revista cliente sa edição 84 - julho 09

Ano 8 // nº 84 // julho 2009 // R$ 9,90 // www.clientesa.com.br

Multinacional inclui o País no mapa mundial decrescimento e aposta em posicionamento estratégico

A VEZ DO BRASILNOBUHIKO SHIMADA // CASIO

ESPECIAL AS GRANDES SACADAS DE MARKETINGPremiação consagra campanhas com aposta em inovação - Lívio Giosa

TENDÊNCIAInteligência

Empresas apostam na qualidade de dados para

fazer a diferença

CASEAon Affinity

A customização dos produtos pela vontade

do cliente

HIGH-TECHCiab 2009

Convergênciatransforma bancos cada

vez mais virtuais

6 cliente sa julho 2009 www.clientesa.com.br

Ano 8 // nº 84 // julho 2009 www.clientesa.com.br

INFORMAÇÃO 100% EXCLUSIVA

DiretoresVilnor [email protected] [email protected]

Editora AssistenteHeloísa Negrã[email protected]

RedaçãoNatiê Amaral, Flávia Ghiurghi, Gislene Trindade, e Gisele Sotto (revisora)[email protected]

Projeto GráficoGrube Editorial

Editoração EletrônicaRogério Camara

expedienteWeb ServiceRafael Galvão (Web designer)Ricardo Cantini (Tecnologia)

FotografiaCarlos Manfredo Junior e divulgaçã[email protected]

ColaboradoresAna Maria Moreira Monteiro, Enio Klein, Fernando Guimarães, Kátia Valente, Marcos Calliari, Leonardo Vieiralves Azevedo, Marcos Fábio Mazza, Marco Barcellos, João Batista Ferreira, Luis Santucci Filho, Alessandro Goulart, José Devair Gonçalves, Júlio Xavier, Eduardo Souza Aranha, Daniel Barna, Livio Giosa e Salvatore Milanese

AdministraçãoSolange Teles

Comercial / MarketingDanilo [email protected] Kohn (Gerente Comercial)[email protected] Duarte(Gerente de Contas)[email protected] Centenaro (Gerente de Contas)[email protected] Monteiro (Assistente Comercial)[email protected]

Regional ParanáValdeci Carneiro (Gerente Regional)Tel.: (41) 3015-4740 / (41) 8818-8061

ClienteSA CONFERENCEJoana Teles (coordenadora de eventos)[email protected] Bortolin (analista de marketing e eventos)[email protected]

Gestor TVipJonas Grube ([email protected])Rafael Masi (assistente)

Jornalista ResponsávelVilnor Grube (MTB. 14.463)

Fale com a Cliente S.A.Rua Federação Paulista de Futebol, 799 sala 1.312 – 13º andar – Barra FundaCEP 01141-040 – São Paulo/SPTel.: (11) 3393-3000

Visite nosso portalwww.clientesa.com.brwww.callcenter.inf.br

A Grube Editorial não se responsabiliza pelos artigos assinados e permite a reprodução dos textos publicados, desde que com expressa autorização e condicionada à menção da fonte.

Vilnor Grube

www.clientesa.com.br julho 2009 cliente sa 7

22A hora do BrasilNobuhiko Shimada, presidente da Casio Brasil

-

Tendência

--

sas investem em ações mais assertivas

PremiaçãoABT

-

Nacional de Telesserviços com aumento de inscrições e inovações

High-Tech Ciab 2009

-

-

Case

A estratégia da

-

conhecimento dos clientes e au-

mentar as vendas

44

ARTICULISTAS

Julio Xavier 12

Fernado Guimarães 16

Hélio José Ferreira 36

Lívio Giosa 42

Leonardo Vieiralves Azevedo 53

Jonas Silva 55

Marco Barcellos 58

SEÇÕESInteração 08

Portal 10

Business Center 14

Back Office 56

32

Cesar Lins de Medeiros,

As Grandes Sacadasde MarketingEm sua sexta edição,

-to às grandes ideias de comunicação

38ESPECIAL

28

18

Jarbas Nogueira, da ABT


interação

BLOGS

2 MILHÕES DE PAGE VIEWS

PERFIL EMPRESARIALBlog da Bolsa Alexandre Jau

CorreçãoBlog Cobrança Augusto Mello

Blog QualidadeVladimir Valladares

“Parabéns, Fabiana Sanches. Muito bom mesmo! Falou exatamente tudo que nós, selecionadores, gostaríamos de dizer a todos os candidatos.Excelente!”Lilian Castro, via e-mail

“A Coface Brasil parabeniza a ClienteSA pela recente conquista de atingir a marca de dois milhões de page views por mês em seu portal.Sabemos que, cada vez mais, a quantidade de informações cresce no Brasil e no mundo, no entanto, infelizmente, muitos veículos focam mais na forma do que no conteúdo.Ao atingir esta grande marca, evidencia-se o empenho da ClienteSA em pro-curar sempre disponibilizar em seu portal conteúdo de qualidade e informa-ções relevantes que venham a agregar ao mercado. É por tudo isto, que a equipe Coface do Brasil reconhece este trabalho e deseja que a ClienteSA atinja cada vez mais marcas maiores, contribuindo para o crescimento intelectual corporativo deste País.”Fernando Blanco, presidente da Coface

Como enviar o Currículo

Foco e Segmentação serãofundamentais atendimento em lojas

“Augusto, sua perspectiva, como sempre, está corretíssima. Persona-lizar atuando em um mercado massi-

para melhor enfrentar a inadimplên-cia, que vem com tudo nos segmen-tos de veículos, bancos, cartões e

claro que isso não é uma opinião, mas um fato, os números das empre-sas estão aí para comprovar. Com a desaceleração econômica e o desem-prego, o aumento de inadimplência é inevitável. O nome do jogo passa a

Cléver Rogério, via e-mail

“Parabéns pela edição de junho e, prin-cipalmente, pela matéria com o Ale-xandre Jau. Ele realmente conseguiu tirar um grande extrato do setor. As-sim como ele, acredito que o mercado continuará evoluindo, mas precisando de empresas sérias e comprometidas com o todo.”Julio Xavier, consultor e coordenador do MBA de Excelência no relacionamento com cliente do Ibmec-SP

Na edição 82, na matéria “Accor aposta em terceirização” (pg. 10), o executivo que aparece na foto é Ni-vancir Naville, diretor de callcenter da EDS América Latina. E, na tabe-la do especial “Clientes Móveis”

automobilístico são parte dos cases da F.biz, que também atende ou-tros setores.

“Ótimo post. Já me senti desta forma [mal atendido, por estar vestindo roupas informais] quan-do fui comprar meu carro. O ven-dedor nem se interessou em fazer

que a solicitação não iria ser apro-vada. Para sua tristeza, meses depois nos encontramos em uma feira de carros e eu estava de carro

me viu e virou a cara, devergonha.”André, via e-mail

Nivancir Naville, diretor de callcenter da EDS América - Latina


callcenter.inf.brPAGE VIEWS ENQUETE

Um novo recordeClienteSA e Callcenter.inf.br chegam à marca de 2 milhões de page views por mês

Nos últimos meses, o por-tal de relacionamento com clientes formado pelo ClienteSA e Callcenter.inf.br tem alcançado a marca de 2 milhões de page views/mês, de acordo com as esta-tísticas fornecidas pela fer-ramenta de contagem Urchin 5 da Locaweb. “Esse crescimento é resultado de um trabalho que associa respeito, ética e parceria, os quais nos permitiram lan-çar muitas novidades e rees-truturar alguns serviços. Acredito que, nos próximos meses, estes números deve-rão crescer ainda mais”, co-memora Vilnor Grube, diretor da ClienteSA.

Entre os principais des-taques está a Bolsa de Empregos que, recente-mente, ganhou nova ver-são. O serviço é hoje um dos mais acessados no por-tal, superando 600 mil page views/mês. O site

A nova enquete dos por-tais ClienteSA e Callcenter.inf.br quer saber o que, na visão do mercado, vem sendo a grande novidade na gestão do relaciona-mento com cliente. Com a pergunta “O que você en-

Gestão de clientesEnquete dos portais ClienteSA e Callcenter.inf.br aborda as principais tendências no mercado de CRM

ESTATÍSTICA

Números que fazem a diferençaAcompanhe os principais estudos e pesquisas do mercado

BOLSA DE EMPREGOS

Vagas:14.017

Currículos:61.619

www.callcenter.inf.br/bolsa

Crescimento da web no mundoMetade dos usuários de internet da América Latina está no Brasil.

Cliente exigentePesquisa mostra que brasileiros são os mais insatisfeitos com contact centers na AL.

no consumoBrasileiros são os que mais acredi-tam que o momento é bom para ir às compras.

O mundo dos aparelhos eletrônicosPesquisa avalia intenção de compra e estima dos brasileiros pelos produ-tos do setor.

A blogosfera brasileiraOrkut é a rede social mais usada por brasileiro

À prova de recessãoEstudo aponta que serviços de banda larga representam gasto essencial, mesmo com a crise.

Oportunidades de negócio na internetBrasil tem ambiente de negócios fa-vorável para e-commerce.

Diferentes percepçõesClientes e empresas não falam a mesma língua quando se trata de qualidade do atendimento

Callcenter.inf.br também está entre os mais vistos com 535 mil page views/mês, assim como o ClienteSA.com.br, que tem 465 mil page views/mês. Outro que vem man-tendo os bons números desde sua criação é o Ranking Callcenter, com 110 mil page views/mês.

Desde outubro de 2001, quando o ClienteSA.com.br foi inaugurado e uniu-se ao CallCenter.inf.br, o portal vem apresentando crescimento contínuo to-dos os anos, principalmen-te com os lançamentos dos novos serviços. Também fazem parte do portal os sites: Personalidades ClienteSA, Blog ClienteSA, Revista ClienteSA, Guia dos Provedores, Conference ClienteSA, Central do Usu-ário, Guia ClienteSAC, Central de Atendimento, TVip e Prêmio ClienteSA.

xerga como principal ten-dência no mercado de CRM?”, a enquete já está aberta para votação. Acesse agora mesmo e dê sua opi-nião. Aproveite e deixe um comentário para fomentar a discussão.

PROGRAME-SE

Veja os cursos e eventos ligados à atividade.

www.callcenter.inf.br/calendario

CALENDÁRIO

O que você enxerga como principal tendência no mercado de CRM?

clientesa.com.brcallcenter.inf.br


clientesa.com.br

Pos. Empresa Funcionários

01 Contax 74.000

02 Atento 73.000

03 Tivit 26.000

04 Dedic 16.100

05 Tmkt 10.314

06 AeC 8.860

07 CSU 8.775

08 Teleperformance 8.500

09 Brasilcenter 8.369

10 AlgarTecnologia 8.300

11 Almaviva 8.120

12 Provider 7.044

13 Vidax 7.000

14 Spcom 4.400

15 Call 4.090

16 Sercom 4.000

17 Uranet 3.580

18 Teletech 3.410

19 EDS 3.400

20 Telesoluçõs 3.200

21 TMS 3.020

22 Grupo NP 2.946

23 Sitel 2.500

24 Atendebem 2.330

25 Voxline 2.300

RANKINGNúmero total de funcionários

ARTIGOS

CLIENTE SAUm novo encantamentoO impacto da crise econômica no consumo de diferentes marcas no Brasil. Por Paulo Roberto Al-Assal

Foi-se o tempo do fulanoO que devemos fazer para que to-dos percebam o poder da comu-nicação direcionada? Por Veruska Reina

A primeira impressão decideMercado já percebeu o alto valor que uma embalagem é capaz de agregar à marca. Por Antonio Raupp

Como seguir as pegadas virtuais dos clientes?

fracasso ou o sucesso de uma empresa.Por Katia Vaskys

CALLCENTER

Bons vendedores também sabem cobrarÉ importante conhecer o histórico do cliente e saber que não dá para tratar todo mundo igual.

Em busca da qualidadeQual é a aposta da sua empresa? Por Luiz Brasil

Mais um decreto em São Paulo?Novo projeto de lei apresenta erro conceitual em relação ao seu direcionamento. Por Vladimir Valladares

A revolução do suporteHoje, o suporte de uma empresa é a linha de frente do relaciona-mento com cliente.

Entrevistas exclusivasTVIP CALLCENTER

A entrevista com o diretor-presidente da Casio Brasil, Nobuhiko Shimada, é um dos destaques deste mês na TVip Callcenter (tvip.callcenter.inf.br).Capa desta edição da Revista ClienteSA, o executivo fala sobre a inaugu-

-ra e das estratégias para se aproximar do cliente local.

Quem também con-versou com a TVip foi Cesar Lins de Medei-ros, diretor executivo de marketing e vendas

vídeo, Medeiros expli-ca como a empresa tem trabalhado a customi-zação de produtos, que resultou em aumento das vendas.

A TVip marcou pre-

TVip traz neste mês vídeos com executivos da

sença ainda no lança-

Prêmio Nacional de Telesserviços, promovi-do pela Associação Brasileira de Telesser-viços, a ABT. Em entre-vista, Jarbas Nogueira e Carlos Umberto Alle-gretti, respectivamen-te presidente e diretor da ABT, falam sobre as expectativas e novida-des da premiação.

Outro destaque são as entrevistas com Paul Bullet, vice-presidente da Aspect para América Latina e Caribe, e Ales-sandro Damasio, geren-te geral da Aspect no Brasil. Os executivos co-mentam a nova pes-quisa realizada pela empresa sobre a satis-fação dos clientes com o atendimento.

DICAS DE LEITURA

O LÍDERAUTÊNTICO

Bill GeorgeEditora Campus-

Elsevier

INTELIGÊNCIAEMOCIONAL PARAGERENCIAMENTO

DE PROJETOS

Editora M. Books

TÉCNICAS DECOMPRAS

Vários autoresEditora FGV

Nobuhiko Shimada, diretor-presidente da Casio Brasil


Jarbas Nogueira , da ABT Paul Bullet, da Aspect


benchmarking Júlio Xavier

Em uma sala de reuniões, há algum tempo, tive o privilégio de assistir à

-nais de vendas de uma grande corporação. O objetivo primário deste acontecimento era validar a performance produtiva daque-

le grupo em um determinado período do ano e estudar os motivos pelos quais alguns de-les não haviam atingido sua meta. Confesso que em toda a minha vida, trabalhando com pessoas ligadas a vendas, nun-ca tinha encontrado uma situ-ação na qual a liderança da empresa se reunia para recha-çar seus vendedores de forma tão direta. Talvez eu não co-nheça esta metodologia e o efeito de suas reações pós-pra-ticadas, mas estou convicto de que um ambiente torna-se cada vez mais hostil e desfavo-rável a um modelo de gestão motivador e diferenciado quando você escancara os pon-tos fracos de seu time diante de toda a sua equipe, ao invés de olhar estrategicamente o resultado do que foi bem reali-

zado, colocando-o em evidência.Em situações como esta, o que geralmente

se faz é um trabalho de coaching dirigido, a

que foram bem-sucedidas junto a toda a equipe e, no caso particular dos vendedores que precisam de acompanhamento mais di-nâmico e intenso, um trabalho de feedbackindividual e continuado é recomendado.

