofertam seus produtos com o projeto incluso. Essa prática
pode acontecer em lojas de móveis planejados, grandes home centers, por
marceneiros e também por construtores e corretores de terrenos. Nesses casos, o
projeto oferecido geralmente é elaborado de forma genérica, sem personalização, e
só são adequados ao espaço apresentado pelo cliente.
102
3.3.3 Análise do Ambiente Interno
Os ambientes interno e externo foram analisados em paralelo, resultando na
identificação dos pontos fortes e dos pontos fracos da atuação da empresa através
da Matriz SWOT. Estes são representados no item abaixo.
3.3.3.1 Matriz SWOT – Forças e Fraquezas
Figura 22 – Matriz SWOT (Fraquezas e Forças) da empresa estudada
Fonte: Desenvolvido pela autora (2020)
Uma das fraquezas identificadas na empresa foi a falta de definição da
declaração de missão, visão e valores. Sem uma clareza de onde a empresa quer
chegar e o que ela deseja transmitir ao seu público, os objetivos não podem ser bem
definidos. Porém, como primeiro passo do planejamento estratégico proposto, essa
questão foi solucionada.
Outra grande dificuldade verificada é o pouco contato social decorrente do
fato de a arquiteta proprietária ser recém-chegada na cidade. A inclusão em um
mercado em que um dos fatores principais é a confiança leva algum tempo e
acontece de forma natural, podendo ser impulsionada por algumas estratégias de
FRAQUEZAS FORÇAS
1. Falta de definição clara de missão, visão e valores 2. Pouco contato social (arquiteta recém-chegada na
cidade)3. Baixo capital para altos investimentos como
escritório próprio e contratação de funcionários 4. Falta de conhecimento em softwares BIM.
5. Funções concentradas em uma única pessoa6. Ausência de site ou portfólio online
7. Pouco conhecimento em gestão administrativa8. Pouco conhecimento dos Concorrentes locais
sobre seus modelos de negócio e atuação
1. Habilidades e características pessoais relatadas por clientes
2. Visita frequentemente feiras e mostras, atualizada com tendências
3. Marketing de indicações 4. Home office: baixo custo fixos
5. Equipamentos adequados: computador, impressora, equipamentos de medição
6. Possibilidade de entrada em contratos com construtoras
7. Projetos personalizados de acordo com necessidade do cliente
8. Habilidade em geração de conteúdo para redes sociais
AMBIENTE INTERNO
103
marketing que, no entanto, esbarram em outro ponto relevante: a baixa
disponibilidade de capital para investimentos.
A gestão empresarial se torna cada vez mais importante para todos os tipos
de negócios, e no caso de escritórios de arquitetura não é diferente. A proprietária,
por ter mantido pouco contato com disciplinas ligadas ao tema durante toda a
graduação e por não ter trabalhado em organizações com processos já bem
definidos, ainda possui dificuldades nesse âmbito.
Olhando para o outro lado, notam-se diversas forças que a empresa
apresenta para a entrada e o estabelecimento da marca no mercado atuante. As
habilidades pessoais da proprietária são frequentemente retratadas pelos clientes
que já contrataram seus serviços, e isso auxilia muito na conquista de novos
clientes. Uma dessas características é a empatia, que permite que ela se coloque no
lugar do cliente para oferecer opções práticas e funcionais adequadas para cada
perfil de cliente.
Com amplo conhecimento em mídias sociais, a empresa tem facilidade para
se comunicar com seus potenciais clientes de forma digital, levando conteúdo
sempre atualizado e destacando as principais tendências do momento. Essa
atualização é possível pelo fato de a arquiteta investir no seu aprimoramento,
participando frequentemente de feiras e exposições do setor.
As forças e fraquezas estão presentes em todas organizações, contudo, a
forma de lidar com esses fatores é que fará a diferença. O que se percebe na
empresa estudada é uma dedicação muito grande na manutenção das forças,
ressaltando seus pontos fortes e, ao mesmo tempo, uma busca por alternativas que
possibilitem seu desenvolvimento para, consequentemente, superar suas fraquezas.
3.3.4 Definição das Macroestratégias e Objetivos
3.3.4.1 Matriz TOWS – SWOT Cruzada
A etapa seguinte da pesquisa adotou a Matriz TOWS, popularmente
conhecida como SWOT cruzada, conforme mencionado no item 2.1.3.1, para o
cruzamento dos pontos fortes e fracos, internos e externos à empresa em estudo.
104
Para a presente pesquisa, a matriz TOWS não deixou de ser utilizada para a
finalidade a que se propõe, qual seja, a formulação de estratégias; ela apenas fora
introduzida no processo de forma antecipada, em razão de seu potencial para gerar
uma análise mais completa e auxiliar na definição dos objetivos.
O cruzamento das informações coletadas é feito, segundo seu criador Heinz
Weihrich, para auxiliar a formulação das estratégias. O autor ressalta, no entanto,
que apesar de a principal função voltar-se às estratégias, a análise das
sobreposições também pode ser realizada para a construção de táticas necessárias
à implementação das estratégias e suas ações operacionais (WEIHRICH, 1982). A
nomenclatura adotada nesta pesquisa para cada etapa citada é: macroestratégias, objetivos estratégicos, objetivos funcionais táticos e iniciativas operacionais (Figura 23).
Figura 23 – Elementos gerados a partir das sobreposições da Matriz TOWS
Fonte: Desenvolvido pela autora (2020)
O primeiro passo da pesquisa foi o cruzamento das oportunidades, ameaças,
forças e fraquezas relativas à empresa em estudo. Esse processo gerou quatro
grupos: crescimento, desenvolvimento, manutenção e sobrevivência, que são os
produtos resultantes da matriz TOWS, denominadas sobreposições.
Essas sobreposições foram agrupadas por temas e, para cada assunto
identificado, foi possível formular as macroestratégias que guiarão o restante do
processo. Após esse agrupamento, as sobreposições foram desmembradas e
Sobr
epos
içõe
s (TO
WS)
Macroestratégias
Objetivos Estratégicos
Objetivos Funcionais Táticos
Iniciativas Operacionais
105
subdivididas para se encaixarem nos três níveis: estratégico, tático e operacional.
Para esta pesquisa, adotou-se a nomenclatura exemplificada na Figura 23: objetivos estratégicos (nível estratégico), objetivos funcionais táticos (nível tático) e
iniciativas operacionais (nível operacional).
As sobreposições criadas, muitas delas, envolveram três níveis estratégicos
em uma só frase. Por exemplo, a sobreposição “ST1”, extraída da Figura 27:
“Aprender tecnologias mais avançadas em softwares BIM – Building Information
Model, com a utilização de ferramentas gratuitas da internet como cursos e vídeos.
Ao adotar uma modalidade de produção de projeto mais eficiente, pode-se reduzir o
prazo de entrega ao cliente e ganhar mais tempo a ser dedicado em outras funções”.
O trecho que cita “Aprender tecnologias mais avançadas em softwares BIM –
Building Information Model, com a utilização de ferramentas gratuitas da internet
como cursos e vídeos [...]" já está direcionando o que precisa ser feito para
operacionalizar as estratégias.
Por ora, elas serão apresentadas de forma completa e desmembradas mais à
frente no texto. As sobreposições para cada grupo da Matriz TOWS podem ser
observadas nas Figura 24, Figura 25, Figura 26 e Figura 27.
106
Crescimento (SO): As ações formuladas para este grupo ocorreram através
da combinação entre as forças e as oportunidades das empresas, ou seja,
dois pontos fortes, em ambos os ambientes. Uma organização deve pensar
em como maximizar a combinação dos dois fatores e, com isso, crescer. Para
a microempresa em estudo, as sobreposições elaboradas estão retratadas a
seguir.
