revista cliente sa edição 70 - abril 08

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4 cliente sa | abril 2008 | www.clientesa.com.br

O desafi o de se

REINVENTAR

O desafi o da inovação é

uma constante em nossas

vidas. É assim que temos

transformado a revista ClienteSA,

já reconhecida como o melhor

conteúdo na área de gestão de

cliente. Nesta edição trazemos um

trabalho jornalístico que procura

provocar mudanças profundas

no viés da atividade (talvez

não seja nada tão novo) mas

que com certeza provoca uma

mudança de atitude ao recuperar

o exercício da reportagem na

busca pela informação – mas,

mais do que isso, confi rmar a

validade da informação. E um

trabalho que durou quase três

meses de pesquisa e consolidação

de informações, ouvimos os

desenvolvedores de soluções de

CRM, listamos seus clientes e

fomos ouvi-los para levantar seus

cases de sucesso – ou não ! O

resultado do trabalho – como já o

fi zemos na edição de março com

tecnologia aplicada ao business

– está resumido em nove

páginas desta edição, recheado

de tabelas e box explicativos,

que devem se transformar em

excelente material de apoio a

quem quer assumir o desafi o

de implementar um projeto de

sucesso em gestão de cliente.

Mas além disso, desenvolvemos

uma matéria especial para

contar o crescimento do esforço

da Federação das ADVB´s em

disseminar entidades pelo País

e três fora (nos EUA, Europa

e Ásia) com objetivo claro de

provocar discussões com temas

focados no desenvolvimento

sócio-econômico regionalizada,

para construir um mapa das

necessidades e oportunidades

à Nação. E, indo mais longe,

reconhecendo as melhores

práticas. Apenas estes dois

assuntos já merecem atenção

especial. Mas esta edição

ainda está recheada de outros

assuntos fundamentais ao

tema cliente como a cobertura

da III Conference ClienteSA

de Ouvidoria, a reportagem

sobre e-commerce e a proposta

do Ministério da Justiça em

regulamentar o atendimento.

Até a capa mudou. Em vez de

apenas um, abrimos espaço

aos Presidentes que estão

contribuindo com a construção

do País.

Vilnor Grube

editorial sumário

32

cobrançaOs clientes querem terceirizar mais !

Você imagina o que as empresas ainda querem terceirizar? E, conhece a competência dos prestadores de serviços do ponto de vista dos clientes?

legislaçãoJustiça vai criar regras de callcenter

O Ministério está ouvindo a sociedade para criar legislação

sobre atendimento a ser prestado aos clientes

O espelho de um projeto sustentável para o Brasil

fenadvb

Caderno EspecialMultiplicando relacionamentosVidax surge da união entre Meta e Contractors e define suas estratégias para competir entre os grandes

26

8

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www.clientesa.com.br | abril 2008 | cliente sa 5

César Medeiros

14

42

articulistas

23Fernando Guimarães24

Leonardo Vieiralves Azevedo

58Marco Barcellos

74

Número 70 | abril 2008

Diretores

Vilnor [email protected] [email protected]

Editor Assistente

Vides Jú[email protected]

Redação

Natiê Amaral, Nathália Braga, Alba Cardoso, Flávia Ghiurghi, Nara Damante e Vera Moraes (revisora)[email protected]

Projeto Gráfico / Design

Beto Ferreira Jr.

Web Service

Rafael Galvão (Web designer)Ricardo Cantini (Tecnologia)

Fotografia

Manoel Nascimento e Divulgaçã[email protected]

Colaboradores

Ana Maria Moreira Monteiro, Enio Klein, Fernando Guimarães, Kátia Valente, Marcos Calliari, Leonardo Vieiralves Azevedo, Marcos Fábio Mazza, Marcos Barcellos, João Batista Ferreira, Luis Santucci Filho, Alessandro Goulart, José Devair Gonçalves, Júlio Xavier

Administração

Solange Teles

Comercial / Marketing

Danilo Krochmalnik (diretor)[email protected] Kohn (gerente nacional)[email protected] Rocha (assistente comercial)

Regional Paraná

Valdeci Carneiro (Gerente Regional)Tel.: (41) 3015-4740 / (41) 8818-8061

ClienteSA CONFERENCE

Joana Teles (coordenadora de eventos)[email protected]ão Victor Andery (assistente)

Gestor TVip

Jonas Grube ([email protected])Rafael Masi (assistente)

Jornalista Responsável

Vilnor Grube (MTB. 14.463)

Fale com a Cliente S.A.

Rua Federação Paulista de Futebol, 799 sala 1.312 – 13a andar – Barra FundaCEP 01141-040 – São Paulo/SPTel.: (11) 4062-0220

Visite nosso portal

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A Grube Editorial não se responsabiliza pelos artigos assinados e permite a reprodução dos textos publicados, desde que com expressa autorização e condicionada à menção da fonte.

expediente

Enio Klein

Marcos Fabio Mazza

44

ES

PE

CIA

L

A experiência empresarial com CRMMercado de soluções deve ultrapassar US$ 11 bilhões até 2011, apoiado no crescimento de cases de sucesso

seçõesContact Center

Gente

Marketing de Relacionamento

On-line

Players

Portal

101222687206

tendênciaE-commerce cresce quebrando barreirasCada vez mais, as empresas focam suas vendas no comércio eletrônico e inovam para fidelizar e atrair mais clientes

conferenceÉtica e Inovação: palavras de ordem

Terceira edição do Ouvidoria on Business debate

profissionalização da atividade como parâmetros para

consolidação

Em 40 anos, o sistema ADVB reforça sua musculatura internacional e traz a discussão global de desenvolvimento a partir de sólidas bases regionais

60 16

70Rafael Fernandes Maciel

sumario-70.indd 5sumario-70.indd 5 14/4/2008 12:56:0614/4/2008 12:56:06


portal

CalendárioPROGRAME-SE

Veja os cursos e eventos

ligados à atividade.

www.callcenter.inf.br/calendario

callcenter.inf.br clientesa.com.br

CobrançaII ANUÁRIO CLIENTESA DE CRÉDITO E COBRANÇA

Guia já está disponível para preenchimento no site da Conference ClienteSA

Blog HistóriaA EVOLUÇÃO DO SETOR DE CALL CENTER

Blog irá publicar uma série de matérias

contando a história das principais

empresas do mercado

Já está disponível para preenchimento o II Anuário Clien-

teSA de Crédito e Cobrança. Com o objetivo de orientar

os executivos tomadores de serviços, o guia irá reunir as

principais informações das empresas que formam esse

mercado. Fácil de utilizar e altamente qualificado, o

anuário traz informações de bureaus, call centers, em-

presas de cobrança, entidades setoriais, escritórios de

advocacia, fornecedores de tecnologia, integradores

e prestadores de serviços.

O guia propõe, ainda, revelar por meio de matérias as

oportunidades e o crescimento de uma atividade que

tem por objetivo recuperar o capital das organizações

e, sobretudo o cliente, motivo de qualquer negócio.

Para participar é fácil. Basta se cadastrar no site da

Conference ClienteSA (www.eventos.clientesa.com.

br). Em sua segunda edição, o anuário será distribuí-

do, como material de apoio, durante o II Congresso

ClienteSA de Crédito e Cobrança, marcado para 18

de junho, em São Paulo. Também será distribuído

à base de assinantes da revista ClienteSA.

O Blog de Histórias irá publicar uma série de matérias con-

tando a evolução das principais empresas do mercado de

relacionamento com o cliente. As histórias mostram o

cres cimento do setor como um todo, além de revelar as

es tratégias adotadas pelas empresas ao longo dos anos.

O blog também abre espaço para todos os leitores

que tiverem alguma história sobre gestão de re-

lacionamento com o cliente para contar. Basta

clicar no link “Conte sua História”, postar o texto

e aguardar a aprovação do conteúdo, por parte

dos jornalistas dos portais. É possível também

publicar fotos e outras ilustrações.

Bolsa de Empregos

Vagas: 18.883Currículos: 45.088

www.callcenter.inf.br/bolsa

Pos. Empresa PAs Total

01a Atento 31.007

02a Contax 28.043

03a Tivit 9.500

04a Dedic 6.750

05a AeC 5.050

06a ACS 5.000

07a CSU 4.796

08a TMKT 4.153

09a Vidax 4.110

10a Brasilcenter 3.950

11a Teleperformance 3.600

12a TMS 3.400

13a Uranet 2.942

14a SPCOM 2.253

15a Almaviva 2.200

16a Call Contact Center 1.918

17a Grupo Nelson Paschoalotto 1.806

18a Sercom 1.800

19a EDS 1.800

20a TeleTech 1.787

21a Provider 1.598

22a Telesoluções 1.550

23a Vermont 1.550

24a G&P 1.515

25a Voxline 1.500

RANKINGPor Número de PAs Total (2008)

Fonte: callcenter.inf.br

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TVip CallcenterCOBERTURA COMPLETA DO 3o OUVIDORIA ON BUSINESS

TVip Callcenter acompanhou as palestras

e entrevistou os painelistas para trazer tudo

o que foi apresentado no evento

TÍTULO: Marketing Global – Soluções estratégicas para o mercado brasileiro

AUTOR: Amalia Sina

EDITORA: Saraiva

TÍTULO: As 21 indispensáveis qualidades de um líder

AUTOR: John C. Maxwell

EDITORA: Thomas Nelson Brasil

TÍTULO: Ética na gestão empresarial

AUTOR: Francisco Gomes de Matos

Editora: Saraiva

TÍTULO: Publicidade + Entretenimento

AUTOR: Scott Donaton

EDITORA: Cultrix

Promovido pela Conference

ClienteSA, o 3° Ouvidoria On

Business mostrou que a ati-

vidade segue no caminho da

profissionalização, crescendo

com ética e inovação. Para tra-

zer o que de mais importante

aconteceu no evento, a TVip

Callcenter.inf.br estava presen-

te acompanhando as palestras

e entrevistando os executivos.

A cobertura completa de cada

painel já está no ar no endere-

ço: tvip.callcenter.inf.br. O ser-

viço é gratuito, bastando ser ca-

dastrado no site para ter acesso.

A TVip também acompanhou o

lançamento das novas soluções

Avaya, que vão de comunicações

unificadas à tecnologia de pre-

sença inteligente. No vídeo é pos-

sível ver ainda as estratégias de

mercado da companhia para

2008. Para saber sobre essas

novidades, a TVip entrevistou

Elizabeth Garcia, vice-presi-

dente Avaya Caribe e América

Latina, Cleber Morais, presi-

dente da Avaya Brasil, Gisele

Boni, gerente de marketing

de soluções Avaya para região

de Caribe e América Latina,

e Kristin Crispin, gerente de

pesquisas de comunicação cor-

porativa para a América Latina

Frost & Sullivan.

A nova enquete do site Callcenter.inf.

br quer saber “O que faz a diferença

em uma operação de cobrança?”. Por

isso, entre agora mesmo na home da

enquete (www.callcenter.inf.br/en-

EnqueteO QUE FAZ A DIFERENÇA EM UMA OPERAÇÃO DE COBRANÇA?

Enquete do Callcenter.inf.br quer saber

a opinião dos leitores

quete) e dê sua opinião. As opções de

voto são: especialização; estratégia

de negócio; gestão; segmentação; RH

qualifi cado; tecnologia, ou nenhuma

das alternativas.

Dicas de leitura

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legislação

O setor de call center pode ga-nhar uma nova regulamenta-ção para fortalecer e

aperfeiçoar o relacionamento entre empresas e consumidores. Conseguir falar com um atendente em até 20 segundos, ser transferido para pessoa que pode resolver o problema em menos de um minuto e não ter de re-petir a história por diversas vezes ao ligar para o serviço de atendimento ao cliente. Esses são alguns dos itens da proposta do Ministério da Justiça. “Vamos interferir no que se refere aos direitos do consumidor no aten-dimento telefônico”, garante o minis-tro da Justiça, Tarso Genro.

O ministro ressaltou ainda o con-trole sobre a vida das pessoas exerci-do pelas empresas fornecedoras de serviços. “A questão que se coloca é: como controlar os controladores. Que tipo de incidência o Estado deve ter sobre eles para que tenham mais respeito pelo consumidor e para que ele não seja jogado de uma gravação para outra e, depois de exaurido, dis-ponha seu tempo para essa empresa sem obter a informação que quer para defender seus direitos”, disse, ao destacar que a elaboração das re-gras será um processo coletivo.

A proposta foi tema, no final de fe-vereiro, da primeira de uma série de quatro audiências públicas. Nessa primeira reunião estiveram presentes entidades e órgãos de defesa do con-sumidor, como Procons e Ministério Público, que discutiram a elaboração

Atendimento a cliente vai ser regulamentado Ministério da Justiça pretende implantar

novas regras até junho

de normas que garantam o tratamen-to adequado aos consumidores.

No último dia nove, foi a vez das agências reguladoras, na segunda au-diência; a terceira, que acontece dia 30 de abril, ouvirá a opinião das em-presas; e a última, prevista para 14 de maio, reunirá todos os envolvidos. A previsão é de que até junho possa ser enviada ao Congresso Nacional uma regulamentação consolidada a partir das sugestões colhidas durante as au-diências e a consulta pública.

Segundo a Secretaria de Direito Econômico do Ministério, o foco ini-cial para a regulamentação são os seto-res que mais preocupam pela precariedade no atendimento: teleco-municações (incluindo a telefonia fixa, a móvel, serviços de TV a cabo e inter-

net), sistema bancário, principalmente os cartões de crédito, e empresas aére-as. A secretária de Direito Econômico, Mariana Tavares, informou que a pro-posta do governo abrange cinco tópi-cos principais. A garantia de acesso aos canais de comunicação com as empresas, a qualidade do atendimen-to, a possibilidade do consumidor acompanhar o processamento das de-mandas, a capacidade de resolução dos problemas, e a questão do cance-lamento de serviços.

PÚBLICO

Paralelo às audiências, a Secretaria de Direito Econômico (SDE) ini-ciou, dia 10 de março, consulta pú-blica para recolher contribuições. A proposta está disponível no site www.justiça.gov.br e a população tem até 2 de maio para enviar su-gestões. A proposta colocada em consulta foi elaborada pelo Depar-tamento de Proteção e Defesa do Consumidor (DPDC), ligado à SDE, com base nas diversas reclamações que o órgão recebe dos clientes destes setores diariamente.

Primeira: entidades e órgãos de defesa do consumidorSegunda: agências reguladorasTerceira: empresasQuarta: todos os envolvidos

PARTICIPANTES DAS AUDIÊNCIAS

• Atendimento em até 20 segundos• Transferência para outro atendente

em menos de um minuto• O consumidor só precisará explicar o

motivo de seu contato uma vez, sem precisar repetir toda a história cada vez que for transferido de atendente

O QUE PODE MUDAR?

PROBARE APÓIA INICIATIVA

O Probare - Programa Brasileiro de Auto-Regulamentação do Setor de Relaciona-mento veicula em jornais e revistas uma carta de apoio às medidas do Ministério da Justiça. No informe, o programa também anuncia a participação na construção das

novas regras que visam melhorar a percep-ção dos serviços de atendimento por parte do consumidor brasileiro. O Probare e as entidades signatárias acreditam que todas as iniciativas que têm como objetivo ajudar o setor a se fortalecer são bem-vindas.

Tarso Genro, ministro da Justiça

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10 cliente sa | fevereiro 2008 | www.clientesa.com.br

contact center

Netcenter espera crescimento

A Netcenter espera um cresci-

mento de 25% em 2008 no fa-

turamento. O foco da empresa

será voltado principalmente para

outsourcing, incluindo nesse seg-

mento as soluções SDNet (service

desk) e Nocnet (missão crítica).

CSU divulga resultados de 2007

A receita bruta da CSU CardSystem

no quarto trimestre de 2007 atingiu

R$ 86,2 milhões, com alta de 5,8%

em relação ao mesmo período de

2006, apresentando crescimento de

22,2% nas operações CardSystem/

Mar ket System e redução de 7,0% nas

operações TeleSystem/Credit&Risk.

In House é ouro em fornecimento

A In House foi apontada como

fornecedor ouro pela Boehringer

Ingelheim do Brasil. A avaliação faz

parte do programa Supplier Rela-

tionship Management, e têm como

objetivo classifi car a qualidade dos

fornecedores da companhia farma-

cêutica, em ouro, prata e bronze.

Contax cresce 12% em 2007

A Contax anunciou os resultados

referentes ao quarto trimestre e

ano de 2007. A empresa obteve

receita líquida no trimestre de

R$ 389,6 milhões. No acumulado

do ano, o aumento foi de 12,1%

sobre 2006, com receita de R$

1.365,8 milhão.


Para aprimorar o relaciona-mento com seus clientes, a Claro adotou soluções da

NetCallCenter-Orbium, empresa de softwares de CRM e para a gestão do relacionamento com o cliente. A operadora de telefonia móvel ad-quiriu 67 licenças do Mail Manager e outras 25 da solução de chat. “Fizemos uma implementação em uma área grande e importante”, ex-plica Marcelo Amorim, presidente da NetCallCenter-Orbium.

A partir daí, foi realizado um tra-balho de preparação do ambiente para que a solução fosse implantada. Mas, o diferencial foi à realização de um levantamento prévio, para que a solução tivesse uma adequação às necessidades da operadora e aos de-sejos dos usuários que usam o canal de chat e e-mail. “Antes de implan-tarmos a solução, fizemos um le-vantamento para descobrir o perfil, tanto dos usuários da solução do contact center quanto da própria Claro, pois era preciso saber como a empresa se relacionava via e-mail e chat”, diz Amorim.

A principal necessidade da Claro era ter uma ferramenta pro-fissional de gerenciamento de chat e e-mail para garantir nível de qualidade do serviço. “A solu-

Novos canais para atender nova geração de clientesClaro adota atendimento via e-mail e chat

ção da NetCallCenter-Orbium foi a que apresentou a melhor relação custo-qualidade dentro do nosso escopo de trabalho”, explica Miguel Cui, diretor de clientes da Claro.

Para conciliar a qualidade de aten-dimento e o crescimento da carteira de clientes e custos compatíveis com o negócio, a empresa teve de buscar soluções tecnológicas e inovação. “Essas soluções de chat e e-mail estão ligadas a essa estratégia de atender um público maior com qualidade e custos compatíveis”, ressalta Cui.

SOLUÇÕES

A solução de chat controla todo o atendimento feito desde o momento em que o cliente acessa o chat, via web site da Claro. Além de gerenciar a conversa,

Dedic conquista mais um clientePara otimizar o relacionamento com os clientes, a Fenae Corretora de Seguros, empresa ligada à Fenae – Federação Nacional das Associações do Pessoal da Caixa, fechou parceria com a Dedic. Agora, a empresa do grupo Portugal Telecom passa a responder

por todo atendimento ativo e receptivo. A operação conta

inicialmente com 25 posições de atendimento. “Acreditamos

que este acordo garantirá qualidade e eficiência no atendimento”, diz Marco Aurélio Batista, gerente executivo técnico operacional da Fenae Corretora.

Tecnologia em prol da vidaO Grupo Bem Emer-gências Médicas, que há 28 anos provê recursos mé-dicos para salvar vidas, substituiu os PABX, em operação desde 1997, por plataformas modernas e com mais capacidade, da Dígitro Tecnologia, fabricantes de soluções de telecom para ambiente corporativo. Com a reestruturação, poderá atender duas mil ligações por dia. O diretor de tecnologia do Bem, Gaston Perez, explica que a troca era necessária para ampliar a capacidade e para implantar tecnologia VoIP. “Substituímos hardware e software por soluções mais modernas, da própria Dígitro”, explica.

Marcelo Amorim, presidente da

NetCallCenter-Orbium

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www.clientesa.com.br | fevereiro 2008 | cliente sa 11 Veja as informações on-line no portal ClienteSA.com.br

Serviço de Informações Roche faz 15 anos

O Serviço de Informações da

farmacêutica Roche (SIR) com-

pletou 15 anos. Certificado pela

ISO 9001:2000, obtendo a re-

certificação em 2007, o SIR tem

funcionários treinados para res-

ponder sobre os medicamentos e

serviços da Roche.

TMKT é recertifi cada por Probare

O Probare (Programa Brasileiro de

Auto-Regulamentação do Setor

de Relacionamento) recertificou a

TMKT. A empresa obteve o Selo de

Ética para o site Zona Leste e TMKT

– João Moura. O Probare foi criado

há dois anos e já certificou 22 em-

presas brasileiras.

TerNet assume central da Simplan

A TerNet assumiu a central de

atendimento da Simplan, empresa

do mercado de serviços odontoló-

gicos. O contrato tem como obje-

tivo transformar em agendamento

as ligações geradas devido veicu-

lação de anúncios na mídia, em

especial na TV.

LAN inaugura site em São Paulo

A LAN ampliou o atendimento

em service desk aos clientes cor-

porativos. A consultoria implan-

tou um novo call center, com 90

PA’s, em São Paulo. A central

está voltada para segmentos de

missão crítica, tais como as áreas

financeira e de saúde.

prepara todo tipo de base de conheci-mento para o atendente poder passar informações com mais agilidade. “Hoje, um atendente de uma solu-ção de chat pode atender de uma a quatro conversas ao mesmo tempo, o que facilita também a diminuição de filas das pessoas que entram no chat”, afirma Amorim. Outra vanta-gem é que a conversação fica arqui-vada no histórico do cliente. A qualquer momento, para efeito de pesquisa, estatística ou até mesmo de levantamento, é possível resgatar toda a conversação e qual foi o an-damento daquele atendimento.

Da mesma forma funciona o e-mail. A solução de e-mail manager gerencia todo o contato. Por meio dela, é possí-vel ter controle do tempo que o e-mail leva para ser respondido. “Se não hou-ver resposta no tempo determinado, essa mensagem vai para outro e-mail superior”, comenta Amorim.

Em uma ferramenta como o e-mail manager, a Claro recebe os e-mails em uma caixa única distri-buídos entre os grupos. Assim, os módulos administradores e geren-ciadores sabem a quantidade de e-mails recebidos, quais os moti-vos, quantos foram respondidos.

Para marcar presença em São Paulo, a AlmavivA do Brasil, empresa especializada nos

segmentos de contact center, CRM e outsourcing de tecnologia da infor-mação, inaugurou um site na capital paulista. Localizado na Avenida São João, centro da cidade, a unidade tem capacidade para 730 posições de atendimento (PA’s) e 1,5 mil co-laboradores.

Com investimento em torno de R$ 10 milhões, o call center é mais uma importante estratégia de crescimen-to da companhia. “Essa nova unida-de é fundamental para o plano de expansão da empresa visto que o mercado contratante de call center, em sua maioria, está em São Paulo e esse é nosso primeiro ponto de pre-sença na cidade. Além disso, nos dá uma forma de empresa nacional e não regional, como estávamos sen-do vistos pelo mercado”, afirma Roberto Ribeiro, diretor comercial da AlmavivA.

A empresa já conta com um site em Belo Horizonte, que possui 1,5 mil PA’s e 2,2 mil funcionários que atendem, entre outros clientes, a

AlmavivA inaugura call center em São PauloCompanhia chega à capital para

atender bancos e operadoras

de telefonia

operadora TIM. Agora, com a nova unidade em São Paulo, deve aten-der ao segmento de bancos e ope-radoras de telefonia com foco em operações ativas, cobrança e recu-peração de crédito. “O novo site nos dá uma visibilidade maior. Em primeiro plano, a idéia é que a gen-te consiga atuar no mercado bancá-rio, o que não vinha acontecendo devido à distância de Belo Horizonte”, ressalta Ribeiro.

Na área de tecnologia, a AlmavivA trabalha com softwares de probabi-lidade e estatística, plataforma Avaya, gravação Witness Systems, e discador Vocalcom. Além disso, sua infra-estrutura é totalmente aderente à norma regulamentadora 17. Já em recursos humanos, o treinamento aos colaboradores é realizado pela própria empresa, com foco em téc-nicas de venda e também em recu-peração de crédito.

Miguel Cui, diretor de clientes

da Claro

Roberto Ribeiro, diretor comercial

da AlmavivA

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Adalberto Lollato assume presidência da Prime IT O executivo Adalberto Lollato assume o comando da Prime IT. Lollato é engenheiro mecânico e possui pós-graduação em marketing. Já atuou em empresas como SSA Latin America e SSA do Brasil, Freedom/GSW e Procwork,

onde reestruturou a operação Ifactus, que foi adquirida pela Prime IT e se tornou uma unidade de negócios. “Nessa primeira etapa meu foco será expandir a Prime IT por meio de ofertas desenvolvidas para empresas de diferentes portes”, comenta Lollato.

O executivo An tonio Quintas assume o cargo de vice-presidente e diretor geral de produtos móveis da Motorola para a América Latina, que compre-

ende a Argentina, Chile, Peru, Uruguai, Paraguai, Bolívia e Equador. “Cada país está em um estágio diferente de de-senvolvimento nesse mercado. Meu primeiro desafio será realizar uma leitura das necessidades de cada país e iden-tificar qual estratégia se encaixa em cada um desses mer-cados”, explica Quintas.

Quintas terá sua base em Buenos Aires, na Argentina e res-ponderá diretamente ao vice-presidente da América Latina, Henrique Ussher. Em seu lugar, o executivo Alexandre Carvalhal passa a integrar a diretoria de vendas da Motorola.

O executivo trabalha há 14 anos na companhia e, nos úl-timos sete, foi diretor de vendas da área de produtos móveis da Motorola Brasil. “O Brasil hoje é uma referência, onde vejo maior desenvolvimento de canal. A Argentina, Chile e

gente

Veja as informações on-line no portal ClienteSA.com.br

Novidades na equipe da Atento

A Atento Brasil anuncia Margarete

Matsushita e Luiz Ricardo Ferrei-

ra para a diretoria de relações de

trabalho e de clientes, respectiva-

mente. Os profi ssionais assumiram

as relações sindicais, medicina do

trabalho e iram reestruturar a cen-

tral de atendimento.

Mudança no comando da W5

A W5 Solutions tem um novo gestor

na fi lial carioca. Felipe Ferreira será

responsável pela ampliação e atu-

ação da empresa no Rio de Janeiro,

além de cuidar do atendimento dos

clientes na região. A contratação se-

gue a estratégia de crescimento da

empresa para 2008.

Fenacap com novo diretor-executivo

Helio Portocarrero de Castro é o

novo diretor-executivo da Federa-

ção Nacional de Capitalização (Fe-

nacap). Castro auxiliará na expan-

são do mercado de capitalização e

contribuirá para a viabilização do

plano estratégico recém-desenvol-

vido pela entidade.

Sadia anuncia mudança na equipe

A Sadia anuncia a contratação de

Eduardo Bernstein como novo di-

retor de marketing da companhia.

Graduado em Engenharia de Pro-

dução pela Poli/USP possui especia-

lização em Administração pela FGV.

Atuou em empresas como Procter &

Gamble e Telefônica.


Antonio Quintas é novo VP da Motorola para ALDiretoria de vendas no Brasil passa para a responsabilidade de Alexandre Carvalhal

Peru estão mais estruturados para a presença de marca e contam com mercado de música mais desenvol-vido. Em meu novo cargo, vou de-senvolver atividades táticas e apostar em expertise, de forma a levar nossos valores de maneira distinta”.

Formado em Engenharia Elétrica pela FAAP, possui especialização em marketing pela ESPM e curso de educação execu-tiva na Kellogg University, de Chicago. Antes de tra-balhar na Motorola, Quin-tas passou por empresas como a AMP do Brasil e SID Informática.

Suzan Rivetti no comando da Johnson & Johnson A Johnson & Johnson Consumidor anuncia o nome da nova presidente no Brasil, a escolhida foi a executiva Suzan Rivetti. Formada em Administração de Empresas pela Fundação Getulio Vargas, Suzan começou a carreira na

Johnson & Johnson Consumidor na área financeira. Em 2003, a executiva assumiu a presidência da companhia na Argentina e em 2007 retornou ao Brasil como vice-presidente para América Latina da Unidade Global de Negócios de produtos para beleza.

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na pele do cliente Enio Klein


Trabalho em sistemas de informação há mais de 20 anos e depois de todo esse tempo de-fendendo o papel da tecnologia na auto-

mação de processos, não poderia vir aqui publica-mente e condená-lo. Assim, não se deixem levar pela primeira impressão ou pelo título deste artigo para concluir que sou contra ela. Pelo contrário, sou totalmente a favor. O que me deixa perplexo é a capacidade que alguns gestores têm de utilizá-la de forma inadequada.

A tecnologia e sistemas de informação devem ser usados para aumento da eficiência, ou seja, processos operados com menor custo e mais rapi-damente. Além disso, outro objetivo fundamental é a eficácia, que significa no contexto da atenção ao cliente, melhorar a qualidade e assertividade do serviço prestado.

Sistemas são implementados a partir de proces-sos concebidos pelos gestores e são movidos a partir de informações fornecidas pelos agentes na operação. Orientam, não decidem. São ferramen-tas e não indivíduos. Muito menos devem ser tra-tados como os “bodes”, isto mesmo, aqueles “expiatórios”, sobre os quais recaem todas as cul-pas e responsabilidades de processos ou atitudes incompreensíveis, os quais vemos com alguma freqüência, experimentamos em alguns serviços de atendimento.

“No nosso sistema não diz isso, senhor!”; “O nos-so sistema não permite senhor!”; “Nosso sistema diz que o senhor não pagou”; “O sistema cortou a sua isenção de tarifas”; “O sistema diz que o senhor não cancelou”, e por aí vai. Este assunto é até um

pouco batido e corro o ris-co de ser enfadonho e repe-titivo. Já foi abordado no cinema, na televisão e na li-teratura. O Sistema onipre-sente e onisciente que toma conta de tudo. Tenho, no entanto, a meu favor, o fato de que, neste caso, não es-tou falando do sistema. Estou falando de quem o gerencia e que o torna a desculpa preferida para toda sorte de problemas

Sistemas são implementados a partir de processos concebidos pelos

gestores e são movidos a partir de informações

fornecidas pelos agentes na operação. Orientam, não decidem. São ferramentas e

não indivíduos”

“

O Presidente sabe dessa ?Usada de forma incoerente, a tecnologia, em vez de fornecersubsídios e orientação, pode se transformar no gargalo, aumentar substancialmente custos e até afastar clientes

criados pelos processos e decisões mal tomadas. É simples: “nada posso fazer senhor, os nossos sistemas...”.