Todos nós queremos que nosso time seja

“Estou convicto de que um

ambiente torna-se cada vez

mais hostil e desfavorávela um modelo

de gestão motivador e diferenciado

quando se escancara os

pontos fracos do time diante de toda a equipe”

Júlio Xavier é economista com MBA em marketing pela USP e coordenador do MBA Excelência no relacio-namento com clientes junto ao Ibmec SP. E-mail: [email protected]

http://blogclientesa.clientesa.com.br/televendas/

o mais brilhante e mais bem-sucedido, além, é claro, de esperar que os profissio-nais tragam uma boa quantidade de pro-postas e pedidos fechados todos os dias.

O que precisamos pensar, imediatamen-

a resgatar sua autoestima, conseguindo mostrar que seus sonhos são possíveis e que juntos podemos nos superar a cada dia. Não estou falando de superproduções ou mesmo de atitudes até então inexistentes de nossa parte. O que estou sugerindo é tornar o diá-logo mais simples, pragmático, sincero e com foco. Simples assim!

Algum tempo atrás, fui abordado por uma -

do, que “o nosso sorriso não nos pertence”.

no que ela realmente queria dizer e embar-

ato de sorrir pode ser nosso, mas o destino de nosso sorriso é do outro e para o outro.

A partir daquele momento, uma nova reali-dade me fora apresentada com muita singulari-dade, gerando sentimento de orgulho por ter aprendido que podemos transformar atitudes

ser intervenientes nas ações que valorizem as qualidades individuais e da equipe, e provo-quem o orgulho de liderar como fator determi-nante na caminhada para o sucesso.

O orgulho dos profissionais de vendasPara motivar os vendedores, deve-se colocar em evidência aquilo que foi bem realizado e não rechaçá-los publicamente


business center

Os serviços voltados aos clien-tes precisam evoluir no rit-mo do mercado, na mesma

velocidade com que se alteram as exi-gências e preferências dos consumido-

Fernando Martins, diretor operacional do Sonda Delivery, ao falar da evolução dos processos de vendas e atendimen-to ao cliente, iniciados há quatro anos a partir da união do site institucional com o sistema de e-commerce, que deu origem ao Sonda Delivery. Visando agilizar e dinamizar o atendimento aos clientes virtuais, o Grupo também criou um chat, em dezembro de 2004, com base nas soluções da GVP Consulting Services, especializada em tecnologia de apoio ao relacionamento empresa-cliente. Para o executivo, a nova solução representou um salto no padrão de qualidade e tornou o serviço adequado para atender às necessida-des dos clientes de qualquer ponto da Grande São Paulo. De acordo com da-dos internos da empresa, antes da im-plantação do chat, apenas 8% dos clientes que entravam em contato com

O segredo de crescimento do Sondaa companhia pela internet efetivavam as compras, enquanto que, atualmen-te, as vendas virtuais, que somam em média R$ 350,00, aumentaram oito vezes.

Martins conta que a rede de super-

da GVP em se adequar às necessidades do Grupo. “Na época, a GVP era a em-presa que estava mais disposta a se tornar nossa parceira e trabalhar em conjunto, além disso, era a que ofere-

instalação da solução, modernidade nas funções e qualidade no suporte”, destaca. Hoje, um operador do Sonda Delivery consegue atender até cinco clientes simultaneamente. E o recur-so de consulta automatizada de histó-rico possibilita que a empresa tenha acesso a todas as chamadas anteriores do cliente no momento em que ele en-trar no chat e digitar seu e-mail ou nú-mero de telefone. “Se o internauta quiser comprar o mesmo sabão em pó que comprou semana passada, o ope-rador pode consultar o sistema para saber qual foi e enviar um link para o

diretor da GVP.Antes da solução, a rede de super-

mercados mantinha uma equipe difu-sa para atender os clientes virtuais e os custos de manutenção eram altos, lem-bra Martins. O sistema desenvolvido pela GVP possibilitou ao Sonda Delivery centralizar seus serviços em um só lo-cal, na Avenida Paulista. Atualmente, o chat funciona das 8h às 20h com dez atendentes, sendo quatro superviso-res, que também gerenciam o processo de compras, registrando sugestões, dúvidas e todo o serviço de SAC.

Para a implantação do sistema, o Sonda Delivery recrutou funcioná-rios próprios, que passaram por trei-namento promovido pela GPV. “A vantagem é que nosso produto não é um software vendido, instalamos na base do cliente, sem a necessidade de investimento em equipamentos. O cliente paga pelo serviço mensal e nós entregamos um link para o seu site, no qual ele pode fazer a opera-ção. E esse processo só leva de 15 a 20 dias”, conta Pereira.

Os clientes podem fazer compras pela internet e ser atendidos pelo chat da rede

“

business center

Veja as informações on-line no portal ClienteSA.com.br

NOTAS

clients WyseContact center terá consumo 10 vezes menor de energia elétrica

cobrançaEmpresa amplia atuação e projeta crescimento de 30% em 2009

Integridade das informaçõesTeleperformance recebe pela segun-

PCI e Hipaa

Gestão centralizada

nas duas centrais de atendimento

In House ganha prêmio da Boehringer Ingelheim pelo segundo ano consecutivo

Sonda Procwork amplia filial mineiraFoco central é expandir oferta de help desk e service desk

Rede revela a estratégia por trás do aumento de oito vezes no volume de vendas virtuais


Playcenter internaliza callcenterCentral de relacionamento passa a ser supervisionada pelo departamento de marketing

Após dez anos de terceirização do serviço de callcenter, o Playcenter criou estrutura

própria interna para atender os clien-tes. Com dez PAs, a área é supervi-sionada pelo departamento de marketing. O objetivo é estreitar o relacionamento entre o parque e o visitante. “Mantendo contato direto

Parque internalizou callcenter para

Renato Menandro, responsável pela central de relacionamento

Avon conclui processo de terceirização

de atendimento ao setor de vendas

Udois nichos de clientes, con--

doras, foi a premissa da Avon ao transferir o restante da operação de callcenter para o site da Algar Tecnologia, em Uberlândia (MG). Luiz Francisco Teixeira Soares, ge-rente sênior de inovação de vendas da Avon, conta que a central de aten-dimento está em transformação há cinco anos. “Como somos uma em-presa de cosméticos, decidimos con-tratar uma companhia que realizasse

A operação interna da Avon contava com 50 funcionários, entre operado-

Luiz Francisco Teixeira Soares

companhia que realize esse serviço [de call center] é muito melhor”

põe de 300 PAs para atender os clientes da companhia de cosméti-cos. “Já mantínhamos a estrutura 100% terceirizada para consumido-res e 90% para o atendimento ao se-

responsável por tudo”, diz. As ocor-rências da central vão desde dúvidas sobre qual batom combina com que pó até indicações de revendedoras, além de todo o suporte à equipe de vendas. Segundo o executivo, o call-center tem de estar sempre prepara-

do para as campanhas, que são criadas a cada 15 dias, trazendo produtos diferen-ciados. “É como se tivéssemos 19 me-ses em um ano”,

internet também fazem parte do roll de canais da em-

e se relacionar com os clientes.

com nossos clientes, poderemos seg-mentar nosso banco de dados e criar

Renato Menandro, responsável pela central de relacionamento. Ele expli-ca que, quando os visitantes ligam, é realizado um cadastro para que a empresa passe a oferecer promoções pertinentes. Além disso, o Playcenter

também adotou sistema de atendi-mento eletrônico 24 horas, no qual disponibiliza informações sobre agendamento de visitas e horário de funcionamento. “Isso acaba dando autonomia e o visitante não depende do atendente para tirar dúvidas ou realizar o agendamento, nem preci-

Segundo Menandro, a empresa recebe cerca de mil ligações com esse intuito. Hoje, a cen-tral atende cerca de 400 liga-ções por dia, entre compras de entradas, dúvidas, suges-tões e reclamações. “Às vezes, o cliente liga nervoso e essa é uma oportunidade para detec-

ao revelar a principal caracte-rística buscada nos operado-res: a capacidade de ouvir.

res e gestores de treinamento, que agora farão parte de um programa de

receberão as-sistência de uma empresa especializada em recoloca-ção contrata-da pela Avon.

Hoje, o siteda Algar Tec-no logia dis-


reflexão Fernando Guimarães

Circulou no site You Tube uma versão da música American Pie (escrita por Don McLean em 1971), que trata so-

bre a morte da mídia impressa (http://www.youtube.com/watch?v=6CqRcCHk_Pc&eur). É bem divertido, sem dúvida, e o título – “O ano em que a mídia morreu” – altamente provocativo. Mas, aparente-mente, não é só a velha maneira de pensar a mídia que está morrendo. Até mesmo negócios recentíssimos se ressentem da velocidade do tempo. No dia 9 de junho, por exemplo, anunciou-se a reinvenção da web. Foi o lançamento da nova versão do browser Opera, que inclui entre suas fer-

ramentas nada mais nada menos do que um servidor web. Com o Opera 10, seu computador pode passar a hospedar o seu site, sem a necessidade de terceiros.

Outro negócio que sequer está tendo tempo de ama-durecer é o de anúncios on-

line, como banners, pop-ups e skyscrapers. Primeiro, veio o ataque dos links patrocinados. E agora o fogo partiu das mídias sociais, incluindo os blogs. Esse processo está avançando desde que apareceram Orkut, Myspace e Facebook.

como Linkedin, Plaxo e a brasileira Peabirus. Mais recentemente, todo mun-do entrou na onda do Twitter.

Quanto aos blogs, eles estão aí há algum tempo, mas eram utilizados quase que ex-clusivamente para as pessoas fazerem desa-

diários de adolescentes. Depois, os jornalis-

empresas. Se a sua ainda não tem um blog, o que está esperando? Mire-se no exemplo da Petrobras. A empresa montou o seu blog como uma espécie de defesa em relação aos ataques que poderia sofrer na Comissão Parlamentar de Inquérito (CPI) do Congresso

O tempo passou na janela e só Carolina não viuCom rapidez impressionante, as redes sociais impõem novas formas de comunicação com os clientes

“As redes sociais estão tornando

as empresas mais abertas e transparentes”

Fernando Guimarães é especialista em marketing de relacionamento e branding. Atualmente, dirige a área de marketing da Gradual Investimentos. E-mail: [email protected]

Não deixe de visitar o meu blog http://blogclientesa.clientesa.com.br/marketingderelacionamento

e logo a ferramenta tornou-se um novo para-digma na relação com a imprensa.

O fato é que as redes sociais estão tornando as empresas mais abertas e transparentes. Além da Petrobras, há o exemplo da Coca-Cola, que passou a gerenciar de forma muito

através de sua página de fãs no Facebook.As tecnologias das redes sociais reduzem os

custos de comunicação e mudam a forma de fazer negócios. Diálogo, diálogo, diálogo. Quem vem do marketing direto, como é o meu caso, sempre bateu nessa tecla. Mas com a ressalva de que não era fácil interagir remo-tamente. Continua sendo difícil, só que, ago-ra, menos. Basta fazer a coisa direito.

Um conselho? Experimente. Monte o blog de sua empresa e atualize-o pelo menos duas vezes por semana. Envolva os funcionários logo de cara, com um bom guia de usuário. Em seguida, abra uma conta no Twitter e co-mente algo pelo menos uma vez por dia. Não deixe de participar e monitorar as comunida-des que falem da sua empresa, do seu negócio e de seus concorrentes em redes como

para aproximar sua marca dos consumidores.

*Dia 19 de junho, o poeta, romancista, compositor e intérprete, Chico Buarque completou 65 anos. Como grande parte da minha vida teve as canções do Chico como trilha musical, nada mais justo do que homenageá-lo com o título do artigo, que remete a uma canção. Até por sua capacidade de antevisão – parece que ele está falando do nosso tempo.


premiação ABT

A valorização do relacionamentoABT lança II Prêmio Nacional de Telesserviços e aposta em consolidação

Estamos com expectativa mui-to grande. No ano passado, tivemos 148 cases inscritos e

premiamos 57 com base em um jul-gamento rigoroso. Os vencedores foram reconhecidos pelo mérito do conteúdo do case. Este ano, espera-mos bater a meta das inscrições e passar dos 150 cases inscritos. Temos certeza que a edição 2009 do Prêmio Nacional de Telesserviços

Nogueira, presidente da Associação Brasileira de Telesserviços, a ABT,

“

Temos certeza que a edição 2009 do

Prêmio Nacional de Telesserviços será

um sucesso

Jarbas Nogueira,

presidente da ABT

Além do reconhecimento acadêmico e na área de mídia, criamos o prêmio de Menção Especial, que a cada ano terá

Carlos Umberto Allegretti,

da ABT

Como prestadores de serviço, atuamos dentro dos

parâmetros e das verbas que os nossos clientes nos orientam e

permitem

Jimmy Cygler,

da Proxis

ao tratar sobre as expectativas para a segunda edição do Prêmio, que agora conta com duas novidades em seu regulamento. Uma delas é que o setor de TI ganhou categoria própria. “Na edição passada, tive-mos algumas empresas do setor pe-dindo uma categoria na qual elas pudessem concorrer, mostrando seus produtos e serviços”, explica Carlos Umberto Allegretti, coorde-nador geral do Prêmio e diretor da ABT. E, entre as categorias, a Menção Especial premiará as em-

presas com o melhor case voltado

-colhido para este ano.

A expectativa sobre a qualidade dos cases também é grande. “A cri-se econômica mundial e as novas regras para o Serviço de Atendimento ao Cliente exigiram das empresas do setor algumas mu-danças estratégicas e muita habili-dade para se adequar às novas situações, sem deixar de prestar serviços de qualidade. Com certeza, esses fatores vão garantir ao Prêmio cases bem elaborados”, aposta Nogueira. Os cases inscritos serão avaliados por uma comissão julga-dora e as cinco maiores notas de cada categoria serão premiadas.

-ção e outras informações sobre o Prêmio estão no site criado especial-mente para o evento: www.premio-nacional.com.br. Os interessados em participar podem se inscrever gratuitamente pelo telefone (11)


Menção EspecialPrêmio reconhecerá as organizações que se destacaram com cases de excelência na implantação, desenvolvimento e resultados de projetos relacionados à inclu-são de profissionais portadores de deficiência. As inscrições para esta categoria são gratuitas.

