revista cliente sa edição 67 - dezembro 07 / janeiro 08

www.clientesa.com.br | maio 2008 | cliente sa 1

4 cliente sa | dezembro 2007 / janeiro 2008 | www.clientesa.com.br

Uma festa de conteú-

do. Assim pode ser

definido nosso último

evento de 2007, o VI Encontro

com Presidentes. Não poderia

ser melhor para comemorar os

seis anos da revista ClienteSA

e os oito do portal Callcenter.inf.br.

Mais de 430 executivos e 100

presidentes desfilaram conheci-

mento, expertise e inteligência

em temas que passaram por

tendências político-econômica,

branding, perfil de cliente e

regulamentação e projeção da

atividade. Mais do que isso,

serviu para coroar o crescimento

de nossas mídias e dos eventos

que se consolidam e abrem as

portas para novas áreas e para

um novo universo de visão de

cliente. Digamos, holístico.

Nesta edição, além de refletir

o excepcional evento, que se

tornou tradicional, trazemos

outras matérias, como as duas

de Tendência que trazem uma

grande radiografia de dois

segmentos importantes, o de

construção civil e de hotelaria.

Depois de um vasto trabalho

de pesquisa e entrevistas,

mapeamos em detalhes o que

os executivos estão realizando

e planejando em relação ao

cliente, as portas de relacio-

namento abertas, o que fazem

tendênciaSó mimo não adianta!Hotelaria investe em relacionamento,cria canais, investe para gerar novos negócios e mantém o crescimento

60

(e como) com as informações

levantadas e suas experiências,

não apenas para fidelizar mas

sobretudo para encantar. E,

falando em inovação, trazemos

uma entrevista com a expert no

assunto, a executiva que virou

empresária, Filomena Padron,

que entrou no mercado pelas

portas da Natura e apresentou

um excelente case. Imperdível

ainda é o caderno especial

distribuído com esta edição

sobre o Probare, que traz uma

radiografia histórica do progra-

ma de auto-regulamentação da

atividade, mostra crescimento

de adesão, as empresas que já

conquistaram selo e resultados

obtidos, além de revelar a

operação de sua ouvidoria,

com resultados. O tema do ca-

derno não poderia ser melhor:

apenas para empresas éticas.

Boa leitura.

Vilnor Grube

Um tempo para comemorações

editorial sumário

tendênciaA construção do relacionamentoSetor da construção descobre que a Era

de produto acabou e acelera naEra do cliente

20

“Queremos externar nossos sinceros agradecimentos pela escolha da Chubb Segu-

ros como capa da edição de outubro da Revista Cliente S.A. Gostaríamos de desta-

car também a competência com que o trabalho foi executado pelos profissionais da

publicação, e a fidelidade às informações fornecidas. A revista foi enviada a clientes

e colaboradores, que demonstraram grande interesse pela matéria de capa, assim

como pelo conteúdo da revista em geral. Temos certeza de que a “Cliente S.A.” tem

colaborado muito para o relacionamento empresa/cliente.”

Acacio QueirozPresidente e CEO da Chubb Seguros

Presidente do Conselho de Administração

feedback

correção: na edição de no-vembro/2007, a foto que ilustraa página 28, na matéria “A horada mobilidade invadir as empresas”, é de AlexandreFernandes, diretor de VAS da Vivo

www.clientesa.com.br | dezembro 2007 / janeiro 2008 | cliente sa 5

Enio KleinMarcos Calliari

58

56

articulistas

32 Leonardo V. Azevedo18

Marco Barcellos72

Marcos Fábio Mazza54 Portal

Contact Center

ABT em Revista

06

10

70

seções

O desafio da linguagemda marcaFilomena Padron contacomo ajudou a transformar a Natura na 4ª marcamais valiosa do País

12

OuvidoriaO crescimento ace-lerado da ouvidoria pública no País

Caderno EspecialCom tom aempresas éticas, o Probare ganhaespaço e respeito

VI Encontro com Presidentes34

16

Número 67 – dezembro 2007 / janeiro 2008

DiretoresVilnor [email protected] [email protected]

Editor AssistenteVides Jú[email protected]

RedaçãoNatiê Amaral, Nathália Braga,Alba Cardoso e (Flávia Ghiurghi,Nara Damante colaboradoras)[email protected]

Projeto Gráfico / DiagramaçãoBeto Ferreira Jr.

Web ServiceRafael Galvão (Web designer)Ricardo Cantini (Tecnologia)

FotografiaManoel Nascimento e Divulgaçã[email protected]

ColaboradoresAna Maria Moreira Monteiro, Enio Klein, Fernando Guimarães, Kátia Valente, Marcos Calliari, Leonardo VieiralvesAzevedo, Marcos Fábio Mazza, AugustoMello, Marcos Barcellos, Miguel Ignatios, Alexandre Borin, Ronaldo Fernandes

AdministraçãoSolange Teles

Comercial / MarketingDanilo Krochmalnik (diretor)[email protected] Kohn (gerente nacional)[email protected]ábio Gandini (gerente de contas)[email protected] Rocha (assistente comercial)

Regional ParanáValdeci Carneiro (Gerente Regional)Tel.: (41) 3015-4740 / (41) 8818-8061

ClienteSA CONFERENCEJoana Teles ([email protected])

Gestor TVipJonas Grube ([email protected])

Jornalista ResponsávelVilnor Grube (MTB. 14.463)

Fale com a Cliente S.A.Rua Ezequiel Freire, 35 cj. 64CEP 02034-000 – São Paulo/SPTel.: (11) 6972-2340/3634/3635

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A Grube Editorial não se responsabiliza pelos artigosassinados e permite a reproduçãodos textos publicados, desdeque com expressa autorização e condicionada à menção da fonte.

expediente

Fernando Guimarães


portal

Agora, os leitores dos sites ClienteSA, Callcenter.inf.br e dos Blogs já

podem contar com o recurso RSS, aquele botãozinho laranja que apare-

ce no canto superior direito de algumas páginas na web. O RSS (Really

Simple Syndication) envia alertas para o computador sobre as últimas

novidades. Ou seja, os leitores são informados, automaticamente, quan-

do conteúdos de interesse são publicados. A tecnologia está

disponível para todas as seções dos dois sites e também para

todos os blogs. Para receber os

alertas, você precisa ape-

nas de um tipo de progra-

ma chamado agregador,

ou leitor de RSS. Gratuito,

ele recebe avisos e arqui-

vos de texto, imagem,

áudio, vídeo e em HTML,

funcionando como uma

caixa de e-mails.

ARTIGOS

Pequenos detalhes que fazema diferençaÉ preciso entender a complexidade deplanejar uma ação de mídia on-lineAutora: Claudia Woods

Bancos de olho em SCMMais do que diminuir custos,supply chain garante a qualidadedos serviçosAutor: Carlos Rosolem

Relacionamento de valor garantebons negóciosAo construir uma relação de valor,clientes se colocam como defensoresda marcaAutor: Paulo Silveira

NF-e: novo status quo paramercado de combustíveisO uso da NF-e deve sercompreendido, na verdade,como uma evolução tecnológicaAutor: Celso Souza

Redefinindo o BI OperacionalIntegrar a infra-estruturaaprimora e agiliza as tomadasde decisõesAutor: David Fernández

CALLCENTER

Você é um profissionalde tecnologia ou de TI?O uso das informações como estratégiade crescimento para organizaçãoAutor: Tadeu Perona

Telefonia IP, todo cuidadoé pouco!Nova tecnologia não deve ser utilizadacomo a telefonia convencionalAutor: Paulo Lira

Outsourcing e sustentabilidadeNecessidade de mudanças tornaterceirização parte estratégicadas empresasAutor: Roni de Oliveira Franco

Liderança estratégica, um novodesafioÉ preciso pensar e agir tanto de modofocal quanto de maneira globalAutor: Humberto Mariotti

A estratégia é terceirizarUma das vantagens desta técnicaé potencializar a qualidade doserviço oferecidoAutora: Rosely Sola

EmpregosMAIS DE 50 MIL CADASTROS

São quase 40 mil currículos

e mais de 10 mil vagas

Os cadastros na Bolsa de Emprego

(www.callcenter.inf.br/bolsa) não pa-

ram de crescer. Com o final de ano, o

número de pessoas e vagas cadastradas

chegou a marca de mais de 50 mil. Des-

ses, a maioria são de currículos, com um

total de 39.861. O maior número é de

operadores (mais de 12 mil currículos)

seguido pelo de assistentes (mais de

oito mil). Já o número de vagas dispo-

nibilizadas pelas empresas é de 11.127.

Assim como os currículos, o cargo com

maior quantidade de oportunidade de

emprego é o de operador, com mais de

nove mil vagas, seguido pelo de analista.

NovidadePORTAL JÁ CONTA COM RSS

Recurso envia alerta para o computador do leitor

sempre que uma notícia é publicada

BlogINTERATIVIDAA ADEACELERA DISCUSSÃO

O número de visitantes aos Blogs tem se

multiplicado desde sua criação, no final de

setembro. Uma das estratégias, para con-

tribuir com o aumento da interatividade,

foi abrir os comentários aos visitantes e

ampliar o espaço (em caracteres), a fim de

estimular a discussão. O resultado é que,

em novembro, foram pouco mais de sete

mil visitas, um número que já poderia ser

dobrado em dezembro. Os Blogs que já estão no ar são o Carrapato, com José Teófilo Neto, diretor da Comunicação

Direta - Consultoria & Treinamento; o de cobrança, com Augusto Melo, PFS collection manager do HSBC; de quali-

dade, atualizado por Vladimir Valladares, diretor executivo da V2 Consulting; e de marketing de relacionamento,

com Fernando Guimarães, diretor de criação da Synapsys Marketing & Media. Ainda há o “Na pele do cliente”, com

Enio Klein, diretor e fundador da K&G Sistemas; o de Tecnologia On Business, com Wanderley Schmidt Campos,

diretor executivo da Move CRM Consulting & BPO; e da “Redação”, que traz comentários dos jornalistas sobre o

dia a dia do mercado.

callcenter.inf.br clientesa.com.br

www.clientesa.com.br | dezembro 2007 / janeiro 2008 | cliente sa 7www.clientesa.com.br | dezembro 2007 / janeiro 2008 | cliente sa 7

Com mais de 400 participantes, a sexta edição do Encontro com Presidentes

trouxe para o debate as principais estratégias de relacionamento com clientes

praticadas no mercado, além das tendências do setor. Promovido pela Conferen-

ce ClienteSA, o evento contou com a presença de diversos presidentes, inclusive,

alguns que foram capa de edições anteriores da revista ClienteSA. Para trazer o

que de mais importante aconteceu no Encontro, a TVip Callcenter.inf.br esteve

presente acompanhando as palestras e entrevistando os painelistas. A cobertura

completa, com cinco vídeos, já está no ar.

A inauguração do novo site da Dedic, em Campinas, também contou com a pre-

sença da TVip, que entrevistou o presidente da empresa, Paulo Neto Leite. Além

disso, já está disponível a entrevista exclusiva com Filomena Padron, consultora

de branding e linguagem de marca da Natura, que fala sobre gestão de identidade

de marca, design estratégico e branding.

Encontro com Presidentes e entrevistas exclusivas...Já estão disponíveis na TVip os vídeos do VI Encontro com Presidentes, inauguração do novo site da Dedic

e entrevista exclusiva com diretora da Natura

Calendário

PROGRAME-SE

Veja os cursos e eventos

ligados à atividade.

www.clientesa.inf.br/

Todo final de ano é uma boa oportuni-

dade para fazer um balanço do setor.

Pensando nisso, a enquete do Callcen-

ter.inf.br quer saber “O que você desta-

ca em 2007?”. E o que ficou claro, até o

momento (fechamento dessa edição),

é que a NR17 realmente foi um fato

marcante. Outro dado interessante é

que para muitos o ano foi de grande

crescimento para o setor. Por enquan-

to, a “Publicação da NR17” é a opção

mais votada com 47,62%. Depois, com

19,05%, vem “Um ano de grande cres-

cimento do setor”. Em seguida, com

9,52%, estão empatadas as opções “As

empresas terceirizaram mais” e “Muita

preocupação com RH”. Também em-

patados com 4,76% dos votos, estão

“A consolidação do Probare”, “Muita

preocupação com tecnologia” e “Nada.

Foi um ano para esquecer”.

EnquetesCALLCENTER.INF.BR

O que você destaca em 2007?

Publicação da NR17 é o fato mais marcante até o momento

Para muitas empresas, o ano de 2007

foi de crescimento, mas o que esteve

por trás desse movimento? Investi-

mento em qualidade, RH, tecnolo-

gia? Por enquanto, a enquete “Qual

o principal fator que fez sua empre-

sa crescer em 2007?” do ClienteSA,

mostra que qualidade é o fator que

no fim faz a diferença. Prova disso é

que essa opção aparece como a mais

votada (no fechamento dessa edi-

ção), com 36,36%. Em seguida, com

27,27%, vem “Treinamento da equi-

pe de atendimento ao cliente”. Com

18,18%, aparece em terceiro lugar a

opção “Investimento em novas tecno-

logias”. Com a mesma porcentagem

aparecem os que consideraram 2007

um mau ano. A enquete revela ainda

uma informação bem interessante. As

opções “Apenas acompanhamos a si-

tuação econômica do País” e “Integra-

ção dos canais de comunicação com

cliente” aparecem com nenhum voto.

CLIENTESA

O que fez sua empresa crescer em 2007?

Enquete revela preocupação com qualidade como principal fator

RANKINGPor Número de PAs Total (2007)

a

Pos. Empresa PAs Total

01a Contax 22.407

02a Atento 21.000

03a Tivit 9.500

04a Teleperformance 9.200

05a Dedic 6.750

06a CSU 5.510

07a ACS 5.000

08a Uranet 3.980

09a TMKT 3.688

10a TMS - Call Center 3.400

11a Softway 3.100

12a AeC Contact Center 3.100

13a Brasilcenter 2.886

14a Contractors 2.560

15a SPCom 2.253

16a Grupo Nelson Paschoalotto 1.806

17a Sercom 1.800

18a EDS 1.800

19a TeleTech 1.787

20a Call Contact Center 1.745

Fonte: callcenter.inf.br


Tenda contrata Asyst Sudamérica

A Construtora Tenda, presente no segmento de imóveis populares, con-tratou a Asyst Sudamé-rica. Agora, a empresa será responsável por toda gestão do service desk da construtora.

SulAmérica reconhecida internacionalmente

O contact center da SulA-mérica venceu o Prêmio Ibero-americano de Cen-tral de Relacionamento com Cliente (CRC), na categoria Seguros e Pre-vidência, entregue na Espanha.

In House com novo site

A In House inaugurou um site no Planalto Paulista, em São Paulo. A unidade oferece mais 114 Posições de Atendimento (PA’s) e tecnologia VoIP. Com isso, a empresa passa a contar com 214 PA’s.

China House tem central própria

A China House conta com call center próprio. Objetivo é ter um maior controle de todos os processos da operação que atende mensalmen-te cerca de 16 mil pedi-dos via delivery.

Ampliando sua atuação no Brasil, a Dedic inagu-rou um site na cidade de

Campinas, em São Paulo. A uni-dade conta com 400 posições de atendimento (PA’s). Dessas, 130 são dedicadas à Elektro - empre-sa de energia elétrica que atua no interior de São Paulo e Mato Grosso do Sul -, primeiro cliente do novo site.

A nova operação consolida o compromisso de crescimento da Dedic, que pretende duplicar a

Dedic expande atuação no BrasilElektro é a primeira cliente do novo site, em Campinas

contact center

operação na região ao longo do próximo ano. “Esta é uma parceria que temos com um cliente muito importante, a Elektro, que teve a necessidade de fazer um site bem estruturado e com execelente qualidade. Estamos investindo em novas soluções e tecnologias que garantam a excelência de nossa oferta, bem como no desenvolvi-mento de pessoas, outro pilar fun-damental para a companhia, ex-plica Paulo Neto Leite, presidente da Dedic.

Claro com atendimento exclusivo para 3G

A Claro anunciou a criação de uma cen-tral para atender ex-

clusivamente os novo clientes vin-dos da 3ª geração dos celulares. Isso porque os novos aparelhos e as novas funcionalidades devem causar dúvidas aos consumidores, nesse primeiro momento. “Estamos trazendo uma tecnologia nova no Brasil. Junto com isso, precisamos trazer suporte. Não basta vender, temos que suportar o cliente”, ex-plica Miguel Cui, diretor de clien-tes da Claro. Localizado no site de Porto Alegre da empresa, o call center conta com 70 PA´s e 150 operadores.

EDS Brasil amplia operações

Consolidando suas operações em São Pau-lo, a EDS Brasil inau-gurou nova sede, loca-

lizada em São Bernardo do Campo. A unidade contou com investimento de, aproximadamente, US$ 20 mi-lhões e deve ficar pronta por com-pleto até o 1º trimesntre de 2008. O site conta com 2.5oo posições de atendimento (PA´s) que continuarão a atender clientes como: Avon, Vi-sanet e Ticket. “Além dos produtos que já atendemos, devemos cres-cer principalmente no segmento de cartões de crédito. Essa é uma das nossas expectativas para 2008”, ex-plica Nivancir Naville, diretor de CRM da EDS Brasil.

Grupo Carrera em parceria com Proxis

O grupo Carrera, con-cessionária da GM Chevrolet, renovou o

contrato com a Proxis e ampliou o desenvolvimento da solução web para mais duas oficinas – uma na Capital e outra na Baixada Santista. Com isso, os clientes (mediante au-torização prévia) recebem lembretes por telefone, e-mail ou por mensa-gens instantâneas no celular (SMS) sobre a revisão, promoções e vendas de acessórios. “Nosso objetivo é co-laborar para a diferenciação que as empresas modernas e arrojadas pro-curam, oferecendo serviços inova-dores”, afirma Wilson Aruk, diretor comercial da Proxis.



Lyvey aposta em qualidade

Há 10 anos no mercado, a Lyvey conta com 1200 PA’s e 2.400 colaboradores. O call center presta atendi-mento ativo e receptivo, sempre buscando qualida-de no atendimento, princi-pal objetivo da companhia.

Boehringer faz recall com apoio da In House

A Boehringer Ingelheim fez recall voluntário de dois medicamentos. A ação contou com ajuda da In House, que orien-tou clientes sobre proce-dimentos para devolução do produto.

Plug In faz mudanças na central

A Plug In, empresa de hospedagem, mudou o serviço de atendimento aos clientes e agora con-ta com novos números nacionais. O objetivo é aprimorar os serviços prestados.

Tecnoworld reestrutura atendimento

Para oferecer melhores serviços ao cliente final, a Tecnoworld reestrutu-rou o SAC. A equipe de atendimento e suporte técnico tem a missão de solucionar todos os casos recebidos.

Já para a Elektro o principal ob-jetivo é a satisfação do cliente e excelência nos serviços prestados. “Investimos na inovação e melho-ria contínua dos nossos processos. Dentro dessa estratégia, um item importante é a tecnologia. Preci-sávamos achar no mercado uma empresa com tecnologia de ponta de call center para que elevásse-mos nosso nível de atendimento ao cliente”, explica Carlos Ferreira, di-retor presidente da Elektro.

O site, instalado em uma área de 2.5 mil metros quadrados – com 535 deles dedicados a Elektro - tem capacidade para gerar apro-ximadamente 700 empregos, a maior parte para jovens da região e já presta atendimento para cer-

ca de dois milhões de famílias. Além disso, conta com infra-es-trutura de comunicação IP com-posta por equipamentos Nortel, fornecidos pela Wittel. A solu-ção pemite que empresas situa-das em qualquer lugar do país, possam implantar centrais de atendimento, a partir da dispo-nibilização de PA´s remotas, transmitidas a partir de links IP gerenciadas da unidade Campi-nas. “Com esta iniciativa, a De-dic se consolida entre as cincos primeiras no ranking de PA´s do mercado. Além disso, reforça sua capacidade de aliar qualidade e inovação na criação de serviços diferenciados para nossos clien-tes”, completa Leite.

Completando seu 15º aniversário, o Grupo AeC, empresa de contact

center e tecnologia da informação, co-memora o bom momento. Sediada em Belo Horizonte, a empresa encerrará o ano de 2007 com um faturamento de R$ 140 milhões, que representa um crescimento de 65% em relação aos R$ 85 milhões obtidos em 2006. Para 2008, a expectativa de crescimento é de 40%, atingindo faturamento de R$ 200 milhões. “Investimos em infra-estrutura e na qualidade de nossos produtos e serviços, e obtivemos o reconhecimen-to do mercado”, explica Cássio Rocha de Azevedo, sócio-diretor da AeC.

Como bom mineiro, AeC come quieto Empresa cresce 65% e obtém faturamento de R$ 140 milhões

A divisão de contact center é a mais representativa no faturamento da em-presa, responsável por uma receita de R$ 100 milhões em 2007. Do cresci-mento obtido durante o ano, 70% é referente à ampliação de contratos já existentes, enquanto 30% são prove-nientes de novos clientes.

Para tanto, a empresa quer crescer mais e pensando nisso investirá na ampliação da estrutura. Até o final de 2008, implementará um novo site com 1.500 postos de atendimento, o que ampliará a capacidade para 4.600 PA’s. “Estamos fazendo um estudo de mercado em capitais e ci-

dades de grande porte que tenham demanda por esse tipo de serviço e fiquem até uma hora de vôo do eixo Rio – São Paulo”, explica Cássio. O novo site demandará um investimen-to em torno de R$ 26 milhões.

Outro caminho para o crescimento da AeC deve ser a internacionalização. A empresa estuda para 2009 a sua pri-meira unidade fora do Brasil, a ser insta-lada em algum país da América Latina.


Paulo Neto Leite,

presidente da Dedic

Cássio Rocha de Azevedo, sócio-diretor da AeC

Veja as informações on-line no portal ClienteSA.com.br


inovação


O que precisa transparecer é a essência Tratar marca é um exercício cotidiano, que precisa estar no DNA das

empresas. Mas muitos executivos convivem no fio da navalha entre a

canetada de sucesso ou fracasso. Outros, fazem escola

As grandes marcas são grandes porque mantém um forte vínculo emocional com seus clientes. Nada mais sim-ples que a intimidade entre o DNA de uma marca e sua

“fala” - o incrível desafio profissional. São poucas as empresas, no mundo, que atingiram um estágio de maturidade de pro-posta baseado num repositório de conhecimento, organizados de tal modo que transformam a missão de produzir serviços ou produtos numa manifestação de um organismo pleno de vitalidade e consciência. Para estas empresas, o seu maior pa-trimônio é a marca. A Revista Cliente S/A, trilhando o caminho de garimpar inovação, está correndo atrás das mentes mais brilhantes, capazes de compreender, produzir conhecimento e dar forma ao conteúdo de uma proposta genuína de marca. Encontramos a beleza nos gestos e na harmonia da desafiante designer Filomena Padron, profissional reconhecida por seu talento na transposição do objetivo empresarial à percepção do cliente, já há 16 anos na estrada da gestão de identidade de marca, design e branding. Graduada em design gráfico e design de produtos pela Universidade Mackenzie, tem especia-lização em identidade visual pela FAU, gestão da informação com o mercado pela GV e MBA em marketing. Durante 12 anos foi responsável pela direção de criação, gestão do design e Identidade da marca Natura. Sem exceção, os profissionais envolvidos com o negócio de marca reconhecem sua excelên-cia. Não é por acaso que a Natura está em 4º. lugar entre as 15 mar-cas mais valiosas do Brasil. Entre os prêmios internacionais, ela traz na bagagem o IF Design – Interna-tional Forum Design – Hanover - WorldStars for Packaging, de 2003 e 2006. Na atualidade estabeleceu-se na Vila Madalena, bairro des-contraído e selo de criatividade de São Paulo, com o Estúdio Filomena Padron, prestando consultoria em branding a importantes empresas, com o foco em linguagem de mar-ca. Filomena é imperdível. João Batista Ferreira


O que é inovação para você? Inovação é uma palavra que está na moda, mas acho que isso é premissa de quem tra-balha com criação. Ela não está presa somente a inova-ção, mas também a um ideal. As marcas conseguem inovar ou ir em frente porque têm ideal, visão de mundo e obje-tivo. Isso é o que te leva para frente. Inovação é olhar adiante. Se a marca não faz isso, se só olha para o mercado que está ao seu lado, ela não inova, não está na frente.