Como mencionei no último artigo, de novo sobra tecnologia e falta o bom senso!

Semana passada, notei em meu extrato que tari-fas bancárias das quais sou isento há anos volta-ram a ser cobradas. Sem prévio aviso. Eu havia agendado uma série de operações no início do mês, e para minha surpresa, todas as tarifas tinham sido cobradas. Pelo valor cheio, sem pacotes, sem nada. A coisa foi tão agressiva que se, por acaso, não estivesse com provisão suficiente, teria virado a conta. Imagine se tivesse acontecido. As regras de praxe com certeza. Quando constatei a cobran-ça - a meu ver indevida -, liguei para minha agên-cia procurando a gerente. Adivinhem? A sua gerente foi promovida, no momento não há nin-guém lhe atendendo. Eu perguntei, “sim, mas quem resolve o problema?. “Senhor, o sistema pe-riodicamente verifica sua conta e pode retornar a cobrar a tarifa a menos que...”, me disse uma fun-cionária do banco. “A menos que o gerente co-mande o contrário...”, interrompi e completei. “Exato, mas como o senhor não tem gerente, eu vou verificar para que isto seja resolvido”.

Vejam que o episódio fere a regra básica do re-lacionamento com o cliente. Ele é pessoal, sem dúvida, porém, precisa ser transparente o suficien-te para não permitir falhas como essas. Principalmente em instituições que se dizem per-feitas. A culpa, no final, foi de quem? Do sistema. Afinal, foi ele quem decidiu e cortou. Não foi nin-guém mais. Nesta hora, esquecem que uma sim-ples informação permitiria ao sistema me reconhecer como um cliente isento, independente do comando da gerente. CRM é isto.

Sistemas de informação vieram para fornecer sub-sídios e orientação. Mas o que fazer quando assume personalidade e decide errado, ou quando fornece informações corretas, mas o processo não funciona?

Enio Klein é diretor da K&G e professor nas áreas de marketing e vendas da Business School São Paulo – BSPE-mail: [email protected]

Pensem nisto e dêem sua opinião em nosso blog. http://blogclientesa.clientesa.com.br/napeledocliente/

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Enio Klein é diretor da K&G e professor nas áreas de marketing e vendas da Business School São Paulo – BSPE-mail: [email protected]

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conference OUVIDORIA

O futuro, na profi ssionalizaçãoConference associa crescimento da atividade à busca constante por ética e inovação

A Ouvidoria questiona proces-sos e não se acomoda. Para o ouvidor fazer a diferença é

preciso ter senso de urgência e in-dignação”, é com essa mensagem que Edson Vismona, advogado, fun-dador da ABO (Associação Brasileira dos Ouvidores) e presidente do Instituto Brasil Legal, deu início ao primeiro painel do III Ouvidoria On Business, promovido pela Con fe-rence ClienteSA.

O evento, realizado no Mercure Grand Hotel Ibirapuera, em São Paulo, contou com a participação de profissionais que pensam a ativi-dade diariamente e mostrou sua im-portância e crescimento com debate estratégico. Ouvidores de órgãos públicos e empresas privadas forma-

ram cenários, indicando campos de atuação e o que as instituições espe-ram dos profissionais do setor e o desafio de quebras de barreiras. Além disso, apresentaram cases que estão sendo contruídos, revelando seu sucesso em diversos segmentos.

Moderado por José Pinheiro Machado, da Prodesp/Poupatempo, o painel Cenários de Inovação dis-cutiu a necessidade de mudanças institucionais e profissionais para agregar novos modelos para institui-ções públicas e privadas. Também foram debatidos novos caminhos para a atividade. “A Ouvidoria é um instrumento de democratização e compromisso de uma sociedade me-lhor. Canalizar a satisfação e insatis-fação dos consumidores resulta na

melhora dos processos e na qualida-de do serviço que se presta. Inovar é reforçar a idéia e internalizar as Ouvidorias nas organizações”, afir-ma Machado.

Para João Elias de Oliveira, advo-gado e atual presidente da ABO Nacional, a Ouvidoria Brasileira passou pela fase de discussão de conceitos e se consolidou. De acor-do com Oliveira, a normatização tem sido o grande avanço da ativi-dade que passa agora por uma dis-cussão efetiva de seu verdadeiro papel. “Os instrumentos legais que norteiam a atividade fazem com que os ouvidores se multipliquem e se qualifiquem. Os ouvidores do fu-turo devem se adaptar as condições da sociedade brasileira”, completa.

• Atender demanda reprimida de reclamações

• Ser instrumento de gestão

• Atuar como canal estratégico

• Melhorar processos e a qualidade dos serviços

• Transformar a vontade do cidadão em realidade dentro de empresas e instituições públicas

• Sugerir melhores técnicas

• Atuar de forma preventiva

• Facilitar o relacionamento com os clientes

• Melhorar qualidade de atendimento

• Senso de urgência

• Contribuir com a imagem da empresa

O PAPEL DAS OUVIDORIAS

“

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INOVAÇÃO NA ATIVIDADE

Vismona também comentou so-bre a inovação e como um serviço de qualidade pode mudar o presen-te de forma consistente e projetar o futuro. “Fundamentalmente, temos o que fazer como inovação. Temos de dar conseqüência ao que se ouve para que as instituições sejam mais permeáveis aos cidadãos e aos usuários dos serviços públicos. Inovação é transformar a vontade do cidadão em realidade dentro das

empresas e instituições públicas. É um processo de democratização e de fortalecimento da participação de todos”, explica.

Para o fundador da ABO, o papel da Ouvidoria é questionar os pro-cessos. “A atividade do ouvidor, que deve ser permanente, é uma nova instituição na busca de solu-ções. O ouvidor deve ser indepen-dente e ter autonomia para avaliar e questionar”, completa Vismona.

CONSTANTE EVOLUÇÃO

O crescimento da atividade e o caminho da capacitação de recur-sos para obtenção de resultados foi tema do painel Cenários de Profissionalização. Moderado por Vera Ramos, conselheira da ABO-SP, o debate deixou claro a função social das Ouvidorias e, mostrou como a atividade agrega valor às instituições, fazendo uso de instru-mentos como melhoria na gestão e qualidade de produtos e serviços.

Quem também participou do painel foi Maria Inês Fornazaro,

presidente da ABO-SP, que mos-trou o momento de construção das Ouvidorias, além da evolução do setor como um marco da redemo-cratização e cidadania. Para Maria Inês, o crescimento é o principal desafio das Ouvidorias e entida-des. “Essa fase é importante para que possamos crescer como insti-tuição, sem perder nossos valores e princípios. O trabalho das Ou-vidorias está em constante evolu-ção. Hoje, os ouvidores não podem mais ser novatos e inex perientes, devem ter formação, capacitação e aperfeiçoamento”, comenta.

José Roberto Rus Perez, profes-sor do Centro e Núcleos Inter-disciplinares e Curso de Extensão Universitária para Ouvidores da Unicamp, também marcou presen-ça na mesa. Perez mostrou como a profissionalização é considerada instrumento para o aperfeiçoamen-to e atuação do ouvidor. “A forma-ção dos ouvidores do setor público e privado é uma questão funda-mental. Não só pela realização de

“Serviço de qualidade aliado à inovação pode mudar o presente de forma con-sistente e projetar o futuro. Inovar sig-nifi ca dar conseqüência ao que se ouve para que as instituições sejam mais permeáveis aos cidadãos e aos usuários dos serviços públicos. É transformar a vontade do cidadão em realidade den-

tro das empresas e instituições públicas, por meio de um processo de democra-tização e fortalecimento da participa-ção de todos. Inovar refl ete na busca permanente de soluções pelo ouvidor. Com independência autonomia para avaliar e questionar”. – Edson Vismona, fundador da ABO.

P A I N E L 1Edson Vismona, fundador da ABOJosé Pinheiro Machado, da Prodesp/Poupatempo João Elias de Oliveira, presidente da ABO Nacional




cursos, mas pela busca de profis-sionais que acompanhem a imple-mentação das políticas públicas e a atuação das empresas com rela-ção aos consumidores”, explica.

Trazer o case da Mapfre Seguros para o debate foi o objetivo de Mário Rossi, coordenador da Co-missão de Ouvidoria da Fenaseg e ouvidor da Mapfre Seguros, que integrou o terceiro painel do even-to. Rossi mostrou como a compa-nhia de seguros concilia a De fensoria do Segurado e a Ou-vidoria. “Na Mapfre não há Ouvidoria, mas Defensoria do Se-gurado. A entidade criou um con-selho para ser responsável pela área da Ouvidoria. O Defensor do Segurado é uma figura da Justiça Espanhola. Em 1984, a Mapfre criou uma Instituição própria e um Conselho dos Segurados. Em 1999, o Comitê Executivo trouxe o De-fensor do Segurado para o Brasil, com o mesmo molde espanhol, e com o mesmo regulamento”, ex-plica Rossi.

O ouvidor mostrou algumas das principais funções da Defensoria, como esclarecer aos clientes seus deveres e obrigações, sugerir me-lhorias técnicas e operacionais, além de atuar de forma preventiva e evitar situações de conflito. “O

defensor não possui vínculo em-pregatício na empresa. Não faz parte de Conselho ou diretoria. Responde diretamente ao Con-selho de Administração. Atual-mente, me reporto trimestralmente por meio de um relatório, que é

revisto pelo Comitê de Auditoria”, completa.

A autonomia do ouvidor foi um tema constante nos debates, “as resoluções da Defensoria são in-questionáveis pela seguradora. Se dissermos de a companhia deve cumprir determinado prazo, a se-guradora tem de cumprir o prazo. Não há negociação quando a Defensoria defende a favor do Segurado. A cultura na empresa é uma cultura de atendimento. Hoje a Defensoria é chamada para par-ticipar em todos os processos de desenvolvimento de nossos produ-tos”, afirma Rossi.

O coordenador também deixou claro que a Defensoria não pode permanecer sobre processos da companhia e, para que se decida algo, é necessária uma parceria com a área da empresa responsável pela questão. “A Ouvidoria é a últi-ma estância da reclamação, essa é a estrutura direta da empresa. Trabalho diretamente com a Coor-denadoria da Gestão da Ouvidoria e Defensoria de Qualidade, que está dentro do SAC. Tentamos se-parar a gestão da Ouvidoria e Defensoria. Nosso papel não é so-lucionar somente os problemas pontuais, mas sugerir mudanças nos procedimentos”, completa.

• Transformar a cultura de atendimento das empresas e instituições

• Participar nos processos de desenvolvimento dos produtos

• Determinar prazos para resolução de conflitos

• Canalizar denúncias e reclamações

• Garantiar sigilo de identidade aos que se manifestam

• Fidelizar o acesso direto junto aos consumidores

• Agregar valor às instituições • Focar em melhoria contínua • Fortalecer a imagem e estratégias

das empresas e instituições

OUVIDORIA COMO CANAL ESTRATÉGICO

P A I N E L 2Maria Inês Fornazaro, presidente da ABO-SPVera Ramos, conselheira da ABO-SP José Roberto Rus Perez, professor da Unicamp



Irani Cavagnoli, ouvidor geral do Conselho Nacional de Arbitragem e Mediação, também participou do evento. Cavagnoli mostrou como a arbitragem complementa a Justiça Estatal, e tem como fundamento bá-sico defender ambas as partes. O ouvidor do Conima também mos-trou como a criação de uma Ouvidoria canalizou as denúncias e problemas dentro da instituição. “Propus a criação de uma Ouvidoria no Conima e desenvolvi o regula-mento. Meu objetivo era ter um ca-nal permanente de contato com os usuários, comunidades e institui-ções”, explica.

Para Cavagnoli, a atividade tem a função de entender e sugerir mu-danças na qualidade do atendimento. “A Ouvidoria auxilia no es trei-tamento do relacionamento com o Conima. Para isso o Ouvidor tem acesso livre a qualquer franquia. Não há subordinação por parte do Conselho de Ética”. Já Lúcia Helena, ouvidora da ACS Callcenter falou sobre o papel da Ouvidoria versus Contact Center. A Ouvidora trouxe para o debate o papel da Ouvidoria como canal estratégico, reforçando a liberdade de expressão. “O ouvi-dor deve ser receptivo, flexível e tem de ter atitude para sugerir e as-segurar mudanças e assim atender a todos os cidadãos que não tiverem suas questões solucionadas por ca-nais de atendimento regulares, ga-rantindo sigilo de identidade dos que se manifestam”, explica Lúcia.

Para a ouvidora, a atividade não deve ser encarada como outro canal de atendimento e é preciso que o mercado entenda sua estrutura. “A Ouvidoria deve ter rapidez na toma-da de decisão e mudança de proces-sos, além de fortalecer a imagem e a cultura da empresa, corrigindo pro-blemas dentro da organização”, diz. Além disso, reforçou as diferenças entre ouvidoria e contact center. “A ouvidoria não é um atendimento primário. O consumidor nos procu-ra quando seu problema não foi re-solvido. Por isso devemos estabelecer parcerias para mudar os processos e evitar incidências. A ouvidoria ga-rante confiança e segurança de que analisará o problema e desenvolve-

rá uma solução justa. Já o contact center tem a imagem da extensão de um atendimento padronizado com foco em práticas e processos padro-nizados”, completa.

Lúcia apimentou ainda mais o de-bate ao sugerir a criação de Ouvidorias internas. “Primeiro, é preciso fazer a experiência dentro de casa, mudar processos internos para que os colaboradores enten-dam porque é importante atender melhor”, conclui.

INSTITUCIONAL E BUSINESS

O quarto e último painel, Cenários na Prática, trouxe cases de modelos implementados na área bancária. Moderado por

DOIS LADOS DA MOEDA

OUVIDORIA• Atende em última instância aqueles

que não tiverem suas questões solucionadas por canais de atendimento regulares

• Atua como canal estratégico

• Reforça a liberdade de expressão

• É receptivo e fl exível

• Atua como agente de mudança, no aprimoramento de estratégias

• Rapidez na tomada de decisão e mudança de processos

• Busca causa do problema para evitar incidências

• Estabelece parcerias para mudar os processos

• Se relaciona com diversas áreas dentro das empresas e instituições

CONTACT CENTER• Presta atendimento inicial

• Responsável por quaisquer dúvidas, reclamações e sugestões

• Atendimento com soluções pré-defi nidas, presos pelo script

• Imagem da extensão de um atendimento padronizado com foco em práticas e processos padronizados

• Atua dentro da ilha de atendimento

Irani Cavagnoli, ouvidor geral do Conselho Nacional

de Arbitragem e Mediação

Mário Rossi, ouvidor da Mapfre Seguros Lúcia Helena, ouvidora da ACS Callcenter




Florêncio Penteado Sobrinho, di-retor da ABO-SP, e ouvidor da Secretaria de Estado da Fazenda-SP, também contou com a presen-ça de Hélio José Ferreira, ouvidor do Banco Central, e Odair Ziolli, ouvidor da Nossa Caixa. Os pales-trantes mostraram como as organi-zações se moldaram à legislação, associando necessidade institucio-nal ao business. “A Ouvidoria auxi-liou na fidelização. Sua im plan tação permitiu atendimento direto junto aos clientes”, contou Ziolli.

O ouvidor da Nossa Caixa mos-trou que representar o cliente e ze-lar pelos seus interesses de forma imparcial é uma das principais fun-ções dentro do banco, além de apri-morar o relacionamento com os clientes, identificando melhorias nos processos e procurando solu-cionar os conflitos. “O papel da ou-vidoria é contribuir para a sustentabilidade do negócio ao agregar valor aos clientes, estabele-cer relacionamento e sugerir altera-ções em procedimentos e produtos”, completa Ziolli.

A obrigatoriedade, estabelecida pelo Banco Central, para que insti-tuições financeiras adotassem ouvi-dorias e abrissem um canal de

AVANÇOS• Normatização

• Conquista da autonomia

• Busca constante de inovação

• Profissionalização

• Função social

INIBIDORES• Mudanças institucionais e

profissionais

• Acomodação

CONQUISTAS E OBSTÁCULOS

comunicação com os clientes tam-bém foi tema de discussão no even-to. Segundo Hélio José Fer reira, ouvidor do Banco Central, o des-contentamento dos clientes resultou em um acúmulo de reclamações no BC. “Fazer valer os di reitos do con-sumidor deve ser parte da cultura da instituição e do cidadão. No entan-to, o cidadão ainda não tem educa-ção para o consumo inteligente”, afirma. Ferreira deixou claro que o papel do ouvidor é servir de canal

para corrigir processos de trabalho. “As instituições devem prezar pelo bom atendimento. Deve-se criar me-todologias que modifiquem os pro-cessos”, conclui.

O III Ouvidoria On Business trouxe para debate a evolução das ouvido-rias. Mostrou como a integração in-ter nacional, promovida pela ABO, somada às iniciativas do Governo Federal, têm intensificado a disse-minação de sua cultura e contribu-ído para acelerar a obrigatoriedade da área tanto em empresas públi-cas quanto privadas. Mostra disso é o crescimento das Ouvidorias nos últimos seis anos, que ultra-passa 200% em organismos esta-belecidos nas esferas federal, estadual e municipal. Em 2002, eram 32; hoje, mais de 135. Mas o espaço para crescimento ainda é grande, já que dos 5.561 municí-pios brasileiros, menos de 200 contam com ouvidorias.

A rápida disseminação da ativida-de, a exigência pela profissionaliza-ção, a discussão do atendimento ao cliente e do cidadão são pontos cha-ve que norteiam o setor, mas o que vale ressaltar é que nem a discussão técnica sobre sua função tem sido um limitador de crescimento.

P A I N E L 4Hélio José Ferreira, ouvidor do Banco CentralFlorêncio Penteado Sobrinho, diretor da ABO-SP Odair Ziolli, ouvidor da Nossa Caixa



marketing de relacionamento

RS/Direct conquista conta da Michael Page

A RS/Direct desenvolveu portfólios

para a Michael Page. A ação faz

parte da estratégia de marketing

para a captação de 300 candida-

tos para cargos de alta e média

gerência. O projeto visa humanizar

a comunicação que a empresa rea-

lizava com os clientes.

Dotz incrementa vendas on-line

Cerca de 250 mil usuários do Pro-

grama Dotz de Fidelidade fizeram

compras nas empresas parceiras,

gerando a elas receita de apro-

ximadamente R$ 100 milhões. A

Dotz estabeleceu promoções ao

longo do ano e projetos especiais

em períodos sazonais.

Sunset ganha Fiat

A Sunset conquistou a conta da Fiat

automóveis, após um processo de

concorrência que durou oito meses.

O reforço nas áreas de CRM/Databa-

se foi decisivo para que a empresa

tivesse sucesso na disputa. A conta

era atendida pela DatamídiaFCBi,

atual Giovanni+DraftFCB.

ZipCode faz e-mail marketing para FGV

A Fundação Getúlio Vargas (FGV)

de Minas Gerais contratou a Zip-

Code para realizar uma ação de

e-mail marketing. O objetivo é

prospectar alunos para os cursos

de MBA e pós-graduação. A seg-

mentação foi feita para atingir

cargos a partir de gerência.


O marketing direto vem se po-sicionando como ferramen-ta estratégica dentro das

organizações. A expansão e o avan-ço das receitas geradas pelo setor foram objeto de estudo da terceira edição do Indicadores Abemd 2008, que entrevistou 125 empresas com objetivo de desenvolver uma base de informação estratégica atualiza-da e corrente sobre o setor.

Divulgado pela Abemd - Associação Brasileira de Marketing Direto, o estu-do mostra que a receita gerada pelo mercado foi de R$ 17,4 bilhões em 2007 (apenas considerando a prestação de serviços), o equiva-lente a 0,68% do PIB brasileiro, representando crescimento de 15,2% sobre o ano anterior, que teve receita de R$ 15,1 bilhões. “Com esses da-dos, podemos perceber que o mercado está em expansão. O marketing direto oferece respostas precisas de retorno de uma ação”, afirma Efraim Kapulski, presi-dente da Abemd.

Marketing direto cresce como ferramenta estratégica empresarialIndicadores Abemd mostram que setor atingiu R$ 17,4

bilhões em receitas com prestação de serviços em 2007

Nos últimos sete anos, houve cresci-mento médio de 12,8% ao ano, mos-trando o desenvolvimento dos diferentes segmentos que compõem o setor. Nesse cenário, a área de call center continua tendo maior participação, já que é res-ponsável por quase um quarto da receita total. Já o segmento de impressão para marketing direto se equivale com distri-buição/logística e tecnologia relaciona-da a marketing direto, em média 14,5% da receita cada um. Outro ponto obser-vado é o avanço das receitas geradas pe-los segmentos mais relacionados à

inteligência do negócio como CRM/database (32,1%); Internet e e-com-merce (21,3%) e agências (19,2%).

Já o total de empregos no setor é estimado em 1,02 milhão de

postos de trabalho, com cres-cimento de 9,6% no ano de 2006, sendo que, aproximadamente, 650 mil correspondem ao se-tor de call center.

Ainda de acordo com a pesquisa, os principais seg-

mentos usuários do marke-ting direto são instituições

fi nanceiras, telecomunicações/

Efraim Kapulski, presidente da

Abemd

utilidades, publicações e assinaturas, que correspondem a 50% do PIB do marketing direto, como explica Antonio João Vialle Cordeiro, presiden-te da Simonsen, empresa responsável pelo levantamento. “O marketing di-reto vem se aprofundando em outros segmentos que, muitas vezes, nem fa-ziam parte do mercado publicitário. Os dados confirmam que mais empre-sas de diferentes campos estão fazen-do uso do marketing direto”, diz.

Para os próximos anos, além de continuar crescendo, Kapulski cita a auto-regulamentação como um dos planos da Abemd. “Temos de nos concentrar na auto-regulamentação, no aprimoramento das métricas e treinamento das pessoas para ofere-cer melhores serviços”, afirma.

Abordagem e metodologia - Foram selecionadas empresas do setor, em-presas usuárias, clientes, associações e entidades. Os principais pontos abor-dados foram: seleção de segmentos componentes do setor de marketing di-reto; long-list de empresas representa-tivas de cada segmento e discussões com experts e formadores de opinião dentro de cada um.

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O conceito de fidelização dos clientes passa obrigatoriamente por uma oferta de soluções que integrem benefícios e

valores plenamente alinhados ao perfil dos clientes de uma empresa. É preciso conhecer esses consumidores profundamente para ofe-recer aquilo que os agrada na medida certa e na hora exata.

Empreendedores preparados para oferecer um “algo a mais” para seu público consumi-dor ganham enorme vanta-gem competitiva no mercado onde atuam. Por isso é es-sencial traçar o perfil do con-sumidor para adotar práticas ligadas ao marketing de rela-cionamento, para que haja sintonia entre a gestão do re-lacionamento, a empresa e seus clientes, sejam atuais ou potenciais. Fidelizar o cliente significa fazer com que ele mantenha vínculos com a empresa, evitando que migre para a concorrência. É a capacidade de atender as expectativas do consumidor, criando laços de lealdade, de forma que se tornem chaves para a expansão das organiza-ções e a manutenção do negócio.

Philip Kotler, um dos profissionais de mar-keting mais conhecidos do mundo, afirma que conquistar novos clientes custa de cinco a sete vezes mais do que manter os já existentes. Assim, o esforço na retenção de clientes se torna um investimento para a empresa, de for-ma que garantirá aumento das vendas e redu-ção das despesas.

Para criar programas de fidelização que fun-cionem é preciso gerar um detalhado banco de dados com informações dos clientes, suas prefe-rências e o histórico de transações com a em-presa. As informações serão úteis para oferecer atendimento personalizado, e também para que a companhia saiba qual é o melhor momento para contatar determinado consumidor.

As ações de fidelização da Aon Affinity atu-am no modelo B2B2C. Ela oferece às empre-

Philip Kotler, um dos profi ssionais de marketing

mais conhecidos do mundo, afi rma que conquistar novos clientes custa de 5 a 7 vezes

mais do que manter os já existentes

”

“

Fidelizar, poupar e investirO permanente desafi o de conhecer os consumidores profundamente

para oferecer aquilo que os agrada na medida e no ‘time’ deles

sas parceiras (B2B) a possibilidade de agregar se-guros massificados a qual-quer modelo de negócio, atuando desde a identifica-ção e segmentação de clien-tes, por meio de database marketing, até o desenvolvimento e implanta-ção de produtos. As características de fideli-zação deste modelo são a concessão de

benefícios de alto valor agre-gado e a valorização da mar-ca, como antecipação de receitas, participação nos lu-cros e incentivo à redução da inadimplência.

A fidelização do consumidor final (B2C) é monitorada por meio do sistema de BI (Business Intelligence) da Aon Affinity, que dá acesso a uma detalhada base de clientes e, em conjun-to com pesquisas qualitativas e quantitativas, gera informa-ções precisas sobre o perfil e hábitos do consumidor, permi-tindo o desenvolvimento de

produtos e canais de vendas personalizados e adequados para cada público.

Em programas de fidelidade é indispensável levar em conta o perfil do consumidor final; estar atento à realidade sócio-econômica do cliente é mais um importante elemento na atu-ação para a conquista. A comunicação precisa ser processada de forma constante e clara.

César Medeiros é diretor de Marketing da

Aon Affinity do Brasil

Em programas de fi delidade é indispensável

levar em conta o perfi l do consumidor fi nal;

estar atento à realidade sócio-econômica do cliente

é mais um importante elemento na atuação

para a conquista

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business business César MedeirosCésar Medeiros

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reflexão reflexão Fernando GuimarãesFernando Guimarães


Richard L. Brodsky, um democrata, en-viara à assembléia do estado de Nova York, projeto de lei que tornaria crime o

uso de informações pessoais por parte das em-presas de Internet sem o consentimento expres-so da pessoa. O projeto foi concebido após Brodsky ter lido artigo sobre a utilização de da-dos pessoais para tornar mais eficiente as cam-panhas publicitárias por empresas como Google, Microsoft e Yahoo.

É possível que o projeto seja votado nestes próximos meses, o que está despertando uma séria discussão nos EUA, pois apesar de esta-dual, a lei tem o potencial de banir o e-mail mar keting do mercado americano, pois é pra-ticamente impossível para uma empresa aplicar a regra em apenas um estado.

Eu tenho acompanhado a discussão com inte-resse, pois é muito provável que ela venha a ser usada como exemplo por alguns dos nossos brilhantes legisladores.

Uma das opiniões interessantes sobre o as-sunto foi da analista Kaila Colbin, publicada no site Media Post, em 28 de março. Segundo Kaila, em uma visão claramente otimista, o efeito da lei será mínimo, e aqui estão alguns dos motivos dela.

Primeiro: a diferença entre uma lista de opt-in e uma de opt-out está na casa dos milhões. (Ou seja, pagar a multa valerá a pena).

Segundo: os usuários de Internet dizem que se preocupam com esse assunto, mas não se preocupam de fato. Ela conta a experiência de

uma empresa chamada TACODA (que foi adqui-rida pela AOL no ano passado). Segundo Dave Morgan, ex-presidente da empresa, quando eles co-meçaram a desenvolver segmentação comporta-mental com cookies que permitiam a entrega de publicidade altamente

Direito à Privacidade – onde começa o seu e termina o nosso?Em 20 de março, repercuti em meu blog (http://blogclientesa.clientesa.com.

br/marketingderelacionamento) uma notícia publicada no site do New York

Times: Deputado de Nova York quer proibir o uso de dados pessoais na web

dirigida, sabiam que tinham o potencial de deixar muita gente desconfortável. Então fizeram um agressivo programa de opt-out. Mas muito pouca gente pediu para sair. E, embora muitos estudos indi-cassem que as pessoas estavam deletando os cookies, o número nunca foi alto a ponto de ameaçar o negócio. Por quê? As pessoas gos-tam do fato de poder customizar suas páginas e não terem que redigitar senhas cada vez que entram em um site onde se cadastraram antes, ou que oferecem atalhos graças aos cookies. Os consumidores entendem que estão pagando pelo “almoço grátis”.

Terceiro: muita gente simplesmente não faz idéia do que estamos falando e continuarão não entendendo, seja qual for o tamanho do botão de opt-out que colocarmos. Calcula-se que 24% dos internautas americanos sequer conseguem encontrar o Google!

Quarto: apesar da histeria de alguns ativistas, a publicidade não vai abandonar a Internet, pois é na web que os consumidores estão. E onde vão estar por muito tempo.

Quinto: as pessoas não estão dispostas a abri-rem mão de certas vantagens que a personali-zação trouxe – as recomendações da Amazon, por exemplo.

Como se diz por aí, de boas intenções, o in-ferno está cheio. Temos um exemplo bem pró-ximo a nós com a Lei da Cidade Limpa, em São Paulo. Sem dúvida, era necessária uma ordena-ção do espaço visual da cidade, mas não à cus-ta do extermínio de uma atividade econômica, a Mídia Exterior. Vamos ficar de olho, portanto, no que vai ocorrer com a Lei Brodsky, (se é que vai virar lei).

Até a próxima.

Fernando Guimarães é especialista em

marketing de relacionamento, criou entre outras

a marca Smiles para a Varig. Atualmente, dirige a

criação da Synapsys e a área de conteúdo do site

Investir Hoje. Email: [email protected]

Não deixe de visitar meu bloghttp://blogclientesa.clientesa.com.br/marketingderelacionamento

Apesar da histeria de alguns ativistas, a

publicidade não vai abandonar a internet, pois é

na web que os consumidores estão. E onde vão estar por

muito tempo

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cobrança

Ainda há muito potencial à vistaAs prestadoras de serviço aceleram o processo de especialização,

mas os clientes ainda identifi cam muitas oportunidades de crescimento

do mercado de terceirização

Não basta mais só terceirizar a cobrança. Empresas têm che-gado à conclusão de que a

gestão da cobrança deve permanecer dentro da empresa e que os processos que exigem especialização, rapidez e até mesmo burocracia devem ser ter-ceirizados. Com isso, as prestadoras de serviço têm buscado a especializa-ção e a segmentação como forma de desenvolver soluções adequadas a se-tores específicos da economia. E não é só o aumento da demanda e, conse-qüentemente, da inadimplência, que move a evolução do setor. A procura por ferramentas de maior alcance e novas estratégias de relacionamento despontam como conseqüência da exigência cada vez maior dos tomadores de serviços por soluções mais adequa-

das ao negócio. Para o consultor do IDORT, Uriel Rotta, essa exigência decorre do risco de perda do crédito, que faz com que a cobrança se torne mais exigente. “Acredito que, com a atual alta de crédito, muitas financei-ras verificaram que o crédito é um fa-tor mais econômico do que comportamental. É o risco das perdas e não as taxas de juros que exigem es-ses cuidados das empresas. Esse cená-rio se reflete nas consultorias, que estão sendo cada vez mais procura-das para avaliar serviços de crédito e cobrança”, define o consultor.

