revista cliente sa edição 75 - setembro 08

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www.clientesa.com.br | maio 2008 | cliente sa 1

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Um Brinde à qualidadeNesta edição priorizamos o lançamento do Prêmio Personalidades ClienteSA, promovido no 3º Congresso ClienteSA de Televendas, além de outras novidades, como a entrevista Exclusiva com João Cox, presidente da Claro, que revela o reviravolta implementado no contato com o cliente, que partiu do atendimento para o que ele batiza de multicanal. A série tendências aborda a política de gestão de clientes da indústria automobilística. Também trazemos a discussão do mercado sobre o Decreto do SAC.

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6 cliente sa | setembro 2008 | www.clientesa.com.br

Um Brinde à QUALIDADE

Reco nhe ci mento

aos profi ssionais.

É assim que se

deve avaliar o

lançamento do Prêmio

Personalidades

ClienteSA, nesta versão,

para a área de Televendas.

É uma iniciativa pioneira na

atividade onde abrimos a

possibilidade de o próprio

mercado indicar e escolher

os profi ssionais. É para

comemorar: vem muito

mais por aí! A atividade

tem demonstrado nos

últimos eventos o interesse

pela informação de boa

qualidade, que agrega valor.

De forma direta, o esforço é

levar para o network direto

o conteúdo que provocamos

e disponibilizamos tanto

no portal Callcenter.

inf.br quanto na revista

ClienteSA. Se esse conteúdo

já é celebrado no Encontro

com Presidentes, também

editorial sumário

2626

Personalidades ClienteSA Televendas 2008 Mercado reconhece profissionalismo do setor

João Cox,João Cox,presidente da Claro

pode ser comemorado no

3º Congresso ClienteSA

de Televendas, que

priorizamos nesta edição,

como já o foi no 2º

Congresso ClienteSA de

Cobrança. Inauguramos

outra iniciativa, que

chamamos de Evento

Relâmpago, pela

oportunidade de contribuir

com a discussão do mercado.

Desta vez sobre o Decreto

do SAC, que surpreendeu

a todos pela participação,

como se pode ver nesta

edição. Além de muitas

outras novidades, como a

Entrevista Exclusiva com

João Cox, presidente da

Claro, que conta a trajetória

profi ssional, que se mistura

com a cultura de gestão

de clientes implementada

na companhia. E uma das

revelações importantes do

executivo é o reviravolta

implementado justamente

no contato com o cliente,

que partiu do atendimento

para o que ele batiza de

multicanal. Importante:

ele conta o segredo! Esta

edição guarda ainda outros

segredos como a política

de gestão de clientes da

indústria automobilística.

Imperdível.

Vilnor Grube

Abrindo diversos canais de interação

com clientes, a Claro revoluciona o mercado e atinge

altos índices de crescimento

A estratégia de gestão decliente ampara o negócio

60

Conference Congresso TelevendasA nata da atividade debate o futuro com os desafios das regulamentações

46

LegislaçãoDecreto do SACAinda pairam muitas dúvidas no ar. E críticas

16

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articulistas

Número 75 | setembro 2008

DiretoresVilnor [email protected] [email protected]

Editora AssistenteHeloísa Negrã[email protected]

RedaçãoNatiê Amaral, Alba Cardoso, Flávia

Ghiurghi, Gislene Trindade e Verah Moraes (revisora)[email protected]

Projeto Gráfico

Grube Editorial

Editoração Eletrônica

Rogério Camara

Web ServiceRafael Galvão (Web designer)Ricardo Cantini (Tecnologia)

FotografiaManoel Nascimento e Divulgaçã[email protected]

ColaboradoresAna Maria Moreira Monteiro, Enio Klein, Fernando Guimarães, Kátia Valente, Marcos Calliari, Leonardo Vieiralves Azevedo, Marcos Fábio Mazza, Marco Barcellos, João Batista Ferreira, Luis Santucci Filho, Alessandro Goulart, José Devair Gonçalves, Júlio Xavier, Eduardo Souza Aranha, Daniel Barna, Ana Lucia Vidigal, Livio Giosa, Salvatore Milanese

AdministraçãoSolange Teles

Comercial / Marketing

Danilo Krochmalnik (Diretor)

[email protected]

Alberto Kohn (Gerente Comercial)

[email protected]

Marco Antonio Daud (Gerente de Contas)

[email protected]

Eliane Rocha (Assistente Comercial)

Regional ParanáValdeci Carneiro (Gerente Regional)Tel.: (41) 3015-4740 / (41) 8818-8061

ClienteSA CONFERENCEJoana Teles (coordenadora de eventos)[email protected]ão Victor Andery (assistente)

Gestor TVipJonas Grube ([email protected])Rafael Masi (assistente)

Jornalista ResponsávelVilnor Grube (MTB. 14.463)

Fale com a Cliente S.A.Rua Federação Paulista de Futebol, 799 sala 1.312 – 13a andar – Barra FundaCEP 01141-040 – São Paulo/SPTel.: (11) 4062-0220

Visite nosso portalwww.clientesa.com.brwww.callcenter.inf.brA Grube Editorial não se responsabiliza pelos artigos assinados e permite a reprodução dos textos publicados, desde que com expressa autorização e condicionada à menção da fonte.

expediente

34

ES

PE

CIA

L

seçõesInteração

Portal

Ouvidoria

Back Office

08104272

Leonardo Vieiralves Azevedo

14Marco Barcellos7418

Ana Lucia Vidigal

44Livio Giosa

AutomobilísticoO segredo do cliente no crescimento

70Júlio Xavier

22Marcos Fábio Mazza

32Salvatore Milanese

Business Center AjinomotoEmpresa celebra dez anos da central de atendimento apostando em SAC interno

12

Fernando Guimarães

24

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interação

8 cliente sa | setembro 2008 | www.clientesa.com.br

Reconhecimento profi ssional“Não é de se estranhar a costumei-ra gentileza com todos os profis-sionais ligados ao nosso segmento. Eu conheço desde a época em que trabalhava no Voxline e sempre admirei essa sua virtude de criar empatia com todos que te cercam. Graças a Deus e com muito esfor-ço e dedicação ao que faço, venho me desenvolvendo constantemente enquanto profissional e suas pu-blicações impressas e via web têm acompanhado freqüentemente mi-nha caminhada, culminando com essa indicação. Agradeço toda sua equipe pela oportunidade de re-conhecimento dos profissionais de nosso setor, o que nos motiva e dá forças para continuarmos lutando por uma atividade cada vez mais forte e preparada para os desafios que nos são impostos pela socieda-de e pela própria.”

Dario Machado, gerente de negócios In House Contact

Center, indicado para o Prêmio Perso na li dades Cli enteSA

Te levendas - 2008

Miguel Cui“Parabéns ao Miguel Cui, pela coragem e transparência de suas colocações. Precisamos sim, fortalecer e defen-der um dos setores que mais gera emprego no País. Levamos conforto, conveniência, soluções, serviços e produtos para as pessoas. Precisa-

Correções

Na edição número 74, da Re-vista ClienteSA, as fotos dos executivos Marcelo Perrone, di-retor de inovação da Giovanni + Draft FCB, e de Moacyr Netto, diretor de criação da DM9, saí-ram trocadas.

O correto é:

mos nos valorizar. Abraços”.Elisabete Silveira Moreno, por e-mail

Pontos fundamentais”O evento realmente foi muito

bom e tocou em pontos funda-mentais para todos que trabalham no setor”.

Diogo Morales, presidente do Sitelmark

Fazer a diferença “É isso que precisamos fazer sem-

pre: ajudar ao mercado e às pessoas. A equipe da ClienteSA foi o diferen-cial com muita dedicação, paciên-cia, dúvidas, stress, mas, acima de tudo, acreditando que poderíamos fazer a diferença. E o resultado: um senhor evento”.

Júlio Xavier,

consultor e coordenador de MBA do

Ibemec-SP

Up to date“Parabéns pelo Con-

gresso. Com todos que conversei, nada mais up to date. Parabéns tam-bém quanto ao formato. Bem oxigenado”.

José Teófilo Neto,

diretor da Comunicação Direta

Moacyr Netto,da DM9

Marcelo Perrone,da Giovanni + Draft FCB

Perfi l empresarial – Agnal-do Calbucci

A empresa de atendimento da Telefônica na Espanha era Estra-tel. O callcenter adquirido foi o Quatro A. Na linha do tempo o site citado da Atento é no bairro paulistano do Belém. A operação da Atento na Espanha não é so-mente dedicada a offshore.

3º Congresso ClienteSA Televendas

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10 cliente sa | setembro 2008 | www.clientesa.com.br

portal callcenter.inf.br clientesa.com.br

AGORA É A VEZ DO MOBILE

Vencedor do troféu será conhecido durante o II Congresso ClienteSA de Mobile Meeting

participação de um profi ssional por

empresa.

OS IMPACTOS DAS NOVAS LEIS

contribuíram para o desenvolvimen-

to do mercado. A escolha é feita pe lo

público em geral que pode votar no

indicado de sua pre-

ferência, com

transparên-

cia, identi-

fi cação de

có digo de se-

gu rança, além

de regras claras

e objetivas. No

hot site também

é possível indi-

car um executivo

que não tenha

sido relacionado.

Vale ressaltar que

só é permitida a

A votação do Troféu Personalida-

des ClienteSA - Mobile 2008 já está

aberta e pode ser feita até 20 de se-

tembro pelo hotsite personalidade.

clientesa.com.br. Até o fechamento

desta edição, 14 executivos estavam

concorrendo nos segmentos agên-

cias de publicidade digital, agências

de publicidade - mobile, agregador,

cosméticos, integrador e web – por-

tal mobile. A homenagem será feita

aos seis profi ssionais mais votados

por segmento e o mais votado rece-

berá uma menção especial e só será

conhecido no dia de entrega dos tro-

féus, durante o II Congresso ClienteSA

de Mobile Meeting – 2008.

A premiação tem como objetivo

reconhecer os executivos que mais

A regulamentação dos SACs já é realida-

de e o prazo para as empresas se ade-

quarem é dezembro. O do not call tam-

bém está presente em Brasília e, logo,

pode virar lei em todo o País. Mas em

que tudo isso irá resultar na prática? Para

saber a opinião do mercado, o

Callcenter.inf.br colocou no ar

a enquete “Quais mudanças

o decreto do SAC e as listas

do not call podem imprimir

ao mercado?”. Entre agora

As mudanças que o decreto do SAC e as listas do not call

podem imprimir ao mercado

TÍTULO: A Nova Era da Inovação

AUTORES: C.K. Prahalad e M.S. Krishnan

EDITORA: Campus/Elsevier

TÍTULO: Psicologia cultural da mídia

AUTOR: Francisco J. S. M. Alvarez

EDITORA: A Girafa

mesmo na home da enquete (www.

callcenter.inf.br/enquete) e dê seu

ponto de vista.

Até fechamento desta edição, a opção

mais votada foi “Vai exigir mudanças

culturais na gestão de clientes”, com

48,48% dos votos. A segunda mais

destacada pelos leitores foi “As mu-

danças são positivas exigindo contatos

mais objetivos tanto de SAC quanto

de vendas”, com 27,27%. Em seguida

vem “Pode mudar muito. Ou será o fi m

do telemarketing ativo”, com 15,15%.

Depois, com 6,06%, vem “Não muda

nada. As empresas vão focar em ven-

das cruzadas e receptivas”. A alterna-

tiva “Não muda nada. As empresas

vão se adaptar” teve a preferência de

3,03%. Por fi m, com nenhum voto

vem “Não irá afetar em nada, pois es-

sas leis não vão pegar”.

TÍTULO: Psicologia do Trabalho

AUTOR: Ana Cristina Limongi-França

EDITORA: Saraiva

BARREIRAS PARA O MOBILE MARKETING

Os desafi os que as empresas precisam enfrentar para

aumentar a receptividade das campanhas

Hoje, no Brasil, há mais de 135 mi-

lhões de usuários de celular, segun-

do a Anatel. Esse número cresce a

cada dia. De olho nisso, as empresas

começam a despertar para o mobile

marketing. Porém, há ainda algu-

mas barreiras para esse modelo

de campanha deco-

lar. Dentro disso, o

portal ClienteSA

quer saber qual o

principal desafi o

para seu avanço.

Acesse a home

da enquete (www.callcenter.inf.br/

enquete) e dê a sua opinião.

Por enquanto (fechamento dessa

edição), com mais da metade dos

votos, 55,26%, a opção que lide-

ra é Respeitar a privacidade do

cliente. Depois vem “Diminuir os

custos”, com 13,16%. Em segui-

da, com 10,53%, há um empate:

“Direcionamento das estratégias”

e “Quebrar a resistência a adoção”.

Também empatados estão “Edu-

car usuários de telefonia móvel” e

“Padronização dos modelos”, com

5,26%. A alternativa “Maior inte-

gração entre os players” não teve

nenhum voto.

Fonte: callcenter.inf.br Fonte: clientesa.com.br

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Vagas: 5.725

www.callcenter.inf.br/bolsa

Currículos: 50.793

CalendárioPROGRAME-SE

Veja os cursos e eventos ligados

à atividade.

www.clientesa.com.br/calendario

Pos. Empresa Funcionários

01a Atento 65.000

02a Contax 61.397

03a Tivit 25.000

04a Dedic 16.100

05a Tmkt 10.495

06a CSU 9.512

07a Vidax 9.510

08a Brasilcenter 8.369

09a ACS 8.300

10a AeC Contact Center 7.263

11a Provider 7.044

12a Teleperformance 6.000

13a Almaviva do Brasil 4.500

14a Spcom 4.400

15a Call Contact Center 4.090

16a Sercom 4.000

17a TeleTech 3.410

18a Montana 3.300

19a Telesoluções 3.200

20a TMS - Call Center 3.000

21a Grupo Nelson Paschoalotto 2.946

22a Uranet 2.860

23a Sitel 2.500

24a Atendebem 2.330

25a Actionline 2.250

RANKINGNúmero Total de Funcionários

CLIENTE SA

DESVENDE AS IN FOR MA-ÇÕES ESCONDIDASConhecer toda rede de for-necimento permite in crementar as estratégias de negócioAutor: Marcos Abellón

COLABORAÇÃO: IN TE GRAN-DO TI E PROCESSOSProfi ssionais das duas áreas precisam partilhar conhecimento e alinhar práticasAutor: Dieter Kelber

OS BENEFÍCIOS DA INTE-GRAÇÃO DE TECNOLOGIASA união tecnológica possibilita um acompanhamento completo de todos os processosAutor: Ricardo Caldas

PORTABILIDADE SIG NIFICA AUMENTO DO CHURN?A tendência de variação no market share é algo real, seja ela branda ou intensaAutor: Roberto Galvão

CALLCENTER

SENHORES GESTORES DE CALLCENTER, MÃOS À OBRA!Centrais de atendimento passarão por muitas mudanças até o fi nal do anoAutor: Marcelo Amorim

UM NOVO MODELO DE GESTÃOA integração do Seis Sigma ao Lean ManufacturingAutor: Vladimir Valladares

ENTRANDO NA LINHAAs conseqüências da regulamentação dos serviços de atendimentoAutor: Kendi Sakamoto

CALLCENTERS E CLIENTES DIRETAMENTE LIGADOSDireitos garantidos com a regulamentação dos SACsAutor: Ivan Luís Bertevello

NOVOS VÍDEOS NO AR

TVip traz cobertura do 3º Congresso ClienteSA de

Televendas, do seminário Ganhando o jogo com as novas

regras e entrevistas com executivos da Claro e Ajinomoto

A cobertura completa do 3º Con-

gresso ClienteSA de Televendas já

está na TVip Callcenter.inf.br. Além

das palestras, os vídeos trazem

os painelistas contando o que de

melhor foi discutido. A entrega do

Troféu Personalidade ClienteSA

– Televendas 2008 também está

disponível, assim como entrevistas

exclusivas com cada ganhador.

O Seminário Ganhando o jogo com

as novas regras também foi co-

berto pela TVip. O evento levantou

pontos polêmicos e mostrou que

ainda restam dúvidas a respeito da

regulamentação do SAC. Os vídeos

contam com depoimentos dos exe-

cutivos que palestraram e debate-

ram o tema.

E não para por aí. A TVip traz ainda

entrevista com João Cox, presiden-

te da Claro, que fala sobre inovação

nos meios de interação com cliente.

Já Carlos Nascimento, coordenador

da central de relacionamento da

Ajinomoto, conta sobre o processo

de internalização da central, que

completou 10 anos.

Todos os vídeos já estão no ar no

endereço: tvip.callcenter.inf.br. O

serviço é gratuito, basta ser cadas-

trado no site para ter acesso.

João Cox, presidente da ClaroCarlos Nascimento, da Ajinomoto

Ganhando o jogo com as novas regras

Vencedores do Troféu Personalidades Cliente SA - Televendas 2008

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business center

Veja as informações on-line no portal ClienteSA.com.br

Às vésperas de completar dez anos, a central de relaciona-mento da Ajinomoto acrescen-

ta um ingrediente peculiar: a internalização do SAC. Com o slogan “Sua voz é o nosso som”, o programa de desenvolvimento da central celebra a maior transformação do SAC da em-presa desde a criação, em 1998. “Temos em mente que, para o cliente ser bem atendido, precisa ter o respal-do da empresa. É muito difícil delegar essa função a terceiros”, explica Carlos Nascimento, coordenador da central de relacionamento da Ajinomoto.

De acordo com Nascimento, atual-mente a Ajinomoto conta com sete PAs, nove operadores e três pessoas no apoio (para as áreas de qualidade, comunica-ção e atendimento). Em média, 60% das manifestações são solicitações, 15% informações, 4% reclamações e a outra parcela são opiniões, agradecimentos,

O ingrediente que faltava

elogios, críticas, etc. Segundo o executi-vo, é interessante para as empresas te-rem de 10 a 15 postos de atendimento interno. Entretanto, se diz a favor da ter-ceirização quando a quantidade de PAs excede esse número, “por uma questão de volume”, completa.

Aliar o SAC ao departamento de qualidade foi a grande guinada da Ajinomoto. “Em algumas empresas esse tipo de estrutura não funciona bem, mas esse tipo de sinergia tem se mostrado muito boa para nós”, acres-centa. O programa de desenvolvi-mento da central de relacionamento é dividido em duas partes, uma voltada para sistemas e outra para pessoas, na qual todo o processo de qualificação de eficiência dos atendentes é medi-do. “O mais importante não é neces-sariamente o atendimento ao cliente, pura e simplesmente, mas administrar o que é feito, e só se consegue isso

Ajinomoto comemora dez anos da central de atendimento internalizando o

SAC para se aproximar do cliente

Romilda Torres, do Sebrae

Clientes buscam receitas e sugerem novos sabores pelo SAC da Ajinomoto

Número único impulsiona ligaçõesSobe número de atendimento na central do Sebrae após adoção de 0800 para todo Brasil

Onúmero único de telefone para acessar o callcenter do Sebrae de qualquer lugar do

Brasil vem apresentando resultados.

Em 2006, foram realizados 700 mil atendimentos. Em 2007, o número su-biu para um milhão e só no primeiro semestre de 2008 já foram registrados 670 mil. Segundo a coordenação do projeto de callcenter, a expectativa é atingir dois milhões, em 2008, e três milhões, em 2009.

A implantação do número único começou na região Sul, em abril deste ano. Hoje são 27 Estados. “Para atender melhor, precisamos ter uma tecnologia de atendimento à distância, não apenas presencial-mente”, explica Romilda Torres, co-ordenadora do projeto central de relacionamento callcenter Sebrae. Com o 0800, os clientes têm a liga-ção direcionada para o atendimento na capital do respectivo Estado. De

acordo com Romilda, cada Estado tem autonomia, embora existam pa-drões mínimos de estrutura. “Se-guimos as mesmas diretrizes, mas nem tudo é engessado na forma de scripts”, completa.

Romilda diz que o modelo de nú-mero único permitirá economia ao Sebrae. “Com um único contrato para um grande volume de ligações vamos conseguir um custo por minu-to muito mais barato”, informa a coor-denadora. O Sebrae obteve o número por meio de licitação.

A segunda fase do projeto da cen-tral está prevista para entrar em vigor no ano que vem. A coordenadora ex-plica que outras categorias serão im-plantadas, entre elas, o trabalho de ouvidoria.

medindo”, afirma Nascimento. O coordenador diz ser muito cedo

para determinar resultados, já que o novo sistema foi implantado em maio desse ano. Contudo, afirma que os índices de satisfação dos clientes mantêm-se altos. Mas já colhe bons resultados: o SAC recebeu avaliação positiva do Inmetro, nos testes de qualidade efetuados no setor alimen-tício. Nascimento acredita que “o SAC está deixando de ser um serviço que coleta informação, para ser es-tratégico à corporação”.

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ROCHE COMEMORA CRESCIMENTO

Cresceu em 15% a qualidade do serviço da Central de

Relacionamento Accu-Chek Responde, que atende

pacientes com diabetes. O crescimento é resultado

da ampliação do número de PAs e 85% das ligações

passaram a ser atendidas em até 30 segundos.

Cl aro contrata Voxl ine

O Voxline Contact Center fará cobrança dos clien-

tes Claro que tenham até 90 dias de atraso. Edu-

ardo Tambellini foi o responsável pela implanta-

ção desse serviço

MICROCAMP REFORMULA CENTRAL

A Microcamp investe na reestruturação do call-

center, para centralizar a comunicação com

alunos das 150 escolas espalhadas pelo Brasil.

Também disponibilizará ouvidoria.

Carlos Nascimento, da Ajinomoto

Central da Câmara dos Deputados comemora 10 anos Desde o lançamento o serviço já atendeu 1.849 ligações gratuitas

Oserviço 0800 da Câmara dos Deputados chega aos dez anos contabilizando quase dois mi-

lhões de atendimentos. A Montana par-ticipou da evolução do canal, que de PABX se transformou na atual central de comunicação interativa. A preocupação com a ética no atendimento ao cidadão sempre esteve presente. “Em 2006 a Central Câmara foi a primeira operação do Brasil a ser certificada com o Selo de Ética do Probare”, comemora Gustavo Almeida, vice-presidente da Montana.

De acordo com Gustavo Almeida, vice-presidente da Montana, ao longo dos dez anos, as manifestações dos cida-dãos evoluíram em conteúdo. Se antes os motivos eram muitas vezes pessoais,

como ofensas ou pedidos de favores, o executivo explica que agora projetos de leis são indicados e o canal passou a ser de interação política. “O 0800 também exerce um papel importante como ferra-menta da rádio e TV Câmara. É uma interface de relacionamento com os es-pectadores”, completa.

Segundo o levantamento feito pela coordenação de relações públicas da central, cerca de 1.200 ligações são re-cebidas diariamente. Desde o lança-mento, foram contabilizados cerca de 1,849 milhão de telefonemas. “O públi-co que utiliza o serviço é composto na maior parte por aposentados, com o curso superior completo, e professo-res”, conclui Almeida.