Figura 24 – Matriz TOWS – Forças x Oportunidades – Sobreposições de Crescimento
Fonte: Desenvolvido pela autora (2020)
AMBIENTE INTERNO AMBIENTE EXTERNO
FORÇAS OPORTUNIDADES
S1) Habilidades e características pessoais relatadas por clientes S2) Visita frequentemente feiras e mostras, atualizada com tendênciasS3) Marketing de indicações S4) Home office: baixo custo fixos S5) Equipamentos adequados: computador, impressora, equipamentos de medição S6) Possibilidade de entrada em contratos com construtoras S7) Projetos personalizados de acordo com necessidade do cliente S8) Habilidade em geração de conteúdo para redes sociais
O1) Falta de tempo, conhecimento e/ou aptidão de clientesO2) Grande número de lançamentos de empreendimentos em Ribeirão Preto. O3) Facilidade de atuação no mundo digital: redes sociais O4) Expansão do marketing digital O5) Redução da taxa de juros nos últimos anos O6) Alto PIB e desenvolvimento econômico da cidade de Ribeirão Preto O7) Crescimento no mercado de reformas e projetos de arquitetura e interiores em 2018 segundo pesquisas do CAUO8) Existência de associações de empresas do setor O9) ARQMALL: novo empreendimento em Ribeirão Preto, voltado para arquitetos e serviços da construção.
SO1) Fazer publicações em redes sociais divulgando as principais tendências de mercado, fortalecendo a imagem pessoal e da marca, sempre respondendo prontamente e rapidamente os seguidores. Produzir contéudo com fácil entendimento para leigos e de maneira descomplicada para criar um vínculo com o espectador. Patrocinar publicações direcionadas ao público que está buscando assuntos como imóveis ou decoração de interiores. (S8-O3-O4)SO2) O2Contatar os contatos nas construtoras para conhecer seus corretores de imóveis e propor parcerias de pagamento de comissão ao ser indicado para novos clientes que acabaram de comprar um imóvel. (S6-O2)SO3Juntar o dinheiro economizado com o baixo custo de trabalhar em home office para conseguir investir em um espaço no empreendimento voltado à arquitetos e empresas do setor : ARQMALL. O lançamento conta com espaços compartilhados de trabalho, salas de reuniões estruturadas para apresentação de projetos e centro de eventos onde é possível promover palestras, workshop e mostras. (S4-O9)SO4) Redesenhar todo o processo de projeto, material de entrega, dinâmica das reuniões, o primeiro contato com o cliente para sempre valorizar a experiência do cliente. Muitas vezes com pouco conhecimento, o cliente fica perdido e sem ter conhecimento das etapas de projeto, de termos usados em obra, do stress gerado por uma obra. Reinventar essa cultura e sempre prezar para que o cliente se sinta confortável e tenha entendimento em todas as etapas. (S1-S2-O1)SO5) Frequentar e/ou promover propaganda em stands de venda de novos empreendimentos e fazer apresentação de material gráfico juntamente com algum brinde personalizado (caderno de anotações, ecobag etc.) com divulgação da marca, das redes sociais e formas de contato. (S6-S8-O2-O6)SO6) Patrocinar propagandas pagas em revistas ou sites de coluna social da cidade. (S2-S8-O7-O8)
CRESCIMENTO (SO)
107
Desenvolvimento (WO): No quadrante do desenvolvimento, realizou-se a
sobreposição das fraquezas e oportunidades da empresa em estudo. A
organização pode identificar oportunidades advindas do ambiente externo,
mas possui fraquezas internas que podem impedir a fruição de tais
oportunidades. O resultado pensado buscou uma forma de minimizar as
fraquezas e maximizar as oportunidades. Para a empresa em estudo, as
sobreposições elaboradas para este grupo podem ser observadas a seguir.
Figura 25 – Matriz TOWS – Fraquezas x Oportunidades – Sobreposições de Desenvolvimento
Fonte: Desenvolvido pela autora (2020)
AMBIENTE INTERNO AMBIENTE EXTERNO
FRAQUEZAS OPORTUNIDADES
W1 Falta de definição clara de missão, visão e valores W2 Pouco contato social (arquiteta recém-chegada na cidade)
W3 Baixo capital para altos investimentos como escritório próprio e contratação de funcionários
W4 Falta de conhecimento em softwares BIM. W5 Funções concentradas em uma única pessoa
W6 Ausência de site ou portfólio online W7 Pouco conhecimento em gestão administrativa
W8 Pouco conhecimento dos Concorrentes locais sobre seus modelos de negócio e atuação
O1) Falta de tempo, conhecimento e/ou aptidão de clientesO2) Grande número de lançamentos de empreendimentos em Ribeirão Preto. O3) Facilidade de atuação no mundo digital: redes sociais O4) Expansão do marketing digital O5) Redução da taxa de juros nos últimos anos O6) Alto PIB e desenvolvimento econômico da cidade de Ribeirão Preto O7) Crescimento no mercado de reformas e projetos de arquitetura e interiores em 2018 segundo pesquisas do CAUO8) Existência de associações de empresas do setor O9) ARQMALL: novo empreendimento em Ribeirão Preto, voltado para arquitetos e serviços da construção.
DESENVOLVIMENTO (WO)
WO1) Estabelecer uma rede de parceiros / freelancers para que esses possam ser subcontratados de acordo com a demanda, abaixando portanto o custo fixo mas mantendo a capacidade de entrega. (W5-O7)WO2) Buscar filiação em associações de empresas do setor de decoração pois eles oferecem um guia de profissionais em seu portfólio e também possuem um sistema de premiação e divulgação de arquitetos mais participantes, além de promover eventos sociais. (W2-O8)WO3) Desenvolver página própria na internet através de plataformas gratuitas ou com mensalidade reduzida para divulgar projetos anteriores. Procurar por parceiros como fotógrafos ou especialistas em imagens renderizadas que também estejam entrando no mercado e buscam ampliar portfólio. (W6-O4-O7)WO4) Fortificar a rede social também como fonte de renda alternativa. Atualmente é comum empresas, marcas do setor de decoração, revestimentos, acabamentos de construção contratar influenciadores digitais para promover os seus produtos através de postagens patrocinadas (publi post). Com renda extra captada das redes sociais conseguir investir em escritório próprio, contatração de funcionários, implementação de novos softwares etc. (W1-W6-O3-O4)WO5) Promover trocas com outros profissionais integrantes de associações da empresas do setor com finalidade de trocar de experiências, atualizações do mercado e conhecimento compartilhado. (Benchmarking) (W7-W4-W3-O8-O9)
108
Manutenção (ST): As sobreposições das forças e ameaças geraram ações
de manutenção para a empresa em estudo. Buscou-se uma alternativa para
que as forças da empresa possam agir diante das ameaças externas,
maximizando o primeiro fator e minimizando o último. Para a microempresa
em estudo, as sobreposições elaboradas para esse grupo podem ser
observadas a seguir.
109
Figura 26 – Matriz TOWS –- Forças x Ameaças – Sobreposições de Manutenção
Fonte: Desenvolvido pela autora (2020)
Sobrevivência (WT): Para o grupo da sobrevivência, como o próprio nome
diz, o objetivo é conseguir sobreviver ao sobrepor dois fatores negativos, as
fraquezas e ameaças. Para a empresa em estudo, as sobreposições
elaboradas para esse grupo podem ser observadas a seguir.