Mas não são todos os serviços que podem ser terceirizados. A gestão ainda permanece dentro da empresa

e, a julgar pela opinião dos executivos, deve permane-cer por lá. “Nós criamos um modelo de gestão diferente do encontrado no mercado, porque mantemos nossos gestores dentro das opera-ções terceirizadas. Muitas das abordagens feitas por empresas de cobrança não são as mais adequadas, difi-cultando a recuperação do

crédito e ameaçando o relaciona-mento com o cliente”, explica Ricardo Barreto, diretor de produtos e marketing da Carrefour Soluções Financeiras. A empresa encontrou na customização um modelo de estrutu-ra mais atraente, disponibilizando soluções de renegociação e cobran-ça para conquistar o cliente. “Por exemplo, na primeira faixa de atra-sos, o cliente é cobrado, mas é ofere-cida uma grande promoção da loja

“Acredito que, com a atual alta de crédito, muitas fi nanceiras

verifi caram que o crédito é um fator mais

econômico do que comportamental”

Uriel Rotta, conselheiro do IDORT

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Vinculação de promoções ligadas à cobrança – O operador não só efetua a cobrança, como também oferece dife-renciais em novos produtos e serviços para trazer o cliente de volta ao merca-do de consumo.

Segmentação estatística – através de modelagem dos dados, o cliente é ouvi-do e são oferecidos planos de ação que vão ao encontro de suas necessidades.

Especialização de agentes – além de serem adaptáveis às estratégias do cliente, contribuem com o conhe-cimento do negócio, desenvolvendo

TERCEIRIZAÇÃO ONDE AS EMPRESAS GERAM RESULTADO

novas ferramentas e estratégias que otimizem os resultados.

Segmentação de negócios – a segmen-tação permite a customização de ferra-mentas e processos, de forma que a co-brança gere mais resultado. Além disso, possui bancos de dados compartilhados, o que facilita na identifi cação do risco.

Gestão de informações – Além de fazerem pesquisas junto ao cliente inadimplente, colaboram com infor-mações valiosas do mercado, que aju-dam a gestão interna a administrar a carteira.

para ele. Assim que ele paga a dívi-da, pode reativar o cartão de crédi-to”, explica Sandro Almeida, diretor de risco de crédito do Carrefour Soluções Financeiras. “Nossa gestão de cobrança demonstra a mesma preocupação com o cliente que o va-rejo tem. É uma cobrança com o compromisso de atrair o cliente, mui-to mais cuidadosa e customizada para o varejo”, explica.

O Carrefour Soluções Financeiras segmentou sua cobrança entre vários escritórios, que levam a cobrança amigável até uma certa faixa de atra-sos, para depois oferecerem formas aleatórias de negociação. “Tercei-rizamos com a idéia de cobrança-so-lução. Existe toda uma segmentação estatística por meio de modelagem, que ouve o cliente e suas necessida-des e traça um plano de ação que vai de acordo com as necessidades dele”, explica Barreto.

A empresa nasceu com o objetivo de ser uma opção em produtos e ser-viços financeiros para o público do Carrefour e atualmente conta com uma carteira de 7,5 milhões de car-tões, a maioria deles private label. Para cuidar desse universo de clien-tes, o Carrefour Soluções Financeiras decidiu manter a gestão interna de co-brança, mas com executivos nas ope-rações terceirizadas, full-time. “No nosso modelo de cobrança, já tercei-rizamos o que foi possível. Até 180 dias, fazemos a cobrança por meio de

um site, depois encaminhamos para os escritórios referentes. Agora esta-mos adotando soluções para analisar as informações e criar modelos de script cada vez mais adequados”, ex-plica Almeida. Todo fluxo de cobran-ça da empresa está terceirizado com aproximadamente 20 empresas que ele considera parceiras.

Barreto acredita que falta inteligên-cia estatística no negócio. “Isso é es-sencial para gerar informações e dados que permitam ação mais efeti-va. Estamos criando uma nova forma de cobrança que atrai o cliente por meio da valorização de produtos e promoções. A experiência causou um impacto positivo, atraindo o cliente de volta. Criamos uma extensão do relacionamento na cobrança”, come-mora o executivo. “Uma vez que nos-sos volumes são muito grandes, a terceirização da gestão de vendas cus-taria caro para nós, então aproveita-mos a estrutura da cobrança para trazer o cliente de volta ao consumo”. A cobrança deve vir de um relaciona-mento articulado, segundo Barreto. “Temos de estar dispostos a ouvir o cliente e conhecer suas condições, de forma a recuperar não só o crédito, mas também o cliente”, conclui.

ESPECIALIZAÇÃO E SEGMENTAÇÃO

As empresas estão estruturando cada vez mais seus departamentos de atendimento e relacionamento liga-dos à cobrança. Fornecer o crédito e



cobrança

acompanhar a evolução da negocia-ção são os dois aspectos que devem ser geridos com mais atenção. “O mo-delo de cobrança quase sempre fica sob domínio das empresas, mas elas terceirizam muitas ferramentas. A co-brança amigável muitas vezes é feita pela própria empresa, que preza por manter o relacionamento estável por meio de uma política própria. Uma vez que a cobrança cai no aspecto ju-dicial, o melhor a fazer é buscar a especialização, pois a empresa não vai man-ter uma equipe de advoga-dos própria e isso gera custos altos”, afirma Uriel Rocha, do IDORT.

Por terem o dinheiro como produto principal, os bancos de empréstimos uti-lizam a cobrança o tempo todo e prezam pela otimiza-ção de todos os processos. O Banco Mercedes-Benz não tem operações bancá-rias que não estejam ligadas a sua carteira de emprésti-mos. “E, nesse caso, é natural que exista um índice de pessoas que atra-sam seus pagamentos e devem ser co-brados”, explica Thomas Accioly, gerente sênior de operações do Banco Mercedes-Benz. A empresa terceiriza parte dos serviços, mas também tem uma equipe interna, formada pelos administradores dos serviços presta-dos, o que inclui advogados e admi-nistradores formados. “Também trabalhamos com dois escritórios de cobrança amigável, que é feita por te-lefone e aproximadamente 15 escritó-

rios de cobrança jurídica”, conta Accioly.

O executivo reconhece que a terceirização é neces-sária pela especialização. “Não adianta tentarmos as-sumir todo o negócio de co-

brança, pois teríamos que estabelecer escritórios de cobrança em todas as regiões. Hoje, existem escritórios al-tamente especializados, de trabalham com várias financeiras automotivas e contam com roteadores, localizado-res, bancos de dados e uma capilari-dade muito grande pelo território nacional. Nesse caso, a especializa-ção é a melhor escolha”, aconselha Accioly, que cita como exemplo a NP (Nelson Pasqualoto), que tem 3,5 mil cobradores e é especializada em bancos de montadoras.

No Banco Mercedes-Benz, a co-brança interna cuida de todos os pro-cessos, administra o relacionamento com os escritórios e, em alguns casos, assume as negociações com o inadim-plente. “Quando o escritório não che-ga em um acordo de composição de dívida com o cliente, passa o trabalho para nós, porque normalmente a com-posição solicitada está além do poder de negociação do escritório”, conta Accioly. A instituição também man-tém a gestão interna. “Quando há uma decisão além dos níveis de alça-da fornecidos aos escritórios, a deci-são torna-se mais estratégica, porque às vezes abrimos mão do nosso di-nheiro para viabilizar o recebimento de um valor ou do bem financiado. Essas decisões não podem ser terceiri-zadas. Também realizamos processos constantes de auditoria para verificar se esses escritórios estão seguindo nossa orientação. Além disso, faze-mos pesquisas junto ao cliente para analisar a postura e o relacionamento dos escritórios”, explica Accioly.

Outra vantagem apresentada pela especialização é a segmentação. “Clientes compradores de caminhões e automóveis adquirem produtos de várias marcas diferentes. Quando este cliente fica devedor, sua condição fica visível para todas as empresas, de modo que podemos evitar o mau pa-gador”, explica Accioly. O escritório de cobrança especializado, por ter mais penetração, fornece uma visão mais ampla do segmento onde atua a empresa. “Quanto maior o escritório, melhor para a empresa, pois essa ca-pilaridade permite antecipar proble-

Gestão do negócio – a maioria dos to-madores de serviço ainda prefere man-ter a gestão de cobrança internamente ou gestores da empresa dentro da ope-ração. Algumas abordagens ainda não são adequadas e comprometem a recu-peração do crédito.

Cobrança-solução – a empresa é enges-sada e não tem liberdade de criar planos de ação que vão de acordo com situa-

TERCEIRIZAÇÃO ONDE AS EMPRESAS PRECISAM GERAR RESULTADO

ções de risco ou clientes cuja recuperação do crédito depende de fatores aleatórios.

Inteligência estatística – precisa chegar no ideal. É necessária para gerar informações que permitam ofertar melhores soluções na cobrança, transformando-a em uma exten-são do relacionamento com cliente.

Decisão estratégica – muitas vezes, a ne-gociação fi ca bem abaixo do que é estipu-

lado, mas a gestão interna é quem deci-de se será concedida baixa. Às vezes, a empresa precisa fazer isso para recupe-rar um bem alienado.

Tratamento da base de dados – A atu-alização cadastral do cliente e o acom-panhamento de sua evolução como cliente são feitas pela empresa, que tem de repassar as informações para a prestadora.

“realizamos processos constantes

de auditoria para verifi car se esses escritórios estão seguindo nossa

orientação. Além disso, fazemos

pesquisas junto ao cliente para analisar

a postura e o relacionamento dos

escritórios”

Thomas Accioly, gerente

sênior de operações do

Banco Mercedes-Benz



mas regionais e evitar as armadilhas do mercado. Nem todo escritório tem a estrutura para fazer esse trabalho, mas os que têm nos dão uma visão macro do mercado, em função da ter-ceirização. Dificilmente alcançaría-mos esse expertise dentro de casa”, comenta o executivo.

Com uma carteira com mais de 17 mil clientes, o Banco Mercedes-Benz objetiva manter seus negócios em uma índice que avalia como saudável, in-clusive nas negociações acima de 180 dias de atraso. “Temos um índice de apenas 2% e isso se deve não só à alta da economia, mas também ao nosso trabalho de cobrança. Conforme a eco-nomia melhora, as pessoas pagam suas parcelas e a cobrança trabalha menos. Mas não podemos descuidar da de-manda de inadimplentes. Então, ape-sar de terceirizar, sabemos que a cobrança é a atividade mais importan-te pra quem vive de empréstimo e por isso fazemos uma gestão bastante pro-funda junto aos escritórios”, conta Accioly. Para manter esses índices, o Banco Mercedes-Benz faz monitorias constantes do mercado, verificando o potencial de inadimplência. “Nesse caso, os escritórios também colabo-ram, fornecendo informações valiosas que ajudam a administrar a carteira de clientes”, conclui Accioly.

AVALIAÇÃO E RELACIONAMENTO

Evolução e integração. Segundo Uriel Rocha, do IDORT, esses são os dois pilares do bom departamento de cobrança. “A evolução deve acontecer em todos os níveis da empresa (recur-sos humanos, tecnologia, estratégia) e

as empresas só podem pres-tar um bom serviço se tiver todos os processos evoluídos e integrados. A maioria delas já percebeu isso e está traba-lhando por essas melhorias”, comenta o consultor. “As empresas estão cada vez mais preocu-padas em possuir um modelo mais adequado e especializado para tentar reduzir o risco. Mas atualmente existe a preocupação em recuperar também o cliente. É um modelo de gestão que enxerga os riscos”, define Rocha.

Com uma carteira de 5,8 milhões de clientes físicos e jurídicos, a AES Eletropaulo terceiriza suas operações com três escritórios, em regime de ro-tatividade. “Uma vez inadimplente, o cliente é avisado de que está em débi-to e repassamos a cobrança para a

empresa terceirizada. Em seguida ne-gativamos esse cliente no Serasa e cortamos seu fornecimento de ener-gia após 90 dias de débito. Somente em casos onde valha a pena, passa-mos para o terceiro passo, que é a co-brança jurídica”, explica Charles Capdeville, diretor da gestão da recei-ta da AES Eletropaulo. A cobrança, nesses casos, é feita basicamente atra-vés de contato telefônico e cartas. “Mas alguns clientes, que são bons

pagadores, são avisados por telefone por meio de nossos departamentos internos”, conta Capdeville.

A maior dificuldade do negócio, segundo o executi-vo, é fazer o tratamento da base de dados. “Isso signifi-ca mapear os CPFs de clien-tes que não estão mais conosco, fazer a atualização cadastral dos clientes. Hoje, isso é feito quando vamos até o cliente, ou quando ele entra em contato conosco via nossos serviços de aten-

dimento. Se houvesse uma forma des-sas empresas realizarem esse tratamento, seria um bom ganho de produtividade”, comenta Capdeville.

O que dificulta esse trabalho, segun-do Capdeville, é o tamanho da carteira de clientes e uma decisão empresarial particular. “Mas esse é o próximo pas-so para a otimização de nossos proces-sos”, conta. Outra dificuldade citada pelo executivo é a relação de passivi-dade que a AES tem com as empresas prestadoras da cobrança. “Talvez essas empresas gerassem mais resultado se

TERCEIRIZAÇÃO O QUE ELES TERCEIRIZAM

• as operações são terceirizadas com aproximadamente 20 prestadoras, mas a empresa mantém gestores em cada operação

• A cobrança amigável de até 180 dias é terceirizada com um conjunto de empresas voltadas para cobrança-solução

• a cobrança jurídica é feita por escritórios especializados

Fonte: dados fornecidos pelas empresas.

• tem parceria com dois escritórios de cobrança amigável, que é feita por telefone nas primeiras instâncias de atraso

• mantém aproximadamente 15 escritórios de cobrança jurídica

• banco de dados comum que oferece maior segurança nas negociações e permite antecipar problemas

• mantém as operações com três escritórios em regime de rotatividade de atividades

• terceiriza os serviços de corte de energia, ligados ao banco de dados de inadimplentes

• a cobrança jurídica fica a cargo das operações especializadas

CARREFOUR SOLUÇÕES FINANCEIRAS BANCO MERCEDES-BENZ AES ELETROPAULO

“Talvez essas empresas gerassem

mais resultado se tivessem uma

postura mais pró-ativa de troca de informações, até para nos dar

sugestões de como ser mais efi cazes e

efi cientes”

Charles Capdeville, diretor da gestão

da receita da AES

Eletropaulo



cobrança

tivessem uma postura mais pró-ativa de troca de informações, até para nos dar sugestões de como ser mais efica-zes e eficientes. Isso não ocorre muito. As empresas têm seu método e não apresentam novos serviços que pode-riam agilizar a recuperação do crédi-

TERCEIRIZAÇÃO O QUE ELAS GOSTARIAM DE TERCEIRIZAR

• gestão do negócio, inclusive na operação, é feita por funcionários da própria empresa

• as estratégias de relacionamento ainda são desenvolvidas pela gestão interna, que conhece melhor o cliente

• soluções de análise de informações para criar modelos de scripts mais customizados

• inteligência estatística para gerar novas informações de mercado


• a administração da carteira de clientes permanece com a gestão interna, que inclui advogados e administradores

• decisão estratégica, às vezes necessária para a recuperação parcial de um bem ou valor

• auditoria constante para avaliação de performance dos escritórios

• tratamento do banco de dados, que permite à empresa manter o índice de inadimplência em apenas 2%

• monitorias do mercado, de modo a verificar o potencial de inadimplência e traçar planos de ação

• o relacionamento com clientes bons pagadores é feito pela equipe interna, que preza pelo relacionamento

• tratamento da base de dados, que contém mais de 5,8 milhões de clientes, o que dificulta a atualização cadastral

• análise estatística do mercado, o que otimizaria os processos de cobrança

CARREFOUR SOLUÇÕES FINANCEIRAS BANCO MERCEDES-BENZ AES ELETROPAULO

to”, desabafa. A despeito da quantidade de clientes, a AES Eletropaulo também atua de forma a recuperar não só o cré-dito, mas também o cliente. “Nor-malmente, procuramos formas de negociação que permitam ao cliente se regularizar rapidamente”. A expec-

tativa da empresa é reduzir a inadim-plência atual para evitar a formação de um estoque de contas atrasadas. “Depois vamos atuar de forma a tratar o estoque de dívidas de cliente que não existem mais e ainda constam no banco de dados”, conta Capdeville.



CAPA

O espelho de um projeto Depois de 40 anos

de fundação, o

sistema ADVB reforça

sua musculatura

internacional e traz

à tona, reunindo

a sociedade, uma

discussão global de

desenvolvimento, a partir

de sólidas bases regionais

RADIOGRAFIA

ADVB-AMPresidente: Núbia LentzFundação: 26 de fevereiro de 2008Associados: em estruturação

“Para ajudar a promover o desenvolvimento

do Amazonas, disponibilizaremos aos associados

e parceiros uma série de ferramentas de educação

e desenvolvimento profissional e humano, por meio

de fóruns, cursos, premiações e projetos especiais”

ADVB-PRPresidente: Rodrigo FlorenzanoFundação: 02 de dezembro de 1964Associados: 80www.advbpr.com.br

Um caminho sem volta rumo ao desenvolvimento do País. Assim pode ser definida uma iniciativa pioneira e visioná-ria, que ganhou forma em

meados da década de 50, em um perí-odo que o Brasil dava seus primeiros passos rumo à revolução industrial e uma série de produtos e serviços apre-sentados à sociedade de consumo, sem qualquer pesquisa ou estratégia requintada para dar suporte às estraté-gias. Assim nasceu a ADVB (Associação dos Dirigentes de Vendas e Marketing do Brasil) com objetivo de contribuir com o desenvolvimento econômico do País em suas diversas frentes de ati-vidades, oferecendo serviços formata-dos às necessidades atuais e futuras dos estados, estimulando e capacitan-do os empreendedores brasileiros. Os visionários talvez nem tivessem pensa-do na musculatura que se dissemina nacional e internacionalmente quando fundaram a entidade. Hoje, a ADVB conta com 16 filiais espalhadas pelo País e mais três no exterior, e já conso-

lidou diversas parcerias com associa-ções, entidades, instituições de ensino e empresas. “O nosso principal objeti-vo é trabalhar para o desenvolvimento sustentável da nação, pois acreditamos que 90% dos problemas organizacio-nais estarão resolvidos quando as em-presas estiverem vendendo”, justifica Agostinho Turbian, presidente da Federação das ADVB´s, a Fenadvb, fundada em 2003 com o propósito de permear as suas afiliadas, alinhando estratégias para ganhar espaço no ce-nário de globalização cada vez mais concreto, com os interesses político e mercadológico bem definidos, com ra-ízes fortes para estimular sua grande base, que é a livre iniciativa. “Sentimos a necessidade de ter um sistema e, por isso, criamos a federação, que entrou em funcionamento efetivo a partir de 2006”, afirma Turbian.

A representatividade do sistema Fenadvb pode ser avaliada pela repre-sentatividade local, reconhecida pelos presidentes das regionais. A ADVP, por exemplo, aposta reunir a maior fatia de

CAPACAPA

Agostinho Turbian, presidente da Federação das ADVB´s

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sustentável para o BrasilADVB-RIOPresidente: Aleksander SantosFundação: 03 de maio de 2002Associados: 400www.advbibem.com.br

“As atividades que desenvolvemos visam estimular e desenvolver

importantes negócios para nosso estado. Em nossos projetos

fazemos pontes de encontro entre importantes setores produtivos

da sociedade, o que os aproxima para geração de novos negócios”

ADVB-BAPresidente: Victoriano Garrido

Fundação: 13 de setembro de 1983Associados: 70www.advb-ba.com.br

“Por meio de seus diversos canais de relacionamento a ADVB-BA

é uma facilitadora, um elo para os contatos entre interessados

fomentando a geração de parcerias e negócios”

ADVB-PAPresidente: Marcos Aurélio Lopes de OliveiraFundação: 1974

“Gerar novos negócios e dar visibilidade aos associados, por meio

das ações que estimulam a formação de redes de relacionamento

e a troca de experiências, é uma das funções da associação”

ADVB-SPPresidente: Miguel Ignatios

Fundação: 29 de maio de 1956

Associados: 3500www.advbfbm.org.br

“O objetivo da ADVB sempre foi divulgar o sucesso da gestão

empresarial, além de fornecer ferramentas que auxiliem

o desenvolvimento das estratégias de marketing, como

reconhecimentos, seminários, fóruns empresariais e cursos”

ADVB-MSPresidente: Gilton AlmeidaFundação: 18 de novembro de 1981Associados: 250

“Um dos nossos focos é atrair investidores para

o Estado do Mato Grosso do Sul em parceria

com a ADVB-SP e outras”

ADVB-RSPresidente: Claudio N. GoldszteinFundação: 26 de novembro de 1962Associados: 1500www.advb.com.br

“Mensalmente a entidade promove reuniões, almoço

com palestrantes convidados, além de sistematicamente

desenvolver palestras e workshops”

ADVB-GOPresidente: Liliam ValadãoFundação: Setembro de 2003

“O nosso objetivo tem sido o debate sistêmico entre

representantes de setores privados e públicos e instituições que

podem promover o crescimento do estado de Goiás”

ADVB-PEPresidente: José Artur Paes Vieira de Melo

ADVB-SCPresidente: Carlos Joffre do Amaral Netto

Fundação: 11 de julho de 1984Associados: 120www.advbsc.com.br

“Acreditamos que a divulgação dos cases empresariais

vencedores acabam se transformando em referencial para

os mercados nacional e regional, ao mesmo tempo em que

estimula o seu desenvolvimento.”

ADVB-MGPresidente: Gisele LisboaFundação: 27 de setembro de 2007

ADVB-ESPresidente: Ronald CarvalhoFundação: 17 de janeiro de 2003Associados: 27www.advb-es.com.br

ADVB-PBPresidente: Eduardo CopFundação: 17 de outubro de 2007Associados: 36

“Nosso trabalho tem por objetivo o crescimento do mercado

e o conseqüente aumento da empregabilidade. Esse é nosso

principal foco social”

ADVB-DFPresidente: Newton Garcia

Fundação: 26 de abril de 2007

Associados: 75www.advbdf.com.br

“Um dos pontos básicos para o reconhecimento da importância

da ADVB é sua função social como formadora e capacitadora

de recursos humanos nas áreas de vendas e marketing, por

intermédio de cursos presenciais, à distância ou in company”



CAPA

cione como agregadora e aglutinadora de ações que envolvam entidades cor-porativas e pontuais de segmentos es-pecíficos”, reforça Garcia.

E, para estimular o desenvolvimento regional e nacional, as ADVB’s têm de-senvolvido ações localizadas, como re-vela Gilton Almeida, presidente da ADVB-MS. A entidade tem buscado im-portante articulação com os governos estadual e municipal, dentro de uma es-tratégia global, objetivando prospecção de investidores e despertando interesse em conhecer as potencialidades econô-micas e turísticas do Mato Grosso do Sul, colaborando para o conseqüente crescimento da oferta de emprego e renda. “A capital sul-mato-grossense já tem delineado sua vocação para o tu-rismo de eventos e negócios onde cen-traliza os principais acontecimentos de caráter econômico, político, social e estudantil do Estado, como as tradicio-nais exposições do agronegócio, devi-do ao Estado ser o maior produtor e exportador nacional de carne”, descre-ve Almeida. Miguel Ignatios, presiden-te da ADVB em São Paulo, se orgulha em afirmar que a regional aproxima empresários renomados de autorida-des com possibilidade de networking eficiente e direto, além da troca de ex-periência e informações entre várias regiões do Brasil e do mundo que con-tribuem para o melhor desenvolvimen-to das empresas de São Paulo.

contribuição em Portugal. No Brasil, a regional da Paraíba representa 6% do PIB do Estado, mas projeta chegar a 1/3 a médio prazo, enquanto a catari-nense representa 35% do PIB local, a de Mato Grosso do Sul, 25%, e a pau-lista, 18%. A projeção da Fenadvb é atingir 60 mil pessoas por ano nas ações onde atua por intermédio de to-das as suas associadas.

“Certamente a união de ações é um movimento importante para o merca-do e ajuda a promover o desenvolvi-mento sócio-econômico do nosso País”, aposta Cláudio Goldsztein, pre-sidente da ADVB-RS. Para Newton Garcia, presidente em Brasília, a enti-dade pode ser definida, atualmente, como uma “ONG Empresarial”, que objetiva o fomento e desenvolvimento de negócios entre seus membros, a ca-pacitação de recursos humanos em vendas e marketing e o reconhecimen-to e a dignificação do trabalho das em-presas em prol do desenvolvimento sustentado do Brasil. “A ADVB, por re-presentar os diversos setores de vendas e marketing, obrigatoriamente presen-tes em todos os segmentos empresa-riais, sempre se pautou por ser uma associação de perfil horizontal, per-passando os diversos setores, e não de perfil vertical e corporativo, como ou-tras agremiações. Esse fato lhe dá um poder de atender a interesses mais abrangentes e a permitir que ela fun-

CAPACAPAPortugal – TAP, Grupo SAG, Portugal Telecom, Zenite e outras. ADVB-PB – Gráfica JB, Rede Paraíba de Tele-visão (Globo), os Associados (Band), Sistema Correio (Record), TV Tambaú (SBT), Ação Mar-keting Promocional, DPI Climatização, COP Treinamento e Comunicação, ARTStudio Ar-quitetura, Antares Publicidade, Governo do Estado da Paraíba, MIX Comunicação, Fede-ração das Indústrias da Paraíba, Unimed Nor-te Nordeste, Unicred Norte Nordeste, OCPB Organização da Cooperativas da Paraíba, Se-brae-PB, OAB-PB.

ADVB Japan – Banco do Brasil, Banco Itaú, Banco Bradesco, Blue Tree Hotels, Caixa Eco-nômica Federal, Imai Trading, Central Trade, entre outras da comunidade brasileira.

ADVB-AM – Instituto de Dados da Amazô-nia – IDAAM, Rede Tropical de Hotéis, VT4 Comunicações, OutPut Comunicação Visual, Cargo Engenharia, São Jorge Express, e Press Comunicação. Entidades de Classe: Sistema Fenadvb e Centro da Indústria do Estado do Amazonas – CIEAM.

ADVB-DF – Locais (Grupo Labor, CDL, Royal Lopes Empreendimentos, Brasiltelecom, Rede Record de TV, Naoum Plaza, IART Comunica-ção, Hotel Sonesta, Site Querocomer.Apoio institucional Fenadvb). Univeb – Escola Supe-rior de Vendas do Brasil – Curitiba – PR, ESAMC – Escola Superior de Administração Marketing e Comunicação - Brasília – DF, Cãmara de Diri-gentes Lojistas - CDL-DF.

ADVB-RIO – São Luiz Gonzaga Correios; No-vezala Recursos Humanos; Approach; Com.Vergir; Dix Assistência Médica; Casa da Cria-ção; Agência 11/21; TV Cultura; Rede Record; Band Rio.

ADVB-BA – TV Bahia, Jornal A Tarde, Jornal Correio da Bahia, Jornal Tribuna da Bahia, Ura-nus2 Comunicação, Video Hobby, OI Bahia, Central de Outdoor, Comunic.ativa Associa-dos Agência de Comunicação, Central de Outdoor, Datamall Marketing de Relaciona-mento, Duetto Eventos, Dois Pontos Web Ex-perts, Engenhonovo Agencia de Publicidade, NovePontoNove Comunicação, Leiaute Pro-paganda. ABAP/BA, Associação Brasileiras das Agências de Publicidade-Capítulo Bahia, ACB – Associação Comercial da Bahia, ABMP- Asso-ciação Baiana do Mercado Publicitário, Sina-pro Bahia – Sindicato das Agências de Propa-ganda do Estado da Bahia, Abase- Associação Baiana de Supermercados. Câmara Americana da Bahia.

ADVB-PA – Agências de publicidade que fo-cam os cases de marketing, entidades de clas-se, imprensa e patrocinadores, com destaque para os jornais Diário do Pará e O Liberal, TVs Liberal, RBA, SBT e Record, Federação das In-dústrias do Pará (Fiepa), Fecomércio , Associa-ção Comercial do Pará (ACP), Sindlojas, agên-cias de publicidades e empresa de assessoria de comunicação.

ADVB-RS – Banrisul. Gerdau, RBS, Varig Log, Excelcior Alimentos, Eleva Alimentos, Aerotur Turismo, Connecto, Fenadvb.

ADVB-GO – Empresa de Comunicação NETMÍ-DIA; FIEG; FECOMÉRCIO; SEBRAE; Castro’s Park Hotel; FENADVB; ADVB-SP; Advb-SC.

APOIO ESTRATÉGICO

RADIOGRAFIA

ADVB-USAPresidente: Paulo MirandaFundação: 2006



Os exemplos se alastram pelo País. A ADVB-PB tem mantido relacionamento com órgãos públicos e entidades repre-sentativas da Paraíba, acelerando inter-câmbio de idéias e incremento de projetos focados no fomento do desen-volvimento local. “Nesse ano, teremos inúmeros eventos voltados à comuni-dade empresarial paraibana. Para cum-prir nossos objetivos que envolvem conhecimento, reconhecimento e rela-cionamento; planejamos um calendá-rio mais efetivo com Palestras Express mensais, além de Fóruns de Debates e a realização do Top de Vendas no final do segundo semestre”, afirma Eduardo Cop, presidente. Outro exemplo é a participação do governador da Paraíba no Fórum de Debates, em São Paulo, tendo a oportunidade de apresentar o Estado a empresários do sudeste. “Estamos intermediando também, por meio da ADVB-PB em parceria com outras ADVB’s, o intercâmbio e a troca de experiência dos empresários parai-banos com o restante do País e exte-rior”, reconhece Cop.