RECEITA PARA O SUCESSO

Visando a otimização e incentivo do trabalho, foi implantado o programa in-terno de pontuação, no qual os aten-dentes acumulam pontos por trabalhos realizados e no final do ano fiscal, o melhor é premiado. Além dos quatro comitês internos: novas idéias, vendas, relatórios e relacionamentos, cuja fun-ção é integrar os atendentes à corpora-ção. Para que cada um fique responsável por um projeto. Nas cimento explica

que esses programas, além de incenti-var o trabalho, auxiliam na administra-ção dos resultados. “Os problemas dos atendentes são identificados e sanados, por meio de treinamentos”, afirma.

Embora a empresa não tenha um manual de ética de atendimento, existem princípios que são seguidos. O coordenador cita como exemplo o cuidado com a confidencialidade das informações. “Nós não pode-mos, mesmo internamente, passar informações dos dados cadastrais do cliente, só o SAC sabe. Somos guardiões desses dados.” completa. O código de ética entre os atenden-tes fica por conta do mecanismo de gestão da meritocracia, “o melhor tem maior responsabilidade. Quem rende mais é mais cobrado”, diz Nascimento. Explica que este con-ceito ajuda a normatizar uma forma de trabalho que beneficia potencial-mente os clientes.

Segundo Nascimento, a tendência é que as centrais de relacionamento se transformem em departamentos de re-lacionamento com cliente. “Uma cen-tral de relacionamento vai até os limites para ter a melhor comunica-

ção com o cliente. Esse departamento analisa o mercado para ter idéias es-tratégicas, otimizar as relações não só com os clientes internos, mas com os externos também”, explica.

Outra grande tendência do mundo callcenter, citada por Nascimento, foi a aliança das tecnologias com a conversão das mídias. “Não existem mais fronteiras para o serviço de atendimento ao cliente, ele tenciona crescer à medida que as mídias se desenvolvam”.

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inteligência inteligência Leonardo Vieiralves Azevedo Leonardo Vieiralves Azevedo

14 cliente sa | setembro 2008 | www.clientesa.com.br

Alguns mitos perduram em discussões sobre bancos de dados e seus processos de análise. Em primeiro lugar, há uma crença generaliza-

da que as empresas de maior porte têm data warehou-ses (DW) de alto volume, organizadíssimos. Esse DW é explorado de forma regular, por processos, ferra-mentas preditivas e pessoas que conseguem extrair in-formações de grande valor para o negócio.

Na maior parte dos casos, observamos bases de da-dos bagunçadas, com informações de qualidade duvi-

dosa. Boa parte das análises realizadas é operacional e não acarreta em mudanças na to-mada de decisão. Análise pre-ditiva ainda é um jogo para poucos.

Esse ponto de vista é endos-sado pelo Sr. Usama Fayyad (www.fayyad.com), um PhD que é hoje Chief Data Officer no Yahoo. Fayyad foi mais longe e afirmou: “Apesar de todo o ba-rulho e contrariando o pensa-mento da maioria, a indústria de analytics ainda está em sua infância!”.

A mais recente pesquisa do The Data Warehouse Institute sobre o tema, denominada “Pre dictive analytics: extending the value of your DW”, publicada no final de 2007, mostra que apenas 6% das

empresas pesquisadas consideram ter implantado total-mente análise preditiva em seu negócio.

Se os mitos caem por terra após uma análise mais detalhada, algumas regras hoje vigentes também me-recem revisão. Gostaria de avaliar duas delas, de grande impacto para os resultados que podem ser ob-tidos no negócio.

Poucas análises preditivas resolvem todos os meus problemas - Será mesmo verdade? A maior parte das empresas que conheço conta com um número bas-tante reduzido de modelos estatís ticos em produção,

tipicamente algo entre três e dez. Esses mode-los tratam os temas mais críticos da organi-zação. Por exemplo, em bancos, quase sem-pre encontraremos um modelo de concessão de crédito e outro para gestão dos clientes em cartei-ra. Em empresas de telecomunicações, é freqüente encontrarmos um para tratamento de churn e outro para venda cruzada dos principais produtos.

Um exame mais detalhado dos requisitos atuais de negócio mostra que não há atendimento com essas limitações. Empresas que realmente fazem a diferen-ça com análises preditivas criam modelos para mui-tas funções do negócio: vendas, marketing, risco, operações, recursos humanos, etc. Em cada uma dessas áreas, elas procuram cavar mais fundo as oportunidades. Por exemplo, ao fazer modelos de campanhas de marketing direto, querem entender comportamentos diferentes por canais e produtos. Querem fazer todas as campanhas com o melhor alvo possível, mesmo que haja anúncios todos os dias úteis do ano. Há empresas fazendo milhares de modelos estatísticos por ano!

É preciso investir muito tempo para desenvolver uma análise estatística, por isso não posso fazer muitas em meu negócio - É quase um corolário da primeira regra. Dispor da desculpa do tempo acaba sendo confortável para empresas que não buscam um melhor entendimento e relacionamento com seus clientes.

Há know-how e tecnologia, tanto de bancos de da-dos quanto de análise preditiva, capazes de gerar mo-delos de excelente qualidade técnica, em poucos minutos. Todo esse ferramental reduz brutalmente os tempos dedicados à preparação de dados, criação dos modelos e rotinas de pontuação, tornando possível romper limites antes impensáveis. O resultado da que-da dos mitos e regras é o aumento da competitividade empresarial, com vantagens muito difíceis de serem re-vertidas pelos demais players do mercado.

Mãos à obra!

Os mitos e as velhas regras para análise preditivaSuperar esses falsos conceitos resulta em aumento da competitividade empresarial

Na maior parte dos casos,

observamos bases de

dados bagunçadas, com informações

de qualidade duvidosa.

Análise preditiva ainda é

um jogo para poucos.

Leonardo Vieiralves Azevedo é presidente da WG Systems, tecnologia para tomada de decisão.E-mail: [email protected]

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inteligência inteligência Leonardo Vieiralves Azevedo Leonardo Vieiralves Azevedo

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legislação SAC

A polêmica do decreto do SAC

Realizado pela revista Clie n-teSA e portal Callcenter.inf.br, com apoio da Orbium-Net-

Call center, o Evento Relâmpago “Ga-nhando o jogo com as novas regras”, reuniu grandes nomes do setor de callcenter para debater o decreto san-cionado pelo presidente Luiz Inácio Lula da Silva que regulamenta os SACs. Iniciado na parte da manhã, o debate invadiu a tarde em função dos diversos pontos polêmicos levanta-dos – mostrando que ainda restam muitas dúvidas e críticas a respeito.

Quem abriu o evento foi Maria Stella Gregori, da Gregori Sociedade de Advogados, especializada em di-reito do consumidor, que esmiuçou todos os itens do decreto. De forma

Evento realizado pela Conference ClienteSA tem alta adesão para

debater as novas normas

bastante didática, explicou a relação das normas com a Constituição de 1988 e o Código de Defesa do Consumidor. A advogada argumen-tou que todos estão dentro do mesmo “espírito”, aquele que preza pela de-fesa da cidadania, bem coletivo, direi-tos humanos e solidariedade social. Maria Stella também esclareceu que o decreto se aplica aos serviços regula-mentados por órgãos reguladores federais (como Aneel, Anac, Anatel, Anvisa, etc).

A platéia levantou a questão so-bre a quem recairá o pagamento das multas pelo descumprimento das normas, no caso dos callcenters terceirizados. A advogada disse que todas as partes envolvidas serão cul-

Maria Stella Gregori, da Gregori Sociedade de Advogados

padas, porém caberá a cada caso, de-cidido juridicamente, a decisão de quem pagará a indenização.

Outros dois pontos polêmicos le-vantados por Maria Stella foram o treinamento dos atendentes e os Procons. Ela criticou os operadores pela falta de autonomia ao atender e por não serem profissionais qualifi-cados com ensino superior. Também defendeu o Procon: “os Procons vi-raram balcões de atendimento dos

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Serviços regulamentados*

✓ Telefonia✓ Internet✓ TV a cabo✓ Energia elétrica✓ Planos de saúde✓ Serviços financeiros✓ Serviços bancários✓ Seguros✓ Aviação civil✓ Saneamento✓ Transportes terrestres, ferro-viários, aquaviário

*(estarão sujeitos às normas somente os serviços prestados por empresas reguladas por órgãos públicos federais)Fonte: Gregori Sociedade de Advogados

Paulo (ABO-SP) e Diogo Morales, presidente do Sindicato Paulista das Empresas de Telemarketing Direto e Conexos, o Sintelmark.

O principal tema debatido foi os impactos trazidos pela regulamenta-ção na relação comercial entre con-tratantes e terceirizadas. Alexandra, que fez uma apresentação enérgica, afirmou: “a discussão não tem de ser sobre a URA. Mas sobre como ficará a relação comercial e também os impactos nos processos da empresa

contratante”. Já Mu-niz, da Avaya, de-fendeu a tecnologia como “o meio para o bom atendimento acontecer e, por isso, não pode ser tratada como co-moditie”. Entre suas declarações polê-micas, Alexandra também abordou o impacto das nor-mas no processo de vendas das empre-sas, desligando a culpa pelo mau atendimento do atendente. “O ope-rador faz milagres, coitado! O proble-ma está nas opera-ções das empresas, essas é que deverão mudar”, ressaltou.

Maria Inês, da ABO-SP, afirmou que o decreto era um fato previsível. E concordou com a

advogada Maria Stella: “o decreto tra-duz o espírito dos princípios da lei”, ao se referir aos direitos que todas es-sas leis garantem ao consumidor, por julgá-lo como a parte mais suscetível da relação conforme a Constituição determina.

Morales criticou o prazo: “há seto-res menos preparados que não terão condições de fazer as mudanças em 120 dias”. O executivo também acre-dita que ainda há itens a serem revistos e com muitas dúvidas.

Ana Maria, da AM3, falou sobre a importância do Probare, criticando a palestra anterior: “a doutora não falou da maravilha que foi o Probare – reu-niu as três entidades para regulamen-tar o setor”. Amorim, também citou o programa, “fiquei decepcionado com o decreto, achei que o setor já estives-se suficientemente maduro para se auto-regulamentar”.

fornecedores!”, afirmou. Apontou que 90% dos casos levados ao ór-gão poderiam ter sido resolvidos com um atendimento melhor.

A palestra seguinte, mediada por Marcelo Amorim, contou com a pre-sença dos debatedores: Alexandra Periscinoto, presidente da Spcom e coordenadora do Probare, Ana Maria Moreira Monteiro, da consul-toria AM3, Miguel Muniz, da Avaya, Maria Inês Fornazaro, presidente da ouvidoria do município de São

2º Painel discutiu os impactos nas relações entre contratantes e terceirizados

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legislação legislação Ana Lúcia Vidigal Lopes da Silva Ana Lúcia Vidigal Lopes da Silva

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Cada vez mais o setor de telemarketing ten-de a ser regulamentado pelo poder públi-co. O objetivo é a proteção integral dos

direitos do consumidor, como o da privacidade e acesso às informações. Além das novas regras in-troduzidas aos SACs pelo decreto presidencial, novas regulamentações estão por vir, oriundas tan-to da esfera federal como dos poderes estaduais.

Em julho, foi sancionado no distrito federal o ca-dastro para bloqueio do recebimento de ligações

de telemarketing, de-nominado Não Importune!. Inspirada nos cadastros america-nos denominados do not call, será uma listagem de números telefônicos de pessoas que não que-rem ser conectadas pe-los callcenters. O não cumprimento da lei acar-retará o pagamento de multa equivalente a R$ 10 mil por chamada.

A legislação do Distrito Federal remete ao Instituto de Defesa do Consumidor local, o PROCON-DF, a compe-tência para fiscalizar o cumprimento das nor-mas, estabelecer os cri-térios de divulgação do cadastro e criar os meca-nismos necessários à im-plementação. O Procon-DF pretende

apresentar, ainda em setembro, a regulamentação da lei, para que ela passe a ser eficaz o mais rapidamen-te possível.

O Estado de São Paulo segue o mesmo caminho. Recentemente, foi aprovada na Assembléia Legislativa o Projeto de Lei 478/2008, de autoria do Deputado Jorge Caruso, que institui, no âmbito estatal, o cadas-tro para bloqueio do recebimento de ligações do tele-

marketing. O texto do projeto paulista é muito se-melhante à lei do Distrito Federal, remetendo tam-bém ao Procon-SP a com-petência para divulgar, implantar, gerenciar e criar os mecanismos necessá-rios à implementação.

O que se verifica é a preocupação do poder públi-co em proteger a privacidade das pessoas, cada dia mais fragilizadas, em que pese tratar-se de direito fun-damental garantido pela Constituição da República Federativa do Brasil. Essa preocupação decorre de abusos pra ticados por algumas empresas que ofere-cem todo e qualquer tipo de produto para todos os consumidores, independentemente de seus perfis e respectivos interesses. Ao assim agirem, fizeram surgir no indivíduo médio um sentimento de desconforto quando sujeito a tal prática de venda, levando-o a re-jeitar esses contatos.

O poder público deve estar atento aos anseios da sociedade e responde por meio de regulamentação. No entanto, é importante mencionar que nestas nor-mas o consumidor que for aderir aos cadastros pode autorizar determinadas instituições a efetuar os servi-ços de telemarketing destinado a ele. Trata-se, portan-to, de excetuar alguma empresa de tal bloqueio, permitindo o contato via telemarketing. Um fator rele-vante, se levarmos em conta que a prática de venda direta não é, necessariamente, inconveniente ou de-sagradável para os consumidores.Nada mais oportu-no do que receber a oferta de determinado produto ou serviço que se procura ou almeja diretamente em seu telefone.

Assim, para que a venda direta não se transforme em desestímulo ao consumidor, as empresas devem concentrar seus esforços na identificação dos perfis dos consumidores, para ofertarem aquilo que real-mente lhes possa interessar. Desta forma, além de manter a prática da venda direta – que é hoje, in-discutivelmente um grande canal – melhoram sua imagem perante os consumidores e reduzem a pro-babilidade de sofrerem os efeitos dos cadastros “não importune!”.

Uma saída para o do not callCliente cadastrado também poderá desbloquear empresas de seu interesse,

permitindo o contato via telemarketing

É importante mencionar que nestas normas o

consumidor que for aderir aos

cadastros pode autorizar

determinadas instituições a

efetuar os serviços de

telemarketing destinado

a ele.

Ana Lúcia Vidigal Lopes da Silva é sócia do escritório Lopes da Silva & Associados, atua nas áreas preventivas e contenciosas do direito civil, comercial, imobiliário, consumerista e contratual. E-mail: [email protected]

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legislação legislação Ana Lúcia Vidigal Lopes da Silva Ana Lúcia Vidigal Lopes da Silva

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case Plusoft

A estratégia, que vem sendo renovada para atender as A estratégia, que vem sendo renovada para atender as

mudanças da atividade, é ser pró-ativa mudanças da atividade, é ser pró-ativa

Ao completar 20 anos de atu ação no segmento de relacionamento com clientes, de senvolvendo e

implementando so luções de atendi-mento, a Plusoft não só comemora sua sobrevivência obstinada em meio a im-portantes fusões e aquisições no merca-do de tecnologia, como se projeta para o futuro apostando em inovações. Uma delas, a inserção na Era web 2.0. Com as transformações que as redes so-ciais provocaram na relação entre em-presas e clientes – uma vez que, hoje, consumidores criam o próprio con-teúdo, resultando na maior facilidade em expressar opiniões e relatar suas experiências pessoais em relação às marcas – a Plusoft redefiniu suas es-tratégias para se adequar às novas de-mandas da globalização digital.

Foi o momento de pôr em foco a interação dos clientes por meio de canais que não fossem os tradicio-nais, desenvolvendo produtos espe-cíficos como o novo módulo para monitoramento das marcas em mí-dias sociais, integrado ao histórico de manifestações do Plusoft 5 CRM. O módulo possibilita que o agente de atendimento classifique os dados

Plusoft comemora Plusoft comemora 20 anos, inovando20 anos, inovando

coletados, identifi-cando manifesta-ções positivas e negativas.

A idéia é disponibilizar às empresas uma so-lução que propor-cione pró -atividadediante dessa nova postura dos clien-tes. Anna Zappa, diretora de marketing, explica que a agilidade na identificação de um re-sultado negativo e o encaminhamento adequado dessa manifestação para as áreas responsáveis na empresa ten-dem a minimizar a repercussão desses resultados negativos e evitar sua repe-tição. “À medida que as iniciativas em mídias sociais forem mapeadas ou tra-tadas de forma mais eficiente e ágil,

fazendo com que se transformem em ações concretas em um curto espaço de tempo, será gerado um novo mode-lo de construção de marcas”, aposta Guilherme Porto, presidente e funda-dor da Plusoft.

Outro destaque é a consolidação da sua participação em segmentos como financeiro, seguros, industrial, manufa-tura, saúde, farmacêutico, varejista e

TRAJETÓRIA DE SOLUÇÕES

LIN

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PO C

RM

LIN

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POCR

M

CRM livre: aplicações de CRM baseadas em software livre.

2004

2005 CRM convergente: aplicações de auto-serviço na web, até comunicação via celular e chat.

2006 CRM como serviço (Saas).

2008 CRM para a geração web 2.0, com aplicações que permitem o monitoramento de mídias sociais.

Fonte: dados fornecidos pela empresa. Da esquerda para direita: Marcelo Braga, diretor de operações; Luis Crem, diretor de inovação; Guilherme Porto, CEO; Anna Zappa, diretora de marketing; Fernando Macedo, CIO e Otávio Leal, controller

Guilherme Porto: “Hoje,

estamos na frente, em número de

clientes e casos de sucesso,

até dos mais importantes fornecedores

internacionais”.

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cliente sa | setembro 2008 | www.clientesa.com.br 21

APOSTA

Plusoft cria nova diretoria de canais e parcerias

A criação da nova diretoria de canais e parcerias é uma grande aposta da Plu-soft, que tem como meta impulsionar novas oportunidades de negócios em mercados ou segmentos inexplorados e conquistar market share perante a con-corrência. Quem está a frente da nova área é Emerson Gaia, que atuou durante um ano na gerência comercial da empre-sa. O executivo pretende, com a nova f u n ç ã o , otimizar os resul-t a d o s fi nanceiros não só da Plusoft como d o s canais/parcei-r o s , seja por meio dos serviços aos

parceiros im-p l e m e n -

t a d o r e s

Estratégia visa impulsionar novos negócios e conquistar market share

ou da redução do ciclo de venda e dos custos diretos da mesma. Gaia explica que os principais benefícios oferecidos para os novos parceiros são o comissio-namento atrativo, a independência co-mercial e o suporte de marketing. Uma das estratégias da Plusoft para treinar e qualifi car suas parceiras é a cer-tifi cação que, em diferentes níveis, con-cede autonomia capacitando-as a co-mercializar, implementar e customizar as soluções. Gaia prevê que, no primeiro ano, consigam atingir uma meta que responderá por 35% do faturamento global da empresa. A princípio, a nova área irá abranger todo o território nacio-nal, mas há planos de atingir a América Latina no segundo semestre de 2009. Com o ingresso em mercados interna-cionais, a meta é duplicar o faturamento

estimado. Guilherme Porto, presi-dente da Plusoft, afi rma que a empresa estará fo-cada em certifi car orga-nizações que possuam requisitos importantes como a pró-atividade diante das necessidades de cada projeto.

educação, que, cada vez mais, bus-cam melhores práticas de relaciona-mento para gerar diferencial e vantagem competitiva. A entrada em outros setores também é meta da Plusoft, que passará a concentrar esfor-ços de vendas em segmentos de gran-de potencial, como entretenimento, aviação, automobilístico e construção civil. Para atender estes mercados, co-mercializará soluções por meio dos modelos saas e on demand.

O novo decreto que regulamenta o serviço de atendimento ao consumidor (SAC) foi outro fator que levou a empre-sa a rever processos, funcionalidades de telefonia/URA e um redimensionamen-to das centrais de atendimento. A impo-sição das novas diretrizes tornou fundamental o investimento em ferra-mentas que auxiliem no cumprimento dos requisitos exigidos, como histórico e acompanhamento das manifestações dos clientes, rastreamento das ocorrên-cias, gestão dos prazos de resolução e visão integrada dos atendimentos. Luis Crem, diretor de inovação da Plusoft, conta que um dos destaques do Plusoft 5 CRM é o módulo Start Up, que permi-te a implantação de um SAC em até 30 dias, o que o torna ideal para as empre-sas que precisam adequar-se de manei-ra ágil à nova regulamentação. “Hoje a

“Emerson Gaia: Jápara o primeiro ano,

estimamos que a nova unidade de canais e

parcerias responda por35% do faturamentoglobal da empresa.”

solução de CRM da Plusoft está to-talmente em conformidade com os re-quisitos do decreto, oferecendo funcionalidades que permitem atingir e até superar as exigências impostas”, re-força Crem.

Com as novas normas da regulamen-tação do SAC, estima-se que acelere o crescimento do mer cado de out-sourcing de callcenter por conta da ne-cessidade à ade quação das empresas reguladas às exigências, tanto no que-sito mão-de-obra como para garantir a qualidade exigida pa ra o atendimento ao con sumidor. Para Emerson Gaia, di-retor da recém-criada unidade de ca-nais e parcerias (ver box), o mercado de out sourcing há tempos demandava um modelo de negócios diferenciado, que garantisse performance operacio-nal, qualidade na prestação dos servi-ços, agilidade nas implementações,

flexibilidade e autonomia para as equi-pes internas de TI.

Foi o caso da recente parceria entre o Voxline Contact Center e a Plusoft, que possibilitou a equipe de TI do Voxline conduzir, de maneira autô-noma, serviços como parametriza-ções, customizações e integrações. As duas empresas, que já realizaram ou-tros projetos em conjunto, reavalia-ram seus processos comerciais e decidiram tornar o relacionamento com os clientes Voxline mais perso-nalizado, atendendo a todas as de-mandas nos prazos e cronogramas definidos entre o próprio outsourcing e seus clientes. “Estamos muito satis-feitos por inaugurar este modelo co-mercial inovador com o Voxline, que, além de ser um cliente fiel da Plusoft, é também um benchmark para todo o mercado” finaliza Gaia.

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experiência experiência Marcos Fabio Mazza Marcos Fabio Mazza

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Lembro quando o diretor de marketing me convidou para assumir uma função pioneira que estava sendo criada na empresa: gerente

de CRM. Nesta época trabalhava com marketing de produtos e na hora me veio à pergunta: o que é CRM? Traduzindo até parece fácil: gerenciamento do relacionamento com seus consumidores. Aceitei o desafio e comecei a pesquisar mais sobre o que seria esta iniciativa.