É correto falarmos que o projeto de vida de uma empresa é a marca?A marca é mais que a empresa. Exis-tem algumas empresas que têm só o projeto de vender. A marca está além da venda, além da empresa. Ela pas-sa a existir quando se constrói um espaço de relacionamento, quando estabelece um comportamento, uma atitude, um compromisso maior do que a venda. Quando ela começa a ser gravada no mercado, vai além do símbolo da venda. A partir daí é que a empresa passa a existir, não só no mercado, mas na cabeça das pesso-as. E por isso que marca é mais do que um sinal gráfico ou um nome. Ela é uma atitude, um comportamen-to e um relacionamento.

Daí a expressão “linguagem de marca”?Ela é o veículo para a empresa chegar ao consumidor. A marca tem uma for-ma de pensar e de agir que a caracte-riza. A linguagem é o que faz chegar perto das pessoas e estabele-cer uma troca. A expressão vai além da comunicação, não é só propaganda e mídia, ela está no jeito de atender o cliente, no comportamento, na experiên-cia proporcionada, no ambien-te, no design do produto e em todos os sinais cognitivos que o fazem identificar uma marca. A linguagem da marca é quan-do se estabelece uma identifi-

cação, um ponto de contato onde o consumidor se relacio-na, se reconhece naquilo. Por mais que as pessoas queiram, não conseguem dividir o emo-cional do racional. Elas podem racionalizar qual é o mais ba-rato, o mais correto, mas tem alguma outra coisa que as leva para o outro lado, que elas não conseguem explicar. É o encantamento, a forma, o

cheiro, tudo que ela ouviu, bagagem emocional, lembrança de que aquilo relaciona-se com alguma experiência. A marca, de alguma maneira, simboli-za ou projeta algo que a pessoa foi, é, ou ainda o que quer ser.

Vivemos em uma explosão das possibilidades de contato com a marca. Entretanto, quando é que uma empresa amadurece a consciência da marca?Essa consciência tem surgido muito em exemplos de marcas que se es-tabelecem com solidez no mercado. Como a Natura e várias outras, que investem na construção da marca, que dão consistência para estratégias de marca, de comunicação e design. Isso começa a colocar uma diferen-ciação entre outras empresas que estão voltadas só para venda. Cada dia mais a concorrência é maior, os consumidores mais exigentes. Eles começam a cobrar da empresa uma atitude, mais do que só produto. Uma atitude de relação, de compromisso, uma ação com qualidade, com pro-cessos, com forma de fazer.

Sua origem é no design, mas na Natura você fez interface com distintas áreas da empresa. Poderia falar um pouco sobre isso?O design é uma ferramenta fundamental para a empresa, porque consegue materializar conceitos. É capaz de dar for-ma a intenções, entregar um produto de uma maneira não só física, mas consegue trazer

“ Na China e na Itália há uma

demanda muito grande, e por

isso conseguem qualificar e preparar

profissionais. No Brasil, existe muito talento e criatividade que precisa de uma demanda que invista

nessa parceria”

“Esta é a grande união: do design,

da criatividade, do talento, de trazer emoção para as

marcas, mas aliado com uma estratégia,

com pensamento voltado e

convergente para o negócio e para a necessidade que a

empresa tem”


emoção, sensações, conveni-ências, atender necessidades. O bom design não é feito para durar seis meses ou um ano, é feito para durar 10 anos, 20 anos. Ele precisa ter uma visão atemporal, estar à frente da ne-cessidade do momento, ter cla-reza de onde quer chegar com uma proposta. O design é importante porque reúne todas as iniciativas cria-tivas, estéticas e sensoriais que a marca tem para um único objetivo: sua cons-trução. Ao convergir as iniciativas, cria-se uma estratégia para isso. Den-tro da empresa, esse é o maior ouro de uma gestão de identidade corporativa. É estabelecido um planejamento, in-dicadores de resultados para saber o quanto a marca está sendo assimilada, reconhecida e identificada. A gestão é fundamental para que a marca consiga atingir esses objetivos.

A Natura é uma empresa que considera o design estratégico para sua existência?Com certeza. Por isso a Natura é tida como referência, não só como mar-ca, mas como identidade de marca construída, como linguagem, estética, que se expressa e consegue se manter atual, não só em termos de produtos, mas em termos de expressão. É uma marca de grande expressividade. Mas por trás, tem uma estrutura muito con-sistente preocupada com isso.

Foi sempre assim?A Natura não nasceu com uma estraté-gia de marca pronta. Isso é um processo de amadurecimento. Ela tinha na lide-rança pessoas com compromisso com a marca. Do outro lado, havia a comunicação, ou seja, o ve-ículo para expressar esses con-ceitos. Também tinha o design de produtos, que é o veículo de comunicação da qualidade dos produtos. Porém, a empresa só amadureceu quando percebeu que essas coisas precisavam estar integradas, dentro de uma estratégia. A partir daí, come-çamos a ter convergência de esforços para começar a trazer

identidade. Isso foi crescendo dentro da Natura. Construímos uma identidade visual que ex-pressasse a marca. Vimos que todos os produtos precisavam comunicar o DNA da Natu-ra. Antes, o design trabalhava isolado, cada marca de pro-duto tinha sua cara. Quando

ampliamos os conceitos de cada par-te, conseguimos ver que todas estão ligadas e começamos a reunir isso em uma estratégia, entendendo que isso é uma estratégia de marca e de design. Com o tempo, o que era conhecido no mercado como identidade visual foi ampliado e ganhou maturidade.

Quando a sustentabilidade se cristalizou na Natura? E qual a relação entre desenvolvi-mento sustentável e linguagem de marca?A sustentabilidade existe na Na-tura, assim como a marca sem-pre existiu, mas não tinha esse nome. A Natura já tinha isso dentro da essência, onde tudo é interdependente, ou seja, mi-nhas atitudes impactam em quem está ao meu lado. Há 35 anos, a Natura já acreditava na interdependência. Isso ganhou maturidade com o tempo. A importância das relações humanas, do compromisso social com a marca, da viabilidade econômica de suas ações e o impacto com o meio ambiente foram amadurecendo. Se isto é um compromisso da empresa, foi assumi-do como sua raiz e não como aspecto de marketing. No caso do design, é um compromisso muito forte e complexo,

porque não está só nas mãos da empresa, está nas mãos dos parceiros, de uma cadeia muito grande. O design para a Natu-ra cada vez tem ganhado mais força na atitude. Por exemplo, o programa de análise de ciclo de vida, onde é estabelecido qual o impacto ambiental que determinada embalagem gera, isso é medido por indicadores. Esse indicador está acima da estética, não adianta o design

ser maravilhoso. Se ele não esta-belecer um indi-cador adequado para determinada linha, não é aprova-do. Isso faz parte da es-colha da empresa que abre mão de algumas coisas em função do impacto ambiental e dessa análise

do ciclo de vida. No mercado de cosméticos há luxo, deta-lhes, excesso de materiais e a Natura foi quebrando essa cultura em função de um com-promisso maior, sem abrir mão da estética.

Um exemplo disso é o Perfume do Brasil?Esse produto trouxe uma gran-de visibilidade do que é o de-sign brasileiro. Levar o Brasil

não de um jeito estereotipado, mas sim, um País elegante, que tem quali-dade, criatividade e delicadeza. Foi um grande desafio construir uma perfuma-ria fina, onde o Brasil não é reconheci-do por essa tradição. Tem muito valor ser reconhecido pelo mercado com um produto que não é uma cópia do mercado internacional. A marca leva o conceito da tradição e da cultura bra-sileira, os ativos foram tirados da bio-diversidade brasileira e o design teve que materializar tudo isso. Por isso, primeiro nos inspiramos nas sementes como, por exemplo, na castanha-do-pará, que é extremamente rústica e parece bruta por fora, mas é delicada e bonita por dentro. Esse foi o ponto de partida. Ter a cerâmica como a casca de uma semente, onde tem uma coisa muito preciosa e delicada dentro, que é o frasco do perfume.

“As marcas conse-guem inovar ou ir em frente porque

têm ideal, visão de mundo e objetivo.

Isso é o que te leva para frente. Inovação é olhar

para frente”

“Por mais que as pessoas queiram, não conseguem

dividir o emocional do racional. Elas

podem racionalizar qual é o mais barato,

o mais correto, mas tem alguma

outra coisa que as levam para o outro lado, que não elas

não conseguem explicar”

“O bom design não é feito para durar seis meses ou um ano, é feito para

durar 10 anos, 20 anos. Ele precisa ter uma visão atemporal,

estar à frente da necessidade do momento, ter

clareza de onde quer chegar com

sua proposta”

inovação


Como você vê o desenvolvi-mento do design no Brasil?

O Brasil vem crescendo. No entanto, os empresários

brasileiros ainda pre-cisam ter consci-

ência plena de que precisam

investir para aumenta r os recursos de empre-sas, forne-cedores e

prof iss io-nais. Se não

tem demanda, não tem entrega.

Na China e na Itália, há uma demanda mui-

to grande, e por isso conseguem qualificar e preparar profissionais. No Brasil, existe muito talento e criativi-dade que precisa de uma demanda que invista nessa parceria. Não é só comprar o objeto, o cliente precisa estabelecer uma par-ceria com os fornecedores. Na Natura, em relação ao sucesso do seu design, foi estabelecida uma parceria com designers e fornecedo-res. Não é só criação, pre-cisamos da engenharia, da técnica e desses profissionais jun-tos em equipe. Também é preciso transferência de conhecimento, se o designer não tiver abertura da empresa e do cliente não consegue acesso à informação, e aí os forne-cedores também se fecham e ele não consegue ter os recursos neces-sários para ganhar técnica, informa-ção e conhecimento, fica só com a criatividade e com o talento.

Hoje você não trabalha mais diretamente na Natura?Não diretamente, mas continuo prestando consultoria. Há um ano, montei um escritório para prestar consultoria para a Natura e ou-tras empresas. Porque o que traz a força da marca é o aprendizado, o conhecimento estabelecido nes-sas relações. O design não é um

produto que apenas deve ser comprado. Ele tem que ser um processo de gestão, de capacitação. Afinal, o gerente de marca não é um cargo de um departamento, ele está nas mãos de todos os funcionários da empresa. Todos são gestores de mar-ca, seja o gerente de comu-nicação, de marketing ou de produção. Isso tem que ser levado para todos os níveis hierárquicos da em-presa. Hoje, meu papel, além de desenhar esse conceito, é fazer o planejamento, implementação e disseminação para que as empre-sas adquiram conhecimento.

O que você pensa a respeito de publicidade e design?Publicidade não é o veículo de construção de marca, é só um de-les. Ela transfere os conceitos da

empresa. Acho que ela pre-cisa dar mais um passo no compromisso da construção de marca com as empresas. Não apenas levar só uma campanha de sucesso e pre-miada que, apesar de não deixar de ser importante, não é o objetivo da publici-

dade. Ela tem de estar ao lado do cliente, dentro de uma estratégia de construção de marca, trazendo consistência. E o design também é um dos veículos. E a união de to-dos esses veículos é que constrói a marca.

Entre as 10 empresas mais rentáveis do mundo, sete delas tem suas origens no design. Isso quer dizer que o design seria o território de uma amplificação, de uma consciência mais clara a respeito dessa oferta genuína de marca?Design é fundamental por-que dá forma à idéia, for-ma a uma imagem, a uma intenção. Não adianta ter uma estratégia sem forma,

sem materialização. Por isso o design tem de estar muito próximo de todos os veícu-los de expressão. Mas o de-sign sem estratégia também não é nada. Só são formas, e ele não traz a força que a marca precisa. Esta é a grande união: do design, da criatividade, do talento, de trazer emoção para as mar-cas, mas aliado com uma estratégia, com pensamento voltado e convergente para

o negócio e para a necessidade que a empresa tem.

E quanto tempo leva esse processo?É um processo que leva seis meses. Esse trabalho não é só uma questão estética. A estética vem só no final. Começo o trabalho na construção de identidade, de posicionamen-to, da proposta de valor que essa marca tem e o que ela entrega. Se ela não tiver um ponto de partida fica a forma pela forma. Estabeleço as diretrizes para que meu clien-te possa fazer uma comunicação, implementar um design para o produto, definindo as diretrizes, as estratégias para construção, os pontos de partida e as premissas que uma marca precisa para sua comunicação.

Poderíamos dizer que os consumidores têm tanta informação que não perdoariam empresas que não desenvolvem atividades de design em seu interior?Claro. Uma marca chega no seu máximo de linguagem de expres-são quando é reconhecida não pelo logotipo, mas sim, reconhe-cida sem o seu logo. Reconhecida pelo conjunto de sinais que emite.

Seja por uma foto, por uma cor, um jeito de fazer, jeito de falar e de se comunicar. Aí sim, quando o consumi-dor a reconhece por essa atitude, se chega a um pon-to ideal de marca.

“A Natura é tida como referência,

não só como marca, mas como

identidade de marca construída, como linguagem,

estética, que se ex-pressa e consegue

se manter atual não só em termos de produtos, mas

em termos de expressão“

“No mercado de cosméticos há luxo, detalhes, excesso de materiais e a Natura foi quebrando essa cultura em função

de um compromisso maior, sem abrir mão da estética”

”O design não é um produto que apenas deve ser

comprado. Ele tem que ser um processo

de gestão, de capacitação”


ouvidoria


Estímulo para ouvir o clienteCom apoio federal, o número de ouvidorias públicas

cresceu 200% nos últimos cinco anos

Mediar conflitos não é uma tarefa fácil, mas tem sido essa a missão da Ouvi-

doria-Geral da União nos últimos quatro anos. Criada para receber, examinar e encaminhar reclama-ções, elogios e sugestões referen-tes a procedimentos e ações de agentes, órgãos e entidades do po-der executivo federal, a Ouvido-ria-Geral da União tem dado gran-des passos e aumentou em 200% o número de ouvidorias federais. Em 2002, eram 32; hoje, mais de 135. A ouvidora-geral da União, Eliana Pinto, comemora e destaca que o desafio é maior. “Temos a tarefa de sensibilizar os gestores públicos e criar unidades de ouvidoria mu-nicipais e estaduais. Há ouvidorias em menos de 200 dos 5.561 mu-nicípios brasileiros”, diz. Desde 2003 o órgão atua no incentivo à criação e à consolidação das ouvi-dorias públicas em todo o Brasil.

Para fortalecer o segmento, fo-ram promovidos fóruns nacionais, em 2003 e 2004, e encontros re-gionais de ouvidorias públicas, em 2004, 2005 e 2007. Em 2007, a Ouvidoria-Geral da União re-alizou a terceira edição dos En-contros Regionais de Ouvidorias Públicas nas cidades de Salvador,

Goiânia, Vitória, Porto Alegre e Belém. Nos encontros regionais, divulgou as ações junto à popu-lação local, conheceu a situação das ouvidorias públicas brasilei-ras, traçou metas, promoveu a troca de experiências e mobilizou autoridades e sociedade no trato do tema e na criação de ouvido-rias públicas. Ainda em 2007, fo-ram promovidos cursos gratuitos de aperfeiçoamento em ouvidoria pública nas cidades de Salvador, Goiânia, Vitória e Florianópo-lis. Segundo a ouvidora-geral da União, Eliana Pinto, nos próximos três anos serão realizados cursos de aperfeiçoamento nas demais capitais brasileiras.

INTERNACIONALEm 2008, além de incentivar a

criação de ouvidorias nos estados e municípios, a Ouvidoria-Geral da União vai realizar o I Fórum Internacional de Ouvidorias Públi-cas, com o objetivo de promover a troca de experiências na busca do fortalecimento do instituto ou-vidoria, e o I Seminário Brasileiro sobre Democracia Participativa. “Desde 2004 estamos intensifican-do nossas relações com a França, o Canadá e os países lusófonos para coletar subsídios para o fórum in-ternacional. Com esse evento, pre-tendemos incentivar ainda mais os gestores públicos brasileiros para que implementem ações no senti-do de viabilizar nas suas respecti-vas áreas de atuação a criação de novas ouvidorias e o aperfeiçoa-mento das unidades já existentes”, destaca Eliana, que, em 2007, lan-çou na internet o blog “A Ouvido-ria vai falar”. “O blog é um espaço não institucional para ampliar a discussão sobre o papel das ouvi-

dorias no Brasil e divulgar o tema”, destaca Eliana.

HISTÓRIAHá registros de que a idéia de

ouvidor (ombudsman) surgiu na China, em 202 A.C., durante a Dinastia Han. Em 1809, a Sué-cia criou a figura do ombudsman, como representante dos cidadãos perante o Estado com característi-cas que lhe são peculiares, como a independência e autonomia e cujo paradigma é adotado no mundo todo. Em 2007, dos 192 países re-conhecidos pela ONU, 127 pos-suem ombudsman, de acordo com o Internacional Ombudsman Insti-tute. No Brasil, a figura de ouvidor surge em 1549. O primeiro ouvi-dor foi Pero Borges, nomeado pelo então Governador Geral, Tomé de Souza e as queixas deveriam ser encaminhadas ex-oficio à Corte de Portugal. A primeira ouvidoria pública brasileira, seguindo o pa-radigma do Ombudsman sueco, foi criada na capital do estado do Paraná em 1986.

EstruturaA Ouvidoria-Geral da União integra a estrutura da Controladoria-Geral da União (CGU)/Presidência da Re-pública e tem como competência a coordenação técnica do segmento de Ouvidorias do Poder Executivo Federal. Além disso, a Ouvidoria-Ge-ral da União fornece orientações téc-nicas para as instituições e órgãos que desejam criar uma unidade de ouvidoria.

Eliana Pinto, ouvidora-geral da União

inteligência Leonardo Vieiralves Azevedo


Esse é um assunto, caro leitor, que dá mui-to pano para manga. Na minha vida pro-fissional, tive oportunidade de ver, com

muita freqüência, abordagens teóricas e de baixa aplicabilidade. Desta forma, creio que o objetivo do artigo é tentar discutir benefícios de segmen-tação e possíveis formas de aplicá-la à realidade das nossas empresas.

Em um primeiro momento, podemos pensar que a segmentação é um instrumento de marke-ting bastante pragmático, que deve nos ajudar a criar proposições únicas de valor para grupos diferenciados de clientes. Mas, para que tipo de empresa esse instrumento se torna importan-te? Evidentemente, para empresas que têm um volume significativo de clientes que justifique a criação de estratégias de relacionamento di-ferenciadas. Entenda, caro leitor, que não es-tou me referindo somente às organizações com milhões de clientes, mas a todas que possam, da fato, diferenciar a sua oferta para clientes de características diversas.

Os grupos produzidos pela segmentação de-vem apresentar características comuns entre seus membros, ou seja, devem ser homogêneos en-tre si e heterogêneos em relação aos demais seg-mentos. A segmentação propicia, portanto, a in-tegração do entendimento profundo do cliente às estratégias, táticas e operações de marketing, in-cluindo marketing de relacionamento.

É interessante observar que semelhanças e dife-renças em relação aos clientes podem ser obser-vadas segundo várias “dimensões”. Por exemplo, podemos analisar clientes sob o ponto de vista de receitas ou margem de contribuição, neces-sidades, intensidade do relacionamento, uso de

canais, potencial, maturi-dade, ciclo de vida, risco e por aí vai. Note-se que ca-da uma dessas dimensões torna-se viável de acor-do com a disponibilidade de dados na empresa. Por exemplo, se tomarmos ne-cessidades, é mais prová-vel que tenhamos de usar dados externos agregados. Por outro lado, análises de

Phillip Kotler eternizou segmentação

no sentido de usar esses segmentos para subsidiar o

desenvolvimento de proposições de valor –

a estratégia

”“

Segmentação ideal de clientesFaça um exercício simples: discuta benefícios de segmentação e possíveis

formas de aplicá-la à realidade das empresas

receita ou contribui-ção dependem de da-dos internos.

Mas qual seria a seg-mentação ideal? Va-mos tentar organizar nosso raciocínio em dois eixos. No primeiro deles, podemos organi-zar a segmentação entre tática e estratégica. No segundo, entre inspiracional, ou seja, que me tra-ga uma imagem do cliente baseada na experiên-cia, ou endereçada, na qual os clientes são in-dividualmente indicados como fazendo parte de um segmento. Vamos fazer um ensaio com algu-mas combinações.

Uma segmentação inspiracional e estratégi-ca é provavelmente a mais tradicional. Monta-se uma apresentação Power Point com os per-fis de clientes “conceituais” da empresa. Por exemplo, nossos clientes podem ser jovens, com renda em crescimento, ou de meia idade, com renda estável. Phillip Kotler eternizou es-se método de segmentação em seus livros de marketing, no sentido de usar esses segmentos para subsidiar o desenvolvimento de proposi-ções de valor – a estratégia!

No outro oposto, temos a segmentação táti-ca e endereçada. Isso é equivalente a usar mo-delos de propensão, ou seja, marketing direto com otimização. Sem dúvida esse método au-xilia a reduzir custos de campanhas e ter me-lhores resultados, mas pode faltar uma visão mais geral do cliente para orientação das es-tratégias da empresa.

Desta forma, podemos pensar na segmenta-ção ideal como aquela estratégica e endereça-da. Ela ambiciona o entendimento das neces-sidades do cliente, para desenvolvimento das proposições de valor, e a gestão diferenciada de clientes, identificando os segmentos em ba-ses de dados analíticas. Chegar à segmenta-ção ideal pode representar uma longa jornada! Mãos à obra e um feliz natal!

Leonardo Vieiralves Azevedo é presidente

da WG Systems, tecnologia para tomada de

decisão. E-mail: [email protected]


CONSTRUÇÃO CIVILtendência

Ocenário não poderia ser melhor. O setor de cons-trução civil, um dos maio-

res empregadores do País, ao lado do de callcenter, revelou cresci-mento de 6,3% apenas no segun-do trimestre de 2007, em relação ao mesmo período de 2006, o que dá base à expectativa de cresci-mento anual do sindicato setorial, o SindusCon-SP. Se de um lado, a entidade credita o bom rendimen-to do segundo trimestre ao aqueci-mento do segmento imobiliário, fa-vorecido pelo aumento do volume de financiamentos para a constru-ção e a aquisição da casa própria, amanutenção da rota de crescimen-to dependente também da imagem setorial e, na base, das próprias em-presas e de como elas gerenciam todo o processo de contato comseus clientes. Aliás, a apos-ta é que investir nos proces-sos de relacionamento com clientes é vital. Independen-te dos números, altamente

favoráveis, os executivos apostamem inovação – não apenas de co-municação mas no encantamento de fato e abrindo processos e inte-grando canais de comunicação pa-ra ter visão única de cliente.