AMBIENTE INTERNO AMBIENTE EXTERNO
FORÇAS AMEAÇAS
S1) Habilidades e características pessoais relatadas por clientes S2) Visita frequentemente feiras e mostras, atualizada com tendênciasS3) Marketing de indicações S4) Home office: baixo custo fixos S5) Equipamentos adequados: computador, impressora, equipamentos de medição S6) Possibilidade de entrada em contratos com construtoras S7) Projetos personalizados de acordo com necessidade do cliente S8) Habilidade em geração de conteúdo para redes sociais
T1) Lojas ou fornecedores que oferecem projeto ao comprar
produtos. T2) Construtoras que oferecem serviço de personalização
T3) Arquitetos concorrentes com mais tempo de atuação na cidade T4) Oferta de projetos online à baixo custo e prazo de entrega
acelerado T5) Possibilidade de retração na economia
T6) Alta entrada de profissionais no mercadoT7) Mudanças tecnológicas em softwares
T8) Volatilidade do mercado da construção civil T9) Custo de softwares digitais
MANUTENÇÃO (ST)
ST1) Criar um questionário de feedback para os clientes preencherem ao encerrar o ciclo de trabalho e solicitar autorização para utilizar publicar depoimentos positivos a fim de transmitir confiabilidade aos novos clientes. Aos poucos, o marketing de indicações poderá fazer efeito e ter a marca com maior presença na cidade. (S1-S3-S8-T3-T6)ST2) Promover networking em feiras e mostras para buscar por possíveis parcerias com outros arquitetos como projetos de co-autoria e também com fornecedores, construtoras, etc. (S2-S6-T1-T2-T3)ST3) Buscar por parcerias locais com visitas às lojas e fornecedores, apresentando projetos anteriores e destacar que busca por oportunidades. Se disponibilizar para participar e/ou promover eventos que a loja realize com outros arquitetos ou com clientes. Exemplo: cursos, palestras, talks, workshop etc. (S5-S7-S8-T1)ST4 ) Aprimorar o atendimento ao cliente, valorizar a experiência do cliente durante todo o processo de projeto, identificando pontos superiores à outros concorrentes, valorizando e enaltecendo a diferença em ter um projeto totalmente personalizado de modo que este enxergue valor além das entregas que são comuns a todos players do mercado. (S1-S7-T3-T6)ST5) Fomentar estratégias de marketing com o intuito de maximizar o atendimento empático que é oferecido e entregue aos clientes. Gerar conteúdo para redes sociais a fim de criar um vínculo com os seguidores, ter contato direto e promover a imagem pessoal. Por exemplo: responder perguntas relacionadas à obra, de forma espontânea, em vídeos. (S1-S8-T6-T4)ST6) Desenvolver o relacionamento com contatos das construtoras para possibilidades de criar um novo tipo de produto para o escritório, como por exemplo o desenvolvimento de decorados de empreendimentos imobiliários, ambientação de áreas comuns de seus projetos, terceirização do setor de personalização da construtora. (S6-S7-T2)
110
Figura 27 – Matriz TOWS – Fraquezas x Ameaças – Sobreposições de Sobrevivência
Fonte: Desenvolvido pela autora (2020)
3.3.4.2 Macroestratégias
Seguindo adiante, após as sobreposições realizadas a partir da matriz TOWS,
tudo o que foi elaborado até então para o planejamento estratégico, inclusive as
análises feitas com a utilização da ferramenta Cinco Forças de Porter (Figura 21) e
as declarações organizacionais da empresa (Tabela 2) foram desmembradas e
agrupadas em frases por áreas de atuação.
AMBIENTE INTERNO AMBIENTE EXTERNO
FRAQUEZAS AMEAÇAS
W1 Falta de definição clara de missão, visão e valores W2 Pouco contato social (arquiteta recém-chegada na cidade)
W3 Baixo capital para altos investimentos como escritório próprio e contratação de funcionários
W4 Falta de conhecimento em softwares BIM. W5 Funções concentradas em uma única pessoa
W6 Ausência de site ou portfólio online W7 Pouco conhecimento em gestão administrativa
W8 Pouco conhecimento dos Concorrentes locais sobre seus modelos de negócio e atuação
T1) Lojas ou fornecedores que oferecem projeto ao comprar
produtos. T2) Construtoras que oferecem serviço de personalização
T3) Arquitetos concorrentes com mais tempo de atuação na cidade T4) Oferta de projetos online à baixo custo e prazo de entrega
acelerado T5) Possibilidade de retração na economia
T6) Alta entrada de profissionais no mercadoT7) Mudanças tecnológicas em softwares
T8) Volatilidade do mercado da construção civil T9) Custo de softwares digitais
SOBREVIVÊNCIA (ST)
ST1) Aprender tecnologias mais avançadas em softwares BIM com aprendizagem em ferramentas gratuitas da internet como cursos e vídeos. Ao adotar uma modalidade de produção de projeto mais eficiente, pode-se reduzir o prazo de entrega ao cliente e mais tempo para se dedicar a outras funções. (W3-W4-W5-T4-T7-T9)ST2) Traçar tarefas que podem ser terceirizadas para diminuir sobrecarga de funções e focar os esforços na captação de clientes, fortalecimento das redes sociais, busca por parceiros comerciais. (W5-T4-T6)ST3) Definir a missão, visão e valores da empresa e usar os príncipios para promover marketing através das redes sociais para fortificar a marca.Destacar a importância de projetos personalizados, realizados através de contato direto com o cliente e atendendo seus anseios, necessidades e realizando seus sonhos. (W1-T4)ST4) Estudar os concorrentes locais para identificar seu modo de atuação, divulgação, entrega do projeto, estilos arquitetônicos etc. Com o estudo, valorizar os diferenciais do escritório e aprimorar em pontos que podem sobressair aos dos concorrentes. (W8-T3)ST5) Ampliar o conhecimento em temas de administração de empresa, buscar por eventos e/ou cursos no SEBRAE e intensificar leitura de livros ou materiais acadêmicos no tempo livre. (W7-T8)
111
Tabela 4 – Perspectivas e Áreas de construção das Macroestratégias
Fonte: Desenvolvido pela autora (2020)
As áreas de atuação identificadas a partir da divisão realizada foram
marketing, mercado/clientes, networking, recursos humanos e fornecedores,
financeiro e conhecimento. As áreas foram então categorizadas dentro de quatro
perspectivas, seguindo a linha proposta pelo Balanced ScoreCard: acionista,
clientes/mercado, processos internos e desenvolvimento (Tabela 4).
Com os grupos definidos, criaram-se enunciados estratégicos para cada
grupo, denominados de macroestratégias do planejamento estratégico. A
nomenclatura “macroestratégia” foi adotada para referir-se às estratégias centrais,
aquelas que serão os pilares do planejamento em estudo. Cada macroestratégia
estipulada para cada área de atuação pode ser observada na Tabela 5.
PERSPECTIVA ÁREA
FINANCEIRO
MARKETING
MERCADO / CLIENTES
NETWORKING
PROCESSOS INTERNOS RH E FORNECEDORES
DESENVOLVIMENTO CONHECIMENTO
CLIENTES / MERCADO
ACIONISTA
112
Tabela 5 – Macroestratégias para o Planejamento Estratégico
Fonte: Desenvolvido pela autora (2020)
Ao analisar as macroestratégias formuladas, pode-se ressaltar que existe
uma relação com os três eixos apresentados no item 2.2.2.5. Chiavenato e Sapiro
(2009) discorrem que há três grupos de estratégias, nos quais a organização deve
se apoiar para alinhar suas políticas organizacionais. Os conjuntos de estratégias
apresentados são a excelência profissional, a liderança de produto e a intimidade
com cliente. Cada um desses eixos pode ser conectado às perspectivas propostas
pelo BSC.
As estratégias do eixo “excelência operacional” são as ações que levam a
organização a alcançar êxito em processos gerenciais e operacionais, essenciais à
empresa. A analogia é feita em relação ao grupo dos processos internos do BSC. O
eixo da “liderança de produto” compreende as estratégias desenvolvidas para
inovação, que se conectam ao grupo de desenvolvimento do BSC. Por último, a
“intimidade do cliente” prende-se às estratégias capazes de satisfazer necessidades
personalizadas e sustentar relações duradouras com os clientes, que, no BSC, pode
ser a própria perspectiva do cliente.