Hoje, vejo – quando sou con-vidado a conhecer novas em-presas, proferir palestras e participar de seminários sobre este assunto – um comporta-mento comum nas empresas (mesmo que estas o neguem sempre): os diretores têm contato com a estratégia e resolvem im-plementá-la, acre ditando que obterão melhores resultados. Porém, a grande maioria se es-quece de analisar se a empresa precisa do CRM ou de ações de mailing e/ou interações entre marcas e consumidores.

Não arrisque um projeto so-mente por achar que pode dar retorno, faça-o apenas se tiver a certeza. A escolha por este caminho tem muitas armadi-lhas imperceptíveis à primeira vista. CRM não é uma moda que deve ser implementada em todas as estratégias de mar-keting das empresas de ponta. Também não é somente uma ferramenta de promoção e propaganda. Mas, sim, uma fi-

losofia difícil que suportará a orientação estratégica de uma maneira específica e focada. Por exemplo: a busca do crescimento de receitas e/ou redução de

custos, por intermé-dio de uma maior in-timidade com os clientes, quer sejam eles os atuais ou futu-ros potenciais (conhe-cer para crescer).

Em resumo, antes de dar um passo nesta direção deve-se analisar a necessidade real. Todos os gran-des resultados obtidos pelas empresas se baseiam em estratégias que atenderam necessidades reais e que são instintivamente pedidas por todos. Nin-guém mudará uma empresa porque quer, mas sim porque ela sinalizará a necessidade de mudanças. Antes de ir para CRM tenha certeza de que este será o melhor caminho.

Antes de começar com CRM responda a uma pergunta simples: Quem são os seus clientes? Parece fácil? Vejamos: quem são os clientes da Coca-Cola Company? Se pensar que somos nós, está errado. A Coca-Cola nem sabe que existimos. Os clientes dela são os distribuidores. Se você ou sua empresa errarem na primeira pergunta pode ter a certeza que engordará as estatísticas daque-las que desistem do CRM.

Esta estratégia (e não ferramenta tecnológica) em sua es-sência tem como objetivo principal o aumento nas ven-das verticais dentro de um mesmo consumidor ou grupo de mesmas características. Diferentes das empresas que ganham em muitos clientes, empresas com CRM normal-mente têm grande número de produtos em seu portifólio e por isso a necessidade de vender o máximo possível dentro do potencial de compras deste consumidor.

Assim o resultado é alcançado pela maior interação empresa/consumidor, devido a uma total mudança de postura em sua estrutura de atendimento e acesso ao mercado. E, neste ponto podemos perder nosso objetivo e, não sendo capazes de o alcançarmos, desistimos.

Marcos Fabio MazzaProjeto VMI - Syngenta Proteção de Cultivos LtdaE-mail: [email protected]

Por que a maioria abandona o CRM?Mau uso da ferramenta é o principal motivo de 60% das empresas

desistirem da estratégia

Não arrisque um projeto

somente por achar que pode

dar retorno, faça-o apenas

se tiver a certeza. A escolha por este caminho

tem muitas armadilhas

imperceptíveis à primeira

vista.

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automação Vendas

Todo sistema que pretende substi-tuir o feeling do vendedor tende a fracassar. É preciso dar subsí-

dios para que ele verifique se o seu tra-balho está correto. Por isso a postei nessa me todologia, que automatiza o ciclo de vendas, não o vendedor”, ex-plica Enio Klein, diretor da K&G, ao jus-tificar a introdução da metodologia Opportunity Portfolio Management, método de automação de vendas, no mercado brasileiro. Desenvolvida pela canadense Ardexus Software, objetiva auxiliar na gestão e aumento das ven-das. Além do sistema, ele tem como apoio o manual transformado no livro Automação de vendas aplicada com precisão, escrito por Keith Thompson, fundador da Ardexus Corporation. Possui também programas de treina-mento, consultoria e os aplicativos Ardexus mode e Ardexus web mode.

Klein conheceu o software, que des-pertou seu interesse, conversando com um vendedor. “Havia uma inteligência por trás daquele aplicativo que ajudava o vendedor. Nor malmente eles não se satisfazem com nenhum sistema, ale-gam que as diversas informações não trazem retorno na hora da venda. Fui atrás desta metodologia e a encontrei na Sa lesways, empresa da Ardexus Corporation especializada no desenvol-vimento de metodologias”, explica. Em novembro de 2007, Klein licenciou o li-vro, a metodologia e o aplicativo. O projeto também inclui um site em por-tuguês, em construção. “A idéia foi pri-

meiro trazer o livro para o Brasil, por

contemplar a base con-ceitual da metodologia. A meta agora é desenvolver programas de treinamento e ajudar o vendedor a se situar no processo de vendas, mas com uma aplicação prática”, afirma. O soft-ware para ambiente corpo rativo po de ser encontrado no site da Salesways.

DE OLHO NO CLIENTE

A venda depende de três habilida-des: entender o que o cliente quer, mostrar como o seu produto atende a essas necessidades e saber fechar ne-gócio. “Não adianta adotar técnicas se o vendedor não consegue entender o que o cliente quer. O ideal é que saiba agir de acordo com cada momento, aliando relacionamento e oportunida-de”, explica Klein. A tecnologia atua na eficiência dos processos, melhoran-do o acesso à informação, custos e tempo de venda. “Há um potencial pouco explorado pelas soluções técni-cas, no sentido de atuar efetivamente mostrando mais de uma oportunidade ou qual cliente deve ser atendido pri-meiro. A automação serve para oti-mizar os recursos aproveitando as oportunidades que trarão mais resulta-dos”, ressalta. Para que a implementa-ção traga resultados é preciso adotar uma metodologia, trabalhar o compor-tamento do vendedor e otimizar o tem-po por meio da tecnologia. “A má implementação resulta na frustração de investir em um negócio que não deu certo”, afirma.

CICLO DE VENDAS

“Comportamento e metodologia são diferentes, ambos exigem estudo. O grande risco é automatizar algo que não se estudou primeiro”, afirma Klein. Por isso é necessário compre-ender o ciclo de vendas adequada-

Tecnologia a favor da área comercialMetodologia de automação voltada para o vendedor introduz mudança conceitual no mercado

mente para poder entender a automação, pois se o vendedor não conhecer o tempo de vida de uma venda, ou misturar diferentes tipos na mesma operação, haverá proble-mas. “Primeiro o vendedor deve defi-nir o ciclo para que as técnicas adequadas sejam aplicadas correta-mente”, explica. A automação não é comportamental, e, sim, metódica.

Para implementar o projeto com os vendedores é necessário construir uma cultura de força de vendas em torno de uma metodologia única e definir critérios. “Um dos fatores mais importantes em uma equipe éa linguagem: criar um padrão para que os vendedores trabalhem com um senso comum”, ensina. Klein afirma também que o critério de avaliação está na cabeça do vende-dor. Por isso, o gestor deve introduzir uma metodologia que os vendedores reconheçam. “Para que o processo seja bem sucedido é preciso formar o vendedor e se assegurar de que have-rá aplicação prática. Automatizartambém ajuda às vendas em equipe, pois associa colaboração à metodo-logia”, explica.

AUTOMAÇÃO NÃO É CRM

De acordo com Klein a automação é uma ciência que auxilia o vende-dor, uma disciplina do CRM para dar suporte e que deve ser tratada de for-ma diferenciada. “Quando falamos em metodologia, a proposta não é atingir um nicho específico, mas tra-balhar as vendas de um modo geral, como parte da gestão de clientes, aplicando-as às vendas complexas, de ciclo curto, consultiva, de impul-so e a televendas”, explica.

Título: Automação de vendas aplicada com precisãoAutor: Keith T. ThompsonEditora: PersonNúmero de páginas: 296Preço: R$ 76,00

“A automaçãoserve para

otimizaros recursos

aproveitando asoportunidades

que trarão maisresultados”, Enio

Klein, diretorda K&G

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reflexão reflexão Fernando GuimarãesFernando Guimarães

Este é um assunto que me persegue, para não dizer assombra, desde que começamos a usar o termo fidelização. E lembro bem que isso

ocorreu no final dos anos 80, em conversas com Eduardo Souza Aranha. Surgira nos Estados Unidos o termo “loyalty” e a tradução direta nos parecia inade-quada – lealdade, assim como fidelidade, tinha uma carga semântica mais forte do que o que buscávamos. E partimos para o neologismo. Não lembro mais quem cunhou o termo, acho que o Eduardo.

Uma questão, desde o início, era se os programas deveriam ter anuidade ou serem gratuitos. Pa recia-nos óbvio que o paga-mento teria um impacto negativo no processo de adesão. A questão era sa-ber se haveria ou não benefícios a longo prazo. Logo depois, vi-me envol-vido profundamente com a criação do Smiles, da Varig. Por razões até polí-ticas, decidiu-se que o programa seria gratuito. Nos anos seguintes, aí por razões hu manas, fincamos

nossa bandeira na defesa da gratuida-de dos programas.

Mas a pulga ficou atrás da orelha. Afinal, quais as conseqüências de cobrar mensalidades ou anuida-des em programas de fidelidade nas atitudes e esco-lhas do consumidor, principalmente considerando o ambiente extremamente competitivo do varejo atu-al. Até recentemente, confesso, desconhecia qual-quer estudo nesse sentido. Mas, aí, pesquisando na internet, descobri um artigo da revista Journal of Product and Brand Management – de 1995! – com uma pesquisa sobre o assunto. Ela foi conduzida por Alan S. Dick, assistant professor of marketing da School of Management, na University at Buffalo, Jacobs Management Center.

Segundo Dick, “de uma perspectiva pu ra-mente econômi ca, umavez pagas e não trans -feríveis, anuidades, ou outro tipo de fee, tor-nam-se custos fixos e deveriam ser ignora-dos em futuras deci-sões transacionais. Apenas os custos marginais e os benefícios de novas ofertas deveriam ser considera-dos. Contudo, pesquisas anteriores sobre comporta-mentos ligados a decisões encontraram evidências de que custos fixos podem influenciar comporta-mentos futuros.”

De acordo com o estudo, ficou demonstrado que o pagamento de uma mensalidade ou anuidade, ain-da que mínima, pode ter um impacto significativo nas escolhas dos consumidores que decidem parti-cipar de um programa de fidelidade. É um impacto identificado imediatamente após o pagamento, ou seja, com o consumidor escolhendo aquela empre-sa para a qual acabou de pagar um fee – mesmo an-tes de fazer qualquer escolha real de compra. Mas também é identificado a longo prazo: na verdade, descobriu-se que esse impacto só se dilui após seis “períodos de utilização” (a expressão significa uma medida de tempo de compra, igual tanto para em-presas nas quais se cobrava taxas quanto nos pro-gramas de fidelidade gratuitos).

Caso alguém se interesse por uma cópia do artigo, mande-me um email e terei prazer em enviar.

Até a próxima.

O preço da fidelidadeCobrar ou não pelos programas de anuidade? A dúvida sobre os impactos

causados me persegue há alguns anos

Não deixe de visitar meu bloghttp://blogclientesa.clientesa.com.br/marketingderelacionamento

Fernando Guimarães é especialista em marketing de relacionamento e branding. Atualmente, dirige a área de marketing da Gradual Corretora. Email: [email protected]

Afinal, quais as

conseqüências de cobrar

mensalidades ou anuidades

em programas de fidelidade nas atitudes

e escolhas do consumidor.

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entrevista João Cox

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Tenho de estar cada vez mais acessível. O cliente tem de me acessar da for-ma que ele quiser e não

eu”. Seguindo essa filosofia, João Cox transformou a Claro desde que assumiu a presidência, em 2006. Em dois anos, as formas de atendimen-to da operadora cresceram expo-nencialmente, a princípio a pe nas baseadas no atendimento telefôni-co, evoluíram para os meios on-line, como chat, e-mail, vídeo con ferência, Orkut e Second Life. Até que revolucionou o mercado com o vídeo atendimento 3G. Mas essa cultura cliente imple-mentada é um aprendizado do executivo. Uma experiência de 13 anos na Odebrecht, além de, con-comitantemente, lecionar por sete anos na Universidade Federal da Bahia, onde é graduado em economia. Ele conta ainda, nesta Entrevista Exclusiva, a experiência de gestão de clientes no B2B para o varejo. Ele entrou na área de te-

O claro diferencial na gestão de clientePara João Cox relacionamento com cliente é o principal pilar do sucesso da Claro

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Como o senhor avalia sua trajetória profissional com a política de gestão de clientes implementado na Claro?

Trabalhei 13 anos na Odebrecht, mui-to focada em relacionamento com cliente. Fui treinado nesse espírito de servir. No processo de mudança para a telefonia celular, essa relação foi um grande desafio para mim. Estava em um mercado B2B, com 2.500 clientes tan-gíveis, no qual se via e sabia seus hábi-tos. Quando passei para um negócio de varejo, a telefonia, foi como transcen-der essa questão de servir, onde não se conta mais em unidades, dezena ou centenas, mas em milhões de clientes.

✓ Possui mais de 33 milhões de clientes, 26,1% a mais do que o mesmo período do ano passado

✓ Está em terceiro lugar no ranking de share de marcado da Anatel, com 24,87% de participação. A Vivo ocupa primeira posição com 30,36%, seguida pela TIM, com 25,4%.

✓ Adicionou 1,9 milhão de clientes no último trimestre, crescimento de 17,4% nas adições líquidas em relação a 2007

✓ Primeira e maior cobertura 3G do País com alcance em 71 cidades e 12 estados

✓ Base de clientes pós-pagos cresceu 35,9% no último ano e já representa 20% do total de assinantes

✓ Lucro bruto acumulado do primeiro semestre foi de R$ 1,438 bilhão, 20,7% a mais que 2007. Receita líquida total foi de R$ 2,849 bilhões no segundo trimes-tre, crescimento de 17,2%

✓ Ocupa o 4° lugar no ranking de recla-mações da Anatel

CRESCIMENTO

Claro em números

Fonte: Claro e Anatel

O desafio foi criar no varejo a capacida-de de servir ao cliente. Comecei a ela-borar esse conceito há sete anos e, com humildade, digo que tenho sido bem sucedido. Mas, para isso, deve haver ferramentas de estatística e suportes de sistemas muito fortes, para que se crie uma base e se entenda o cliente. É ne-cessário agrupar os dados, não de forma convencional, por sexo e idade, mas com o perfil gráfico mostrando quais são os hábitos e costumes desse grupo.

Como foi o aprendizado?Na conceituação de organograma na

Odebrecht era muito claro entender o que era a linha de gestão, que liga o cliente ao acionista. E o que era área de apoio, que está para servir à linha de ges-tão. O importante é cliente satisfeito, que gera resultados, por tanto lucro e retorno do capital investido pelo acionista, que se motiva a investir mais. É um circulo virtuoso. Sempre fui da área de apoio, na área financeira. Mas aquela essência do conceito de servir bem sempre esteve presente na minha concepção. Embora o senhor Noberto (Norberto Odebrecht, fundador do Grupo Odebrecht) dissesse que “o cliente está fora da empresa”, contrapondo-se àquelas empresas que usam a expressão do cliente interno. E sem querer macular a lógica que ele construiu, eu estava lá para servir à linha de gestão que mantinha contato com o cliente. Colocava para minha equipe, como diretor financeiro, que, ao contrá-rio da maioria das pessoas da equipe fi-nanceira, o importante não era falar com o banco. Dizia: “se alguém da área co-mercial demandar o apoio de vocês para achar uma solução para o cliente e você tiver uma reunião no banco, cancela a reunião no banco, o cliente é o nosso negócio”. Sempre procurei mostrar isso para as pessoas. Apesar de ser área fi-nanceira, sempre visitava os clientes para tentar entender as dimensões distin-tas. Procurava levar soluções financeiras que eles não conheciam para tornar o negócio deles mais prósperos e, conse-qüentemente, o da Odebrecht.

Qual o principal desafio na transição do B2B para o varejo?

O desafio está em traduzir a relação de servir bem para um cliente que você

lefonia em 1999. O princi-pal desafio ao assumir a presidência foi levar a mes-ma proximidade e cuidado que tinha com os 2.500 clientes na Odebrecht, para os 33 milhões da Claro. O desafio que se transformou em sucesso, teve no aten-dimento ao cliente o gran-de dife rencial. Mas tem mais. Cox afirma que ainda há muito para desbravar no mercado bra-sileiro de celular, que atual-mente possui 130 milhões de usuários. “Te nho como certo que em qualquer lu-gar do mun do a penetração de ce lular será superior a 100%. A questão é discutir quando”, afirma. Ele avalia ainda o crescimento do mo-bile marketing, as inova ções da empresa como o 3G, por-tabilidade e novidades.

não está vendo e não sabe quais são os desejos dele. Esse é o motivo para a criação de uma lógica e da capacita-ção interna, para começar a servir me-lhor. A empresa que tem de se adaptar ao cliente e não o contrário. E temos muitos exemplos. A Claro costumava atender aos clientes única e exclusiva-mente pelo callcenter no receptivo. Uma das primeiras coisas que fiz foi o projeto piloto do Claro A ou Personal Mobile, no qual o funcionário ia à casa do cliente para explicar como funcio-na o celular. Percebemos que havia um público muito segmentado, de al-tíssimo valor, que demandava por tra-tamento diferenciado. Foi um colaborador que começou com a idéia de mobile, em um contexto de marke-ting, mas rapidamente eu passei para a área de atendimento. Também abri-mos um site de relacionamento no Orkut, para ver quais serviços os clien-tes usavam e o que precisava para ser-vi-los melhor. Fomos também a primeira operadora de celular a ir ao Second life, abrindo uma loja no mun-do virtual.

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entrevista João Cox

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E quais são os resultados práticos destas ações?

Fizemos muitas coisas para reverter os resultados da empresa e chegar ao que temos hoje. Nestes dois últimos anos que estou aqui, a Claro tem sido a líder de vendas e a empresa que mais cresce em telefonia celular. Mas, para isso, passou até por um reposi-cionamento de marca. Os comerciais e propagandas antes transmitiam a questão do varejo. Mas eu queria que passasse emoção, pois o celular está a todo o momento ao alcance das pes-soas. Ele tem uma relação mais emo-cional. Busquei trabalhar várias áreas, mas especialmente a de relaciona-mento com o cliente.

Mas quais foram as principais mu-danças estruturais implementadas?

ploro todas as alternativas em mi-nhas relações. Também não acho ridículo propor idéias – algumas de-las funcionam, outras não. Por exemplo: uma funcionária de loja que trabalhava próxima a um insti-tuto que atendia pessoas com defici-ência de fala e audição, por iniciativa própria, decidiu se capaci-tar na linguagem de libras para aten-der aos clientes deficientes. Quando me dei conta disso, vi que era uma grande idéia. E algo que ela pensou ser limitado àquela loja, se tornou programa para toda a empresa. Hoje todos os nossos funcionários são treinados em linguagem libra. Nós também transcendemos a questão do callcenter convencional de falar e ouvir. O cliente passou a ver com quem fala (se liga do computador ou do celular 3G), com atendentes trei-nados em libra.

Como essas idéias chegam à presi-dência?

Existem vários processos. Mas pre-cisamos estar atento, pois todo mun-do tem idéias ótimas. Acho que é um erro imaginar que só tem idéia boa quem está perto de você. Iniciamos um programa, no qual toda idéia que possa gerar aumento na receita ou re-dução dos custos, é premiada. A cada três meses, reúno quase mil colabora-dores e peço para que eles me façam perguntas, pois preciso que todos te-nham o mesmo caminho, no final ocorre a premiação das melhores ini-ciativas. A comunicação está presente

Uma empresa precisa motivar as pessoas a pensar, para saberem que podem construir e fazer ainda mais. Eu tomo cuidado para não parecer messiânico, mas a grande função de um líder é fazer com que cada um dos trabalhadores e associados consiga produzir ainda mais, fazer com que eles creiam, possam sonhar e realizar seus sonhos. Não há limite para o que o ser humano deseja, desde que tra-balhe duro para isso. É preciso criar um ambiente de inovação, deixar as coisas rolarem. Não se pode tolher idéias. Deve ser um lugar no qual as pessoas possam dar opiniões e todas sejam analisadas. Influenciar as pes-soas e se deixar influenciar por elas. Trouxe um conceito da filosofia da Odebrecht: não é quem está certo, mas o que é o certo. Hierarquia não

se define pelos cargos, mas pelos resultados.

Como o senhor moti-va a geração de idéias?

A inovação é impe-rativa no negócio. Eu tenho convicção mui-to grande no ser hu-mano. O que era aMicrosoft alguns anos atrás senão um ban-do de jovens na gara-gem de casa tentando montar um negócio? Hoje se tornou uma das maiores empre-sas e fez o homem mais rico do mundo. Existem muitos exem-plos de companhias assim, nascidas a par-tir de idéias e convic-ções. Digo para todos, desde que cheguei na Claro, que quero fazer com que a experiência de vida na empresa seja marcante. Isso só acontecerá se o fun-cionário realizar al-go. Procuro instigar esse ambiente e ex-

A empresa que tem

de se adaptar ao cliente

e não o contrário.

João Cox não tem medo de propor no-vas idéias. Conta que em reunião com fabricantes, para tratar de um problema nos aparelhos, ele descobriu a solução-em 30 minutos, enquanto o fornecedor tinha sugerido no mínimo 14 meses. “Pri-meiro ele disse que a solução demorava 28 meses. Depois de três semanas ligou satisfeito, pois tinha diminuído o tempo para 14 meses. Em uma reunião de 30 minutos encontramos a solução, apesar de não ser o ideal, resolve em menos tempo”, conta Cox.

HISTÓRIA

Solução de Problemas

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entrevista João Cox

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desde sempre. Neste evento também usamos broadcasting, mandando mensagem via satélite para o todo o Brasil, além de gravar em DVD para distribuir nas regionais. E já testamos com, 400 funcionários, a interação pelo celular 3G. Eles conseguiram acessar a apresenta-ção e interagir em tempo real. Estamos conseguindo am-pliar cada vez mais, para que todos os colaboradores con-sigam perceber qual é o nosso ne-gócio na prática e ver no dia a dia a aderência entre aquilo que se fala e prática.

Qual o conceito de bom atendi-mento para o senhor?

A busca pela transparência e ho-nestidade. Eu não quero em mo-mento algum dizer que não vamos errar. Mas devemos ter, e quero de-senvolver em todos aqui, o senti-mento de humildade que deve estar presente no conceito de servir. Você tem de ouvir, aprender e, se de fato é um erro, ser humilde para reco-nhecê-lo e corrigir, além de ter a ca-pacidade de fazer com que não se repita. Precisa ser uma postura pre-sente e genuína. Nenhuma empresa quer servir mal ao cliente, mas há uma diferença entre querer e fazer, e esta é a questão fundamental. Há pouco mais de um mês, começamos um blog corporativo, onde todos os clientes e ou não podem ir lá e pos-tar o que quiser. Não há filtro. Todos os meios de relacionamento têm como finalidade conhecer o proble-ma. Para corrigir é necessário saber. E somente o cliente satisfeito é que vai justificar o nosso negócio.