Categoria setor de soluções em TIEmpresas poderão inscrever cases relacionados a projetos de banco de dados, business intelligence, CRM, CTI, fornecedores de solução para telesserviços, informática e telefonia IP.

NOVIDADES

Café da manhã promovido pela ABT reúne executivos do setor para debater a atividade

É uma fase da atividade.

acusações, mas também poderia mostrar muito mais

suas ações positivas

Fátima Turci,

da Record News

3813-0068 ou através do e-mail premionacio-nal@premio nacional.com.br até o dia 31 de julho.

DEBATE

do II Prêmio Nacional de Telesserviços tam-bém busca instigar o debate sobre o setor. Ajornalista e apresenta-dora do programa Economia & Negócios da Record News, Fátima Turci, aconse-lha o setor a marcar presença nos debates sobre as questões vol-tadas ao atendimento ao cliente para rever-ter a má imagem das empresas de callcenter nas grandes mídias, mostrando

-ção de empregos. “É uma fase da

acusações, mas também poderia mostrar muito mais suas ações posi-tivas”, pondera.

pontua a questão das imposições dos parâmetros de atendimento dos callcenters por parte das empresas contratantes como impeditivo de maiores investimentos na área de relacionamento. “Não é segredo que o setor de callcenter não goza de boa imagem por uma série de

motivos. Como prestadores de ser-viços, atuamos dentro dos parâme-tros e das verbas que os nossos clientes nos orientam e permitem”,

entidades do setor ir a público para comentar a respeito dessas condi-ções impostas pelos contratantes. “Vocês devem gritar mais, ir aos jornais e revistas para falar que pre-cisam de mais investimento dos contratantes para poder melhorar o atendimento”, enfatiza.


premiação ABT


entrevista Nobuhiko Shimada

Na mira da asio Brasil an a escrit rio e ser erido por m especialista em mercado lo al com

metas claras de m dar o oco das vendas estar pr imo do cliente e apostar em aç es de mar etin a ressivas voltadas ao mercado de l o

A hora é essa entrevista Nobuhiko Shimada

Visitei muitos shoppings e percebi

que a visibilidade dos displays dos nossos

produtos não é coerente com seu

alto padrão

Depois de 30 anos, a es-tratégia de abrir escritório local da mul-tinacional japonesa Casio tem um único e

complexo foco: aumentar as vendas nas classes AA. Desde o início, repre-sentada pela distribuidora Ele-trônicos Prince, atualmente, a representatividade do Brasil no fatu-ramento global é irrisória. O País está na fatia de 19% das vendas mun-diais da região que abrange Ásia e

-dita que o Brasil representa o maior potencial na América Latina. É neces-sário nos comunicarmos mais com os

Nobuhiko Shimada, diretor-presiden-te da Casio Brasil. Há 27 anos na Casio, Shimada trabalhou nos principais pa-íses do mundo e já atuou em todos os departamentos do grupo (calculado-ras, relógios, câmeras, instrumentos

-nhecimento do negócio com a experi-ência em lidar com clientes de todo o mundo, levaram-no à presidência da

Sediado em São Paulo e inaugura--

rio faz parte da estratégia global de posicionar a companhia em países-

chave, como Brasil, Espanha, Holanda, Suécia, Itália e México. A sede responsável pela América Latina permanece em Miami, mas o poten-cial do mercado brasileiro não é des-considerado. Próxima do seu público

-vestir em estratégias de marketing mais agressivas e assertivas, que constituem sua principal ferramen-ta para alavancar as vendas. Hoje, as

Casio possuem uma fatia muito pe-quena do market share, “quase

maior. Ele não abre os números refe-rentes ao mercado brasileiro, mas

-nhia tem baixa representatividade, ela possui 5% do market share, en-quanto que no Japão, seu principal mercado, essa porcentagem cresce para 20%.

Na fase inicial, o trabalho de Shimada e de sua equipe é fazer com que os produtos Casio ganhem desta-que nos pontos de vendas, principal-mente naqueles voltados aos clientes de alto padrão. Eles acreditam no po-tencial de vendas de produtos mais ca-

com o cliente deve ser outra e os pon-

tos de venda também. Em visitas aos shoppings paulistas, o executivo per-

-ca, como a venda dos relógios em

para atingir o público AA, a Casio pa-trocina a equipe de Fórmula 1 da Red

Bull e terá pilotos como garotos-pro-paganda no futuro.

Com a experiência de quem viveu em Tóquio, Londres e países da América Latina e África, Shimada diz que o comportamento dos clientes em cada país é bem diferente.

--

gar por isso, os ingleses buscam

alta tecnologia. No Brasil, Shimada


-

público que está acostumado a valo-res mais baixos. Na sua pesquisa pe-

relógios da empresa estão acima da

custam de R$ 500 a R$ 2 mil e, nos mesmos pontos onde são vendidos, a faixa média é R$ 199 a R$ 299. A saída para aumentar as vendas passa pela oferta desses produtos em lojas volta-

-de. “Poucos sabem que se jogarmos o relógio G-Shock na parede, ele não quebra!”. Shimada também busca se adaptar ao gosto nacional e já solici-tou à sede produtos que possam ser vendidos a um custo menor. Também não descarta a possibilidade de pro-

mais acessível aos brasileiros.

Por que a empresa decidiu só ago-

A Casio acredita que o Brasil é o país com maior potencial na América

-sário nos comunicarmos mais com os consumidores brasileiros. Temos um distribuidor que atua há 30 anos no País, mas precisávamos estar mais próximos dos consumidores para melhorar os negócios aqui. Nossa estratégia é dar suporte de ma-rketing ao distribuidor.

-

Estamos apostando mais nos escri-tórios regionais para aprimorar nos-

Decidimos abrir escritórios em vá-rios países como Espanha, Holanda, Suécia, Itália, México e, agora, no Brasil.

Nós temos dois escritórios na América Latina, um no México e ou-tro no Brasil. Mas a sede regional continuará sendo Miami.



1984

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2004

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2008

2009

1982

potencial para crescer é alto. Por ou-tro lado, há um grande problema re-

altos impostos. Esperamos que, por -

mos nos comunicar melhor com os clientes daqui e também aumentar as vendas. Esta é a razão da nossa vinda para cá.

-

Os consumidores possuem com-portamentos completamente dife-rentes em cada país. O que eu posso dizer, no geral, é que a marca Casio tem mais popularidade nos países la-tino-americanos que nos europeus. No segmento de eletrônicos, a Sony é a marca mais conhecida na América Latina e existem outros nomes como Panasonic, Toshiba e a própria Casio.

japoneses preferem alta tecnologia e

pagam por isso. Por exemplo, o reló-gio G-Shock custa, no Japão, US$ 3 mil e é muito vendido. Lá, ocupamos

causa da alta tecnologia das máqui-nas Exilim. Isso é diferente na União Europeia, em que os consumidores

de adquirir produtos baratos. Mesmo assim, o G-Shock é forte por lá. Diferente do mercado brasileiro, no qual temos as taxas, que equivalem a mais que o dobro das cobradas no mercado japonês ou nos outros paí-ses latino-americanos. Não é fácil vender com impostos altos. Em lojas brasileiras como C&A e Renner, os relógios custam, em média, R$ 299,00. Alguns saem até por menos de R$ 199,00. Enquanto que os nos-sos relógios estão na faixa de R$ 500,00 até R$ 2 mil reais. Nesta faixa de consumo, é necessária uma co-

-dores. Há mercado para produtos de

alto padrão no Brasil, mas precisa-

atingir as classes mais altas. Por isso, patrocinamos a equipe Red Bull Racing de Fórmula 1 e os pilotos Mark

-gotipo da Casio aparecerá em cami-

mídia e comunicados à imprensa. A Casio também terá o direito de usar as imagens dos dois pilotos, dos car-ros de F1 e da equipe em seus anún-cios publicitários.

-portante se concentra nas lojas. Precisamos criar estratégia de comuni-

nos estabelecimentos (na vitrine, nos displays no interior da loja e no balcão

expliquem nossos produtos, além de investir no treinamento dos funcioná-rios das lojas para que saibam divulgá-

Experiência mundial1982

o

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Fonte: Casio


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los de maneira adequada. Esta é a primeira parte do projeto. A segunda são os anúncios, que precisam estar alinhados aos materiais de comunica-

clientes.

Visitei muitos shoppings e percebi que a visibilidade dos displays dos nos-sos produtos não é coerente com seu alto padrão. Vimos que há lojas mais adequadas para vendê-los. Por isso, pretendemos conversar com o nosso distribuidor para passarmos a vender

-cadas, como joalherias.

-

Nós acabamos de chegar. Ainda es-

os nossos gerentes e distribuidores.

somente projetos.

O QUE ELE DIZ...

Nobuhiko Shimada

A Casio acredita que o Brasil é o país com maior potencial na Amé-rica Latina.

Estamos apostando mais nos escritórios re-gionais para aprimorar

o mercado.

de habitantes, ou seja, o potencial para crescer é alto. Por outro lado, há um grande problema re-

causa dos altos impostos.

Os clientes japoneses preferem alta tecnologia e pagam por isso.

Há mercado para pro-dutos de alto padrão no Brasil, mas precisamos

-ting para atingir as clas-ses mais altas.

Precisamos criar es-

muito boa para marcar -

mentos.

Pretendemos conver-sar com o nosso distri-buidor para passarmos a vender nossos produtos

-das, como joalherias.

É essencial conversar-mos com as lojas para sa-ber as preferências do consumidor brasileiro.

Nossa principal ambi--

das por meio do mar-keting, para que elas aumentem.

Não descartamos a pos-sibilidade de investir em

--

Estamos satisfeitos com o trabalho deles. Temos um bom relacionamen-to com o time de vendas e pretende-mos trabalhar juntos. Nossa principal

meio do marketing, para que elas au-mentem. Se as vendas forem maio-res, será melhor para nós e para a distribuidora. Já visitamos lojas para conversar com os lojistas sobre quais

-plo, que tipos de display e painéis são

hábitos dos consumidores dos shop-pings e esse contato com as lojas per-mite saber o que precisamos para convencer os consumidores a com-prar os produtos da Casio.

Na verdade, nosso alvo principal é o consumidor, fazer com que ele enten-da a tecnologia desenvolvida pela Casio e convencê-lo de que os produtos são bons. Essa estratégia também é a base

Precisamos nos aproximar dos clientes e isso é feito conjuntamente. O distri-buidor é o nosso canal, se melhorar-mos as vendas para os consumidores

ele. Por meio de estratégias de marke-ting, estamos dando todo o suporte para o distribuidor melhorar a sua per-formance.

-

Primeiro de tudo, é essencial con-versarmos com as lojas para saber as preferências do consumidor brasileiro e o que devemos fazer nesse sentido.



precisamos saber quais critérios deter-minam sua compra. Estamos fazendo pesquisas sobre o uso dessas calcula-doras em escolas, como os clientes de-cidem pela compra e qual a melhor forma de fazer o marketing para este público. Em relação à linha de reló-gios, temos um produto único, o G-Shock. Ele foi popular por muito tempo, só que percebemos que os jo-vens de hoje não conhecem exatamen-te as qualidades do G-Shock, então é necessário promovê-lo. Provavel-mente, eles não sabem que se você jo-gar o relógio na parede, ele não quebra. Inclusive, temos uma história interes-sante sobre este produto. Fizemos uma propaganda para a televisão, nos Estados Unidos, na qual o G-Shock aparecia no lugar do disco usado nos jogos de hóquei no gelo. O jogador dava uma batida forte no G-Shock e, quando o goleiro o pegava, o relógio ainda estava inteiro e funcionando.

Assista a entrevista na TVip Callcenter.inf.br

Algumas organizações de defesa ao consumidor acharam que estávamos

mesmo teste e comprovaram que era verdade.

Qual posição as câmeras digitais da Casio ocupam no market sharebrasileiro?

Infelizmente, no Brasil é quase nada. Nossas câmeras são vendidas a preços altos e não conseguimos ser bem-sucedidos, até agora, nas ven-das. Buscamos, internamente, uma solução para melhorar este cenário, nosso objetivo é conquistar percen-tual representativo deste marketshare. No Japão, a Casio detém de 15% a 20% do mercado de câmeras e nos lugares em que há baixa pene-tração, essa fatia cai para 5%.

O grupo aposta em estratégias de customização de produtos de acor-

do com o gosto local?Nossa missão é vender nas esferas

mais altas de consumo. Ao mesmo tempo, não descartamos a possibili-dade de investir em produção local ou fabricar de acordo com os gostos locais, por preços mais baixos. Mas, no estágio que estamos, não temos nada concluído sobre esse tema. Estou discutindo com a Casio Tokio para pensarmos na importação de produtos mais baratos, que se ade-quem melhor aos consumidores jo-vens brasileiros.

Quais os planos e expectativas para a Casio no Brasil?

Posso dizer apenas dois. O primeiro é dar suporte aos negócios, queremos conquistar fatia representativa do ma-rket share nos próximos três anos. E no mercado das câmeras, queremos atingir 5% das vendas. Não posso dizer mais nada.