A META: SUPERAÇÃOPor isso, o setor passa por uma fa-

se de transformação em direção aocliente, criando políticas e forman-do cultura em toda sua infra-estru-

tura (pessoal e técnica) derelacionamento. Romeo Bu-sarello, diretor de marke-ting da Tecnisa, recorre auma frase que aposta de-finir seu compromisso com o cliente: “carinho antes éinteresse, carinho depois

é relacionamento”. Para ele,a prática do mercado é agra-dar o consumidor para eleadquirir o produto ou ser-viço. Depois, o cliente vi-ra um estorvo para a em-presa e os SACs acabamse tornando um “Serviço de Aborrecimento pa-ra o Cliente”. “O bomatendimento não po-de acabar junto coma venda. O pós-

venda é tão importante como o pré. Cultivar o relacionamento só trarábenefícios para a empresa e para o consumidor”, aponta Busarello.

“A Rossi entende que assim co-mo ocorre nos relacionamentos pessoais, no profissional, a fide-lidade também não se compra; se conquista com atitudes como con-fiança, respeito, cuidado e atenção. É um processo contínuo”, ava-lia Paula Guimarães, ge-rente de relacionamen-to com clientes da Rossi. O ge-rente de

O desafio de construir relacionamentos sólidosA ditadura de produto ficou para trás. O novo grande diferencial da indústria de construção atende pelo nome

de cliente. Cada vez mais exigente, interativo e informado, está muito longe da figura de mero comprador

“Cultivar o relacionamento só

trará benefícios para a empresa e para

o consumidor”

Romeo Busarello, da Tecnisa

O RITMO ACELERADO DOS LANÇAMENTOSIMOBILIÁRIOS, EM SÃO PAULO

ANO LANÇAMENTOS

2004 17.373

2005 21.310

2006 21.103

2007 30.468Fonte: Embraesp


relacionamento da MAC, LemuelCintra, é outro exemplo: “Um aten-dimento especial, mais personaliza-do e prolongado, é o que as empre-sas devem buscar como diferencial competitivo”.

MODELO PRÁTÁÁ ICODa teoria, as empresas correm

para por em prática a nova filoso-fia, transformando em cultura orga-nizacional. A Tecnisa, com Busa-rello, desenhou um modelo práticoque envolve toda a cadeia de conta-to com o cliente, do ato da compra à entrega do imóvel (além do pós-venda), para garantir a satisfação e fidelização. Já a JHSF está desenvol-vendo um novo projeto de marke-ting de relacionamento, que chega àpersonalização dos serviços. Exem-plo prático é como a empresa tem se relacionado com os compradores deum dos maiores empreendimentos

em andamento no País com

R$1,5 bi-

lhão em vendas potenciais, o Par-que Cidade Jardim. O atendimentotem sido exclusivo e cuidadosamen-te conduzido por profissionais trei-nados e qualificados envolvendo to-do o ciclo de comercialização.

A transformação, na Cyrela, é de-monstrada por Lorena Vergara Bra-vo, gerente de Relacionamentocom o Cliente. Ela reforça que o in-tuito é estar presente na vi-da do cliente, não apenas noato da compra, mas durante as obras e no pós entrega,

aumentando o número de experiências positivas,

para que ele perceba o quanto é importan-

te para a empresa,mantendo-o fiel e

transformá-lo em disseminador da marca.

Assim como na Tec-nisa e Cyrela, pos-sibilitar que o clien-te acompanhe oandamento das obrasé uma das estratégias da Itaplan para trans-formar o relaciona-mento especial eexclusivo. O dire-tor de marketing

Fábio Rossi conta que o estímuloà visita é com um café da manhãaos sábados com o cliente, com vi-sita ao empreendimento. “Acredita-mos ser importante que ele veja deperto o que comprou”, justifica. Ea relação do corretor com o clientetende a ser cada vez mais próxima. “Como o cliente quer personaliza-ção no atendimento, o profissio-

nal acaba se tornando um conselheiro imobiliário. Al-guém com quem o consumi-dor queira conversar inúme-ras vezes até ter certeza queaquele investimento vale apena”, justifica Rossi.

O que as empresas fazem Investindo em treinamentoCYRELA – A empresa conta com assisten-tes de atendimento com graduação supe-rior, parte pós-graduação e bilíngües, que estão aptas a esclarecer assuntos referentes aos empreendimentos e às unidades, que, devido ao longo período de relacionamen-to, aproximadamente oito anos, torna o produto complexo exigindo conhecimento em construção, arquitetura, financeiro, as-sistência técnica, jurídico, etc.

GAFISA – Realiza treinamentos toda se-mana, destacando os pontos críticos dos atendimentos feitos na Central e, além disso, focamos alguns assuntos em que os consultores apontaram ter dúvidas ou que foram percebidas em monitorias.

ITAPLAN – Cada corretor tem um treina-mento específico sobre o projeto no qual está trabalhando, além de já obter um amplo conhecimento sobre a região em questão.

JHSF – A empresa recomendou que os lo-jistas do Shopping Metrô Santa Cruz, um de seus empreendimentos, ensinassem aos vendedores a usar a linguagem dos sinais para os portadores de deficiência (surdo e mudo). Segundo a JHSF, o retor-no está sendo positivo.

MAC – Periodicamente, são realizados treinamentos sobre processos, a fim de padronizar o atendimento. Todos os cola-boradores que mantêm contato freqüen-te com clientes recebem orientações quanto à postura, ao comportamento e à fluência verbal adequados.

ROSSI – Empresa investe no atendimen-to aos clientes por meio de um programa interno para conscientização sobre a im-portância do mesmo nos seus negócios. Este programa inclui palestras, teatros e workshops.

Fonte: dados fornecidos pelas empresas

“A fidelidade não se compra; se

conquista com atitudes como

confiança, respeito, cuidado e atenção. É um

processo contínuo”

Paula Guimarães,da Rossi



Mas é necessário dar pas-sos à frente, como aposta aGafisa, com tese de manter o cliente cada vez mais próxi-mo da empresa, informando novida-des. Dentro do conceito, a empresa aposta no Gafisa Decor Experience, evento que reúne as melhores mar-cas e produtos para quem está re-formando, construindo, mobiliandoou decorando. A aposta de Júlio Pe-dro, diretor de Marketing e Vendas, é gerar experiência única e praze-rosa do cliente com a empresa.

NA ONDA DO CRMAs ferramentas de apoio à gestão

de clientes consolidam-se em em-presas como a Tecnisa. “A vanta-gem de utilizar CRM é disponibi-lizar o histórico das ligações dosclientes, permitindo identificar ao certo o que o cliente pediu ou suge-riu em um contato, trazendo maior

tranqüilidade tanto para este cliente como para o profissional que faz o contato”, justifica Busarello. Outro exemplo é a Rossi que, para otimi-zar os contatos com seus clientes,utiliza CRM, da SAP, para plane-jar e gerenciar todas as áreas commais agilidade e controle. A Gafisa também aposta na solução da SAP.Júlio Pedro lembra que foi criadarecentemente a gerência de CRMpara estruturar ações de prospec-ção e estratégias de relacionamen-

to. “Queremos consolidar asestratégias e gerenciar a ba-se de clientes/prospects, as-sim como controlar as cam-panhas de relacionamentoe marketing direto”,explica o executivo.

Para dar um salto à fren-te da concorrência, Bian-ca Setin, gerente de rela-cionamento da Setin, querotimizar o suporte das no-vas tecnologias para o bomatendimento e relaciona-mento e utilizá-las de for-ma inteligente para antecipar-se aos desejos e necessidades docliente. Na Cyrela. Lorena conta que, com a aquisição de um no-vo sistema de CRM, a empresa terá ações segmentadas para cada per-fil de cliente. “Contamos também com um sistema de BI customiza-do exclusivamente para a Cyrela que hoje também nos ajuda na to-mada de decisão e a identificar no-vas necessidades dos clientes.”

O FUTURO, VIRTUALO relacionamento começa in-

vadir o campo virtual. Que o diga a Tecnisa, primeira a disponibili-zar um blog corporativo aberto aosclientes. Em seguida vieram pod-cast, vídeo no YouTube, imagens e fotos no Flickr e apresentações no Slideshare. Busarello comemo-ra por exemplo a venda de duas de unidades de seus empreendimen-tos através do Second Life. Lorena da Cyrela, pioneira no Second Life, avalia esta opção de comércio vir-tual apenas como uma opção, um diferencial, não o canal mais im-portante de relacionamento.

A Rossi já ousou, no Second Life, criando um empreendimen-to virtual, o Brooklin to Live, em São Paulo, que reproduz fielmente todos os detalhes do futuro projeto. O objeti-vo desta ação é oferecer ao

O que as empresas fazem A sustentabilidade na mira das empresasCYRELA – “Hoje, na concepção dosnossos empreendimentos, se não con-templar área verde, no mínimo, no seufuncionamento terá instalações com pre-visão para economia de água e energia.”

GAFISA – A Gafisa é uma das âncorasdo “TEAR” no ramo de Construção Civil,um programa do Instituto Ethos emparceria com o BID (Banco Interame-ricano de Desenvolvimento), que temcomo objetivo implementar práticas deresponsabilidade empresarial.

JHSF – A empresa preocupa-se em dotarseus empreendimentos com infra-estru-tura para assegurar práticas de proteçãoao meio-ambiente, tais como reutilizaçãode águas pluviais, coleta seletiva e recicla-gem de lixo, entre outras.

MAC – No desenvolvimento de produtos,estuda alternativas de consumo inteligen-te, como o aproveitamento de energia so-lar. Além disso, incentivamos a coleta sele-tiva instalando cestos especiais, em coresdiferentes, para a separação dos materiais.


ROSSI – Se tornou membro funda-dor do Green Building Council Brasile está à frente de ações para mini-mizar os danos causados ao meioambiente.

SETIN – Desenvolve um projeto de-nominado Mundo Apto, que utilizauma série de técnicas construtivasque minimizam o impacto ambiental,como por exemplo, reuso de água, energia solar, fachadas pré molda-das, dentre outras.

“Estar presente na vida do cliente,

não apenas no ato da compra”

Lorena Vergara Bravo, da Cyrela “Como o cliente

quer personalização no atendimento,

o profissional acaba se tornando

um conselheiro imobiliário”

Fábio Rossi, da

Itaplan



cliente uma nova forma de conhe-cer um produto que ainda não exis-te. Segundo Rafael Rossi, gerentede Marketing Institucional, um am-biente virtual tridimensional servemuito bem a este propósito. “Con-tamos ainda com um corretor virtu-al de plantão”, diz Rafael. A febre do Orkut é outro exemplo, mas nor-malmente criada pelos clientes. Nocaso da Rossi, Rafael conta que a

O que as empresas fazem O indispensável apoio tecnológicoCYRELA – Em termos de operação, alémda aquisição de um novo sistema deCRM, a empresa conta também com umsistema de BI customizado que auxilia natomada de decisão e no conhecimentodas novas necessidades dos clientes.

GAFISA – A Gafisa criou recentemente agerência de CRM para estruturar ações deprospecção e as estratégias de relaciona-mento com o cliente.

MAC – A MAC dispõe de um sistema es-pecífico para gestão das solicitações dosclientes e de um sistema telefônico inte-ligente que distribui as ligações em um

tronco de ramais, otimizando a operaçãoe permitindo uma monitoração constan-te do fluxo de chamadas.

ROSSI – A empresa utiliza o SAP paraplanejar e gerenciar todas as áreas commais agilidade e controle, por meio deum moderno sistema de tecnologia dainformação.

SETIN – Todos os atendimentos são regis-trados com detalhes no sistema de CRM,para que a empresa possa, a cada dia, apri-morar seu atendimento, evitando que emcada ligação o cliente tenha que explicarnovamente suas dúvidas e/ou solicitações.


empresa já identificou diversas co-munidades, criadas com a finalida-de de trocar de experiência.

Apesar da Setin ter o costume de se relacionar com seus clien-tes apenas por meio dos ca-nais formais, a necessidadede adentrar no mundo virtu-al falou mais alto e fez comque a empresa começasse a supervisionar o comporta-

mento das pessoas nesses meios.“Encaminhamos as informaçõesobtidas para as áreas responsáveise as transformamos em melhorias para a empresa e, principalmente,para o atendimento aos clientes”, conta Bianca.

PERFIL DE CONSUMOUma mudança radical. É assim

que se pode definir o perfil do no-vo cliente setorial. Ele quer aparta-mento com sacadas enormes, em um condomínio que disponibilize lan house, child care, lavanderia, restaurante e cada vez mais... muito mais. “Antigamente o cliente exigia

atendimento. Depois, pas-sou a cobrar relacionamento. Hoje, quer ‘solucionamento’. Oferecer serviços como lan house ou pet care, por exem-plo, já não é mais um dife-

EMPRESAS CANAIS DE CONTATO CALLCENTER OUVIDORIA INTERNET PROGRAMAS DE

FIDELIZAÇÃO

COMPANY Comunicado trimestral, As vendas e os contatos são A empresa não possui Por meio da utilização de A empresa se apóia noe-mail e mala direta. realizados por empresas de Ouvidoria. As sugestões e um código individual pelo ineditismo dos produtos,

corretagem. Para os que já queixas são tratadas com site, o cliente tem acesso na qualidade e no prazosão clientes, o atendimento prioridade por todos os a sua posição financeira, de entrega como formastelefônico é realizado pelos profissionais da empresa. andamento da construção de fidelizar os clientes.profissionais da Company. Esta é uma das razões de seu empreendimento,

da Company não ter entre outros. pendências com órgãodo consumidor.

CYRELA Telefone - 77% do total de Acredita que o cliente não Entende que o Call Center Está para ser incorporado Não há.contatos. E-mail - 21%. quer um atendimento seja o modelo mais ao site um espaço exclusivoOutros (pessoal, fax, carta, robotizado. Cada contato adequado para atender para o cliente com diversaspesquisa) - 2%. é importante para que o às solicitações e queixas ferramentas facilitadoras.

cliente mantenha visão dos clientes e que, neste favorável da marca, além processo, é fundamentalacompanhamento das o envolvimento de todasnecessidades e direcionar as áreas.produtos e conquistar oureter mais clientes.

GAFISA O e-mail conquistou um A Central de Atendimento A empresa não possui O site www.gafisa.com.br Está preparando ogrande espaço na tem a missão de reter Ouvidoria. está no ar desde 2001 e relançamento dopreferência dos clientes e fidelizar clientes, apresenta níveis de Programa de(1500 por mês), mas o aumentando a crescimento de acesso em Relacionamento com contato telefônico ainda rentabilidade e lucratividade torno de 70% ao ano. Clientes, em que oé o mais utilizado da organização. O site oferece serviços como cliente terá benefícios (8000 por mês). o Manual do Proprietário, relacionados à decoração

Estágio de Obras, entre e ao planejamento do outros. seu novo imóvel.


“Experiência única e prazerosa do cliente com a

empresa”

Júlio Pedro, da Gafisa



O que as empresas fazem O desafio de entender e atender o clienteCOMPANY – Além das pesquisas deproduto com os clientes, a empre-sa também realiza reuniões internascom arquitetos para definição de no-vos produtos.

CYRELA – Realiza pesquisas de satis-fação nos momento da compra, de en-trega da unidade e após 18 meses daentrega. Elas contribuem para orientara companhia na tomada de decisão derevisão de processos ou novas estraté-

gias que possam aperfeiçoar nossos servi-ços e produtos.

GAFISA – Está desenvolvendo um estudonacional de segmentação do consumidor,cujo objetivo é entender melhor as necessi-dades dos consumidores, em seus diferentesperfis, bem como os atributos que o imóveldeve ter para satisfazer essas demandas.

MAC – As informações levantadas naspesquisas de mercado retroalimentam


as áreas de Projetos, Desenvolvi-mento de Produtos, Comercial e deMarketing, para alinhar a estratégiada empresa com as expectativas dospúblicos-alvo.

SETIN – Acredita que a melhor estraté-gia para identificar as necessidades denossos clientes é saber ouvi-los, eles sa-bem o que querem e em cada atendi-mento realizado, descobrimos realmen-te o que aquele cliente deseja.

rencial, mas uma condição básicano mercado”, confirma Busarello.Lorena, da Cyrela, concorda. “Essasexigências passaram a ser incorpo-radas ao padrão, e como o mercadoimobiliário busca diferenciais, essanecessidade tem que ser atendida.”Cintra, da MAC, lembra ainda que, com a variedade de opções ofereci-das, o cliente está-se tornando maisseletivo e, antes de fechar qualquernegócio, compara a fundo os servi-ços que proporcionam mais bem-es-tar e qualidade de vida.

Uma nova posição do consumidor quem identifica é Luiz Rogélio, dire-tor financeiro e de relações com in-vestidores da Company. “Até o iní-cio dos anos 90, a ditadura era do produtor. Hoje, é do consu-midor”, historia. Paula Gui-marães, da Rossi, está deacordo. “Ele se mostra cadavez mais exigente, informadode seus direitos e conscien-te do seu poder de escolha.”Bianca Setin complemen-ta, argumentando que, dian-te desse cliente cheio de no-vos atributos, as empresas precisamoferecer cada vez mais o melhorserviço e produto. Essa mudança de exigência do cliente, para Luiz Ro-gélio, também demonstra que o pú-blico também está mudando. “An-tes procurávamos família sênior para vender alto padrão. Hoje, ogrande público é o jovem que, mui-tas vezes, já possui uma ótima con-dição financeira e posição no mer-cado de trabalho.”

Frente a tantas mudanças, os exe-cutivos identificam a necessida-de cada vez maior de identificar o perfil do comprador para fazer as ofertas – e principalmente os altos investimentos que os projetos exi-gem. “Existem muitas pessoas quenão se enquadram num empreendi-mento com características de clube enquanto outras tendem a avaliar a varanda como uma área que toma espaço do apartamento. Portanto, é essencial estudar todo tipo de per-fil e saber o que oferecer para ca-da cliente”, avalia Júlio, da Gafisa.Fábio, da Itaplan, concorda. “Não adianta oferecer um child care, por exemplo, se esse cliente é solteiroe não tem filhos. Precisamos saber

primeiro quem ele é, como é a sua vida, o que ele buscanessa compra. Além disso, como um imóvel pode de-morar em média 2 ou 3 anos para ficar pronto, temos que

ficar atentos às tendências futuras e saber como será um imóvel atual em 2010”, reforça Fábio.

IDENTIFICANDOOPORTUNIDADES

Identificar oportunidades é es-sencial. As alternativas vão das portas abertas ao cliente a pesqui-sas e formação de grupos de clien-tes. Enquanto na Company, além das pesquisas de mercado, a em-presa realiza reuniões internas com arquitetos para definição de novos produtos, na Tecnisa, são utiliza-das três estratégias: a primeira são as pesquisas, a compreensão do macro ambiente e o acompanha-mento de transformações do mer-cado. A área de relacionamento com clientes é outra forma de fil-trar as manifestações para transfor-má-las em soluções. Mas sem dei-xar de estar atenta à concorrência. Para Busarello, é fato que se uma empresa oferece um atrativo para seus clientes que deu certo, a Tec-nisa também o fará, assim como outras empresas se beneficiam das suas boas idéias.

Um estudo nacional de segmenta-ção do consumidor está sendo de-senvolvido pela Gafisa. O objetivo é entender melhor as necessidades dos consumidores, em seus diferen-tes perfis, bem como os atributos que o imóvel deve ter para satisfa-ze-los. As pesquisas sobre futuros produtos na Rossi são realizadas pe-la área de incorporação, enquan-to a área de relacionamento desen-

“Novas tecnologias usadas de forma inteligente para

antecipar-se aos desejos e necessidades

do cliente”

Bianca Setin, da

Setin



EMPRESAS CANAIS DE CONTATO CALL CENTER OUVIDORIA INTERNET PROGRAMAS DE

FIDELIZAÇÃO

ITAPLAN O contato pessoal ainda O Call Center é um meio A Itaplan possui uma A empresa acredita que Tem acompanhamentoé principal, seja no local de pesquisa, não de Ouvidoria que conta com objetividade é essencial periódico do cliente nas solicitado pelo cliente, atendimento. Este é feito uma equipe pronta para no momento de navegar obras e o contato diretoseja nos plantões dos pelos corretores e ouvir dúvidas e no site. da área de vendas com ocorretores. O segundo consultores de imóveis. reclamações dos clientes. cliente são algumas dasé o celular, que possibilita formas de fidelização.localizar a pessoa emqualquer lugar. O terceiro é a Internet.

JHSF Os contatos com clientes A empresa não utiliza Não possui Ouvidoria. Por meio do site Durante lançamento dosão feitos por meio de Call Center. www.jhsf.com.br o cliente complexo Cidade Jardim,telefonemas, cartas, tem acesso a informações cada cliente recebeu ume-mail ou fax. como o histórico, presente personalizado,

lançamentos, além de um livro com empreendimentos imagens dos prédios ehoteleiros, comerciais e jardins. E todos os contamresidenciais, entre outras. com atendimento exclusivo

e convites para os eventospromovidos pela JHSF.

MAC Telefone, carta, e-mail, Procura buscar a satisfação A empresa não possui Estão em desenvolvimento Algumas táticas deatendimento pessoal, chat. dos clientes por meio de um Ouvidoria mas acredita diversas ferramentas que fidelização como brindes

relacionamento eficiente, que o trabalho realizado no proporcionarão maior de incentivo e mensagensa fim de gerar uma Call Center funciona bem, comodidade aos clientes, personalizadaspodempredisposição positiva que gerando feedbacks para a como a emissão de segunda apresentar bons acarrete em nova compra empresa que fomenta ações via dos boletos e a resultados, desde que e/ou indicações favoráveis corretivas e de melhoria verificação da posição o atendimento funcionea outros potenciais para seus processos. financeira atualizada. dentro das expectativascompradores. do cliente.


“Até o início dos anos 90, a

ditadura era do produtor. Hoje, é do consumidor”

Luiz Rogélio, da

Company

volve pesquisas de satisfaçãocom clientes. Já na Itaplan,as pesquisas têm o objetivode entender o que o clienteconsidera vantagem ou des-vantagem nos projetos co-mercializados pela empresa.

A Cyrela concentra suas pesqui-sas de satisfação no momento da compra, de entrega da unidade e após 18 meses da entrega. A em-presa valia que elas contribuem pa-ra retroalimentar a companhia na tomada de decisão e revisão deprocessos e novas estratégias quepossam aperfeiçoar os serviços e produtos. Na MAC, as informaçõeslevantadas nas pesquisas tambémsão encaminhadas para áreas comoprojetos, desenvolvimento de pro-dutos, comercial e marketing, pa-ra alinhar a estratégia da empresa com as expectativas dos clientes. A meta da Setin é colher o máximode informação de seus clientes paramapear os desejos do mercado, deacordo com Bianca. “Dessa forma,alimentamos a área de desenvolvi-mento de produtos, que é respon-

sável pela criação de nossos empreendimentos”, explica.

CULTURA LL CLIENTEO cliente deve estar em

primeiro lugar. Desde que aorganização esteja prepara-

da culturalmente. Na tese de Busa-rello, da Tecnisa, antes do cliente a empresa precisa se preparar, levan-do a uma ambigüidade: “o clien-te está em segundo lugar”. A expli-cação do executivo é simples: para oferecer o melhor atendimento, aempresa deve se preocupar primei-ro com a capacitação dos funcio-nários. O caminho foi treinamento. “A tendência é valorizar as pesso-as internas e tratá-las por seus no-mes, e não apenas como ‘amenina do atendimento’.Nos últimos três anos os 52colaboradores das áreas ju-rídica, contas a pagar, as-sistência técnica e relacio-namento participaram deinúmeros encontros, treina-mentos e workshops, com ointuito de melhorar a quali-

ficação e aumentar a proximidade entre eles”, conta o executivo.