De que forma esses canais de comu-nicação têm influenciado no rela-cionamento com o cliente?

Totalmente. Estamos falando de aproximadamente de 1,5 milhão de

interação por dia, por meio dos di-versos canais (chat, on-line, liga-ções, vídeo-chamada, Orkut, Second Life e Blog). É óbvio que aprende-mos dali. Temos reuniões semanais com todas as áreas que interferem direta ou indiretamente no relacio-

namento com o cliente, onde a área de atendimen-to apresenta quais são os perfis das li-gações daquela se-mana. Desta forma identificamos qua-lidade dos produ-tos, se a quantidade de ligações au-mentou ou dimi-nuiu em relação à semana passada, em qual serviço e porquê. Usamos essa ferramenta pa-

ra melhorar os processos.

Quais as novidades na interação com cliente?

Hoje, quando o cliente liga para a central, se houver um delay entre a URA e o atendimento humano, é veiculada uma mensagem aleatória de um dos diretores da Claro, dizen-do: “oi, aqui é o Moisés, diretor de engenharia da Claro, gostaria de sa-ber se você tem algum problema de sinal na sua casa ou em qualquer outra área. Deixe-me saber pelo e-mail”. Utilizo um momento de espe-ra e pró-ativamente pergunto se o

cliente tem alguma sugestão. Não estou preocupado se já tenho muitas formas de interagir. Tenho de estar cada vez mais acessível. O cliente tem de me acessar da forma que ele quiser e não eu. E para tanto preciso criar e descobrir meios de transmitir informações.

E o marketing pelo celular. Como vocês estão tratando esse canal de comunicação?

O celular é um mecanismo para se fazer marketing. Mas ainda tem muito que desenvolver, não só do ponto de vista da tecnologia, mas do respeito. O fato de o celular estar 24 horas por dia com a pessoa, não dá o direito da operadora, ou quem quer que seja, de enviar propaganda que o cliente não pediu. O primeiro conceito, que eu já trazia antes da regulamentação pela Anatel, é o de permission marketing – a pessoa tem que autorizar o recebi-mento, e não significa que a empresa vai entupi-la de mensagem, também deve haver um critério de seleção. Existem ferramentas para saber onde a pessoa está e a que horas, com isso a empresa pode fazer propaganda de um restaurante na hora do almoço, enquanto o cliente estiver próximo, é muito mais efetivo. O mobile marke-ting tem características, mas não acho que são excludentes às formas de se fazer marketing hoje. Vejo o celular como mais um mecanismo de distri-buição, tanto para o marketing, como para conteúdo, formas de pagamento, etc. Há alguns meses a Anatel regulou isso. O cliente tem que pré-autorizar o recebimento, ou tem de externar para a operadora o desejo de receber ou não ofertas.

Como é o processo de contato com o cliente?

Não desenvolvemos os produtos e serviços. Mas adotamos uma platafor-ma aberta, com o tipo de produto que a gente quer disponibilizar para o cliente. Desta forma os provedores de serviços se conectam a nós para pro-ver isso. É uma maneira de manter o respeito e não invadir a privacidade do cliente.

Não estou preocupado se

já tenho muitas formas de interagir.

Tenho de estar cada vez mais

acessível, o cliente tem de me acessar da forma que ele

quiser e não eu.

“Quando jovem, precisava do relógio de pulso para saber as horas, os meus fi lhos não”, afi rma. Cox se deu conta da mudan-ça comportamental olhando para o pulso de seus fi lhos após voltar de uma reunião com o presidente da Nokia. Isso aconte-ceu em 2002, quando em viagem a Fin-lândia [sede da Nokia] lhe foi apresentada uma pesquisa que mostrava a nova forma dos jovens saberem as horas: olhando no celular. Cox concorda com a juventu-de: “Isso faz sentido, afi nal eles nasceram com o advento do celular”, afi rma.

HISTÓRIA

Geração celular

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De onde vêm as alternativas de no-vidades?

Vamos resgatar os últimos dez anos. Muitos dos serviços que se in-corporaram ao celular foram por meio das mudanças tecnológicas. No caso do Brasil, começou com a primeira geração de celulares, que eram analógicos e tinham poucas possibilidades de recursos adicio-nais. Com o advento da segunda geração, que era o celular digital, com tecnologia TDMA ou GSM, possibilitou-se oferecer mais servi-ços. Muitas das coisas que foram adicionadas ao aparelho, não de-pendiam da operadora, como reló-gio, despertador e rádio, mas da tecnologia do celular. O 3G alterou essa regra e, por meio da transmis-são de dados, permitiu à operadora fornecer mais serviços. O que in-fluenciou na própria concepção dos aparelhos. Com o 3G você via-biliza filmes para celular e começa a fazer mais sentido ampliar a tela do aparelho, com isso vem o touch screen, para ganhar mais tela sem aumentar o tamanho do celular. É um mecanismo simbiótico.

Qual a associação entre portabili-dade e inovação?

Inovação é um pilar da Claro. O 3G exemplifica isso, todas as ope-radoras tinham o potencial para trazer esse servi-ço e a Claro to-mou a iniciativa antes de qual-quer outro por-que sabíamos que o desenvol-vimento tecno-lógico era importante para o usuário e para o País. A questão da portabilidade passa por outro tema que não é necessariamente a inovação, mas o respeito. Ao con-trário do que algumas empresas querem mostrar, respeito é permitir que o cliente tome a decisão que ele quer e não iludi-lo com uma ila-

ção inadequada sobre um tema. A Claro se posicionou, desde que foi convocada a participar dessa dis-cussão, de forma transparente. Portabilidade está na lei. Lei é para ser cumprida. É o desejo da livre escolha, a real liberdade, porque o cliente não fica mais preso à opera-dora pelo número. O que vale é atender bem. O cliente bem servi-do, que percebe o interesse real e genuíno no respeito e a transparên-cia da empresa, ficará satisfeito. E ele é quem vai criar uma relação de perpetuidade, que levará a pereni-dade.

Agora vocês têm a regulamentação do SAC. O que esse Decreto muda?

Praticamente tudo que está no de-creto já é cumprido pela Claro. Acho que alguns pontos carecem de regula-mentação para operacionalização em si. O serviço 24X7, gratuito, atendi-mento humano, prazos de atendimen-to... Praticamente tudo já estava sendo cumprida pela Claro. Mas ainda acho que têm algumas coisas que precisam ser refletidas, por exemplo, a possibili-dade da limitação que se coloca a transferência da ligação, nós temos 1,5 milhão de atendimentos ao dia, com ligações para tratar dos assuntos mais diversos, como entendimento da con-ta, sinal, servi ço de da dos, proble mas

nos aparelhos, etc. Com tan-tos con tados, a forma mais eficiente de servir ao cliente é ca-pacitar o a ten-dimento em q u e s t õ e s segmentadas, comespecialis-tas. En tendido o problema, o

cliente é encaminhado para o especia-lista, acho que dessa forma conseguía-mos o melhor atendimento. No limite, se não puder transferir a ligação, todo o atendente terá de ser generalista. E corre o risco de reduzir a qualidade. Acho que a preocupação é com em-

presas que ficavam transferindo as li-gações no intuito de fazer com que o cliente desistisse. É um problema focal, tem de tomar cuidado para que isso não acabe piorando o aten-dimento de forma geral. Mas o obje-tivo é simples, quando a agenda é transparente, servir ao cliente, não tem problema. É sentar e colocar como servir melhor ao cliente, esse é o objetivo do decreto e é o mesmo que temos.

O que o senhor vê como futuro? O futuro para a Claro é avançar

no relacionamento com cliente, no atendimento das demandas e ser-vindo bem. Essa equação tem leva-do a empresa à liderança de conquista de clientes. Poucas em-presas têm a quantidade de formas para se relacionar com os clientes como a Claro. Mas não podemos nos acomodar, muito pelo contrá-rio. Por exemplo, hoje no almoço liguei para o Miguel Cui (diretor de clientes da Claro), pois desco-bri mais uma forma para se rela-cionar com o cliente. E se eu puder a cada momento encontrar uma nova forma de servir, vou ficar satisfeito. Porque isso é a essência de tudo, se o cliente estiver bem servido, não vai querer trocar de operadora.

João Cox decidiu contratar Miguel Cui após conhecer seu trabalho. Durante um jantar, Cox perguntou sobre os procedimentos da Dedic, presidida por Cui na época. Inte-ressado em vender os serviços do contact center para a Claro, Cui mostrou suas estratégias. Mal sa-bia que o interesse do presidente da Claro era outro. Em um segundo encontro Cui foi contratado como diretor de clientes. “Foi simples, ele estava fazendo melhor , tinha mecanismos e custos melhores do que os meus”, relembra Cox. O úni-co desafio imposto a Cui foi que ele fizesse ainda melhor e “desse asas à imaginação”, afirma Cox.

HISTÓRIA

Reconhecendo o melhor

O desafio está em traduzir a relação de servir bem para um

cliente que você não está vendo e não sabe quais

são os desejos dele.

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cobrança cobrança Salvatore Milanese Salvatore Milanese

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Um mercado emergente como o brasileiro gera muitas oportunidades em setores que pouco tempo atrás nem existiam ou eram geridos de

forma artesanal.

O crescimento do crédito no Brasil elevou, nos últi-mos cinco anos, o estoque de financiamentos conce-didos pelo Sistema Financeiro Nacional de R$ 364,5 bilhões, em julho de 2002, para R$ 1085,7 bilhões, no mesmo período de 2008 . Sem contar o crédito mercantil que, em 2006, era de R$ 297 bilhões, ou 14,3% do PIB nacional, de acordo com o Serasa.

Trata-se de crescimento poderoso, que ainda tem margens enormes para aumentar quando compara-mos a relação crédito/PIB com os demais países.

Esse fenômeno foi acompa-nhado pelo aumento em valor absoluto do estoque de crédito em atraso, gerando matéria prima para a indústria de co-brança. Mais de R$ 84 bilhões estavam vencidos entre 60 e 360 dias no sistema financeiro nacional, conforme dados do Banco Central do Brasil, ao fi-nal de julho de 2008 .A esse volume de crédito inadimplido deve ser somado o estoque de créditos que as instituições fi-

nanceiras baixam e contabilizam em conta de com-pensações vencidas há mais de 360 dias e ainda o PDD (provisões para devedores duvidosos) do crédi-to mercantil.

Abriu-se um inegável celeiro de oportunidades para o segmento de cobrança brasileiro. Ainda mais se considerarmos que os bancos e os titulares desses créditos vencidos não podem ou não querem inter-nalizar os investimentos necessários para tratar das milhões de contas que precisam ser reabilitadas ou simplesmente cobradas.

Nesse contexto, os callcenters, especializados no tratamento dos créditos vencidos mais recentes, não ajuizados, investiram para atender as exigências de seus clientes, abocanhando fatias importantes desse mercado. Na maioria das vezes, operando com mo-delos de negócios que prevêem fees fixos por PA dis-

ponibilizado.

Existe uma segunda camada dessa pirâmide – as empresas de co-brança tradicionais – que trabalham créditos com mais tempo de vencimento dentro do modelo de success fees, cobrados com base no per-centual da recuperação conseguida. Geralmente são firmas de pequeno a médio porte, com gestão tradi-cional, constituídas por meio dos recursos dos empre-endedores ou sócios, cuja infra-estrutura e faturamento até quintuplicou nos últimos cinco anos. Porém, carecem de uma gestão corporativa adequa-da, que inclua profissionais de administração, plane-jamento estratégico, orçamento empresarial e instrumentos básicos de governança corporativa.

Essa falta de profissionalização não favorece a sus-tentabilidade do negócio e capacidade de investi-mento a médio prazo. Até agora, os resultados e a sobrevivência foram garantidos pelas condições fa-voráveis de mercado. Mas, a concentração do siste-ma bancário e o processo de venda de carteiras a investidores especializados são alguns fatores que têm impactado as empresas menos preparadas.

Para as tradicionais surge a obrigação de olhar para iniciativas que mitiguem os riscos implícitos no próprio modelo de negócio. Algumas já estão se mo-bilizando, por meio de parcerias com investidores em carteiras de créditos inadimplidos, como instru-mento para diversificar e estabilizar seu fluxo de cai-xa. Outras se especializam e focam os próprios investimentos em nichos de mercado. Seja qual for a direção adotada, a profissionalização do negócio é condição sine qua non, pois resultados sustentáveis dependem de uma administração excelente. Já a possibilidade de firmar parcerias com investidores, além dos bons resultados, está diretamente ligada à existência de uma estrutura corporativa e de gover-nança alinhadas aos padrões do mercado internacio-nal. Quem entender esse novo contexto e investir rapidamente poderá aproveitar as oportunidades para crescer organicamente e se consolidar.

O caminho é profi ssionalizar, ou...As empresas que entraram no espasmo do tradicional precisam investir para

evoluir, se modernizar

Abriu-se um inegável

celeiro de oportunidades

para o segmento

de cobrança

Salvatore Milanese é sócio da KPMG Corporate Finance Ltda na área de reestruturação de empresa e transações envolvendo créditos inadimplidosE-mail: [email protected]

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cobrança cobrança Salvatore Milanese Salvatore Milanese

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especial Automóveis

A concorrência tem levado a indústria automobilística a investir cada vez mais para atrair clientes, com estratégias

que passam pelos canais de relacionamento e chegam ao contato direto, por meio de técnicas diferenciadas

Aindústria automobilística cres-ce de vento em popa. Fa-cilidade nos financiamentos e maior poder de compra do consumidor são alguns dos fa-

tores que impulsionam o crescimento. A Associação Nacional dos Fabricantes de Veículos Automotores, a Anfavea, acredita que o País fechará o ano com vendas de 3,06 milhões de veículos, uma expansão de 24,2% em relação a 2007. Desse total, 2,64 milhões serão veículos nacionais (alta de 21%) e 415 mil importados (expansão de 49,8%). Já a produção de automóveis deve cres-cer, segundo a Anfavea, 15% neste ano, para 3,425 milhões de veículos. A in-

A porta aberta ao cliente

dústria automobilística investiu US$ 2,1 bilhões, em 2007, e mais US$ 5 bilhões este ano. Com estes investimentos, a capacidade instalada deve pular de 3,5 milhões de unidades em 2007 para quatro milhões em 2009. O presidente da entidade, Jackson Schneider, justifi-ca o entusiasmo da atividade ao fato de as condições da economia estarem se traduzindo em poder de compra.

Mas não deve descuidar da gestão dos clientes. Os canais de relaciona-mento e as estratégias de fidelização estão sendo alinhadas para atrair clientes e se destacar em meio à acir-rada concorrência. Nívea Ferradosa Morato, diretora de marketing da

Citroën do Brasil, acredita que o fa-tor essencial hoje é o atendimento e o relacionamento, uma vez que as marcas já oferecem, de modo geral, produtos com alta tecnologia e performance. “Além dos excelentes produtos, é pelo atendimento dife-renciado, pela imagem da marca e vantagens competitivas como custo/benefício que a Citroën conseguiu conquistar mercado. Ob servamos por meio de pesquisas de satisfação o encantamento dos clientes em re-lação à maneira como são tratados e recebidos pela marca.” A BMW promete surpreender seus clientes, em breve. “Lançaremos uma nova

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“A internet hoje é uma ferramenta extremamente

importante para a decisão de compra

do segmento de carros de luxo.”

Luiz Tambor, da Land Rover

Na foto, o novo Golf da Volkswagen. A empresa

foi premiada como melhor assistência técnica

pela revista Carro

Nívea Ferradosa Morato, da Citroën: “Diferenciar-se da concorrência na co-municação e agilidade no lançamen-to de novos produtos, além da busca constante de melhorias em qualidade e fi delização dos clientes, por meio de pós-venda efi caz e atendimento dife-renciado. A criação de uma estrutura PSA no Mercosul tem nos permitido uma maior agilidade no desenvolvi-mento de produtos”.

Marcos Saade, da Volvo: “Manter a competitividade nos custos e diferen-cial de mercado. A inovação custa caro e por isso efi ciência operacional e boa estratégia são necessárias para acertar no futuro.”

Marcelo Silva, da BMW: “Crescer com qualidade atendendo às expectativas dos clientes e oferecendo produtos cada vez melhores. E também da socie-dade como um todo, com automóveis mais econômicos e que não agridam o meio ambiente”.

Luiz Tambor, da Land Rover: “Pro-porcionar um produto com conforto e comodidade já é um bom começo. Outro fator fundamental é em relação às questões ambientais. A indústria automotiva deve ter como prioridade o desenvolvimento de veículos com emissões de dióxido de carbono pra-ticamente nulas.”

Renata Giannini, da Volkswagen: “Acompanhar as tendências do segmen-to e lançar serviços diferenciados, como o Financiamento total banco Volkswa-gen. Financiamos tudo, desde as despe-sas de despachante até as revisões.”

Luiz Lacreta, da GM: “Reforçar os prin-cípios mundiais da corporação em re-lação à preservação do meio ambiente e desenvolvimento sustentável.”

DIFERENCIAÇÃO

Como superar os desafios?

forma de se adquirir um veículo que muito agradará aos consumidores bra-sileiros. Mas, por enquanto, é segre-do”, diz Marcelo Silva, gerente de marketing e vendas.

CLIENTE FIEL?

Se depender do resultado da pes-quisa da Associação Brasileira de Defesa do Consumidor, a ProTeste, a resposta é não. Um estudo realizado com 3.027 consumidores constatou

que 62% não são fiéis a um determi-nado modelo ou montadora. Mas será que, de fato, não há fidelidade por parte do consumidor brasileiro? Nívea, da Citroën, acredita que o consumidor cria um vínculo com a marca, sim. “Temos uma alta fideli-dade nos clientes de Xsara Picasso, nosso primeiro veículo fabricado no Brasil. Muitos já estão no seu terceiro ou quarto carro.” José Sétimo, geren-te de pós-vendas da BMW, concor-da: “Nós acreditamos em clientes fiéis e fidelidade se conquista com consistência na oferta de produtos e serviços de valor, com o qual o clien-te se identifica. Nosso lema é ‘o puro prazer de dirigir’. Enquanto continuar-mos oferecendo essa experiência para nossos clientes, eles permanecerão fi-éis”, aposta. Luiz Tambor, da Land Rover, complementa, dizendo que o

consumidor perma-nece fiel a uma mar-ca enquanto ela oferecer um produ-to que o satisfaça e encante.

Na Volkswa gen, Leonardo Soloa ga, di-retor de pós-vendas, destaca o Prê mio Bes tCars 20 08 comomelhor as sistência

técnica, concedido pelos lei tores da revista Car ro. “O re conhecimentocomo melhor assistência téc nica do Brasil au menta a nossa respon-sabilidade. Mostra que é muito im-portante o en gajamento para superar desafios e me lhorar cada vez mais os serviços oferecidos aos clientes”, co-menta.

Porém, além de problemas com me-cânica, o mercado enfrenta outro im-passe. Cada vez mais o cliente é instigado pela concorrência a experi-mentar novas marcas e produtos. Com isso, as empresas são pressionadas a surpreender seus clientes com produtos cada vez melhores, inovadores e com custo/benefício agregado a serviço de venda e pós-venda. “Somente desta for-ma podemos manter os clientes fiéis à marca, pois a novidade da experimen-tação sempre irá se contrapor ao custo da troca e a perda da excelência de ser-viços já experimentada”, diz Nívea. Marcos Saade, da Volvo, concorda.

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“Acredito que exista menos fidelidade que no passado. Hoje, a tecnologia e a oferta, aliados a uma comu-nicação eficaz, con-quista clie ntes que aceitam o desafio de trocar ou apenas co-nhecer uma nova marca.” Tam bor, da Land Ro ver, diz que, para gerar a fideliza-ção, deve-se oferecer, além de produtos de qualidade, uma co municação unifi-cada e concisa em todos os pontos de venda e planejar ações de marketing fo-cadas para promover experiência com a marca.

PORTA DE CONTATO

Outro fato que tem feito as empre-sas se repensarem é a maior deman-da dos clientes de alta renda por múltiplos canais de relacionamento. Eles buscam atendimento diferen-ciado, ágil e querem utilizar canais práticos como internet e celular para obter informações, agendar revi-sões, etc. “É necessário oferecer um atendimento condizente com o pro-duto que se vende e seu preço. Instalações, ambientes, apresenta-ção e exclusividade. Tudo isso alia-

do a um excelente atendimento pessoal”, aposta Saade, da Volvo.

O relacionamento pelas comuni-dades virtuais é uma aposta da Volkswagen, que, no ano passado, realizou a festa de lançamento do novo Golf no Second Life. O e vento contou com a presença de Marcelo Olival, gerente executivo de mar-keting e Herlander Zola dos Santos, supervisor de propaganda e estraté-gia de marketing. Segundo os exe-cutivos, a festa foi um sucesso tão grande que a montadora manteve seu espaço no ambiente virtual e, além de disponibilizar informações sobre produtos e serviços, oferece um test-drive com os últimos lança-mentos.

Seja pela rede de distribuição da central de relacionamento ou da in-

ternet, a BMW acredita que o atendi-mento ao cliente de alta renda precisa ser personalizado. “Uma boa base de dados é fundamental, mas nada como um executivo de vendas

“O reconhecimento como melhor

assistência técnica do Brasil aumenta a nossa responsabilidade.

Mostra que é muito importante o

engajamento para superar desafi os e melhorar, cada vez mais, os serviços

oferecidos aos clientes.”

Leonardo Soloaga, da Volkswagen

Hoje o cliente é um gerador de conteúdo, que se expressa em blogs, comunidades, sites a até na imprensa. Neste contexto, uma das tendências é disponibilizar ví-deos com depoimentos de clientes nar-rando suas experiências com a marca e os produtos. Os sistemas facilitarão a comunicação no futuro. As empresas co-nhecerão muito mais sobre a satisfação e os anseios dos consumidores, saben-do como e quando agir. É preciso saber onde os clientes estão, o que eles gos-tam, do que precisam e estabelecer um relacionamento personalizado por meio de ferramentas tecnológicas.

A participação das empresas em even-tos que envolvem outras marcas de luxo também são armas bastante efi cientes e proporcionam a interação entre a marca

PRÓXIMOS PASSOS

Conheça as tendências do setor para encantar os clientese o cliente. As ações de marketing, pro-moções e eventos têm de estar alinha-das com as preferências e perfi s desses clientes. Os modelos segmentados, como os veículos desenvolvidos espe-cialmente para portadores de defi ciên-cia física, com adaptações específi cas, são outra aposta do setor.