LINHA DO TEMPO

Casio é fun-dada pelo engenheiro Tadao Kashio, em Tóquio

1946

Produz a primeira calculadora de mesa

1954

Lança a primei-ra calculadora compacta e to-talmente eletrô-nica do mundo

1957

Abre seu pri-meiro escritó-rio na Europa, em Zurique, na Suíça

1967

Cria sua primeira calculadora científica

1972

O relógio Casiotron é lan-çado – entre suas novidades, um calendário automático

1974

Lança o pri-meiro reló-gio com calculadora embutida

1976

Produz o teclado Casiotone e entra para o mercado de instru-mentos musicais

1980

Lança o primeiro dicionário eletrônico

1981

Produz o primei-ro modelo do re-lógio G-Shock e, na época, as me-nores televisões do mundo (com 10 polegadas)

1983

Lança o pri-meiro sinte-tizador profissional

1985

Nova sede da Casio Europa é estabelecida em Londres e um es-critório na Rússia é aberto

1993

Lança o Baby-G, ver-são feminina do relógio G-Shock

1994

Produz a primeira câmera fotográfi-ca digital com vi-sor de LCD para o público leigo

1995

Cria o primeiro computador de mão, o Cassiopeia, em parceria com a Microsoft

1996

Lança o primeiro relógio de pulso com GPS do mun-do e o C303CA, aparelho celular re-sistente à água e ao choque

1999

Os primeiros mo-delos de câmeras digitais ultrafinas Exilim e os celu-lares com câme-ra fotográfica embutida são lançados

2002

Abre escritório na Holanda, Suécia e Miami (responsável pela América Latina)

2006

Abre filial no Brasil

2009

Fonte: Casio


case Aon Affinity

Inteligência como diferencialEmpresa identifica preferência de cliente para dar início aos projetos, gerando sucesso nas vendas e a transformou em referência internacional para o grupo

Temos de ser inovadores para criar a partir do que temos em casa, por exemplo, ofere-

cendo assistência pet aos segura-dos que tenham cachorro”, afirma Cesar Lins de Medeiros, diretor executivo de marketing e vendas da Aon Affinity, que vê um desafio à frente: inovar para crescer na própria base, ofertando novos pro-dutos aos clientes, e sair fortaleci-do de 2009. A companhia que cresceu 22% na América Latina, ano passado, deparou-se com um cená-rio mais vagaroso no primeiro se-mestre de 2009. “Parte dos nossos planos que deveriam ter entrado em ação no primeiro semestre não entraram e, mesmo que isso acon-teça no segundo, não teremos a ar-recadação que foi prevista para fevereiro ou março, pois ela só vai acontecer a partir de outubro. No entanto, resta um gap de seis me-ses de arrecadação”, afirma. A so-lução para superar esse momento é inovar, para isso, conhecer bem o cliente prospectado é fundamen-tal. Inteligência que se destaca como o principal pilar de atuação da Aon Affinity Brasil e Latin America, tanto que os conhecimen-tos desenvolvidos para abordagem

da base de clientes e segmenta-ção do ativo de telemar-keting são benchmar-king para as filiais do grupo de outros países.

A partir do modelo estatístico, a Aon segmenta a base de clientes fornecida pela empresa parceira. Companhias de energia elétrica, te-lecomunicações e seguradoras são alguns dos setores parceiros. “Conseguimos saber a constituição familiar, a renda e o nível de esco-laridade. Isso é importante para direcionar o entendimento da co-municação. Em regiões menos pro-vidas, precisamos ter uma comunicação quase em cartoon, a mais simples possível. Já naquelas com nível de escolaridade superior, as pessoas compreendem melhor os textos”, explica. O modelo rende 30% de aumento no índice de ade-sões, o que, segundo Medeiros, jus-

Além da comunicação, a empresa também adequa o tipo de produto ofertado. “Por exemplo, não adian-

Temos de ser inovadores para criar a partir do que

temos em casa


ta oferecermos seguro-desemprego nas regiões

Norte e Nordeste porque 80% da po-pulação economicamente ativa tra-balha no serviço público, que não sofre desemprego, por exemplo. Então, temos de oferecer outras op-ções, como o seguro relacionado à incapacidade física temporária”. Esta dinâmica explica a extensa car-teira de produtos – 110 ao todo – que vão desde seguros que garantem o pagamento de contas de telefone e internet banda larga no caso de de-semprego, até seguros para cami-nhões. De acordo com Medeiros, praticamente todos os produtos são desdobramentos de dois segmentos: acidentes pessoais e desemprego. Em tempos de instabilidade econô-mica, a procura por seguros que ga-

a prazo também cresceu, neste caso, a Aon fecha parcerias com lojas de varejo, como a Pernambucanas.

Em 2008, frente ao crescimento

“


da concorrência – resultado do au-mento do consumo das classes bai-xas – a Aon transformou sua área comercial, antes caracterizada por decisões centralizadas, dividindo as demandas em três novas direto-rias executivas: comercial, desen-volvimento dos clientes, parceiros e marketing e vendas. Nesse rear-ranjo, o telemarketing deixou de ser visto como ferramenta e passou a integrar a diretoria de marketing e vendas.

M A R K E T I N G DIRETO

O modelo de terceirização da Aon privilegia a proximidade com as terceirizadas. A companhia é responsável pela seleção do script, administração da inteligência no momento da ven-da, além dos con-troles do que vendeu e o feed-back de toda a operação. A pró-pria Aon coorde-na oito operações de telemarketingativo em quatro EPS. Há dois anos, ela terceiriza a monitoria do

atendimento com a TSA Contact Center, 6% das ligações realizadas pelos contact centers Atento, Tivit e Brasil Telecom são monitorados. “Por mais que os nossos terceiriza-dos queiram ofertar BPO, por serem empresas deste ramo, levamos um pacote pronto, com os padrões que queremos”, comenta. E acrescenta que o impacto da monitoria repre-senta a diminuição do nível de atrito com o cliente e, consequentemente, sua manutenção na base. “Nós atin-gimos o dobro de penetração, porque

script”, constata.Diante da Lei do SAC, que proíbe a

retenção de clientes, a companhia investiu no processo de reconquista. Medeiros explica que a diferença é que na retenção normalmente se dá algo em troca, enquanto que a recon-quista consiste em mostrar o produ-to e os benefícios ao cliente para que ele possa mensurar e valorar. “O cliente não quer nada em troca, só

Não é por acaso que cada seguro tem seu respectivo 0800, em que são fei-tas as comunicações de sinistro, ou-vidoria e o tratamento de atrito. A

razão funciona nos negócios e nas parcerias da Aon por um simples mo-tivo: base extensa e ticket médio bai-xo. “Estamos falando de uma base de 8 milhões de clientes com ticket mé-dio de R$ 1,99 a R$ 5 por produto de mala direta e de R$ 14 a R$ 20 por pro-duto de telemarketing”, diz. No caso de sinistros, mesmo quando a segu-radora alega fraude e estende o prazo para a entrega do seguro, a Aon paga e depois acerta com a seguradora. “Faz parte do risco do negócio. Na verdade, somos uma empresa de marketing direto que vende segu-ros”, completa.

Embora todo o ferramental para obedecer ao do not call já esteja ins-talado, o impacto dessas listas nas bases geradas é incipiente, já que o maior volume de operações não está concentrado em São Paulo. De acor-do com dados da monitoria, até o momento, o pico foi de 0,6% sobre o total da base. “Fazemos um duplo

que começou a funcionar, há seis meses, nunca ligamos para alguém que estivesse na do not call list”, comemora, depois do investimento de 22% na área para se adequar às novas regulamentações.

281 PAs

Índice médio de penetração de 6%

2,5 milhõesde ligações reali-zadas por mês

TELEMARKETINGATIVO

NÚMEROS NÚMEROS

1,2 milhõesde ligações rece-bidas por mês

110produtosdiferentes

100PAs

TELEMARKETINGRECEPTIVO


high-tech Ciab 2009

Os bancos, cada vez mais virtuais Com a disseminação do uso do celular e a adoção de novas tecnologias, a virtualização do sistema bancário cresce cada vez mais rápido, transformando-se em uma estratégia sem volta

Ir a uma agência bancária não será mais necessário no futuro. Tanto os bancos como seus for-

necedores de tecnologia se preocu-pam cada dia mais em oferecer atendimento virtual completo, que possibilite aos clientes realizar todos os tipos de transações via internet ou celular – incluindo abrir contas. Essa tendência é apontada pelos pales-trantes do XIX Congresso e Exposição

de Tecnologia da Informação das Instituições Financeiras, o Ciab 2009, que baseiam suas previsões no au-mento da utilização do internet banking, que cresceu 292% entre 2000 e 2008, atingindo 23,5 milhões de contas no ano passado. O que contri-buiu para impulsionar as previsões foi a disseminação de aparelhos celu-lares, que agregam novas tecnolo-gias. Apenas em maio deste ano, a Agência Nacional de Teleco-municações, a Anatel, registrou mais 3 milhões de novos clientes, chegando a 157 milhões de linhas. Por isso, muitos empresários não hesitam em reconhecer que a mas-

estimulador ao processo de banca-rização.

A parceria entre a Oracle, a fabri-cante japonesa de celulares Kddi e o Bank of Tokyo-Mitsubishi UFJ culminou na criação do Jibun Bank. Essa institui-ção, ligada ao Bank of Tokyo, é totalmente

virtual e tem como principal diferen-cial os celulares (fabricados pela Kddi,

Oracle) que funcionam como ATM. Os clientes, quando adquirem o apa-relho, automaticamente abrem uma conta corrente no Jibun Bank. “Hoje, as transações feitas no celular utili-zam a versão mobile do internet banking. Nesse case japonês, as op-ções de transações bancárias estão no

Alex Freitas, da Oracle

É o ATM no celular!

A ClienteSA foi um dos des-taques do Ciab 2009, a partir da parceria com a Febraban. Na edição distribuída du-rante o evento, a ClienteSA circulou com uma matéria especial refletindo a gestão de clientes na área finan-ceira demonstrando estra-tégias e tendências.

PARCERIA ESTRATÉGICA

Durante três dias, 15 mil pessoas conferiram as novidades tecnológicas para os bancos de hoje e do futuro


menu principal do telefone. É um ser-viço do telefone e não do internet

services da Oracle. O case também pode ser visto como benchmarking para a conquista de novos clientes. Foram 500 mil adeptos no primeiro mês e a companhia estima atingir 3,4 milhões de clientes nos próximos três anos. A alta expectativa se deve ao crescimento mundial de usuários de telefonia móvel. O banco totalmente virtual e móvel permite fazer transfe-rências bancárias, compras com o crédito (como os cartões de crédito), solicitar e receber empréstimos e ter acesso ao dinheiro eletrônico. A segu-rança destas transações é feita por meio de um código oferecido aos clientes e garantida pelos sistemas da operadora.

No Brasil, a legislação ainda limi-ta serviços como o Jibun Bank, pois entre as normas do Banco Central está a obrigatoriedade da assinatu-ra do cliente na abertura de contas e não permite a assinatura digital.

celular. No momento em que esti-ver fazendo a assinatura de um pla-no de celular, ele também pode preencher um formulário para a abertura de conta bancária, nesse caso estaríamos atendendo a lei brasileira. Com isso, os bancos não precisariam fazer altos investimen-tos no interior do Brasil, por exem-plo, para abrir uma agência e capturar clientes”, analisa Freitas.

O Banco BCI do Chile também apos-ta no atendimento virtual. De acor-do com Mario Gaete, do BCI, a principal meta da empresa é oferecer todos os seus serviços virtualmente, por isso vem investindo nisso há al-guns anos. Entre os primeiros resul-tados estão a possibilidade de usar a internet como canal de vendas e a oferta de serviços para clientes re-motos (que estão viajando). Nos quais, todas as demandas podem ser efetuadas pela internet ou telefone, sem a necessidade de presença física nas agências.

As possibilidades oferecidas pelo celular para o relacionamento entre bancos e clientes são enormes. “Há múltiplos cenários e oportunidades para mobile. O mais comum é o de lo-calização de ATM, mas há muitos ou-tros além deste, como o Context

NOVIDADES

CredforceLançado pela BSA Brasil, a solução comercializada como Saas oferece dife-rentes relatórios com informações cruzadas, como análise de desempenho por produção versus campanha, detalhamento de rentabilidade, explosão de custos, controle de contratos e comissões por filial, unidade, grupo de vendas ou de até um vendedor. Esses relatórios são disponibilizados em tempo real e podem ser acessados em diferentes graus de detalhamento.

Centro de Competência em BIBuscando atender à demanda pelos serviços de BI, a Neoris aposta no Centro de Competência, cujo modelo é semelhante ao das fábricas de software, em que especialistas constroem programas, a partir dos re-quisitos dos usuários, utilizando plataformas de Business Intelligence.

Crivo ServiçosCrivo aposta em nova divisão criada para oferecer consultoria, assessoria técnica e operacional aos usuários do software. Também apresenta o Crivo 4.0, nova versão do software de análise e decisão de crédito da empresa.

Porém, Freitas acredita em uma possível adaptação, principalmen-te para ajudar na bancarização das regiões mais remotas do País. “Os clientes poderiam passar a abrir contas nas lojas das operadoras de


high-tech Ciab 2009

Aware, no qual mapeamos o compor-tamento do cliente que usa celular para fazer ofertas assertivas e perso-nalizadas”, conta Marcelo Gomes Condé, presidente da Spring Wireless. Por exemplo, o banco descobre que o cliente está em busca de uma nova te-levisão e, usando o serviço de localização do celular, envia uma mensagem personalizada oferecendo melhores condições de pagamento quando ele estiver passando em fren-te a uma loja de eletrodomésticos.

é mudar o paradigma e fazer com que a tecnologia móvel deixe de ser vista como complemento e passe a ser, por si só, uma plataforma de

-zar o cliente, vender produtos e fa-zer transações pelo celular. A principal tendência é que as solu-ções móveis sejam integradas aos processos de negócios dos bancos.

O potencial do mobile na conquis-ta de novos clientes, por meio da base de celulares, também é uma das apostas dos analistas. “Podemos bancarizar os públicos de baixa ren-da pelo celular, já que grande parte possui esses aparelhos”, diz Condé.

que as empresas subestimam o co-nhecimento das classes mais baixas para lidar com tecnologia. “A tecno-logia do celular já está totalmente absorvida e difundida pelas classes B e C, e começa a expandir para a clas-se D. O aparato está chegando às mãos do usuário. O Bank of Tokyo percebeu que o cliente não precisava ir à agência se ele pudesse ter um

FUTURO-

ge e preveem agências sem clientes no futuro. Para Richard Dalceno Chaves, gerente de novas tecnologias da Microsoft Brasil, a presença física será abolida e, da abertura à movi-mentação das contas, tudo será feito pela internet. Neste contexto, o celu-lar será o principal artefato de rela-cionamento e também para

transações. “A vantagem é que os ce-lulares estão sempre junto dos clien-tes e, por isso, possibilitam a interação com o banco enquanto esti-verem na rua. Por exemplo, no futuro o cliente poderá, com o celular, tirar foto do outdoor de um automóvel na rua e, por meio de um sistema de lei-tura do código de barras presente no anúncio, receber, no mesmo momen-

do seu banco para aquele carro”, pre-vê Chaves. Este relacionamento tão próximo e em tempo real será possi-bilitado pela evolução nas soluções de BI. “Haverá tecnologia para trabalhar com os dados de todos os clientes em tempo real e oferecer soluções asser-

isso, os bancos precisarão ter áreas de TI estruturadas e muito ágeis.

BRASILNo Brasil, a Caixa Econômica

Federal, com o case do Feirão Caixa, mostrou como a tecnologia pode proporcionar agilidade no atendi-mento e também como a internet

pode abrir portas para novos negó-cios. Neste ano, durante o 5º Feirão Caixa, foram instaladas mais de 1.500 estações de trabalho e cerca de 30 soluções on-line. Esse escopo tecnológico permite que o cliente

-nanciamento liberado na mesma hora. Entre as novidades tecnológi-cas da última edição esteve o Earth Walker. Nele, o mapa do local do imóvel é projetado no chão e as pes-soas podem caminhar sobre o mes-mo para conhecer a vizinhança da sua futura residência. Para isso, o sistema está interligado ao Google Earth e os pés das pessoas funcio-nam como mouse, para indicar os caminhos a serem exibidos.