No que concerne às macroestratégias da perspectiva do acionista do BSC,
estas são intrínsecas aos três eixos apresentados. Dessa maneira, se a organização
das estratégias fosse realizada de acordo com as propostas contidas no item
2.2.2.5, a divisão resultante seria a seguinte:
PERSPECTIVA ÁREA MACROESTRATÉGIAS
FINANCEIROGERAR LUCRO E ACUMULAR
RESERVAS FINANCEIRAS
MARKETING FORTALECER A MARCA
MERCADO / CLIENTES MELHORAR A EXPERIÊNCIA DO CLIENTE
NETWORKINGAMPLIAR REDE DE RELACIONAMENTO
PROCESSOS INTERNOS RH E FORNECEDORES DOMINAR TECNOLOGIA
DESENVOLVIMENTO CONHECIMENTO APRIMORAR CONHECIMENTO
CLIENTES / MERCADO
ACIONISTA
113
1) Excelência operacional
Dominar tecnologia
Gerar lucro e acumular reservas financeiras
2) Liderança de produto
Aprimorar conhecimento
3) Intimidade com o cliente
Fortalecer a marca
Melhorar a experiência do cliente
Ampliar a rede de relacionamento
3.3.4.3 Objetivos Estratégicos
Para formular os objetivos de uma organização, é necessário voltar à sua
missão e à sua visão, elaborando-os com base nessa declaração. Cada objetivo
traçado tem como propósito aproximar a organização daquilo que ela almeja, e
conforme cada um desses objetivos vai sendo alcançado, mais próximo a empresa
chega do seu propósito.
Os objetivos devem prezar uma análise global sobre a organização,
observando tanto as respostas do ambiente interno quanto do ambiente externo,
portanto, não podem ser descritos apenas com a visão do empresário. Neste
trabalho, seguindo a linha proposta pelo Balanced Scorecard, os objetivos foram
agrupados em quatro perspectivas diferentes: acionista (financeira),
clientes/mercado, processos internos e desenvolvimento (aprendizado e
crescimento).
Os objetivos principais estão expostos abaixo e, logo em seguida, vislumbra-
se uma breve descrição relacionada às quatro perspectivas.
114
PERSPECTIVA ACIONISTA
Analisando a situação atual da empresa à luz das informações coletadas,
estabeleceu-se como macroestratégia para a perspectiva do acionista (financeira)
que é preciso gerar lucro, acumular reservas financeiras e fortalecer a marca. Estes
são objetivos primordiais para sustentação de uma empresa e podem até mesmo
serem considerados objetivos de uma iniciante no mercado. A microempresa de
projetos de arquitetura estudada está praticamente “estreando”, mas com o
diferencial de já carregar vivências, em uma nova localidade, com um novo público.
Os objetivos traçados em nível estratégico para essa perspectiva estão elencados a
seguir.
1. Reduzir fixos e minimizar gastos desnecessários
O primeiro objetivo da perspectiva financeira busca reduzir ao máximo os
custos fixos, diminuindo os gastos desnecessários à produção e à entrega dos
serviços contratados. Estes, por exemplo, compreendem os custos com aluguel de
um espaço comercial próprio quando ainda não existe um volume de clientes
considerável. Essas economias pontuais serão acumuladas com o intuito de, em
médio prazo, possibilitar à empresa a aquisição de um espaço próprio que, nesse
momento futuro, será fundamental pelo tamanho de sua clientela e pelo volume de
projetos do escritório.
2. Desenvolver fontes alternativas de renda
Devido à facilidade de produção de conteúdo para mídias digitais e também
pela sua habilidade de comunicação, a arquiteta proprietária pretende buscar fontes
de rendas alternativas, tais como publi posts ou workshops, cursos e palestras.
3. Obter Lucro
Parece um tanto redundante uma empresa estabelecer como objetivo “obter
lucro”, mas a atual situação financeira declarada pela microempresa é funcionar no
empate, pagando os seus custos fixos, que englobam o pró-labore da proprietária,
licenças de softwares, contador, contas de luz, água e internet. No entanto, é preciso
aumentar a margem para que o lucro de cada projeto possa ser poupado, a fim de
criar caixa para que a empresa consiga fazer investimentos futuros.
115
4. Posicionar-se como marca reconhecida na arquitetura
O posicionamento como marca reconhecida na arquitetura, não somente de
forma local, mas alcançando o mercado como um todo, é um dos objetivos
propostos para a empresa. Atualmente, com o mundo cada vez mais digitalizado,
uma forma de atingir pessoas “fora da bolha” é se destacar nas redes sociais.
Esse objetivo fora incluído na perspectiva do acionista, pois, além de
motivação financeira, a empresa também almeja reconhecimento e a construção de
um legado. Por se tratar de um negócio no qual a marca da organização está
diretamente ligada à profissional de arquitetura, é fundamental que essa estratégia
seja aspiração do acionista.
PERSPECTIVA CLIENTES/MERCADO
Para expandir na perspectiva do mercado, os objetivos propostos são:
5. Ter a marca promovida pelos atuais clientes/parceiros de forma orgânica
A arquiteta, estreante na cidade, precisa expandir seu nome, e sua marca
está diretamente ligada à sua imagem pessoal. O objetivo é que seus clientes e
parceiros promovam sua marca de maneira orgânica. O marketing “boca-a-boca” é o
mais eficiente por se tratar de uma contratação em que um dos principais fatores de
escolha é a confiança.
A indicação de cliente para um amigo ou familiar acontece com base em suas
experiências; obviamente, uma experiência negativa pode gerar uma indicação
contrária à contratação do profissional, e pode acabar sendo muito mais forte do que
uma indicação positiva.
6. Fomentar parcerias com marcas, lojistas e profissionais já estabelecidos
A fim de se promover localmente, as parcerias realizadas com lojistas e
fornecedores são essenciais para conquistar novos trabalhos e para criar uma rede
de parceiros confiáveis.
116
PERSPECTIVA PROCESSOS INTERNOS
A perspectiva interna trata exclusivamente dos processos que serão
desenvolvidos internamente e estes, muitas vezes, não são percebidos diretamente
pelos clientes e outros stakeholders; porém, quando aprimorados, as chances de
sucesso ao final de cada entrega será maior, pois a empresa estará mais segura
com a utilização de arquivos padrões e com a possibilidade de um atendimento mais
rápido aos clientes. Quanto aos objetivos da perspectiva interna da microempresa,
propõe-se:
7. Aumentar a capacidade de produção de projetos simultâneos
A quantidade de projetos entregues está diretamente relacionada à futura
receita da empresa, portanto, a ampliação do número de entregas é fundamental
para o aumento de capital da organização. Além disso, com a capacidade de
produção aumentada, o número de clientes atendidos também será maior,
contribuindo para a expansão da marca.
O indicador utilizado para este objetivo é a capacidade de novos contratos
mensais e que, no total do ano, estaria limitado a um montante global. Isso acontece
porque os projetos, geralmente, duram mais de um ou dois meses, principalmente
aqueles que envolvem acompanhamento e gerenciamento de obra, e, no momento,
a arquiteta ainda não possui funcionários para auxiliá-la.
O crescimento esperado dependerá em grande parte da capacidade de
gerenciamento de pessoas, tempo, escopo e custos da arquiteta. É importante
ressaltar que o objetivo como um todo está vinculado à quantidade de entregas,
porém, estas devem seguir o mesmo ou até melhor padrão de qualidade dos
projetos que são entregues presentemente.