Aplicar políticas ambientais em todos os projetos e em todas as operações torna-se um imperativo tendo em vista que os clientes preocupam-se cada vez mais com o consumo consciente. Os gestores devem levar em conta, não apenas os in-teresses dos clientes, mas também dos fornecedores, concessionários, acionis-tas e colaboradores. Estes últimos de-vem ser qualifi cados, motivados, possuir autonomia e ser bem remunerados.

Apostando na interatividade, Volkswagen lançou o Novo Golf no

mundo virtual do Second Life

NOVO GOLF NO SECOND LIFE

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ANFAVEA

O ritmo de crescimento da indústriaEm Entrevista Exclusiva, Jackson Schneider analisa o mercado

local, fala de perspectivas e o desafi o de situar o País entre os

primeiros produtores automotivos mundiais

Aindústria automobilística es-teve presente em grande par-te da trajetória profissional de

Jackson Schneider, atual presidente da Associação Nacional dos Fa-bricantes de Veículos Auto motores, a Anfavea; vice-presidente de RH, jurí-dico e relações institucionais da Mercedes-Benz do Brasil e conse-lheiro da Oica, entidade que, com sede em Paris, representa a indústria automobilística mundial. Nas cido em Santo Ângelo, no Rio Grande do Sul, Schneider iniciou suas atividades na Anfavea no início da década de 90 como gerente de relações externas. Na Mercedes-Benz começou em 1993 no cargo de gerente de relações institucionais e teve participações im-portantes em projetos como o Classe A. Em 1997 esteve à frente do desen-volvimento gerencial da rede de con-cessionários Mercedes-Benz e tornou-se diretor em 2001. A vice-presidência da An favea foi conquis-tada em 2004, mesmo período em que ocupou o cargo atual na Mercedes-Benz. Em abril do ano passado, tornou-se presidente da Anfavea e Sinfavea e, desde então, coordena estudos sobre temas da in-dústria e do mercado de veículos au-tomotores. Em Entrevista Exclusiva à ClienteSA, Jackson Schneider fala so-bre o mercado interno e externo e as perspectivas de uma das indústrias de maior ascensão do País. Veja os principais tópicos:

MERCADO INTERNO

As vendas de veículos – automó-

veis, comerciais leves, caminhões e ôni-bus – vêm em recuperação no mercado interno desde 2004, com as vendas pas-sando de 1,42 milhão de unidades na-quele ano para 2,46 milhões em 2007. Ou seja, um crescimento de 66,5% no período, o que significa uma elevação de mais de 10% ao ano. Nos primeiros cinco meses de 2008, a expansão conti-nua: já foram comercializados mais de um milhão de veículos, com acréscimo de 30% sobre o mesmo período do ano passado.

EXPORTAÇÕES

Em exportações, também evoluímos, com vendas externas em 2007 de perto de 800 mil unidades no valor de US$ 13,5 bilhões. Para 2008 prevemos ex-portar 780 mil veículos e peças, no valor perto de US$ 14,5 bilhões.

PRODUÇÃO

Quanto à produção, em 2007 foram 2,97 milhões e neste ano ultrapassaremos 3,4 milhões de veículos produzidos.

EMPREGO

Como reflexo do aumento da produ-ção, cresce o emprego direto nos fabri-cantes de veículos, e também nos de máquinas agrícolas, que igualmente compõem o quadro societário da enti-dade. Em janeiro de 1994, estavam em-pregados no setor, diretamente, 90,7 mil pessoas. Em abril de 2008, são 125,9 mil. Ou seja, no período, foram contra-tados 35.176 trabalhadores, com re fle-xos positivos nos fornecedores e concessionários e demais segmentos ligados, direta ou indiretamente, à in dús-tria automotiva e máquinas agrícolas.

PERSPECTIVAS

Com os resultados de produção e vendas internas de 2007 (recordes), a indústria automobilística brasileira passou de 8° para 7° maior produtora mundial. Em termos de mercado, pas-sou da 9ª posição para o 8° lugar, su-perando, nos dois casos, a Espanha. A participação do setor automotivo no PIB industrial é de 22,1%, no PIB na-cional é de 5,5%, o que demonstra a relevância do setor na economia bra-sileira. Quanto às perspectivas, as esti-mativas da Anfavea são de que o mercado interno deve continuar em crescimento, em razão da política macroeconômica estável, expan-são do emprego e da renda, au-mento do volume de crédito disponível para financiamento de veículos e dos prazos, quadro que anima o consumidor. No plano das exportações, temos as melho-res expectativas quanto ao recente programa de política industrial lança-do pelo governo federal, que desone-ra o investimento em bens de capital e reforça o financiamento à produ-ção destinada a exportação, entre outras medidas. Tal programa e o es-forço da indústria podem levar à ma-nutenção e ao aumento dos níveis de exportações. A indústria automobilís-tica investirá US$ 20 bilhões no Brasil entre 2008 e 2010, preparando para colocar definitivamente o País entre os primeiros produtores automotivos mundiais. Nossas projeções indicam a possibilidade de uma produção su-perior a cinco milhões de veículos por ano em 2013.

“A indústria automobilística

brasileira investirá US$ 20 bilhões no

Brasil, entre 2008 e 2010, para colocar

defi nitivamente o País entre os

primeiros produtores automotivos

mundiais.”

Jackson Schneider, presidente da Anfavea

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ou um consultor técnico que chama o cliente pelo nome e conhece suas necessidades”, ressalta José Armando Silva, gerente regional de operações. A importância que a GM vê em ofe-recer um atendimento personalizado levou a equipe da área de pós-ven-das a criar o Atendimento Premium, programa exclusivo que deve ser es-tendido às concessionárias do Rio de Janeiro até o final deste ano. “Já esta-mos com 70% da rede preparada e até o final do ano vamos chegar a 100%”, garante.

A proposta é oferecer ao cliente ser-viços diferenciados como agenda-mento de manutenção do veículo diretamente com seu mecânico de confiança, possibilidade de acompa-nhar, ao lado do especialista, o conserto do carro, entre outras con-veniências. “Trata-se da arte de sur-preender os clientes, encantando-os com serviços fundamentalmente no-vos e diferenciados. Não é um atendi-mento para, simplesmente, superar as expectativas do cliente, mas sim o de obter sua fidelização por meio da customização de cada transação, sem-pre com o mesmo entu-

siasmo”, ressalta o diretor geral de pós-vendas, Luiz Lacreta.

EXIGÊNCIAS DO CLIENTE

As empresas utilizam variadas es-tratégias para chegar à informação mais importante: o que o cliente quer? Em até 72 horas após a com-pra de um veículo Fiat, o cliente é contatado para dar sua impressão sobre o produto, transformado em um mapa para melhorias. A Citroën realiza pesquisas diárias de satisfa-ção com a qualidade e os serviços prestados pela rede. Pesquisam tam-bém os não compradores, que esti-veram em uma concessionária, mas não compraram.

A Land Rover faz pesquisas para adequar os produtos às expectativas dos clientes. Além disso, a freqüente observação do mercado

competidor, de tecnologia, comuni-cação, design, é determinante para se manter atualizado às futuras tendên-cias e prováveis necessidades. A Volkswagen considera não só os inte-resses do cliente, mas também dos colaboradores, fornecedores, con-cessionários e acionistas. A empresa acredita que esse envolvimento gera produtividade e garante qualidade no serviço e produto.

Já a BMW, além das tradicionais pesquisas de satisfação, acredita que o melhor canal de comunicação com seus clientes seja o pessoal da linha de frente, os executivos de vendas e pós-vendas das concessionárias que funcionam como antenas para os de-sejos e necessidades dos consumido-res. “Um opcional que era desejado por poucos há algum tempo pode se tornar uma necessidade para muitos hoje. Antes das pesquisas revelarem essas necessidades, nosso corpo de vendas e pós-vendas muitas vezes percebeu e nos informou. Portanto, é importante manter processos que tra-gam as informações do front com velocidade para podermos identifi-cá-las”, avalia Sétimo.

ESTRATÉGIAS E NOVIDADES

Test-drive exclusivo, eventos es-peciais, uso da tecnologia, oferta de produtos customizados e serviços estratégicos são algumas das muitas ações realizadas pelas empresas que buscam superar as expectativas do cliente e mantê-lo mais próximo da marca. Para aumentar a confiabili-

dade nos s e r v i -

“Fazemos uma convenção anual para nossa rede

de concessionários com excelentes resultados na motivação da

equipe.”

Nívea Ferradosa Morato, da Citroën

Na foto, Xsara Picasso da Citröen. Primeiro modelo

produzido no Brasil trouxe clientes fiéis para a marca.

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ços das suas concessionárias, a Fiat desenvolveu uma ação, batizada Estação de diagnóstico inteligente, que aproxima o especialista da con-cessionária dos engenheiros e agi-liza o diagnóstico dos sistemas elétricos do veículo. A empresa tam-bém desenvolveu um manual multi-mídia que disponibiliza informações técnicas e de as sistência a todos os modelos, trans mitido por computa-dores às oficinas e atualizado diaria-mente. Permitindo aos profissionais acompanhar, passo a passo, todo o processo de conserto.

A recente campanha da General Motors, que aposta em conquistar credibilidade do cliente, é o Programa férias seguras Chevrolet. Com o tema “Até quem vive nervoso viaja tran-qüilo”, a campanha orientou os usuá-rios a agendarem a revisão antes das férias de julho. A ação, criada pela área de pós-vendas da GM, oferecia check-up grátis de 30 itens em qual-quer concessionária da rede. Outra novidade é a campanha publicitária

para o lançamento do Prisma, que será totalmente digital, apoiada em ações como hotsite, blog, adverga-me, leilão virtual, webvídeos, ani-mes, widgets e publicidade on-line rich mídia (por meio de links patroci-nados), e-mail marketing, banners em portais verticais e horizontais, além da aproximação e interação com heavy users, blogueiros e inte-grantes de redes sociais, como Orkut, YouTube e Flickr.

Na Citroën, a aposta é no Citroën Experience, para promover encon-tros mensais com os clientes. Eles são convidados a participar de even-tos como gourmet, degustação de vinhos e test-drive Vip em que a em-presa empresta veículos por uma se-mana a clientes potenciais de alta renda. “Para citar outro exemplo, fi-zemos um evento exclusivo aos proprietários do Xsara Picasso na tradicional Oca, um espaço no Parque do Ibirapuera, em São Paulo. Fechamos a exposição de Pablo Picasso só para nossos clientes. Uma

ação lembrada e comentada até hoje”, comemora Nívea. Este ano, a empresa irá desenvolver ações de mobile marketing cuja proposta consiste em impactar os clientes via SMS com mensagens que os incenti-va a enviar seu número de telefone para receber novidades dos produ-tos pelo celular. “Recebemos, em apenas um dia de campanha, cinco mil interessados”, conta Nívea. A Land Rover também proporciona experiências exclusivas, como o Interlagos Experience, evento anual, onde a empresa convida mais de 700 clientes Vip ou potenciais de todo o Brasil para testar seus veícu-los no autódromo de Interlagos.

DETALHES

As empresas começam a procurar os clientes em detalhes. Para atender portadores de deficiência física, a Volkswagen disponibilizou embrea-gem automática computadorizada, um microequipamento controlado que completa o sistema de embrea-

EMPRESA CANAIS DE CONTATO

CALLCENTER INTERNET PROGRAMAS DE FIDELIZAÇÃO

BMW Telefone, e-mail, carta e fax

Callcenter receptivo. Trabalhos ativos para geração de novos negócios são estabelecidos por outros canais

Possui duas versões de visualização: em vídeo, com fi lmes, animações e músicas; e compacta, apenas com imagens e infor-mações - www.bmw.com.br

Driving Experience Road Show: test-drive de toda a linha de veículos e principais lançamentos.BMW Driver Trainings: cursos de direção defensiva que exploram os atributos e diferenciais dos modelos

Citroën E-mail, tele-fone, chat e carta

Fidelité: departamento de atendimento ao cliente

Aviso de vencimento da carteira de habi-litação, de revisões, manual do proprie-tário com sistema de busca por assunto e chat para SAC - www.fi deliteonline.com.br

Campanha Custo Fixo de Manutenção: toda a linha Citroën tem preço tabelado de revisão

Fiat Telefone, show room, site, carta e fax

Central de relacionamento Fiat: o cliente pode tirar dúvidas e fazer sugestões

Monte seu carro, Fiat news, revisão pro-gramada, dicas de manutenção, vídeos e vendas especiais - www.fiat.com.br

Programa Fiat de Ponta a Ponta: a fábrica é aberta para visitação de turmas de estudan-tes, onde tem palestras técnicas e debates com profi ssional da área, no qual discutem as melhores práticas empresariais

General Motors

Telefone, site, carta e fax

Serviço de Atendimento Chevrolet: cliente pode obter informações sobre vendas, pós-vendas, serviços fi nancei-ros e concessionárias

Férias Seguras Chevrolet, fi lmes e cam-panhas publicitárias, trilhas Chevrolet, agendamento de test-drive, ofertas e promoções - www.gm.com.br

Programa Férias Seguras Chevrolet: revisão grátis de 30 itens em qualquer concessio-nária da rede

Land Rover Telefone, carta e fax

Callcenter é a principal forma de atendi-mento, com informações personalizadas, esclarecimentos de dúvidas e indicação de concessionários

Ações sociais, Land Rover assistance, dicas off -road, fotos, vídeos e concessio-nários - www.landrover.com.br

Não há programa de fi delização específi co

Volkswagen Telefone, site, carta e fax

Primeira montadora brasileira a imple-mentar SAC, em 1962

Universite, blog mulheres sobre rodas, jogos, vendas especiais e urbenauta (viagens pelas capitais do Brasil) - www.volkswagen.com.br

Volkswagen Card: um cartão de crédito em parceria com a Unicard Unibanco que dá direito a vantagens e benefícios

Volvo Telefone e e-mail

Por meio do callcenter é feita pros-pecção ativa e passiva com auxílio do banco de dados

Informações ao proprietário, concessioná-rias, seletor de modelos e dicas de cuida-dos e manutenção - www.volvo.com.br

Existem programas de fi delização em alguns concessionários, mas não há um padrão nacional

ATENDIMENTO O QUE AS EMPRESAS OFERECEM

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gem do veículo e pedal removível para acelerador ou para embreagem – permite a remoção e a instalação rápi-da dos pedais de acelerador e embreagem. “Queremos que o porta-dor de deficiência física conheça os nossos produtos e participe do test-drive para escolher a melhor opção para suas necessidades”, afirma Guilherme Blumm, gerente de vendas especiais da Volkswagen do Brasil. Já a GM lançou o Meriva Easytronic, com transmissão automatizada e mo-tor 1.8 flexpower. A Fiat desenvolveu

TreinamentoBMW: Apesar de existir um setor es-pecífico de relacionamento direto com clientes, todos os funcionários da empresa recebem, constantemen-te, treinamento de como se portar e comunicar com os clientes seja em atendimento telefônico ou pessoal-mente.

Citroën: Além da parceria com o Se-nai para treinar os consultores, ge-rentes e especialistas do SAC, há a convenção anual para toda a rede de concessionários, que envolve todos os níveis hierárquicos. Neste evento, é apresentado um programa de TV chamado Citroën Legal, criado há cinco anos, em que são mostradas as atuações dos funcionários em dife-rentes partes do País.

General Motors: Treinamentos rígi-dos para que os funcionários consi-gam atingir metas pré-estabelecidas.

Land Rover: A cada lançamento de produto é traçado um plano estratégi-co que inclui as fases de cascateamento da informação para os clientes internos e colaboradores da marca, treinamen-tos e comunicação.

Volkswagen: Por meio da participa-ção ativa é estimulado o envolvimento de colaboradores qualifi cados e que possuam autonomia. O processo de melhoria contínua baseia-se na utiliza-ção de métodos específi cos e na troca de conhecimentos.

Volvo: São realizados treinamentos presenciais, que começam com uma preparação via web.

O QUE AS EMPRESAS FAZEM

Consumo conscienteBMW: Desenvolvimento de produtos de acordo com a fi losofi a interna da marca que propõe a diminuição do uso de com-bustíveis. Isso é feito com o investimento constante em tecnologia de motores.

Citroën: Segue normas rígidas relaciona-das às emissões de poluentes e à utilização de combustíveis de menor impacto am-biental, como o álcool. Os manuais dos veí-culos Citroën são feitos em papel reciclado.

Fiat: Desde 1990 a Fiat já investiu cerca de US$ 100 milhões em tecnologia e projetos para a preservação e melhoria do meio am-biente. Por exemplo: o sistema de comuni-cação e conscientização de colaboradores; tecnologia para controle de poluição, além de possuir uma equipe especializada para diagnósticos ambientais.

General Motors: Promoveu o Check-up eco-lógico, cujo objetivo foi avaliar itens do carro, como catalisador, ar-condicionado, fi ltro de óleo, que podem causar danos ao meio am-biente caso não estejam bem regulados.

Land Rover: Aposta em tecnologias nos no-vos motores, como o turbo diesel V8, mais econômico, silencioso e menos poluente. E o sistema start-stop, que desliga o motor do veículo automaticamente em situações de congestionamento e o aciona novamente ao simples toque no pedal do acelerador.

Volkswagen: Todos os colaboradores são qualifi cados em proteção ambiental de acordo com suas tarefas. Além de estarem comprometidos com a aplicação desses princípios, conforme a legislação.

Volvo: Mais de 80% do conteúdo de um Vol-vo é reciclável. Seus motores estão entre os menos poluentes do mundo e a preocupa-ção com o meio ambiente é um dos valores da empresa.

TecnologiaBMW: Irá lançar, ainda este ano, no-vos sistemas de conexão e diagnós-ticos veiculares que proporcionarão maior precisão e rapidez. Há planos para a tecnologia de teleservices, com a qual o veículo pode conversar e transmitir informações sobre suas condições, de forma remota, aos con-cessionários BMW.

Citroën: A empresa está ligada via web com toda a rede de concessioná-rios e o histórico do cliente pode ser acessado de qualquer lugar.

Fiat: O software interativo MultiFiat disponibiliza informações técnicas e soluções assistenciais para todos os modelos Fiat e suas respectivas versões.

General Motors: Fez uma campanha publicitária 100% virtual pela primeira vez. Usou ferramentas como hotsite, blog, advergame, leilão virtual, web-vídeos, animes, widgets e publicidade on-line.

Land Rover: Pretende buscar novas tecnologias para impactar, principal-mente, o consumidor de produtos de luxo.

Volkswagen: Manter uma sinergia resultante da união de tecnologia da informação com negócios estraté-gicos da empresa orientados para o sucesso no mercado global é uma das premissas.

Volvo: A empresa tem planos, princi-palmente, na parte de processos e siste-mas, mas não quis revelar.

o Programa Autonomy, oferecendo modelos com adaptações especiais.

Já a Land Rover oferece, além de utilitários com alta performance on-road e off-road, produtos diferencia-dos de alta tecnologia, luxo, design e segurança. A marca desenvolveu o Terrain Response, em que apenas um comando adapta a suspensão, motorização e transmissão para cada terreno - lama, grama, pedra, areia e asfalto. A performance do veículo pode ser monitorada por meio de sua tela touch screen, tam-

bém usada para ge renciamento do sistema de en tretenimento e navega-ção. Além disso, a Land Rover tem focado em melhorias na motoriza-ção dos veículos para aumentar a sua potência e diminuir a emissão de CO2. O modelo LRX, apresenta-do no salão internacional de Detroit, foi projetado para atender conceitos de sustentabilidade. Tambor conta que, no Brasil, a marca acaba de co-locar no mercado a nova versão do Defender, modelo mais emblemáti-co da montadora.

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ouvidoria

Veja as informações on-line no portal ClienteSA.com.br

Anac aposta em consolidação

Cerca de 50% das mani fes tações recebidas são recla mações. O restante são ques tões de for-

mação de pilotos até em barque de usuários que necessitam de atendi-mento especial.” A avalia ção é de Alayde Avelar Freire Sant’ Anna, ouvi-dora da Agên cia Na cional de Aviação Civil, a Anac. A ouvidoria atua como órgão regulador no atendimento men-sal de cerca de 1.552 manifestações entre usuários e ser vidores. Alayde coordena uma equi pe formada por oito pessoas, que é responsável pela divulgação de in formações e presta-ção de es cla recimentos, além de re-ceber queixas e sugestões internas e ex ternas sobre aviação civil.

Estas reivindicações, porém, não geram as mudanças diretamente, apesar de serem encaminhadas à di-retoria da Anac. “A ouvidoria não de-termina mudanças, apenas aponta melhorias. As modificações realiza-das ocorreram pela cons cientização da importância das reclamações por

Criada em 2007, instituição investe em tecnologia para melhorar rela-

cionamento com cliente

parte do sistema de gestão”, res-salta Alayde. As queixas recebidas também são encaminhadas ao Ministério da Defesa por meio de relatórios semestrais gerados.

Com objetivo de melhorar o atendi-mento, a Anac implementou em abril o Ecoar, sistema on-line de atendimen-to ao cidadão, no qual os usuários se cadastram gratuitamente e podem mandar suas reclamações e sugestões, que passam por triagem eletrônica e são encaminhadas. Na avaliação de Alayde, o sistema agilizou o prazo de envio das respostas e possibilitou o acompanhamento pelo número do protocolo, agilizando em relação ao conceito an terior, que recebia contes-tações apenas por telefone ou e-mail. “O telefone é a forma de atendimento mais utilizada pelos usuários. Mas eles também podem nos contatar pelo Ecoar, e-mail ou cartas”, afirma.

A implantação da ouvidoria ainda não está completa. A estruturação das ações de marketing para divulgar o ser-

viço ainda está em andamento. “Con-seguimos lugar de destaque no site da Anac, com as principais informa ções sobre nossas atividades. Além disso, buscamos espaço em veículos segmen-tados que abordam o tema”, explica a ouvidora. Outra etapa é a integração entre ouvidoria, assessoria de relação com usuários (Arus) e o SAC. “Nossa meta é limitar a atuação e dividir fun-ções de acordo com as atividades de cada setor. O Ecoar tem nos auxiliado, direcionando as manifestações para a área responsável”, completa Alayde.

A capacitação da equipe é realiza-da com visitas às diversas áreas da Anac. “Nosso objetivo é acompanhar o desenvolvimento das atividades des-sas unidades, promover encontros e divulgar o papel da ouvidoria para os colaboradores”, conclui Alayde.

Ouvidoria do Ipea cria espaço acadêmico

Aouvidoria do Instituto de Pes-quisa Econômica Aplicada, o Ipea, encontrou no espaço

acadêmico a solução para expor à população as atividades realizadas pelo setor, além de aumentar o nú-mero de visitas no site. O serviço disponibilizará monografias, disser-tações de mestrado e doutorado que abordem a ouvidoria no Brasil ou de temas relacionados.