Este ano, a Caixa também inves-tiu na internet, oferecendo os mes-mos benefícios e serviços dos Feirões

-ciamento e o cálculo dos impactos da prestação no orçamento fami-liar, ajudando os clientes das clas-ses mais baixas a planejarem melhor a compra do imóvel.

NOVIDADES

Speech AnalyticsWittel divulga tecnologia que permite transcrever voz em texto para gerar informações estratégicas para o negócio dos clientes. Também lança nova versão do Workforce Management, que per-mite ao cliente ter visibilidade de todos os processos que estão no back office e verificar em quanto tempo eles serão executados.

Cpqd Consultor Financeiro VirtualSolução lançada pelo Cpqd é voltada para a automação do atendi-mento aos clientes com foco na orientação do planejamento fi-nanceiro. A tecnologia amplia a capacidade de atendimento dos gerentes de negócios nas agências bancárias, uma vez que pode ser acessada via web ou pela interação com correspondentes ban-cários. A empresa também lança solução que possibilita reduzir os custos de desenvolvimento de aplicações para os terminais ce-lulares e outros canais de atendimento oferecidos pelo banco.

Depósito Inteligente Opteva 640Desenvolvido pela Diebold, o equipamento de autoatendimento recebe depósitos em cheque ou dinheiro em maços, eliminando a necessidade dos tradicionais envelopes. Empresa também apre-senta o web-quiosque, terminal para consultas e serviços desen-volvido para atender às exigências do mercado global.


estratégia Hélio José Ferreira

Muito se tem comentado sobre o proces-so de inclusão social no Brasil, que pode ser entendido como um conjunto

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-rem de cumprir sua responsabilidade

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foco nessas classes com cultura bastan-

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“A postura dos agentes indica estar

surgindouma nova

cultura, que transcende

a mera

cliente ou do consumidor”

Hélio José Ferreira é economista com pós-graduação em relações internacionais pela Universidade de Brasília. É servidor do Banco Central desde 1977, tendo exercido diversas funções relevantes na instituição. No momento, atua como ouvidor do Banco Central do Brasil.

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tro e fora das instituições, dando tratamento

adotou medidas que, mesmo indiretamente, aju--

-

permitindo concluir pontos interessantes como a

-

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-cazmente o cidadão, precisam, antes de tudo, re-

elas cabe a missão de humanizar o relacionamen-to instituição-cidadão, atuando diretamente na

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-

Inclusão bancáriaapostando em modelo sustentável


Reconhecimento à vontade do clienteEm sua sexta edição, premiação consagra

campanhas mais inovadoras de 2009

Reposicionar a marca, aproxi-mando-a das demandas dos clientes com resultados signi-

-

de Marketing 2009 premia as melho-res campanhas publicitárias do ano.

Caminhões aproxima emocionalmen-te o cliente dos caminhões e relembra

economia brasileira, no abastecimen-to de supermercados, bares e no

-

caminhões e o cotidiano das pessoas. E por meio do slogan “caminhões sob

do negócio do cliente, produzidos

-te brasileiro dentro da multinacio-

dos concorrentes que, na maioria das

-dos, nos quais a imagem do cami-

-sam daquela melhoria para o seu ne-

tra como a campanha de -

--

Motors surpreende com a campanha

--

nais e dirigentes de empresas

como as empresas entenderam e se adaptaram às demandas dos seus

-

especial As Grandes Sacadas de Marketing

Caminhões sob medida

VOLKSWAGEN

gócio. Queremos mostrar que,

de acordo com as necessidades e, por -

ma Ricardo Barion, gerente de marke-

-

minhões, que exige conhecimentos téc-

dos carros de passeio, que contam com o apelo emocional.

Deste contexto, nasceu a ideia para a campanha publicitária que mostra em-

os caminhões, desde a caixa recheada -

--

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-

-

crise que se instalou após setembro. Ricardo Barion, gerente de marketing

Não podemos nos esquecer que foi um

ano atípico, tivemos que suar para encontrar as

grandes sacadas

L ivio Giosa,

do Cenam


consciente dos carros. Ideias como essas ajudam as empresas a se man-

-

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--

-contrar as grandes sacadas”.

-

no exterior e o empresariado brasi-

Castello Branco, presidente do Con-

-

PEPSICO

H2OH Maçã-

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2008, a empresa apostou em uma gran-

-

-

-

publicitário sobre o mercado imobiliá-

campanha. Em pontos de ônibus, no

--

to em embalagens customizadas pelos

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-tentabilidade. “Implementamos uma

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EMPRESAS COM MAIOR NÚMERO DE PONTOS AVALIADOS NAS RESPECTIVAS CATEGORIAS

das empresas. “Com o consumo de-

de publicidade, de acordo com o

--

de consumo consciente.

Empresas CategoriasChevrolet InstitucionalLenovo TecnologiaNeosaldina Produtos FarmacológicosPepsico Bebidas sem álcoolVolkswagem Caminhões e Ônibus Indústria Automobilística Caminhões e Ônibus

Ana Paula Krainer, gerente de produtos

Evento reuniu as empresas que obtiveram as melhores notas para apresentarem seus cases para o público

Fonte: As Grandes Sacadas de Marketing 2009


Use Bike Reinventando caminhos

PORTO SEGURO GENERAL MOTORS

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--

-

audácia do pro-jeto resulta em atendimentos mais rápidos, já que os ciclis-

-dem tempo no trânsito, nem para estacio-nar o guincho.

-tribuir para a

-

quando a em-presa decidiu

-mulo ao uso de bicicletas pelos segurados, nascendo o

-

--

seguro remete a problemas.

para ajudar os segurados quando seus computadores apre-

de computadores domiciliares.

-

crescente com a sustentabilidade e o meio ambiente, ten-

-

--

que, por meio da internet, cria-se uma rede de pessoas

-ram o site da empresa.

que ilustram grande parte do material publicitário, repre-

-

especial As Grandes Sacadas de Marketing

Tanyse Marconado, gerente de marketing

Gustavo Colossi, diretor de marketing


Ideias campeãs

Sacadas da mídia

LENOVO

-

-

-penho dos esportis-tas ao do desktop

a ser produzido e

eram as pequenas e médias empre-

-

com as ideias

-presa?”.

-ternacionalmente reconhecida no mercado das grandes cor-

--

“Ímpetos empreendedores geram grandes sacadas”, -

-

-

Chama a NeosaNEOSALDINA

-

-

--

-cilitar o consumo rápido, comprado diretamente nas baias

-

-

-

-

-

de queda e se aproximou ainda mais dos clientes.

Adriana Souza Gibrail, diretora de marketing

Rodrigo Gonçalves, diretor de marketing


sacadas de marketing Lívio Giosa

as

gra

nd

es

Tem sido bastante comum, principal-mente entre jovens recém-formados, a intenção de abrir seu próprio negócio.

Global Entrepreneurship Monitor (GEM) 2009.Além disso, nos bancos universitários, cada

vez mais as disciplinas acadêmicas expõem es-sas aspirações e colocam os alunos em uma di-

abrir um negócio próprio sozinho ou com

amigos, negócios à parte?A sociedade entre amigos tornou-se muito co-

o sonho de trabalhar com um velho conhecido não se torne pesadelo. Esse tipo de sociedade é como se fosse um casamento, mas com dinheiro.

Se a parceria não estiver sólida, mas a empreitada der certo, o pen-

um sócio? Agora, caso dê errado, a culpa será do outro.

Por essa razão, é necessário conhecer -

dirá o empreendimento. Para isso, ana-lise os comportamentos de seu amigo. Na maioria das vezes, o lado pessoal se

Pergunte a si mesmo se seus amigos estão aptos a se tornarem sócios, anali-

e as do meu colega? Como lidamos com --

rem avaliadas antes de decidir algo. Passado esse item, é hora de deixar claro, des-

-

mentares, para se comprometerem formalmen-te com cada decisão. Assim, as chances são

--

to devido à valorização de uma determinada área em detrimento de outra.

investimento, também pode ser alvo de atritos.

Amizade e negócios combinam?Alguns cuidados são essenciais para manter a amizade e ganhar dinheiro

“Deixe claro, desde o

princípio, quais são as expectativasde cada um

em relação ao negócio”

meio a meio. Caso contrário, um sócio acaba se

por algum motivo, um dos sócios investir mais na abertura da empresa, ambos terão de combinar

comando do negócio, senão a sociedade afunda

-

do bolso dos sócios.

de familiares e agregados é sempre motivo para -

tre os sócios se familiares poderão trabalhar na empresa ou, até mesmo, se haverá espaço para o

-lham o desenvolvimento do trabalho.

-

entre as partes, capacidade de compreensão, éti-ca no relacionamento, conversas abertas e madu-ras, e muito trabalho. Dessa maneira, a sociedade dá certo, os negócios dão certo e a ami-zade estará preservada. Por muito tempo... e com dinheiro no bolso.

Lívio Giosa é presidente do Cenam; vice-presidente da Advb e coordenador-geral do PnbeE-mail: [email protected]ão deixe de visitar meu bloghttp://blogclientesa.clientesa.com.br/grandessacadas

O fórum As Grandes Sacadas de Marketing 2009 foi um sucesso, segundo re-lato dos participantes.

Conhecer as estratégias de marketing das

renova a cada ano.

-lidade do conteúdo e dos dirigentes das em-

Parabéns a Porto Seguro, GM, Lenovo,

(Neosaldina), e Pepsico (H2OH Limão e Maçã) pelas estratégias de marketing elaboradas e pe-los resultados alcançados.

DICAS


sacadas de marketing Lívio Giosa

as

gra

nd

es


tendência database marketing

A hora de investir no cliente certo

A hora é agora. A partir de bases de dados e táticas melhor estruturadas,

empresas reveem seus esforços e direcionam suas ações para o

investimento em estratégias cada vez mais assertivas




Pelo menos 10 milhões de empresas fazem uso do database marketing (DBM) no Brasil, das quais, aproximadamen-

te, 300 mil são de médio porte. Para um dos especialistas deste mercado, Eduardo Ramalho, dire-tor de CRM e DBM da Associação Brasileira de Marketing Direto, a Abemd e diretor comercial da Serasa Experian Marketing Services, os setores que apostarão em DBM este ano são aqueles em que o sistema está intrinsecamen-te ligado à natureza do negócio – e, invariavelmente, apresentam-se mais competitivos e com grande volume de clientes. Entre os maio-res tomadores de serviços estão, por exemplo, grandes corporações do segmento de serviços financei-ros (bancos, cartões de crédito e se-guradoras), de telecomunicações, das editoras, das TVs por assinatu-ra, dos callcenters, dos provedores de internet, das empresas de catá-logos e dos fund raisings. Em me-nor escala aparecem as construtoras/incorporadoras, as indústrias automobilísticas, de alimentos, farmacêuticas, de bele-za e saúde, de bebidas, de cigarros, de TI, o setor de serviços de entre-tenimento, de hotelaria, de ali-mentação, educacional e o setor de comércio varejista supermercadis-ta e lojas de departamento.

Estudo da Abemd, em conjunto com a Simonsen Associados, reve-la que o mercado movimentou, em 2008, cerca de R$ 1,15 bilhão, o que indica incremento de 12% em relação a 2007. De acordo com Guilherme Rocha, presidente da System Marketing, uma das em-presas associadas ao Grupo Brasileiro de Qualidade de Dados (formado por empresas voltadas para gestão de database marke-ting), esse número corresponde a 5,9% do valor estimado do merca-do de marketing direto. “Para este ano, em decorrência dos reflexos da crise, é certo que teremos um crescimento menor comparativa-

mente aos anos anteriores”, prevê Ramalho. No entanto, Miriam Bretzke, professora e doutoranda da Fundação Getúlio Vargas (FGV) e diretora da Bretzke Consultoria & Associados, acredita na retoma-da das vendas no segundo semes-tre. “É preciso continuar vendendo. E o DBM possibilita ações de vendas mais assertivas, já que gera listas mais confiáveis e informações que resultam em lu-cratividade. Os aplicativos pro-porcionarão maior conhecimento preditivo do comportamento de compra do cliente, pois permiti-rão obter maior retorno das ações e campanhas de vendas.”

O setor automobilístico está per-cebendo o grande valor do databa-se marketing e vem realizando ações de fidelização com base em informações históricas dos clien-

tes e prospects, ressalta Rocha, da System Marketing. O executivo acredita que essa iniciativa tende a se acentuar ainda mais com o cres-cimento da base consumidora (por meio do aumento da renda e redu-ção dos juros para financiamento). Outro setor que também está co-meçando a fazer uso do DBM é o farmacêutico, ao trabalhar infor-mações a respeito do consumo dos medicamentos e interagir com os consumidores de forma pró-ativa, porém, ainda restritiva sob o pon-to de vista legal. Como novidade no mercado, Rocha destaca o setor editorial com ênfase em educação, que busca a estruturação de gran-des bancos de dados de escolas, professores e livros utilizados, ser-vindo como apoio na determinação do material a ser produzido. Por fim, cita o setor de telecomunica-

TENDÊNCIAS

Convergência entre mídias e canais.

Crescente respeito à permissão do cliente para o contato B2C.

Evolução do relacionamento via canais móveis.

Evolução do relacionamento com baixo impacto ambiental.

Evolução do relacionamento via comunidades e redes sociais.

Crescimento de ações encadeadas no formato de campanhas em substi-tuição às ações on-shot.

Uso cada vez maior de ferramentas com tecnologias de integração que estejam dentro dos requisitos de fle-xibilidade e facilidade de interação.

Intensificação do uso do conceito ja-nela de compra, muito utilizado na indústria automobilística, porém incipiente nos demais segmentos.

Crescimento de ferramentas analíti-cas quantitativas para identificação de perfis e dados demográficos.

Inclusão de informações não es-truturadas, como textos de meios eletrônicos e registros de callcen-ter, para complementar o conhe-cimento sobre o cliente.

Integração entre as bases da web e o database marketing.

Utilização de tecnologias open source para desenvolver soluções a um custo final mais acessível aos clientes.

Real Time Marketing: maior efici-ência no uso de inteligência em tempo real, permitindo que, du-rante uma interação com cliente, independentemente do canal, se-jam identificadas as suas necessi-dades e quais devem ser as ofertas e mensagens transmitidas.

Identificação do target e obtenção de parceiros estratégicos no for-necimento e/ou licenciamento de mailings confiáveis e fidedignos.