8. Otimizar processos internos
Pelo fato de as funções da microempresa serem centralizadas e concentradas
em uma única pessoa, a capacidade atual de atender projetos simultâneos é bem
pequena. A otimização dos processos proporcionará à empresária, além de um
tempo de resposta mais curto, maior segurança ao transmitir as informações
necessárias aos clientes, uma vez que os processos serão padronizados.
117
Com o estabelecimento de padrões, também é possível mensurar a qualidade
de cada entrega, formatando suas métricas. Essas avaliações são perceptíveis aos
clientes e, com o mercado cada vez mais competitivo, o lema é ser diferente e fazer
além de seus concorrentes. Logo, fora traçado para a empresa o objetivo de
aprimorar seu processo, de forma que este se destaque em relação à experiência do
cliente e às tratativas durante o processo de projeto.
Como foi identificado, é preciso melhorar a comunicação e o processo de
projeto, e a forma definida para mensuração das metas envolve as pesquisas com
os clientes, que serão convidados, ao final de cada entrega, a responderem um
rápido questionário para avaliar sua satisfação.
PERSPECTIVA DESENVOLVIMENTO
A perspectiva do desenvolvimento compreende os âmbitos de conhecimento
e aprendizado estruturados pela empresa para atingir sua missão. A dedicação para
alcançar tais objetivos é fundamental, pois os conhecimentos dependem de muito
estudo e pesquisa. Dessa forma, os objetivos traçados para a perspectiva de
crescimento são:
9. Aprimorar conhecimentos técnicos em arquitetura, mercado, gestão empresarial e gestão de projetos
Em busca de uma posição de destaque em seu nicho de mercado, a proposta
envolveu o aprimoramento do conhecimento de temas ligados tanto à arquitetura
quanto à gestão administrativa. Como parte de uma das forças da empresa, a
arquiteta já busca uma atualização constante na área de arquitetura, então, nesse
âmbito, o objetivo serve como uma ação de manutenção, buscando inovações em
seus processos de projeto. A arquiteta também conta a formação em gestão de
projetos em andamento, mas busca a formalização através da certificação na área
de gerenciamento de projetos. Para os conhecimentos em mercado e gestão
empresarial, a arquiteta relatou que carece de treinamento e atualização.
10. Aprimorar conhecimento do modelo de atuação dos concorrentes
Para conhecer de perto seus concorrentes, como eles atuam, preços
praticados, ações de marketing, estilo arquitetônico, apresentação de trabalho e
118
avaliação dos clientes, as informações devem ser coletadas com ética, buscando
uma aproximação para troca de informações, fomentando, assim, a parceria e a
cooperação.
11. Ampliar conhecimento sobre novas técnicas de projetos;
As técnicas de projeto de arquitetura são bem antigas, mas vivem em
constante evolução quanto à sua representação gráfica, disposição e tamanho dos
ambientes, técnicas de cores, materiais e acabamentos, estética e estilo
arquitetônico. Para conseguir alcançar o que foi descrito como missão da empresa,
“priorizar o bem-estar de seus usuários”, a arquiteta terá como objetivo sempre
buscar por novas técnicas que auxiliem no desenvolvimento de projetos harmônicos,
atuais, que transmitam o bem e que seus usuários fiquem confortáveis ao utilizá-lo.
12. Implementar tecnologia
Complementando o objetivo anterior, com o avanço da tecnologia, surgem
novas formas, novos softwares voltados à elaboração de projetos. A empresa tem
como objetivo desenvolver a implementação de novas tecnologias, como por
exemplo, com a utilização do BIM, que imprimirá maior qualidade aos projetos e
otimizará os processos internos da empresa.
3.3.5 Definição de Metas e Indicadores
Após a definição dos objetivos para cada perspectiva, foram estabelecidas
metas que seguem a metodologia SMART, mencionada no item 0: as metas devem
ser específicas, mensuráveis, atingíveis, realistas e temporizáveis. Para cada meta
estabelecida foi especificado seu indicador de desempenho, que permitirá à
empresa o acompanhamento dos resultados obtidos.
PERSPECTIVA ACIONISTA
Objetivo 1: Reduzir custos fixos e minimizar gastos desnecessários
Indicador: Custo fixo
Meta: Para o primeiro ano, almeja-se que os gastos com custos fixos sejam
de, no máximo, 20% da receita anual; para cinco anos, espera-se que a
119
empresa já conte com escritório próprio e alguns funcionários, e que as
despesas fixas sejam de, no máximo 40%, da receita total.
Objetivo 2: Desenvolver fontes de renda alternativas
Indicador: Receita alternativa
Meta: Alcançar, no primeiro ano, um montante de R$ 5.000,00 com as rendas
alternativas, além dos serviços tradicionais do escritório, e até o quinto ano
pretende-se atingir, ao menos, R$ 15.000,00 anuais.
Objetivo 3: Obter lucro
Indicador: Margem de lucro
Meta: Obter uma margem de lucro de 20% sobre a receita para o primeiro
ano a partir do plano e, no quinto ano, essa margem deve girar em torno de
35% sobre a receita, pois espera-se que a empresa consiga aumentar
consideravelmente suas entradas financeiras, diluindo os custos fixos e
garantindo uma margem melhor.
Objetivo 4: Posicionar-se como marca reconhecida na arquitetura
Indicador: Engajamento redes sociais
Meta: Atingir o número de 5 mil seguidores no final do primeiro ano e receber,
ao menos, cinco solicitações de orçamentos por mês de pessoas que
chegaram através das redes sociais. Ao final do quinto ano, o número deverá
alcançar 50 mil seguidores e, dentre todas as propostas recebidas, cerca de
80% serão fechadas pela arquiteta.
PERSPECTIVA CLIENTES/MERCADO
Objetivo 5: Ter a marca promovida pelos atuais clientes/parceiros de forma orgânica
Indicador: Avaliação dos clientes
Meta: Para mensurar este objetivo, serão analisadas as pesquisas de
feedback realizadas com os clientes ao final das obras e/ou projetos. Para o
primeiro ano, a meta é garantir nota máxima de avaliação em 80% dos
120
contratos avaliados. Após cinco anos de experiência, com os processos
desenvolvidos e estrutura organizacional estabelecida, espera-se que a
empresa garanta nota máxima em 90% dos contratos.
Objetivo 6: Fomentar parcerias com marcas, lojistas e profissionais já estabelecidos
Indicador: Número de parcerias
Meta: Fechar parceria com, ao menos, uma loja de cada segmento, como por
exemplo, revestimentos, mobiliário, iluminação, materiais de construção,
móveis planejados, etc. Após cinco anos, intenciona-se conseguir ser
indicada por, pelo menos, dois parceiros ao mês, significando que a empresa
estará se destacando frente aos seus concorrentes, sendo a primeira opção
de indicação dentre várias outras.
PERSPECTIVA PROCESSOS INTERNOS
Objetivo 7: Aumentar a capacidade de produção de projetos simultâneos
Indicador: Quantidade de projetos simultâneos
Meta: No primeiro ano, ter capacidade para dois novos projetos por mês, até
o limite de 15 projetos ao final do primeiro ano, porém, existe a possibilidade
de superação desses números caso os contratos sejam projetos menores e
com entrega mais rápida. Ao final do quinto ano, a empresa deverá possuir
capacidade para fechar até quatro contratos por mês e entregar cerca de 40
projetos ao ano.
Objetivo 8: Otimizar processos internos
Indicador: Resultados de pesquisas de feedback
Meta: Atingir nota máxima nos processos internos em 80% de seus contratos
ao final do primeiro ano e, após 5 anos, a experiência dos clientes deve
atingir nota máxima em 90% dos contratos.
121
PERSPECTIVA DESENVOLVIMENTO
Objetivo 9: Aprimorar conhecimentos técnicos em arquitetura, mercado, gestão empresarial e gestão de projetos.
