cap 9 – gerenciamento de processos corporativos – luiz takada, cbpp recurso

“Liderança em idéias, métodos e resultados em BPM no Brasil”

Luis Takada, CBPP.

Preparatório CBPP®

Gerenciamento de Processos Corporativos

Exercícios

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1. Assinale a afirmativa incorreta:

A. O gerenciamento de processos corporativos assegura o alinhamento

do portfólio de processos de negócio ponta-a-ponta e da arquitetura de

processos com a estratégia de negócio.

B. O gerenciamento de processos corporativos é uma prática que requer

forte envolvimento da liderança executiva.

C. O gerenciamento de processos corporativos substitui a necessidade

para um foco funcional.

D. O gerenciamento de processos corporativos envolve uma avaliação

estratégica de alto nível da visão dos processos organizacionais



A. O gerenciamento de processos corporativos assegura o alinhamento

do portfólio de processos de negócio ponta-a-ponta e da arquitetura de

processos com a estratégia de negócio.

B. O gerenciamento de processos corporativos é uma prática que requer

forte envolvimento da liderança executiva.

X C. O gerenciamento de processos corporativos substitui a necessidade

para um foco funcional.

D. O gerenciamento de processos corporativos envolve uma avaliação

estratégica de alto nível da visão dos processos organizacionais

Justificativa: O gerenciamento de processos corporativos não substitui a

necessidade para um foco funcional. Pelo contrário, representa uma prática

adicional e complementar.


2. Qual é a essência do Gerenciamento de Processos Corporativos (EPM)?

A. Definição de uma Arquitetura de Processos

B. Foco do cliente e responsabilidade por processos ponta-a-ponta.

C. Priorização de projetos no portfólio

D. Estrutura de governança de processos.


2. Qual é a essência do Gerenciamento de Processos Corporativos (EPM)?

Justificativa: A essência de EPM é centrar foco no cliente e na responsabilidade

pelo desempenho de processos interfuncionais-chave da organização. Isto

chama por uma forma diferente de gerenciamento do que tem sido a norma em

muitas organizações. Todas as demais alternativas são consequências de

centrar foco no cliente e definir responsabilidades ponta-a-ponta.

A. Definição de uma Arquitetura de Processos

X B. Foco do cliente e responsabilidade por processos ponta-a-ponta.

C. Priorização de projetos no portfólio

D. Estrutura de governança de processos.


3. O que NÃO é um comportamento essencial da liderança?

A. Definir objetivos claros e realistas

B. Insistir no realismo

C. Punir o não-atingimento de metas

D. Conhecer o negócio


3. O que NÃO é um comportamento essencial da liderança?

A. Definir objetivos claros e realistas

B. Insistir no realismo

X C. Punir o não-atingimento de metas

D. Conhecer o negócio

Justificativa: A liderança deve engajar e motivar os colaboradores e

recompensá-los por contribuições significativas. A cultura de punir é

frequentemente associada à lógica de comando e controle das organizações

funcionais.


4. O conceito de cadeia de valor nos auxilia a:

A. Enxergar a inter-relação entre os diversos processos que agregam

valor para o cliente da organização

B. Enxergar os processos primários, de suporte e gerenciamento de uma

organização.

C. Enxergar o detalhamento de processos ponta-a-ponta em

subprocessos, atividades e tarefas

D. Todas as anteriores


4. O conceito de cadeia de valor nos auxilia a:

X A. Enxergar a inter-relação entre os diversos processos que agregam

valor para o cliente da organização

B. Enxergar os processos primários, de suporte e gerenciamento de uma

organização.

C. Enxergar o detalhamento de processos ponta-a-ponta em

subprocessos, atividades e tarefas

D. Todas as anteriores

Justificativa: O foco da cadeia de valor é o de demonstrar inter-relacionamento

entre os processos que agregam valor diretamente para o cliente. Não foca,

portanto, em processos de gerenciamento e suporte.

A cadeia de valor é uma visão macro e não envolve o desdobramento para

subprocessos, atividades e tarefas.