ções, principalmente os serviços ligados à telefonia celular, que têm concorrência acirrada devido à en-trada de operadoras em novas regi-ões de atuação.

OTIMIZAÇÃO DE PROCESSOSAo optar pela implementação do

DBM, o primeiro passo é vencer um grande desafio: enxergar a so-lução como componente estratégi-co e não operacional, semelhante ao que acontece hoje nas organiza-ções. “Muitas empresas ainda não veem o DBM como solução de mar-keting e sim como tecnologia. Essa é uma visão míope e temos de aju-dar as empresas a corrigí-la”, afir-ma Luiz Panareli, sócio-diretor da Mydbm. Em seguida, é preciso mu-dar a maneira como a empresa de-tém as informações no processo decisório e nas ações operacionais do dia a dia. Miriam ressalta que muitas empresas não aproveitam as diversas possibilidades ofereci-das pela ferramenta. “Mesmo nos mercados em que a cultura do da-tabase marketing já permeia a or-ganização, ainda existe um longo caminho a se percorrer para o ple-no uso dos recursos disponíveis.”

Uma das estratégias para maxi-mizar os resultados do DBM é inte-grar o sistema ao planejamento de marketing dos usuários e aos seus processos operacionais. “Vejo que

nós, profissionais de database marketing, temos a obrigação de educar nosso cliente, além de sim-plificar as apresentações e a forma de uso”, explica Leonardo Barci, presidente da Youdb. Para Ricardo Sleiman, presidente da Zipcode, a informação adquirida, seja ativa-

mente, pelo portal ou de forma re-ceptiva, deve ser apurada, validada e, principalmente, padronizada antes de inserida no sistema. “É como um canal de entrada de água. Se temos a passagem suja, não po-demos apenas limpar o reservató-rio. A sujeira tem de ser eliminada na fonte, senão o cano precisará sofrer manutenção ou, dependen-do da gravidade, ser substituído. Limpando somente o reservatório, a entrada de água continua conta-minada.”

Na Newdbase, esse processo de integração é quase sempre feito a quatro mãos, segundo a diretora Mônica Navarro. “Nossa participa-ção é fundamental para o direcio-namento do planejamento de marketing e para a análise de re-sultados das ações propostas. Invariavelmente, os processos in-cluem a área de TI e o marketing do cliente, ou a agência de comunica-ção.” Já na Mydbm, a estratégia é criar ambientes de fácil acesso, in-tegrados aos sistemas internos da empresa, principalmente por meio de portais corporativos na intra-net. “Reciclar o treinamento aos colaboradores periodicamente também ajuda a manter acesa e vi-sível a solução implantada”, res-salta Panareli.

Um dos focos da Mktec, outra as-sociada ao Grupo Brasileiro de

A tendência é saber diferenciar que nem

todos os clientes querem se relacionar, para se

relacionar com quem quer

Estrategicamente, o DBM é capaz de

aumentar e mensurar os Earnings Per Share

ou ganhos por ação

José Ricardo Afonso de Souza, da Fortis

Apostamos em projetos de longo prazo, que visam

resultados conjuntos, criam parceria e geram

Eduardo Ramalho, da Abemd e Serasa Experian

Para mitigar os efeitos da crise, os fornecedores deverão

oferecer soluções mais completas, que tragam ganho

Guilherme Rocha, da System Marketing

Leonardo Barci, da Youdb

Fonte: Bretzke Consultoria & Associados


CASES DE SUCESSO

Rogério Carpi, da Datalogos: “Após estruturarmos a base de clientes de um varejista, aplica-mos a segmentação multivaria-da para identificar sete segmen-tos específicos. Determinamos a área de influência e criamos uma régua de comunicação para o calendário de 2008 combinan-do os perfis de cada segmento. A taxa de resposta das campanhas cresceu 25% em relação ao grupo de controle e o ticket médio su-biu R$ 40. O projeto se pagou em seis meses.”

Ricardo Sleiman, da Zipcode: “Todas as campanhas de marke-ting da BR Labels (detentora das marcas Calvin Klein, Mandi e VR) têm participação direta da Zipcode, com mensuração de re-sultados e pesquisas. Já no pri-meiro ano, os resultados foram satisfatórios na comunicação das marcas com os consumidores, possibilitando quebra de para-digmas internos. O contrato já se estende por três anos e, logo na primeira renovação, foi solicitada também a administração total da base ativa da empresa.”

Mônica Navarro, da Newdbase: “Fizemos um projeto focado em vendas para uma montado-ra. Integramos fontes de dados e análises técnicas dos perfis de clientes e produtos. Depois, de-senvolvemos modelos de relató-rios e análises dos resultados das campanhas. Com este processo e pelos resultados alcançados, o cliente aumentou o budget para ações de vendas por marketing direto no ano subsequente.”

Leonardo Barci, da Youdb: “No case da Merial, de produtos vete-rinários, buscou-se a identifica-ção de oportunidades por região de atuação e o suporte à profis-sionalização dos pontos de ven-da. Os resultados foram: mape-amento de novas oportunidades, equivalentes a 20% do faturamen-to atual; e desenvolvimento de uma solução exclusiva Youdb pa-ra cada um dos pontos de venda da Merial, contendo um mapa e a análise de potencial do merca-do local.”

Luiz Panareli, da Mydbm

Conscientizamos as empresas sobre como o DBM pode

aumentar a rentabilidade, diminuir custos e ofertar produtos

ou serviços sob medida

Os executivos precisam abraçar os métodos

análises avançadas e o uso intensivo de bases de dados

Rubens Stephan, da Marketdata

Qualidade de Dados, está na custo-mização do back office. Para Jorge Geraldo, sócio-diretor, clientes com diferentes níveis de exigência e rentabilidade merecem investi-mentos que sejam permissíveis aos seus perfis. “Não há nada mais ca-tivante do que uma operação que funcione de acordo com as necessi-dades e possibilidades do cliente. Entregar o que se promete é o mí-nimo, mas pode ser percebido como o máximo pelo cliente.” Ricardo Trentin, presidente da Trentin Cross Media, reconhece que essa não é uma tarefa simples, mas imprescindível para que os re-sultados sejam alcançados. Trentin conta que a empresa incorpora no-vas métricas aos processos opera-cionais de seus clientes a fim de garantir uma melhor consolidação da ferramenta.

Outra empresa que desenvolve uma série de ações nesse sentido é a Marketdata. Entre elas estão: revisar e recomendar as ações mais aderen-tes para cada segmento; recomendar a inclusão de novas visões estratégi-cas e de relatórios para acompanha-mento dos indicadores de desempenho das ações realizadas, bem como para apoio à tomada de decisão pelas áreas estratégicas da empresa (marketing, serviços, ven-das, etc.). Rubens Stephan, presi-dente da Marketdata para América

Latina, acredita que a experiência em conceitos de DBM, atrelada ao conhecimento sobre os processos in-ternos do cliente, permite que as duas empresas alcancem ganhos concretos nas atividades de vendas e de relacionamento com clientes.

Na Datalogos Análise de Dados, os módulos de consulta, a seleção de público e o gerenciamento de campa-nhas são disponibilizados a toda a equipe envolvida no processo. De acordo com Rogério Carpi, diretor geral da empresa, dependendo da cultura organizacional do cliente e do volume de treinamento, em poucos meses a equipe já consegue utilizar ferramentas de DBM em aplicativos intuitivos e de fácil utili-zação. “Além do conhecimento téc-nico, é preciso bom senso e conhecimento de lógica”, acrescenta Carpi. Na NetCallcenterOrbium,também pertencente ao Grupo Brasileiro de Qualidade de Dados, são desenvolvidas ferramentas que facilitam a captura, o processo de atualização e ajudam a lembrar, por

cadastrais não foram atualizadas. Na Fortis IT Consulting é por meio da construção de interfaces customiza-das que a empresa garante a integra-ção da ferramenta aos processos de seus clientes. “Apostamos em proje-tos de longo prazo que visam resulta-dos conjuntos, criam parceria e



no planejamento (antes da implan-tação)”, acrescenta José Ricardo Afonso de Souza, diretor da Fortis.

Já na Oracle do Brasil, as solu-ções são desenhadas conforme a estratégia definida por cada clien-te, o que, segundo Jorge Toledo, gerente sênior de consultoria de vendas, assegura mecanismos com as melhores práticas de mercado no planejamento do marketing. Mas o executivo ressalta que essa atuação exige o entendimento pro-fundo dos cenários e objetivos de negócio de cada empresa. “Além disso, consideramos diversos fato-res como a capacidade de uso em plataforma web, soluções basea-das em metadados e um processo

de padronização do dicionário de dados, garantindo que as informa-ções tenham os mesmos entendi-mentos e fontes independentes dos usuários que as utilizem.”

Outra estratégia é assegurar que as informações originadas pelo

especializado de poucas pessoas dentro da empresa. E isso não quer dizer democratizar as informações, já que a disseminação indiscrimi-nada pode colocar em risco a pró-pria estratégia da companhia, mas direcionar as informações adequa-das de forma seletiva e objetiva para cada usuário. Segundo Ramalho, as informações precisam ser compar-tilhadas entre as áreas de compe-tência (vendas e cobrança, vendas e

CRM X DBM conceito estratégico

Considerado a grande mola pro-pulsora do marketing direto, o da-tabase marketing (DBM), muitas vezes confundido com o CRM pe-las semelhanças entre seus con-ceitos, tornou-se peça fundamen-tal para a segmentação de grupos de consumidores com base na aná-lise do seu perfil e no desenvolvi-mento de ações dirigidas. Segundo Miriam Bretzke, da FGV e Bretzke Consultoria & Associados, tanto o DBM como o CRM exploram o po-tencial do banco de dados de clien-tes por meio de uma série de téc-

nicas que abrangem segmentação, modelagem preditiva, tratamento, normalização, enriquecimento, en-tre outros processos. “A diferença é que podemos ter DBM sem CRM. Mas dificilmente teremos CRM sem fazermos DBM, a não ser que o CRM se resuma apenas a uma parte dele, que é o callcenter. Entretanto, se o CRM for implantado na sua totali-dade, prevendo o módulo de marke-ting e vendas, sempre existem ati-vidades de segmentação, análise es-tatística e estudos de propensão que são trabalhados pelo DBM.”

Rogério Carpi, da Datalogos

O crescimento da empresa se deve à estruturação da área comercial e ao aumento na quantidade de prospecções

Conseguir levar o culto do relacionamento inteligente a cada

empregado ou colaborador é a prática que conduz à vitória

Jorge Geraldo, da Mktec

CASES DE SUCESSO

Luiz Panareli, da Mydbm: “Em 2007, construímos um sistema integrado de gerenciamento de campanhas para o Banco ABN Amro. O projeto superou as ex-pectativas, já que possibilitou a geração de mais de 300 mailings distintos por mês, direcionados à real necessidade do cliente, ge-rando aumento no retorno das campanhas de, em média, 15% e diminuindo o custo operacional em mais de 30%. O case foi pre-miado no XIII Prêmio Abemd.”

Jorge Toledo, da Oracle do Brasil: “Uma grande empresa de teleco-municações no mercado brasilei-ro utiliza a solução Oracle Siebel para implementar o DBM que su-porta todas as iniciativas de mar-keting e de relacionamento dos clientes do segmento de telefo-nia celular e fixa. A solução su-porta as necessidades de expan-são do mercado sem perder qua-lidade no relacionamento com os clientes atuais.”

Clarice Kobayashi, da NetCall-centerOrbium: Realizamos um workshop específico para segu-radoras e corretoras de valores. A fim de determinar quais empre-sas seriam convidadas, foi ana-lisada uma lista de 1.500 compa-nhias, das quais 150 foram sele-cionadas por critério de foco, ta-manho e sistemas internos de atendimento. No evento, compa-receram 28 empresas e houve ge-ração de dez novos negócios. A pré-análise serviu para não fazer-mos ofertas para quem não estava interessado.”

José Ricardo Afonso de Souza,da Fortis IT Consulting: “Um de nossos cases de sucesso é o Programa de Relacionamento Mamãe e Bebê da Natura, voltado para gestantes e mães de crian-ças de até três anos. O programa possui um site totalmente perso-nalizado, além de uma série de ações de relacionamento on-line, off-line e callcenter para cada um dos participantes, em função de seu respectivo perfil. O progra-ma é um sucesso absoluto há cin-co anos.”


EMPRESA FATURAMEN-TO ANUAL

PRINCIPAIS CLIENTES

PRINCIPAISSEGMENTOS

FUNÇÕES DOS APLICATIVOS

NOVIDADES EM PRODUTOS/SERVIÇOS

Assesso R$ 8 milhões Editora Abril, Accentiv’, Datalis-tas, Direkt Marke-ting, Hermes e Dufry

Editoras, agências de marketing direto e de relacionamento, fornece-dores de mailings, varejo e e-commerce

Diagnóstico, padronização

endereços, higienização de

duplicidades

Lançamento da nova versão do DL Manager, software de gerencia-mento de campanhas habilitado para lidar com bases de dados distintas ao mesmo tempo

DatalogosAnálise de Dados

R$ 500 mil Equifax, Editora Abril e Sunset Comunicação

Varejo, automobilístico, farmacêutico, editoras e agências de comunicação

Enriquecimento de cadas-tros com dados secundários, modelos preditivos e análise de segmentação

Novas versões dos produtos ana-líticos de marketing lançados em 2008 e abertura de frentes diferen-ciadas de negócios no segmento PME

Fortis IT Consulting

Não divulgou Natura, DLA TV, Yahoo!, Skol e Tre-visan

indústriasTratamento de dados, higie-nização e enriquecimento de cadastros

Integração das ferramentas on-line com outros canais

Marketdata Não divulgou Renault, Folha de S.Paulo, Banco San-tander, Brasilprev e Magazine Luiza

Financeiro, telecom, auto-mobilístico e varejo

Integração de dados, serviços de limpeza, deduplicação, householding, enriquecimento com dados externos, hospe-dagem de banco de dados e segurança

Participação em concorrências internacionais de grande porte, com potencial para construir nova fase de crescimento nos próximos cinco anos

Mktec R$ 4 milhões Bradesco Seguros e Previdência, Golden Cross, Banco Pa-namericano, IOB e CVC Viagens

telecom, e-commerce, comunidades de relaciona-mento, hotelaria e turismo, varejo e programas B2B

Gerenciamento de campa-nhas multicanal com gestão de resultados estatísticos e

usuários e acesso remoto

Ferramenta de automação da força de vendas integrada ao gerencia-mento de campanhas

Mydbm R$ 250 mil Market Data So-lutions, Leonardi & Associados e D’Canto Vidros

Financeiro, varejo, seguros e previdência privada

Diagnóstico, higienização e nor-matização, tratamento de dados, diagnóstico da necessidade de ferramentas de extração de

de métricas para segmentação e mensuração de resultados

Expansão das parcerias para outros segmentos e divulgação do database marketing em mercados menores, por meio da internet, publicações e mídia impressa

NetCallcenterOrbium

R$ 18 milhões System Marketing, Web Talkers, FCL, Tellfree, Ticket, B2W, Porto Seguro, Avon e Cyrela

Financeiro, serviços, imo-biliário, educação, varejo, seguros e indústrias

Campanhas focadas no cliente que realizou compras, pesqui-sa de satisfação com deter-minado produto ou serviço e reativação de base inativa

Versão da ferramenta de extração de informações, que permite processar os dados de forma mais rápida

MAPA DA MINA Soluções de DBM

Fonte: dados fornecidos pela empresa

crédito, etc.) e estar disponibiliza-das com conteúdo apropriado nas áreas de atendimento. Rocha, da System Marketing, enfatiza que o acesso não deve ser restrito, mas

sim adequado ao grau de necessida-de e responsabilidade de cada fun-cionário dentro da organização. Para isso, é necessário um estudo

área recebe que tipo de informação. “Manter seus colaboradores infor-mados e atualizados possibilita aos departamentos responsáveis a cria-ção de melhores estratégias de re-

Ricardo Trentin, da Trentin Cross Media

A utilização de comunicação on-line e off-line aproxima as empresas

dos seus clientes

Mônica Navarro, da Newdbase

A análise do DBM é fundamental para o direcionamento do planejamento de marketing.