Um dos diferenciais é atender as necessidades locais, mas com foco nacional. Assim, a cada ano cresce o número de projetos na ADVB no Rio de Janeiro, por exemplo, voltados ao desenvolvimento sustentado, como o Fórum dos Governadores, o Happy Hour Empresarial, o Encontro com os Notáveis, Business Breakfast, o Prêmio Top Social e o Prêmio Top de Marketing. A entidade procura esti-mular diversos segmentos, sempre com a preocupação de divulgar e re-conhecer grandes feitos e importantes nomes do cenário político, jurídico e empresarial. “Primamos pelo relacio-namento, pelo intercâmbio de experi-ências e pelo desenvolvimento intelectual do nosso estado. Contamos com a participação do governador em quase todos os nossos encontros, bem como a de grandes líderes empresa-riais e representantes do governo mu-nicipal e estadual, além de deputados, vereadores, juízes e personalidades que sabem a importância do trabalho que desenvolvemos em nosso esta-do”, avalia o presidente da ADVB-Rio, Aleksander Santos.

ADVP – Ademar Serôdio, Alberto da Ponte, Alencar Burti, Antoninho Marmo Trevisan, Antonino Cirrin-cione, António Fernando Couto dos Santos, António Galvão Lucas, António Ricardo Espírito Santos Bustorff , Armando Ferreira da Silva, Carlos Henrique Moreira, Carlos Maia Nogueira, Carlos R. Faccina, Chieko Aoki, Edson de Godoy Bueno, Eduardo Carlos Pereira de Magalhães, Elcio Anibal de Lucca, Elias Messer, Emilson Alonso, Esmeralda da Silva Santos Dourado, Fernando A. C. Souza Pinto, Fernando Pinto de Moura, Firmin Antonio, Flávio A.Corrêa, Flávio Pestana, Horacio Lafer Piva, Ivan Fábio de Oliveira Zurita, João De Simoni So-derini Ferracciú, João Doria Jr., João Pereira Coutinho, José António do Sacramento Campos, José Antonio Ivo Del Vecchio Galli, José Branco, José Galamba de Olivei-ra, Juan Francisco Perez Carrillo, Latif Abrão Junior, Lu-cília Diniz, Luiz da Gama Mor, Luiz Flávio Borges D´Urso, Manuel Aguilar, Manuel Rodrigues Tavares de Almeida Filho, Manuel Rui Azinhais Nabeiro, Marcos Antônio Magalhães, Marcos Arbaitman, Marcos Augusto Coe-lho do Nascimento, Mario Amato, Mário Bettencourt Resendes, Mário Bruni, Miguel Ignatios, Nelson Baeta Neves, Nelson Santos Ortega, Nizan Guanaes, Orlando Marques, Ozires Silva, Paulo M. Ramos, Paulo Sergio Barros Barbanti, Paulo Silveira, Raul Leite Luna, Ricar-do J.C.dos Santos Neto, Romeu Chap Chap, Salomão Schvartzman, Sebastião Misiara, Sérgio B. Chaia, Stéfa-no Saviotti, Viviane Senna, Yvonne Capuano.

ADVB-PB – Conselho Consultivo: Agostinho Tur-bian, Agostinho dos Santos, Augusto Correia Lima, Beatriz Lins de Albuquerque Ribeiro Teixeira de Car-valho, Eduardo de Oliveira Carlos da Silva, Geilson Salomão Leite, José Renato Bóia Rocha, Lázaro de Almeida Pinto, Luiz Sérgio Carneiro Baptista (Presi-dente do Conselho), Manoel de Deus Alves, Miguel Ignatios, Pedro Aurélio Mendes Brito, Raimundo Ma-rio Martins de Andrade, Reginaldo Tavares de Albu-querque, Wilson Ribeiro de Moraes Filho.Conselho Fiscal: Alex Cristiano de Oliveira Xavier (Presidente), Jairo de Pontes Gomes, Emanuel Guer-ra de Barros Filho.

ADVB-AM – Conselho Superior: Agostinho Turbian, Ozi-res Silva, Klayton Mourão, Leonardo Borges, Warly Bentes, Orlando Câmara, Luciano Renato Horn, Jaqueline Cem-brani. Conselho Fiscal: Vanessa Sabra, Luciana Schineider, Daniel Fregapani, Célio Cruz, Altair Nascimento.

ADVB-DF – Wildemir Demartini, Anapaula Cunha, Ale-jandro Ruben Parilla,André Venâncio, Antonio Rocha Brasil Helou, Bruno Menezes, Clayton Machado, Élcio Moraes, Elvira Naves, Fernando Brites, Fernando Este-ves, Geanoni Mousquer, Joubert Brízida, Luciano Maia, Luis Carlos Silva, Monaliza Maia, Mônica Nóbrega, Pe-dro Nonato, Raimundo Nonato de Melo Filho, Renato Horne, Ronald Fiúza, Rodrigo Capdevile, Rodrigo de Almeida Martins, Sandra Rodrigues de Lima, Senador Aldemir Santana, Sérgio Magalhães, Natal Furucho.

ADVB-RIO – 78 entre os Conselhos Consultivo, De-liberativo, fi scal e honorário. ADVB-BA – Isaac Edington, Jorge Freire, Maria de Fatima Martins Araújo, Paulo Manso Cabral, Jorge Bomfi m, Mario Bruni, Hideo Hama, Rubem Passos Segundo, Raymundo Paiva Dantas, Sylvio Simões.

ADVB-PA – Conselho Consultivo: Carlos Marx Toni-ni, Edson Raymundo Pinheiro de Souza Franco, Edu-ardo Cateb Bitar, Fernando Antonio Ferreira, José Maria Toscano, José Nelson Forte Filho, Marcos Mar-celino de Oliveira, Marcus Martins de Barros Pereira, Maria Sonia Rodrigues Lobo Gluk Paul, Mauro César Bonna, Oswaldo Dias Mendes, Pedro Cruz Galvão de Lima, Reginaldo Ferreira.

ADVB-SP – Adhemar Cesar Ribeiro, Adhemar de Bar-ros Filho, Alencar Burti, Alexandre Annenberg, Andrew Maclachlan Gray, Antoninho Marmo Trevisan, Antonino

Cirrincione, Antonio Carlos Romanoski, Antonio Sérgio Alves de Oliveira, Armando Ferrentini, Carlos Antonio Tilkian, Carlos Henrique Moreira, Carlos Roberto Pinto Monteiro, Carlos Vasconcellos Cruz, Chieko Aoki, Claudio Elias Conz, Cláudio Luiz Lottenberg, Constantino de Oli-veira Júnior, Dalva Christofoletti Paes da Silva, Daniel Fef-fer, David Feff er, Décio Clemente, Décio Sanchis, Edson de Godoy Bueno, Edson Vaz Musa, Elcio Anibal de Lucca, Elias Messer, Elvio Aliprandi, Emilson Alonso, Erli Rodri-gues, Esmeralda da Silva Santos Dourado, Fernando A. C. Souza Pinto, Fernando de Souza Meirelles, Fernando Pinto de Moura, Fernando Xavier Ferreira Firmin Anto-nio, Flávio A. Corrêa, Flávio Pestana, Francisco Augusto Semeraro Jr., Francisco Mesquita Neto, Gabriel Salomão, Hector Brener, Hélio Lima Magalhães, Hermann Heine-mann Wever, Horacio Lafer Piva, Ivan Fábio de Oliveira Zurita, Ives Gandra da Silva Martins, J.Jacques Gelman, Jacob Werebe, Jayme Vita Roso, João De Simoni Sode-rini Ferracciú, José Antonio Ivo Del Vecchio Galli, José Carlos da S. Pinheiro Neto, José Carlos de Salles Gomes Neto, José Roberto Batochio, José Ruy Queiroz Antunes, José Wagner Ferreira, Josué Christiano Gomes da Silva, Juan Francisco Perez Carrillo, Lincoln da Cunha Pereira, Lucília Diniz, Luis Pereira, Luiz Fernando Furlan, Luiz Flávio Borges D´Urso, Luiza Helena Trajano I.Rodrigues, Manuel Rodrigues Tavares de Almeida Filho, Marcos A. Magalhães, Marcos Arbaitman, Marcos Augusto Coelho do Nascimento, Mario Amato, Mario Carvalho, Mario Ernesto Humberg, Maury de Campos Dotto, Michael Klein, Miguel Cui Filho, Myryam Athie, Nabil Sahyoun, Nelson Baeta Neves, Nelson de Abreu Pinto, Nelson Santos Ortega, Nelson Vieira Barreira, Nizan Guanaes, Octavio Leite Vallejo, Orlando Marques, Oswaldo Me-lantonio Filho, Ozires Silva, Paulo Cesar Carvalho da Silva Afonso, Paulo Roberto de Godoy Pereira, Paulo Saad Jafet, Paulo Sergio Barros Barbanti, Paulo Silveira, Paulo Skaf, Pedro A. Eberhardt, Pedro Rebelo de Sousa, Rafael Palladino, Raul Leite Luna, Ricardo Fernandez Nogueira, Ricardo J.C.dos Santos Neto, Ricardo Montoro, Ricardo Nagib Izar, Ricardo Yazbek, Roberto Faldini, Roberto Medeiros, Roberto Oliveira de Lima, Roberto Paulo Rich-ter, Roberto Rodrigues, Romeu Chap Chap, Salomão Schvartzman, Sérgio De Nadai, Sidney Storch Dutra, Silvio Corrêa da Fonseca, Sylvio Goulart Rosa Jr., Thomas Peter Mathias Hahn, Viviane Senna, Waldemar Verdi Jr., Walter Feldman, Yvonne Capuano.

ADVB-MS – Conselho Fiscal Relator: Gilberto de Mattos Rizzo; Secretário: Enival-do Carneiro Bucker; Vogal: Antonio Carlos Rocha; Suplente: David Chadid Warpechowski; Suplente: Ulisses Rocha.Conselho Consultivo (07 Membros)Alexandre Bastos, Ana Paula Jung, Esacheu Cipriano Nas-cimento, Getulio S. Matsumoto, Manoel Paulo Barbosa, Mário Sérgio de Abreu, Wlademir Nunes dos Santos.Conselho Superior (Ex-Presidentes)Nelson Eduardo Pereira Da Costa, Michael Winetsky, Ga-briel Serafi m Da Silva, Sérgio Arantes, Gilton Almeida.

ADVB-RS – Conselho Deliberativo: Dante D’Angelo, João Otto Klepzig, Obed Dornelles Vargas, Günther Staub, Reny Renato Jaeger, José Daltro Franchini, Otávio Dumit Gadret, Nelson Pacheco Sirotsky, Mércio Cláudio Tumelero, Alfredo Lisboa Ribeiro Tellechea, Renato Malcon, Ricardo Vontobel, Daniel Tevah, Peter Wilms, Gil Kurtz, Alberto Martins Bren-tano, Ângela Baldino. Conselho Consultivo: Carlos Konrath Dagoberto Lima Godoy, Dannie Dubin, Fá-bio Sclovsky, Ricardo Russowsky, Sérgio Goldsztein ADVB-USA – Jairo Flor, Julio Mendoza, Ricardo Belli-no, Marta Ware, Mauro Santos, Rosana Bowman, Sil-via Miranda.

ADVB-ES – Conselho FiscalTitulares: André Gomyde Porto, Douglas Gianordoli, Aristóteles Passos C. NetoSuplentes: Rodrigo de Souza Lima Pinheiro, Vladimir Godoy, Pedro Augusto Tross

CONSELHEIROS



CAPAOutro modelo localizado e diferen-

ciado é o Fórum de Debates ADVB Amazonas de Sustentabilidade, reali-zado a cada dois meses e direcionado a líderes empresariais, presidentes, di-retores, gerentes de empresas, forma-dores de opinião, jornalistas e entidades de classes. São avaliados como um produtivo encontro onde é possível trocar experiências, realizar debates, oficinas e cursos de capacitação, além de outras ações que enriquecem o pro-cesso da gestão responsável pela sus-tentabilidade. Segundo Núbia Lentz, presidente da regional ADVB do Amazonas, são convidados para estes eventos especialistas que se destacam no cenário nacional e internacional e que podem proporcionar, aos partici-pantes, a troca de idéias em um plano conceitual e operacional. “O primeiro Fórum aconteceu em fevereiro deste ano e teve a brilhante participação de Germano Rigotto, ex-governador do Rio Grande do Sul, com o tema ‘A Sustentabilidade do Brasil e os Entraves para o Desenvolvimento’. O próximo ocorrerá em abril e terá a participação de Lívio Giosa, presidente do Instituto ADVB de Responsabilidade Social e o ex-ministro Furlan, que irá apresentar a Fundação Amazônia Sustentável”, conta Núbia.

Uma das mais tradicionais, a ADVB-RS, desenvolve ações direcionadas ao encontro da sua função social com de-senvolvimento do mercado de marke-ting e vendas, alicerçadas entre cursos de desenvolvimento profissional e eventos de conhecimento e reconheci-mento. Segundo o presidente da regio-nal, Cláudio Goldsztein, no calendário da entidade constam cerca de 100 cur-sos open (abertos ao mercado), 150 cursos in company (customizados) e em média dez eventos ao ano. Um dos mais tradicionais e que reúne o PIB lo-cal é o Prêmio de Exportação, deriva-do do TOP de Marketing, realizado há mais de 30 anos.

Em Goiás, a regional da ADVB foi fundada em setembro de 2003. Mas as ações vieram logo depois, com a iden-tificação de potenciais oportunidades, como os fóruns de debates a exemplo do “Almoço de Idéias”, fomentando a

RADIOGRAFIAADVPPresidente: António SaraivaFundação: 07 de julho de 2003Associados: 20www.advp.pt

“Procuramos sempre ser um elo entre investidores e regiões disponíveis com

oportunidades, sejam locais ou internacionais, desde que possamos aglutinar os

interesses para o desenvolvimento de ambos”

CAPACAPA

Nº DE EMPRESAS

REGIONAL DIRETORES LIGADAS ÀS PRINCIPAIS PARCERIAS

ATIVIDADES

ADVP João Torres Pereira, Peter Higgs, 25 empresas. AIMMAP – Associação dos Jorge Fonseca, Paulo Nuguês, Industriais Metalúrgicos, Fernando Santos, Alvaro Dias, Metalomecânicos e Afi ns de Paulo Costa, Julio Lucca Portugal; ANJE – Associação (Diretor Geral). Nacional dos Jovens Empresários; AHP – Associação dos Hotéis de Portugal; APAVT – Associação Portuguesa das Agências de Viagens e Turismo; ARAC – Associação dos Industriais de Aluguel de Automóveis sem Condutor; Associação Empresarial de Telecomunicações; AEP – Associação Empresarial de Portugal; ISLA – Instituto Superior de Línguas e Administração; Aiesec. Locais.

ADVB-PB Vice-presidentes: Fábio 28 empresas. Locais (Gráfi ca JB, Rede Paraíba de Rodrigo Carneiro dos Santos Televisão (Globo), os Associados (administrativo fi nanceiro), (Band), Sistema Correio (Record), Josicleide Campos Barbosa TV Tambaú (SBT), Ação Marketing (marketing e comunicação), Promocional, a DPI Climatização, Márcia Maria Leite Barreiros a COP Treinamento e Comunicação, Visani (projetos). ARTStudio Arquitetura, Antares Publicidade, Governo do Estado da Paraíba, MIX Comunicação, Federação das Indústrias da Paraíba, Unimed Norte Nordeste, Unicred Norte Nordeste, OCPB Organização das Cooperativas da Paraíba, Sebrae-PB, OAB-PB, entre importantes órgãos.

ADVB-AM Vice-Presidentes: Instituto de Dados da Amazônia Lúcio Flávio Moraes de Oliveira – IDAAM, Rede Tropical de Hotéis, (Administrativo Financeiro), VT4 Comunicações, OutPut Roberto Garcia (Planejamento), Comunicação Visual, Cargo Valmir Franco (Relações Engenharia, São Jorge Express, Institucionais), Renato de Souza e Press Comunicação. Entidades (Relações com o Mercado), de Classe: Sistema Fenadvb e Rodrigo Cunha (Relações Centro da Indústria do Estado Internacionais) e Tadeu Ferraz do Amazonas – CIEAM. (Projetos). Diretoria de Negócios: Paulo Radtke.

ADVB-PR Vice- Presidentes: Julio Sampaio Mais de 50 empresas. (Executivo), Caio Barsotti (Comunicação e Expansão), Aldo Malucelli (Planejamento e Eventos), Cesar Aymoré (Institucional e de Desenvolvimento) e Adriano Lunardon (Administrativo e Financeiro).

ADVB-DF Vice Presidentes: Cecili Padovan Grupo Labor, CDL, Royal Lopes Bontempo, Vicente Estevanato, Empreendimentos, Brasiltelecom, José Humberto Pires, Moisés Rede Record de TV, Naoum Plaza, do Espírito Santo Jr. Diretores: IART Comunicação, Hotel Sonesta, Antonio Augusto Moraes, Site Querocomer. UNIVEB - Escola Cristiane Mardine, Edgar Eichler, Superior de Vendas do Brasil Gabriel Aquilo, Gisele Oliveira, - Curitiba – PR, ESAMC - Escola Jaime Araújo, Joel Jorge Filho, Superior de Administração Luis Lacombe, Marco Antonio Marketing e Comunicação - Brasíli Demartini, Pedro Abelha, a – DF, Câmara de Dirigentes Rogério Avelar. Lojistas - CDL-DF.



António Saraiva, da ADVP – “São realiza-das de oito a dez ações por ano entre al-moços, palestras, fóruns empresariais, for-mação, recepção dos governos estaduais do Brasil, promovendo intercâmbio em-presarial e político e buscando sinergias de investimentos nos respectivos estados”.

Eduardo Cop, da ADVB-PB – “Em outubro de 2007, foi realizado o 1º Fórum de Deba-tes, trazendo à capital paraibana o coorde-nador do grupo de Reforma Tributária do Conselho de Desenvolvimento Econômico e Social – CDES, Germano Rigotto. Para este ano, planejamos um calendário mais efeti-vo com Palestras Express mensais, além de Fóruns de Debates e a realização do Top de Vendas no fi nal do segundo semestre”.

Sérgio Tinen, da ADVB Japan – “Estamos desenvolvendo projetos para 2008, como seminários, encontros de negócios, cursos e intercâmbio com empresas japonesas”.

Núbia Lentz, da ADVB-AM – “O TOP ADVB Amazonas foi criado para estimular o desenvolvimento econômico, social e ambiental gerando referência e reconhe-cimento, dando visibilidade às iniciativas inovadoras. Queremos dar o reconheci-mento devido às melhores práticas go-vernamentais, empresariais e sócio-am-bientais, premiando organizações dos três setores que além de vender produtos e serviços ao mercado, atendem os prin-cípios de gestão responsável para a sus-tentabilidade. O primeiro será em julho”.

Rodrigo Florenzano, da ADVB-PR – “Re-alizamos seis eventos por ano entre pa-lestras (Estrela da Manhã e Business Lun-ch), Top de Marketing, Top Social (Prêmio Zilda Arns) e Top Universitário”.

Newton Garcia, da ADVB-DF – “No ano passado fi rmamos parceria com duas instituições educacionais (Univeb, Esco-la Superior de Vendas do Brasil; e Esamc, Escola Superior de Administração, Mar-keting e Comunicação) para efetuarmos cursos de capacitação profi ssional”.

Aleksander Santos, da ADVB-RIO – “Nos-so número de eventos aumenta a cada ano. Em 2007 realizamos cerca de 35 eventos, entre o Fórum dos Governado-res, Happy Hour Empresarial, Encontro com os Notáveis, Business Breakfast, en-tre outros. Para 2008 a projeção é chegar a 50 e crescer com qualidade”.

Victoriano Garrido, da ADVB-BA – “Fa-zemos doações para instituições sociais com o valor arrecadado com os TOPs e,

ESTRATÉGIA DESENVOLVIMENTO SÓCIO-ECONÔMICO indiretamente, apoiamos diversos proje-tos visto que promovemos o TOP Social, que visa estimular as melhores práticas das empresas nesta área.”

Marcos Aurélio Lopes de Oliveira, da ADVB-PA – “O TOP de Marketing da ADVB-PA é o mais importante prêmio da região Norte no segmento. A premia-ção procura reconhecer a utilização das técnicas mais inovadoras e criativas, que possam trazer valorização e visibilidade para marcas, produtos e serviços, desta-cando as empresas que as utilizam”.

Miguel Ignatios, da ADVB-SP – “Recente-mente lançamos o ‘Guia ADVB de Referên-cia para o Treinamento de Equipes e para o Aperfeiçoamento Individual’, instrumento indispensável para empresários de pequeno e médio porte, disponível em nosso site”.

Gilton Almeida, da ADVB-MS – “Incenti-vamos as Prefeituras Municipais na divul-gação das potencialidades turísticas de suas cidades participando dos concursos de reconhecimento nacional e interna-cional em parceria com a ADVB-SP”.

Cláudio Goldsztein, da ADVB-RS – “A re-gional cumpre sua função social de de-senvolvimento por meio das suas ações que são focadas em capacitação profi s-sional, disseminação de conhecimento e reconhecimento das melhores práticas do mercado de marketing e vendas”.

Paulo Miranda, da ADVB-USA – “Orga-nizamos uma missão empresarial em conjunto com a Camacol tendo levado cerca de 20 empresários de Miami a uma visita a São Paulo”.

Liliam Valadão, da ADVB-GO – “Com a dis-seminação de conhecimentos fundamen-tados existe a possibilidade, em um arranjo confi gurativo apropriado, junto aos atuais e futuros empreendedores, de despertar para novas oportunidades, aplicando as es-tratégias de mercado inovadoras”.

Carlos Amaral, da ADVB-SC – “Tradicio-nalmente, a ADVB cumpre papel de van-guarda, trazendo o debate de assuntos atuais e estratégicos para o desenvolvi-mento social e econômico do estado e do País. Sua Diretoria e Conselho Delibe-rativo são compostos por líderes empre-sariais e empreendedores”.

Ronald Carvalho, da ADVB-ES – “Estimu-lamos o desenvolvimento local por in-termédio de cursos oferecidos, reu niões mensais, networking, happy hours”.

discussão em torno dos interesses de investimentos econômicos no Estado. “Com a mobilização dos principais empreendedores, existe a perspectiva de parcerias para complementar toda a cadeia produtiva do negócio”, ressalta Liliam Valadão, presidente da regio-nal. Uma das mais recentes, a ADVB-MG, fundada em setembro do ano passado, foi outra decisão acertada por reconhecer o potencial da região, com sua importância histórica e grande ex-tensão territorial. Já neste primeiro ano, a regional promoverá projetos focados em debates sociais, encontros para dis-cussões e exposição de idéias como o Prêmio Mídia, Fórum de Governadores, palestras com os representantes esta-duais para análise e troca de experiên-cias e o Happy Hour Empresarial. Este último, um evento de grande impor-tância também para a ADVB-ES, pois a entidade tem mais oportunidades de se relacionar com empresários de grande representatividade de outras regiões e do próprio Estado.

Em Pernambuco, um dos carros-che-fe da nova gestão da ADVB será a rea-lização do 1º TOP de Turismo do Norte e Nordeste, sediado em Recife e que já conta com o apoio de todas as regio-nais, capitaneadas pela ADVB-SP, que realizou a primeira versão do evento, ano passado. Em Santa Catarina, Carlos Amaral, presidente da regio-nal, destaca a referência no segmen-to de mar keting e vendas, mobilizando e integrando, por meio de suas ações, as mais importantes lideranças empre-sariais e políticas, onde também reúne, a exemplo do Rio Grande do Sul, o PIB local. Segundo Amaral, a ADVB-SC cumpre papel de vanguarda, trazendo o debate de assuntos atuais e estratégi-cos para o desenvolvimento social e econômico do estado e do País. Outro exemplo é a criação do prêmio dedi-cado à exportação, que segue o mode-lo de sucesso da ADVB-RS.

INTERNACIONALIZAÇÃO

O caminho da internacionalização da bandeira das ADVB’s tem cumpri-do um papel importante para o País. A ADVP, Associação dos Dirigentes de Vendas e Marketing de Portugal, presi-



CAPA

Nº DE EMPRESAS


ATIVIDADES

ADVB-RIO 26 entre diretoria e 40 empresas. Principais mídias do estado, entre vice-presidência. jornais, revistas, rádio e TV’s, duas grandes agências de propaganda, uma seccional dos correios, uma empresa de RH, uma agência de comunicação e assessoria de imprensa e dois grandes portais da internet da área de marketing e notícias.

ADVB-BA Altamiro Castilho de Almeida 20 empresas. TV Bahia, Jornal A Tarde, Jornal Filho, Ana Helena Lima Santana, Correio da Bahia, Jornal Tribuna Ana Marta Carvalho Garcia, da Bahia, Uranus2 Comunicação, Andre Passos, Carolina Caldas Video Hobby, OI Bahia, Central de Manciola, Claudio Santos Silva, Outdoor, Comunic.ativa Associados Cristina Maslowsky, Fernando Agência de Comunicação, Central de Passos, Gabriel Brandão Correia, Outdoor, Datamall Marketing de Guilherme Marback, Guy Ferreira, Relacionamento, Duetto Eventos, Helaine Schindler, Helide Borges, Dois Pontos Web Experts, Ivana Fadul, João Gomes, Jose Engenhonovo Agencia de Ailton de Lira, Jose Renato Publicidade, NovePontoNove Mendonça, Luiz Henrique Comunicação, Leiaute Propaganda. Mendonça Barreto, Maria de ABAP/BA, Associação Brasileiras das Fátima A. Frazão, Maria Inês Agências de Publicidade-Capítulo Carvalho, Roberto Marin, Silvia Bahia, ACB- Associação Comercial da Russo, Virna Miranda. Bahia, ABMP- Associação Baiana do Mercado Publicitário, Sinapro Bahia – Sindicato das Agências de Propaganda do Estado da Bahia, Abase – Associação Baiana de Supermercados. Câmara Americana da Bahia.

ADVB-PA Vice-Presidentes: Roberto Agências de publicidade que focam Russel da Cunha (Administrativo), os cases de marketing, entidades de Maria Oslecy Rocha Garcia classe, imprensa e patrocinadores, (Desenvolvimento). com destaque para os jornais Diário do Pará e O Liberal, TVs Liberal, RBA, SBT e Record, Federação das Indústrias do Pará (Fiepa), Fecomércio , Associação Comercial do Pará (ACP), Sindlojas, agências de publicidades e empresa de assessoria de comunicação.

ADVB-SP Vice-Presidentes: Eduardo Carlos Cerca de 60 Serasa, Vivo, Embratel, Pereira de Magalhães, Gilmar fornecedores entre Sodexo, Amil, Nestlé. Pinto Caldeira, Latif Abrão segurança, agências, Junior, Luiz Fernando Furquim alimentação e etc. de Campos, Oscar Mattos. Vice-presidentes nomeados: Amaury Jr., Livio Antonio Giosa, Luiz de Alencar Lara, Milton Longobardi, Paulo Roberto de Campos Castro, Sebastião Bonfá, Sebastião Misiara, Sérgio B. Chaia, Valentim Germano Bruno Sola. Diretores: André Magalhães Pinto, Farid Murad, Faustino Albano Pereira Jr., Gilberto Kfouri, Giovanni Santini, Guilherme Sztutman, José Carlos Pedreira de Freitas, José Luis Seraphico de Assis Carvalho, Luiz Eduardo Reis de Magalhães, Silvério José Avóglio Dias e Tallulah Kobayashi de Andrade Carvalho.

intercâmbio entre os dois países, com sucesso. O presidente Sérgio Tinen re-força que as propostas são divididas em duas situações: comunidade brasi-leira (empresas que querem exportar para o Japão, tendo como público alvo os brasileiros residentes – são 320 mil residentes que movimentam cerca de 9 bilhões de dólares por ano); e empre-sas japonesas (que buscam parcerias, investimentos, fornecedores ou conta-tos com empresas brasileiras). “Além disso, podemos dar todo suporte ne-cessário aos associados, inclusive do Brasil, para missões e encontros de ne-gócios aqui no Japão”, afirma Tinen. O executivo conta ainda que há cerca de 500 empresas de nipo-brasileiros no Japão, e mais de 500 empresas japone-sas que atendem a comunidade brasi-leira por intermédio de venda de produtos e serviços com atendimento em português. A porta de entrada nos EUA está em Miami, com a ADVB-USA, que contabiliza resultados. “Desde nossa fundação tivemos a oportunidade de organizar alguns eventos como palestras com ênfase es-pecial aos almoços em homenagem ao Governador do Rio de Janeiro, Sergio Cabral, e ao Governador de Santa Catarina, Luiz Henrique”, conta o pre-sidente Paulo Miranda.

MODELO NACIONAL

Há 37 anos a regional do Rio Grande do Sul premia, como reconhecimento às melhores práticas, várias atividades como o Prêmio Exportação do Rio Grande do Sul, o TOP de Marketing e o Prêmio Melhor Vendedor do ano. E, desde 1981, a ADVB-PA realiza anual-mente o TOP de Marketing para valo-rizar as ações de marketing e vendas. Eventos mais recentes que refletem a tese de estímulo e reconhecimento ao desenvolvimento nacional podem ser o realizado no final do ano passado pela ADVB-USA que entregou o Prêmio Personalidade Empresarial das Américas ao empresário Ricardo Bellino. “Pretendemos repetir a pre-miação este ano”, afirma Miranda, pre-sidente da regional americana. Já a ADVB paulista homenageou, em mar-ço deste ano, o presidente da Vale,

CAPACAPAcumprindo papel de consultor/conse-lheiro na adequação e inserção dos te-mas ‘Marketing e Vendas’ no currículo escolar do ensino médio”, conta Saraiva. A entidade está sempre pre-sente com parceiros de grande enver-gadura, dando credibilidade às ações.