5. O que não é um passo fundamental para desenvolver uma visão orientada a processos?

A. Articular a estratégia em torno dos processos interfuncionais

B. Definir métricas de desempenho orientadas para o cliente

C. Formalizar a prestação de contas por processos ponta-a-ponta

D. Detalhar os processos de negócio em atividades e tarefas


5. O que não é um passo fundamental para desenvolver uma visão orientada a processos?

A. Articular a estratégia em torno dos processos interfuncionais

B. Definir métricas de desempenho orientadas para o cliente

C. Formalizar a prestação de contas por processos ponta-a-ponta

X D. Detalhar os processos de negócio em atividades e tarefas

Justificativa: O detalhamento de processos não é foco do gerenciamento

corporativo, que cuida de estabelecer uma visão orientada a processos em nível

macro para a organização. Deve, portanto, ser realizado num 2º momento, no

âmbito dos projetos de transformação.


6. Qual das opções abaixo NÃO é uma estrutura de trabalho para processos?

A. APQC

B. VRM

C. BPEL

D. SCOR


6. Qual das opções abaixo NÃO é uma estrutura de trabalho para processos?

A. APQC

B. VRM

X C. BPEL

D. SCOR

Justificativa: BPEL é uma linguagem para execução de processos

automatizados, conforme destacado no Capítulo 10 do CBOK.


7. Para que serve uma estrutura de trabalho para processos?

A. Planejar as etapas de um projeto de transformação de processos

B. Definir papéis e responsabilidades comuns ao gerenciamento de

processos

C. Fornecer uma referência de boas práticas sobre execução de

processos, facilitando a análise e desenho

D. Nenhuma das respostas abaixo


7. Para que serve uma estrutura de trabalho para processos?

A. Planejar as etapas de um projeto de transformação de processos

B. Definir papéis e responsabilidades comuns ao gerenciamento de

processos

X C. Fornecer uma referência de boas práticas sobre execução de

processos, facilitando a análise e desenho

D. Nenhuma das respostas abaixo

Justificativa: Estruturas de trabalho são modelos de referência de mercado que

trazem boas práticas para facilitar a análise e desenho de processos. Exemplos

são SCOR, APQC, eTOM, VRM, dentre outros.


8. Qual a finalidade do Gerenciamento de Portfólio de Processos?

A. Avaliar e gerenciar todos os processos da organização em uma visão

consolidada, de forma a estabelecer prioridades

B. Inventariar os diversos processos ponta-a-ponta da organização em

um repositório de processos

C. Definir indicadores de desempenho para todos os processos da

organização

D. Definir projetos prioritários para a automação de processos


8. Qual a finalidade do Gerenciamento de Portfólio de Processos?

X A. Avaliar e gerenciar todos os processos da organização em uma visão

consolidada, de forma a estabelecer prioridades

B. Inventariar os diversos processos ponta-a-ponta da organização em

um repositório de processos

C. Definir indicadores de desempenho para todos os processos da

organização

D. Definir projetos prioritários para a automação de processos

Justificativa: O Gerenciamento de Portfólio fornece um método para avaliar e

gerenciar todos os processos da organização em uma visão consolidada, e com

isso ajuda a estabelecer prioridades de melhoria.


9. O que NÃO é uma atividade do Gerenciamento do Repositório de Processos?

A. Criação e manutenção de uma estrutura de repositório

B. Controle de mudanças na documentação dos processos corporativos

C. Armazenamento de informações sobre regras de negócio e medições

de desempenho

D. Análise de gaps nos processos corporativos


9. O que NÃO é uma atividade do Gerenciamento do Repositório de Processos?

A. Criação e manutenção de uma estrutura de repositório

B. Controle de mudanças na documentação dos processos corporativos

C. Armazenamento de informações sobre regras de negócio e medições

de desempenho

X D. Análise de gaps nos processos corporativos

Justificativa: O gerenciamento do repositório incluir manter armazenados

informações e conhecimento sobre os diversos processos da organização. Ele

mantém informações para a análise de processos, mas não envolve a análise

propriamente dita.


10. Sobre maturidade em BPM, é incorreto afirmar que:

A. Há distinção entre a maturidade de processo e a maturidade de

gerenciamento de processos

B. Avalia nível de consciência e utilização de melhores práticas para o


C. O modelo de maturidade padrão para BPM é o CMM, que utiliza seis

níveis de maturidade

D. Inclui avaliação de fatores como: definição de responsabilidades,

medições, alinhamento com estratégia e nível de envolvimento das

pessoas na definição dos processos


10. Sobre maturidade em BPM, é incorreto afirmar que:

A. Há distinção entre a maturidade de processo e a maturidade de


B. Avalia nível de consciência e utilização de melhores práticas para o


X C. O modelo de maturidade padrão para BPM é o CMM, que utiliza seis

níveis de maturidade

D. Inclui avaliação de fatores como: definição de responsabilidades,

medições, alinhamento com estratégia e nível de envolvimento das

pessoas na definição dos processos

Justificativa: Há diversos modelos de maturidade de processos, sendo a maior

parte deles baseada no CMM. O CMM é um modelo com foco original em

desenvolvimento de software e que apresenta 5 níveis de maturidade.