As ações de relacionamento deverão ganhar importância dentro da operação

das empresas, tendendo a ser encaradas como estratégicas

Paulo Vasconcelos, da Assesso



Sleiman, da Zipcode. Segundo Barci, da Youdb, o pri-

meiro passo seria contar com o

as decisões sejam de âmbito empre-sarial e não somente da área de marketing. Para a Mktec, além do programa de relacionamento, ade-quadamente conduzido e bem-su-cedido, o envolvimento de diretores e da alta gerência são colaborações indispensáveis ao sucesso. “É fun-damental contar com um sponsor de certo nível dentro da empresa, de modo que as vantagens de tal in-tegração cheguem de forma clara e com suporte até seu nível estratégi-co/decisor. Não existindo este spon-sor forte, aumentam os riscos do projeto perder relevância dentro da empresa, deixando de trazer os re-tornos possíveis e planejados”,

EMPRESA FATURAMEN-TO ANUAL

PRINCIPAIS CLIENTES

PRINCIPAISSEGMENTOS

FUNÇÕES DOS APLICATIVOS

NOVIDADES EM PRODUTOS/SERVIÇOS

NewdbaseDatabaseMarketing

Não divulgou Fundação Abrinq, Mongeral S/A Segu-ros e Previdência, Banco Santander, HP Brasil e Aldeias Infantis SOS Brasil

Indústrias de bens durá-

telecom, imobiliário e serviços

Validação, higienização, padronização e enriquecimen-to de informações com foco especial no tratamento e atua-lização dos campos criticáveis como: CPF, nome, endereço, telefone e e-mail

Projeto para 2010 de uma platafor-ma on-line provedora de informa-ções para o mercado, que reúne parcerias tecnológicas e fontes de dados, na qual serão disponibi-lizadas informações on-demand para empresas que trabalham com análises de riscos

Oracle do Brasil

U$ 22,4 bilhões (mundial)

Unilever, Banco do Chile e L’Oréal e indústrias de bens de

consumo

Planejamento estratégico de campanhas, elaboração de campanhas de relacionamen-to, segmentação, otimização de relacionamento e recursos, análise dos resultados de ações de marketing

Mecanismos de marketing em tempo real, que possibilitam o enriquecimento dos modelos de

-ticação dos processos de otimiza-ção dos recursos de marketing

SystemMarketing

R$ 9.589.510,88 Editora Saraiva, Agência Mood, Sky, Agência Sun-MRM

Financeiro, agências, editoras, indústrias, varejo, governo e serviços

Higienização, padronização, validação, deduplicação, consolidação de dados, enri-quecimento, entre outras

9001 e do Selo de Ética Probare; e o lançamento da nova versão da ferramenta de tratamento de dados, o Datasetting

Trentin Cross Media

Não divulgou Sabesp, CNA, Aga-bê, Objetivo e Co-modoro Presentes

Equipamentos eletrônicos, informática, turismo, edi- público-alvo; tratamento, higie-

nização, validação e enrique-cimento de dados; sistema de gerenciamento e transmissão de e-mail marketing

Lançamento da nova versão do Eshaft e seu hotsite; novo site sobre sustentabilidade, o Ecopa-ges, que disponibiliza recursos interativos

Youdb Não divulgou Nestlé, Embratur, Fiat, Mercedes-Benz, Redecard, Coral, Grupo Algar e Merial

e indústrias de bens de consumo

Gestão de campanhas, gestão de canais/mídias, integração automática e/ou manual de bases estruturadas ou não

Ampliação da área de tecnologia (não revelou detalhes)

Zipcode R$ 6 milhões BR Labels, Credi-card Citi, Reader’s Digest, Contax e PUC

Financeiro, publicidade, indústrias, varejo e ata-cado

Atualização, enriquecimento, localização de devedores, automação de processos, cam-panhas on-line e off-line para marketing direto, entre outras

Aplicativo on-line para localização de clientes com foco em crédito e cobrança; automação de consultas em portais públicos, que possibilita a inclusão de novos atributos na base

-portamento do prospect, permitindo

Fonte: dados fornecidos pela empresa

MAPA DA MINA Soluções de DBM

complementa Paulo Vasconcelos, vice-presidente de CRM da Assesso.

Neste contexto, as ações da Datalogos consistem na formação de um comitê multidisciplinar, que

-sões, e de uma equipe de técnicos de dados (DBAs), com bom conheci-mento das operações da empresa, que seleciona um líder na hierar-quia da organização com trânsito em todas as áreas. Já na Marketdata, a criação do portal full web de aces-so às informações facilitou o processo de disseminação e padro-nização das informações sobre os clientes pela empresa. “É impor-tante ressaltar que este processo depende do aculturamento da em-presa em conhecer e divulgar indi-cadores”, acrescenta Stephan.

Entretanto, para Clarice Ko ba -yashi, diretora de estratégia da

NetCallcenter Orbium, cada empresa tem suas peculiaridades no gerencia-mento de dados, tornando impos-sível garantir que as informações geradas pelo DBM sejam correta-mente trabalhadas dentro da compa-nhia. Segundo ela, uma maneira de manter a empresa mais envolvida com a estratégia é promover workshops e encontros de clientes

a usufruir a ferramenta de maneira mais produtiva.

Miriam lembra a importância de disponibilizar aos usuários soluções que se integram àquelas já existen-tes na empresa. “Procuramos sem-

DBM às soluções que o cliente já pos-sui. Raramente chegamos a uma empresa na qual o cliente não tenha alguma solução de interação na pon-ta. De toda forma, nossa solução


permite acesso a esses dados direta-mente”, conta Barci, da Youdb. Para facilitar os processos aos usuários, a Zipcode criou sua própria platafor-ma de integração em SAS, toda na web. “Com ela, podemos enxergar a movimentação completa de dados e informações dentro da estrutura de maneira fácil e autodidata, e, o que é mais importante, independente de onde esteja o usuário – in loco ou fora da empresa. Este é um produto que já estamos embalando para dis-ponibilizar ao mercado em 2010”,

Na Marketdata, o DBM pode ser in-tegrado aos sistemas transacionais e operacionais do cliente. Segundo Stephan, se o cliente optar por não

Jorge Geraldo, da Mktec: “Para a Golden Cross, desenvolvemos uma solução para o relacionamento com corretores, clientes finais, médi-cos, hospitais e clínicas, além de ações de marketing integrado que visavam gerar fidelização conscien-te, fortalecimento do negócio e da marca. Entre os benefícios desta-cam-se os planos anuais de relacio-namento para cada tipo de público-alvo, integrando canais e discipli-nas de marketing, submetidos ao orçamento estabelecido e ao contro-le de resultados.”

Paulo Vasconcelos, da Assesso: “Uma empresa parceira, utilizan-do os softwares da Assesso para um cliente na área de moda, fez a análi-se do database centralizado, passível de ser visualizado pelas lojas, o que resultou na classificação dos clien-tes. Cada um destes grupos passou a ser tratado de maneira diferenciada, de acordo com suas características e necessidades, o que trouxe grande retorno às ações de relacionamento e às vendas.”

Ricardo Trentin, da Trentin Cross Media: “Um dos nossos cases de sucesso é a H&B, especializada em treinamentos e soluções empresa-riais. Prospectamos novos mailings dentro do target pretendido e faze-mos a higienização, deduplicação, validação e enriquecimento com

frequência. Hoje, podemos conside-rar a H&B uma das principais empre-sas do segmento, graças às estraté-gias de cross-media, em especial, as ações de database marketing.”

Cristina Spers, da System Marketing: “No início de 2008, a Serasa Experian iniciou processo específico de análise de crédito e uma das etapas exigia a validação de dados em contato direto com o proponente. As características e o prazo curto de implantação exigi-ram um parceiro que pudesse aten-dê-la com agilidade e flexibilidade, devido ao alto grau de customização exigida. A System Marketing colabo-rou no processo e mostrou agilidade na implantação.”

Rubens Stephan, da Marketdata: “Desenvolvemos modelo estatístico para uma empresa do setor editorial com DBM de mais de 8,2 milhões de clientes inativos. Dividimos este pú-blico em oito grupos, de acordo com a sua propensão ao retorno. A ação incrementou em 37,3% o resultado das vendas, comparado ao trimestre anterior. A base trabalhada pelo call-center foi ampliada de 250 mil para 345 mil nomes, o que trouxe aumen-to de 89% nas vendas. O faturamen-to alcançado foi de R$ 850 mil (2.498 assinaturas). A cada R$ 1,00 investi-do, obtivemos um ROI de R$ 1,98, o que significa retorno 98% maior que o montante investido.”

CASES DE SUCESSO

haver qualquer desenvolvimento in-terno, a plataforma full web poderá funcionar de forma autônoma, ali-viando as demandas de marketing por TI. Já a última versão do Data Setting, ferramenta da System Marketing, possui compatibilidade com múltiplas plataformas. Segundo Cristina Spers, diretora da empresa, o processamento é multithread, o

(10x) na performance do processa-mento (de 12 mil para 120 mil regis-tros por hora). “A versão antiga utiliza apenas um processador da máquina, não importa quantos ela tenha, fazendo com que esta seja subutilizada. Na versão Java, utiliza-mos todos os recursos da máquina,



tanto em termos de processador quanto de memória.”

AUMENTO DE RENTABILIDADETradicionalmente, segundo Ro-

cha, da System Marketing, o setor

database marketing e continuará

competição acirrada para aumento da base de clientes, a capacidade de investimento em inovação e a ne-cessidade de expansão dos produtos bancários em busca do aumento de

clientes. “Estrategicamente, o da-tabase marketing é a ferramenta capaz de aumentar e mensurar os Earnings Per Share (EPS) ou ganhos por ação de uma companhia. Isso quer dizer acionistas e clientes sa-tisfeitos”, pondera Rocha.

Um projeto bem estruturado deve proporcionar uma visão clara e indi-vidualizada de quais produtos/servi-

cliente, por qual canal de comunica-ção cada um deseja ser abordado, com que frequência e horário, etc. “Um bom projeto de DBM, colocado para funcionar com criatividade e respeito aos atributos dos clientes, gera impressão positiva, ocasionan-do mais retenção, mais produtos consumidos e extensão do valor do cliente com o tempo (lifetime va-

Mas, segundo Barci, da Youdb, é pre-ciso estar atento aos detalhes. Caso contrário, a implementação do DBM

um cliente que investe com regulari-dade, provavelmente ele acessa in-formações em seu celular sobre o

seja relevante no canal que para ele é o melhor.”

cita um case importante, o do Banco Panamericano. A instituição buscava uma solução que constru-

-te, considerando os relacionamentos

cartões de crédito. Além disso, pre-cisava rentabilizar todo o investi-

DEFINIÇÕES TÁTICAS

Os aplicativos mais demandados são de gerenciamento de campa-nhas, de data mining, de estatísti-ca, de tratamento e limpeza de ba-ses de dados, de geomarketing e de segmentação sócio-demográfica. “Porém, para as empresas que estão num grau mais avançado de matu-ridade e desenvolvimento do DBM, as demandas estão voltadas para so-luções mais complexas, que envol-

vem dados, ferramentas e modela-gem matemática. No caso de mode-lagem, o foco está nos modelos pre-ditivos para melhorar a eficiência da prospecção; nos modelos de cross selling para aumentar as vendas de outros produtos aos mesmos clien-tes; e nos modelos de retenção pa-ra prevenir a perda de clientes”, ex-plica Eduardo Ramalho, da Abemd e Serasa Experian.

de relacionamento por meio de campanhas segmentadas automa-tizadas. Para atender à demanda, a Mktec desenvolveu uma estrutura modular orientada ao acompanha-mento de clientes e prospects, à gestão de campanhas de marketing e à avaliação de resultados. Também realizou terceirização integral com atualização mensal do ambiente de dados, das regras de negócio e dos públicos elegíveis para contato. Os resultados foram a visão analítica do comportamento dos clientes em relação a produtos e campanhas re-alizadas, o que permitiu melhor di-recionamento do investimento e melhoria na organização dos pro-cessos, gerando incremento na qua-lidade e na produtividade, além de outros benefícios.

Clarice Kobayashi, da NetCallcenterOrbium

As empresas precisam ter ferramentas que ajudem a transformar dados em

correta de decisão

Jorge Toledo, da Oracle do Brasil

No último ano, a procura por essa solução teve crescimento

expressivo. Um dos motivos é o amadurecimento das empresas

Ricardo Sleiman, da Zipcode

conscientização e do aculturamento dos usuários. Só assim as informações

se transformam em conhecimento


inteligência Leonardo Vieiralves Azevedo

Admito que o título possa confundir, mas não pretendo falar somente so-bre sistemas de informação. Faço

aqui referência à Wikipedia: “visão sistêmi-ca consiste na habilidade em compreender os sistemas de acordo com a abordagem da Teoria Geral dos Sistemas, ou seja, ter o co-nhecimento do todo, de modo a permitir a análise ou a interferência no mesmo”. O ob-

na adoção do BI e, para isso, nada melhor do que compartilhar experiências. Durante sua implantação, cinco pilares são claros:

organização, pessoas, proces-sos, dados e tecnologias. Vamos avaliá-los em conjunto?