A esquecida estratégia P a P - do porteiro ao presidente precisa vol-tar a ser praticada, aposta a Ros-si. Guimarães defende a tese deque um simples porteiro desprepa-rado ou mal treinado pode afastar um prospect ou cliente. O concei-to levou à estratégia de a empresainvestir no atendimento através deum programa interno que inclui pa-lestras, teatros e workshops. “Pre-

cisamos conscientizar cada vez mais nossa equipe so-bre o valor do cliente”, ex-plica Guimarães. A geraçãode cultura, na Gafisa, tam-bém passa por treinamentos constantes em todas as áre-as. Especificamente no Aten-dimento a Clientes é focado em dúvidas no momento da

“Um atendimento especial, mais

personalizado e prolongado, é o que as empresas

devem buscar como diferencial

competitivo”

Lemuel Cintra,da MAC



EMPRESAS CANAIS DE CONTATO CALL CENTER OUVIDORIA INTERNET PROGRAMAS DE

FIDELIZAÇÃO

ROSSI O telefone ainda continua O call center da Rossi é A Rossi não possui um Pelo site O programa de fidelizaçãosendo o recordista na receptivo, contribuindo na departamento de Ouvidora. www.rossiresidencial.com.br consiste na busca continuacomunicação, seguido pelo fidelização, tornando-se A função é exercida pela é possível acessar de ações que aproxime ae-mail. Ambos contribuem uma ferramenta estratégica. área de Relacionamento lançamentos, informações empresa dos seus clientesna redução, mas não As vendas por telefone são com Cliente. institucionais e financeiras, para que esta possa cada anulam o envio de cartas realizadas pelo serviço de cronogramas de obras e vez mais conhecer as suas e em alguns casos o fax. Corretor “on-line”, gerenciada entregas. O cliente pode necessidades e poder

pela área comercial. consultar seus contratos, atender à suas expectativas.verificar saldo devedor, pagamentos efetuados,emitir boletos bancáriose alterar dados cadastrais.

SETIN Telefone, e-mail, chat, O departamento de Não possui Ouvidoria, mas No site www.setin.com.br Empresa vai implantar um carta e fax. Relacionamento coleta o a Central de Relacionamento o cliente pode acompanhar programa para indicação

máximo de informação de é a receptora de todas as o andamento das obras, de seus produtos. seus clientes, buscando necessidades, dúvidas e marcar visitas, atualizarcaptar todos os desejos do informações que os seus dados, entre outros.mercado para satisfazê-los. clientes necessitam.

TECNISA Telefone, e-mail, messenger, Disponibiliza o atendimento A empresa não possui Além de corretores on-line No pós venda, a empresaskype, contato pessoal telefônico para vendas. Ouvidoria. até às 24h de segunda investe em brindes e e o blog. Mas o forte do atendimento à sexta, o site da Tecnisa presentes aos seus clientes,

são os pontos de venda disponibiliza acesso ao blog, como champagnes e pastase a Internet. ao podcast e aos vídeos personalizadas. Durante

apresentados no YouTube. a obra, o cliente podeacompanhar de perto todoo andamento do projeto.


Atender os clientes que esperam das Aempresas atitudes conscientes tor-nou-se praticamente uma imposição. ATecnica é apontada como a única constru-tora em São Paulo que realiza empreen-dimentos com leitura individualizada deágua, que permite maior controle de gastoe consumo. E aposta na reciclagem do lixo nas construções. Com o apoio da Suvinil,reaproveita as latas de tinta utilizadas. A JHSF e a MAC incluem em seus empreen-dimentos infra-estrutura para práticas de proteção ao meio-ambiente reutilização de águas pluviais, coleta seletiva e recicla-gem de lixo.

A Setin criou o projeto Mundo Apto, fo-cado em colaborar com um mundo melhor.“Utilizamos uma série de técnicas constru-tivas que minimizam o impacto ambiental como reuso de água, fachadas pré-molda-das e energia solar”, conta Bianca. A ilumi-nação natural também é um dos focos daItaplan. “Na maioria das vezes, os banheirosdos apartamentos não têm uma ilumina-ção natural adequada, o que acaba fazen-do com que as pessoas utilizem mais a luzelétrica. Por isso, buscamos essa otimizaçãonos imóveis que possam contribuir para oconsumo consciente”, conta Fábio.

A Gafisa optou por tornar-se uma dasâncoras do TEAR, um programa do Insti-

Cuidado com a imagemO consumo consciente, uma exigência estratégica

tuto Ethos em parceria com o BID (Banco Interamericano de Desenvolvimento), quetem como objetivo implementar práticasde responsabilidade empresarial. Ele ensi-na pequenas e médias empresas a ter sus-tentabilidade com competitividade e assimampliar as oportunidades de negócio.

A Cyrela entende que a que a sustentabili-dade é uma preocupação de todos, inclusivecom o uso racional dos recursos naturais. Por isso, há algumas ações na fase de construção, como a gestão dos resíduos sólidos nos can-teiros de obras e a racionalização do processo construtivo, visando minimização de perdas edesperdícios e a destinação correta dos resí-ííduos gerados. Também são realizadas outras ações de responsabilidade social, como pro-grama de alfabetização em canteiro de obras.

A Rossi também procura estar à frente doconhecimento de sustentabilidade como quando se tornou membro fundador do Green Building Council Brasil. “Hoje a nos-sa preocupação quanto ao meio ambienteestá baseada em três frentes: projeto (onde os impactos são mais facilmente minimiza-dos), obra (onde uma série de ações reduz oimpacto ambiental) e uso (onde o impacto pode ser reduzido ou neutralizado durante todo a vida útil do imóvel e também duran-te sua demolição)”, conta Renato Diniz, dire-tor de negócios da empresa.

entrega de obras, reforçando a im-portância da comunicação transpa-rente e objetiva com o cliente.

Um passo à frente aposta a JHSFcapacitando não apenas seus fun-cionários. No caso do ShoppingMetrô Santa Cruz, os lojistas re-cebem treinamento das modernastécnicas de varejo e assistem a pa-lestras gratuitas, promovidas. Já osfuncionários têm a disposição cur-sos de aprimoramento contínuo,inclusive acompanhamento comfonoaudiólogos. Tudo começa, naCyrela, no processo de contrata-ção. Cada colaborador ao ingres-sar na empresa recebe orientaçõessobre atendimento e como é o pro-cesso da vida do Cliente a par-tir da aquisição de uma unidade.Uma das grandes preocupações daItaplan é que o cliente sempre se-ja atendido pelo mesmo corretor.De acordo com Fábio, eles são di-vididos por região e designadosa estarem sempre no mesmo em-preendimento. Cada corretor temum treinamento específico sobre oprojeto no qual está trabalhando,além de já obter um amplo conhe-cimento sobre a região.

na pele do cliente Enio Klein


Nós, de classe média, estamos cada vez mais prensados entre o mar e a pedra. Ou, se pre-ferir, entre a saúde pública e os planos de saú-

de. Embora contribuamos para o INSS, dificilmente alguém vai a um hospital para ser tratado através do sistema público de saúde. Atendimento precário, fal-tam recursos. Se paga e não se tem o serviço. A saída é “Plano” ou “Seguro” de saúde. Cheio de leis, cheio de regras, cheio de pré-isso e pós-aquilo, além da letra miúda e o preço altíssimo. Pior: quanto mais se preci-sa, mais caro é. É o modelo de viabilidade. Estatística. Sinistralidade. Estas questões, até por sua complexida-de, são de difícil discussão para o cidadão comum.

Mas a discussão que proponho está na resposta à pergunta: será que o que pagamos pelos planos de saúde, recebemos de volta em serviços adequa-dos? Eu afirmo que não. Obviamente, não estou fa-lando de planos acima da capacidade de pagamen-to da maior parte da classe média. Estes não criam muitos problemas para quem tem como pagar suas mensalidades. O plano empresarial tem o respaldo das empresas empregadoras. Também trazem algu-mas das questões que vou levantar. No entanto, os “ombros da corporação” por vezes minimizam al-guns de seus efeitos.

E a pessoa física? Sofre por todos os lados. Do pe-queno empresário ao aposentado. Desde a central de atendimento com as inúmeras autorizações e se-nhas e “não podemos”, até o prestador do serviço médico. Quantos abrem o livro de referência e so-frem até achar um especialista? E quando ligam pa-ra marcar a consulta. “Senhor, tem convênio?”. “Ah, senhor, infelizmente só temos consulta para daqui a três meses”. Parece ou não o serviço público?

Pagamos, e quando vamos tentar usar, não con-seguimos. De quem é a responsabilidade? “Do médico, diz a agente do call center” enfatica-

mente. “Do plano, que nos paga uma quantia injusta e faz tempo que não temos reajuste”. Enfim, estamos nós, mortais entre a “cruz e caldeirinha”. Vamos brigar com o nosso médico. Não é prudente. Com o plano de saúde? Como? Mas, é claro, a responsabilidade é dos dois.

Talvez este modelo seja apropriado para a já famosa favela da

mas em um país sério,

”“

A saúde com dor de barrigaAinda com problemas básicos de estrutura no País, o serviço de saúde não

consegue manter índices de eficiência para a maioria das classes sociais

O médico precisa do convênio para movi-mentar sua clínica. Mas na medida que vai fican-do mais “famoso”, pas-sa a restringir o número de dias que atende con-veniados, gerando uma fila. Não conheço a legislação, mas talvez quem conhece poderá ir lá ao nosso blog http://blogclien-tesa.clientesa.com.br/napeledocliente/ e contar co-mo funciona e se essa conduta é legal. Não é ética. Isso é claro. Mas quem liga para a ética?

As empresas de seguro ou de planos de saúde mais sérias tentam pressionar os médicos. E eles acabam deixando o convênio. E o médico vira “particular”. E o preço da consulta vem para compensar. “Ah!”, vão dizer “por que não fez um plano com reembol-so?” Fiz! Mas a secretária do Doutor, do jeito mais direto possível, diz, sem o menor pudor: “Senhor, es-te preço é sem recibo. Com recibo é mais caro!”

Jogam uma pá de cal em qualquer benefício do plano de saúde. Pelo menos na questão consulta mé-dica. Não se consegue marcar um médico convenia-do e não se consegue reembolso por falta do reci-bo. O médico não paga o imposto, a seguradora ou o convênio ganha na mensalidade, mas não precisa pagar, pois o médico não paga o imposto e dá o des-conto para o cliente, que quando não paga o plano de saúde acha que o seu problema está resolvido e fica muito contente. Cria-se a cultura do “por fora”. Mais um fruto podre do modelo tributário perverso aliado ao “querer levar vantagem, certo?”. Uma du-pla da pesada, cujos atos têm como conseqüência direta a nossa velha conhecida corrupção. Talvez es-te modelo seja apropriado para a já famosa favela da ficção – a “Portelinha” – mas em um país sério, real, este negócio não pode acabar bem.

Foi o que me contou minha filha de 23 anos, que mora no Rio de Janeiro, quando veio me pe-dir para rachar com ela o valor de uma consulta médica, pois não conseguiu marcar nenhuma pe-lo plano de saúde. O que esperar do atendimento ao cliente, seja do plano de saúde ou do órgão re-gulador? O Procon sugere procurar outro médico. Eu também. Mas não é assim que funciona. O que se pode fazer quando a saúde pública é como é, e a privada dá dor de barriga?

Enio Klein é diretor da K&G e professor

dos cursos de MBA/Marketing da FEA/USP.

Visite o Blog do Enio: http://blogclientesa.

clientesa.com.br/napeledocliente/

34 | |34 cliente sa cliente sa | dezembro 2007 / janeiro 2008dezembro 2007 / janeiro 2008 | www.clientesa.com.brwww.clientesa.com.br

Ocenário macro-econômico e as mudanças de

perfil de consumo que interferem de forma di-

reta na cultura e políticas de gestão do cliente

nas organizações, com impacto direto nos resultados ope-

racionais. Esse pode ser resumido como pano de fundo do

VI Encontro com Presidentes, que comemora os oito anos

do Portal Callcenter.inf.br e seis da revista ClienteSA, reali-

zado pela Conference ClienteSA no final de novembro, em

São Paulo. Mas, como justificaram os mais de 40 presiden-

tes que participaram dos debates (entre os 100 Presiden-

tes que participaram da conferência), o impacto resulta

na imagem das empresas, interferem de forma direta na

leitura (e-ou consolidação) da marca e chegam como efei-

tos também diretos no faturamento e na geração de lu-

conference ABERTURA

Cenários com luzes de CIA

LE

SP

EE

| | 35www.clientesa.com.br www.clientesa.com.br | dezembro 2007 / janeiro 2008dezembro 2007 / janeiro 2008 | cliente sacliente sa 35

cro. Para os acionistas, chega como resultado negativo da

gestão e, para as empresas com capital aberto, com queda

visivelmente pública. O desafio, em todos os cenários da

gestão, precisa chegar a uma visão holística do negócio,

como puderam observar os mais de 430 conferencistas. Em

meio a ações de encantamento, show de encerramento e

o network com conteúdo propiciado fica a certeza: o cená-

rio para 2008 está desenhado, como registramos ao longo

deste Especial, que reflete os momentos da Conference

ClienteSA, com opiniões de todos os participantes. Podem

ser os atalhos para novas culturas organizacionais, revisão

de modelos em prática, mas sobretudo luzes de otimismo

a clientes, empresas, profissionais, acionistas, investidores

e ao amadurecimento político e econômico do País.

otimismo

36 | |

conference PAINEL 1

36 cliente sa cliente sa | dezembro 2007 / janeiro 2008dezembro 2007 / janeiro 2008 | www.clientesa.com.brwww.clientesa.com.br

Tendências de mercadoe o cenário econômi-co brasileiro para os próximos anos, estefoi o tema do Primeiro

Painel do VI Encontro com Presi-dentes, mediado pela jornalista Fá-tima Turci.

A apresentação de Celso Marto-ne, economista e professor titulardo Departamento de Economiada FEA/USP, foi o ponto de par-tida para o debate, e trouxe pers-

Com um olho no futuro...Entre tendência e modelo macro-econômico, presidentes concluem

que esta é a hora do empresariado participar ativamente da política do País

pectivas econômicas, construindo um panorama do atual cenáriode crescimento do País e as car-gas tributárias existentes. Martone caracterizou o momento atual da economia brasileira, criando um cenário básico para os próximos quatro anos, e fez algumas adver-tências em função dos riscos iden-tificados nesse cenário.

Uma das observações feitas pelo economista foi a mudança no pa-drão de crescimento da economia

a partir de 2004. Até 2003, havia ciclos curtos (18 meses) de expan-são e contração em torno da mé-dia de 2,4% ao ano. Já a partir de2004, houve crescimento uniformeem torno da média de 4% ao ano.“A média subiu, pois as oscilações desapareceram. Isso não quer dizerque o potencial de crescimento doPaís tenha aumentado; o que au-mentou foi a média de crescimen-to”, afirma. Essa mudança é devida ao novo tripé de política econômi-


ca em 1999: metas de inflação, su-perávits primários e câmbio flutu-ante, além do boom da economiamundial desde 2003.

Martone ressaltou ainda que é pos-sível identificar duas fases de cresci-mento recente a partir de 2000. Aprimeira vai de 2000 até 2005: a expansão do setor externo, que é representada pela queda da vulne-rabilidade (risco-país), acumulação de reservas, apreciação da taxa decâmbio, queda da taxa de inflação

e queda da taxareal de juro. Na segunda fase, cominício em 2006,ocorre a expansãoda demanda inter-

na, representada por expansão docrédito, aumento da massa salarial e das despesas correntes do governo.

Encerrando sua apresentação,o economista alertou a platéiasobre os riscos do cenário eco-nômico para os próximos anos.Dentre eles, o economista destaca o possível fim da bonança mun-dial, a capacidade da oferta inter-na/infra-estrutura, pressões infla-cionárias/juro real, e déficit emconta-corrente já em 2008, além de considerar a expansão fiscal deLula não sustentável. “Corremosriscos em função de alguns desdo-bramentos, tanto em nível interna-cional quanto em relação à política econômica”.

OPINIÃODiante dos pontos apre-

sentados, executivos re-nomados falaram sobre o impacto da economia nascompanhias que represen-tam. A questão fiscal que dificultao crescimento das empresas foi co-mentada por Paulo Neto Leite, pre-sidente da Dedic. “A carga fiscalé um entrave para o crescimento. O peso que ela tem nas empresas é algo que pode dificultar muito a capacidade de crescimento. Umacionista tem o poder de tomar de-

cisão de onde vai investir. O desa-fio está em con-vencê-lo a inves-tir na empresa”.

Já para Miguel Ignatios, presi-dente da ADVB-SP, é necessário uma atuação mais profunda na cobrança pelo desenvolvimento sustentável do País. “A iniciativa de pressionar pela reforma tribu-tária deve partir do empresariado. Temos que ter perspectiva a mé-dio e longo prazo, mas sem nosesquecer da participação política e institucional. Prezo muito por isso, porque é por aí que come-çam as maiores soluções. A eco-nomia vem depois”, afirma.

Para João Leme, presidente do Geoc e da ML Gomes, além des-sas medidas, é importante que asempresas apostem em competiti-

vidade. “O dia-a-dia mostra a pressão que empresários sofrem em função da carga

Fátima Turci,apresentadora do

programa Economia e Negócios, da

Rede Mulher, pelosegundo ano

consecutivo foi mediadora de

um dos painéis do evento

Martone:“Corremos riscos em

função de alguns desdobramentos,

tanto em nível internacional quan-

to em relação à política econômica”

Fischel: “Enfrentamos a

questão da burocracia, ou seja, o problema não é só o quanto pagamos;

o processo é extremamente

complexo”


conference PAINEL 1

tributária. Temos que buscar for-mas de sobrevivere fazer com que

os negócios continuem evoluindo.Por isso, as empresas devem in-vestir no preparo dos funcionáriospara ter mais competitividade nomercado, gerando crescimento. Éatravés da profissionalização quevamos conquistar o desenvolvi-

mento”, declara.Leme comen-

tou ainda sobre as dificuldades

de uma empresa em manter seucrescimento nas atuais condições. “Acho muito difícil manter o cres-cimento e continuar gerando em-pregos se continuarmos transferin-do boa parte do PIB empresarial para o Governo. Por isso, precisa-mos nos mobilizar para gerar con-dições de crescimento. O caminhoé uma maior participação políticado empresariado. O problema é que falamos demais sobre isso nasrodinhas, e pouco para o Gover-no”, completa.

Aproveitando a questão levanta-da de investir nos funcionários, opresidente da Abemd, Efraim Ka-pulski, alertou sobre a atenção ao cliente. “Seja qual for o ce-nário econômico, teremos que enfrentá-lo e nos comu-nicarmos com o mercado e

com os clientes. Quem está no poder hoje, são o clientes. Inde-

pendente da economia, temos que nos adaptar às suas necessidades,e isso só poderá ser feito com aqualificação necessária ao merca-do”, diz.

Finalizando o painel, Gilberto Fischel, presidente da IOB, também frizou a importância da mobiliza-ção do setor corporativo quanto à redução da carga tributária e suas burocracias. “Não só essa carga tri-butária não vai mudar, como tam-bém a máquina tributária do Gover-no está cada dia mais competente. O governo investe na máquina ar-recadatória muito mais do que a maior parte das empresas, e faz isso para que ela fique mais competente

enquanto cobradora, e não mais eficiente. Precisamos fazer uma pressão política se quisermos discutir refor-ma tributária. Uma pressão verdadeira. Além disso, en-frentamos a questão da bu-rocracia, ou seja, o proble-

ma não é só o quanto pagamos; oprocesso é extremamente comple-xo”, diz Fischel.

Diante dessas opiniões, ficou claro que, para as empresas conti-nuarem crescendo, é preciso maior participação ativa do empresaria-do nas questões políticas. Este é o caminho para se pensar no futuroe em bons resultados para os pró-ximos anos.

Grande TacadaEste ano a ACS inovou mais uma vez.Se, no ano passdo, os executivos sedivertiram com o mini-golfe, este anopuderam aprender as noções básicasda sinuca, com o mestre do esportede mesa, Jota, que ensinou truques eacrobacias, para deleite dos executivose presidentes que freqüentaram o salãode sinuca. O salão serviu, também, paraque os convidados pudessem conversare trocar idéias durante a brincadeira.

Ignatios:“Temos que ter

perspectiva a médio e longo prazo, mas sem nos esquecer

da participação política e

institucional”

Leme:“As empresas devem investir no preparo

dos funcionários para ter mais

competitividade no mercado, gerando

crescimento”

Kapulski: “Quem está

no poder hoje, são os clientes.

Independente da economia, temos

que nos adaptar às suas necessidades”

Neto Leite:“O peso que a carga tributária tem nas empresas é algo

que pode dificultar muito a capacidade

de crescimento”

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conference PAINEL 2


Osegundo painel doVI Encontro com Presidentes, realiza-do pela Conference Cliente SA, reuniu

grandes nomes do setor corpora-tivo. Mediado pelo presidente da Graber, Antonio Cruz, a discussãoidentificou oportunidades estratégi-cas, com a apresentação de cases de empresas que inovaram para atrair novos clientes e manter o rit-mo dos negócios.

O executivo James Meaney, presi-dente da Contax, marcou presença no painel e contou sobre as açõesque a companhia tem desenvolvi-do para se diferenciar no mercado. Com 7 anos de existência, a Contax

tem, hoje, faturamento de cerca de um bilhão e meio de reais, e conta com 60 mil funcionários. Além dis-

so, atende 55 clientes, entreeles bancos, empresas vare-jistas, companhias de ener-gia e de telecomunicações.

ANÁLISE DE MERCADOPara buscar a inovação

de seus serviços a Contax aposta na forte análise de mercado, mantendo uma conversa constante com

clientes e uma busca interna de di-ferenciação. De acordo com Mea-ney, o plano estratégico da compa-nhia possui três vertentes: em timeque está ganhando sempre se mexe;a atenção para as expectativas docliente deve ser insaciável; e o focoabsoluto deve estar na exposiçãodo plano.

Antes de entrar no mercado, acompanhia realizou várias pesqui-sas, percebeu que havia um grandenúmero de privatizações e que issoteria reflexo nas telecomunicações.

Objetivovai alémde fidelizarPresidentes debatem

oportunidades estratégicas

para atrair novos clientes e

discutem inovação como

ferramenta de valorização

da marca e geração de negócios

j

Meaney:“Os clientes

sentiam o peso do crescimento do

setor de call center, e era necessário

atender às necessidades,

redesenhar processos e se adequar ao

atendimento virtual”


“Em 1998, apenas 10% da popula-ção tinha telefone (atualmente são 70%). Na época, só havia um con-corrente no mercado, era um bommomento para investirmos”, expli-ca Meaney.

Segundo o executivo, os clientes sentiam o peso do crescimento do setor de call center e era necessá-rio atender às necessidades destecliente, redesenhar processos in-ternos da companhia e se adequar ao atendimento virtual, que sur-gia como uma realidade nova. Os

clientes precisavam, portanto, de uma empresa especializada. “Nos-sa estratégia foi criar uma infra-estrutura diferenciada. Tínhamos algumas propostas inovadoras de recursos humanos, um aspecto po-sitivo de mercado, clientes e a bus-ca pela diferenciação. A empresa começou a crescer e até 2005 tudo que imaginamos para o mercado aconteceu, incluindo o setor de te-lefonia”, comenta.