O braço japonês da ADVB tem cum-prido o propósito de gerar negócios e

dida por António Saraiva, promove ini-ciativas temáticas que visam despertar o interesse de investimentos de organi-zações e empresas em território brasi-leiro, baseado em fóruns empresariais que realiza regularmente. “Também focamos iniciativas de formação pes-soal e profissional. Em 2006, a ADVP atuou junto ao Ministério da Educação



RADIOGRAFIA

ADVB JapanPresidente: Sérgio TinenFundação: 12 de maio de 2007Associados: em estruturação

“Temos o propósito de gerar negócios

e intercâmbio entre o Brasil e Japão”

Roger Agnelli, com o prêmio Personalidade de Vendas de 2007. Visto todas essas ações, Aleksander Santos, presidente da ADVB-Rio, defi-ne a entidade como uma grande rede de networking, extrapolando a visão local de negócios. “Em nossos projetos fazemos pontes de encontro entre im-portantes setores produtivos da socie-dade, o que os aproxima para geração de novos negócios e o fomento da ino-vação empresarial”.

Assim, a entidade consolidou a estra-tégia de certificar ações de destaque e reconhecimento às empresas do merca-do por seus exemplos de sucesso e os reconhecidos prêmios como TOP de Marketing, TOP de Vendas, TOP Social, TOP de Ecologia, TOP de Recursos Humanos, hoje ferramentas altamente estratégicas de marketing e láureas em-presarialmente cobiçadas. Marcos Aurélio Lopes, que preside a ADVB do Pará, atesta que os prêmios são entre-gues a em presas e instituições que apre-sentam cases inovadores. “Os TOPs representam um estímulo relevante, vis-to que incitam as boas ações nas áreas social e de capacitação. As ações da ADVB-BA, especialmente os TOPs, estimulam as boas práticas, geram cre-dibilidade e reconhecimento, movimen-tando a economia local com a participação de líderes empresariais lo-cais e nacionais e as principais autori-dades políticas – normalmente os go-vernadores estão presentes nas cerimô nias. É um auxílio na execução das políticas públicas”, reforça Victoria-no Garrido, presidente da ADVB-BA.

A geração de oportunidades regio-nal é incontestável. Entre as iniciati-vas fomentadas pela ADVP está a formação de um elo entre investidores e oportunidades regionais. Tinen, da ADVB Japão, também contribui para a geração de oportunidades, forma-tando cursos de capacitação ao em-presário local e disseminando palestras. A ADVB-AM promoverá, em agosto deste ano, por exemplo, o Mix de Marketing e Comunicação, um evento de dois dias composto por palestras e oficinas, com conteúdo, informação e análise, apresentada por uma seleção de reconhecidos pesqui-

Nº DE EMPRESAS


ATIVIDADES

ADVB-MS Vice-presidentes: Edna Abss Associação Comercial e Industrial Duarte e José Chadid. Manoel de Campo Grande, CDL, FIEMS, Soares Dias (Administrativo); FAEMS, Famasul e João Rees Dias (Planejamento), instituições públicas. Jorge Elias Salomão (Promoções), Fábio Vinha (Comunicação), Adhemar Manchester (Desenvolvimento Profi ssional), Álvaro Miranda (Expansão Social), Manoel Rodrigues de Lima Jr (Franchising), Alexandre Calarge (Agronegócios).

ADVB-RS Vice-presidentes: Arthur Bender 50 empresas. Banrisul, Charneski Auditores, Ayub (Planejamento), Gabriel Casara & Pohlmam Auditores e Consultores, (Marketing e Vendas), Guilherme Sheraton Hotéis, Intercity Hotéis, Bastos Heitmann (Jurídico), Siqueira & Castro Advogados, Eleva Ségio Fioravanti (Administrativo- Alimentos, Excelsior Alimentos, Price Financeiro), Silvana Goulart Water House Coopers, Nutrella, (Capacitação e Desenvolvimento). Unisinos, Jornal do Comércio, O Sul, Valor Econômico, Rede Pampa, Rádio Ipanema, Coletiva.Net, Varig Log, Gerdau, Banquet, Ipiranga, Lojas Renner, Habitasul, Caixa RS, Brasil Telecom, Braskem, Varig, Rossi, Vonpar, Impresul, A2C, Safe Park, Qualidade e Marketing, Ajurem, ARC – Organização da Informação, Capacita Eventos.

ADVB-USA Jairo Flor, Julio Mendoza, 20 empresas. Netmídia, Fieg; Fecomércio; Ricardo Bellino, Marta Ware, Sebrae, Castro’s Park Hotel. Mauro Santos, Rosana Bowman, Silvia Miranda.

ADVB-SC Vice-presidentes: Augusto 30 empresas Tractebel, SC Gás, Brasil Telecom, Dalçoquio, Giuliano Donini, prestadoras. BRDE, Sul Catarinense, Governo do Nelson Füchter Filho, Carlos de serviços Estado, Dalçoquio, Tigre, Eletrosul, Roberto Girolla (Blumenau), Sistema Fecomércio, Malwee, Le Auro Antônio Pinto (Chapecó), Monde Citroën. Mídia doada – Renato Pieri (Criciúma), Glauco Acaert, ADI, ADJORI, jornais Grupo José Corte Filho (Grande RBS e RIC, SBT/SC, TV Record, Florianópolis), Raulino Kreis Jr. Acontecendo Aqui, Elemídia. (Jaraguá do Sul), Stefan Bogo Envolvimento Institucional (Joinville), Maria Elizabeth Associações Comerciais e Medeiros Neves (Lages) Industriais, Câmara de Dirigentes e Glauco Caporal Fernandes Lojistas, Associação de Micro e (Tubarão) Pequenas Empresas, Federação das Indústrias de Santa Catarina, além de órgãos governamentais.

ADVB-ES Vice-Presidentes: Maurício Costa 04 empresas. CIEE-ES (Centro Integrado Escola Medeiros (Executivo), Ada Empresa-Espírito Santo), Sebrae- Alcinéia B. Mota (Institucional ES, CRA-ES, Criativa Propaganda, e de Desenvolvimento), Rede Bristol Hotels, Yazigi, E-brand Eurípedes dos Santos Pedrinha Estratégias On Line Rede Tribuna Filho (Vice-Presidente de de Comunicação, Rede Gazeta Planejamento e Eventos), Maria de Comunicação e Rede Vitória da Graça de Souza Lima Pinheiro de Comunicação. (Administrativo e Financeiro), Flávia C. Rodrigues (Comunicação e Expansão).



CAPACAPA

sadores e profissionais do mercado de marketing e comunicação. O foco é agregar profissionais da área de ma-rketing, comunicação e chegar a no-vas gerações abrindo-se a estudantes universitários.

Seguindo a visão de desenvolvimen-to sustentável, a ADVB-DF, além de investir em palestras e cursos profissio-nalizantes, em junho do ano passado firmou parceria com a Univeb, a Escola Superior de Vendas do Brasil, e com a Esamc, Escola Superior de Admi nis-tração, Marketing e Comunicação, para a realização de cursos de capaci-tação. “Um dos pontos básicos para o reconhecimento da importância da

REGIONAL EVENTOS REGIONAIS QUE APOIO A PROJETOS SOCIAIS

PARTICIPAM OU APÓIAM

Portugal Workshop – Energia Renovável – Microgeração. Nenhum, no momento, mas há projetos futuros.

ADVB-PB Os apoios ainda estão em fase Os principais focos sociais são o crescimento de negociação. do mercado e aumento da empregabilidade.

ADVB Japan Expobusiness – feira internacional de produtos e serviços no Japão.

ADVB-AM Projeto Reciclando Para Não Poluir, que transforma resíduos em objetos de decoração de festas, roupas conceituais para desfi les de moda, além de peças de vestuário e mobiliário.

ADVB-PR Realiza o Top Social (Prêmio Zilda Arns) que homenageia as empresas de sucesso na área de responsabilidade social.

ADVB-RIO Participa de eventos realizados pela Apóia a ONG Ressurgir e a Casa de Apoio Associação Comercial do Rio de Janeiro, IBEF, a Criança com Câncer de Santa Tereza. Câmara Americana, Firjan, entre outras associações de grande representatividade para o estado.

ADVB-BA Top Of Mind – Fórum de Anualmente fazem doações para Responsabilidade Social. instituições sociais com o valor arrecadado com os TOPS (Obras Sociais Irmã Dulce, Hospítal Aristides Maltez, Hospital Martagão Gesteira, Instituto de Cegos da Bahia).

ADVB-SP Não há eventos fi xos, mas apoiam a OAB – SP, Ires (Instituto ADVB de Responsabilidade SAC (Sociedade Amigos da Cidade), PNBE Socioambiental) - Fundado em 1996, o (Pensamento Nacional das Bases Empresariais), IRES realiza um trabalho de conscientização IRES (Instituto ADVB de Responsabilidade dos empresários para que tenham ações Social), SEME (Secretaria Municipal de Esporte), éticas e cidadãs junto à sociedade e dentro Secretaria Municipal do Verde, Secretaria de sua própria organização. Tem como Estadual do Verde e Meio Ambiente, presidente, Miguel Ignatios, e coordenador- Associação Comercial de São Paulo, Sebrae-SP geral, Livio Giosa. Secovi, dentre outras.

ADVB-RS Forum da Liberdade - IEE, Fórum Social Está desenvolvendo um projeto de Mundial - Prefeitura de Porto Alegre, Agenda Sustentabilidade Estratégica em parceria Estratégica - Fiergs, Programa de Qualidade com a Fundação Getúlio Vargas, com PGQP, Semana da Propaganda - ARP. lançamento previsto para este ano.

ADVB-SC Todo e qualquer evento que visa a valorização Prêmio Empresa Cidadã, um dos mais do segmento de marketing e vendas, tradicionais prêmios deresponsabilidade além dos que são ligados ao desenvolvimento social do estado, com oobjetivo de destacar econômico e social de Santa Catarina. as melhores ações empresariais em três categorias: Desenvolvimento Social, Preservação Ambiental e Participação Comunitária. O convite para a entrega do Prêmio é uma doação de brinquedo, distribuído às entidades benefi centes do município, onde foi promovido o evento.

ADVB-ES Aproximadamente 360 pessoas.

ADVB é sua função social como for-madora e capacitadora de recursos hu-manos nas áreas de vendas e marketing, por meio de cursos presenciais, à dis-tância ou in company”, conta Garcia. Recentemente a ADVB-SP lançou o “Guia ADVB de Referência para o Treinamento de Equipes e para o Aperfeiçoamento Individual”, instru-mento importante para empresários de pequeno e médio porte, disponível no site da entidade.

Por meio do programa ADVBusiness, a ADVB-RS oferece cursos abertos ao mercado de capacitação e desenvolvi-mento profissional focados em marke-ting e vendas. Cláudio Goldsztein

Um dos grandes exemplos de pio-neirismo e sucesso é o Ires (Instituto ADVB de Responsabilidade Socio-ambiental), da ADVB de São Paulo. Fundado em 1996, o Ires realiza um trabalho de conscientização dos empresários para que tenham ações éticas e cidadãs junto à sociedade e dentro de sua própria organização. Presidido por Miguel Ignatios, da ADVB-SP, e coordenado por Livio Gio-sa, o Instituto incentiva a produção intelectual, com apoio e coordenação de trabalhos sobre o tema, usando a vivência dos membros do Conselho Deliberativo e Consultivo do Instituto, das parcerias com o meio acadêmico e de pensadores próximos à entida-de. Dentre as ações do Ires estão par-cerias entre governo e empresas pri-vadas para a preservação da Cidade de São Paulo com o “Bosque ADVB”. “Realizamos cursos sobre gestão da responsabilidade social corporativa, workshops, seminários, fóruns, pales-tras e debates, sempre com o intuito

de auxiliar o meio empresarial a en-contrar instrumen-tos que favoreçam a construção de valo-res, nos quais a res-ponsabilidade social com o ser humano e com as questões ambientais possa ser elemento estra-tégico na atuação das organizações”, afi rma Ignatios.

MODELO SOCIAL O IRES APRESENTA RESULTADOS

conta que a entidade realiza pelo me-nos um congresso nacional e um semi-nário internacional ao ano com o objetivo de provocar reflexão, atuali-zação dos profissionais, traduzir ten-dências e reunir o mercado. “Mensalmente a entidade promove reuniões almoço com palestrantes con-vidados, além de sistematicamente de-senvolver palestras e workshops”, destaca Goldsztein. Para Amaral, da ADVB catarinense a aposta também é em eventos empresariais como oportu-nidade para prospecção de negócios e intercâmbio de idéias e cases vence-dores, o que resulta em um importante fórum de desenvolvimento regional.


experiência experiência Marcos Fabio MazzaMarcos Fabio Mazza


Orientação estratégica adotada por muitas empresas e tem como objetivo principal prover o lucro das empresas pela redução

de custos e não necessariamente do aumento das receitas. Normalmente são empresas que trabalham em mercados estáveis, altamente competitivos em preços e que, para atingirem as margens desejadas, precisam não gastar. Principais iniciativas:RECEITAS

• Ganho em escala, Menores margens/Maior volume.• Ganho por Cobertura de área/Vários pontos de venda.• Alta competitividade em genéricos/Redução dos

custos.CUSTOS

• Baixo investimento em propaganda e promoção/As grandes empresas já o fazem.

• Rígido controle de despesas e baixo investimento./Buscar sempre o que já esta pronta e disponível de copiar.

• Busca por melhoria contínua na redução dos custos de produção e logística de distribuição.

• Copiar ações vencedoras de empresas concorrentes.Um exemplo de onde esta orientação estratégica

é visível são os bancos. Você já viu um banco “perder um centavo”? Seus processos não prevê-em este tipo de resultado.

A tão aclamada “informatização” para prestar melhor atendimento, nada mais é que a substitui-ção de custos com pessoal por custos operacionais de uma máquina. Processos repetitivos podem e se-rão executados por elas.

Eu acredito que atendimento deve ser prestado por gente. Se você não concorda, “ligue já” para qualquer call center e fique esperando enquanto a máquina fala com você. Sei que muitas vezes fica-mos malucos com operadores de telemarketing, mas os problemas são resultados das condições de autonomia que são dadas para eles.

Em breve, estaremos bus-cando nos diferenciar dos genéricos. Aqui no Brasil, poucos setores foram afeta-dos profundamente pela en-trada de produtos chineses, indianos e coreanos. A gran-de maioria das empresas ainda está vivendo em ber-ço esplêndido.

Muito se fala sobre concorrência no mer-cado de genéricos ou commodities, e seria importante entender melhor como ele fun-ciona: Pense o seguinte: Como você define o pre-ço de venda de um produto novo? No mercado com alta pressão de genéricos, o preço é definido pelo acréscimo da margem desejada (máximo de 20%) sobre o custo de produção.

Margem é o resultado de uma conta: Receita – Custos. Neste caso, a busca por reduzir os Custos é o objetivo principal de todos. Alguns exemplos:A) Logística de processos. O depto. de compras faz

a gestão detalhada de tudo que precisa ser com-prado. Em muitos casos, a rede terceiriza o esto-que e a promoção para o fabricante, reduzindo consideravelmente seus custos operacionais.

B) Negociação com grandes empresas e produtos de marca forte. Uma grande atração para consumidores irem às lojas, e que estrategicamente é disposta junto a marcas menos fortes e marcas próprias, mas com uma sensível diferença de margem para a empresa.

C) Qualidade nos processos internos: funciona como um relógio. Ao passar pelo caixa, o volume do produto já é retirado do estoque e solicitada sua reposição, atendendo estoques limites mínimos.

D) Grande poder de barganha nas negociações, aliadas ao tipo de premiação diferenciada ao seu depto. de compras, que tem metas de redu-ção em preços de compra e recebe treinamen-tos profissionais para executar esta função.

E) Tudo é pensado e planejado para reduzir custos operacionais e as possíveis reduções de margens serem compensadas pelo ganho em escala.

F) Seus funcionários são recompensados publica-mente e financeiramente por idéias que tragam redução de custos operacionais. A empresa cres-ce todo ano buscando a liderança no custo ope-racional e quando começou sua expansão, não procurou grandes centros, mas sim regiões me-nores e com alta necessidade de uma rede forte. Se sua empresa é assim, prepare-se: em breve um tubarão estará nadando em suas águas calmas.

Sua empresa está preparada para lutar nesta are-na? Comece a pensar na Excelência em custos, ela será uma das armas ao seu favor no futuro.

Aqui no Brasil, poucos setores conhecem

e foram afetados profundamente pela entrada

de produtos chineses, indianos e coreanos

”

“

Marcos F. Mazza, PMO Projeto VMI - Supply Chain

Operations Brazil. E-mail: [email protected]

Entendendo mais sobre a famosa Excelência OperacionalVender competitivamente o máximo X Produzir pelo mínimo custo

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especial CRM

Os investimentos em soluções de CRM se multiplicam. Até 2011, as vendas de licenças e serviços de CRM poderão chegar a US$ 11,4 bilhões,

de acordo com previsão do Gartner. E os maiores usuários da solução são as empresas com grandes bases de clientes ou aquelas que são mais pressionadas pela concorrência e precisam de diferenciais para não perder receita. Por segmento, um estudo do Datamonitor revela que os setores de telecom, energia, uti-lities e finanças são os maiores in-vestidores da ferramenta. O instituto prevê maior crescimento de aplica-ções e serviços nas áreas de saúde, farmacêutica e setor público. Mas não só as grandes empresas benefi-ciam-se da solução. Os fornecedo-res de soluções começaram a se focar no mercado formado pelas pequenas e médias empresas, que precisam se diferenciar.

Mas existe um grande diferencial à vista. Um dos fatores que irá contri-buir para a evolução do segmento, para o IDC, é o crescimento das ven-das de soluções de CRM como servi-ço (Saas). No ano passado, grandes fabricantes como Oracle, Microsoft e SAP anunciaram as primeiras incur-

sões neste conceito. Outro ponto será a maneira de se relacionar com o novo consumidor 2.0, que exige cada vez mais, múltiplos canais de abordagem e um conhecimento am-plo do seu perfil e de suas necessida-des. Ou ele troca de fornecedor. Mas o crescimento é justificado principal-mente pelo aumento de experiências de sucesso e a maior proximidade de fornecedores, entendendo, desenvol-vendo e customizando soluções à cultura empresarial.

RESULTADOS, NA PRÁTICA

Hoje, grande parte das empresas defi-ne a utilização do CRM como algo in-dispensável para a personalização das relações comerciais. Mas as corpora-ções buscam mais que uma fornecedo-ra de software, alguém que entenda de gerenciamento de relacionamento com clientes. A implementação do CRM Plusoft nas operações da SulAmérica Seguros e Previdência, que iniciou há seis anos, foi decisiva para a otimização dos negócios, como conta o diretor de contact center, Edison Kinoshita. Ele justifica que um dos papéis do CRM é fornecer informações estratégicas para a tomada de decisões.

O executivo destaca a necessidade de disponibilizar informações tanto

aos operadores quanto ao presidente uma vez que, na linha com o cliente, o atendente fala em nome da empresa e precisa tomar decisões. O mesmo com o presidente que, de seu lado, precisa de informações estratégicas para entender o mercado e direcionar a empresa para atender a demanda. “O mundo está em mudança, os clien-tes também, e isto interfere diretamen-te em como nos relacionamos com eles. Fornecer a quantidade exata e correta de informações para que um colaborador tome a decisão é um grande desafio para qualquer empre-sa e este tem de ser o foco do nosso trabalho, seja em um processo recep-tivo ou ativo”, afirma Kinoshita. Ele

O sucesso que explicaexplica consolidação dodo CRMCRMA expectativa de crescimento dos fabricantes está amparada em

tendências apontadas por institutos de pesquisa e consultorias.

Mas ela depende de cases de sucesso para consolidar a utilização

da ferramenta para, depois, partir para a disseminação

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O QUE VEM POR AÍ ! A pesquisa “Diagnóstico & tendências em relacionamento, fidelização e en-cantamento”, realizada no final do ano passado pela Accenture em parceria com a Ec-Metrics, apontou aumento de 27% em investimentos na área de CRM (Gestão de relacionamento com clientes) – quando comparados com dados do ano de 2006 –, motivados, de acordo com 76,9% dos entrevistados, pelo crescimento de receita. Segundo Giancarlo Berry, executivo responsável pela área de CRM da Accenture, isso mostra, principalmente, que as com-panhias continuam dando prioridade para o assunto, já que perceberam a importância de encantar. “Neste ano as empresas reconheceram que só leal-

dade não é suficiente para aumentar re-ceitas. Elas estão trabalhando melhor os clientes para que isso gere uma receita melhor”, comenta Berry, em contraste com a pesquisa do ano anterior, a qual apontou lealdade como principal motivo para investimentos na área de CRM.Em relação ao marketing, além de que-da de 7% em investimentos, também houve mudança de foco. Já que desde a última pesquisa, o investimento volta-do para o marketing direcionado à co-municação caiu 13,1%, enquanto para novas capacitações aumentou 15,1%, o que, segundo o executivo da Accentu-re, é essencial para incorporar práticas inovadoras dentro das corporações. Constatou-se também, crescimento em

insumos direcionados para vendas – 25,3% para 35,9% –, o que, de acor-do com Berry, não implica necessa-riamente no aumento do número de clientes, mas sim desenvolvimento na capacidade de consumo destes. O fato é que no ano de 2006 as em-presas voltaram-se para atendimen-to e retenção, portanto agora, é o momento de vender. A tendência apontada pela pesquisa, é que es-tes dados se mantenham. Investi-mentos em atendimento ao cliente continuarão migrando para vendas, maior atenção ao cliente já conquis-tado do que na conquista de novos, assim como permanência de queda de investimentos em marketing.



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conta ainda que uma das importantes decisões tomadas foi a disponibiliza-ção de diversos canais de contato com a empresa. “Termos um aten-dimento on-line via internet foi uma demanda crescente originada principal mente de clientes que utilizavam o e-mail como meio de conta-to”, finaliza. A diretora de marketing da Plusoft, Anna Zappa, completa dizendo que a empresa aposta na ino-vação constante e na anteci-pação das necessidades de seus clientes, desenvolvendo solu-ções que contemplem todo o ciclo de customer experience e promovam a

criação de marcas fortes. Usuária do Siebel CRM,

da Oracle, desde 2001, a Sky Brasil é outra compa-

nhia que contabiliza benefícios. A ferramenta possibilitou que a empre-sa estivesse 100% comprometida

com seus clientes, como salienta o gerente de sistemas e responsável pela implantação, Mauricio Blanco. Ele conta que a empresa teve uma significativa redução de retrabalhos nas residências dos clientes bem como precisão nos agendamentos de visitas. “Estamos trabalhando no ajus-te fino em busca de mais eficiência reduzindo prazos em vários servi-ços”, justifica Blanco. Francisco Chang, diretor de alianças e canais da Oracle do Brasil, afirma que o Siebel CRM possibilita uma oferta mais completa de soluções CRM dis-poníveis nos modelos on demand e no modelo de licenças tradicional. “Desde o lançamento do primeiro

“A ferramenta permite conhecer

o histórico do cliente e o tipo de

relacionamento que ele já teve com a

Nestlé, facilitando um possível

contato futuro”

Alice Hirose, da Nestlé

EMPRESA FORNECEDOR DATA DE FATORES DECISIVOS MOTIVO DA ESCOLHA PRINCIPAIS BENEFÍCIOS

DE CRM IMPLEMENTAÇÃO P/ IMPLEMENTAÇÃO DO FORNECEDOR FUNCIONALIDADES CONQUISTADOS

ALLIANZ SEGUROS MICROSOFT Em maio de 2007. Melhoria do processo Boa funcionalidade Fluxo eletrônico de Total controle sobre de gestão comercial integrada e nativa do pedido de cotações, a taxa de conversão de negócios por meio CRM e facilidade de gestão de campanhas de negócios e sobre de uma ferramenta integração com os de marketing, a atuação da equipe integrada que sistemas existentes. gerenciamento comercial em campo, propiciasse: fl uxo de chamados e um fl uxo homogêneo eletrônico de pedido de incidentes, gestão de corporativo para cotações, gerenciamento oportunidades e visitas, o tratamento de de chamados e bases de conhecimento, cotações complexas incidentes, etc. informação e diagnósticos das individualizada dos oportunidades negócios de corretores, de melhorias. controle de SLAs, etc.

CASA LOURO DINAMIZE Em 2002. Modernizar as ações de Com a solução da O envio de e-mails e Além de conhecer os marketing, como envio Dinamize, é possível controle do cadastro. interesses dos clientes de mala direta, e obter saber quais clientes baseado nos links maiores feedbacks abrem as mensagens clicados, pode-se com a solução. enviadas pela empresa, realizar pesquisas quais imagens e links on-line via e-mail. são mais acessados e, consequentemente, quais produtos são mais interessantes para os clientes.

COURO TOP DEAK Em janeiro de 2004. Utilizar a solução para O modulo de produção Cadastro de clientes, Com a rastreabilidade REVESTIMENTOS integrar e documentar foi desenvolvido módulo de produção, das informações e AUTOMOTIVOS informações sobre os baseado nas vendas, compras, inclusão de formulários clientes, possibilitando necessidades da estoque, faturamento e instruções de trabalho obter um histórico empresa. Além disso, e fi nanceiro. no próprio Deak, a atualizado. o sistema permite a empresa conquistou exportação de relatórios a Certifi cação ISO e telas para o Excel, e o 9000:2000. A solução formato dos relatórios tem proporcionado possibilita várias segurança das confi gurações. informações (o formato do cadastro de senhas e usuários possibilita vários tipos de confi gurações de acessos, módulos, telas, impressões, exportação de dados e relatórios).

DELLA VIA PNEUS TOTVS Em outubro de 2006. Utilizar a solução como A Totvs foi a empresa Gerenciamento de Um melhor forma de conhecer vencedora da vendas, de clientes entendimento do seu melhor seu público concorrência que o e de produtos. negócio e do cliente, e também seus Grupo Della Via criou possibilitando focar colaboradores, para a adoção do os pontos negativos proporcionando sistema ERP. Dessa das operações. vantagem competitiva. forma, optou por todos os produtos existentes no pacote.


RADIOGRAFIA A ROTA DO SUCESSO



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banco de dados relacional do mun-do, em 1977, a Oracle tem contribuí-do para a revolução tecnológica que mudou definitivamente os negócios das empresas. Fomos a primeira em-presa de software a desenvolver e distribuir ao mercado corporativo so-luções de TI 100% habilitadas para internet”, diz Chang.

Na Pirelli, o Microsoft Dynamics CRM foi quem contribuiu para os re-sultados positivos ao acompanhar o histórico dos contatos de seus clien-tes, visualizar a participação em e-lear ning e na obtenção de uma maior visibilidade dos chamados e controle de SLAs. O diretor de TI da Pirelli, Ricardo Miranda, que utiliza a solu-

ção da Microsoft desde janeiro do ano passado, afirma que a ferramen-ta é bem completa e que o próximo passo é implementar pesquisa de sa-tisfação automática. De acordo com Mauricio Prado, gerente-geral da di-

visão Microsoft Business Solutions, na Microsoft Brasil, a nova versão do CRM, o Microsoft Dynamics CRM 4.0, vem completar a oferta da companhia de so-luções para gestão de rela-cionamento com o cliente. “Trata-se de uma solução inovadora que possibilita às empresas gerenciarem suas relações com os clientes tão

bem quanto sua cadeia de fornece-dores”, revela Prado.

A Allianz Seguros, também apoia-da na solução Microsoft, é nova na experiência – iniciou a implementa-ção em maio de 2007 –, e aposta no

“A ferramenta contribui para dados

em avaliações de projetos de

migração, instalação de novos sistemas e processos, além de gerar uma base rica

de informações”

Ricardo Miranda, da Pirelli

EMPRESA FORNECEDOR DATA DE FATORES DECISIVOS MOTIVO DA ESCOLHA PRINCIPAIS BENEFÍCIOS

DE CRM IMPLEMENTAÇÃO P/ IMPLEMENTAÇÃO DO FORNECEDOR FUNCIONALIDADES CONQUISTADOS

EQUIFAX ORACLE Em setembro de 2005. Necessidade de Praticidade oferecida Sales [SFM], Service Maior visibilidade padronização e unificação pela solução, em que [CSM], Marketing [MCM] da força de venda de informações em uma não há a necessidade e Análises (Analysis). na regional (Brasil). mesma ferramenta, de criar, implantar e informações sobre manter infra-estrutura volume de negócios de hardware e software, propostos x realizados, além de reduzir análise de soluções que custos e tempo de estão sendo oferecidas implementação. pela equipe comercial e a aceitação do mercado, entre outros.

NESTLÉ PLUSOFT Em 1995. Propiciar melhorias no Foi desenvolvida uma Utiliza todas as Aprimoramento relacionamento e na parceria com a Plusoft funcionalidades da do relacionamento gestão das informações. para a conceituação ferramenta (CRM e melhor gestão das e implementação de Operacional e Analítico), informações para uma ferramenta que que foram customizadas uso interno. possibilitasse a gestão às necessidades estratégica tanto das da empresa. informações como da operação.

PIRELLI PNEUS MICROSOFT Em janeiro de 2007. Evolução com nova Flexibilidade para Completo Administração da base ferramenta adequada à customização, gerenciamento de de conhecimentos, gestão do Service Desk, integração com a incidentes, projetos integração das áreas ganhar produtividade infra-estrutura existente de migração e SLAs; envolvidas nas soluções, para atender ao (Windows/Offi ce), Workfl ow e base melhor registro dos crescimento da empresa solução compatível de conhecimentos. chamados e soluções, utilizando a mesma com as práticas ITIL, bem como melhores equipe, fortalecer facilidades de uso estatísticas. a cultura digital (manipulação de da empresa. poucas telas, navegabilidade e usabilidade).

SKY BRASIL ORACLE Em 2001 como DIRECTV Verifi car se os serviços O produto é maduro, Controle e Redução de custos e em 2007 na operação são realizados conforme estável e possui gerenciamento das operacionais de gestão integrada com SKY. os prazos acordados melhores práticas de ordens de serviços, das em serviços devido com o cliente e mercado para desenhos solicitações enviadas à automatização de constatar o grau de de processos. por e-mail e de todo o processos, garantia de satisfação dos mesmos. comissionamento da cumprir os compromissos rede de parceiros. assumidos com os clientes, entre outros.