De acordo com Luiz Cezar Loureiro de Azeredo, ouvidor do Ipea, a inicia-tiva visa incentivar a elaboração de no-

Página reunirá monografi as e dissertações que abordem a atividade no Brasil

vos trabalhos. “Nosso objetivo é oferecer um conjunto de textos aca-dêmicos sobre o setor e suas ativida-des, para facilitar o trabalho de todos que desejam estudar a situação das ouvidorias no País”, afirma.

Azeredo ressalta que para publi-car os trabalhos é preciso que o autor autorize a livre divulgação pelo Ipea, uma vez que os textos estarão disponíveis para download gratuitamente. “Só publicamos tex-tos na íntegra e que tenham aval do meio acadêmico”, conclui.

Alayde Sant' Anna, da Anac

Paulistanos exigentes

Segundo relatório da Ouvidoria Geral da Cidade de São Paulo, o número de reclamações relacio-

nadas à qualidade no atendimento pas-sou de 112, em 2007, para 718, em 2008. A pesquisa, referente ao segun-do trimestre de 2008, mostrou que grande parte das reivindicações envol-ve as secretarias da saúde (341), gestão (128) e subprefeituras (60). Também cresceram protestos relacionados à per-turbação do silêncio, pas sando de 142 em 2007, para 259, em 2008.

Algumas áreas registraram queda no número de reclamações: buraco em via pública (0%), iluminação pública (45%) e serviços de jardinagem (67%).

Cresce número de reclamações

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sacadas de marketingsacadas de marketing

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as g

ran

des

as g

ran

des Lívio GiosaLívio Giosa

OBrasil privado vai bem. Esta é a constata-ção quando percebemos que, com a esta-bilidade econômica, as empresas investem

cada vez mais e acolhem o desejo de consumo da sociedade. A macro visão da economia brasileira garante a ascensão da classe média, com geração de renda e empregabilidade ascendente.

Desta forma, a competitividade do País é plena, com as empresas posicionando seus produtos ou serviços para o mercado externo e interno. Como se posicionar, portanto, neste cenário, em relação

ao cliente, cada vez mais exigente nesta operação?

No regime concor-rencial, a somatória das competências é de-masiadamente realça-da. O produto ou serviço deve carre gar vantagens competi tivas que o diferencie de modo a atender às necessidades do seu comprador. É nesta at-mosfera que o profis-sional e a área de marketing têm vivido. A busca por resultados, atingimento de metas, aumento de share de mercado e valorização

da marca são questões colocadas e exigidas no dia a dia da atividade.

A conclusão é que o marketing está sob pressão e, colocado em uma posição estratégica, pode as-segurar ou não o bom desempenho das empresas. E será assim, a cada movimento do tablado do xa-drez da concorrência.

Desafios não faltam para identificar o ritmo fre-nético da área de marketing. Superação e pressão

O Marketing sob pressão Em cenário altamente competitivo, área vista de forma estratégica pode

assegurar bom desempenho às empresas

Como se posicionar, portanto,

neste cenário,

em relação ao cliente, cada vez

mais exigente nesta

operação?

Lívio Giosa é vice-presidente da ADVB e presidente do Cenam.E-mail: [email protected]

Não deixe de visitar meu bloghttp://blogclientesa.clientesa.com.br/grandessacadas

✓ A SulAmérica planeja investir mais nas micro e pequenas em-

presas ocupando o espaço do seguro-empresa neste segmento.

✓ As 96 empresas melhor avaliadas em suas respectivas catego-

rias de mercado, estão sendo chamadas para participar, no dia

14/10, em São Paulo, do Fórum Marketing Experience. O evento

realizado pelo Centro Nacional de Modernização Empresarial, o

Cenam, irá discutir temas importantes para os profissionais e

anunciará as empresas finalistas do prêmio As Grandes Sacadas

de Marketing - 2008.

✓ A alta competitividade está levando empresas construtoras a

utilizarem ações de marketing mais agressivas para fisgarem

seus clientes. Viagens, móveis de cozinha e condomínio grátis

são alguns dos brindes agregados à compra de um imóvel.

Goldfails, Tenda e Company já utilizam esta estratégia.

✓ A ADVB definiu os vencedores do Top de Marketing - 2008:

Banco Volkswagen; Brasil Veículos Companhia de Seguros;

Editora Welcome Congonhas; Companhia de Seguros Aliança do

Brasil; Fiat Automóveis; Lopes; Masb Desenvolvimento

Imobiliário; Nestlé Brasil; Nissan do Brasil Automóveis; Pado;

Petrobras; Scania Administração de Consórcios; Unimed-Rio;

Cooperativa de Trabalho Médico do Rio de Janeiro e Vita Derm.

com exercício de liderança, espírito de equipe e busca de conhecimento são motivos de a perfeiçoa-mento para o profis-sional atento a todos estes conceitos.

Ao bom combate, pois!

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conference Televendas

com a regulamentação dos SACs e o do not call. Segundo Paulo José Soares, assessor jurídico da Abemd, é possível que essa regulamentação ultrapasse os Estados e se tor-ne Federal. Alexandra Perscinoto, presidente da Spcom e coordenadora do Probare, participou das discussões sobre a questão setorial, e argumentou sobre a necessidade de união setorial para evitar crise. Posição que foi reforçada

Tem (muita) luz no fi nal

O futuro do mercado de televendas foi o pano de fundo do 3° Congresso ClienteSA Televendas. E pode ser pessimista, para alguns. O evento co-

meçou suscitando polêmica: Miguel Cui, diretor de clien-teSA da Claro, foi taxativo: “o telemarketing tem séria ten-dência a desaparecer”. Irônico ou não, o posicionamento do executivo está baseado no atual cenário vivido pelo setor

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pelos outros palestrantes. O cenário de otimismo foi de-senhado por Célia Sarauza, gerente de consultoria da IDC, que apresentou expectativas para o Brasil, respaldada em parâmetros do modelo norte americano depois das listas do not call. A executiva revelou expectativa de crescimento de 14% do mercado no Brasil, apoiada em suas pesquisas.O lado da festa iniciou com a presença da ex-prefeita Marta

do túnel ! O pessimismo chega à sugestão do fi m do Televendas. Mas, baseado

em experiências de outros países, como os EUA, a tendência é de

acomodação às novas regulamentações – e de crescimento

Suplicy, homenageada pelo apoio à atividade durante sua gestão. E, em seu discurso, comparou a falta de conhecimen-to digital atual ao analfabetismo de anos atrás. “Hoje em dia, mexer em um computador não é mais um diferencial, mas uma necessidade”, afi rmou. Mas a grande surpresa foi o vencedor do Prêmio Personalidades ClienteSA – Televendas 2008, o executivo Miguel Cui, diretor de clientes da Claro.

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conference Televendas

Os números são ani-madores: até 2011 o mercado de tele-vendas pode crescer 12,6% no mundo e

11,7%, no Brasil. Os dados foram apresentados pela executiva Célia

Sarauza, gerente da IDC, a partir de levantamentos internacionais reali-zados pela instituição. A previsão é de que o faturamento mundial dos serviços de callcenter deve pular dos atuais US$ 66 bilhões para US$ 100 bilhões. E o Brasil pode ultra-

Do pessimismo ao otimismo do mercado Entre a expectativa de crescer 14% e previsão do fi m do telemarketing, primeiro painel tratou sobre o futuro do setor

passar os US$ 10 bilhões em 2012, partindo dos atuais US$ 6 bilhões. As televendas também crescerão: hoje representam 29% do mercado mundial de contact center, até 2011 poderão chegar a 33%.

O motivo preponderante deste

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crescimento foi apontado, segun-do pesquisas, pelos CEOs das 500 maiores empresas mundiais: o relacionamento com cliente será o principal foco de investimento para os próximos anos. Essa nova postura é resultado da mudan-ça comportamental dos clientes, cada vez mais exigentes e influen-ciadores, utilizando a internet e as redes de relacionamento para manifestar suas opiniões sobre os produtos.

Mas Célia faz um alerta. O crescimento das televendas terá origem nos países emergentes, como a Ásia. E será menor nos

mercados mais maduros, em de-corrência das restrições, como o do not call. A executiva afirma que a criatividade é a principal saída para driblar essas listas. “Nos EUA mui-tas empresas passaram suas campa-nhas de ativa para receptiva. Tenho certeza que com a criatividade do brasileiro encontraremos novas for-mas de approach”, aposta. Ela ainda acredita que o aumento do consumo da classe C vai gerar uma demanda por televendas nas áreas financei-ras e a inovação de serviços, como já se observa, será o filão cada vez mais explorado pelas operadoras de telefonia fixa e móvel. “O desafio é apostar em novos serviços. E novas PAs serão criadas para atender estas ações”, afirma, otimista.

O cenário brasileiro, de acordo com Miguel Cui, pode ser de pes-simismo. Para ele, o telemarketing talvez esteja com os dias contados. Em vez de fazer uma apresentação formal, preferiu apostar no diálogo com o público. Iniciou diferencian-do SAC e televendas. A intenção foi criticar as ações regulamentatórias tomadas pelo governo, que segundo Cui, não conhece o setor e por isso acaba impondo linhas generalistas, longe de especificações. “E, como a atividade não fez seu dever de casa, passamos de mocinhos a vilões”, afirmou ao lembrar que há dez anos (com a escassez de linhas telefôni-cas) os clientes recebiam ligações das empresas e ficavam contentes, pois se sentiam importantes e presti-giados. Cui estendeu suas críticas ao próprio setor: “Não estamos prepa-rados! Contratantes e terceiros não estão juntos e estamos acreditando que as normas não vão pegar. Mas o NR17, do not call e o decreto do SAC estão aí!”, afirmou.

Mas se de forma macro as regu-lamentações exigem uma parceria maior entre tomadores e prestadores de serviços, o executivo alerta para as pressões de custos. “Parece que vira-mos uma máquina de triturar opera-dor”, afirmou, ao explicar o excesso de regras trabalhistas estabelecidas exclusivamente para os callcenters,

“Não estamos preparados! Contratantes e terceiros não estão juntos e estamos

acreditando que as normas não vão pegar.”

Miguel Cui, da Claro

altamente prejudiciais e que geram custos. O surgimento de um novo sindicato laboral também contribui para as pressões salariais, trazendo novo problema à atividade.

“Tenho certeza que com a criatividade do brasi-leiro encontraremos novas formas de approach.”

Célia Sarauza, do IDC

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Paulo José Soares – as-sessor jurídico da Asso-ciação Brasileira de Mar-keting Direto, a Abemd – foi o responsável, na

abertura do segundo painel, por re-velar uma radiografia das propostas de regulamentações que rondam a atividade e adotou um tom alarmis-ta. Alertou sobre a possibilidade do do not call se tornar lei federal, caso o governo federal perceba prolifera-ção de decretos estaduais, como já existe no Rio de Janeiro e Brasília, e está prestes a ser aprovado em São Paulo, apenas espera a aprovação do governador José Serra. “É simples: basta o governo pegar o decreto do Rio ou de Brasília e trocar as pala-vrinhas que denotam estadual para federal”, explicou Soares. A Abemd entrou com pedido de ação de in-

constitucionalidade contra as listas decretadas pelo governo de Brasília e do Rio de Janeiro, alegando que essas regulamentações só podem ter deliberação federal. Porém essas ações não são muito consoladoras, já que caso a lei se torne federal dei-xam de ser inconstitucional. Além do do not call, Soares também afir-mou que o prazo de 120 dias para a adequação para o decreto do SAC ainda é insuficiente (o prazo da pro-posta inicial feita pelo Ministério da Justiça era de 60 dias).

Em discurso acalorado sobre o se-tor, Alexandra Periscinoto, presidente da Spcom e coordenadora do Proba-re, foi taxativa: “A lei realizada hoje é muito mais amena do que a que está por vir”. Para ela, o decreto é resulta-do da “falta de união entre contratan-tes e contratados”. Assim como a bai-

A indispensável união da atividadeDesunião do segmento foi apontada como principal difi culdade interna e

precisa ser superada com urgência

“O Prolistas surge como uma forma de respeitar o consumidor fi nal e os players do mercado.”

Vicente Argentino, do Datalistas

“Precisamos pensar no papel das associações.”

Alexandre Jau, da Tmkt

“Normalmente são clientes que foram destrata-dos no primeiro contato e por isso pedem para

serem excluídos. É algo administrável.”

Fernando Cirne, da Abril

xa adesão ao Probare contribuiu para que o governo interviesse no setor. “Agora, há uma corrida pelo Proba-re. Espero não ser um pouco tarde!”, afirma Alexandra. A executiva aposta na união de todas as partes envolvidas como saída, para discutir a perenida-

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PONTOS PRINCIPAIS CONSEQÜÊNCIAS

Regulamentação do SAC As empresas terão 120 dias para se adaptar, a Abemd julga insufi ciente. O atendimento 24h é criticado pela abrangência extensa e poderá gerar PAs ociosos.

Do Not Call Apesar de entrar com ações alegando inconstitucionalidade (nos decretos do Rio e de Brasília) a Abemd teme que os Decretos se tornem federal. As apostas mais otimistas acreditam que a criatividade do brasileiro conseguirá driblar as listas, como vendas por ligação recepti-vas ou alianças entre empresas com clientes convergentes, através do marketing cruzado.

Auto-regulamentação Houve uma corrida pelo Selo de Ética após o Decreto do governo, mas pode ser tarde. É necessário que todo o segmento se una, fortalecendo o Probare para contrapor as regulamentações federais. O setor de e-mail marketing criou um código de ética próprio e busca alianças com o Probare.

Desunião do setor A discussão sobre as regulamentações delegada às associações e a falta de união das empresas nas audiências públicas são vistos motivos que levaram ao Decreto. Por isso é urgente a união de todo o segmen-to, principalmente entre empresas contratantes e terceirizadoras de contact center.

Sindicatos A pulverização dos sindicatos é uma das esferas da desunião do setor. Prejudicando negociações, inclusive com o governo federal, pela falta de associações e sindicatos representativos.

RADIOGRAFIA DAS AMEAÇAS

pactos causados pelas transformações externas. Por isso é imprescindível a união do setor para discuti-los e solu-cioná-los.

Alexandre Jau, presidente da Tmkt

“É simples: basta o governo pegar o decreto do Rio ou de Brasília e trocar as palavrinhas que

denotam estadual para federal.”

Paulo José Soares, da Abemd

e moderador do debate, apimentou a discussão questionando a atuação dos órgãos que representam a categoria. Diogo Morales, presidente do Sindi-cato Paulista das Empresas de Telema-

de do segmento e não se concentrar em problemas conjunturais, como se faz. Assim como Miguel Cui, a princi-pal preocupação de Alexandra é com os problemas internos, além dos im-

Diogo Morales (esquerda), presidente do Sintelmark, que criticou a pulverização dos sindicatos trabalhistas. Seguido por (da esquerda para direita) Vicente Argen-tino, Fernando Cirne e Alexandra Periscinoto

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“A lei realizada hoje é muito mais amena do que a que está por vir.”

Alexandra Periscinoto, da Ddcom e Probare

rketing, Marketing Direto e Conexos, o Sitelmark, respondeu defendendo a união das associações e destacando o problema gerado pela pulverização de sindicatos trabalhistas. “A divisão en-tre sindicatos e associação não agrega, apenas defende interesses próprios”. A baixa participação das empresas nas associações também foi levantado.

Entre as discussões sobre os impactos da regulamentação na atividade, algu-mas alternativas começam a aparecer, como o marketing direto por e-mail, que está se profissionalizando e já possui auto-regulamentação. Este foi o tema da palestra de Vicente Argentino, diretor do Datalistas, que falou sobre o programa de auto-regulamentação do setor de listas de marketing dire-to, o Prolistas. A iniciativa da Abemd tem objetivo de abrir um canal com o consumidor final permitindo que ele saiba a procedência das mensagens re-cebidas por mala-direta ou e-mail ma-rketing. “O Prolistas surge como uma forma de respeitar o consumidor final e os players do mercado”, explica Ar-gentino. Para Fernando Cirne, diretor de marketing da Abril, o uso de e-mail maketing eficiente faz poucos clientes pedirem exclusão das listas. “Normal-mente são clientes que foram destra-tados no primeiro contato e por isso pedem para serem excluídos. É algo administrável”, afirma.

AÇÕES DE RELACIONAMENTO

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A cultura do callcenter em debate

Ao longo destes anos – a venda por telefo-ne é praticada desde o início da década de 80 – os executi-

vos vêm construindo uma cultura de resultados empresariais, como demonstram os participantes do talk show coordenado pelo jorna-lista Milton Jung, da rádio CBN. “O telemarketing tem servido de

Talk show com experts propõe a formação de uma nova cultura empresarial

apoio aos gerentes e auxiliado na conquista de novos clientes”, como reconhece Marcelo Frontini, superintendente do Bradesco Car-tões. Quem faz coro à constatação de Frontini é Carlos Mathias, um dos vencedores do Prêmio Perso-nalidade ClienteSA – Televendas 2008, gerente sênior de negócios direto do HSBC, ao reforçar que o telemarketing tem grande po-

“O telemarketing tem servido de apoio aos gerentes e auxiliado na conquista de novos clientes”,

como reconhece .

Marcelo Frontini, do Bradesco

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tencial no Brasil, o que justifica a aposta da instituição no canal para gerenciar o relacionamento com seus clientes.

A estratégia é seguida pelo jornal Valor. Marcos Rodrigues, diretor de marketing e circulação, argumenta que o modelo adotado utiliza todos os canais de comunicação. “O tele-marketing tem nos ajudado na gera-ção de assinantes e no aumento das vendas”, afirma. Com os novos desa-fios advindos das regulamentações, a aposta de Rodrigues é em parcerias. “Elas têm importância estratégica. Temos de nos articular para inovar diante dos novos desafios. Por exem-plo, ao realizar uma assinatura tam-bém posso vender o produto de um parceiro”, explica. A idéia foi inda-gada por Milton Jung, que se colo-cou na pele de cliente e perguntou: “Se eu estiver assinando jornal, não significa que quero cartão de crédi-to”. Rodrigues respondeu que algu-mas técnicas ajudam a identificar os clientes que têm interesses em fazer novas compras.

A criação do Padrão Unibanco de Qualidade foi essencial para que a Unicard passasse a usar o telefone como meio de vendas dos cartões de crédito. O principal desafio foi ho-

“Com a comoditização do setor algumas pessoas tiveram experiências ruins e se propagou a imagem

negativa. Temos que reverter esta idéia.”

Marcos Littério, da Credicard Citi

“Temos que valorizar o que realmente fazemos: pessoas satisfeitas com o atendimento.”

Marcelo Martins, da Vidax

mogeneizar a cultura de atendimento das centrais de todo o País. “Capaci-tamos os agentes e depois monito-ramos as empresas para saber se o combinado está sendo cumprido”, afirma Luis Carlos Ribeiro da Rocha, diretor comercial da Unicard, e um dos vencedores do Prêmio Personali-dade ClienteSA – Televendas 2008.

Já Paulo Neto Leite, presidente da Dedic, preferiu apontar alguns pro-

blemas do setor, além de mitos e inverdades que cercam a cultura do segmento. “A área de televendas é menos profissionalizada do que SAC e cobrança. Falta capacitação”, ava-lia Leite. Mas ele não culpa a pouca preparação escolar dos atendentes, afirmando que este argumento “já vi-rou clichê”. Acredita que o principal desafio do setor é a educação: se o governo não fornece ensino de quali-dade, não adianta as empresas recla-marem, mas sim capacitar os aten-dentes. Defendeu a necessidade de investimentos nos atendentes e des-mistificou a crença de que callcenter é o primeiro emprego e que os ope-radores ficam por pouco tempo na empresa. Provou sua argumentação com dados da Dedic que mostram operadores com até de casa.

Antonio Portero Campoi – outro dos vencedores do Prêmio Personalidade ClienteSA -Televendas 2008, gerente de relacionamento com clientes do Grupo Caixa – é mais otimista quanto ao futuro do segmento de televendas. Acredita que, se no passado o teles-serviço foi a melhor forma de expan-dir as vendas, hoje se mostra como estratégico, unindo a área de atendi-mento ao cliente, com os segmentos de marketing, por exemplo.

“A área de televendas é menos profi ssionalizada do que o SAC e a área de cobrança. Falta capacitação.”

Paulo Neto Leite, da Dedic

“Se eu estiver assinando jornal, não signifi ca que quero cartão de crédito.”

Milton Jung, jornalista CBN

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conference TelevendasTelevendas

RECONSTRUÇÃO DA IMAGEM O desafio de refazer a marca da ati-

vidade foi um dos shows do encontro com o jornalista Milton Jung. Entre os indagados, Marcos Littério, superin-tendente de vendas telemarketing e vendas pessoais da Credicard Citi, avalia que “com a comoditização do setor algumas pessoas tiveram expe-riências ruins e se propagou no mer-cado a imagem negativa. Temos que trabalhar para desmistificar e reverter idéia. E fortalecer o setor”. Mas, cal-ma com a avaliação. Frontini faz a comparação entre o número de tran-sações feitas por dia e o de reclama-

“Capacitamos os agentes e depois monitoramos as empresas para saber se o combinado está sendo cumprido”

Luis Carlos Ribeiro da Rocha, da Unicard

“O telemarketing tem nos ajudado na geração de assinantes e no aumento das vendas”

Marcos Rodrigues , do Valor

“O telemarketing tem grande potencial no Brasil.”

Carlos Mathias, do HSBC

ções, mostrando que o percentual de erro é muito pequeno se comparado ao todo. E assim como Littério reco-nhece que imagem negativa do setor vai trazer mudanças para a cultura das empresas.

Rocha, do Unicard, reconhece a falta de esforço das instituições ban-cárias pela desunião frente às regu-lamentações do SAC. “Os bancos conseguem se unir. Mas no caso da regulamentação de SACs, os esforços foram concentrados nas mãos da Fe-braban”. Ele também aponta a falta de adesão ao programa de auto-regu-lamentação da atividade de callcen-ter, o Probare – alternativa para criar e por em prática a uma cultura que associa ética com profissionalismo – como um dos motivos que levou o governo se envolver na atividade e impor um Decreto com orientações de atendimento. O executivo voltou-se à platéia e questiou: “Quem aqui tem o selo de ética?”. Rapidamente algumas mãos se levantaram, e ele respondeu: “eu também tenho, mas é recente. Ninguém apoiou no come-ço”, finalizou.

Para Marcelo Martins, presidente da Vidax, há uma inversão de valo-res na análise do setor. Para ele, há dez anos quando um operador ligava para oferecer uma linha telefônica,

era muito bem recebido. Na época, com o início da privatização das te-lecomunicações, havia escassez de linha telefônica. “Hoje, o mercado nos encara como invasivos!”, diz o empresário. Ele abre uma convoca-ção aos executivos para começar um trabalho de valorização o setor. “Te-mos que valorizar o que realmente fazemos: pessoas satisfeitas com o atendimento”.