A companhia obteve bons resulta-dos e chegou a hora de inovar mais.

“Nós percebemos que, se continu-ássemos fazendo a mesma coisa que os outros, nãoiríamos ter o mesmo crescimentoque tínhamos até então. Percebe-mos que, se não mudássemos, irí-amos perder o pique de crescimen-to”, explica Meaney.

A empresa se reposicionou e seredesenhou em três unidades de negócio. “A Contax não é mais umaempresa de callcenter. Os clientesqueriam especialização por produ-to, então montamos nossa primeiraárea de produtos. Hoje, somos uma empresa de relacionamento e nossamissão é manter o cliente por todavida. O futuro da companhia é a es-pecialização”, completa.

Meaney destacou ainda que es-cutar o cliente é fundamental. “Me preocupo com as marcas de meusclientes. Somos responsáveis porelas, portanto, a inovação deve co-meçar com eles”, conclui.

O FOCO É A MARCAO executivo Caito Maia, presi-

dente e fundador da Chilli Beans, também marcou presença no En-contro e falou sobre suas açõespara valorização da marca. Há sete anos no mercado, a empresa possui 213 pontos espalhados pelo Brasil, seis lojas em Portugal e uma na Ca-lifórnia. Para 2008, a companhia tem o objetivo de ampliar a rede,com 50 lojas na Europa, e mais 15em Dubai.

Maia:“Não vendo óculos, nem relógio. Meu

foco é a marca, eu vendo a marca

Chilli Beans”


conference PAINEL 2

A Chili Beans aposta na diferen-ciação e pluralidade de produtos,mas mostrou que isso não é o su-ficiente. “Prezamos pelo DNA da empresa e acredito que essa preo-cupação deve vir de todos os pata-mares. Somos versáteis e investimos em pontos de venda diferenciadosdentro dos shoppings e locais estra-tégicos”, explica Maia.

A empresa aproveita espaços com agilidade de tamanho.De acordo com Maia, osquiosques facilitam o lan-çamento de um produto,pois não é necessário pa-gar pelo ponto. “Tínhamosuma unidade no Morumbi,um simples quiosque no tér-reo. Houve a oportunidadede abrir uma loja no andarde cima e o faturamento dobrou.Quando perguntei aos clientes, percebi que eles andavam em de-terminados lugares do shopping jápré-estabelecidos, e não viam o quiosque. Eu avisei ao shopping e depois disso, outras operações co-meçaram a aproveitar melhor to-dos os espaços”, explica Caito.

Para conhecer melhor seu públi-co-alvo, a companhia realiza pes-

Memória com conteúdoA Contractors também decidiu agradar, e contratou dois fotógrafos, que circu-laram pelo evento, tirando poses dos convidados e fazendo montagens em formato “capa de revista”. As fotos eram distribuídas aos seus referentes ‘clicados’ dentro de uma caneca de chopp, o que fez o sucesso da ação.

quisas e aproveita-se de fer-ramentas para se posicionar.“Não vendo óculos, nemrelógio. Meu foco é a mar-ca, eu vendo a marca Chilli Beans”, completa Maia.

Para fidelizar seus clientes, a empresa aposta em ações com opúblico jovem, como a promo-ção de raves, que chegam a reu-nir cerca de 16 a 20 mil pessoaspor semana. “Por exemplo, emalgumas festas nós patrocinamosos copos. Sei que parece só umasutileza que fazemos para nos-sos clientes, mas é mais do que isso. A marca fica com o públicoo tempo todo, num momento emque o cliente está feliz, relaxado.O resultado é que nossa marcafica associada a algo positivo”,conta. No verão, a companhiadesenvolveu outra ação para dei-xar seu público com uma sensa-ção agradável: vai distribuir águaem algumas praias.

Hoje, a Chilli Beans desenvolveseu próprio produto. A empresapossui uma linha feita à mão, dealumínio ou titânio, além de uma gama de produtos para atingir ou-tros públicos e para dar um upgra-de na marca. “O cliente Chilli Be-ans chega a comprar sete pares deóculos por ano. E fazemos cerca dedez lançamentos por semana, jus-tamente para que ele possa sempre ver algo novo. Hoje, os negóciosvão muito bem, e o maior risco queminha empresa corre se chama go-verno”, conclui Maia.

QUALIDADE NOATENDIAA MENTO

Para a United Brasil, pesquisar as necessidades dos clientes é uma de suas principais estratégias. O exe-cutivo Michael Guenther, diretor geral da companhia, mostrou como a empresa repensou sua marca e es-tratégia de posicionamento.

Extremamente afetada pela crise gerada pelo 11 de setembro, a pri-meira ação da empresa foi reduzir o número de funcionários. Outro problema enfrentado pela compa-nhia foi a saída da Varig do merca-do de aviação. Para enfrentar essecenário, a companhia apostou em pesquisas junto aos clientes, iden-tificando suas necessidades. Além disso, criou o customer experience,uma área específica com foco no cliente e que soma suas expectati-vas às estratégias estudadas. “Hoje, nosso foco é o público corporativo.Enquanto muitas companhias estão eliminando a classe executiva, nós a reformulamos. E reformulamostambém a área econômica para termais espaço para esse público”, ex-plica Guenther.

A United considera o públicocorporativo um decision maker. Por

Ponto de NegóciosPelo segundo ano consecutivo, a ca-feteria também foi ponto de conver-sas e negócios. Este ano patrocinadopela Avaya, o cantinho do café foidisputado por executivos e convida-dos, que se reuniam para provar osdiversos tipos de cafés servidos pelaequipe especializada.

Guenther: “Um atendimento

ruim é o pior marketing que

uma companhia pode ter. Mesmo que haja algum

imprevisto, o cliente deve ser bem atendido”


se tratar de umpúblico mais exi-gente, a empresainvestiu forte-mente em melho-rias na qualidade

do atendimento. “Um atendimento ruim é o pior marketing que uma companhia pode ter. Mesmo quehaja algum imprevisto, o cliente deve ser bem atendido”, completa.

Para garantir o sucesso, a empre-sa moldou ações, como estudar asnecessidades do público-alvo e se questionar se estava atendendo a es-sas necessidades. Além disso, incluiu os funcionários nos processos. “An-tes, os clientes diziam o que queriam e nós pedíamos sugestões. Hoje, te-mos o United Promoter, que faz esse trabalho. Também incluímos o bônus no salário dos funcionários como for-ma de incentivo”, conclui.

SERVIÇOS DIFERENCIADOSDando continuidade ao debate, o

presidente da Atento, Agnaldo Cal-bucci, comentou sobre o destino do offshore além da expansão das ope-rações da empresa. A companhia, presente em 13 países, possui dois escritórios, um em Paris e outro em Miami. Sua estratégia de crescimento é voltada para serviços com diferen-ciais como bom atendimento, desde a consultoria ao desenvolvimento de sistemas. “Planejamos expandir a operação e devemos seguir para a Europa e outros continentes. Essa expansão geográfica é importante, pois há muitos mercados que pode-

Almoço com PresidentesEste ano, o tradicional Almoço com Presidentes foi patrocinado pela Con-tax. Todos os presidentes convidados foram reunidos para uma livre troca de idéias, logo após o segundo Painel. Ao final do almoço, os presentes recebe-ram duas tulipas de cristal decorado, presente da Contax. Para James Me-aney, presidente da Contax, o apoio a um evento como o Encontro com Presidentes é essencial, devido não só à visibilidade, mas também por reunir o maior time de tomadores de decisão do mercado de relacionamento.

mos explorar. Visamos prin-cipalmente a cadeia de CRM, tecnologia, BPO e help desk, e isso deve dar uma cara diferente aonosso negócio”, diz Calbucci.

A companhia pretende investir ainda mais em offshore, no entanto,acredita que o Brasil não é um bomdestino para essa prática. “O nível educacional do brasileiro é um pro-

Calbucci: “O nível educacional do brasileiro é um

problema sério, que, se não for

resolvido, pode se tornar um limitador

de crescimento, com apagão de mão-de-obra”

blema sério. Não é só o problema dataxa de câmbio que atrapalha nossodesenvolvimento, mas também aeducação do País. Se esse problemanão for resolvido, pode se tornar umlimitador de crescimento, com apa-gão de mão-de-obra”, conclui.

INOVAÇÃOPara finalizar, José Macedo, pre-

sidente da Aon Affinity, apresen-tou estratégias de segmen-tação, além de mostrar a importância da inovação no mercado. Presente em 40 países e cerca de 50 mil funcionários, a AON teve um grande crescimen-

to depois que focou-se em algunsmodelos de negócio como seguro,saúde, seguros empresariais e se-guros massificados.

Inserida num mercado agressivoe competitivo a AON aproveitou as práticas realizadas no exterior e “tropicalizou” suas ferramentas. “Pesquisamos muito antes de criar qualquer produto. Entendemos oque o consumidor quer comprar por região, por local e classe so-cial”, explica Macedo.

A empresa também tem foco nomarketing direto e business inteli-gence, além de investir no mercado de call center para entender comoatender o cliente de massa. “Nós crescemos 40% ao ano. Apesar de não termos muita mão-de-obra, te-mos inovação”, conclui Macedo.

E o prêmio vai...Ao final do quarto painel, as empre-sas patrocinadoras fizeram alguns sorteios bastante disputados entre a audiência. A ACS sorteou uma mesa profissional de sinuca, auto-grafada pelo Jota; a Altitude sorteou uma bolsa Loui Vuitton e a Skip, que foi responsável pela montagem da Sala de Imprensa, sorteou um mi-cro-computador completo.

Macedo:“Nós crescemos

40% ao ano. Apesar de não termos muita mão-de-obra,

temos inovação”

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conference PAINEL 3


Quem é o meu cliente?Uma pergunta simples,mas que muitas empre-sas ainda não sabemresponder. E, quando

sabem, não utilizam essa informaçãoQQde maneira consistente. No entanto,com a ajuda de ações de segmenta-ção e funcionários qualificados para orelacionamento com cliente, a histó-ria fica diferente, e melhor. Foi o que ficou claro no terceiro paineldo VI Encontro com Presiden-tes. Com o tema “Quem é ele,o cliente”, a mesa de debatesmostrou as diferentes formaspara identificar as várias face-tas do personagem central de qualquer organização, e como criarestratégias vencedoras que associema percepção da organização, produtoe serviço como porta do business.

O painel contou com a apresenta-ção estratégica de Marcos Calliari,diretor geral da Ipsos Insight, queapontou a vantagem de se ter proje-tos de segmentação. De acordo comCalliari, em um mercado de poucadiferenciação nos produtos e ser-viços, guerra de preços e consumi-dores informados, entregar oque o cliente deseja faz toda

diferença. “Porém, ainda são poucas as empresas que transformam informações de

clientes em negócio”, ponderou.Segundo o diretor da Ipsos Insight,

para atender a essa demanda, as em-presas precisam aprender a ouvir, mo-bilizar e gerenciar a diversidade declientes, para oferecer experiências personalizadas. A forma mais fácil paraisso é desenvolver projetos de segmen-tação, sejam cadastrais, comportamen-tais ou transacionais. “Cada mercado,produto e serviço tem um modelo de segmentação que se encaixa melhor”,

completa. Calliari também destacou que é importante não só saber quem é o cliente, mas também a relação que ele mantém com o produto. “As empresas precisam entender que, com base no tratamento

dos dados de cada cliente, é possívelestruturar diversas ações para fidelizá-lo e, conseqüentemente, aumentar a lucratividade”, comentou.

Porém, não basta conhecer o clien-te, se na hora de relacionar-se com o mesmo o funcionário da empresa não está preparado. Essa é a opinião de João Carlos Regado, presidente da Golden Cross. “É preciso ter o time

certo, focar na qualidade do profis-sional que está na ponta do relacio-namento e abastecer ele com infor-mações do cliente”, afirmou.

Regado também salientou a impor-tância da liderança nesse processo. “Uma cultura focada na excelência do atendimento ao cliente é feita de cima para baixo. Não adianta impor aos colaboradores algo que não está no DNA da empresa. É preciso que todos na empresa tenham em mente o valor de um bom relacionamento com os clientes”, explicou.

Quem é ele, o cliente?Pesquisa ajuda. Mas o melhor e mais fácil para conhecer o cliente é ouvir

quem está na ponta do relacionamento

Calliari:“Cada mercado,

produto e serviço tem um modelo de segmentação que

se encaixa melhor”

Regado:“É preciso ter o

time certo e focar na qualidade do profissional que está na ponta do relacionamento”


Quem compartilhou da mesma opi-nião foi Acácio Queiroz, presidente da Chubb Seguros. “Muito se fala de in-vestir em novas soluções e pesquisas,mas não podemos nos esquecer dequem vai estar em contato direto como cliente”, explicou. De acordo com Queiroz, tecnologia ajuda, mas são oscolaboradores que estão na ponta do

atendimento que dão o melhorfeedback a respeito do clien-te. “É o nosso funcionário que sabe o que o cliente quer, e quem é ele”, completou.

O presidente da Chubb Segurostambém alertou para o fato dos da-dos sobre os clientes ficarem apenasna alta diretoria. “Quando as empre-sas traçam as estratégias de relacio-namento, é importante que definamtambém formas para que todos den-tro da organização tenham acesso aessas informações”, comentou.

Hamilton Reis, diretor superinten-dente da ACS, foi no mesmo cami-nho dos outros dois presidentes. “O sucesso de um bom relacionamentoestá dentro de casa, com os cola-

Maia:“Não vendo óculos, nem relógio. Meu

foco é a marca, eu vendo a marca

Chilli Beans”

Queiroz: “É o nosso

funcionário que sabe o que o cliente quer, e quem é ele”


conference PAINEL 3

boradores e seuconhecimento arespeito dos clien-

tes”, afirmou. Para Reis, a falta dessaconsciência é o principal motivo demuitas empresas ainda errarem nahora de atender o cliente.

“Outro fator determinante nesseprocesso é a gestão. Somente commétodos e modelos de gestão bemdefinidos é possível entregar o que omercado espera”, apontou o diretorda ACS. De acordo com Reis, pes-quisas ajudam a entender o cliente,mas se por trás disso não tiver umplanejamento estratégico sobre oque fazer com essa informação, asempresas continuarão errando no re-lacionamento.

Mas, por que, mesmo com todaessa consciência, novas tecnologias,ações de marketing e pesquisas, asempresas continuam errando? Essafoi questão levan-tada por Massimo Tacchela, presi-

Ponto culturalPresente também pelo segundo ano con-secutivo, a Livraria Saraiva montou umestande no saguão do hotel reservadoao evento, onde expôs livros referentesao setor de relacionamento, bem comoobras focando negócios e economia.

dente da Almavi-vA do Brasil. Para o executivo, o que falta é humildade. “Precisamos pensar que podemos er-rar em algum momento, e que nãohá razão para parar. O importante é aprender com o erro”, disse. Tacchela comentou também sobre as mudan-ças nos hábitos dos consumidores. “O que o cliente quer hoje, pode não ser o que ele quererá amanhã. E isso faz muita diferença, pois exige adap-tações das empresas”, completou.

Para Paul Bullett, presidente no Brasil e vice-presidente para América Latina e Caribe da Aspect Software, a questão é simples. A fórmula para en-tender o cliente é escutá-lo. “Porém,o que parece fácil, muitas vezes fica só na teoria”, afirmou. Nesse ponto, Bullett alerta para a importância dos colaboradores na hora do atendi-mento. “De nada vale ter uma equipe

grande, se não fo-rem treinados cor-retamente”, disse.

A afirmação se apóia numa pesquisarealizada pela Aspect para um clientenos Estados Unidos, onde foi verifi-cada a falta de alinhamento na per-cepção dos consumidores e dos ges-tores de atendimento. “Enquanto osgestores consideram o serviço comoexcelente, os clientes, por outro lado,estavam insatisfeitos”, revelou.

Outra ferramenta de ajuda nesteprocesso, destacada por Bullett, sãoas soluções unificadas. Esse modelode tecnologia provê, por exemplo,distribuição automática de chama-das, discagem preditiva, gerencia-mento de fluxo de trabalho, grava-ção multicanais e gerenciamento daqualidade. “Com todos os processosintegrados, fica mais fácil obter infor-mações”, completa.

Indo mais além, Marcelo Amorim,presidente da NetCallCenter-Orbium,comentou que, hoje, é preciso maisdo que apenas conhecer o cliente.De acordo com Amorim, é necessáriopôr em ação três práticas ainda pou-co utilizadas pelo mercado, mas quetrazem ótimos resultados. Primeiro,toda vez que pensar, ouvir ou discu-tir relacionamento, ponha-se no lugardo cliente. Segundo, o que fideliza é a conveniência. E, por fim, a única coi-sa que o cliente faz questão de ter é o que lhe foi prometido.

Reis:“Somente com

métodos e modelos de gestão bem

definidos é possível entregar o que o mercado espera”

Tacchela:“O que o cliente quer hoje, pode

não ser o que ele quererá amanhã”

Bullett:“De nada vale

ter uma equipe grande, se não

forem treinados corretamente”

Amorim: “toda vez que pensar,

ouvir ou discutir relacionamento,

ponha-se no lugar do cliente”

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conference PAINEL 4


Durante o quarto e último Painel do VI Encontro com Pre-sidentes, os execu-tivos e convidados

discutiram estratégias para levar a empresa a construir um modelo de negócios voltado ao cliente. Apre-sentado pelo jornalista Alexandre Machado, apresentador do progra-ma Opinião Nacional, da TV Cultu-ra, o painel contou com a presençade Alexandra Periscinoto, coorde-nadora do Probare e presidente da SPCom, Alexandre Jau, fundador epresidente da TMKT, Elaine Ferrei-ra, presidente da Altitude Softwarepara o Brasil, Ozil Coelho Neto, diretor de assuntos corporativos da BS Colway e presidente do Institu-to BS Colway, e Topázio SilveiraNeto, ex-presidente da ABT.

Durante o debate, Silveira Neto falou sobre a importância de es-clarecer os diversos aspectos dessa construção de negócios. “Qual é o tipo de empresa? Qual é o tipo de foco a ser dado? Qual é o tipode cliente a ser alcançado? Quemopera uma empresa de telesservi-ços sabe a dificuldade que éobter isso na prática. Muitos

se esquecem que um cliente jurídi-co nada mais é que um conjunto de clientes físicos”, explica.

Neto também ressaltou a impor-tância de se definir a estratégia de al-cance ao cliente. Dar foco no cliente é atender suas expectativas quando ele nos contrata? É atender as expectativas do gestor docliente que se relaciona com a empresa? É de curto, médioou longo prazo? E o que é o cliente? “Os enfoques são di-ferentes em cada caso. Você constrói uma empresa focada a par-tir do momento que escolhe pesso-as com um perfil adequado para se relacionar com os clientes e quando alcança no atendimento as expectati-vas do cliente”, acredita.

UMA FERRAMENTADE DEFESA

Na seqüência do debate, Alexan-dra Periscinoto defendeu que, paraque o setor cresça saudável e commaturidade, a auto-regulamentaçãoé a maior ferramenta de proteção aosegmento, pois identifica e age juntoa todos os participantes do processo

de relacionamento. Para isso,ela citou o Probare (Progra-ma de Auto-Regulamentaçãodo Setor de Relacionamen-to). “A maioria dos canaisde distribuição do setor nãoduram mais de um ano. Nóstemos lutado para melhorar

a imagem do setor, e o Probare temacatado todas as manifestações dosconsumidores. Mas também cabeaos contratantes e profissionais domercado atuar para consolidar essamelhoria”, defende.

Alexandra ressaltou que muitasempresas contratantes também jácomeçam a buscar a certificação do

O esforço de focar o business no cliente

Silveira Neto:

“Você constrói uma empresa focada a

partir do momento que escolhe

pessoas com um perfil adequado

para se relacionar”

Como construir um negócios focado no cliente? Investindo em capacitação

profissional e desenhando o perfil do cliente para facilitar o atendimento

Alexandra:“Também cabe

aos contratantes e profissionais do

mercado atuar para consolidar essa melhoria”


Probare, numa iniciativa inédita que expõe de forma clara a necessidadeda busca pela excelência. “O mer-cado que ainda não se sensibilizou com essa tendência inevitável deve entrar em contato com o Probare, etraduzir que, através dele, tem em mãos uma ferramenta de divulgação positiva, além de permitir a cons-tante atualização de seus processos, sempre buscando um atendimentomais voltado à necessidadedo cliente”.

ATÉ FORNECEDORESAAPRECISAM MUDAR

A maior preocupação dasempresas deve ser a satisfaçãode seu cliente. Isso é o que defende Elaine Ferreira, daAltitude. “Essa é uma preocupaçãoque deve envolver a todos, desde fornecedores de tecnologia e servi-

ços, empresas terceirizado-ras e próprias, tomadores de serviços e contact centers.E isso só será alcançado setodas as pessoas e empresas

forem envolvidas no processo, prin-cipalmente seu cliente interno, o co-laborador”, acredita.

Para Elaine, essa é uma tarefa que demanda muito tempo e exige muito esforço, pois a empresa deve buscar, junto ao colaborador, a livre esponta-neidade em atingir os objetivos, con-tando, claro, com todo suporte que a empresa pode oferecer. Para isso, citou a própria Altitude “Nos volta-mos ao que nosso cliente procurava, através de pesquisas de opinião e sa-tisfação e ações concretas junto aosusuários. O cliente deve ter a oportu-nidade de ser ouvido”, destaca.

A executiva conta que a empresa faz uma reunião periódica com os usuários de seus produtos, onde, além da apresentação de cases, dãovoz ao cliente para se manifestarem e buscar mais informações para al-cançar a melhoria dos seus proces-sos. “Se a empresa não tiver a men-talidade de ouvir seu cliente, estáfadada a trabalhar num cenário que não levará ao desenvolvimento. Énecessário investir na melhoria dos processos e é assim que as empre-sas de tecnologia têm de atuar, pro-vendo soluções não só tecnológicas,mas também dando todo suporte para o relacionamento. A tecnolo-gia funciona muito bem, mas não é tudo. Se não estiver alinhada a pes-soas e a processos, é investimento

Elaine:“Se a empresa

não tiver a mentalidade de

ouvir seu cliente, está fadada a trabalhar num cenário que

não levará ao desenvolvimento”

Network diferenciadoAo final dos painéis, todos os presentesforam convidados para assistir ao show deencerramento, este ano na voz do cantor ecompositor João Bosco. O show foi patro-cinado pela Aspecto, Dígitro e Contractors.O cantor animou a platéia com seus maio-res sucessos, e trouxe um clima de bossanova, que terminou com um grande co-quetel, onde os executivos e convidadosbrindaram, fechando com chave de ouroo VI Encontro com Presidentes.


conference PAINEL 4

perdido. Se as empresas não har-monizarem os processos, correm orisco de perder a credibilidade juntoaos clientes finais”, acredita Elaine.

MERCADO RECENTEPor ter evoluído após a privatiza-

ção das telecomunicações, o setor de relacionamento é recente no Brasil. A preocupação com a satis-fação do cliente só veio a crescer depois da instituição do Có-digo de Defesa do Consumi-dor, que levou às empresas abuscarem o aperfeiçoamen-to dos seus processos. Para Alexandre Jau, a tecnologiadisponível ao mercado evo-luiu muito rápido, e o setorconseguiu absorver essa evolução. “Mas o relaciona-mento continua sendo discutido e éum assunto que é redefinido todosos dias pelos próprios clientes. Asrelações de consumo ainda estãomal resolvidas, e há muitas idios-sincrasias, já que o mercado crescea passos largos”, acredita.