Indicador: Horas de curso
Meta: Concluir, no primeiro ano, 80 horas de curso relacionados ao
conhecimento em gestão empresarial, mercado ou arquitetura. Ao final do
quinto ano, ser referência nessas técnicas quando se trata de escritório de
arquitetura.
Objetivo 10: Aprimorar conhecimento do modelo de atuação dos concorrentes
Indicador: Avaliação dos concorrentes
Meta: O indicador adotado é a avaliação dos concorrentes com os quais a
empresa mais se identifica. Para o primeiro ano, conseguir quatro
concorrentes que queiram cooperar e trocar informações visando a realização
de um benchmarking, que será fornecido também aos parceiros. Após 5 anos
de atuação, o escritório deve ser referência para outros entrantes no
mercado.
Objetivo 11: Ampliar conhecimento sobre novas técnicas de projeto
Indicador: Horas de curso
Meta: Concluir 40 horas de curso de neurologia e Feng Shui ao final do
primeiro ano. Nos anos subsequentes, participar de cursos com, pelo menos,
20 horas de atualizações anuais.
Objetivo 12: Implementar tecnologia
Indicador: Horas de treinamento
Meta: Concluir 60 horas de treinamento no software escolhido ao final do
primeiro ano. Nos anos subsequentes, participar de cursos com, pelo menos,
20 horas de atualizações anuais.
O quadro da Figura 28 retrata todos os objetivos estratégicos elencados
dentro de cada perspectiva, os indicadores a eles atribuídos e as metas estipuladas
122
para o período de um ano e cinco anos após a implementação do planejamento
estratégico.
Figura 28 – Definição de Objetivos, Indicadores e Metas para a empresa estudada
Fonte: Desenvolvido pela autora (2020)
3.3.5.1 Mapa Estratégico
Após a elaboração dos objetivos e a definição dos indicadores que servirão
para balizá-los, o próximo passo é a diagramação através do mapa estratégico, que
serve para auxiliar a visualização de todas as metas de forma mais clara e objetiva.
O mapa estratégico contém as principais demandas e aspirações da empresa,
então, é importante que os colaboradores tenham ciência de tudo o que está sendo
proposto pela cúpula e, por esse motivo, o mapa precisa estar acessível para todos
os envolvidos.
123
No mapa estratégico, é possível visualizar as macroestratégias e como elas
se relacionam com as diferentes perspectivas de objetivos (acionista, clientes,
processos internos e desenvolvimento). Assim, o mapa proposto para a empresa
estudada segue representado pela Figura 29.
Figura 29 – Mapa Estratégico proposto para a empresa estudada
Fonte: Desenvolvido pela autora (2020)
Percebe-se pelo mapa estratégico que existem setas que conectam os
objetivos estratégicos entre si; estas representam a relação de causa e efeito e
evidenciam visualmente as influências que os objetivos têm entre si. A Figura 29 –
Mapa Estratégico proposto para a empresa estudadaFigura 29 funciona literalmente como
um mapa, através do qual os colaboradores da empresa conseguirão visualizar com
clareza que, para que um objetivo seja atingido, deve-se trabalhar com o foco
voltado para um indicador ou para algum outro objetivo. Basicamente, toda a
124
“história” estratégica da empresa, que funciona com perfeição se todos os pontos
estiverem conectados, está contada em seu mapa.
3.3.6 Formulação e Seleção das Estratégias
A última etapa do planejamento estratégico proposto à empresa foi a
elaboração e a seleção das estratégias que serão aplicadas. Conforme mencionado
anteriormente, com o uso da Matriz TOWS, as sobreposições geraram as etapas
apresentadas previamente, macroestratégias e objetivos estratégicos, que indicam o que a empresa deve fazer. Os dois últimos elementos extraídos da matriz foram os
objetivos funcionais táticos e as iniciativas operacionais, que descrevem como a
empresa vai fazer.
Os objetivos funcionais táticos, de acordo com Chiavenato e Sapiro (2009),
são de médio prazo e têm como função otimizar determinados departamentos, e não
a empresa como um todo. As iniciativas operacionais são ações de curto prazo
direcionadas à execução das operações estratégicas. A formalização das iniciativas
ocorre através da execução de um plano de ação, no qual todas as informações, tais
como recursos, procedimentos, responsáveis, escopo e prazos, serão
documentadas para cada iniciativa.
Neste trabalho, a apresentação das iniciativas é feita de maneira
complementar, sem o desenvolvimento do plano de ação que já integra a etapa de
implementação das estratégias, que não foi considerada para este estudo de caso.
Os objetivos estratégicos da pesquisa foram distribuídos em suas respectivas
áreas de atuação, acompanhados de seus objetivos funcionais táticos (OFT) e por
suas iniciativas operacionais (IO).
3.3.6.1 Objetivos Funcionais Táticos e Iniciativas Operacionais
PERSPECTIVA ACIONISTA
Objetivo Estratégico – Financeiro: Reduzir custos fixos e minimizar gastos desnecessários
125
OFT: Trabalhar em regime de home office
o Reduzir custos fixos.
o Alugar espaços em coworkings apenas para reuniões com clientes que
preferem espaços mais profissionais em relação a cafeterias ou às
suas próprias casas.
Objetivo Estratégico – Financeiro: Desenvolver fontes de renda alternativas
OFT: Formatar um Plano de Marketing voltado para redes sociais
o Fortificar a rede social para atrair empresas ou pessoas com interesse
em pagar para serem divulgadas nas nossas páginas.
o Participar de palestras e workshops.
Objetivo Estratégico – Marketing: Posicionar-se como uma marca conhecida no ramo de arquitetura
OFT: Elaborar um planejamento de postagens e conteúdo para as redes
sociais
o Fazer publicações em redes sociais divulgando as principais
tendências de mercado, fortalecendo a imagem pessoal e da marca,
sempre respondendo prontamente os seguidores.
o Produzir conteúdo de fácil entendimento para leigos, de maneira
descomplicada, a fim de criar um vínculo com o espectador.
o Patrocinar publicações direcionadas ao público que está buscando
assuntos como imóveis ou decoração de interiores.
o Solicitar autorização para utilizar e publicar depoimentos positivos, a
fim de transmitir confiabilidade aos novos clientes; aos poucos, o
marketing de indicações poderá fazer efeito, projetando sua marca com
maior evidência na cidade.
o Gerar conteúdo para redes sociais com o intuito de criar um vínculo
com os seguidores, manter contato direto e promover a imagem
pessoal. Por exemplo: responder perguntas relacionadas à obra de
forma espontânea, em vídeos.
126
o Possibilidade de os clientes encontrarem mais fornecedores
(concorrentes) através da internet e redes sociais.
OFT: Aproximar do Cliente Alvo sem ser pelas mídias sociais
o Patrocinar propagandas pagas em revistas ou sites de coluna social da
cidade.
o Frequentar e/ou promover propaganda em stands de venda de novos
empreendimentos e fazer apresentação de material gráfico juntamente
com algum brinde personalizado (caderno de anotações, ecobag, etc.),
com divulgação da marca, das redes sociais e formas de contato.
o Público-alvo: Casais, famílias, empresários e Investidores.
PERSPECTIVA CLIENTES E MERCADOS
Objetivo Estratégico – Mercado/Clientes: Ter a marca promovida pelos atuais clientes/parceiros de forma orgânica
OFT: Desenvolver uma padronização de abordagem aos clientes desde o
primeiro encontro
o Atenção ao primeiro contato com o cliente, buscando sempre valorizar
a experiência do cliente.
o Melhorar a explicação sobre cada etapa dos projetos para os clientes.
o Fomentar estratégias de marketing com o intuito de maximizar o
atendimento empático que é oferecido e entregue aos clientes.