Organização abrange, primei-

há no seu projeto de BI: sustenta-ção por patrocinadores fortes, or-çamento dedicado e apoio político

Governança é outro ponto funda-mental e vai endereçar a necessi-dade de clareza em papéis, responsabilidades e prioridades no projeto, já que a estrutura or-

bastante os resultados. Analise estas questões: Existe um centro de competência de BI? É multidis-ciplinar? O projeto é tocado so-mente pela área de TI?

As pessoas são determinantes. Deve-se avaliar, permanente-

mente, o conjunto de competências instala-das na organização para desenvolver, manter e usar o BI. São inúmeros os exemplos de pro-

Também há outros tantos que pereceram pela falta de desenvolvedores com visão de negó-cios ou porque uma pessoa-chave deixou a empresa. Assim, torna-se essencial desenvol-ver competências por meio de treinamentos, tutoria, consultoria externa, seminários e

evolução técnica do BI é veloz, propiciando

Visão sistêmica para inteligência de negóciosImplantação de projeto de BI de sucesso passa por cinco pilares básicos

“Para

fatores de sucesso na

adoção do BI, cinco pilares

são claros: organização,

pessoas, processos,

dados e tecnologias”

ganhos em produtividade e reduções de custo.

barreiras para a adoção, em todos os sentidos. Por exemplo, se a organização tem como mo-delo de tomada de decisão apenas a experiên-cia anterior, uma solução de BI será inócua. Somente a mudança para o modelo factual, ba-seado em dados, poderá trazer benefícios reais à empresa.

Vários processos circundam a iniciativa de BI e, como todos os demais da organização, podem ser formais ou não. É comum não ter métricas nesses processos, o que os torna pouco passíveis de serem gerenciados. Para citar alguns, temos processos de movimentação e tratamento de dados (extração, transformação e carga), supor-te (atendimento aos usuários, manutenção da

-mento de novas demandas, etc.

Os dados são o sangue do BI. A principal questão relacionada a eles é a qualidade, que deve ser olhada sistemicamente. Para elencar

os dados não forem precisos, temporais, con-sistentes e íntegros. Nesse caso, não é adota-do pelas pessoas e, claro, fracassa. A prova de ouro dos dados é concluir que um indicador tem sempre o mesmo valor na empresa, inde-pendente de quem o conseguiu. Não é fácil, até porque muitas companhias deixam para pensar sobre a qualidade de dados apenas de-pois que o projeto já foi por terra.

A tecnologia é, tipicamente, o aspecto mais discutido quando se fala em BI. Deixei por último de propósito. Sim, tecnologia é

os teoremas matemáticos. Não esqueçamos a infraestrutura, especialmente o banco de da-

-

Espero que esse artigo seja o ponto de parti-

para sua própria iniciativa de BI. Mãos à obra!

Leonardo Vieiralves Azevedo é presidente da WG Systems, tecnologia para tomada de decisãoE-mail: [email protected]

Começou a disputa pelo Prêmio Nacional de Telesserviços

As empresas de callcenter do país já estão se inscrevendo para con-correr ao Prêmio Nacional de

Telesserviços – edição 2009. A partici-pação das empresas passou a valer quando o Prêmio foi lançado oficial-mente pela Associação Brasileira de Telesserviços, a ABT, no dia 24 de ju-nho. Na ocasião, foram anunciados pelo coordenador geral do Prêmio e di-retor da ABT, Carlos Umberto Alegretti, dois novos setores para a pre-miação. O primeiro deles é Solução em TI. “Vamos premiar as empresas que fornecem tecnologia para o serviço do teleatendimento. Cases interessantes sobre soluções para CRM, business in-telligence, banco de dados, entre ou-tras”, diz Allegretti. A segunda novidade é o setor Menção Especial, que a cada ano terá um tema diferente. Para esta edição foi escolhido a inclusão dos pro-fissionais portadores de deficiência. “As inscrições para esse setor são gratuitas”, avisa Allegretti. O regulamento e a fi-cha de inscrição já estão disponíveis no

ABT NA MÍDIA• O desenvolvimento e o crescimento do setor continuam pautando os principais veículos de comunicação do país. Na sua edição do dia 25 de junho, o jornal Valor Econômico publicou um especial apontando o avanço das empresas de callcenter para se adequarem às novas regulamentações. Os sete meses de vigência das regras do SAC também foram lembrados em uma entrevista da rádio Eldorado com o pre-sidente da ABT, Jarbas Nogueira, no programa Eldorado Consumo. O jornal Diário do Grande ABC, no Dia do Operador de Telemarketing, também publicou uma matéria destacando o setor como porta de entrada de jovens para o mercado de tra-balho e as oportunidades oferecidas para quem quer seguir carreira.

ABTem re

vist

a

site do Prêmio (www.premionacio-nal.com.br), que também oferece notícias sempre atualizadas sobre a premiação e o setor.

CURSOExcelência na Supervisão de Callcenter é o tema do curso que a ABT vai oferecer, no dia 13 de agosto, para os profissionais do se-tor. A instrutora Carmen Sylvia Barbosa, fundadora e diretora da Class, vai apontar como os supervi-sores devem orientar o desempe-nho da operação e desenvolver habilidades pelos aspectos de resul-tado para garantir um bom traba-lho em equipe. O curso é dirigido a supervisores, coordenadores de qualidade e operadores seniors. Será realizado na sede da ABT, em São Paulo, das 8h30 às 17h30. Para mais de um participante da mesma empresa será dado 10% de descon-to na taxa de inscrição. O valor é de R$ 320,00 para associados e R$ 380,00 para não associados. Aos interessados, mais informações pelo telefone (11) 3813-0068 ou através do e-mail: [email protected].

MARCAS & MERCADONo início do mês de julho, a CPFL investiu R$ 3,5 milhões para inaugurar em Ourinhos, cidade do interior paulista, uma central de atendimento para seus próprios clientes e também para os de outras empresas do setor elétrico, de prefeituras e de empresas privadas. Batizada de CPFL Atende, ela vai inicialmen-te prestar serviço para as oito distribuidoras do grupo, com capacidade para atender 13,1 mil chamadas por dia. A cidade de Ourinhos foi escolhida pela grande oferta de mão-de-obra qualificada, já que há muitas faculdades insta-ladas na região. A CPFL espera faturar de R$ 30 a R$ 50 milhões por ano com a nova cen-tral de atendimento.


competitividade Jonas Silva

Alguma vez já lhe ocorreu que, ao sair de uma loja, mesmo de um site de com-pras online, você raramente sai de

mãos vazias? Independente de ter comprado algum produto, carrega-se o conceito conhe-cido como experiência do cliente. Sair com as mãos vazias, com um boleto de depósito, o troco de uma pizzaria ou as chaves de um novo carro, já constituem experiências que causam impacto sobre a percepção do cliente – e sobre a probabilidade de fazer compras fu-turas.

Cada vez mais, as empresas descobrem o

clientes e utilizam as informações obtidas no contact center para melhorar a entrega dos serviços e dos produtos. Atualmente, é co-mum, aos grupos de marketing e

ouvir as interações com os clien-tes. Cada conversa é uma oportu-nidade de fortalecer a marca e criar uma experiência excepcio-nal. Com o feedback direto dos clientes, as organizações come-çam a alavancar tecnologias com as quais podem extrair determina-

das frases e criar, essencialmente, grupos de foco por encomenda.

Dados capturados dessas interações repre-sentam rica fonte de informações sobre o que os clientes querem e precisam – e de que forma a empresa lhes fornece serviços e/ou produtos. Muitas organizações contam ape-nas com estes dados para entender o que está acontecendo em seus contact centers, mas podem extrair mais valor ao entenderem os motivos dos problemas e, assim, resolver es-tas questões. Sem mencionar a possibilidade de obter benefícios como aumento da satis-fação dos clientes, agilidade dos processos e redução dos custos.

O Speech Analytics, tecnologia com a qual as empresas podem avaliar grandes volumes de interações gravadas, está entre as solu-ções mais bem-sucedidas para atender a esta necessidade. Com ela, as organizações têm a capacidade de explorar as interações com clientes e ganhar inteligência acionável para melhorar o desempenho e ajudar as organi-

Um passo para ganhar visão estratégicaTecnologias ajudam a captar feedback dos clientes e a reverter dados em informações estratégicas

“Cada vez mais, as

empresas descobrem o valor das

expectativas dos clientes”

zações a verem além dos indicadores-chave de desempenho (KPIs), como a solução de proble-mas no primeiro contato, o tempo médio de conversação ou os contatos atendidos. Nas operações diárias, as organizações tendem a alavancar o Speech Analytics em um processo interativo que descreverei abaixo.

Muitos clientes informam seus motivos de frustração ou os níveis de satisfação nas inte-rações diárias que têm com o contact center. Embora esses insights sejam capturados por meio de conversas gravadas, a maioria das centrais não utiliza as informações para alte-rar a forma como lidam com as preocupações dos clientes. Ao utilizar o Speech Analytics para criar um índice das interações dos clien-tes que estão gravadas, as companhias podem descobrir como os clientes se sentem e porque agem daquela maneira.

Os mecanismos de data mining da tecnolo-

tona as principais circunstâncias que impac-tam o desempenho dos negócios negativa ou positivamente, tais como fechamento de con-tas, aumento ou redução de vendas e de cus-tos. Um gerente de contact center pode pesquisar, por exemplo, todas as chamadas

-ck. Nesse caso, o resultado da análise passa a ser um grupo prioritário de palavras e termos

seus motivos – e eliminando as adivinhações. O fator-chave é ter um índice completo e rele-vante das palavras ditas para poder comparar instantaneamente as chamadas de interesse com as demais.

Ao explorar todas as fontes de dados e apre-sentar os resultados de uma forma que dê prioridade imediata ao que causa maior im-pacto, as organizações podem tomar medidas rápidas para otimizar a experiência dos clien-tes e maximizar o desempenho geral da com-panhia. Como exemplo, as informações podem servir de conteúdo para sessões de trei-

de produtos também podem alavancar essa inteligência para ajudar na adaptação das promoções e ofertas de produtos/serviços.

Jonas Silva é diretor de canais da Verint Brasil


back office

Atecnologia está cada vez mais

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só tecnologia, mas um -

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cado de tecnologia

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Buscamos nos di--

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A --

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A evolução da Ddcom, de fornecedora a integradoraEmpresa busca se diferenciar agregando serviços às suas soluções e espera manter crescimento de 20%

Ayty leva solução para ColômbiaEmpresa fortalece presença no mercado latino-americano

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tecnologias desenvolvidas e testadas --

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Roberto Dechiare Junior,diretor operacional

“Buscamos nos diferenciar repassando não apenas hardwares e softwares, mas agregando serviços às soluções”

“

Veja as informações on-line no portal ClienteSA.com.br

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clube do livro Marco Barcellos

Um dos erros clássicos na gestão de pe-quenas e médias empresas é exatamen-te tratá-las como pequenas grandes

empresas. Em outras palavras, as soluções que funcionam para as grandes corporações nem sempre servirão, ainda que em escala e investi-mentos menores, para as empresas em desen-volvimento. Este fato é latente quando se fala em marketing. Existe uma perspectiva diferen-te para maximizar as ações de marketing para as pequenas empresas. Elas precisam de gran-des ideias aplicadas ao seu negócio e o dono de uma pequena empresa está no ramo do marke-ting, quer queira ou não.

O livro Marketing de baixo custo e alto impacto é uma excelente referência para que os empreen-dedores deixem de lado aquela frase: “marketing é coisa de empresa grande”. Seu autor, John Jantsch, um respeitado consultor norte-america-no, especializado em marketing para PMEs, criou, em 2002, o conceito Duct Tape Marketing

O marketing para as PMEs deve ser construído

-ramente táticas. Tem de ser encarado como sis-tema e nunca como evento isolado, no qual o

ideia inovadora a cada semana.Jantsch divide o seu livro em três grandes te-

mas. Primeiro, ele fundamenta os conceitos do Duct Tape Marketing e mostra de forma bem estruturada e prática o caminho até ele.

seu cliente ideal e depois estabeleça a mensa-gem central para o seu marketing. Parece ób-vio, mas não é o que a maioria das empresas

que tudo gire em torno desta mensagem central. Fala também sobre como criar pro-dutos e serviços para cada estágio de desen-volvimento do cliente e envolver toda a empresa nesta mensagem. Uma proposta in-

Os segredos do marketing para as PMEsMarketing tem de ser encarado como sistema e nunca como evento

inovadora a cada semana

teressante é a produção de materiais de marke-ting com caráter educativo, ao invés de simplesmente vendedor. Jantsch aposta que esta relação de formação e educação do cliente gera um relacionamento mais duradouro do que uma ação oportunista.

Na segunda parte, o autor mostra como a sua máquina Duct Tape pode gerar oportunidades de venda. O segredo é transformar essa aderência em um sistema que funcione a seu favor. Basta ajudar o cliente a entrar em contato cada vez mais com a sua empresa. Jantsch parte para pro-postas concretas em relação às ferramentas de marketing tradicionais, reforçando a necessida-de de uma propaganda efetiva e a força da mala direta. Também ensina a capturar os meios de comunicação para atingir status de especialista. Na verdade, o objetivo é transformar a empresa em uma máquina de referência sistemática e ele traz ideias bem interessantes. Além disso, explo-ra algumas ferramentas de tecnologia para auto-matizar as estratégias de marketing, do simples

razão, ele acredita que todo empresário precisa entender a importância de formar uma comu-nidade. E eu concordo!

Na terceira parte, o autor apresenta sua recei-ta de sucesso: teste, descubra o que funciona e

suas propostas muito pragmáticas. Submeta suas estratégias de marketing a um plano, orça-mento e agenda. Assim, você dará vida aos seus projetos com um plano geral de marketing.

Siga os passos de John Jantsch e você criará um ambiente estruturado para transformar seus prospects em clientes reais, e depois em parcei-ros, com um conceito avançado de educação em-

Marketing pode ser uma boa solução para o mundo das pequenas e médias empresas.

Marco Barcellos é diretor de marketing da Cisco do Brasil e mestrando em administração na FGV-SPE-mail: [email protected] o BlogCDL (Clube do Livro) no Twitterhttp://twitter.com/BlogCDLPara críticas e sugestões, visite o bloghttp://blogclientesa.clientesa.com.br/clubedolivro

Título: Marketing de baixo custo e alto impacto

Autor: John Jantsch

Editora: Thomas Nelson Brasil (2007)

Páginas: 336


clube do livro Marco Barcellos

revista cliente sa edição 84 - julho 09

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