Jau diz que o grande desafio para os profissionais do setor é construir uma empresa com atitude de merca-do e relações trabalhistas alinhadas com as técnicas de produto, comer-cial e tecnologia, mas destaca a es-pecialização como ponto principal. “Há dez anos, não havia 10% do volume de profissionais de hoje. Por isso, acredito que o treinamento e a qualificação são o ponto-chave de tudo. Esse é o grande desafio para se construir uma relação duradoura com o cliente”, conclui.

GOVERNO E SOCIEDADEFinalizando o painel, Coelho

Neto contou as dificuldades que a BS Colway enfrenta em obter maté-ria-prima desde que o Governo, por pressão da ANIP, proibiu a impor-tação de pneus usados (que consti-tuem a matéria-prima da empresa),obrigando a BS Colway a buscar a matéria-prima em território nacio-nal. Destacou também as estratégias que a empresa tem seguido parasuperar essas dificuldades, ao mes-

mo tempo em que criou umprograma de compromissosocial para conscientizaçãodo público. “Apesar de mui-tos considerarem nosso negó-cio como um risco iminente

para a economia nacional, nossosplanos de captação de recursos trazgrandes benefícios para a sociedade,pois retiramos os pneus da natureza,combatendo diversos problemas so-ciais, como a dengue. Além disso, éum pneu ecológico, que não agridea natureza”, esclarece. Coelho Netotambém ressaltou os diversos proje-tos sociais que a empresa mantémjunto às escolas públicas da região eà comunidade carente.

O executivo contou que a empre-sa mantém um call center própriocom 200 PA’s e 400 atendentes. “Éuma ferramenta fantástica para ges-tão de negócios e serviços. Algunsclientes têm certa dificulda-de de alcançar determina-dos serviços da empresa e

esse canal cria um relacionamento mais intenso e estreito com nossocliente, pois deixa-o a par não sóde nossos produtos, mas também das ações que praticamos. A em-presa que não tem um call center,seja próprio ou terceirizado, ficainexpugnável para quem quer fazeruma reclamação ou cobrar um re-sultado”, acredita Coelho Neto.

REVERTER O QUADRO CRÍTICO

No decorrer de todo o painel, umassunto vinha sempre à tona. Afinal, construir um negócio focado no clien-te seria fácil, se o setor não sofresse tanto com as críticas da imprensa e do Governo. É consenso que a mídia tem uma relação bastante sensível com o setor. “O call center não é o mercado mais querido da mídia, por mais que se esforce. Somos acusados de invadir a privacidade das pesso-as, mas não reconhecem a enorme quantidade de empregos que o setor gera”, desabafa Silveira Neto.

Alexandra concorda, e afirma que tanto imprensa quanto Governo divulgam dados errôneos sobre o segmento, ignorando os dados posi-tivos. “Apenas 6% das ligações aten-didas pela ouvidoria do Probare, por exemplo, são referentes à invasão de privacidade. Temos lutado para alte-rar essa imagem negativa imposta ao segmento”, conclui.

Para apimentar o final do Painel, Ana Maria Moreira Monteiro, presidente da AM3, perguntou diretamente ao moderador do painel, que é jornalista, por que a imprensa persegue tan-to o segmento, e só divulga os dados negativos, prejudican-

do o negócio. Machado defendeu a imprensa obviamente, mas também esclareceu que as matérias negati-vas podem ser uma influência bola-de-neve, ou produto de jornalistas despreparados. De qualquer forma o consenso geral, que se seguiu ao debate aberto da platéia, foi que, por esforço comum, o setor poderá supe-rar seus obstáculos e voltar-se para o que interessa: o cliente.

gCoelho Neto:

“A empresa que não tem um

call center fica inexpugnável para

quem quer fazer uma reclamação”

Jau: “Treinamento e qualificação são o ponto-chave

de tudo. Esse é o grande desafio

para se construir uma relação

duradoura com o cliente”


Informe publicitário

OSistema de Gestão COPC-2000® constitui-se, há mais de uma década, o “State of Art”

para Centros de Contato com clientes, fullfilment e BPO. Recentemente, a América Latina transformou-se na re-gião que mais avançou na aplicação deste modelo para o atendimento F2F (face to face) em lojas.

Fortunato Bertello, Vice-Presidente de Customer Experience para a Cable & Wireless PLC, e Regina Viglizzo, Coun-try Manager da Kenwin no Brasil, expli-cam melhor como essas duas empresas, em parceria, conseguiram contribuir aos objetivos estratégicos da empresa de Te-lecomunicações, por meio de melhorias nos canais de atendimento.

Segundo Regina, o escopo inicial para a definição dos trabalhos rea-lizados para a Cable e Wireless foi a aplicação de um sistema de gestão na central de atendimento, que é ter-ceirizada, no BackOffice e nas lojas. “Todos esses canais ficam sob a gestão da Vice-Presidência Executiva de Ser-viço ao Cliente de Cable & Wireless Panamá. Após o sucesso nesse país, o projeto já foi estendido para todo o Caribe”, comemora Regina.

Apesar das dúvidas de como a norma COPC® e a equipe de consultores inter-

O atalho para a materialização das metas Melhoria sustentada em satisfação de clientes e funcionários resulta em aumento de receita e diminuição de custos

pretariam os requisitos e urgências do negócio da Cable & Wireless, Bertello afirma que a empresa está satisfeita com o resultado. “Tínhamos receio de como a equipe interna entenderia a implanta-ção de um novo modelo, e como seria feita a quebra de paradigmas existentes. As minhas expectativas eram de que a empresa começasse a agir como uma orquestra sinfônica, onde pudesse ter cada um tocando a sua partitura, sem que nada desafinasse. Mas todas as dú-

vidas se mostraram infundadas, já que a equipe de consultores Kenwin tem um amplo background neste tipo de proces-sos, e soube nos guiar no caminho cer-to”, esclarece o executivo.

Fases do ProjetoDurante o processo de implantação do

modelo, são várias as fases de adaptação.Ceticismo: algumas pessoas da equipe

mostram-se em dúvida em relação ao po-tencial do projeto;

Incerteza: os colaboradores sentem-se inseguros, porque são envolvidos em processo de capacitação e pensam no que pode acontecer se não assimilarem o conteúdo do curso;

Amadurecimento: Os envolvidos co-meçam a perceber que as ferramentas implantadas aumentam a produtividade e diminuem os erros;

Maturidade: a empresa percebe que as pessoas começam a trabalhar com con-vicção, e elas mesmas entendem que aprenderam muito mais do que sabiam antes da implantação.

Esses quatro processos acabam por gerar um aumento na satisfação dos funcionários em todos os quesitos avaliados na pesquisa de satisfação global, aumentando o índice de satisfação em 15 pontos percentuais em apenas cinco meses (veja gráfico 1).

Para que todo o processo saia de acor-do com as especificações da empresa, a Kenwin faz transferência de know-how, dá suporte na implementação de melho-res práticas e na definição de metas. “As empresas nos procuram porque precisam concretizar suas metas num curto perí-odo de tempo. Acreditamos que nossos clientes tem altas chances de alcançar o sucesso sem nosso suporte, mas com a nossa ajuda conseguem fazê-lo em prazos menores e com economia de re-cursos, sendo esse nosso compromisso principal. É como ter uma “apólice de seguro” para a obtenção de resultados”, esclarece Regina.

O apoio da equipe de consultores também é fundamental, como explica Bertello. “Eles trazem disciplina para

Bertello: “a redução dos custos por cliente

foi de surpreendentes 44% para linhas

residenciais, 13% para telefonia

móvel e 9% para Internet”

GRÁFICO 1


a equipe durante a implantação, dão rapidez por ter entregáveis claramen-te definidos e, por último, pelo valor agregado dos atalhos apresentados para chegar aos resultados”. Bertello ressalta a importância dos consultores ainda mais. “Isso é muito importante, porque garante a velocidade de execu-ção, que geralmente é um ponto fraco nesse tipo de projeto. No dia-a-dia, isso faz o grande diferencial, porque alinha prazes e entregas, evitando er-ros de logística”.

Satisfação do ClienteUm ano após a implantação da so-

lução, a Cable & Wireless PLC já me-lhorou em sete pontos percentuais a qualificação entre seus clientes, com os quesitos “satisfeito” e “muito satis-feito”. Em relação ao “Nível de Servi-ço”, a empresa conseguiu estabilizar os resultados em torno de um objetivo de 80%, fazendo com que a percep-ção dos clientes não fosse mais aba-lada por essa falta de consistência na prestação dos serviços.

Melhoria dos CustosJá em relação à Melhoria dos Cus-

tos, a empresa estabeleceu metas claras parciais de melhorias de eficiência, que foram definidas como check-points do projeto “Se não tivéssemos atingido os resultados definidos, certamente teríamos parado o projeto no meio do caminho, mas a redução dos custos por cliente foi de surpreendentes 44% para linhas resi-denciais, 13% para telefonia móvel e 9% para Internet”, conta Bertello.

A partir da melhoria da qualidade no atendimento baseada na resolução no primeiro contato, também obteve uma re-dução de contatos por cliente na base: os clientes residenciais passaram de 11 liga-ções/ano para 7 ligações/ano. Para móvel, a diminuição foi de 6 para 5 ligações e, para Internet, de 17 para 11 ligações/ano.

Um bom exemplo é o gráfico 2, que mostra a grande redução de contatos por cliente, mesmo com o grande au-mento da base de clientes da Cable & Wireless PLC.

O Impacto do ProjetoBertello conta que as lojas da empre-

sa tiveram um impacto altíssimo, por-que eram uma das áreas mais descui-dadas e menos profissionalizadas. Por

isso, o trabalho foi iniciado quase do zero. “O trabalho não só nos possibi-litou seguir métricas e melhorar a ges-tão do negócio, mas também entender quais eram os fatores de sucesso para poder vender mais, além de saber quais eram os processos chaves que deveriam ser modificados e compreender o que nossos colaboradores precisavam para obter melhores resultados na execução do seu trabalho”, explica.

Isso fez com que a figura do encar-regado da loja sofresse uma evolução para um Gerente da Loja, que, mesmo lidando com processos mais comple-xos, passou a dar resultados muito mais expressivos. “A abordagem da COPC® nos fez incrementar muito a participa-ção das Lojas nas vendas. No início do projeto, esse canal tinha uma participa-ção nas vendas da companhia de 6%. No final do projeto, não apenas tinham

aumentado as vendas em termos abso-lutos para toda a empresa, mas as lojas se tornaram responsáveis por 60% so-bre o total”, define.

A Importância da AplicaçãoSegundo Regina, o mercado latino-

americano já está familiarizado com os serviços da Kenwin para centrais de atendimento, canais eletrônicos e processos de BackOffice onde as me-lhorias comprovadas em termos de re-ceitas, custos, resolução no primeiro contato e satisfação de clientes consti-tuem o carro-chefe da empresa. “Nessa linha, a novidade é a atuação, com su-cesso, nos canais F2F. Foram tão bons os resultados que a próxima versão da norma COPC-2000® já incluirá este tipo de canal. Este movimento nasceu e amadureceu na América Latina com a Kenwin e agora terá abrangência mun-dial”, comenta.

O caso de Cable & Wireless para ca-nais F2F representa uma mudança tangí-vel no conceito da loja: passar de ser um custo “necessário” para a manutenção da base de clientes para se tornar um centro gerador de receitas (profit center).

“No início do projeto de melhoria, em geral, temos uma percepção de que nossa operação é melhor do que ela realmente é”, conta Bertello. “A COPC nos permite ter total visibilidade da per-formance e implantar processos consis-tentes de melhoria. Na verdade, fazen-do uma retrospectiva, começamos com uma orquestra bastante pobre e acaba-mos tocando acordes afinados, superan-do totalmente as minhas expectativas”, conclui o executivo.

Informe publicitário

Regina: “nossos clientes tem altas chances de

alcançar sucesso sem nosso suporte, mas com

a nossa ajuda conseguem fazê-lo em prazos

menores e com redução de custos”

GRÁFICO 2

experiência Marcos Fabio Mazza


Se analisarmos os fatores críticos de sucesso em uma empresa, vamos observar que sempre po-demos resumi-los em três grandes grupos: pro-

cessos, ferramentas e pessoas. E que um não vive sem o outro, nunca serão independentes; ou seja, de nada adiantará uma empresa investir em estratégias compe-titivas, ou com o aperfeiçoamento de processos inter-nos, ou novos softwares de gestão se não investir em pessoas. Como também não adianta ter um time de excelentes profissionais se não lhe dermos ferramen-tas para exercer sua capacidade e se não ordenarmos suas atividades em processos internos coerentes.

Não vou aqui conversar com você sobre proces-sos ou ferramentas, mas sim sobre a necessidade de investimento, por parte das empresas em pesso-as. Você sabe de quem estamos falando?

É isto mesmo, de seus funcionários, do menor ao maior nível hierárquico. Vamos fazer juntos uma analogia com um assunto que todo brasileiro domi-na: Futebol. Todo clube tem uma estrutura interna, do presidente passando pelos diretores, comissão técnica, departamento médico até chegar nos rou-peiros e toda esta estrutura busca através de normas internas trabalhar para que seus jogadores tenham sucesso na hora do jogo e na conquista dos campe-onatos. Nesta nossa analogia quem são seus funcio-nários? Respondeu certo quem disse Os jogadores.

Quem ganha ou perde as partidas são eles e não o técnico ou o presidente, de nada adianta a tática se quem a executa não está preparado. Caro ami-go gestor de uma empresa, desculpe informá-lo, mas você não vai poder usar a camisa 10, nem en-trar em campo. Teu lugar é no banco ou até nas ar-quibancadas. Porém se seu time caír para segunda divisão, você é o primeiro a perder o emprego.

Começando por este ponto: importância dos fun-cionários. Nas empresas onde funcionários são vis-

tos como parte importan-te, o nome dado muda para colaboradores. Como são tratados estes seres em sua empresa? Mas não basta co-locar o nome de colabora-dores para agradar, mas sim libertá-los da síndrome dos três macacos; ou seja, cola-boradores podem e devem falar, ouvir e ver.

Somente com um forte investimento em capacitação podemos

ter colaboradores preparados para buscar os resultados que uma empresa almeja

”“

Investir em pessoas, único caminhoEm uma empresa, a administração precisa ser como em um time de futebol.

Se cair para a segunda divisão, você é o primeiro a perder o emprego (Parte 1)

E agora vem a per-gunta: Como isto é pos-sível com o quadro que tenho hoje?

Você vai querer cair para a segunda divisão? Se a resposta é NÃO, você precisa então buscar novos talentos e investir nos talentos internos já existentes. Como?

1º CAPACITAÇÃO: Ninguém nasceu sabendo (nem mesmo você), preci-

samos começar a pensar nos nossos colaboradores co-mo pensamos em nossos filhos. Porque muitos gestores investem verdadeiras fortunas em aulas de inglês & es-panhol, cursos em informática, capacidade física, fono-audiólogos, artes plásticas, livros didáticos e etc. para seus filhos; nada mais, nada menos do que a prepara-ção deles para a vida e para poderem ser os melhores.

E dentro de sua empresa, pensam como custo uma simples troca do mouse pad normal pelo er-gonômico, ou outra qualquer iniciativa que lhe traria melhoria interna.

Somente com um forte investimento em capaci-tação podemos ter colaboradores preparados para buscar os resultados que uma empresa almeja.

Como diz o Tiger Woods: “ ...Quanto mais eu trei-no, mais sorte eu tenho...”. Porém alguns cuidados são muito importantes, antes de sairmos programan-do um “caminhão” de novos cursos; um deles é ob-servar a metodologia a ser utilizada. Se analisarmos a eficiência de muitos treinamentos realizados, obser-vamos que nem sempre são proporcionais ao inves-timento realizado. O segredo esta em adequar a me-todologia de acordo com o público a ser treinado.

Pense comigo: Na sua infância, quando você co-meçou a aprender a escrever, você discutiu com seus pais ou professores se o uso do s ou do z es-tava coerente? NÃO, Porquê? Cérebro de criança aprende igual cachorro: pelo exemplo e pelo refle-xo condicionado; B + A = BA.

Já a partir de sua adolescência, devido ao pró-prio comportamento “aborrescente” o questiona-mento passou a ser parte integrante da sua vida e todo seu aprendizado se baseia na comprovação e discussão de fatos e a metodologia vencedora pas-sou a ser: “Adulto só aprende fazendo”. Na próxi-ma edição, continuamos o assunto !

Marcos F. Mazza é gerente de CRM

da Syngenta Proteção de Cultivos.

E-mail: [email protected]

up date Marcos Calliari


Como ainda patinamos em colocar a prio-ridade, de fato, no cliente! Tive a honra de participar de um dos painéis do VI En-

contro com Presidentes, organizado pela Cliente SA. Como é possível ver nessa edição, esse even-to, que já está se tornando tradicional na indústria, visa proporcionar um fórum para discussões de al-to nível com decisores de empresas representati-vas do mercado, em diversas áreas.

O tema do painel que moderei era esse: “Ele, o cliente” – não consigo deixar de achar que teve ins-piração no pretensioso filme da década de 80, estre-lado pelo Ricelli, alguém lembra?! Os demais paine-listas eram presidentes e diretores gerais de empresas atuantes nos setores de seguros, call center, softwa-res de relacionamento, alguns deles estrangeiros.

Como devo admitir que a orientação dos pro-nunciamentos foi para um caminho inesperado para mim, gostaria de compartilhar os principais pontos de nossas discussões para vocês saberem o que vem sendo feito e pensado pelo mercado.

Primeira conclusão: houve uma unanimida-de em reconhecer que não há planejamento es-tratégico, plano de ações ou atividades táticas pa-ra os clientes, que sejam bem-sucedidas, sem o total comprometimento dos colaboradores e fun-cionários. Como já abordamos em outras ocasi-ões aqui nesse espaço, os clientes internos conti-nuam sendo peça fundamental para o sucesso de qualquer relacionamento. Até aí, nenhuma surpre-sa. A novidade vem quando a dificuldade de li-dar com esse público em muito supera o foco no cliente externo, no contexto atual. Em toda as in-tervenções houve uma profusão de casos e ane-dotas em que, por exemplo, há uma discordância interessante sobre qual o melhor caminho para ga-rantir a qualidade de serviços, se top-down, onde

cada nível superior é intei-ramente responsável pe-la uniformização dos ní-veis mais baixos, ou se a organização deve ser a tal ponto permeada pela ima-gem corporativa, missão e processos que garantam os serviços independente-mente das pessoas que por eles são responsáveis.

Ainda temos muita

”“

“Ele, o Cliente!”A preocupação corporativa ainda passa pela necessidade de estruturas mais adequadas,

canais mais claros e efetivos e ferramentas de performance mais apuradas

O ponto é muito opor-tuno e chama a atenção para a questão da exe-cução de estratégia. Não é a toa que, no ano pas-sado, o tema voltou a ser discutido, e foi res-ponsável por dois dos mais vendidos livros de negócios do mundo. Entretanto, o ideal é que não haja qualquer sombra de dúvida sobre a ‘missão’, políticas da empresa e níveis de empowerment, para que, mesmo que houver problemas de comu-nicação ou de atualização, os funcionários saibam em que direção devem seguir sempre. Ou seja, a cultura das organizações tem um papel mais forte do que as pessoas.

Também há uma crença profunda no conheci-mento interno da empresa. Praticamente todas as informações necessárias já estariam disponíveis nas diversas áreas de contato com o cliente – bas-taria apenas acioná-las para buscar informações ou inovações adequadas. Nesse contexto, fica pa-tente a necessidade de canais abertos, regulares ou esporádicos, formais ou informais. Obviamente isso vai muito além da passividade da política de ‘portas abertas’, e exige a procura ativa de levan-tamento de informações. Mas, mais ainda, exige um planejamento de busca do que seja relevante. Como isso na prática não acontece, a idéia torna-se apenas uma boa idéia, mas que não chega a se concretizar, e, quando chega, é certamente ape-nas para a resolução de problemas.

Agora, o que realmente chamou a atenção, é co-mo a relevância do cliente externo (ou o cliente de nosso cliente, que obviamente também deveria ser a nossa prioridade) em nenhum momento foi ressaltada como política das nossas organizações. A preocupação corporativa ainda passa mais pela necessidade de estruturas mais adequadas, canais mais claros e efetivos, ferramentas de performan-ce mais apuradas. Ainda temos muita dificuldade nos processos administrativos, seja por condições competitivas, proporcionadas pelo macro-ambien-te e pelo governo, ou pela nossa incapacidade de criar e manter a engrenagem rodando.

Honesta e preocupantemente, ainda engatinha-mos quando o assunto é cliente...

Marcos Calliari é diretor geral da Ipsos Insight

no Brasil, economista, MBA em Insead, França e

doutorando na FGV em SP. É professor do Ibmec,

e viveu nos EUA e China trabalhando para multi-

nacionais. E-mail: [email protected]

reflexão Fernando Guimarães


Uma das minhas mais importantes fontes de referência é o site www.trendwatching.com. Como o próprio nome diz, esse pes-

soal “vigia” as tendências que estão surgindo. Com pertinência e, às vezes, com bastante humor, eles dão dicas preciosas de quem está colocando a ca-beça para fora no mundo do marketing.

Todo final de ano, eles se dão ao luxo de serem ain-da mais futurologistas, e escolhem as oito tendências que, acreditam, irão emplacar no ano seguinte. Aca-baram de publicar aquelas que acreditam que vão bombar em 2008. Eu pretendo reportá-las com um pouco mais de profundidade no meu blog da Cliente-SA, http://blogclientesa.clientesa.com.br/marketingde-relacionamento. Neste artigo, vou fazer uma espécie de trailer. Quem achar interessante é só dar um pulo no blog e pegar mais detalhes. Ou escrever para mim. Meu endereço está lá embaixo, no rodapé do artigo.

1. Status Spheres – grosso modo, Esferas de Sta-tus. Eles definem assim o fenômeno de mistura de es-tilos de vida, atividades e comportamentos adotada por consumidores que procuram por reconhecimen-to por parte de grupos e cenas. E identificam uma Esfera Tradicional (consumidores que ainda buscam status comprando mais ou coisas mais caras, e que continua dando as cartas em muitos espaços), uma Esfera de Transição (consumidores sempre em busca de novas experiências), uma Esfera Online (consu-midores voltados para o que os conecta com quem, uma espécie de status 2.0), uma Ecoesfera (consumi-dores preocupados com o futuro do planeta e coisas assim), uma Esfera Doadora (consumidores envolvi-dos com filantropia) e uma Esfera Participativa (con-sumidores, principalmente jovens, que têm que estar antenados, sendo parte de algo). O portal pede que os leitores sugiram suas própria Esferas de Status. O meu blog está disponível para isso. Comentem lá.

2. Premiumization – isto é, a tendência a criar versões premium de tudo que é produto. Dá a im-

pressão que é o resultado de um certo “desespero por sta-tus”, pois há as coisas mais improváveis sendo “upgra-deadas”. Água mineral, por exemplo. A Palace, edição limitada da Evian, chega a custar 20 dólares a garra-fa. Caro? Não, se comparar

Neste artigo, vou fazer uma espécie de trailer. Quem achar

interessante é só dar um pulo no blog e pegar

mais detalhes

”“

Oito tendências para capitalizar

em 2008

com a BlingH20, que é oferecida pelo dobro. E a Tasmanian Rain, que não sei o preço, é feita com água de chuva!