11. O que NÃO é uma melhor prática para EPM?

A. Entender o negócio sob o ponto de vista do cliente

B. Chamar os processos ponta-a-ponta por nomes similares aos dos

departamentos internos

C. Definir claramente entradas e saídas dos processos, bem como seus

entregáveis

D. Fazer rapidamente, não gastando meses para alcançar a perfeição


11. O que NÃO é uma melhor prática para EPM?

A. Entender o negócio sob o ponto de vista do cliente

X B. Chamar os processos ponta-a-ponta por nomes similares aos dos

departamentos internos

C. Definir claramente entradas e saídas dos processos, bem como seus

entregáveis

D. Fazer rapidamente, não gastando meses para alcançar a perfeição

Justificativa: Deve-se evitar utilizar nomes que remetam a um entendimento da

estrutura funcional existente. Isso só reforça a mentalidade existente, e prejudica

a construção de uma visão orientada a processos.


12. Um exemplo de armadilha a ser evitada no EPM é:

A. Agendar reuniões com clientes para entendimento de suas

necessidades

B. Ser rápido no entendimento de processos e suas medições

C. Trabalhar em nível excessivo de detalhamento do processo

D. Coletar dados sobre situação atual por amostragem


Justificativa: O EPM foca no entendimento de processo num âmbito estratégico.

Não deve, portanto, se preocupar com o nível de detalhamento excessivo.

12. Um exemplo de armadilha a ser evitada no EPM é:

A. Agendar reuniões com clientes para entendimento de suas

necessidades

B. Ser rápido no entendimento de processos e suas medições

X C. Trabalhar em nível excessivo de detalhamento do processo

D. Coletar dados sobre situação atual por amostragem



A. Lideranças devem definir claramente metas para melhoria dos

processos

B. Lideranças devem reforçar a importância de aceitação interna sobre

dados da situação atual dos processos

C. Lideranças devem avaliar e validar a visão para o novo desenho de um

processo

D. Lideranças devem participar das sessões de modelagem, análise e

desenho de processos



A. Lideranças devem definir claramente metas para melhoria dos

processos

B. Lideranças devem reforçar a importância de aceitação interna sobre

dados da situação atual dos processos

C. Lideranças devem avaliar e validar a visão para o novo desenho de um

processo

X D. Lideranças devem participar das sessões de análise e desenho de

processos

Justificativa: Lideranças definem os grupos de trabalho responsáveis pela

análise e desenho. Além disso, definem metas e validam resultados.


14. O que é um grande impedimento para se obter aceitação de BPM?

A. Não utilizar uma estrutura de trabalho para os processos

B. Não obter apoio e comprometimento da alta direção

C. Não utilizar um facilitador para eliminar desavenças

D. Não compreender as barreiras culturais entre as equipes


14. O que é um grande impedimento para se obter aceitação de BPM?

A. Não utilizar uma estrutura de trabalho para os processos

X B. Não obter apoio e comprometimento da alta direção

C. Não utilizar um facilitador para eliminar desavenças

D. Não compreender as barreiras culturais entre as equipes

Justificativa: O engajamento efetivo da liderança é essencial para aceitação do

BPM.


15. Dentre as opções, qual nivel mais alto em um modelo de maturidade de processo?

A. Os processos são documentados

B. Os processos têm responsabilidades claramente definidas

C. Os processos são gerenciados a partir de métricas ponta-a-ponta

D. Os processos são repetitivos


15. Dentre as opções, qual nivel mais alto em um modelo de maturidade de processo?

A. Os processos são documentados

B. Os processos têm responsabilidades claramente definidas

X C. Os processos são gerenciados a partir de métricas ponta-a-ponta

D. Os processos são repetitivos

Justificativa: Nas escalas de maturidade, usualmente processos são ad-hoc,

depois repetitivos, depois documentados/formalizados, depois mensurados, e

por fim aprimorados continuamente.

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