SULAMÉRICA PLUSOFT Em 2002. Gerenciar o A Plusoft possui uma CRM Operacional, Subsidiar o atendente SEGUROS E relacionamento com os solução via internet incluindo as de informações PREVIDÊNCIA clientes para entender que possibilitou funcionalidades que necessárias para uma suas expectativas e levar as informações ajudam a atender a tomada de decisão. aumentar a vantagem nas unidades de necessidade do cliente, competitiva da empresa. atendimento pessoal, além de manter permitindo uma o histórico que será integração independente utilizado para análises do canal de contato. posteriores.


RADIOGRAFIA A ROTA DO SUCESSO



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PLAYERS A APOSTA DOS FORNECEDORESGisele Boni, da Avaya – “Estamos bus-cando focar, cada vez mais, no desen-volvimento de novas aplicações conver-gentes, uma vez que a infra-estrutura está cada dia mais commoditizada.”

Jaime Teig, da Consist – “A independên-cia do uso da solução de CRM e a quali-dade dos serviços são alguns dos nossos diferenciais.”

Sérgio Grisa, da Datasul – “Como no-vidades, teremos mobilidade, acesso e conveniência na palma da mão do ho-mem de vendas.”

Luis Deak, da Deak Sistemas – “Criamos diversas formas de distribuir conhecimen-to sobre o CRM com treinamentos pre-senciais, e-learning e grupos de usuários. Manuais e suporte telefônico também são consideradas ferramentas de treinamento e são criadas de forma a ajudar no proces-so de amadurecimento dos usuários.”

Julio César, da Dinamize – “Estamos fo-cando nossas soluções em marketing, principalmente visando pequenas e mé-dias empresas.”

José Devair, da Leads – “Uma das novi-dades será a automatização da Central de

Atendimento a Clientes, implementando URA e DAC tudo dentro da nossa solução de CRM, sem a necessidade, complexidade e o alto custo das parcerias de hardware.”

Marcelo Amorim, da NetCallCenter-Or-bium – “Uma importante estratégia da empresa é envolver todas as áreas da com-panhia no atendimento aos clientes, pro-porcionando total excelência de serviço oferecido.”

Mauricio Prado, da Microsoft – “Oferece-mos fl exibilidade na aquisição na versão Microsoft Dynamics 4.0, recém-lançada no Brasil: tradicional via licenciamento ou hos-pedado no parceiro, garantindo ao cliente a escolha de acordo com suas necessida-des de TI e mais adequada aos negócios.”

Francisco Chang, da Oracle – “Trabalhar com padrões de mercado, facilitando a integração entre os diversos sistemas uti-lizados pelas empresas é uma questão fundamental. Os clientes buscam soluções desenvolvidas com tecnologia de ponta, que facilitem a implementação e atendam necessidades específi cas do seu negócio.”

Anna Zappa, da Plusoft – “Estamos desen-volvendo funcionalidades específi cas que atendam às novas necessidades do cliente

2.0, baseadas na amplifi cação da cola-boração, de forma a manter um histó-rico das interações disponibilizadas em web 2.0.”

Sylvio de Souza, da Sof – “Novas fun-cionalidades estão sendo aplicadas no módulo Contact Manager para atender a Gestão de Projetos de Melhorias na Empresa.”

Josefi na Picanço, da Softium – “A mais recente novidade da solução de CRM é o módulo Tactium IP que possui uma completa integração com recursos de telefonia: sincronismo de tela, transfe-rência para qualquer ponto conectado via IP, discador e URA.”

Luiz Pimentel, da STA Solutions – “Atu-amos não só na defi nição da estratégia de relacionamento, mas chegamos até o tático operacional o que nos permite ajudar nossos clientes nas idéias e na efetiva implementação do CRM.”

Totvs – “Hoje, a TOTVS é líder absolu-ta no desenvolvimento e fornecimen-to de software de gestão empresarial para pequenas e médias empresas no Brasil e na América Latina, com 50,1% e 22% do mercado, respectivamente.”

CRM como canal para otimizar a taxa de conversão de negócios e o relacio-namento com os corretores. As infor-mações estratégicas geradas pela solução para as áreas de produtos, comercial e de operações proporcionou redimensiona mento de e -qui pes para melhorar SLAs, identificação e solução de problemas recorrentes no service desk, reação à ini-ciativas de concorrentes. Uma das novidades apon-tadas pelo diretor de ope-rações e TI, Emilio Vieira, é a difusão do uso da ferra-menta em mobilidade (PDAs). Outra empresa que aposta no CRM é a Della Via Pneus. Com a implementação da solução da Totvs há quase dois anos, a em-presa passou a ter um melhor co-nhecimento do seu público. “Com isso temos hoje a possibilidade da criação de campanhas e promoções específicas para um determinado grupo de clientes”, conta Marcos

Paulo Corrêa, CIO da em-presa. O executivo revela ainda que a Della Via está desenvolvendo ferramentas internas que estão sendo incorporadas ao CRM para atender as novas necessi-dades que surgiram após a

implantação do produto. A Nestlé, também cliente há 13

anos da Plusoft, justifica contar com processos mais modernos de relacio-namento. Alice Hirose, gerente de gestão de relacionamento da empre-sa alimentícia, fala dos benefícios da implementação do CRM, como a possibilidade de registro de histórico

do relacionamento, interfaces com outras áreas e da extração de relató-rios. Ela afirma, porém, que a infor-mação precisa gerar conhecimento e inteligência, pois ela em si pode não ter utilidade. “Nesse sentido, nosso departamento presta serviço para toda a empresa e os relatórios são en-viados para todos os níveis, depen-dendo da necessidade e relevância. Realizamos um up-grade recente-mente e ainda estamos em fase de implementação e avaliação de algu-mas melhorias”, diz Alice.

DISSEMINAÇÃO

Os resultados positivos não ficam apenas em companhias globais, como demonstram as pesquisas de tendên-cias de mercado dos institutos de pes-quisa. Sérgio Galbinski, da Casa Louro, uma rede de lojas de moda feminina, que faz uso do CRM da Dinamize des-de 2002, conta que um dos benefícios foi a otimização do envio das mensa-gens. Antes enviadas pelo correio, ago-ra são mandadas para os clientes por e-mail, o que diminuiu muito os custos

“Utilizamos principalmente as

funcionalidades do CRM Operacional, que nos ajudam

a atender as necessidades dos

clientes, além de manter o

histórico para que seja utilizada posteriormente

em análises”

Edison Kinoshita, da Sulamerica




RADIOGRAFIA O QUE O MERCADO OFERTAEMPRESA DATA DE PRINCIPAL NÚMERO CLIENTES DIFERENCIAL NOVIDADES

FUNDAÇÃO PRODUTO DE CLIENTES COMPETITIVO NO CRM

AVAYA 2000. Avaya Interaction Possui cerca de 1000 American Airlines, A unifi cação e a O Customer Service Center: destinado às clientes no Brasil. Banco do Brasil, simplifi cação da Edition, que oferece grandes operações. Embratel, PUC, Philip linha de produtos: todas as funcionalidades Customer Interaction Morris, Wal Mart, convergência de voz, em um só pacote, Express: destinado às Schering do Brasil. dados, e a unifi cação como sistema de operações com até de dispositivos. relatórios, portal de 150 posições de voz, outbound, entre atendimento, é uma outras funcionalidades solução “all in one” de um Contact Center; (o CRM em uma e a nova versão do ferramenta única). Avaya Communication Manager 5.0, principal software de telefonia IP da empresa.

CONSIST Em março de 1972. Não informou. Possui cerca de Pernambucanas, Oferecer um sistema Solução na web, 300 clientes. Riachuelo, Dupont, que atende todo o ciclo: o auto-atendimento, Bristol e Cummins. pesquisa de mercado, forma de contratação marketing, pré-venda, dos serviços. venda, pós-venda, manutenção e analítico. A independência do uso da solução de CRM também é um diferencial.

DATASUL Em 1978. Não informou. Possui 663 clientes. PPG, SSP Nemo, Duas Integração com o ERP Mobilidade, acesso Rodas, Audaces. e demais produtos da e conveniência na Datasul e alto nível de palma da mão do aderência às práticas homem de vendas. de negócio.

DEAK Em maio de 1993. Não informou. Possui 51 clientes. Vick Distribuidora de CRM Operacional Framework web 2.0 Plásticos, Courotop - integrado ao CRM para o qual iniciaram a Revestimentos Analítico. migração do ERP e CRM. automotivos e A migração possibilita aeronáuticos, Neblina independência de Distribuidora de plataforma (servidores, Materiais Elétricos, bancos de dados, Delamano Distribuidora processadores, sistemas de Materiais Elétricos, operacionais), portais Dimex Distribuidora corporativos, de Materiais Elétricos. geoprocessamento, EDI, E-Business.

DINAMIZE Em 27/07/2000. Soluções de Possui 506 Gimba, Dana Albarus, Simplicidade de uso e Easy Light, ferramenta relacionamento com (em 01/02/08). Marisol, Vonpar. custo, especifi camente focada em baixo custo clientes focando em e-mail marketing. de contrato e sistema de envio de funcionalidade listas e e-mails. simplifi cadas.

LEADS Em 1o de julho de 2002. e-Lever: utiliza Possui 185 clientes. McDonalds, Outback, Conceitos de web Biblioteca Leads-Wiki tecnologia AJAX com Bureau Veritas, Nasha, 2.0 e Gerenciador para um repositório os conceitos de WEB 2.0; Resinet. de Processos. de processos do CRM - o que possibilita ao e-Lever (solução CRM usuário criar um Web) e automatização “ambiente colaborativo” da “Central de para troca de Atendimento a Clientes”, conhecimentos com o implementando URA cliente, criando o “join e DAC dentro da up”, e com modelagem solução de CRM. em três camadas: Servidor de Aplicação, Servidor de Banco de Dados e Front End Web.

MICROSOFT Em 1975. Microsoft Dynamics Não informou. Pirelli, Allianz A empresa investe Nova versão do CRM. Com ferramentas Seguros, Klabin, no desenvolvimento Microsoft Dynamics que aperfeiçoam Volkswagen, e integração de CRM deve ocorrer as vendas, marketing Mercado Eletrônico. tecnologias que em junho de 2008. e processos de serviços capacitam pessoas e Diferenciais: capacidade aos clientes e integração empresas a atingirem de escolha de mais de total com o Microsoft seu potencial pleno. 25 línguas e suporte Offi ce Outlook, o Nos últimos quatro para múltiplas moedas; software pode ser anos, investiu mais novos recursos de usado por pessoas com de R$ 61 milhões BI com cruzamento pouco conhecimento em projetos sociais, de dados e geração de tecnologia. levando tecnologia a de relatórios para os escolas, universidades, usuários; avançada ONGs e comunidades arquitetura que suporta carentes. diversos clientes por servidor; e automação de processos de negócios baseados.




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EMPRESA DATA DE PRINCIPAL NÚMERO CLIENTES DIFERENCIAL NOVIDADES


NETCALLCENTER- Em 2007, a NetCall Software de Possui mais de 200 Itaú, Unibanco, Além do software Acaba de lançar uma

ORBIUM Center-Orbium é fruto relacionamento com o clientes corporativos Sulamerica, Atento, com diversos canais ferramenta de da fusão ocorrida em cliente, que inclui Contax, Natura, Phillips. integrados, há o mensagens instantâneas maio de 2007 entre sistemas de atendimento modelo de negócios voltadas para o a NetCallCenter (2000) telefônico, chat, e-mail, que permite a oferta de ambiente corporativo. e a Orbium (2001). fax, vídeo, entre outros. soluções e serviços de Seu diferencial é a A solução unifi ca a base várias formas: aquisição, garantia de segurança de dados gerada em cada locação, outsourcing e auditoria, além do contato e a interface (modelos ASP) e bom uso da ferramenta para o atendente, hospedagem, pelos funcionários. independente do entre outros. canal de comunicação escolhido pelo cliente.

ORACLE Em 1977. Siebel CRM: permite Possui mais de 37.500 Alcoa, TAM, Ticket, Lançado no Brasil em O lançamento do uma oferta mais clientes mundiais de Tigre, Telefonica, Xerox, novembro de 2006, CRM 2.0 disponível completa de soluções aplicativos, sendo General Motors, o Think.com é um via web que utiliza a CRM disponíveis nos mais de 2,7 mil na Sky Brasil, L’Óreal. programa da Oracle dinâmica das redes de modelos on demand e América Latina. educacional on-line Education Foundation relacionamento 2.0 no modelo de licenças que oferece às escolas por meio de widgets tradicional, os quais uma comunidade e gadgets. oferecem fl exibilidade protegida, na qual para desenvolvimento estudantes e e implementação de professores podem aplicativos de negócios compartilhar conteúdo que atendem aos e colaborar em projetos diferentes ambientes na busca e na construção comerciais. do conhecimento.

PLUSOFT Em 1987. Plusoft 5 CRM - Suite Possui 200 clientes. Kraft Foods (Brasil e Além das soluções Lançou em 2008 um de CRM totalmente América Latina), Nestlé, tecnológicas, oferece produto 100% adequado moldado à necessidade Coca-Cola, Banco BMG, serviços de consultoria, às necessidades do das 30 diferentes Casas Bahia, UOL, fulfi llment, outsourcing mercado de cobrança, verticais de negócio Grupo SulAmérica. e planejamento que permite visualizar atendidas pela empresa. estratégico. o histórico e perfi l do Oferece diversos cliente, de forma módulos para integrada, possibilitando confi guração de abordagens diferenciadas arquiteturas de CRM e personalizadas. Está operacional e analítico. preparando o lançamento de funcionalidades específi cas para atender às novas necessidades do cliente 2.0.


RADIOGRAFIA O QUE O MERCADO OFERTA

e aumentou a agilidade em suas pro-moções. “É claro que o ganho mesmo não está na redução de custos. O ga-nho real está na criação do canal de comunicação e tabulação das opiniões dos clientes. Desta forma podemos afi-nar nossas ações de marketing e com-pras com as reais possibilidades de fechamento de vendas”, avalia Galbinski. Julio César dos Santos, dire-tor comercial da Dinamize, comple-menta dizendo que o foco da empresa tem sido o e-mail marketing. “A Casa Louro nos surpreendeu pelo uso de CRM de forma natural e integrado a seu processo de venda”, diz Santos.

Com seu sistema integrado pela solução da Deak Sistemas, imple-mentada em 2004, a Couro Top Revestimentos Automotivos otimi-zou o planejamento da produção e os principais controles da empresa. Hoje, além de saber quais os produ-tos que o cliente comprou, é possí-

vel enxergar qual o fornecedor da matéria pri-ma utilizada e qual o nu-mero da nota fiscal e lote do produto utilizado. “Com o cadastro de clientes inte-grado ao módulo de produção, nos-so atendimento ao cliente enxerga em tempo real qual a situação do serviço realizado e em que processo

produtivo ele se encontra, anteci-pando as informações aos nossos clientes e evitando vários transtor-nos. A agilidade em passar as infor-

mações corretas aos nossos clientes nos coloca bem a frente de nossos concor-rentes que não possui tal ferramenta”, avalia a dire-tora comercial Adriana Miotto. A executiva diz ainda que, com o amadu-recimento do sistema na empresa, já estão investin-do na criação de novos re-latórios gerenciais. “Nossa maior contribuição é trans-mitir conhecimento e gerar produtividade para nossos clientes. Para isso, oferece-

mos diversos tipos de treinamentos para ajudar no processo de amadu-recimento dos usuários”, conta Luis Deak, presidente da Deak Sistemas.

“Vários fatores levaram a empresa a utilizar a ferramenta

oferecida pela Oracle, dentre os quais podemos

destacar a necessidade de padronização

e unifi cação de informações em

uma mesma ferramenta”

André Bonfá, da Equifax



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SOF Em 1988. Além dos recursos Possui 20 clientes. Citibank, Customização da Está desenvolvendo básicos de gestão do American Express, ferramenta para um novo Módulo relacionamento com o CRC, Bovespa, aderência ao processo de Relatórios com cliente, o CRM Exceller Liberty Seguros do cliente, tratamento informações conta com ferramentas de campanhas de operacionais e como o módulo clientes / prospects gerenciais para Campaign Manager através de arquivos contribuir de forma (para campanhas de externos sem efi caz com processo marketing), módulo necessidade de de governança. Outra de vendas (integra em alteração sistêmica, novidade é o Chat tempo real as ações entre outros. MANAGER (Módulo das campanhas com Gestor do Canal de telemarketing e vendas Comunicação via chat) por gerentes de contas), que traz um desenho entre outras. técnico mais efi ciente para registrar diálogos.

SOFTIUM Em 25 de abril de 1996. Tactium: possibilita a Possui mais de 100 Rodobens, Banese, Compromisso com O módulo Tactium criação de um banco clientes em 18 estados. Contax, Cooperforte, o cliente, ética nos IP-transforma em de dados detalhado Segasp, Secovi, Mallory, relacionamentos, realidade o uso de e dinâmico, em que Consoft, Ultracenter, criatividade nas recurso de voz na estão presentes o perfi l Interfi le. soluções desenvolvidas, internet, com total do cliente, histórico valorização de gerenciamento, de atendimentos, toda a equipe e oferecendo um propostas, pedidos, desenvolvimento atendimento ações de marketing contínuo de parcerias. personalizado, com direto e fi delização, produtividade e unifi cando os vários descentralização. meios utilizados para contato.



OS DESAFIOS DO CRM

Gerenciar o relacionamento com clientes é um processo e, como tal, deve incorporar a metodologia de melhoria contínua. Desafios e obstáculos exis-tem, mas as empresas têm de estar pre-paradas para superá-los. Para Kinoshita, da SulAmérica, um dos grandes desa-fios é a velocidade de mudança do mundo. “O consumidor está cada vez mais informado e consequentemente mais exigente. Ele assimila a melhor ex-periência, independente se a teve com uma montadora de automóveis, banco, ou qualquer outra empresa, transfor-mando-a em sua referência. A partir deste momento, a sua exigência fica neste patamar e este é o nosso foco.”

Um dos principais problemas apon-tados por Corrêa, da Della Via Pneus, é a manutenção das informações ne-cessárias para a tomada de informa-ção. “Nem sempre todos os clientes estão dispostos a fornecer informa-ções que, para nós, são de extrema importância. Mas estamos desenvol-vendo ferramentas/controles internos para sanar essa deficiência.” Miranda, da Pirelli, acredita que uma das difi-culdades seja fazer com que a ferra-menta auxilie mais em um trabalho ativo que reativo, ou seja, capturar o dado relevante de modo correto para

acompanhamento, solução e posterior estatística para a tomada de decisão.

Fazer planejamento deta-lhado antes de implementar a ferramenta é outro desafio das em-presas. Segundo Cunha, da Sky Brasil, entender a dinâmica da em-presa e seus processos para depois adequá-los a uma ferramenta de CRM é essencial para a eficácia da mesma. A resistência à aceitação de um controle diário de objetivos tam-bém é apontado por Vieira, da Allianz, como um impeditivo. Miotto, da Couro Top, concorda. “Os usuá-rios são muito resistentes às mudan-ças. No nosso caso, em que não existia nenhum sistema na área pro-dutiva e os funcionários não tinham

conhecimento em informática, as di-ficuldades foram ainda maiores. Outra dificuldade foi conscientizar os usuários que o sistema não é uma

solução mágica e que é pre-ciso muito trabalho para en-tender como funciona e poder fazer o melhor encai-xe possível entre a empresa e o sistema.” Alice, da Nestlé, diz ainda que os de-safios hoje dizem mais res-peito à infra-estrutura e a inter-relação com outras áreas de suporte da empre-sa do que internamente com os colaboradores, uma vez que os profissionais estão

muito acos tumados a trabalhar com diferentes tipos de ferramenta.

INDISPENSÁVEL COMPETÊNCIA

O segredo do sucesso está na capaci-tação de pessoal. A gestão dos colabo-radores, por ser considerada crítica, é o principal pilar. “Para mantê-los com-prometidos precisamos de motivação, motivação e motivação. E o exemplo da auto-motivação deve vir de seus su-periores, para criamos um clima organi-zacional favorável a desempenharmos nosso papel”, destaca Kinoshita, da SulAmérica. A Casa Louro conta a táti-

“O Siebel CRM é maduro, estável e possui melhores

práticas de mercado para desenhos de processos, o

que fez com que negociássemos um

excelente acordo global com a Oracle”

Francisco Cunha, da Sky



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SONDA PROCWORK Em 1975. Não informou. Possui mais de 2.400 Cimpor, Positron, A capacidade de Não informou. clientes ativos. Dupont Agrícola, integração dos diversos Itautec, Banco Toyota, componentes de General Motors, uma solução de CRM, Banco GMAC. sejam eles tecnologia, processos ou pessoas.

STA SOLUTIONS Em janeiro de 2000. Há três produtos: um Possui 20 clientes. Camargo Corrêa Um mecanismo O uso da inteligência é construído em Java Cimentos, Cia. Brasileira chamado “Modelo de artifi cial que permitirá para projetos muito de Concretos, Merial Valor” que identifi ca a mais efi cácia na defi nição pequenos e empresas Saúde Animal, Globo. área de relacionamento de comportamentos que não tem grande com, Accor Hotéis, que necessita de e perfi s. poder de investimento; Syngenta Agro uma abordagem, seja o outro em ponto Negócios. para crescimento, NET, plataforma MS e manutenção ou chama-se TCS (Total recuperação da relação Care Solutions); e o com os clientes fi nais. Pivotal, que terá uma nova versão a partir de abril com tecnologia e integração total com MS Outlook.

TOTVS A marca TOTVS nasceu Desenvolvimento e Possui mais de 15.700 Kodak, Shell, Primeira do setor Não informou. em 2005, com a compra comercialização de clientes ativos. Universidade Mackenzie, de tecnologia da da catarinense softwares de gestão Expresso Araçatuba, informação na América Logocenter pela empresarial. Gulliver. Latina a abrir capital, Microsiga, empresa com ações negociadas criada no início da na Bovespa (Bolsa de década de 80. Valores de São Paulo).



BENCHMARKING OS DESAFIOS À FRENTE Edison Kinoshita, da SulAmérica – “A velocidade de mudança do mundo é o grande desafi o. O consumidor está cada vez mais informado e consequentemen-te mais exigente. Ele assimila melhor a experiência, independente se a teve com uma montadora de automóveis, banco, ou qualquer outra empresa, transfor-mando-a em sua referência. A partir des-te momento, a sua exigência fi ca neste patamar e este é o nosso foco.”

Marcos Paulo Corrêa, da Della Via Pneus – “Um dos principais problemas é a manutenção dos informes necessá-rios para a tomada de informação, pois nem sempre todos os clientes estão dispostos a fornecer informações que, para nós, são de extrema importância. Mas estamos desenvolvendo ferramen-tas/controles internos para sanar essa defi ciência.”

Francisco Cunha, diretor de TI da Sky Brasil – “Entender a dinâmica da empresa e seus processos para depois adequá-los a uma ferramenta de CRM. Em segundo lugar, buscar comprometimento na utili-zação da ferramenta.”

Ricardo Miranda, da Pirelli – “Fazer com que a ferramenta auxilie mais em um trabalho ativo que reativo. Capturar o dado relevante de modo correto para acompanhamento, solução e posterior estatística para a tomada de decisão.”

Alice Hirose, da Nestlé – “Considero que os desafi os hoje dizem mais respeito à infra-es-trutura e a inter-relação com outras áreas de suporte da empresa do que internamente com os colaboradores, uma vez que os pro-fi ssionais estão muito acostumados a traba-lhar com diferentes tipos de ferramenta.”

Emilio Vieira, da Allianz – “Resistência à acei-tação de um controle diário de objetivos.”

Sérgio Galbinski, da Casa Louro – “Fazer com que os clientes leiam os e-mails com nossas promoções é nosso desafi o. Eu uso meu próprio e-mail pessoal para o envio e assino pessoalmente os e-mails enviados. A linha do assunto é de extrema importância.”

Adriana Miotto, da Couro Top – “A resis-tência dos usuários a mudanças. No nosso caso, em que não existia nenhum sistema na área produtiva e os funcionários não tinham conhecimento em informática, as difi culdades foram ainda maiores. Outro esforço foi conscientizar os usuários que o sistema não é uma solução mágica e que é preciso muito trabalho para entender como funciona e poder fazer o melhor encaixe possível entre a empresa e o sistema.”

André Bonfá, da Equifax – “Desen volver o compromisso individual de cada funcioná-rio em utilizar a ferramenta em sua máxima capacidade, desativação com o mínimo impacto das ferramentas antigas e impor-tação dos dados históricos.”

ca utilizada para motivar seus colabora-dores: uma premiação por cada cliente cadastrado no mailing. No caso da Sky Brasil, existem indicadores para todos os serviços, o que permite controlar as atividades dos colaboradores. Os indi-cadores também são peças fundamen-tais para elevar a qualidade do serviço da Couro Top. “Com a implantação da ISO 9000:2000, os treinamentos dos nossos funcionários são planejados e documentados por meio de treinamen-tos constantes”, afirma Miotto.

Na Nestlé, acredita-se que a questão do desenvolvimento de pessoas é cru-cial em qualquer área. “No setor de re-lacionamento, esse fator traz o diferencial desejado quando já se tem os demais recursos solucionados”, diz Alice. Para Vieira, da Allianz, a neces-sidade de formar adequadamente seus profissionais e de mantê-los compro-metidos com os objetivos planejados é vital. “O uso de ferramentas simples, que favoreçam o acompanhamento dos objetivos de negócios é um fator de diferenciação.” A Della Via Pneus também investe constantemente no aprimoramento dos profissionais, mu-niciando sempre com informações es-tratégicas para um melhor atendimento e para se obter um melhor resultado nas operações.


inteligência inteligência Leonardo Vieiralves AzevedoLeonardo Vieiralves Azevedo


Toda essa conversa é técnica e chata demais,

mas o mais relevante é que essas soluções permitem um

refi namento nas métricas dos processos

”

“

Para empresas orientadas estrategicamen-te à excelência operacional, gerir pro-cessos com eficiência funciona como

um divisor de águas entre obter sucesso ou fra-casso competitivo. Em gestão de processos, mais uma vez, a máxima que diz: “não se con-segue administrar aquilo que não se mede” continua valendo. Mas o que significa exata-mente medir um processo? Como se faz isso?

Vamos começar pelos cenários mais típicos; aqueles que não se mostram favoráveis à ob-tenção de medidas objetivas sobre os proces-sos. Em primeiro lugar, há uma série de processos informais e não sistêmicos, por exem-plo, envolvendo comunicações por e-mail ou telefone, ou mesmo fluxos de informação via-bilizados através de planilhas. Em segundo lu-gar, como os sistemas de informação não acompanham necessariamente com perfeição os fluxos de atividades, eles não dão visibilida-de sobre os parâmetros de desempenho do pro-cesso como tempos e custos de execução dessas atividades. Dessa forma, em organizações que tenham processos de alto volume, como cen-trais de atendimento, é muito complexo enten-der onde estão gargalos e reorganizar os recursos rapidamente a ponto de aliviar seus efeitos sobre o todo. Em última instância, esses gargalos resultam em queda da qualidade de serviço para o cliente.

Você, caro leitor, ainda poderá argumentar que já viu empresas nas quais os sistemas de informação foram perfeitamente adequados aos processos de negócios, onde todas as mé-tricas são armazenadas em tempo real, como música. Concordo. Há mesmo empresas que

realizaram grandes in-vestimentos em persona-lização a ponto de obter esse nível de sintonia fina. O problema, nesses casos, é a dificuldade de acompanhar o ritmo da inevitável mudança que virá da evolução dos processos e das novas

O divisor de águas nos processosPara quem se dedica estrategicamente à excelência operacional,

o divisor de águas entre sucesso ou fracasso competitivo está

na eficiência da gestão de processos

demandas dos clien-tes. Será complexo, demorado e caro rea-linhar permanente-mente os sistemas aos processos.

Novas tecnologias e arquiteturas de sistemas de informação vêm endereçando essa ques tão faz algum tempo. As principais respondem pe-las siglas de BPM (Business Process Ma-nagement) e SOA (Service Oriented Architecture). Essas duas práticas passaram a considerar que os sistemas atuais continuarão existindo e evoluirão em um ritmo mais lento que os processos, de forma a permitir que ade-quações aos processos sejam realizadas com agilidade, por meio de uma camada interme-diária que se integrará com o parque atual. Para exemplificar, consideremos o ERP (Enterprise Resource Planning), o sistema inte-grado de gestão, como parte do parque atual de sistemas. Ele sempre permanecerá realizan-do as operações da empresa, como transações de pedidos, vendas e faturamento, auxiliando-a na gestão dos processos. Caso haja, por exemplo, uma alteração de regras de alçada para concessão de crédito, a plataforma de BPM criará um caminho novo, por intermédio de regras, que podem usar os serviços previs-tos na arquitetura SOA.

Toda essa conversa é técnica e chata demais, mas o mais relevante é que essas soluções per-mitem um refinamento nas métricas dos pro-cessos, o que nos remete à motivação inicial do artigo. Muitas organizações, de vários seto-res de negócios diferentes, já usufruem desses benefícios em suas operações, tornando-se competitivamente diferenciadas.

Notemos, finalmente, que todas as métricas dos processos, como tempos de espera e exe-cução de atividades, custos e produtividade, podem ser combinadas com outros indicadores de desempenho, como aqueles relevantes para analisar a saúde do negócio e do mercado, compondo um verdadeiro mapa de bordo para a gestão empresarial. Mãos à obra!

Leonardo Vieiralves Azevedo é presidente da

WG Systems, tecnologia para tomada de decisão.