3. Snack Culture – que seria uma Esfera de Transição (ver aci-ma) bombada. É ten-dência claramente identificada em consumido-res que buscam cada vez mais a gratificação instantânea. E há cada vez mais produtos e ser-viços de caráter temporário ou transitivo (ver mais detalhes no blog).

4. Online Oxygen – isto é, o fato de cada vez mais gente precisar estar online, como precisa de oxigênio para respirar (sinto informar que sou um desses netaddicts). E há cada vez mais “razões” para isso. Entre as mais recentes, o Joost e a pro-messa do Android, do Google.

5. Eco-Iconic – o movimento que partiu do eco-feio, passando pelo eco-chic até chegar aos “pro-dutos e services eco-amigáveis que apresentam design e atitude corajosas, dando aos seus pro-prietários eco-conscientes uma visibilidade positi-va”. Já há automóveis assim, como, por exemplo, o Clarity da Honda. E edifícios, como o Bahrain World Trade Center.

6. Brand Butlers. Em vez do bombardeio das campanhas publicitárias tradicionais, há um movi-mento de “servir” o consumidor. (A bem da verda-de, esse movimento começou no século passado, em ações de marketing de relacionamento.)

7. MIY/Make It Yourself. É um enfoque educacio-nal, de usar a web principalmente para ensinar coi-sas aos consumidores, envolvendo-os com a marca. Eu já abordei esta tendência em artigos anteriores.

8. Crowd Mining. Está em curso um movimen-to de “co-fazer” as coisas em um modelo de mas-sas. Co-criar, co-fundar, co-comprar, co-gerenciar qualquer coisa juntamente com uma multidão de sócios. Através do site Sellaband, por exemplo, fãs podem patrocinar novas bandas. E o MyFootball-Club, criado em maio de 2007, acabou de anun-ciar que comprou o controle do Ebbsfleet United FC, um pequeno time inglês. E há os exemplos do Zopa e do Prospeer, bancos que funcionam no sis-tema P2P (mais detalhes no blog).

Fernando Guimarães é diretor de criação da Escala/

Synapsys, além de consultor de marketing e comunicação

e especialista em marketing de relacionamento

e blogueiro do Portal www.clientesa.com.br/

Email: [email protected]

Um bom exercício para reflexão: conheça as oito tendências que o Trendwatching aposta que vão bombar em 2008


HOTELARIAtendência

CADEIA NÚMERO NÚMEROHOTELEIRA HOTEL QUARTOS

26 Rede Bristol 16 98027 Mabu 9 97328 Vila Galé 3 97129 Atlantica 5 95330 Club Med 3 92031 Luxor 14 86232 Hilton 2 84833 Plaza Inn 9 73534 Carlson 3 72235 Pontes Hotéis 3 65036 Ouro Minas 2 62737 Oásis Atlântico 3 52338 Meridien 1 49639 Hyatt 1 47040 Iberostar 1 40641 Sehrs 1 40442 Dorisol 2 32843 Superclubs 1 32444 Sonesta 1 31045 Ventaclub 2 25646 Orient Express 1 22347 Howard Johnson 2 18848 NH Hoteles 1 13549 Pousadas de Portugual 1 72

CADEIA NÚMERO NÚMEROHOTELEIRA HOTEL QUARTOS

Accor 128 19.19702 Choice 48 8.59403 Blue Tree 27 6.08704 Sol Meliá 19 4.52105 Othon 36 4.42706 Inter Continental 15 3.47107 Transamérica 19 3.04308 Nacional Inn 20 2.48509 Bristol Hotelaria 18 2.37110 Golden Tulip 15 1.90511 Windsor 8 1.88012 Posadas 10 1.87813 Bourbon 10 1.79214 Marriott 6 1.64015 Tropical 6 1.49016 Sheraton 5 1.37617 Pestana 7 1.36818 Best Westem 14 1.29819 Estanplaza 9 1.27420 Hotelaria Brasil 12 1.14121 Hotéis Slaviero 11 1.08222 Intercity 9 1.06523 Travel Inn 15 1.06224 Promenade 13 1.05725 Deville 8 984

RANKING DAS CADEIAS HOTELEIRAS NACIONAIS E INTERNACIONAIS

Da luxuosidade dos cincoestrelas à praticidade dosmais econômicos, os ho-

téis no Brasil movimentam hojecerca de US$ 8 bilhões ao ano. Se-gundo a Associação Brasileira daIndustria de Hotéis (ABIH), o seg-mento apresentou um melhor de-sempenho em 2007, se compara-do a 2006, ano em que o turismobrasileiro foi prejudicado por con-ta de fatores como o apagão aéreo,a súbita saída da Varig que atrapa-

Do luxo ao simples,a pedido do cliente! A indústria de hotelaria se reinventa para conquistar e fidelizar clientes,

em todas as faixas de consumo. O ritmo da renovação – ou inovação –

em todo o processo de relacionamento, é quem indica o sucesso

lhou o mercado interno e externo, e a Copa do Mundo, que puxou os turistas para a Europa.

O bom momento do setor deman-da um olhar ainda mais cuidadoso para o cliente. A arquiteta e desig-ner de interiores especializada em projetos para a hotelaria, Ana Ma-ria Wey, entende que os hotéis pre-cisam tornar a estadia do hóspede a mais agradável possível, evitando o aspecto de impessoalidade, ofere-cendo um atendimento diferencia-

do e exclusivo com a ajuda de ser-viços automatizados.

E o setor busca a excelência naqualidade, de acordo com a ABIH, pois dedica entre 8 e 12% dos in-vestimentos em tecnologia e mo-dernização.

Mas tem outro dado que inco-moda. O consumidor de serviçosem hotelaria não é fiel, principal-mente no segmento de turismo denegócios, fortemente controladopelas empresas que decidem a lo-calização, rede hoteleira e valordas hospedagens para seus funcio-nários – existe muita pesquisa an-tes da escolha. A participação dasagências corporativas neste pro-cesso também é cada vez maior.

Fonte: Associação Brasileira da Indústria de HotéisFonte: Associação Brasileira da Indústria de Hotéis

TOTAL DE HOTÉIS E FLATS


A distribuição dos serviços de for-ma global (hospedagem, locaçãode espaço para eventos, etc) tam-bém evoluiu de forma assustadora,dando mais agilidade nos proces-sos de compra. A estratégia, paraaumentar a fidelização e ganhar osmais distintos clientes, foi dissemi-nar presença dos produtos (hotéis) em todos os canais de venda e dis-tribuição como gds (global distri-buition system), internet, sites es-pecializados, operadoras, agênciase central global de reservas (0800),por exemplo.

BUSCA PELA INOVAÇÃOAlgumas redes investem na ima-

gem para serem reconhecidas ino-

vadoras e reconhecidas como di-ferenciadas na gestão de clientes.Que o diga a empresária ChiekoAoki. Depois de uma carreira in-ternacional, ela fundou há dez anos a rede Blue Tree Hotels, queficou conhecida pelos produtos eserviços personalizados por gostarde inovar e criar tendências, hojeuma das três maiores redes nacio-nais em número de hotéis. Agora, aposta em um novo modelo, o Bu-tler Service, em que o cliente ha-bitué recebe atendimento e aten-

ção personalizados, resultante deacompanhamento direto da equi-pe, do primeiro contato, durante ashospedagens e eventos. “O clientequer atitude que o surpreenda po-sitivamente e não apenas contatose relacionamentos sem resultados concretos. De fato, ninguém quer perder tempo com o que não é re-almente importante, especialmen-te os clientes”, justifica Chieko.

Quem passa por profunda mudan-ça global, em direção ao cliente, éa rede Sofitel, como comenta YannCaillère, diretor presidente da mar-ca Sofitel e membro da diretoria do Grupo Accor – o maior do País em número de hotéis. Ele diz que os hotéis Sofitel estão sendo reavalia-dos em um programa intensivo parareconfigurar a rede atual e otimizarprodutos e serviços de cada um dos hotéis por meio de amplas renova-ções e reformas. “Lançamos um no-vo programa de desenvolvimentoque visa a melhoria e o aumento de nossa presença nas Américas, Euro-pa, Rússia, África, Oriente Médioe Ásia. Até 2010, teremos uma re-de muito consistente com 139 ho-téis de negócios e resorts em lo-calizações privilegiadas com trêspropostas distintas e claras paraatender as necessidades e expecta-tivas específicas de nossos hóspe-des. O nosso objetivo a médio pra-zo é chegar a 250 hotéis”.

Fonte: Associação Brasileira da Indústria de Hotéis Fonte: Associação Brasileira da Indústria de Hotéis

TOTAL DE APARTAMENTOS

OCUPAÇÃO %


HOTELARIAtendência

Estive em Tóquio recentemente e aproveitei a opor-tunidade para visitar alguns hotéis. A cidade es-

tá com vários novos hotéis 5 estrelas, das redes maisimportantes do mundo. É uma guerra de novidades, a ponto dos melhores hotéis de Tóquio serem destaquesna mídia de todo país.

Os hotéis têm alguns pontos em comum e o que maischama a atenção é o foco na individualidade, persona-lização, bem-estar e qualidade em todos os aspectos.Um ponto se sobressai – é a humanização dos servi-ços. É esse de fato o grande diferencial dessa nova ga-ma de hotéis contemporâneos que surgiram na capi-tal japonesa. Fiquei satisfeita em perceber que na Blue Tree Hotels estamos alinhados com essas últimas ten-dências.

Em minhas visitas aos hotéis, presenciei alguns fatose cenas que merecem ser compartilhadas. Todos reme-tem para um ponto comum: o cliente. A forma como ele deve ser atendido sempre, não importa o momento. Afinal de contas, o negócio da hotelaria é estar semprea postos para o bem servir.

Tinha marcado hora com um gerente geral para visi-tar um dos hotéis. Cheguei na hora marcada e o geren-

As sutilezas no atendimento ao clientete me aguardava na porta, mas antes, o capitão portei-ro veio correndo dar as boas-vindas (estava a pé) e meacompanhar até o gerente geral.

Sorrindo sempre e com atitude de grande entusiasmo, o gerente geral foi mostrando o hotel, explicando os detalhes dos detalhes - como sobre o porquê da insta-lação de uma lâmpada no lobby e a qualidade da água que caía do teto para um espelho d’água.

Ao entrarmos no elevador o gerente cruzou com umacliente que tinha na mão um pote plástico de doce va-zio, que ele rapidamente ofereceu-se para pegar e jo-gar fora. E, dentro do elevador, a cada hóspede que en-trava, o gerente perguntava como fora o dia trabalho e coisa do gênero, em gesto gentil de boas-vindas. Paraos japoneses em japonês e para estrangeiros, em inglês.Para uma senhora que estava com flores na mão, elo-gios a ela pela escolha das lindas flores. A todo o tem-po eram pequenas atitudes que davam ao hotel e a seugerente um toque humano, um cuidado a mais com os clientes.

Foi interessante notar como a postura dos colabora-dores, um item que considero fundamental, era pen-sada e praticada em cada detalhe da interação com o

up date Chieko Aoki

A inovação para a Atlantica Ho-tels Internacional – a segunda maior do País – está sendo conjugada nacomunicação com os clientes cor-porativos, sem esquecer a pessoa física. Marcelo Bicudo, diretor de marketing, enfatiza o novo proje-to, o Lobby Mídia. “Estamos insta-lando 60 TVs de LCD em todas as recepções dos hotéis com conteú-do da própria rede Atlantica para integrar a comunicação com nos-sos hóspedes e ter todos os dife-rencias da rede reforçados. Como todo o conteúdo é gerenciado via internet conseguimos customizar a grade de mensagens por hotel.” Além de ser referência na hotelaria nacional e um dos membros Re-lais & Chateâux no Brasil, o Pon-ta dos Ganchos Exclusive Resort, localizado em Santa Catarina, pre-

O que as empresas fazem A Internet e inovaçõesATLANTICA – Tem junto com o par-ceiro PMWeb uma demanda contínuapor inovações no que diz respeito aoatrativo e retenção do internauta nowebsite.

BLUE TREE – O novo portal conta comuma área exclusiva para reservas onlinee outros canais específicos para atenderhóspedes, imprensa, agentes de viagens,colaboradores e investidores.

BOURBON – No site novo o cliente temacesso às informações técnicas sobreeventos de cada hotel da rede, plantasbaixas, capacidade dos espaços para oseventos, além de solicitar seu orçamentode forma off-line.

CLUB MED – O hotel inaugurou seu siste-ma de vendas on-line em fevereiro desteano. Desde então, novidades vêm sendoinseridas na página, como a campanha

de marketing batizada de “Eleja as 7 ma-ravilhas do Club Med”.

INTERCONTINENTALTT – Um dos dife-renciais do site é o “Web Guru”, uma Ou-vidoria on-line onde os clientes podemenviar seus comentários e recebem umretorno em até 48h.

MARRIOTT – Páginas personalizadaspara casamentos, com possibilidade dereservas on-line para convidados da festaou participantes de eventos corporativosou de lazer são novidades no site.

PONTATT DOS GANCHOS – Lançou umcanal de reservas on-line que oferece apossibilidade de consultar a disponibili-dade e realizar a reserva em tempo real.

TRANSAMÉRICA – O site conta com umtour virtual, umas das ferramentas maiselogiadas pelos clientes.



cliente: no jeito de se curvar em esti-lo japonês, de se aproximar para con-versar, de se despedir. No restauran-te, o jeito de conduzir o cliente até a mesa era cuidadosamente executado. As colaboradoras mulheres, em esti-lo muito feminino, e os homens, com elegância. Através dessa uniformida-de harmônica, sutil e elegante na ati-tude e postura, transmitiam paz e um sentimento de relaxamento, ingre-dientes muito importantes para uma estadia ou um jantar.

Também visitei spas dos hotéis. São maravilhosos e trazem uma mudança no espaço que ocupam. Estão cada vez mais amplos, indicando a importância crescente que as pessoas têm dado para saúde, bem-estar e qualidade de vida. A sen-sação do conjunto era de total harmonia. A voz em tom baixo e suave das atendentes respeitava o momento do cliente e a serenidade que se busca encontrar.

Outro detalhe que me encantou nesses novos hotéis é a qualidade da vista que oferecem em todos os ambien-tes, inclusive nos apartamentos. Janelas muito grandes, que mostram toda a cidade, como se fosse um quadro, uma pintura. Outro ponto: normalmente, as janelas es-tão com as cortinas abertas, para que o hóspede, ao

entrar, seja impactado pela beleza da vista. Igualmente nos restaurantes e áreas sociais. Isso é possível porque os hotéis estão optando por instalar restaurantes, bares e apartamentos nos andares mais altos e outras faci-lidades, onde o hóspede fica menos tempo, nos andares mais baixos. Es-se conceito reflete, como mencionei no início, a valorização da integra-ção com o ambiente, a qualidade de vida no seu mais profundo significa-do e a sensação de bem-estar.

Surgem novos hotéis todos os mo-mentos, em todos os lugares, mas o

que realmente intriga e cria sensação diferente de um para o outro são os pequenos detalhes na atenção, na atitude, na postura, na limpeza, nas coisas certas nos lugares certos. Documentos organizados nas mesas, impecavelmente limpas. Camas não apenas arruma-das, mas com visual de qualidade que passa sensação de serenidade. Essa capacidade de “falar” sem emitir som, de transmitir sentimento, de oferecer momentos de pura tranqüilidade e prazer, de proporcionar sen-sação de estar cercado de perfeição e qualidade – é o que acredito ser a verdadeira hospitalidade, o que norteia todo o trabalho na Blue Tree Hotels.

“O cliente quer atitude que

o surpreenda positivamente e

não apenas contatos e relacionamentos

sem resultados concretos”

Chieko Aoki, da rede

Blue Tree Hotels

za pela inovação. O diretor geral, Nicolas Peluffo, diz estar ligado às tendências mundiais.

INEVITÁVEL SEGMENTAÇÃOA ajuda da indústria de hotelaria

para atender de forma mais eficien-te o cliente é a segmentação – se-ja corporativo, pessoa física, idade ou região. A Rede Bourbon Ho-téis & Resorts, com 44 anos, mos-tra novidades. Irá lançar no início de 2008 o Bourbon Gour-met Card, um benefício pa-ra os clientes que recebe-rão descontos exclusivos na utilização dos restaurantes e bares das unidades Bour-bon em Curitiba, Joinville e Cataratas. Cristia Cunha, gerente de marketing, refor-ça a importância de acom-

“Até 2010, teremos uma rede com

propostas distintas e claras para atender

necessidades e expectativas de

nossos hóspedes”

Yann Caillère, da marca Sofitel e

Grupo Accor

panhar as mudanças e as necessidades ditadas pe-lo mercado e abranger ca-da vez mais assuntos de in-teresse dos seus clientes. “A tendência é atuar no marke-ting um a um e no marke-ting por segmentação para que com isso possamos de-senvolver produtos e servi-ços específicos”, explica.

Os japoneses, por exemplo, es-tão na pauta do InterConti-nental São Paulo. Eduardo Camargo, diretor de Vendas e Marketing, revela que es-ta é a aposta na prática da segmentação dos serviços como tendência. Eles têm

serviços exclusivos. Os hós-pedes recebem atendimento no idioma e suítes devida-mente adaptadas às neces-sidades (TV e mensagem da caixa postal em japonês, ba-nheira e chaleira para chá verde), além de alimenta-ção, café da manhã e cardá-pio específicos. Os equipa-

mentos no business center também são configurados com teclados e impressoras em japonês.

No Club Méd, Fabiano Nakamu-ra, gerente de CRM, destaca a fi-gura do especialista em “perfil de clientes”, tendência quando se fa-la em personalização. Trata-se de um consultor de viagens apto a conhecer um determinado perfil de público, com seus hábitos, ne-cessidades e desejos, que irá ofe-


HOTELARIAtendência

O que as empresas fazem Luxo e mordomiaBOURBON – A “ala tower” é um espaçodo Bourbon Curitiba que dispõe de ser-viços diferenciados como café da manhãem espaço reservado, além de amenida-des especiais que são disponibilizadosnos apartamentos.

BLUE TREE – O hotel cria pacotes espe-ciais para diferentes expectativas e situa-ções, como o Butler Service, para clienteshabitués, o Blue Tree Romance e BlueTree Núpcias, para celebrar o amor, o BlueTree Mulher, para mulheres em viagensde negócios, o Blue Tree Desenvolvimen-to para estudantes, o Blue Tree Solidário,o Blue Tree Saúde e outros.

CLUB MED – O hotel acaba de inauguraro Village Albion, nas Ilhas Maurícius, queé a primeira unidade 5 Tridentes da rede.

internet e wi-fi nos apartamentos e áreascomuns e sala de estar (onde é servido ocafé da manhã, almoço e jantar), além demordomo à disposição.

GRUPO PESTANATT – No Convento doCarmo, pertencente ao Grupo, há mimoscomo recepção com champagne e águade coco, menu de travesseiros, amenitiesde luxo, enxoval de algodão egípcio, tvsde LCD e muitos outros.

SOFITEL – Exemplos dos novos hotéis deluxo incluem o lançamento do Sofitel Je-quitimar Guarujá, no litoral de São Paulo,e a inauguração no primeiro semestre de2008 do Sofitel La Reserva Cardales, o pri-meiro golf resort & spa da região, localiza-do a cerca de 60 quilômetros de BuenosAires, Argentina.


Até então, o grau máximo de conforto ofe-recido eram 4 Tridentes.

INTERCONTINENTALTT – Os benefícios do serviço de mordomia estão inclusos no diferencial de atendimento para o cliente Ambassador (uma categoria de fidelidade hoteleira) ou Club Floors (andares com ser-viços exclusivos, como jornal no seu idioma, passadoria de roupas, etc).

MARRIOTT – No JW Marriott Rio de Janeiro Te Renaissance São Paulo Hotel, os hóspedes asiáticos têm tratamento especial, com ame-nidades e serviços diferenciados para atender aos costumes e preferências deste segmento.

TRANSAMÉRICA – Oferece andar VIP comcheck-in e check-out privativos, room ser-vice exclusivo, sala privativa para reuniões,

O que as empresas fazem Programas de fidelidadeBOURBON – No início de 2008 serálançado o cartão Bourbon GourmetCard, elaborado exclusivamente paraos bares e restaurantes dos hotéisBourbon. O objetivo é beneficiar osclientes habituès além de estimulara freqüência nos bares e restaurantesdos hotéis.

CLUB MED – Os clientes que possuemo cartão Club Med Uniques recebematenção especial dentro dos VillagesClub Med no Brasil e têm um canal decomunicação exclusivo através de umacentral de atendimento personalizada eum website especial.

INTERCONTINENTALTT – Um dos pro-gramas de fidelização é o Priority ClubRewards. Segundo Camargo, o primeiro emaior programa de fidelidade da indús-tria hoteleira e que oferece uma série debenefícios, entre eles pontos que podem

ser trocados por estadas em 500 mil ho-téis em todo o mundo.

MARRIOTT – Além do Marriott Rewards,há o Preference Plus Brasil, um exclusivoclube de benefícios desenvolvido paracoordenadores de viagens corporativasque utilizam os serviços de hospedagemdo hotel para seus executivos.

SOFITEL – Entre inúmeros “Compliments”,o Sofitel Privilége Guest oferece ao clien-te serviços exclusivos na rede Sofitel nomundo todo como: um apartamento du-plo pelo preço de um individual,”welcomedrink”, pontos Compliments e outros.

TRANSAMÉRICA – O HT Fidelidade Cor-porate é um programa de incentivo à uti-lização do hotel que permite às empresasfiliadas o acúmulo de créditos em formade pontos adquiridos em função do valordas diárias individuais.


recer destinos, opções de lojas erestaurantes, transportes e outros serviços personalizados. Segundo Nakamura, o mercado irá deman-dar cada vez mais “especialistasem clientes”. “É uma revolução na visão sobre a prestação do serviço de turismo, que será potencializa-do com o suporte da tecnologia edo CRM”, aposta Nakamura. A ge-rente de comunicação do Marriott

Brasil, Karen Tookuni, con-ta que o hotel está investin-do em novas televisões detela plana para os quartos,no great lobby project, noNew Bedding, que consis-te na troca das camas paraproporcionar ainda mais conforto aos clientes, acesso a Internet nasáreas públicas, além de um busi-ness center.

LUXO E MORDOMIAO segmento de luxo con-

centra 55% de toda ofer-ta do mercado de hotelaria. Mais que isso: o Advancy Consulting Group diz que a população rica do mun-

do continua a crescer. Quem redo-bra a atenção a este segmento é o Sofitel, reestruturando-se. “Obser-vamos uma forte tendência na qual luxo se resignifica em experiências e não apenas em bens materiais. Os consumidores buscam por sen-sações e prazeres únicos, experiên-cias cada vez mais memoráveis”,aposta Caillère. Na reestruturaçãoem busca do cliente, o Sofitel crioumarcas para diferentes nichos do mercado de luxo: o Sofitel Legend, com propriedades únicas e serviços exclusivos para oferecer a máximaexperiência em luxo; e o So by So-fitel, posicionada como uma pro-posta criativa, moderna e cheia de estilo, dedicada a uma geração de hóspedes atenta às novidades nes-te segmento.

Outro modelo de sofisticação é o Club Méd, posicionando mun-dialmente como opção de viagemsofisticada, sem perder o viés deum ambiente de alta interação. Algumas experiências começaram a ser desenvolvidas em Villages-

”Os hotéis precisam tornar

a estadia do hóspede a mais

agradável possível”

Ana Maria Wey, arquiteta

e designer de Interiores


piloto, caso de serviço de conciè-rge, na unidade Cancun. E acaba de inaugurar o Village Albion, nas Ilhas Maurícius, correspondente a hotel 6 estrelas na hotelaria con-vencional.