OFT: Estabelecer no Plano de Marketing a importância de o cliente levar em
consideração não somente o custo, mas também o benefício
o Destacar a importância de projetos personalizados, realizados através
de contato direto com o cliente, atendendo seus anseios, necessidades
e realizando seus sonhos.
o Os clientes desejam os melhores serviços a preços baixos.
127
OFT: Divulgar Satisfação dos Clientes
o Criar um questionário de feedback a ser preenchido pelos clientes ao
término do ciclo de trabalho.
o Solicitar autorização para utilizar e publicar depoimentos positivos, a
fim de transmitir confiabilidade aos novos clientes. Aos poucos, o
marketing de indicações poderá fazer efeito, projetando sua marca com
maior evidência na cidade.
o Gerar conteúdo para redes sociais com o intuito de criar um vínculo
com os seguidores, manter contato direto e promover a imagem
pessoal. Por exemplo: responder perguntas relacionadas à obra de
forma espontânea, em vídeos.
Objetivo Estratégico – Networking: Fomentar parcerias com marcas, lojistas e profissionais já estabelecidos
OFT: Filiar-se à associações de empresas do setor de decoração, pois eles
oferecem um guia de profissionais em seu portfólio
o Participar de eventos sociais das associações de empresa de
arquitetura.
o Promover encontros com outros profissionais integrantes de
associações das empresas do setor com a finalidade de trocar
experiências, atualizações do mercado e conhecimento compartilhado
(benchmarking).
OFT: Estabelecer parcerias com Construtoras / Corretores
o Fortalecer os contatos nas construtoras a fim de conhecer seus
corretores de imóveis.
o Propor parcerias de pagamento de comissão ao ser indicado para
novos clientes que acabaram de comprar um imóvel.
OFT: Estabelecer parcerias com Lojas e Fornecedores Locais
o Buscar parcerias locais com visitas às lojas e fornecedores,
apresentando projetos anteriores e destacando sua procura por
oportunidades.
128
o Participar e/ou promover eventos que a loja realize com outros
arquitetos ou com clientes. Exemplo: cursos, palestras, talks,
workshops, etc.
PERSPECTIVA PROCESSOS INTERNOS
Objetivo Estratégico – RH e Fornecedores: Aumentar a capacidade de produção de projetos simultâneos
OFT: Elaborar um escopo de serviços e preços para serem terceirizados
o Estabelecer uma rede de parceiros / freelancers para que estes
possam ser subcontratados de acordo com a demanda, reduzindo,
portanto, o custo fixo e mantendo a capacidade de entrega.
o Focar os esforços na captação de clientes, no fortalecimento das redes
sociais e na busca por parceiros comerciais.
o Procurar por parceiros como fotógrafos ou especialistas em imagens
renderizadas que também estejam entrando no mercado e buscam
ampliação de seu portfólio.
Objetivo Estratégico – RH e Fornecedores: Otimizar processos internos
OFT: Redesenhar todo o processo de projeto, material de entrega e dinâmica
das reuniões
o Montar modelos de propostas padrão: elaborar material descritivo para
o cliente, discriminando o que cada entrega contempla.
o Desenvolver planilha orçamentária que abranja o maior número
possível de variações de obras.
o Contratar empresa para desenvolver sistema próprio de
armazenamento de projetos e compartilhamento com clientes.
OFT: Desenvolver Plano de Comunicação para os Fornecedores
o Fomentar a boa relação com os parceiros, a fim de que estes sempre
garantam as entregas nos prazos, dentro dos custos e ainda divulguem
o trabalho da empresa.
129
PERSPECTIVA DESENVOLVIMENTO
Objetivo Estratégico – Conhecimento: Aprimorar conhecimentos técnicos em arquitetura, mercado, gestão empresarial e gestão de projetos
OFT: Buscar cursos ou eventos sobre o tema, como por exemplo, no
SEBRAE
o Intensificar leitura de livros ou materiais acadêmicos no tempo livre.
o Desenvolver Trilha do Cliente (desde como conheceu a empresa até
após a entrega dos serviços).
Objetivo Estratégico – Conhecimento: Aprimorar conhecimentos do modelo de atuação dos concorrentes
OFT: Realizar Benchmarking em Concorrentes
o Estudar os concorrentes locais para identificar seu modo de atuação,
divulgação, entrega do projeto, estilos arquitetônicos, etc. Com o
estudo, valorizar os diferenciais do escritório e aprimorar pontos que
podem se sobressair aos dos concorrentes.
Objetivo Estratégico – Conhecimento: Ampliar conhecimentos sobre novas técnicas de projetos
OFT: Buscar cursos ou eventos sobre os temas
o Estudar sobre a neuroarquitetura.
o Estudar sobre Feng Shui.
Objetivo Estratégico – Conhecimento: Implementar tecnologia
OFT: Realizar cursos de Modelagem BIM e padronizar modelos de Produção
BIM para consultas e repassar aos terceirizados
o Aprender tecnologias mais avançadas em softwares BIM através da
utilização de ferramentas gratuitas da internet, como cursos e vídeos.
Ao adotar uma modalidade de produção de projeto mais eficiente,
pode-se reduzir o prazo de entrega ao cliente e aumentar o tempo
dedicado a outras funções.
130
3.3.6.2 Cronograma das Atividades
Posteriormente à descrição e à formulação de todas as estratégias, nota-se
que a quantidade de tarefas a serem realizadas pela microempresa é bastante alta,
pois há um acúmulo de funções para o seu gestor, que incluem, além de funções
técnicas, questões de gestão estratégica. Dessa maneira, é preciso priorizar as
estratégias para que elas possam ser colocadas em prática por etapas.
As macroestratégias propostas pelo plano foram divididas em três fases
principais, onde alinham-se aos eixos estratégicos de Chiavenato e Sapiro (2009).
Em um primeiro momento, o foco será direcionado ao cliente, desde o fortalecimento
da relação com os mais antigos, que naturalmente poderão auxiliar na ampliação da
rede de relacionamento, mantendo a melhor experiência de serviço ao longo de
todas as fases do projeto. Nessa primeira etapa, o objetivo principal é alcançar a
consolidação e a estruturação da marca, viabilizando a progressão para as fases
seguintes.
Em uma segunda etapa, com a marca de certa forma estabelecida, busca-se
a liderança de produto. Aprimorar o conhecimento será de suma importância para
trazer inovação e diferenciais para o processo de projeto e entregas realizadas.
Essa fase é primordial para aumentar a confiança e o reconhecimento dos clientes
adquiridos anteriormente, e ainda proporcionar um novo atrativo para outros
possíveis futuros clientes. Pela Figura 30, percebe-se que a primeira fase não se
encerra ao longo de todo processo, mas se mantém ativa durante o
desenvolvimento das demais etapas.
Por último, mas não menos importante, vem a consolidação financeira e
operacional. Nessa fase, a microempresa já possui uma carteira de clientes que
permite o seu bom funcionamento, gera lucros e a torna capaz de reinvestir em
tecnologia.
As fases não têm um ponto final, pois o processo é cíclico e podem ocorrer
simultaneamente – trata-se apenas de uma questão de direcionamento do foco do
gestor. Isso não quer dizer, por exemplo, que a empresa não buscará lucro desde o
início da implementação das estratégias: significa apenas que, em um primeiro
momento, o foco estará voltado para o cliente.