E-mail: [email protected]

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E-COMMERCEtendência

O cliente virtual transformado em receita A tendência é de crescimento. E acelerado, como fi cou claro na opção do

comércio eletrônico nas vendas de fi nal de ano. Mas, para fi delizar clientes,

o varejo virtual aposta em diferenciais

O comércio eletrônico cresce acelerado, resultado da con-quista não menos acelerada

de clientes. E do ingrediente chama-do credibilidade. Para o presidente da Câmara Brasileira de Comércio Eletrônico, Manuel Matos, o Brasil vem se destacando pela inovação das empresas on-line, referência para comércio eletrônico na América Latina. “O setor, como um todo, está em permanente evolução, tanto do ponto de vista de tecnologia e logísti-ca, como do ponto de vista de ges-tão”, diz Matos. Que o diga o resultado da operação de final de ano, uma aposta do varejo tradicio-nal. Segundo o relatório do Ibope/NetRatings, os sites de comércio ele-trônico tiveram, em dezembro, volu-me recorde de visitantes. Foram 12,2 milhões de brasi-leiros acessaram sites deste gênero, em um cresci men-to de 2,5% em relação ao mês anterior.

O crescimento desse perí-odo foi resultado das com-pras de fim de ano, de acordo com o Ibope. O vo-lume de aquisições feitas pela internet no Natal do ano passado cresceu 56% em relação a 2006, enquan-to lojas de rua e shoppings cresceram, segundo índice Serasa e Alshop, 9,9% e 12%, respectivamente. A Câmara Brasileira de Comércio Eletrônico pre-via movimento de 17,4 bilhões de re-ais em 2007, um crescimento positivo, se comparado com os 13,3 bilhões em 2006 e 9,9 bilhões de reais em

2005. Mas o grande desafio, depois de conquistar confiança e credibilida-de, é conhecer o cliente e seus hábi-tos para continuar crescendo.

ESTRATÉGIAS E INOVAÇÕES

Estratégias bem definidas são impor-tantes para transformar o internauta em cliente. “Acredito que para reter clien-tes, fazê-los voltar a comprar ou tê-los de novo em nosso ambiente, a pala-vra-chave é relevância. Ou seja, conteú-do relevante, oferecer exatamente aquilo que o usuário busca”, afirma o presidente do MercadoLivre no Brasil, Stelleo Tolda. Outras duas estratégias apontadas pelo executivo são estar à vista quando o usuário procura algum item, explorando mecanismos de bus-ca; e oferecer um atendimento de

qualida de, sempre. “Um aten-di mento bem feito antes, du-rante e depois de uma tran sa ção faz com que a ex-

periência do usuá-rio com a marca e com a empresa seja po-sitiva, permitindo que ele re-torne e ‘recompre’”, explica Tolda. Um dos diferenciais que a Americanas.com ofe-rece é o programa de afilia-dos Parceria.com, em que o cliente anuncia em seu próprio site promoções da Americanas.com por meio de banners, barras de ofertas e outras mídias. O cliente ganha comissão de até 4% com as vendas geradas através de seu site. A lista de casamento on-line é mais um atrativo. Os noivos se-lecionam os presentes, organizam lista e os convidados realizam as compras pelo site.

A recente reestruturação do programa de relacionamento da WebMotors foi uma estratégia para ampliar os serviços aos clientes. Agora, a Agenda do Carro, um serviço gratuito de manutenção pre-ventiva que a WebMotors e o Jornal Oficina Brasil disponibilizam a inter-nautas de todo o País, não envia apenas os alertas de manutenção preventiva, mas também alertas relacionados a im-postos, seguros, financiamento e con-sórcio. “Com isso, o cliente que se cadastrar no programa recebe pro-ati-vamente os principais avisos sobre o seu carro. Adicionalmente, criamos a Agenda da Moto que traz tudo que já existe para carros também para os mo-tociclistas”, conta o vice-presidente da empresa, José Onofre de Araújo Neto.

Além do programa de fidelidade Saraiva Plus (ver tabela), a maior livra-ria do comércio eletrônico brasileiro,

“Possuímos uma ferramenta muito

forte que é o Saraiva Plus. Este programa

de fi delidade traz uma grande

conveniência, pois funciona tanto para as compras on-line quanto na rede de lojas da Saraiva”

Rodrigo Poço, da Saraiva

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A INOVAÇÃO, EM MARCHA

No terceiro trimestre de 2007 foram registrados 39 milhões de usuários da internet, no Brasil, segundo o relatório do Ibope/NetRatings. E o ambiente é o mais diferenciado possível na hora de concretizar a compra: residência, traba-lho, escola, lan house, bibliotecas, etc. Segundo Tolda, do MercadoLivre, seu desafi o é oferecer a melhor plataforma de compras, vendas e pagamentos por meio da web, fazendo com que as tran-sações sejam seguras e satisfatórias para ambas as partes. “Somos responsáveis pela aproximação entre compradores e vendedores. Estamos sempre evoluindo em termos de relacionamento, usabili-dade, facilidade e agilidade dentro do site. Para se ter uma idéia, implementa-mos recentemente o chat para os top vendedores do site serem atendidos pela equipe de contato com o usuário. Agindo dessa forma e sob esses princí-pios, o relacionamento com os usuários melhora a cada dia e as compras on-line ganham força e credibilidade”, avalia.

Os clientes da Americanas.com podem pesquisar todo o sortimento de produtos, por meio de ferramentas de busca que

localizam o que for preciso por marca, título, preço, faixa etária, autor, pesquisando todo o site ou apenas a categoria. Entre as inova-ções, a WebMotors destaca o Vídeo Vendas, um sistema de videoconferência que coloca o cliente potencial em contato imediato com o vendedor via vídeo, voz e chat, alertas de SMS, o site versão WAP, a visualização dos produ-tos em 3D, mecanismos de busca inteligente, serviços agregados a manutenção e os cui-dados com o automóvel, informações sobre o mercado, novidades do setor automotivo e o Behavioral Targeting que traça o perfi l do consumidor que visita o portal por meio da navegação. “Estamos sempre estudando formas de aprimorar estas ferramentas ali-nhadas à tecnologia disponível na internet”, afi rma Neto. Jacob, da Ingresso Rápido, acre-dita que a Web 2.0, ou Web Interativa será a grande tendência no relacionamento com os clientes. “Apesar de não ser um assunto novo, entendemos que esta tendência ainda vai se consolidar nos próximos anos, e deve ser um assunto central na estratégia de relaciona-mento de qualquer empresa”, aposta Jacob. Camanzano, da Decolar.com, apóia a idéia de explorar ferramentas tecnológicas para otimizar o atendimento on-line. “E no nosso

caso o desafi o é ainda maior: o cliente que busca uma viagem on-line tem certa inse-gurança em fornecer seus dados. Uma boa central de relacionamento e um excelente aparato tecnológico são fatores funda-mentais para transformá-lo em repeater.”

Além do novo sistema de faturamento on-line, o Comprafacil.com disponibilizará, com previsão para o mês de abril, um novo site, tornando a navegação mais fácil e ofe-recendo ao cliente ferramentas de com-paração de preços por diversos critérios. “Criaremos também um canal de comuni-cação no site onde nossos clientes poderão escrever suas experiências de compra no portal”, complementa Bach. A Sack’s tam-bém conta com várias estratégias, como a segmentação, trabalhada com informações sobre o perfi l do cliente que permita que o site realize desde ações one-to-one com os usuários até a exibição de produtos de inte-resse do cliente com apenas dois cliques. E diferenciais também fazem parte do portal do Flores Online, como atendimento em outros idiomas (inglês, espanhol, francês e italiano), acompanhamento do status do pedido em tempo real, envio de foto junto com o presente, entre outros.

segundo o diretor de e-commerce, Rodrigo Poço, está criando comunida-des virtuais de nichos específicos para que seus clientes possam trocar idéias, sugestões, conhecimento, em assuntos de interesse comum. Outra estratégia é a condição de pagamento oferecida aos clientes que possuem o cartão de crédito Saraiva (o parcelamento pode ser feito em até 24X). Já para a Sack’s, a maior loja virtual de perfumes e cos-méticos do Brasil, a estratégia é a seg-

mentação. “Nosso sistema está sendo remodelado e com esta

segmentação de base que temos hoje iremos criar filtros de busca e novas funcionalidades totalmen-te otimizados para nossos

clientes”, revela Eduardo Castro, diretor operacional. A Flores Online, fundada em

1998 e líder no segmento de flores e presentes pela internet, também tem inovado e, em 2008, dará um grande passo com a personalização dos pre-sentes, proporcionando exclusividade aos seus produtos. Outro que inovou foi o Grupo Celeritas/IngressoRápido,

que investiu, em 2007, na ampliação de pontos de venda (crescimento de 120%) e na oferta de shows e espetá-culos ao público (crescimento de 280%). “Para este ano, continuare-mos com esta expansão, agregando ainda outros canais, como a possibili-dade de compras pelo celular. Acreditamos que os celulares terão um papel importante tanto como meio de pagamento quanto como canal de divulgação”, diz Eduardo Lulia Jacob, presidente do Grupo. A Flores Online também aposta na estratégia e, para entregas na Grande São Paulo, pos-sibilita que o cliente receba uma mensagem pelo celular, sem custo a di-cio nal algum, avisando o horário da entrega e o nome da pessoa que rece-beu o presente. Outra novidade da Ingresso Rápido foi a compra da Spectaculum, uma empresa especiali-zada em marketing de relacionamen-to, que desde setembro de 2007 passou a fazer parte do Grupo Ce-leritas. Mas o Direct Shopping tam-bém tem projetos, como a criação do “clube de compras”, onde o cliente ganha sempre que voltar a comprar.




O DIFERENCIAL TRABALHO EM EQUIPE

COMPRAFACIL.COM – “Aplicamos treinamentos de reciclagem a cada bimestre, além de agendarmos com os fornecedores treinamentos men-sais para nos atualizarmos em inova-ções tecnológicas de seus produtos. Criamos uma campanha motivacional para que o bom atendimento seja re-compensado e disseminado entre to-dos” - Bach.

DECOLAR.COM – “Por pertencermos ao grupo americano de investimentos TI-GER 21 (www.tiger21.com ) nosso guide-line de trainning é muito parecido com os conceitos das grandes corporações americanas” - Camanzano.

DIRECT SHOPPING – Periodicamen-te há discussões com a equipe de atendimento sobre cases do dia-a-dia. Analisam a solução do problema, comparam com o histórico de atendi-mento e discutem como podem efe-tuar melhorias.

DOTZ – O treinamento se dá em quatro eta-pas: conhecimento do programa como um todo, acompanhamento do lançamento, participação de “clientes ocultos” (clientes falsos que testarão o nível do atendimento) e incentivo aos funcionários e colaboradores conforme qualidade do atendimento.

FLORES ONLINE – Adota procedimentos específi cos para determinados casos, porém cada atendente tem a autonomia necessária para tomar decisões e solucionar problemas logo no primeiro contato com o cliente.

INGRESSO RÁPIDO – Todos os colaborado-res que tem contato direto com os consumi-dores participam periodicamente de treina-mentos de reciclagem, em que são usadas técnicas como atividades lúdicas para motivar a equipe e fazer com que cada um coloque-se no lugar do consumidor e consiga entender a importância de um atendimento impecável.

MERCADOLIVRE – Palestras, apresenta-ções, cursos, workshops, premiações e reco-

nhecimentos são oferecidos aos funcio-nários para que aprimorem suas técnicas de atendimento e solucionem seus casos de forma a harmonizar as expectativas do usuário com as da empresa.

SACK’S – Há um treinamento de arqui-tetura da informação com as categorias, marcas e produtos.

SARAIVA.COM – “Nossos colaboradores participam de treinamentos, palestras e cursos que visam um maior conhecimento dos produtos que vendemos. Parcerias rea-lizadas com nossos fornecedores permitem um aprofundamento em cada conceito e característica dos produtos”, diz Poço.

WEBMOTORS – Os novos funcionários da equipe de atendimento recebem um treinamento de imersão sobre o funcio-namento da empresa, dos produtos, servi-ços, vantagens e notícias. Periodicamente são feitas reciclagens com o objetivo de aprimorar o atendimento aos usuários.


Com o crescimento da procura de passagens aéreas pela internet, a Decolar.com, a maior agência de via-gens on-line da América Latina, per-tencente ao grupo americano de investimentos TIGER 21, tem investido em soluções tecnológicas, como ferra-mentas de medição e monitoramento nos portais de viagens, além de todo o histórico compor-tamental dos clientes, para garantir uma boa experiên-cia de compra aos seus first buyers e novidades que sur-preendam os clientes já con-solidados. “Acredito que sites robustos como o nosso, onde o cliente sente serieda-de nas respostas efetuadas nos motores de busca, tor-narão, a médio prazo, o e-commerce de viagens on-line tão confiável quan-to o mercado tradicional”, comenta Alípio Camanzano, diretor geral da Decolar.com para o Brasil.

Para 2008, ano em que comple-ta cinco anos em operação, o Comprafacil.com, do Grupo Hermes, planeja novidades, entre elas a im-plementação de um sistema de fatu-

ramento on-line e os novos serviços efetuados em parcerias com outras empresas, como já realizado com a DigiPix para Revelação Digital de fo-tos. “O crescimento dos programas de fidelização, através de parcerias Business to Business, é uma tendência do setor. Há mais de um ano, somos

parceiros do Banco do Brasil em ações como programa de fidelidade, crediário e

consórcio de produtos que o banco oferece aos seus clientes. A empresa contratante ganha com a abrangência nacional do Comprafacil.com, fretes competitivos e agilidade nas entre-gas, atendimento personalizado de profissionais treinados para o atendi-mento corporativo, flexibilidade e agilidade nas negociações”, diz o di-retor de marketing, Gustavo Bach.

DESAFIO VIRTUAL

Experimentar o produto é pratica-mente imprescindível para a compra de alguns itens como o automóvel ou bens de maior valor agregado, princi-palmente para o brasileiro, que ainda cultiva o hábito de tocar os produtos, ver de perto o que quer comprar ou ainda ouvir as sugestões do vendedor. Tendo em vista que alguns produtos não são passíveis de experimentação pela internet, como os perfumes, por exemplo, as empresas compensam esse e outros obstáculos, apostando em uma série de diferenciais. A Sack’s foi a primeira perfumaria virtual a ex-tinguir o frete cobrado do cliente em todas as compras realizadas pelo site. Além disso, é a primeira no segmento

“Acreditamos que os celulares terão um papel importante

tanto como meio de pagamento quanto

como canal de divulgação”

Eduardo Lulia Jacob, do Grupo Celeritas/

Ingresso Rápido



EMPRESAS CANAIS DE CONTATO CALL CENTER OUVIDORIA PROGRAMAS DE

FIDELIZAÇÃO

AMERICANAS.COM Site, televendas, quiosques O cliente pode tirar dúvidas Não possui. Programas de fi delidade Smiles Americanas.com em lojas físicas. sobre produtos, preços, prazos de e Dotz: as compras são entrega, além de fazer compras transformadas em milhas para dos produtos disponibilizados serem trocadas por produtos. na loja virtual.

COMPRAFACIL.COM Telefone, e-mail, chat, carta, fax. É uma área com potencial para Não possui. Estão estudando a viabilidade atender às necessidades dos para lançar uma campanha clientes, já que alguns ainda de pontuação a cada compra não têm segurança de comprar para fi delizar os clientes. pela internet e/ou preferem ser atendidos por telefone para tirar dúvidas, seja do produto ou do processo de compra.

DECOLAR.COM E-mail e telefone. Tem sistemas de controle de fl uxo Possui ouvidoria. Além dos planos de milhagem, de telefonia nos dez call centers há um link “minhas compras” (nove países) e mapeamento em onde o cliente tem acesso aos todos os processos do fl uxo seus extratos e são oferecidos de navegação nos sites, o que descontos especiais por meio oferece indicadores operacionais de newsletters segmentadas, que ajudam no atendimento. campanhas semanais de e-mail entre outras ações de sustentação nos jornais e TV a Cabo. Neste ano haverá campanhas de branding, sustentação de marca e fi delização também na TV aberta.

DIRECT SHOPPING Telefone, e-mail, fax. Diz que os diretores são os Não citou. ouvidores dos clientes, que replicam a informação para toda a equipe.

DOTZ Website, e-mail, chat, telefone, O call center serve para Não possui ouvidoria, mas Moeda Dotz: um benefício que carta, contato pessoal enriquecimento de dados dos a equipe de atendimento, o cliente ganha ao se cadastrar, (em alguns casos). clientes: geração de leads para mensalmente, divide suas responder pesquisas, visualizar oferta de novos negócios. informações com outras áreas, e-mails, comprar, atualizar dados. em especial a área de marketing. Estimular a tangibilização da moeda (troca por prêmios) é um dos desafi os da empresa.

FLORES ONLINE O e-mail é o mais utilizado. A Central de Atendimento opera Não possui ouvidoria pois diz Durante o processo de compra, No entanto, o telefone e chat exclusivamente para atender às que a Central de Atendimento é possível fazer o upload de são muito importantes como necessidades dos clientes e é soluciona os problemas dos um arquivo digital, que será forma de o cliente entrar em treinada para ajudar a escolher clientes com agilidade trabalhado em uma impressora contato com a Flores Online o produto mais adequado para e efi ciência. profi ssional e entregue junto para solucionar dúvidas e cada cliente e indicar descontos com o pedido, deixando o possíveis problemas. e promoções. presente mais personalizado.


de perfumes e cosméticos a vender em 12x sem juros com parcelas mínimas de R$10,00. “Buscando esses diferen-ciais e juntando com os acordos co-merciais que nosso volume de compras hoje nos permite, tornarmos a compra de perfumes e cosméticos na internet muito tentadora”, confirma Castro. Para atrair o cliente mais sinestésico, o MercadoLivre utiliza os vídeos, as ima-gens, e uma completa descrição, de forma que ele possa visualizar por to-dos os ângulos o funcionamento do produto. “Por exemplo, temos uma usuária do site que comercializa roupa íntima. Então, como saber que número exato devo comprar se não estou dian-te da peça? Ela oferece uma tabela com as medidas do corpo que são exi-gidas para saber o tamanho da peça,

tranqüilizando o comprador. Outra opção é ser sempre so-lícito e ágil nas perguntas que os clientes fazem. Muito embora, às vezes, a própria resposta esteja na descrição do anúncio, a resposta indi-

vidual do vendedor àquele comprador que tem dúvidas, ajuda a dar credibili-dade ao processo”, conta Tolda.

As empresas pontocom têm realiza-do altos investimentos em tecnologia para tornar o processo de compra cada vez mais seguro, impedindo que

dados pessoais dos clientes sejam fraudados ou simples-mente para evitar pequenas frustrações no processo de compra. “É importante res-saltar que os consumidores devem sempre procurar com-prar em sites de empresas re-conhecidas pelo E-bit para aumentar a segurança”, refor-ça Bach, do Comprafacil.com. A Saraiva.com também se preocupa em passar tranqüi-

“Nossos esforços em marketing

on-line fazem com que a empresa se destaque e esteja sempre presente

para seus usuários, oferecendo uma excelente relação custo X benefício”

Stelleo Tolda, do

MercadoLivre




O DIFERENCIAL TECNOLOGIA A FAVOR DO ATENDIMENTO

COMPRAFACIL.COM – Tem como meta para este ano desenvolver ferramentas tecnológicas que possibilitem estreitar o relacionamento com o cliente e, a par-tir disso, aprimorar e desenvolver novos procedimentos internos.

DECOLAR.COM – “CRM é desafi o mun-dial. Empresas com grande volume de atendimento diário, como a nossa, não sobrevivem sem softwares avançados, URAS e portais de relacionamento pró-prios. Do contrário, perdem seu principal patrimônio: o cliente” – Camanzano.

FLORES ONLINE – “Acreditamos em um uso adequado da base de dados que construímos durante dez anos de Flores Online, trabalhando com excelência as pe-culiaridades de cada perfi l de cliente e le-vando para cada um as informações mais relevantes para seu perfi l de compra.”

INGRESSO RÁPIDO – “Os celulares terão um papel importante tanto como meio de pagamento quanto como canal de divul-gação. Ainda há desafi os a superar, como problemas tributários, tecnológicos e de marketing que atualmente impedem que este canal atinja seu potencial, mas esta-mos trabalhando para superá-los” – Jacob.

MERCADOLIVRE – “Praticamos aqui a po-lítica do ‘sucesso em cada clique’, indepen-dente de onde seja este clique. Implemen-tamos recentemente o chat para os top vendedores do site serem atendidos pela equipe de contato com o usuário” – Tolda.

SACK’S – “Hoje temos uma lista de pelo menos 30 inovações que estão sendo im-plementadas e entrarão no nosso site ainda este ano. A tecnologia da informação vem se desenvolvendo em um ritmo assustador nos últimos anos e cada vez temos mais re-

cursos disponíveis para fazer com que a experiência de compra do usuário seja cada vez mais satisfatória” – Castro.

SARAIVA.COM – Uma das apostas é aproveitar a tendência de mobilidade e utilizar ferramentas como os aparelhos celulares para potencializar o relaciona-mento com os clientes. Entre as melho-rias no CRM estão a personalização de e-mails com ofertas específi cas ao perfi l do cliente, além da criação, em breve, de pá-ginas customizadas pelo cliente, de acor-do com seus interesses e preferências.

WEBMOTORS – “Usamos uma ferra-menta de exposição de mídia com uma tecnologia conhecida como behavio-ral targeting que permite oferecer, a quem navega pelo site, ofertas direcio-nadas a necessidade dele e também ao seu perfil” – Neto.


lidade ao cliente. Há um processo de constante apri-moramento das imagens e descrições dos produtos, para que os clientes tenham confiança e segurança ao escolher o que querem comprar. “Além disso, dis-ponibilizamos na loja virtual as sinop-ses dos livros e a possibilidade de todos ouvirem as faixas dos CDs”, re-força Poço. No caso da Decolar.com, os sites são certificados pelo sistema VeriSign, autoridade mundial em se-gurança na internet. “Sempre deixa-mos claro o compromisso com a privacidade e segurança de nossos clientes, adotando o critério de nunca divulgar dados cadastrais”, reforça

Camanzano. Na Flores Online, a compra também pode ser efetuada por telefone. “Assim, os clientes mais tradicionais podem conversar com uma atendente que conhece os pro-dutos e pode indicar a melhor solução para cada ocasião. Conforme ganham confiança, passam a fazer seus pedi-

dos também pelo site, que conta com novas tecnologias de criptografia de dados e se-gurança contra ataques de hackers, de forma a propor-cionar um ambiente de com-pra 100% seguro e confiável. Com essas práticas, conquis-tamos em média 25% de nos-sos novos clientes através de indicação positiva de clientes fiéis”, afirma o sócio-diretor, Eduardo Casarini.

Um grande desafio das empresas de e-commerce é atingir pú-blicos que tenham pouca ou nenhu-ma familiaridade com a internet. “Infelizmente a maioria da população brasileira ainda não está incluída digi-talmente e por isso está fora do e-commerce. Quando esta barreira for rompida, que tem acontecido em uma velocidade cada vez maior, a ex-pansão do e-commerce no Brasil será extraordinária”, avalia Neto, da

WebMotors. A necessidade de me-lhorar a infra-estrutura logística do País também é lembrada por Poço, da Saraiva.com. “Como um dos players mais relevantes do e-commerce brasi-leiro, a Saraiva está preparada para atender o número crescente de clien-tes.” Para se precaver, a Americanas.com desenvolveu seu próprio sistema de logística, com uma plataforma operacional exclusiva e escalável para entregar pedidos em 48 horas em todo o Brasil e, inclusive, no exterior.

Outro desafio apontado pelos exe-cutivos é a personalização, uma estra-tégia que ainda não é totalmente aproveitada no mercado de e-com-merce brasileiro. Segundo Neto, da WebMotors, esta tendência deve se expandir e se consolidar nos próxi-mos anos. “Chamar a pessoa pelo nome é muito pouco perto do que se pode fazer, é preciso que os sistemas consigam identificar o comportamen-to do consumidor, o que ele deseja, e oferecer soluções e produtos adequa-dos à necessidade de cada usuário”, explica. José Neto, diretor da Direct Shopping, também aposta na perso-nalização. “Diante de tanta concor-rência na internet, além de bons preços e condições de pagamento e entrega, é preciso se diferenciar ofere-

“Oferecemos a oportunidade dos revendedores de carros e motos

conversarem com os potenciais compradores

através de videoconferência

on-line pelo serviço VideoVendas”

José Onofre de Araújo Neto, da WebMotors



EMPRESAS CANAIS DE CONTATO CALL CENTER OUVIDORIA PROGRAMAS DE

FIDELIZAÇÃO

INGRESSO RÁPIDO Telefone, chat, contato direto Os clientes podem ligar para O Diretor de Canais atende Está baseado no respeito ao nos pontos de venda e e-mail. saber das novidades, pedir também como Ouvidor em consumidor e no esforço informações sobre os shows relação a quaisquer constante em oferecer um e até comprar seus ingressos. reclamações de consumo, e a serviço impecável. O call center responde hoje Diretora de Contratos exerce este por 55% das vendas. papel perante os Teatros, Casas de Espetáculo e Produtores.

MERCADOLIVRE E-mail, fóruns e o chat Em caso de bom atendimento, Não possui. Os esforços em marketing on-line (que está limitado a um grupo de efi cácia na resolução de fazem com que a empresa se específi co de usuários, que problemas, dúvidas e/ou destaque, esteja sempre presente são os MercadoLíderes). solicitações em geral, os usuários para seus usuários, oferecendo acabam se satisfazendo e uma excelente relação retornando ao site, gerando custo X benefício. assim novos negócios.

SACK’S Site, e-mail e telefone. Conta com um call center Não possui. Criou o primeiro vale presente receptivo que soluciona as enviado por celular no comércio dúvidas dos clientes. eletrônico brasileiro, em que o usuário compra um valor e envia o presente por SMS que poderá ser usado a qualquer hora no site.

SARAIVA.COM Telefone, chat e e-mail. Aproveitando e combinando Não possui ouvidoria, mas o Saraiva Plus: as compras viram O chat é o canal mais importante todas as informações da base de atendimento a clientes trata pontos que podem ser usados de contato com os clientes. dados, é possível maximizar as todas as necessidades. como descontos. Os clientes oportunidades de negócios em têm ofertas selecionadas por meio todo contato com o cliente. de e-mails mkt e participam de eventos exclusivos nas lojas. O lançamento do Cartão de Crédito Saraiva, em parceria com o Banco do Brasil, ampliou o potencial de fi delização da base de clientes.

WEBMOTORS Pessoa física: e-mail e telefone. O call center tem como foco Além dos canais de comunicação Agenda do carro e Agenda da Pessoa jurídica (revendedores a busca pela satisfação dos com os clientes, como o call moto agregam diversos serviços e concessionários multimarcas): clientes, por meio do center, a empresa dispõe de importantes para os clientes atendimento personalizado feito atendimento das suas um canal de ouvidoria da no cuidado de seus veículos. por uma rede de operadores necessidades, dúvidas e Organização, serviço comerciais em todo o país. reclamações. Por meio das administrado pelo Banco ABN sugestões e das reclamações AMRO Real, que envia toda recebidas, a empresa tem a e qualquer solicitação oportunidade de aprimorar seus de atendimento. processos, produtos e serviços.


as empresas que souberem quantidade de informações disponíveis, oferecidas pe-los próprios usuários. Tendências como o Open Social e Widgets estão se tornando ferramentas cada vez mais importantes den-

tro do rela cio namento com usuários e clientes, para mantê-los sempre ao alcance da empresa, de uma manei-ra constante.

E para descobrir qual o melhor ser-viço ou melhor produto a oferecer, a estratégia é buscar a palavra do clien-

te. “Temos várias formas de contato com os usuários que nos permitem identificar tais necessidades”, revela Tolda, do MercadoLivre. No portal, há espaço para receber dú-vidas e solicitações dos usu-ários. Há também fóruns livres dentro do site, reu-niões e workshops realiza-dos para e com os usuários, além do “Meu Blog”, que é dirigido para a discussão de tecnologia e internet. O con-tato da Flores Online com

cendo um atendimento personaliza-do. Acreditamos que o mercado tende a humanizar este processo de com-pra, permitindo um contato mais pes-soal e possibilitando novas formas de comercialização.” Camila Zampieri, gerente de marketing da Dotz, empre-sa especializada em programas de re-lacionamento e fidelização, concorda que as novas estratégias deverão ser cada vez mais voltadas para o conhe-cimento a fundo do cliente, tanto no sentido da personalização das comu-nicações e escolha correta dos argu-mentos (conforme sexo, estilo de vida e preferências) quanto para o ofereci-mento de ofertas e recompensas rele-vantes conforme seu perfil.

Outra tendência é a participação em redes sociais que, além de refor-çar o conceito de internet participa-tiva, pode gerar dados valiosos para

“Investimos em bons preços, qualidade no atendimento, bom prazo de entrega,

serviços agregados e no desenvolvimento

de campanhas para atender as exigências dos

clientes da forma mais customizada

possível”

Gustavo Bach, do

Grupo Hermes




O DIFERENCIAL RESPONSABILIDADE SOCIAL

AMERICANAS.COM – Com o intuito de promover e apoiar ações sociais no País, a empresa abre espaço para instituições e organizações que trabalham em pró da sociedade e cidadania, como Funda-ção Abrinq, Apae-Rio e Fome Zero.

COMPRAFACIL.COM – O Grupo Her-mes estabeleceu uma parceria com a or-ganização não-governamental Aldeias Infantis SOS no projeto social “Criança, o Nosso Amanhã”, que tem por objetivo a inclusão social de crianças e jovens atra-vés de atividades esportivas, culturais e de capacitação profi ssional.

DOTZ – No catálogo, há a opção de doar a moeda DOTZ para instituições benefi -centes.

FLORES ONLINE – Desde o princípio, a empresa mantém no site uma coleção

de arranjos cuja parte da renda é revertida para instituições sem fi ns lucrativos. Hoje ajudamos a manter quatro instituições, sendo elas o Projeto Bagagem, o CEAF, a Trapézio e a Abrace.

INGRESSO RÁPIDO – “Encomendamos um estudo a uma ONG sobre o consumo de ener-gia e insumos em nossa empresa, e através de um programa de plantio de árvores pretende-mos anular todas as nossas emissões de car-bono até o fi nal de 2010”, resume Jacob.