“O callcenter começando a ser visto como área estratégica das empresas.”

Antonio Campoi, do Grupo Caixa

AÇÃO DE ENCANTAMENTO

A Claro sorteou três celulares Nokia N95

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ABT revela números do Prêmio Nacional de Telesserviços

Aquantidade de cases inscri-tos para o Prêmio Nacional de Telesserviços – edição

2008 surpreendeu a Comissão Organizadora do evento. “O resul-tado é extremamente positivo se le-varmos em consideração o primeiro ano do Prêmio e as novidades con-tidas no Regulamento Oficial tais como a distribuição por setores e o novo formato de apresentação dos cases”, destaca Carlos Umberto Allegretti, diretor da ABT – Associação Brasileira de Telesserviços e coordenador geral do Prêmio.

Confira alguns números que foram apresentados:• Setores que receberam maior número de inscrições: Telecomunicações (18.0%), Financeiro (12.2%), Melhor Ação de Capacitação (12.2%), Serviços (11.5%), Melhor Equipe (9.4%);

•Estados com maior representação de

ABT NA MÍDIA• No dia 28 de agosto, o vice-presidente do Conselho Deliberativo da ABT, Topázio Silveira Neto participou de um programa da rádio CBN, apresentado pelo jornalista Milton Jung. Durante a entrevista, Neto explicou como os leitores podem se proteger do telemar-keting político praticado por alguns candidatos em campanha.• No dia 25 de agosto, a jornalista Luiza Dalmazo publicou matéria no Valor Econômico sobre um eventual crescimento na contratação de mão-de-obra para o setor de telesservi-ços. A publicação levantou a questão, em decorrência das novas regras para o Serviço de Atendimento ao Consumidor (SAC), criadas pelo Ministério da Justiça e pelo Departamento de Proteção e Defesa do Consumidor.• A revista Istoé, em sua primeira edição do mês de agosto, também tratou das novas regras para o Serviço de Atendimento ao Consumidor (SAC). Na matéria, a ABT defende que “a solução encontrada pelo Ministério da Justiça não foi a mais adequada”.

ABTem re

vist

a

Confira no site da ABT todo o conteúdo da revista eletrônica Chamada Geral: www.revistachamadageral.com.br

Número 29 • Ano 3 • setembro/2008

Associação Brasileira de TelesserviçosAv. Brig. Faria Lima, 1685 • 5º andar • conj. 5i

cep 01452-916 • São Paulo • SP

Tel.: 11 3813-0068 • Fax: 11 3032-2623

www.abt.org.br

Presidente do Conselho Deliberativo:

Paulo Neto Leite

Presidente Executivo:

Jarbas Nogueira

Vice-presidente administrativo-fi nanceiro:

Marcelo Rissato

Diretor:

Carlos Umberto Allegretti

Superintendente:

Anna Maria Prado

Vice-presidentes:

Agnaldo Calbucci

Alexandra Periscinoto

Francis James Meaney

Hamilton Alves Reis

Jorge Dieguez Tena

Luiz Mattar

Topázio Silveira Neto

cases inscritos: São Paulo (38.8%), Rio de Janeiro (26.6%), Distrito Federal (18.7%), Minas Gerais ( 9.3%), Rio Grande do Sul (2.9%), outros (3,7%);

•Ramos de atividade das organizações inscritas: terceirizadoras de call center, distribuidoras de água e energia elétrica, cartões de crédito, bancos, seguradoras, provedores de tecnologia, meios de paga-mento, entidades privadas sem fins lucra-tivos e produtos químicos.

Conselho Fiscal - Titulares:

Fábio Carlos Pereira

Lucas Mancini

Paulo César Salles Vasques

Conselho Fiscal - Suplentes:

Luis César C. Lasmar

Onez Mario da Silva

Paulo Fernando G. de Moura

FIQUE DE OLHONormas e gestão do Probare

A ABT – Associação Brasileira de Telesserviços realiza nos dias 24, 25 e 26 de setembro o curso “Normas de maturidade e gestão do Probare”, das 9 às 18 horas, na sede da instituição. As aulas foram estruturadas com o objetivo de promover os conceitos, requisitos e estratégias que são desen-volvidos na avaliação do perfil de ma-turidade de gestão. Sob a coordenação de Cesar Mori, responsável pela ge-renciadora e ouvidoria do Probare, o curso destina-se a consultores, gesto-res de contact center e auditores na aplicação da norma e perfil de matu-ridade de gestão. Os participantes se-rão avaliados por meio de estudos de casos, trabalhos práticos, simulações de auditoria, observações feitas pelos instrutores e testes escritos. Os inte-ressados em participar podem obter mais informações com a ABT pelo telefone (11) 3813-0068.

MARCAS & MERCADONo mês de agosto, em São Paulo, a Associação para Valorização e Pro-moção de Excepcionais (AVAPE), em parceria com o Banco In ter-nacional de desenvolvimento (BID), lançou oficialmente o AVAPE NET. Trata-se de um programa voltado para a inclusão de pessoas com defici-ências ao mercado de trabalho como teleatendentes. A expectativa é de que surjam 600 novas oportunidades de emprego nos próximos quatro anos. Agendamento, recuperação de crédito, fidelização e retenção de clientes estão entre os serviços ofere-cidos pelo programa. O site da AVAPE é www.avape.com.br.

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Reconhecer os profissionais que mais contribuem para o mercado de televendas.

Este foi o mote para o lançamento do Prêmio Personalidades Cliente-SA – Televendas 2008. A metodo-logia é simples e democrática: os profissionais do mercado indicam e votam nos executivos, em uma site exclusivo dentro do portal Callcenter. inf.br e ClienteSA. Ao final dos 30 dias de votação, o sucesso foi comprovado: concorreram 18 pro-fissionais de oito segmentos, que obtiveram 4.123 votos e 1.200 co-mentários. Foram mais de 40 mil visitantes.

“Escolhemos premiar os profissio-nais mais votados dos seis segmen-tos mais indicados. A limitação do número de premiados é resultado da estratégia de valorizar tanto profissio-

nal quanto Prêmio, agregando muito mais valor ao reconhecimento públi-co“, explica Vilnor Grube, diretor da revista ClienteSA, do portal Callcen-ter.inf.br e da Grube Editorial.

Foi em uma tarde de festa que fo-ram homenageados as seis Personali-dades ClienteSA – Televendas 2008, no 3° Congresso ClienteSA de Tele-vendas: Antonio Portero Campoi, da Caixa Seguros (segmento de segu-ros/previdência privada); Carlos Ma-thias, do HSBC (segmento bancos/fi-nanceiras); Donato Cesar da Costa e Silva, da OdontoPrev (segmento saúde); Éber Maciel, da Dedic (seg-mento callcenter); Luís Carlos Ribei-ro da Rocha, do Unicard (segmento bancos/cartão de crédito) e Miguel Cui, da Claro (segmento telecomuni-cações), que recebeu mais votos e o troféu dourado.

O reconhecimento do profi ssionalismoMercado escolhe e homenageia Personalidades ClienteSA – Televendas 2008, reunindo a atividade em cerimônia para premiação

O objetivo da láurea é distinguir os pre-miados pelo conjunto da sua trajetória e carreira, valorizando-os pela sua luz própria como indivíduo. A construção de sua Personalidade descreve o cresci-mento pessoal e sua contribuição para o desenvolvimento do mercado. Essa leitura foi o ponto de partida para que o artista Milton Tortella chegasse aos signos que defi nem a composição da imagem: a escada, que tem como sig-nifi cado a aquisição gradual de conhe-cimento e sabedoria. E a estrela, que representa os ideais elevados. Como resultado, quatro estrelas percorrem e se desenvolvem a cada período ao lon-go de 12 degraus, número considerado sagrado em inúmeras culturas, símbo-lo da plenitude espaço-temporal, da perfeição e da inteireza. Além de ser o número divisor dos quatro elementos. O resultado fi nal traduz perfeitamen-te o conceito da premiação e coroa os profi ssionais que merecem tal reconhe-cimento por sua contribuição ao longo de sua vida corporativa.

VALORIZAÇÃO PROFISSIONAL

O signifi cado do Troféu Personalidades ClienteSA

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Foi muito gratificante, princi-palmente por ter sido uma votação direta. Os outros con-

correntes são profissionais excelentes que têm grande reconhecimento do mercado. Estou muito feliz por ter ganhado”. Com estas palavras, Mi-guel Cui Filho, diretor de clientes da Claro, agradeceu ao prêmio Persona-lidade ClienteSA Televendas 2008. Cui foi o grande coroado: recebeu a láurea dourada por ser o executivo mais votado entre os concorrentes. Cui também apontou a importância do prêmio para o mercado: “Ele veio em uma boa hora, não para reconhe-cer as pessoas, mas o trabalho de te-levendas. Principalmente no momen-to em que o telemarketing precisa de mais profissionalização. É o reconhe-cimento do nível de maturidade do setor”, afirmou.

Miguel Cui é o retrato do televendas no Brasil. “Brinco que comecei junto com esse mercado!”, afirma esboçan-do sorrisos. Iniciou sua carreira no Unibanco 30 horas, uma das primeiras iniciativas de callcenter 24 horas, sete dias por semana em uma empresa de grande porte. Por seis anos, Cui exer-ceu a presidência da Dedic. Respon-sável pelo lançamento e consolidação da empresa e por posicioná-la entre as maiores empresas de contact cen-ter do Brasil. Sob sua direção, a Dedic

cresceu a taxas anuais de 50%, além de quadruplicar o número de funcionários. “Conheci o ou-tro lado da mesa: era cliente e passei a ser fornecedor. Entendi todas as dificuldades do setor e as possibilidades de melhorias”, relembra.

Em 2006 assumiu o posto de diretor de clientes da Claro, res-pondendo diretamente ao presi-dente da empresa, João Cox. Pas-sou a ser responsável por toda a área de atendimento ao cliente e pelo callcenter que recebe 300 mil ligações por dia. E já colhe excelentes resultados: as vendas pelo telefone cresceram 98% no úlitmo ano.

Munido de toda essa experiên-cia, Cui compara o setor de tevendas quando nasceu e sua situação atual: “quando comecei, ter um SAC era vis-to como diferencial. O nível de qua-lidade era bom e sem ser cobrado. O cliente se sentia lisonjeado quando era abordado pela empresa. Esse segmen-to cresceu muito e todas as empresas caminharam para ter áreas de relacio-namento muito fortes. Atendimento passou a ser uma obrigação. Hoje tem uma exigência cada vez maior por qualidade, não basta ter, é necessá-rio desenvolver o serviço e as pessoas que trabalham nele”, justifica.

O executivo chocou o públi-co do 3° Congresso ClienteSA de Televendas, ao prever o fim do televendas. O motivo para a previsão é a atual conjuntura do setor, que enfrenta problemas externos e internos. Apesar de o Decreto Federal regulamentar apenas os SACs, o executivo faz um alerta ao mercado de tele-marketing: “Estamos caminhan-do para uma regulamentação

O espelho da atividade

em televendas, com o do not call, e devemos trabalhar preventivamente para mostrar ao governo e aos órgãos regulamentadores que o telemarketing bem feito é bom”, sugere.

Cui também aponta para o Proba-re como bandeira positiva para o se-tor. Com o programa, o empresaria-do poderá negociar com o governo e diferenciar as empresas que fazem um bom atendimento: “Nós temos de andar com o Probare para separar as empresas que fazem o telemarketing bem feito de pessoas que trabalham em fundo de quintal”, compara.

Apesar do pessimismo, Cui ainda acredita no telemarketing: “É muito confortável receber uma ligação na hora certa, que ofereça um produto com o perfil adequado”. Para isso, são necessários bons profissionais. De acordo com Cui um bom profissional é aquele que gosta do que faz e, prin-cipalmente, “está integrado à estraté-gia da empresa e envolvido com os demais profissionais, tanto de televen-das como de atendimento”, afirma.

Telecomunicações

Solemar Andrade (esquerda), diretor comercial da ACS, entrega Prêmio para Miguel Cui

A trajetória profi ssional de Miguel Cui se confunde com a do segmento

Nome: Miguel CuiEmpresa: ClaroCargo: diretor de clientesPersonalidade ClienteSA – Televendas 2008:telecomunicações e foi coroado como o profis-sional mais votado de todos os segmentos.Experiência: iniciou sua carreira no Unibanco, foi presidente da Dedic, até chegar a ClaroFormação: administração de empresas e MBA em conhecimento, tecnologia e inovação

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personalidades Televendas

Momentos de crise não de-sesperam mais Antonio Portero Campoi, gerente

de relacionamentos do Grupo Cai-xa. Com dez anos na área de aten-dimento, passou pelas principais crises de serviços do País: o caladão da Agência Nacional de Teleco-municações (Anatel) e o apagão da Agência Nacional de Energia Elétri-ca (Aneel). “Comecei como gerente de callcenter da Anatel e peguei o primeiro desafio que foi o Caladão, a telefonia do País parou: era o mo-mento da transição da tecnologia e o que travou as ligações interurba-nas. Depois, fui trabalhar na Atento, no callcenter da Aneel, na época do Apagão!”. O executivo também passou pela Brasil Telecom, até ser convidado pelo Grupo Caixa para

assumir a centralização do callcen-ter da empresa em Brasília.

Campoi vê no Prêmio Personali-dades ClienteSA Televendas 2008 o reconhecimento desses anos de trabalho. Além de ser uma forma de mostrar as empresas e profissionais que se empenham em proporcionar o melhor atendimento. O executivo também se comoveu com os depoi-mentos, recebidos durante o período de votação do site clientesa.com.br. “O mais bacana foi receber as pala-vras de carinho dos amigos, muita gente escreveu no site, pessoas que eu não via há anos. Foi muito impor-tante receber esse incentivo e reto-mar esses contatos”, afirma.

Quando o assunto é regulamenta-ções, Campoi assume uma postura diferente da maioria dos executivos

do setor: “Não me surpreende, trata-se de ama-durecimento do mercado”. Mas não deixa de fa-zer suas críticas: “a obrigação do SAC 24h é muito generalista. Não faz sentido al-guém ligar às 3 horas da ma nhã para consultar um título de pre-vidência. Achoque esse item só deveria valer para os presta-dores de serviços técnicos”, diz.

Callcenter como estratégia

Mesmo assim, Campoi afirma que não resta outra so lução às empresas que não seja trabalhar e se adequar, pois vê o Decreto como espelho da mobilização da sociedade.

“Respeito ao consumidor e cumprir com o que prometeu”, esta frase re-sume o bom atendimento para Cam-poi. “Parte dessa crise atual se deve as promessas não cumpridas, a esse des-cuido das empresas. A partir do mo-mento que você oferece um pacote de serviços para o cliente, o mínimo que se pode oferecer é qualidade.” Para ele as empresas devem investir nos profissionais, além de ter sistemas e acessos totalmente alinhados para proporcionar o melhor atendimento ao cliente na hora da venda.

Os novos desafios para Campoi vão além das atuais regulamenta-ções. Para ele o futuro está na visão estratégica do serviço de callcenter, em parcerias com áreas de marke-ting, para pensar todo o processo de vendas. “Em dez anos conse gui fazer uma trajetória que sai de um ambiente de callcenter para traba-lhar um ambiente estratégico.”

Raio - X

Nome: Antonio Portero CampoiEmpresa: Grupo Caixa SegurosCargo: gerente de relacionamentosPersonalidade ClienteSA - Televendas 2008: seguros /previdência privadaExperiência: está há dez anos no mer-cado, e já passou pela Anatel, Atento e Brasil TelecomFormação: marketing pela FVG-DF e Gestão de Telecomunicações pelo CEFET-RJ

Seguros / previdência privada

Antonio Campoi recebe o prêmio de Paulo Neto Leite ,

presidente da Dedic

Antonio Campoi aposta que, no futuro, serviço de atendimento será estratégico

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personalidades Televendas

Este Prêmio é importante para o mercado, cliente e forne-cedores porque proporciona

o desejo de fazer sempre o melhor. E gera o reconhecimento que todo mundo gosta”, afirma Carlos Mathias, gerente sênior de negócios diretos do HSBC, após receber o Prêmio Per-sonalidades Cliente SA Televendas - Bancos/Financeiras.Para Mathias tam-bém se trata de um reconhecimento de toda a atividade e dos profissio-nais. “Os profissionais desta área não começaram de um dia para o outro e vêm construindo uma trajetória de trabalho séria, de muita dedicação”.

Há mais de 20 anos no mercado financeiro, Mathias atua na área de

relacionamento com clientes desde 2000. Formado em psicologia, ini-ciou a carreira no extinto banco Ba-merindus, onde permaneceu por 15 anos, atuando em áreas de tecnologia e outras operações. Começou a atuar diretamente com o cliente quando foi chamado para ser gerente de call cen-tre - cartões de crédito do HSBC.

Mathias aposta no telesserviços como forma de fidelização do cliente: “Vivemos em um mercado altamen-te competitivo, no qual conquistar e reter cliente são os grandes diferen-ciais. E a parte do atendimento e re-lacionamento é fundamental”. Mas também não deixa de fazer suas críti-cas às televendas: “O mer cado usou

muito fortemen-te esse recurso como forma rá-pida e direta de vender. Acho que pre cisamosevoluir, quebrar alguns paradig-mas e evoluir da idéia do ven-dedor para a de agente de rela-c ionamento” . Para Mathias es-ta é a forma de mostrar a impor-tância do cliente para o negócio, pois ultrapassa a venda, para uma ação de relacio-namento e trans-formação. O

Ouvir o cliente, o diferencial

conceito de bom atendimento para ele “é aquele em que o atendente re-almente ouve o cliente, isso é funda-mental. Quando se ouve o cliente, se faz um excelente atendimento, não importa qual seja, pode ser serviço ou venda”.

Apostando no trabalho em equi-pe e no bom atendimento, Mathias conseguiu aumentar as vendas por telefone do HSBC de 17 produtos vendidos por dia, em 2006; para 30, em 2008. “Trabalhamos em torno do desafio de construir um trabalho de equipe, com todos que suportam uma operação de vendas. Para isso, fizemos uma parceria muito forte com a área de marketing, CRM, ope-rações e recursos humanos. Aliado ao trabalho de gestão de operação e a estratégia do negócio. Quando se consegue montar um time com ob-jetivos convergentes, constrói-se um bom resultado”. E ressalta o grande diferencial desse projeto: “Não se faz isso apertando apenas um botão. Você tem de ver o cliente, a aborda-gem e o produto certo, com pessoas bem capacitadas”, explica.

O segredo do vencedor do Prêmio Personalidades é a crença de que “o pessoal e profissional são dois lados da mesma moeda. Ser um bom pro-fissional é compartilhar os valores e aplicá-los”, conclui.

Raio - X

Nome: Carlos MathiasEmpresa: HSBCCargo: gerente sênior de negócios diretosPersonalidade ClienteSA - Televendas 2008: bancos/ setor financeiroExperiência: está há 20 anos no mer-cado, antes do HSBC trabalhou por 15 anos no extinto banco Bamerindus. Desde 2000 atua na área de relaciona-mentos com clientes no HSBC.Formação: psicologia e especialização em planejamento e gerenciamento

Bancos

Carlos Mathias (direita) recebe o prê-mio de Júlio Xavier,

do Ibemec-SP

Carlos Mathias acredita que o mercado de televendas deve quebrar paradig-mas, ultrapassando as vendas em busca de uma área de relacionamento

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personalidades Televendas

Há 16 anos Donato César da Costa e Silva era operador de telemarketing em um banco.

Foi um bom atendimento, feito na madrugada, que lhe abriu as portas para a carreira na área de callcenters. “Era atendente na madrugada, o ho-rário mais ingrato, e recebi a ligação de um dos vice-presidentes do ban-co. Os colegas ao lado olharam para a tela, viram o nome do vice-presi-dente e ficaram apavorados. Eu con-duzi o atendimento tranqüilamente, e no fim ele me perguntou: ‘você sabe com quem está falando? Respondi, ‘sim, eu sei, é um dos clientes do banco e dos mais importantes’. Ele estava na sala do lado, se levantou, veio falar comigo, e no dia seguinte eu fui promovido a supervisor”, re-lembra. Desde 2005, Silva é gerente de contact center da Odontoprev.

Estes anos de trabalho lhe rende-

ram o prêmio Personalidade Clien-teSA Televendas 2008 na área de saúde. “A primeira surpresa foi ser indicado. Fiquei mais feliz ainda quando soube que pela votação pública estava entre os seis que re-ceberam o troféu Personalidades”, afirma. O reconhecimento do públi-co também foi abordado por Silva, “gostei da possibilidade das pessoas poderem indicar os executivos que atuam nesse mercado”.

O principal desafio enfrentado por Silva na Odontoprev foi reestruturar o callcenter. “Estruturei os manuais de atendimento, padronizando in-formações e criando metodologia de atualização e interação. Implan-tei nova plataforma de telefonia CTI, que permitiu integração com banco de dados e sistema de folha de paga-mento, possibilitando controle total da operação e da performance dos

Uma trajetória de sucessoDonato César da Costa e Silva começou como operador de telemarketing e hoje é gerente de contact center

atendentes”, afirma. Silva também deu atenção especial à capacitação dos atendentes: remodelou a meto-dologia de treinamento e apostou em programas de reciclagem constantes, além de implantar o programa Fui! – que dá folgas aos atendentes que ti-verem melhores índices de qualidade no atendimento. E os resultados des-se trabalho já começam a aparecer: o volume de atendimento cresceu 22%, comparado ao primeiro semes-tre de 2007, junto com a diminuição dos custos em 9%. Além de melho-ras os indicadores, como tempo de atendimento, resoluções na primeira chamada e taxa de abandono.

Atender às expectativas do cliente é sinônimo de qualidade de atendimento para Silva. “No bom atendimento a gente conse-gue no início, meio e final atender às expectativas de quem está pro-curando pelo serviço”. Além disso, o atendimento de qualidade está ligado ao profissional que o faz. “Para atuar nessa área deve-se ter como característica pessoal gostar de servir, atender e se colocar em uma posição onde o esforço, ca-pacidade e preparo serão usados para servir alguém”.

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Nome: Donato César da Costa e SilvaEmpresa: OdontoprevCargo: gerente de contact centerPersonalidade ClienteSA Televen-das 2008: SaúdeExperiência: Está na área de aten-dimento ao cliente há 16 anos. Já atuou em empresas como Uniban-co, Credicard, Embratel e Honda.

Saúde

Donato Silva recebe o prêmio de Elaine Ferreira, presidente para

América Latina da Altitude Software66 cliente sa | setembro 2008 | www.clientesa.com.br

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personalidades Televendas

Eu não sou uma pessoa de formação em televendas.Talvez por isso tenha conse-

guido fazer tantas coisas diferentes, por ter outra visão”. Esta é a fórmula do sucesso para Luís Carlos Ribeiro da Rocha, diretor comercial da Uni-card e vencedor do prêmio Personali-dades ClienteSA Televendas 2008 na categoria Cartão de Crédito. “Sinto-me muito honrado em função da im-portância da ClienteSA para o mer-cado de televendas”, afirmou após a cerimônia de entrega dos prêmios.