131
Figura 30 – Sequência de Atividades do Planejamento Estratégico
Fonte: Desenvolvido pela autora (2020)
INTIMIDADE COM O CLIENTE - 1º FASE
1) FORTALECER A MARCA2) AMPLIAR A REDE DE RELACIONAMENTO3) MELHORAR A EXPERIÊNCIA DO CLIENTE
LIDERANÇA DE PRODUTO - 2º FASE
4) APRIMORAR CONHECIMENTO
EXCELÊNCIA OPERACIONAL - 3º FASE
5) GERAR LUCRO E ACUMULAR RESERVAS 6) DOMINAR TECNOLOGIA
132
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O objetivo estabelecido para esta pesquisa, que fora o desenvolvimento de
um planejamento estratégico para empresa de arquitetura em Ribeirão Preto,
proporcionou estratégias para sua recolocação no mercado. A elaboração do
planejamento foi desenvolvida desde as declarações de missão, visão e valores da
empresa, análise dos ambientes interno e externo, definição de objetivos e metas,
formulação e seleção das estratégias.
A proposta de planejamento estratégico adotada baseou-se no estudo de
modelos desenvolvidos por outros autores, e seu processo completo abrange desde
a definição das declarações da empresa até a avaliação das estratégias implantadas
(Figura 8), vista no item 2.2.2. As duas etapas finais, que são a implementação e a
avaliação das estratégias, foram desconsideradas para este estudo devido ao fato
de a empresa ser nova no mercado. Tais etapas não se enquadram ao trabalho em
questão porque demandam o pleno funcionamento da empresa, fato que não ocorre
atualmente.
O diagrama da Figura 31 exemplifica todo o processo de planejamento
estratégico proposto para a empresa e demonstra a linha de corte adotada para
dividir as etapas realizadas na monografia e as etapas que serão executadas no
futuro pela empresa.
Esta autora pode aprimorar seus conhecimentos sobre os temas relacionados
ao processo de gestão estratégica e gestão de escritórios de arquitetura, que
serviram para nortear e embasar o estudo de caso e podem servir como
complemento de estudo para outros profissionais que desejam empreender no
mercado.
A contribuição desta monografia para outros profissionais está em auxiliar os
que seguem o mesmo caminho para construírem seu próprio negócio. Os temas
estudados são bem amplos e já bastante abordados; dessa forma, há grande
variedade de referências bibliográficas disponíveis e, por essa razão, a autora teve a
intenção de somente complementar tantos estudos existentes.
133
Figura 31 – Processo de Planejamento Estratégico proposto no Estudo de Caso
Fonte: Desenvolvido pela autora (2020)
Para a elaboração do planejamento estratégico, a aplicação das ferramentas
descritas na revisão bibliográfica foi fundamental, começando pelo BMC, que
possibilitou o mapeamento global da empresa, enumerando, por exemplo, os
principais stakeholders, os processos internos, as formas de receita/custos, o que
seria necessário para a implementação do escritório e as atividades-chave; a partir
134
desses parâmetros definidos e elucidados, foram colocadas em prática as demais
ferramentas.
Através dos elementos apontados no BMC, foi possível identificar com maior
clareza os itens de construção das análises interna e externa da empresa, como por
exemplo, de que forma cada parceiro-chave poderia oferecer oportunidades ou
como a falta de alguns recursos da empresa poderiam se enquadrar como uma
fraqueza interna. A atualização ocasional da ferramenta pela empresa será
fundamental para manter o radar sobre todos os agentes que influenciam o
andamento da organização. Alterações podem ocorrer quando novos recursos forem
adquiridos ou caso surjam parceiros inesperados, ou ainda uma nova oportunidade
de clientes.
Mais adiante, durante o processo de elaboração do plano, quando a Matriz
TOWS foi desconstruída e seus elementos foram agrupados dentro das perspectivas
do Balance Scorecard, o uso combinado das ferramentas foi primordial para elaborar
as estratégias propostas à empresa. Tais ferramentas, quando utilizadas em
conjunto, permitem aos empresários unir duas diferentes dimensões e trazer
possibilidades que as atendam de forma concomitante.
Quando se fala em Matriz TOWS, as estratégias voltam-se para o
crescimento, o desenvolvimento, a manutenção e a sobrevivência; quando a
referência é o BSC, as dimensões são o acionista, os clientes, os processos internos
e o desenvolvimento. Portanto, as medidas propostas podem ser entendidas da
seguinte maneira: estratégias de crescimento voltadas aos clientes ou estratégias de
sobrevivência aos processos internos, por exemplo.
A partir das estratégias elaboradas para a empresa, nota-se que foram
construídas ações para os três eixos estratégicos abordados por Chiavenato e
Sapiro (2009): excelência operacional, liderança de produto e intimidade com o
cliente. Porém, da mesma forma que a arquiteta possui acúmulo de funções para
administrar e executar os projetos do escritório, atuar frente às estratégias por
etapas pode ser necessário, mas uma priorização entre elas deverá ser realizada.
Segundo Oliveira e Melhado (2006), os elementos de mudança organizacional
ocorrem frente à estrutura, tecnologia e comportamento; são interdependentes e
podem ocasionar interferências entre si. Dessa forma, como o principal objetivo da
135
empresa é a recolocação no mercado, o ponto inicial das estratégias pode girar em
torno da perspectiva do acionista, principalmente a estratégia de fortalecimento da
marca. Com esse fortalecimento, a empresa consequentemente estará agindo frente
aos outros objetivos estratégicos devido à sinergia e à relação entre todos os
objetivos que foram demonstrados no mapa estratégico da organização.
As mudanças propostas e estratégias implantadas devem ser entendidas
como ações que darão resultados em médio e longo prazos, principalmente;
portanto, não se pode esperar que os resultados apareçam de forma rápida. É
importante ressaltar a necessidade de capacitação dos gestores da empresa, pois
conforme abordado anteriormente, há lacunas de conhecimento das técnicas de
administração e gestão, e com os resultados sendo alcançados gradativamente,
estas se tornam indispensáveis.
Uma possibilidade para o aprimoramento da execução do planejamento
estratégico por outros profissionais é a realização de um benchmarking com as
empresas da cidade. Isso não foi feito neste trabalho e, no decorrer da pesquisa,
avaliou-se que seria de grande contribuição o maior conhecimento das práticas de
outros profissionais do mercado que está sendo estudado.
O trabalho proposto para esta monografia foi realizado anteriormente ao
surgimento da pandemia do COVID-19, que levou o Brasil e o mundo a adotarem
medidas de distanciamento social, acarretando no fechamento de serviços não
essenciais a partir do dia 24 de março de 2020. Devido à falta de previsões para o
mercado da construção civil no momento de fechamento desta pesquisa, faz-se
necessária uma reavaliação pela empresa estudada, principalmente quanto ao
diagnóstico de ambiente externo.
O processo de empreender em um próprio negócio é desafiador,
especialmente em um ramo em que os sonhos e um considerável investimento
financeiro de terceiros estão em jogo, mas ao mesmo tempo, essas pessoas podem
enfrentar dificuldades para compreender o processo e o trabalho entregue pelo
profissional. O que sobressairá aos olhos do cliente será a dedicação, a qualidade
do trabalho, o atendimento e outros atributos presentes durante todo o ciclo do
projeto.
136
Quando o empreendedor tem um propósito, é persistente, ama o que faz e
consegue transmitir esses sentimentos em seu trabalho, oportunidades se abrirão. A
elaboração do plano estratégico pode ser um importante componente para o
atingimento do sucesso desejado, e poderá ser refeito sempre que houver
necessidade, a fim de alcançar novas metas, objetivos e traçar novas estratégias
para a empresa.
137
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APÊNDICE
CHECKLIST DE ABORDAGEM INICIAL PARA EMPRESA
1. Contar uma breve história sobre o início do escritório, as razões para abertura
da empresa
2. Recordar se foi desenvolvido plano de negócios ou planejamento estratégico
no processo de abertura da empresa
3. Comentar as maiores dificuldades no começo
4. Comentar sobre localização e estrutura física
5. Funcionários e colaboradores
6. Serviços e produtos ofertados pela empresa
7. Público alvo
8. Prospecção de clientes da empresa
9. Divulgação/Marketing
10. Canais de comunicação com os clientes