MERCADOLIVRE – “Temos um fórum para que as ONGs, fundações e instituições ven-dam seus produtos (ecológica ou social-mente responsáveis) de forma gratuita e com apoio de divulgação e visibilidade por parte do MercadoLivre”, conta Tolda.

SACK’S – “No último ano procuramos marcas conscientes, produzidas com

elementos naturais e acompanhamos alguns programas das marcas interna-cionais que tenham foco no desenvolvi-mento e preservação do meio ambien-te”, afi rma Castro.

SARAIVA.COM – Além da preocupa-ção com o meio ambiente e o consumo responsável, há também a preocupação com a ética. A empresa tem como prin-cípio trabalhar apenas com parceiros e fornecedores que estejam em acordo com esta fi losofi a.

WEBMOTORS – O site publica, às quar-tas-feiras, notícias e reportagens que conscientizem o motorista sobre a im-portância de fazer uso responsável do automóvel, incentivando ações que possam atender as necessidades atuais sem comprometer as necessidades das futuras gerações.


seus clientes também é fundamental para se obter informações importan-tes. “Diariamente recebemos inúme-ros comentários e sugestões de clientes e todos são analisados visando identi-ficar novas e futuras necessidades”, conta Casarini. A Saraiva.com tam-bém abre espaço para ouvir seu clien-te. “As informações provenientes dos contatos através de chat, e-mails e te-lefone, são cuidadosamente analisa-das, tabuladas e servem de subsídio para implementar melhorias em nos-sos serviços”, afirma Poço.

A avaliação constante da experiên-cia de uso dos internautas da WebMotors, por meio de análises ela-boradas de sua navegação, oferecem

informações valiosas acerca das ne-cessidades de seus clientes. “O canal de comunicação aberto aos nossos di-versos clientes com essa área, igual-mente nos serve de inputs para melhoria de nossos serviços. Revisões estratégicas periódicas, o que inclui pesquisa junto a nossos clientes igual-mente apontam caminhos neste senti-do”, explica Neto. A Sack’s aproveita seu negócio, a internet, para obter in-formações além do seu próprio site. A empresa tem três comunidades no Orkut criadas por seus clientes e mo-nitoradas pela Sack’s. Mas Castro ga-rante que o objetivo é somente responder as dúvidas e necessidades dos clientes, sem nenhum objetivo de

manipular a massa crítica dessas comunidades. A Dotz também aposta nos canais alternativos e conta com um funcionário como modera-dor de comunidades no Orkut com foco no esclare-cimento de informações e captação de oportunidades de melhorias.

Já o Ingresso Rápido con-ta com um banco de dados que permite identificar ten-dências de compra por re-giões geográficas, tipos de

show, formas de pagamento, canal escolhido, dia da semana, horário etc. O Comprafacil.com também utiliza seu banco de dados para en-tender os perfis e desejos dos clien-tes. “Não nos preocupamos com nossos clientes somente antes da compra. Posteriormente, efetuamos ligações, de forma aleatória, para saber se ficaram satisfeitos com a compra e o nosso atendimento”, res-salta Bach. Os sites da Decolar.com possuem ferramentas que avisam quando o consumidor busca algum produto de viagem que não consta no inventário. Posteriormente, são discutidas as ações para atender aquelas demandas.

A Direct Shopping trabalha com quatro fontes de informação: clien-te, mercado, fornecedor e concorrên-cia. “Analisamos nossos pro cessos de venda e nossas comunicações com o cliente, e obtemos informa-ções valiosas. Também estudamos as tendências de mercado, acompa-nhamos os lançamentos e participa-mos de eventos internacionais. Nossos fornecedores também dão informações importantes sobre a de-manda, e acompanhamos de perto as atividades de nossos concorren-tes”, comenta Neto.

“O ambiente web deve gerar

uma sensação de conforto ao cliente. Para isto, estamos

investindo em design e usabilidade,

tornando prática e agradável a

experiência do usuário em nosso site”

José Neto, da Direct

Shopping


ABT anuncia seu novo prêmio para 2008 – PRÊMIO NACIONAL DE TELESSERVIÇOS

A maior e mais reconhecida pre-miação do setor, tradicionalmen-te reali za da pela ABT – Associação

Brasileira de Telesserviços, vai ganhar novas regras já a partir desta edição. A começar pelo nome – PRÊMIO NACIONAL DE TELESSERVIÇOS. “Como o setor evoluiu muito nos últimos anos, concluímos que a nossa premiação também merecia passar por esse processo de aperfeiçoamento e modernidade”, diz Jarbas Nogueira, presidente da ABT.

A festa de lançamento acontece no dia 12 de maio. A partir dessa data, as novas regras e a agenda dessa premiação criada e organizada pela ABT serão ofi-cialmente divulgadas para todas as em-presas associadas, ao setor de telesserviços e ao mercado em geral. O

ABT NA MÍDIA• O Liberal, de Belém, dedicou na sua publicação do dia 11 de março uma ma-téria sobre a dominância das mulheres no setor. Segundo pesquisa, 76,8% dos profissionais de call centers são mulheres.

• Na edição do dia 10 de março, o jornal baiano A Tarde publicou uma matéria sobre a expansão do setor, com destaque para a geração de empre-gos e também para o Probare, seu programa de auto-regulamentação.

• A revista Veja São Paulo, do dia 9 de abril, dedicou sua matéria de capa ao se-tor de telesserviços. Com o título “Já te ligaram hoje?”, a repórter Camila Antunes falou sobre a evolução do setor, capacitação da mão-de-obra, curiosi-dades no atendimento, etc.

ABTem re

vist

a

Confira no site da ABT todo o conteúdo da revista eletrônica Chamada Geral: www.revistachamadageral.com.br

Número 24 • Ano 3 • abril/2008

Associação Brasileira de Telesserviços

Av. Brig. Faria Lima, 1685 • 5º andar • conj. 5i

cep 01452-916 • São Paulo • SP

Tel.: 11 3813-0068 • Fax: 11 3032-2623

www.abt.org.br

Presidente do Conselho Deliberativo:Paulo Neto Leite

Presidente Executivo:Jarbas Nogueira

Vice-presidente administrativo-fi nanceiro:Marcelo Rissato

Diretor:Carlos Umberto Allegretti

Superintendente:Anna Maria Prado

Vice-presidentes:Agnaldo Calbucci

Alexandra Periscinoto

Francis James Meaney

Hamilton Alves Reis

Jorge Dieguez Tena

Luiz Mattar

Topázio Silveira Neto

evento já conta com o apoio declarado de grande parte de suas associadas, in-clusive de empresas ganhadoras dos prê-mios nas suas edições anteriores.

Vale a pena esperar.

Conselho Fiscal - Titulares:Fábio Carlos Pereira

Lucas Mancini

Paulo César Salles Vasques

Conselho Fiscal - Suplentes:Luis César C. Lasmar

Onez Mario da Silva

Paulo Fernando G. de Moura

FIQUE DE OLHO

De volta, Papo, Café & Cia repete sucessoNo final do mês de março, a ABT promoveu o primeiro encontro do Papo, Café & Cia da temporada 2008. Comunicação e Crescimen-to Profissional foi o tema central do bate-papo comandado pela es-pecialista em teoria do discurso Irma Ugarelli Manfrenotti. O pró-ximo encontro do Papo, Café & Cia, marcado para o dia 29 de abril, terá Marketing de Fidelização como tema. As inscrições são gra-tuitas e poderão ser feitas pelo te-lefone (11) 3813-0068 ou por e-mail [email protected]

MARCAS & MERCADO

CIEE e Contax se unem para capacitar jovens O Centro de Integração Empresa-Escola (CIE-E), de São Paulo, e a em-presa Contax vão oferecer cursos de capacitação profissional a jovens que queiram ingressar no mercado de te-lesserviços. O objetivo da parceira é atender a demanda do mercado que não pára de crescer. No ano passado, mais de 75 mil novos postos de traba-lho surgiram nas centrais de atendi-mento de todo o País. Para 2010, a ABT estima que um milhão de pesso-as estarão trabalhando no setor. A ABT estuda uma parceria com o CIE-E e a Fundação Roberto Marinho para expansão do Programa Aprendiz Legal a todas as suas associadas.

C U R S O S22, 23 e 24 de abril: Desenvolvimento de

Lideranças – Curso de Formação Gerencial

07 de maio – Ofi cina de Texto Empresarial

Mais informações: (11) 3813-0068 ou

www.abt.org.br

ABT-70.indd 67ABT-70.indd 67 15/4/2008 12:35:1515/4/2008 12:35:15


on-line


Adidas aposta em interatividade na web

O Apontador (www.apontador.com.

br) e a Adidas disponibilizaram uma

ferramenta que permite pesquisar

percursos e calcular o tempo que

levaria para chegar ao destino cor-

rendo. Com tecnologia ForMotion a

campanha também divulga lança-

mentos da marca.

Sadia com novo hotsite interativo

A AgênciaClick convidou artistas

para mostrar seus trabalhos, em

um minuto e meio, no hotsite do

Hot Pocket Sadia (www.hotpocket.

com.br). A idéia é ressaltar a pra-

ticidade de preparo do lanche que

leva menos de dois minutos para

ficar pronto.

Vivenda coloca novo site no ar

O website da Vivenda do Camarão

passou por modifi cações de layout e

conteúdo (www.vivendadocamarao.

com.br). Desenvolvido pela VM2 o

site traz a lista de restaurantes, com

fotos, além de cardápio. O internauta

também pode conferir as promoções

e lançamentos.

Tritone cria hotsite para Panasonic

Um guia didático com informações

sobre TV Digital, isto é o que o in-

ternauta vai encontrar no novo hot-

site da Panasonic (www.panasonic.

com.br). Desenvolvido pela Tritone

o site exibe elementos do cotidia-

no, e reforça a identidade visual

da marca.


Para melhorar o atendimento aos clientes, o Hospital do Coração (www.hcor.com.br)

optou pelas alternativas oferecidas pela Diveo, provedora de soluções, da qual já era cliente na área de tele-com. Entre as prioridades do Hcor estava a renovação da hospedagem do site, com um provedor que garan-tisse condições de expansão, como agendamento de exames e consultas, retirada de laudos e recebimento de notificações via SMS.

Além disso, era preciso atender à demanda interna dos colaboradores e médicos, que utilizam o portal para obter informações sobre as atas das reuniões, congressos e simpó-

Hospital do Coração otimiza siteHcor escolhe soluções da Diveo para expandir capacidade

de interação com pacientes

sios. O portal traz também uma área restrita para detalhes do atendimen-to clínico. “Os investimentos em tecnologia visam aumentar a intera-ção por meio do site institucional. Nosso objetivo é agilizar e agregar mais serviços on-line”, explica Adailton Luiz Mendes, gerente de tecnologia da informação do HCor.

A instalação da nova plataforma obteve resultados imediatos com aumento significativo da velocida-de de acesso ao site, disponibilida-de superior da base instalada e, operação mais segura. A Diveo im-plantou um DBI de 2 Mbps para acesso à Internet, Web Hosting de servidor com 15GB de banda e o

mapeamento de acessos via WebTrends, ferramenta que possibi-lita monitorar o comportamento dos usuários do site. “Essa ação é um exemplo nítido do investimento em novas tecnologias feito pelo setor hospitalar”, conclui Ivan Reis Barreto, gerente de contas da Diveo.

OI reformula portal Wap

O novo Portal Oi Wap (www.oi.com.br) traz novidades para facilitar a vida dos usuários. O conteúdo foi reformulado e a navegação está mais objetiva. O site disponibiliza notícias ao vivo da Fórmula 1, informações da Copa Libertadores da América 2008 e promoções exclusivas para os clientes Oi.

Para facilitar a utilização, a navegação foi organizada por campos de interesse, como música, esportes e promoções. Na área de música o portal permitirá o download de conteúdo, além dos hits mais tocados do momento. Já na nova página de Esportes, estarão disponíveis os resultados dos campeonatos regionais, um canal de notícias sobre os times, vídeos e imagens históricas do futebol brasileiro.

Visa Vale cria área de e-Business

Atenta às tendências que podem agregar valor aos ser-viços prestados aos clientes, a CBSS, administradora dos cartões Visa Vale, criou a área de e-Business. O objetivo é alinhar ações que envolvem mídias eletrô-nicas e incrementar vendas por meio da utilização do e-commerce. A nova área também coordenará a cria-ção de novos serviços de valor agregado para clientes e usuários dos cartões Visa Vale. “Atualmente, 100% de nossos clientes interagem conosco por meio da web. O objetivo da área é melhorar a experiência dos usuários desse canal, para alavancar novos negócios e ainda agregar valor aos clientes”, explica Fabio Frazão, gerente responsável pela área de e-Business da CBSS.

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webbusiness webbusiness Rafael Fernandes Maciel Rafael Fernandes Maciel


Ao meio virtual aplicam-se as mesmas normas do

meio físico. Apenas devem ser aplicadas as melhores

práticas de gestão adotadas no físico

”

“

A internet facilitou as relações humanas ao retirar os obstáculos geográficos do meio físico, permitindo às pessoas uma intensa

troca de informações, seja para o lazer, fins acadê-micos e, principalmente, para realizar negócios. Toda forma de relacionamento social, por outro lado, é potencialmente causadora de conflitos, os quais também passaram a ocorrer no “mundo vir-tual”. A rede mundial de computadores não é uma sociedade alternativa, apenas é um novo meio de interação da sociedade existente, aplican-do-lhe as mesmas regras jurídicas.

Para o segmento empresarial, em especial, dentre diversos benefícios, destaca-se a possibi-lidade de atingir uma fatia maior do mercado. Ainda assim, muitos são os empresários que re-sistem à prática do e-commerce, motivados pelo desconhecimento tecnológico como pelo senti-mento de desamparo legal. Quanto a tecnolo-gia, não nos cabe especificar os recursos disponíveis atualmente, salvo dizer que há me-canismos de baixo custo e fácil implantação. Por sua vez, não se justifica o sentimento de de-samparo legal, porquanto ao meio virtual apli-cam-se as mesmas normas do meio físico. A aplicação concomitante da tecnologia com as melhores práticas de gestão legal, permitirão a plena segurança jurídica do negócio. Essa está intimamente ligada com a segurança tecnológi-ca, porém a ela não se limita.

Há fatores que devem ser considerados pelo em-presário quando decide aventurar-se no meio virtu-al, que vão além da adoção dos mais avançados recursos tecnológicos existentes para segurança da informação. Um bom serviço de comércio eletrôni-co direcionado a consumidores (B2C – business to consumers) deve ser elaborado conforme a melhor política de gestão e relacionamento com clientes, visando a transparência e confiança. Não se trata

de mera política de relacio-namento com o cliente, mas de requisito básico para se minimizar ou até mesmo evitar a incidência de reclamações de clientes perante órgãos de proteção ao consumidor ou mesmo condenações judiciais por desacordos comerciais.

Segurança passa pelo bom sensoOs negócios no mundo virtual precisam ser dosados à lógica do mundo

real, agregando segurança jurídica e segurança tecnológica

Juridicamente isso é o que se chama de “Boa-fé Objetiva”, ou seja, a demonstração de que a empresa age de boa-fé e não tem interesse de enriquecer-se mediante prática comercial abu-siva, o que, na realida-de implica em equilíbrio contratual entre as partes, dificultando o repúdio das condições previamente estabelecidas. É o que popularmente diriam: “Não basta ser hones-to, tem de parecer honesto”. Caso contrário, na falta de informação clara ao consumidor, poderá o mesmo pleitear, com maiores chances de êxito, seus direitos para anular a transação comercial anteriormente efetuada.

Quando o contrato firmado entre as partes tem como objeto a aquisição de serviços de conteúdo virtual, o empresário deve adotar todos os recursos de programação do site para permitir ou ao menos presumir o conhecimento das condições da pres-tação de serviço pelo cliente. Contratos que só são aceitos após descer toda a barra de rolagem, acei-tação não por mero clique na opção correspon-dente, mas pela digitação da expressão “Aceito as condições contratuais acima expostas”, janelas do tipo pop-up que saltam aos olhos do consumidor contendo informações sob a forma de fruição do serviço, disponibilizar os direitos que o cliente possui, bom base no Código de Defesa do Consumidor, adotar fontes de fácil leitura e em ta-manho razoável, solicitar aceitação expressa em determinada cláusula, considerada fundamental ao serviço adquirido, dentre inúmeros outros me-canismos, são exemplos de como demonstrar a boa-fé contratual.

Da mesma forma, em sites de e-commerce, com venda de produtos pela internet, a utilização de mecanismos semelhantes é recomendada, sendo fundamental ainda apresentar os dados do produ-to de forma completa e de fácil entendimento e expor de maneira clara a política de trocas e os di-reitos assegurados pela legislação consumerista. Ainda, poderão ser adotadas outras técnicas apli-cadas especificamente à realidade do negócio e, também da empresa, permitindo o sucesso da mesma, também no meio virtual.

Rafael Fernandes Maciel é advogado, especialista

em Direito Empresarial e Direito Eletrônico. Membro do

IBDE - Instituto Brasileiro de Direito Eletrônico. Diretor

Jurídico da Confederação Nacional de Jovens Empresários

(CONAJE) e sócio do escritório Murilo Maciel Advogados.

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Visando oferecer pacotes com-pletos para ganho de flexibili-dade e otimização de custos, a

Avaya, fornecedora de aplicações, software e serviços de comunicação corporativa, lançou produtos que vão de comunicações inteligentes e unificadas à tecnologia de presença inteligente.

Uma das novidades é a solução Intelligent Presence. Com a ferra-menta, os funcionários de uma em-presa encontram a pessoa desejada, por meio de plataformas de diferen-tes fornecedores, canais e dispositi-vos. Outro lançamento é o Avaya

players

Inteligência unifi cada na comunicação

Communication Manager 5.0, que oferece funções de telefonia, utili-zando o SIP de forma completa.

A Avaya também anunciou no-vas soluções de Comunicações Unificadas. Os pacotes customiza-dos possibilitam que os profissio-nais tornem-se mais produtivos e permite alta colaboração entre si. “A idéia é disponibilizar presença por todos os canais de comunica-ção que o usuário utiliza, inclusive no contact center. O objetivo é au-mentar a produtividade dessas pes-soas e possibilitar que o contact center consiga identificar e solucio-

NEC fatura R$ 501 milhões em 2007

O Grupo NEC registrou um fatura-

mento de R$ 501 milhões, aumento

de 14% em relação ao mesmo perí-

odo de 2006. O resultado é soma da

NEC do Brasil – que encerrou 2007

com faturamento de R$ 433 milhões

e pela NEC Solutions Brasil, que con-

tribuiu com R$ 68 milhões.

SAS compra Teragram

O SAS anuncia a aquisição da Te-

ragram, empresa de tecnologia de

processamento de linguagem na-

tural e de lingüística avançada. O

objetivo é aprimorar as aplicações de

mineração de textos (text mining)

da solução que o SAS já oferece ao

mercado corporativo.

EDS é reconhecida em segurança

A EDS recebeu o 2008 Excellence

in Security Award na categoria se-

gurança geral, durante a Reunião

de cúpula do CSO da Microsoft,

rea lizada em Redmond, estado de

Washington. O prêmio homena-

geia os líderes do setor em pro-

gramas de segurança.

Information Builders fecha parceria

A Information Builders, represen-

tada no Brasil pela InfoBuild, fir-

mou acordo com a Upstream Pro-

fessionals. O objetivo é oferecer

uma solução de gestão do ciclo

de vida para otimizar a produtivi-

dade das operações de empresas

de gás e óleo.


A Altitude Software recebeu cer-tificação ISO 9001:2000 para o departamento de atendimen-

to ao cliente, nas 17 filias que possui no mundo. A certificação comprova o

compromisso da empresa nos pro-cessos e metodologia para a qua-lidade dos serviços.

O padrão ISO 9001:2000 espe-cifica requisitos do sistema de ge-renciamento de Qualidade (SGQ) focados na habilidade da empresa

em atender e melhorar a satisfação dos clientes e a quali-dade nos serviços prestados. “Pouquíssimas empresas des-se setor conseguiram a certificação com foco estrito nas operações de assistência técnica mundial”, diz, Gastão Taveira, CEO da Altitude Software.

Como parte do processo de certificação, a Altitude Software implementou seu próprio SGQ para garantir que o suporte ao cliente em todo o mundo tenha um compro-misso perene com essa satisfação. Por estar identificando áreas a serem melhoradas, criando recomendações para a resolução de “gaps” identificados, e trabalhando para atender a todas essas recomendações.

nar o problema do cliente já no pri-meiro contato”, explica Gisele Boni, gerente de marketing de solu-ções para região de CALA (Caribe e América Latina).

MERCADO

Com relação ao mercado, Kristin Crispin, gerente de pesquisas de comunicação corporativa para a América Latina Frost & Sullivan,

Atendimento da Altitude conquista ISO 9001Certifi cação reconhece serviços das 17 fi liais da empresa

Avaya apresenta soluções

e revela estratégias para 2008

Cleber Morais, presidente da Avaya Brasil

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explica que o Brasil vem passando por uma fase de crescimento. “O Brasil deverá ter crescimento, para os próximos anos, de 23%. Enquanto o mercado da América Latina está crescendo em uma mé-dia de 10 a 14%”. Apesar desse número, Elizabeth Garcia, vice-presidente Avaya, Caribe e América Latina, afirma que “a estratégia da Avaya na AL é continuar crescen-do em software, call center, telefo-nia IP e serviços”.

Já Cleber Morais, presidente da Avaya Brasil, explica a estratégia da companhia para 2008 que se concentra, basicamente, em peque-nas e médias empresas, além de tecnologia e comunicações inteli-gentes. “Nossa base de clientes pas-sa por alguns pilares. O primeiro é a tecnologia. Temos investido forte-mente nessa área, principalmente

tecnologia de contact center. Também passa pela área de investi-mento em telefonia IP. Acima de tudo isso, com o lançamento de no-vos serviços, soluções e aplicações, passamos por uma linha de softwa-re muito forte. Toda essa infra-es-trutura faz com que nossos clientes tenham diferencial competitivo com seus clientes na ponta do ne-gócio”, afirma.

Morais destaca ainda a entrada de pequenas e médias empresas no ne-gócio como uma grande oportunida-de a ser aproveitada. “Isso significa novos canais de distribuição, no Norte, Nordeste, Sul e interior de São Paulo. Crescemos praticamente 50% na quantidade de canais para ajudar nessa cobertura. Em cima disso, bus-caremos treiná-los e certificá-los, aju-dando na cobertura de clientes”.

EXPECTATIVAS

Segundo Morais, a empresa vem apresentando bons resultados nesse primeiro trimestre, o que indica que 2008 será um bom ano para a Avaya Brasil. Já em comunicações IP e tele-fonia empresarial, a companhia está trabalhando para ficar posicionada entre as três melhores.


TCS em parceria global com Chrysler

A TCS assinou um contrato glo-

bal com a Chrysler LLC, para a

prestação de serviços que in-

cluem manutenção e suporte às

aplicações de TI da companhia.

A operação consolida vertical

de manufatura, responsável por

15% das receitas globais.

Software AG aposta no mercado brasileiro

A Software AG, tem planos e in-

vestimentos para o Brasil. Este

ano, a companhia espera aumen-

tar seu faturamento mundial de

22% para 25%, e dentro deste

crescimento o Brasil deve contri-

buir com um faturamento entre

US$ 20 e US$ 30 milhões.

MicroStrategy cresce em 2007

A MicroStrategy anuncia os resul-

tados financeiros do 4º trimestre

do ano fiscal de 2007, finalizado

em 31 de dezembro. A receita do

período foi de US$ 97.6 milhões

contra US$ 92.6 milhões no 4o tri-

mestre de 2006, mostrando cresci-

mento de 5%.

Dígitro comemora resultados

Em 2007, a Dígitro Tecnologia

registrou crescimento de 30%,

em relação ao ano anterior. O vo-

lume de negócios fechados pela

empresa foi da ordem de R$ 108

milhões e o faturamento geral de

R$ 91 milhões.

Excelência em SOA estimula pesquisaPara atender a demanda por arquitetura orientada a serviços, a Stefanini criou um centro especializado em SOA. O espaço conta com laboratórios especializados de alguns players do mercado, como Oracle, IBM eSAP. O objetivo é estimular a pesquisa e criação de protótipos aplicados por clientes da empresa. Para Silvio Passos, vice-presidente de serviços da Stefanini, em dois ou três anos, boa parte de novos projetos será desenvolvida em SOA. “Isso reforça a importância de antecipar e consolidar essas práticas”, explica.

Suporte para estratégias

de comunicação unifi cada

Pesquisa realizada com gerentes e agentes de contact centers mostra que 10% das interações com clientes devem ser levadas para fora das centrais de atendimento. Por isso, a Aspect Software dará suporte à estratégia de comunicação unificada para central de relacionamento com as atuais versões do Aspect Unified

IP e PerformanceEdge. “É desafiador assegurar uma experiência satisfatória ao cliente e ter um resultado de negócios positivo”, diz Mike Sheridan, vice-presidente sênior de estratégia da Aspect.

Elizabeth Garcia, vice-presidente Avaya

Veja as informações no portal tvip.callcenter.inf.br

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clube do livro clube do livro Marco BarcellosMarco Barcellos


Imagine um livro encomendado por um exe-cutivo, baseado em uma história com mais de 20 anos e que já rodou todo o planeta. O livro

“Cirque Du Soleil – A Reinvenção do Espetáculo” é uma obra-prima que só perde em qualidade para a lona branca do picadeiro real.

A ex-presidente de conteúdo criativo do Cirque, Lyn Heward teve uma idéia ousada ao conceber esse projeto. Ela foi o anjo da guarda que acompanhou o jornalista e escritor John U. Bacon durante uma via-gem dos sonhos de milhões de fãs do Cirque Du Soleil. Durante alguns meses, ele fez parte do grupo criado em 1984 por artistas de rua e que, em pouco mais de 20 anos, já visitara 90 cidades pelo mundo e fora visto por mais de 40 milhões de espectadores.

A história narra a viagem de autodescoberta de um homem comum – Frank Castle, um agente esportivo que havia perdido a paixão por sua profissão. Nosso personagem começa sua busca no meio de um con-gresso profissional em Las Vegas. Literalmente perdi-do, procurando algo de novo, resolveu seguir duas pessoas dentro de um Cassino e acabou invadindo um ensaio do Cirque Du Soleil. E o acaso fez com que conhecesse Diane, que naquele momento trabalhava no espetáculo KÀ. Embora curiosa com a presença do estranho que não conhecia o Cirque, simpatizou com Frank e o convidou para o show daquela noite. A par-tir daí sua vida começaria a mudar.

Surpreso com a presença da anfitriã ao seu lado du-rante o espetáculo, Frank ficou maravilhado com a noi-te inesquecível. Ao despedir-se, descobriu que Diane McKee era nada menos que a Presidente da Divisão de Conteúdo do Cirque Du Soleil. Ela o convidou a visitá-

la em Montreal. E ele voltou para Chicago enfeiti-çado. Após algumas semanas, notou que a chama que se acendera em Las Vegas não apagaria. Esperou uma inspiração, que veio com uma cliente de sua agência. Acompanhar a ginasta universitária Cari, candidata a um teste no Cirque, seria uma ótima desculpa para uma

Respeitável público, bem-vindo à mágica da criatividade! A transformação de uma atividade que teoricamente estava perdendo

o brilho em um dos maiores exemplos de criatividade e negócios

em que se transformou o Cirque Du Soleil

viagem a Montreal. Ficou feliz ao reencontrar Diane que, após o início dos tes-tes de Cari, o levou para conhecer um pouco mais da rotina do Cirque Du Soleil. E deixou em Frank um gostinho de “quero mais”...

Depois de voltar a Chicago, ele relembrou a ma-gia do Cirque e resolveu mudar tudo em sua vida. Conversou com seu chefe e pediu um mês sabáti-co em Montreal. Seguiu ao encontro de Diane e sua trupe, que o recebeu com uma atitude inédita, pois nunca abrira as portas do circo para alguém que nem sabia o que buscava.

A partir deste ponto, entre exercícios físicos, tra-pézios e conversas com os mais variados personagens do Cirque, ele começou a ter contato com um jeito novo de pensar a vida. Descobriu a magia de se arris-car, enfrentou seus medos e viveu intensamente cada momento desta inesquecível experiência. E nós, leito-res, aprendemos junto com Frank vários conceitos ins-piradores. Temas como polinização cruzada, os olhos do público, trabalhar com o que você tem e a criação de comunidades são tão inovadores quanto fascinan-tes. E presentes em nosso dia a dia.

A apoteose de seu aprendizado se dá na Cidade da Luz. Em sua primeira viagem como parte da trupe, ele acompanha a estréia do espetáculo Saltimbanco para o exigente público de Paris. Nesse ponto, a minha rea-lidade se confunde com a ficção já que fui “apresen-tado” ao Cirque Du Soleil nesse show. Imagino o brilho nos olhos de Frank, tão intensos quanto os meus, há alguns anos. Ou quanto aos de minha filha Clara, de apenas três anos. Confesso que o artigo des-te mês já estava pronto, mas fiquei novamente conta-giado ao assistir o espetáculo “Alegria”. Assim como Frank, alterei meus planos em prol de uma intuição.

Como diz Guy Laliberté, fundador e CEO do Cirque Du Soleil, “de uma ínfima faísca, acendeu-se uma grande fogueira, cujo calor aqueceu o mundo intei-ro...” Essa é a magia que move os personagens do livro e a multidão de artistas, técnicos, artesãos e funcioná-rios do Cirque. O calor humano da trupe inflamada de paixão e criatividade que incendeia nossas emo-ções. Respeitável público, seja nas páginas ou no pi-cadeiro, bem-vindos ao mundo mágico do Circo.

Livro: CIRQUE DU SOLEIL – A Reinvenção do Espetáculo

Autores: Lyn Heward & John U. Bacon

Editora: Campus/Elsevier

Ano: 2006

Páginas: 132

Marco Barcellos é diretor de marketing da Cisco.

E-mail: [email protected]. Para sugestões e/ou críticas,

visite o blog http://blogclientesa.clientesa.com.br

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revista cliente sa edição 70 - abril 08

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