Para Bicudo, do Atlantica, o hós-pede exige tratamento cada vez mais customizado, para atender su-as necessidades específicas, seja do ponto de vista de serviço ou mes-mo de custo. “Acreditamos que ofe-recer boas opções de localização e padrões de serviço alternativos aos nossos clientes, do econômico ao luxuoso, fará com que o Atlantica se posicione como a rede mais ver-sátil no mercado da hospitalidade com o melhor custo benefício”.

A visão empresarial é que para atender a esse novo modo de con-sumir deve-se, de antemão, focar a importância de estar cada vez mais preparado para adequar os serviços

ao perfil do hóspede, com atendimento diferenciado. “Luxo é a liberdade de po-der escolher. Logo, deve-se oferecer algo diferente sim, uma experiência, sem dúvida, ori-ginal, mas sempre com muita qua-lidade. Nós oferecemos este servi-


FIDELIZAÇÃO

PONTA DOS Telefone, e-mail, chat e fax. Existe um contato com o Não há Ouvidoria. O site A maior fidelização é GANCHOS cliente antes, durante e www.pontadosganchos.com.br atingida oferecendo o

depois de sua estadia para conta hoje com reservas e melhor produto e o assegurar que tudo correu disponibilidade online em melhor serviço. de maneira prevista. tempo real, além de uma

gama completa de informações sobre o hotel.

BOURBON O e-mail e o site têm grande A empresa está trabalhando Não há Ouvidoria. A reformulação recente do Bourbon Partner Card: importância como canais de para implementar em 2008 site www.bourbon.com.br cartão de relacionamento comunicação seguidos do um Call center com foi resultado de um estudo exclusivo aos investidores; contato por telefone, e-mail atendimento personalizado, de tendência do mercado Bourbon Corporate Card: marketing e eventos oferecendo produtos e nacional e internacional e cartão de relacionamento realizados exclusivamente ofertas sob medida para dispõe hoje dos mais gratuito aos hóspedes da para os vários segmentos. os clientes. recentes recursos rede Bourbon Hotéis &

tecnológicos disponíveis no Resorts do Brasil; mercado para o setor. Bourbon Gourmet Card:

cartão de benefícios para os bares e restaurantes dos hotéis Bourbon.

INTER- O principal canal hoje é o Os call centers são utilizados A Ouvidoria é chamada Pelo site é possível efetuar Priority Club Rewards: CONTINENTAL e-mail e, para contatos mais para recepção de negócios. de “Web Guru” e pode ser as reservas diretamente no tem benefícios e facilidade

personalizados, o telefone. Conforme a estratégia do acessada no site do hotel. plano de fidelidade da IHG de uso (inscrição online Os chats são utilizados com período, é utilizado o É por meio desse canal que – o Priority Club Rewards, e gratuita). Cartão escritórios da própria telemarketing ativo para a empresa tem acesso às que dá acesso ao débito dos Ambassador, Gold empresa para referência de pesquisas, atualização opiniões dos seus hóspedes pontos adquiridos no cartão. Ambassador e Platinum, negócios. Malas diretas de mailings e contatos sobre suas vivências no Há ainda informações sobre com benefícios especiais eletrônicas com novidades personalizados. InterContinental. promoções, o guia de para os clientes da marca, também são utilizadas com turismo eletrônico e o como garantia de freqüência. Concierge on line. apartamento disponível,

upgrade nos apartamentos, horários especiais de check in e out, etc. Elite Diamond Club – específico para os contatoscomerciais.


ço de mordomia através de nosso guest relations que é o profissional que fica à disposição dos hospedes para atender todas suas necessida-des. Além disto, dispomos de 100 funcionários para somente 20 ban-galôs”, destaca Peluffo, do Ponta dos Ganchos. Tookuni, do Marriott, conta que nos resorts da Costa do Sauípe o Pool Concierge oferece os mesmos serviços que um concierge convencional, mas localizado pró-ximo à piscina para a comodidade

dos hóspedes. Na corrida pelo cliente

de alto poder aquisitivo, o Bourbon Convention Ibira-puera planeja disponibilizar em 2008 o Executive Floors, com 60 apartamentos loca-lizados nos três últimos an-

dares que serão transformados e te-rão VIP Lounge com restaurante, bar, spa, fitness e espaço business.

“A inovação está sendo conjugada na comunicação com os clientes corporativos,

sem esquecer a pessoa física”

Marcelo Bicudo, da Atlantica Hotels


HOTELARIAtendência

O que as empresas fazem Qualificação profissionalATLANTICA – Há treinamentos em gru-po com foco cada vez mais específiconas áreas de competência como ven-das, operacional, marketing no formatopresencial até treinamentos individuaisagendados via e-learning.

BLUE TREE – O “Gente Excelente” foi ela-borado para os colaboradores das áreasde recepção e eventos, visando aperfei-çoar o atendimento aos hóspedes, apro-fundar a percepção e responsabilidadesdas equipes, além de identificar novostalentos dentro do grupo.

SOFITEL – O hotel conta com a “Acade-mie de Serviços Accor”, uma universida-de corporativa cujo foco principal é otreinamento das equipes com ênfase noatendimento ao cliente.

PONTATT DOS GANCHOS – “Nossa fór-mula para o serviço é muito profissiona-

rão bem de seus clientes e estes sem-pre retornarão.”, o hotel investe em 80treinamentos em serviço e tambémde atitude/comportamento para osassociados.

CLUB MED – Na parte operacional,o Club Med tem um programa de re-cursos humanos chamado Universi-dade de Talentos, através do qual oscolaboradores recebem treinamentoperiódico nas diferentes tarefas dahotelaria, reciclando as melhores prá-ticas e introduzindo novos conceitosde serviços.

GRUPO PESTANATT – Os treinamentossão uma rotina e comandados pelo de-partamento de desenvolvimento orga-nizacional.Todos os níveis hierárquicostêm suas competências e característicasmapeadas e um plano de formação anualé preparado.


lismo, respeito às regras e procedimentos padrões e ao mesmo tempo um grau mui-to alto de personalização para cada clien-te, sem perder a simpatia, despojamento e tranqüilidade.”, diz Peluffo.

BOURBON – Cunha explica que, no Bour-bon, existe um cronograma realizado pelo departamento de RH de treinamentos téc-nicos e comportamentais além de recicla-gem durante todo o ano.

INTERCONTINENTAL – No hotel há uma equipe especializada em progra-mas de treinamento dos funcionários e fidelidade dos hóspedes. Periodicamen-te, estes profissionais visitam as unida-des para fazer o treinamento global e estabelecer metas.

MARRIOTT – Para comprovar a filosofia do fundador do Marriot, que diz “Cuide bem de seus associados, que eles cuida-

Rotter, do Grupo Pestana,não fica atrás. Lembra que recentemente foram incluí-dos Spas nos hotéis de Na-tal, São Luís, Salvador, Angrados Reis, Curitiba e Buenos Aires. Além disso, serviços execu-tivos com wi-fi, estações de traba-lho nos apartamentos e business centers. No InterContinental, tan-to o cliente Ambassador (uma cate-goria exclusiva de fidelidade) comoo cliente que se hospeda no ClubFloors (andares com serviços dife-renciados) recebem, além de tra-

tamento vip, jornal no seu idioma,passagem de roupas, completo bu-siness center sem custo adicional, entre outros benefícios.

O Hotel Transamérica São Paulo enfatiza desde 1989 oferecer andar VIP com check-in e check-out pri-vativos, room service exclusivo, sa-la privativa para reuniões, internete wi-fi nos apartamentos e áreas co-muns e sala de estar (onde é servi-do o café da manhã, almoçoe jantar), mordomo à dispo-sição e amenities especiais. O Blue Tree por seu lado re-

força oferecer paco-tes especiais para di-ferentes expectativase situações, como o Blue Tree Roman-ce e Blue Tree Núpcias, pa-ra “celebrar o amor”, o Blue Tree Mulher, para mulhe-

res em viagens de negócios, o Blue Tree Desenvolvimento para estu-dantes, o Blue Tree Solidário e oBlue Tree Saúde, por exemplo.

INDISPENSÁVEL TIO desafio da informatização é

reunir a base de dados para gerar in-formações sobre os clientes e gerar

oportunidades de negócios. Uma grande novidade promete a Atlati-ca, “nunca antes visto na hotelaria brasileira”, como destaca MarceloBicudo. “A solução nos permitirárefinar de forma assertiva a comu-nicação com nossos mais diferen-tes perfis de clientes corporativos e pessoas físicas”, explica. A ferra-menta, para o Sofitel, permite aten-der as necessidades específicas de

clientes, em qualquer canto do mundo. Roberto Rotter, diretor geral de Operações do Pestana Hotels na Améri-ca do Sul, reforça que leva a “A tendência é atuar

no marketing um a um e no marketing por segmentação”

Cristia Cunha, da Rede Bourbon

Hotéis & Resorts

Os japoneses estão na pauta como aposta prática

da segmentação dos serviços como

tendência

Eduardo Camargo,do InterContinental

São Paulo



FIDELIZAÇÃO

TRANSAMÉ- Nos últimos anos a internet Não comentou. Para atender essa O site possui um chat para Existem alguns programas RICA se tornou o canal principal. necessidade, o hotel possui efetuação de reservas de fidelidade como o HT

O telefone continua sendo o departamento de imediatas, o Fale Conosco, Fidelidade Personal, HT um canal essencial para um qualidade que busca, por que direciona para o Fidelidade Eventos e HT contato imediato. O e-mail meio de pesquisas de departamento especifico Fidelidade Corporate. marketing e a mala direta satisfação e auditorias a solicitação do cliente, são os canais para criar e internas, o aperfeiçoamento agilizando o retorno. manter o relacionamento. constante do atendimento.

GRUPO Centrais de Atendimento O call center dos hotéis é A ouvidoria funciona por Há um site dinâmico, com A utilização de ações de PESTANA e Reservas, que possuem receptivo pela apsota de meio do Guest Comment, promoções dedicadas e marketing direto através

toll free, e-mails, websites que um bom atendimento além do fato de que, a segmentadas a diversos de CRM, eventos focados próprios e de parceiros consegue melhorar as qualquer momento, um perfis de consumidores. em nichos segmentados comerciais, sistemas GDS vendas e receitas. cliente pode ligar para um O sistema de reservas de clientes, dentre outros. (usado por agentes). hotel e contatar o gerente on-line é simples, bastando

responsável. somente três passos até a confirmação.

ATLANTICA Os convencionais telefone Utilizam o call center Não há uvidoria, mas uma Pelo site, a empresa Programas Atlantica Dotz, e pessoal nas recepções receptivo, mas há idéias de gestão contínua de promove relacionamento com 63 mil cadastrados emainda são os principais, mas utilização de forma ativa reclamações e sugestões com agentes de viagem, dois anos, Smiles, com os eletrônicos também são somente com muito estudo tanto através de relatórios secretárias e o próprio 30 mil participantes em foco de atenções como e benefícios muito tangíveis do próprio sistema de cliente final. Cerca de cinco anos e mais website e e-mail marketing. para os clientes a serem pesquisa online quanto quatro mil usuários recentemente, o

abordados. no próprio site. navegam pelo portal e programa de milhagem permanecem entre três TAM. e quatro minutos na interatividade.


automatização da gestão do cliente à área de vendas.

Mas a aposta da gestão não fi-ca apenas do offline. Para Tooku-ni, do Marriott, o online é outro diferencial. “Ferramentas interati-vas como o chat, facilitam não só o cliente final, mas os segmentos intermediários do setor de turis-mo, como agências e operadoras de viagem. Mesmo no relaciona-mento inter-pessoal, identificamos a diminuição de materiais promo-cionais impressos que estão sen-do substituídos por mídias e ferra-mentas eletrônicas.” A presdiente Aoki, do Blue Tree, concorda. “In-vestimos em ferramentas de ma-rketing digital, como campanhas online (com ações de e-mail ma-rketing) e CRM para operacionali-zar o relacionamento com nossos clientes e evoluir com essa visão estratégica.”

Para ter as informações dos clien-tes à mão e tornar as operações mais eficientes, o Ponta dos Gan-chos concluiu investimentos em TI. “Temos hoje a capacidade de guar-dar todo tipo de informação co-

O que as empresas fazem Investimentos em TIATLANTICA – Opera com um sofis-ticado sistema de informação que permite interação permanente com nossos clientes num nível de custo-mização interessante em termos de interação com os públicos-alvo.

BLUE TREE – Os esforços estão em aproximar nossos hóspedes e clientes baseados em estratégias de CRM e marketing digital, con-tando com a participação do con-sumidor no processo de comunica-ção e vendas.

BOURBON – O sistema de vendas e eventos PmWeb é uma ferramenta desenvolvida para agilizar e incre-mentar ainda mais o poder da área comercial durante todo o processo de atendimento e negociação de propostas.

CLUB MED – Todos os bancos de da-dos da empresa são reunidos de for-ma a consolidar o máximo de infor-mações e atualizá-las de forma fácil e alinhada.

INTERCONTINENTAL – O hotel criou um sistema que oferece uma conexão direta de seus clientes com o inven-

tário do hotel, o que facilita a efeti-vação das reservas e otimiza o tempo de execução desta operação.

PONTA DOS GANCHOS – Realizou recentemente um investimento de mais de R$100.000 em TI com o ob-jetivo de tornar as operações mais eficientes, oferecendo um atendi-mento de melhor qualidade para os clientes.

SOFITEL – Em 2007 a empresa iniciou o desenvolvimento da ferramenta de CRM que permite atender às neces-sidades específicas de clientes no mundo todo.

TRANSAMÉRICA – Em 2008 será im-plementado na Rede Transamérica Flats um software de administração hoteleira que proporcionará uma ges-tão total no relacionamento com os clientes, desde a reserva até as ações de fidelização.

GRUPO PESTANA – “Além dos sof-twares de CRM e de gestão de vendas, temos tecnologia mobile, datacenter único em toda América do Sul, entre outros.”, destaca Rotter.



HOTELARIAtendência


FIDELIZAÇÃO

MARRIOTT E-mail, telefone, fax, carta A empresa acredita que Não possui Ouvidoria, mas O site tem sistema de busca O Marriott Rewards premiae chat (indisponível no o envolvimento do staff é líderes de comunicação em avançada de hotéis, fotos os viajantes com pontos oumomento). importante para que o cada unidade e um comitê 360º, vídeos e brochuras ou milhas aéreas em proporção

call center possa gerar mais executivo, responsáveis menus de eventos, spa para a dólares gastos em hotéis negócios para a companhia. pelo recebimento e download e integração dos da rede. Depois, estes

atendimento de dados inseridos por clientes pontos podem ser trocadosnecessidades dos clientes. a posições abertas na rede. por estadas gratuitas,

São integradas com sistemas passagens aéreas ou de recrutamento e seleção créditos para um das unidades. próximo evento.

BLUE TREE São utilizadas diversas A Central de Reservas exerce Não possui Ouvidoria, A empresa lançou um novo Não há programas ao estiloTOWERS ferramentas de o papel do call center. É uma mas considera seus portal que se propõe a de milhagens, mas a

comunicação, dos ferramenta poderosa de colaboradores, atingir diversos públicos fidelização é feita por meioimpressos ao atendimento oportunidades e especialmente os guest pela fácil navegabilidade e do atendimento telefônico, da internet à divulgação dos produtos, relations das unidades, gerar campanhas de e-mail personalizado, zelandocomunicação dirigida. além de ser um meio de como os ouvidores, que marketing personalizadas. pela arte de bem servir

troca de informações. têm a responsabilidade Para 2008, haverá mais uma seja em hospedagem de trazer para as lideranças ferramenta de negócios ou em eventos.da empresa a voz do cliente. na qual o cliente poderá

interagir e simular opçõesorçamentárias paraconvenções, jantares e eventos.

CLUB MED Em primeiro lugar, vem a A Central de Reservas exerce Não possui uma ouvidoria, Inaugurou sistema de Club Med Uniques se apóiaCentral de Reservas o papel do call center, mas uma equipe de SAC vendas on-line em sobre uma base de mais0800 707 3782. Depois, o com um crescente nível de que possui ampla fevereiro. No site, de 100 mil famílias, e-mail e cartas. Há também emporwement da equipe autonomia para resolver as desenvolve uma campanha selecionando as 10 mil um canal de contato de atendimento, com o questões trazidas pelos de marketing viral batizada com alto perfil de consumoexclusivo para os clientes objetivo de resolver clientes, sempre com de “Eleja as 7 maravilhas para se relacionarem com

Club Med Uniques, atravése qualquer questão dos enfoque na personalização do Club Med”. a marca de formado 0800 707 2633. clientes no menor e relação com o cliente no diferenciada. Eles recebem

prazo possível. longo prazo. atenção especial dentrodos Villages Club Med noBrasil e têm um canal decomunicação exclusivo e personalizada e umwebsite especial.


mo preferências e históricode cada cliente, criando umprofile mais completo.” Elestambém lançaram um canalde reservas online que ofe-rece a possibilidade de consultare efetuar a reserva em tempo real.Já o hotel InterContinental apostouem um sistema com conexão dire-ta (e interface eletrônica) de seusclientes com o inventário do hotelpara facilitar a efetivação das reser-vas e otimiza a operação.

A Rede Bourbon implementouo PmWeb, uma ferramenta desen-volvida para facilitar o processo deatendimento e negociação de pro-postas comerciais com seus clien-tes corporativos. “Nossa expectati-va é otimizar recursos da força devendas, agilizar os processos co-merciais, padronizar procedimen-

tos por sistema e alavan-car as vendas para a rede”, diz Cunha. Já o Transméri-ca implementou um siste-ma de gestão hoteleira que

tem proporcionado otimização no relacionamento com seus clientes, desde a reserva até as ações de fi-delização. A partir de 2008, essa tecnologia será distribuída para to-dos os empreendimentos da Rede Transamérica Flats, adianta Clau-dio Bonuccelli, diretor.

“O projeto de relaciona-mento encontra-se em fasede evolução”, avalia Naka-mura, do Club Méd. Paraele, assim como as demaisempresas que investem deforma pioneira nas ferramen-tas de personalização. “Nes-te momento, todos os bancos

de dados da empresa são reunidos de forma a conso-lidar o máximo de informa-ções e atualizá-las de forma fácil e alinhada”, completa.

“Luxo é a liberdade de poder escolher”

Nicolas Peluffo, do

Ponta dos Ganchos

O mercado irá demandar cada vez mais “especialistas em clientes, uma

revolução na visão sobre a prestação

do serviço de turismo”

Fabiano Nakamura,do Club Méd

clube do livro Marco Barcellos


Durante o ano, procurei escrever sobre livros que apoiassem o desenvolvimento pessoal, familiar e profissional. Nada melhor do que

começar o ano refletindo sobre as lições aprendidas. Começamos o ano Devagar, um livro que con-

ta a história deste movimento. A proposta central não é fazer tudo de forma lenta, mas sim desace-lerar para conseguir resultados melhores. A velo-cidade correta para encontrar o equilíbrio. Que tal começar 2008 assim?

E para encontrar a calmaria empresarial, basta seguir A estratégia do oceano azul. Mais do que os exemplos, o livro é recheado de aplicações práti-cas em eventos, campanhas e produtos para pro-fissionais de Marketing. Entre a diferenciação e li-derança em custos, fique com os dois.

Para quem não acredita em estratégias diferen-ciadas, em Você está louco! Ricardo Semler faz uma retrospectiva da sua vida, desde o início no comando da Semco até ações sociais e propostas educacionais inovadoras. Um belo exemplo de vi-da e superação, que passa pelo equilíbrio entre a vida profissional e pessoal. Um bom momento pa-ra refletir sobre o tema, certo?

Já o técnico Bernadinho, de louco, não tem nada. Por trás da imagem nervosa no comando da equipe masculina está um líder nato. Perseverança e muita disciplina são as principais lições do livro Transfor-mando suor em ouro. Recentemente, comprovamos a sua “Escala de Valores” no episódio com o levanta-dor Ricardinho. Coerência total, show de bola.

Para quem procura o sucesso, Robert Wong en-sina um caminho baseado em trilogias. O sucesso está no equilíbrio não se trata apenas de uma frase de efeito, mas uma mensagem forte e consistente para achar o ponto de apoio entre nossa alma in-fantil e o amadurecimento.

A história do blog que virou livro, Mothern é para chorar de tanto rir. O livro mais divertido que já li brinca com fatos e mitos na vida da mãe moderna. Agora, consigo entender porque elas estão domi-nando o mundo. Afinal, metade dos habitantes são mulheres. E a outra metade... são os filhos delas.

Aliás, o livro Blog explica a força desta nova fer-ramenta de comunicação. Um fenômeno baseado na colaboração e imediatismo das informações. A relação de causa-efeito da perda da credibili-dade e a mudança de foco nos veículos tradicio-nais mostrou que a informação é baseada na con-

Uma retrospectica de 2007: livros e lições!

fiança. Não sabemos o futuro dos blogueiros, mas a democracia na internet é um fato.

Para entender o fenô-meno Web 2.0, fui bus-car em Wikinomics as razões para a revolução da colaboração em mas-sa. O ponto de partida é a internet, que turbinada com blogs, wikis, chats e comunicações peer-to-peer, está atropelando a velha economia. Impres-cindível para entender os conceitos de comparti-lhamento, peering e prosumers. A colaboração em massa é a nova força para a criação de valor.

Sendo assim, teremos que aprender novas formas de ganhar dinheiro. O livro Pai rico, pai pobre é so-bre o que os ricos ensinam aos seus filhos. Robert Kiyosaki divide conosco as lições para superar obs-táculos e ganhar dinheiro com inteligência finan-ceira e a escolha precisa de investimentos. E não importa o quanto você ganha, mas sim quanto con-segue acumular. Aprenda a fazer o seu dinheiro tra-balhar para você e tenha mais tempo para viver.

O novo mundo digital é o “elo perdido” entre um novo modelo de trabalho e as novas tecnolo-gias. Ricardo Neves contextualiza o fim do em-prego, a necessidade de educação continuada e o surgimento da quarta idade. Mais uma vez, a in-ternet é o centro desta grande transformação na civilização humana. Já que 75% das profissões da década de 2020 sequer foram inventadas, o que você está esperando?

Falando em futuro, Casais inteligentes enrique-cem juntos é uma aula de planejamento, não ape-nas para os casais, mas para aqueles que buscam a sua independência financeira. Não há dúvida que viveremos mais, que o emprego vai acabar e que o sistema previdenciário vai quebrar. Gustavo Cer-basi mostra como planejar e conquistar um futuro financeiramente saudável.

O ano de 2007 foi muito rico e procurei dividir com os leitores não apenas recomendações de lei-tura, mas também uma visão prática de como apli-car alguns dos conceitos desses autores. Já em ritmo de Carnaval, lembro que esse ano não vai ser igual aquele que passou... Mas as lições aprendidas no passado são atalhos para o sucesso no futuro. Feliz Ano Novo... de novo !

Marco Barcellos é diretor de Marketing da Cisco.

Email: [email protected]. Para sugestões e/ou críticas,

visite o blog http://www.blogclientesa.clientesa.com.br/

As lições aprendidas no passado são atalhos para o sucesso no futuro

clube do livro Marco Barcellos


revista cliente sa edição 67 - dezembro 07 / janeiro 08

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