Com formação em tecnologia, está no mercado de telemarketing há ape-nas cinco anos. E já colhe bons resul-tados: as vendas do Unibanco para setores de varejo cresceram 15% no

primeiro semestre de 2008, passando de 30 milhões de clientes. E as apos-tas no aumento das vendas continu-am para o segundo semestre de 2008, principalmente em relação ao crédito consignado e imobiliário, que tam-bém mostraram crescimento relevan-te e tiveram como principal propulsor a oferta destes serviços aos clientes.

O executivo, que está há 12 anos no Unibanco, iniciou sua carreira na empresa nas área de tecnologia. Pouco a pouco migrou para a área de negócios. “Passei por processo, pro-jetos, produtos, assumi outros vários desafios como marketing de relacio-namento, assuntos ligados a CRM, segmentação de clientes, gestão de callcenter de todas as empresas de

O resultado da inovação

varejo do banco e telemarketing. Ho-je eu respondo por todas as ativida-des comercias da Unicard Uniban-co”, descreve Rocha.

“Talvez a minha maior contribuição esteja no desenvolvimento de novos processos de vendas que não apenas produzam mais, mas que também pos-sam surpreender o consumidor com uma oferta e produtos diferenciados”, justifica. Entre os cases de sucesso que esteve envolvido, Rocha cita o Progra-ma de Unificação de Qualidade, que proporciona aos SACs Unibanco de todo o País uma cultura homogênia. “Respeitamos os sotaques locais, mas o atendimento, na Bahia ou no Sul, será o mesmo, seguindo os princípios de ética, qualidade e transparência”, explica.

Para Rocha, ser um bom profissio-nal é reinventar. “Acho que com essa capacidade você torna o seu dia-a-dia dinâmico, mais motivador e aca-ba conseguindo mobilizar as pessoas para que façam algo diferente. Mesmo que esse novo não seja melhor do que

existia, já é válido pelo simples fato de reinventar e acertar mais vezes do que errar”, conclui.

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Nome: Luís Carlos Ribeiro da RochaEmpresa: Unicard UnibancoCargo: diretor comercialPersonalidade ClienteSA - Televen-das 2008: bancos/ cartão de créditoExperiência: está há 12 anos no UnibancoFormação: graduado em tecnologia e pós-graduado em marketing

Cartão de crédito

Há 12 anos no Unibanco e cinco respondendo pela área, Luís Rocha inova e colhe grandes resultados

Cléber Moraes, presidente da Avaya Brasil entrega o Prê-mio para Luís Rocha

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Tive oportunidades que no mercado não são fáceis de alcançar. Acreditei no meu

potencial. Em seis anos, passei de coordenador para gerente de atendi-mento, gerente geral, e hoje sou su-perintendente. Por isso, acredito no meu trabalho”. Com esta frase, Éber Maciel, superintendente de opera-ções da Dedic, comemora o Prêmio Personalidades ClienteSA Televen-das 2008 - Callcenter. O profissio-nal dedica o prêmio à empresa em que atua: “Sinto-me lisonjeado por trabalhar em uma empresa de ponta que me proporcionou essa oportu-

nidade. Se eu não estivesse traba-lhando em uma grande empresa, certamente não conseguiria algo tão expressivo”.

Há dez anos no mercado de con-tact center, iniciou sua carreira como representante de atendimen-to. Foi supervisor da Atento, depois supervisor e coordenador da Telesp Celular. Em 2002, com a mudan-ça de controle acionário da Telesp Celular para a Portugal Telecom, Maciel foi para a Dedic (controlada pela Portugal Telecom) onde che-gou ao cargo de gerente de relacio-namento. Sua ascensão foi rápida:

hoje Maciel é super in tenden-te de operação, responsável pela gestão de 3.500 profissionais.

Na Dedic, a ascensão de Ma-ciel foi como a da própria em-presa. “É gratifi-cante perten cer e acompanhar ocrescimento de uma das maiores empresas brasi-leiras de contact center”, afirma. Quando foi cria-da em 2002 a Dedic possuía 1.800 PAs, em

O reconhecimento à oportunidade profissional

2008 são mais de 6.500. O cresci-mento de colaboradores também é significativo: passou de 3mil para 12 mil, nestes seis anos. Maciel se orgulha de ter seu trabalho reco-nhecido por meio dos prêmios que a empresa ganhou em função dos seus cases motivacionais.

Para Maciel, o futuro do telemar-keting será seletivo: “Acredito que só se manterá no mercado o bom atendimento. Não adianta falar de grandes projeções para o futuro se o atendimento não for perfeito”, afir-ma categórico. O conceito de bom atendimento para Maciel é simples e certeiro: “É aquele que se espelha na qualidade, desde a abertura de uma ligação até o encerramento”. E, para isso, bons profissionais são indispensáveis: “Para o profissional que deseja traçar uma carreira de sucesso são necessários respeito a regras e valores da organização, muita disciplina e, principalmente, ter paixão pela atividade exercida”, ensina Maciel.

Raio - X

Nome: Éber MacielEmpresa: DedicCargo: superintendente de operaçõesPersonalidade ClienteSA – Televendas 2008: callcenterExperiência: já passou pela Atento e Telesp. Está na Dedic desde 2002Formação: graduado em tecnologia da informação e pós-graduado em gestão de negócios e pessoas pelo Instituto Paulista de Ensino e Pesquisa

Callcenter

Alessandro Damasio (esquerda), diretor da Aspect Sof-tware, entrega Prêmio

para Éber Maciel

Éber Maciel está na Dedic desde o início. Reconheceu e abraçou as oportunidades que lhe foram oferecidas

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benchmarking benchmarking Júlio XavierJúlio Xavier

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O comportamento sagaz que acompanha o tempo, as mudanças e a ação!Planejamento de empregabilidade no futuro é uma boa solução para

assegurar qualidade de vida após os 50 anos

Quero que tenhas coragem de começar agora o que provavelmente ficará mais árduo realizar em alguns poucos anos

pela frente!”. Esta exclamação cognitiva não tem origem na filosofia greco-romana, nem tampouco é oriunda de algum mártir religioso. Mas, categori-camente, devemos prestar mais atenção na veloci-dade com que o tempo passa, a cada ano, e que na maioria das vezes se torna imperceptível para nós devido a uma série de peculiaridades do coti-diano, além, é claro, da necessidade em resolver sempre o agora.

Contudo, se não planejarmos os próximos pas-sos de nossas ações, olhando com muito cuidado, propósito e atenção sobre o que real-mente queremos de nossa vida lá na frente, poderemos perder o rumo do barco e ficarmos to-talmente à deriva.

Acredito que muitas pessoas trabalham para manter seu ní-vel de empregabilidade, sendo desejado pelas empresas no momento atual. Mas como po-

deremos assegurar condições parecidas após os 50 anos? Alguém já sentiu na pele o efeito de estar excluído do mercado depois de ter sido, por lon-gos anos, um gerador de oportunidades para as empresas nas quais trabalhou?

Caro leitor, não quero desencorajá-lo com estas afirmações e crenças, pois minha única intenção é criar um movimento diário de reflexão que o leve a uma ação. Deve-se tornar uma premissa irrevo-gável a atitude do planejamento que sucede nos-sas vidas, colocando em prática a sua estratégia pessoal para o Planejamento de Empregabilidade no Futuro, o PEF.

O artigo, publicado em agosto de 1998, “O que define o sucesso, mais do que nunca, é a Atitude

do Profissional” – Você SA, além de continuar atualíssimo, reforça o pensamento inquestionável e verdadeiro da ação imbuída com atitude. É isso! Há uma lacuna que devemos olhar a todo o momento e resolver, ime-diatamente: o caminho pelo qual pretendemos se-guir. Não falo de incertezas ou medos, mas de sabedoria em olhar a vida com olhos de águia: bem atentos e ávidos por enxergar o que ninguém vê e dessa forma nos colocar em um caminho de conquistas certas rumo ao futuro.

O mundo corporativo muitas vezes nos ensina a competir contra o outro, eliminando os adver-sários a qualquer custo. Mas na verdade o que definitivamente aprendi é que a concorrência mais profunda e relevante é com você mesmo e com a própria superação. Dessa forma, temos que, a cada dia, nos tornarmos profissionais e se-res humanos mais completos do que fomos on-tem e esse é o verdadeiro, simples e o mais belo aprendizado.

Como Arquimedes – um dos mais importantes cientista, matemático e inventor grego da história mundial, que teve influência direta na atitude de Galileu Galilei e Isaac Newton – não devemos es-perar que somente Métis, a Deusa grega da sabedo-ria, nos influencie para colocar em prática nosso plano de ação e a planejar a vida após os 50 anos.

Meu desejo sincero é que consigamos ser coroa-dos por atitudes pró-ativas, que nos levem ao futu-ro. Por ações imediatas, com continuidade e, movidos por nossos sonhos, façamos acontecer e vislumbrar o que de melhor temos em nossas mãos agora, acreditando na vida e confiando em nossa capacidade de fazer as coisas ocorrerem.

Então, mãos à obra! Mova-se!

Júlio Xavier é economista com MBA em marketing pela USP e coordenador do MBA excelência no relacionamento com clientes do Ibmec SP. E-mail: [email protected]

Reflita nisto e dê sua opinião no meu blog.http://blogclientesa.clientesa.com.br/televendas

A concorrência mais profunda

e relevante é com você mesmo e

com a própria superação.

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back office

Nos próximos anos Minas Gerais ganhará um parque tecnológi-co, com capacidade para abri-

gar cinco grandes empresas e mais de 50 micros e pequenas. A estimativa é que 11 mil empregos poderão ser gera-dos. O espaço já existe: terreno de 40 alqueires em Santa Rita do Sapucaí, foi comprado em 2006, pelo prefeito Ronaldo Carvalho, por R$ 1,8 milhão. O parque é um projeto a longo prazo. Serão necessários R$ 10 milhões para que a área seja estruturada e comece a receber as empresas. A expectativa pa-ra a construção é de oito anos. Segundo Roberto de Souza Pinto, presidente do Sindicato das Indústrias de Aparelhos Elétricos, Eletrônicos e Similares do Vale da Eletrônica, o Sindvel, “algumas em-presas já despertaram interesse, tanto as de Santa Rita do Sapucaí como da Co-réia, EUA e China”. Ele acredita que esta pode ser uma boa oportunidade para as fábricas que atuam em Santa Rita, mas ainda não tem sede na cidade.

Vale da Eletrônica: consolidação, crescimento e exportação

A principal diferença do Parque e o atual Arranjo Produtivo Local (APL) é que o primeiro, além da concentração das empresas, terá áreas de pesquisa e capacitação.

Segundo Souza Pinto, o Vale tem potencial para crescer 300 vezes. “Começamos analógico e che gou a um patamar que não tinha para onde crescer. Agora com a Era Digital e a nova globalização tem mais espaço para inovação”, diz.

O parque pode ser uma solução para expansão das indústrias da cida-de, porém, atualmente, falta espaço fí-sico já que 60% das 132 fábricas estão em ampliação, com 30 galpões sendo construídos. A Leucotron, especializa-da em telecom, devido ao aumento na produção, inaugurou novo galpão de 850m², que ocupará o setor industrial da empresa.

Antes de abrigar as máquinas e ope-rários, o novo espaço da Leu cotron foi palco da festa de comemoração dos

Chamado de Vale do Silício brasileiro, Santa Rita do Sapucaí vê a consolidação

das suas primeiras empresas e busca expansão

25 anos da empresa. Mar cos Goulart e Dilson Moraes, sócios -diretores, fazem parte da histó ria do Vale da Eletrônica: foram alunos do Instituto Nacional de Telecomunicações, o Inatel, e funda-ram a segunda companhia da região. Também são reconhecidos pelo a poio às novas empresas, dando suporte para que seus próprios funcionários abris-sem fábricas produtoras de insumos tecnológicos e se tornassem parceiras da Leu cotron.

Santa Rita do Sapu caí come çou a se tornar um pólo de tecnologia em 1959, quando foi criada a Escola

Cresce faturamento do mercado VoIPAumento de usuários de banda larga surpreende as expectativas e acelera crescimento de telefonia sobre IP

Marco Barcellos, da Cisco.

Ofaturamento do mercado de VoIP deve chegar a US$ 625,9 milhões até 2012. É o que mostra estudo feito pela Frost &

Sullivan. Em 2007 o montante foi de US$ 72,3 milhões. Para José Roberto Mavignier, analista

da empresa, um dos fatores que disseminam o uso da nova telefonia é o aumento de acesso à banda larga. “As conexões fornecem aos clien-tes o primeiro e maior contato com os benefí-

cios do VoIP”, completa. De acordo com dados da 10° edição do barômetro, realizado pelo IDC e patroci-nado pela Cisco, houve um crescimento de 48% de acessos no Brasil, em relação ao primeiro semestre de 2007. A meta de

10 milhões de conexões foi atingida com 18 meses de antece dência e os nú-meros já foram re dimensionados para 15 milhões de acessos até 2010.

Esta nova meta ainda pode ser re-vista. Marco Barcellos, diretor de ma-rketing da Cisco, vários aceleradores de mercado permitiram que a meta fos-se atingida com antecipação. A mobili-dade da internet, com as tecnologias 3G e Wi-Fi, é considerada a principal propulsora deste crescimento. “Há um ano a banda larga móvel sequer era considerada, hoje apresenta cresci-mento significativo, cerca de 1,3 mi-

Dilson Moraes (esquerda) e Marco Goulart (direita), sócios-diretores da Leucotron

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www.clientesa.com.br | setembro 2008 | cliente sa 73 Veja as informações on-line no portal ClienteSA.com.br

BANDA LARGA EM EXPANSÃO

Segundo estudo do Gartner, o consumo global de

conexões de banda larga passará de 323 milhões,

em 2007, para 499 milhões, em 2012. A expecta-

tiva é que a penetração de 18% nas residências,

atingida em 2007, chegue a 25%, em 2012.

AVAYA CERTIFICA TELESUL

A Telesul, integradora em soluções de TI e comu-

nicação, foi reconhecida pela Avaya como parcei-

ra Platinum. Com a certifi cação, a Telesul passa

a fazer parte do grupo de empresas membros

do programa global de parceiros de negócios da

Avaya.

SIEMENS CRIA PROGRAMA PARA PMES

A Siemens Enterprise Communications lança o

Go Foward!, programa de canais para o mercado

de pequenas e médias empresas (PMEs). Com

início em abril deste ano, a ação deve contribuir

para aumentar em 10% o faturamento da com-

panhia até final de 2010.

QUEST BRASIL TEM NOVO COUNTRY MANAGER

A Quest Software, fornecedora de soluções, anuncia

Celso Amaral como country manager no Brasil. Ama-

ral atuou como vice-presidente regional para América

Latina da EMC Software durante os últimos cinco anos,

além de trabalhar na i2 Technologies, SAP e IBM.

COLUMBUS IT INAUGURA FILIAL CARIOCA

A Columbus IT, fornecedora de serviços de consultoria

e soluções de gestão empresarial, inaugura fi lial no Rio

de Janeiro. O objetivo é intensifi car a atuação na região.

Flávia Massuda, que estava há três anos trabalhando

na Vtex, foi contratada para gerenciar a nova unidade.

TRUE ACCESS E NOVO E-PAY FIRMAM PARCERIA

A Novo e-pay, especializada em transações eletrô-

nicas, e a True Access Consulting anunciam parceria

estratégica. O objetivo é impulsionar o uso do apare-

lho celular como meio de validação de pagamentos

(mobile payment).

José Roberto Mavigne, da Frost & Sullivan

lhão de acessos novos”, completa. De acordo com Barcellos o objeti-

vo do barômetro não é só medir o ní-vel de penetração da banda larga: “Não estamos fazendo exercícios de futurologia, queremos criar mecanis-mos que instiguem o mercado de forma geral, para que o grau de a ces-sibilidade seja acelerado”, diz. Barcellos explica ainda que os siste-mas de comunicação convergiram para um ambiente de telefonia IP. “Essa migração está utilizando a es-trutura atualmente disponível de ban-da larga, que tem uma melhor qualidade de sinal”, explica.

De acordo com Mavignier, o merca-do de VoIP ainda está em fase inicial no Brasil com expectativa de cresci-mento anual de 73%. “Quando os

mercados estão começando a se de-senvolver, apresentam altas taxas de crescimento, assim como aconteceu com o mercado de telefonia há al-guns anos e com o crescimento da banda larga também”, conclui.

Técnica de Eletrônica, a ETE, e o Inatel, em 1965. Hoje são 132 em-presas que faturam R$ 780 milhões e esperam atingir R$ 1 bilhão em 2008. A região se destaca na produção de transmissores para TV Digital.

Nos últimos cinco anos a Leucotron triplicou o faturamento, chegando a R$ 30 milhões anuais. A perspectiva para 2008 é que este valor aumente em 30%. Segundo Goulart, o cresci-mento se deve à melhoria na capaci-tação e gestão. Também aponta para a reestruturação comercial: “éramos muito técnicos e pouco comerciais”.

Nos últimos três anos a Leucotron apostou nas vendas diretas, e atu al-mente fornece solu-ções para com panhiascomo: Caixa Econômica Federal, Oi, Embratel e Telefônica.

EXPORTAÇÕES

Investir nas expor-tações é um dos prin-cipais projetos da Leucotron para 2009. Atualmente está em fase de definir os par-ceiros estrangeiros. A

América Latina será o primeiro foco – no México e Peru as negociações

já estão adiantadas – e em longo pra-zo, a Europa. O investimento no mercado estrangeiro não é uma pers-pectiva apenas para a Leucotron, mas para o Vale como um todo. O Sindvel acompanhou a comitiva do presidente Lula à Colômbia para ne-gociar transmissores e ficou decidi-do que o modelo colombiano de TV Digital funcionará com transmisso-res brasileiros.

As exportações também foram o principal foco da 10° edição da Fivel (Feira Industrial do Vale da Eletrônica). Segundo Souza Pinto, espera-se faturar até R$ 300 mi-lhões nos próximos seis meses como resultado das negociações feitas na feira.

Souza Pinto, do Sindivel, afirma que o Vale da Eletrônica aposta na substituição de importações. Gou-lart, da Leucotron concorda, defende que o diferencial da empresa é a cus-tomização dos produtos: “Para uma empresa mundial mexer nos equipa-mentos para se adequar a um cliente é difícil. Por sermos menor, temos mais agilidade”. Antonio Cláudio de Oliveira, diretor de marketing e fi-nanças, completa: “é um produto de-senvolvido no Brasil para ser vendido por cabeças nossas e usados por ca-beças nossas”.

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clube do livro clube do livro Marco Barcellos Marco Barcellos

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Olivro Estratégia de Marcas Próprias é uma obra diferenciada, na medida em que este não é um tema amplamente discutido mas,

com certeza, de suma importância para os princi-pais fabricantes de produtos de consumo. Muito mais do que a força das marcas próprias no merca-do de varejo, o assunto é um case de cliente que virou concorrente. Uma inversão de valores ou uma tendência macroeconômica? Nada melhor que ouvir especialistas e estudar casos reais.

Os autores são conceituados professores de mar-keting: Nirmalya Kumar, da London Business School e Aditya Birla India Centre, e Jan-Benedict Steenkamp, da University of North Caroline. A falta de informações sobre o mercado das marcas próprias era incompatível com o tamanho desta indústria – cerca de US$ 1 trilhão no mundo.

O livro é muito didático, com abordagem prática e embasada em análise de casos. Os autores dividiram a obra em duas partes: a primeira examina as estraté-gias de varejo em relação às marcas próprias. A se-gunda analisa como os fabricantes podem enfrentar este cenário competitivo.

No primeiro capítulo, os autores reforçam a realida-de da nova economia. Apesar da grande quantidade de marcas e lojas, sempre há espaço para novas de su-cesso (como Amazon.com, Red Bull, eBay, Starbucks e Nespresso). Ainda na primeira parte, os professores apresentam um esquema que estrutura as quatro prin-cipais proposições gerais de consumo das marcas dos varejistas: genéricas, imitações, marca de loja pre-mium e inovadoras de valor. A segunda parte do livro trata de propostas de como os fabricantes podem con-

viver com este desafio. Afinal, como combater os seus principais clientes? Os autores definem a tensão como “dormir com o inimigo”.

Nos capítulos finais a proposta muda para alternativas de combate ao inimigo

por meio de inovação, foco e segmentação ou novas proposições de valor. Aos fabricantes não interessa sequer pro-duzir as marcas próprias de seus clientes de varejo, já que esta receita marginal poderá ser o seu principal prejuízo a médio prazo. Mas o ataque não pode ser desordenado, a proposta deve ser combinada, plane-jada e frontal. A guerra se torna mais clara quando a loja se posiciona e muda de estratégia, deixando de ser cliente para se tornar concorrente. Como foi o caso da GAP, uma das maiores revendas da Levi’s, que passou a investir na própria marca. A convivência desaparece e o cenário é de competição direta.

O último capítulo evita a conclusão simplista de que as marcas dos fabricantes estão mortas. Na verdade, o mercado passa por uma transição e as leis de oferta e demanda seguem para o equilíbrio. Mas nem sempre isso acontece, especialmente se as ações estratégicas não forem executadas com rigor e planejamento.

Apesar dos exemplos internacionais, a globalização faz com que esse assunto seja uma realidade em nos-so mercado local. Seja pela forte presença das marcas globais, como Carrefour, Wall-Mart, Zara, Procter & Gamble e Unilever, ou na constatação da mesma si-tuação com as marcas genuinamente brasileiras, como Pão de Açúcar, Extra, Bob’s e Petrobras.

Destaco neste livro, como característica principal, a transparência na abordagem imparcial sobre os dois lados da disputa. Por isso, é uma leitura absolutamen-te indispensável para fabricantes, varejistas, profissio-nais de marketing e, principalmente, para todos nós consumidores. Cada vez mais participativos e exigen-tes, mas também muito mais bem informados neste competitivo e excitante mercado 2.0.

Como enfrentar o cliente que virou concorrente Livro analisa a tensão entre fabricante e varejista que aposta na própria marca

Marco Barcellos é diretor de marketing da Cisco.E-mail: [email protected]

Para críticas e sugestões visite o bloghttp://blogclientesa.clientesa.com.br/clubedolivro

Título: Estratégia de Marcas Próprias – Como Enfrentar o Desafio da Marca da Loja Autores: Nirmalya Kumar e Jan-Benedict E. M. Steenkamp Editora: M.BOOKS – 2008 Páginas: 213

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clube do livro clube do livro Marco Barcellos Marco Barcellos

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