revista cliente sa edição 65 - outubro 07

www.clientesa.com.br | maio 2008 | cliente sa 1

editorial

6 cliente sa outubro 2007www.clientesa.com.br

sumáriosumário

tendênciaBem longe da UTI

do atendimentoEm um mercado onde o cliente

é sensível e exigente, laboratórios farmacêuticos otimizam o

relacionamento por meio de diversos canais

42

gestão de cliente20 anos de ABT

A grande festa de aniversário reuniu os principais executivos do setor, que comemoraram a

evolução do atendimento

30

Um brinde ao mercado

Aliás, pelo menos dois. Ou seriam mais? A festa de entrega do Prêmio ABT é só um deles. Mas um dos mais importantes, por permitir à atividade come-

morar as melhores práticas do mercado – em uma pesquisa realizada através de um processo claro e transparente, onde só os associados da ABT podem votar –, e o executivo que mais contribuiu para o mercado. Não aposto que seja sur-presa o Agnaldo Calbucci vencer, até pela transformação que acabou contribuindo com a ABT, com apoio de outros executivos que, aos poucos, se transformaram em líderes setoriais. Outro grande brinde veio da festa organizada para comemorar os 20 anos da entidade, que merece destaque nesta edição por reunir pelo menos três gerações de exe-cutivos do mercado, entre seus fundadores – na década de 80 –, os que cumpriram um grande papel na década de 90 – quando começaram as grandes transformações da ativi-dade –, além dos novos executivos e empresários que estão ingressando no setor. Muita água passou sob a ponte da en-tidade, e muita ainda deve passar, como afirmamos no Blog da Redação, que inauguramos para apoiar o portal da revista ClienteSA e Callcenter.inf.br. Três outros assuntos que mere-cem destaque especial nesta edição (ao lado do futuro que expomos em várias páginas e matérias que exigiram grande trabalho de reportagem) são a Entrevista Exclusiva com o executivo Acacio Queiroz, presidente da Chubb Seguros, o trabalho de reportagem de Tendência, onde revelamos os caminhos da indústria farmacêutica para se relacionar com seus clientes, e o Especial, focado no caso da Sagatiba, um excepcional projeto de empreendedorismo, com foco em um de nossos principais produtos, a cachaça. Mas tem muito mais, como as contribuições estratégicas – e sempre exclusi-vas – de nossos articulistas, que nos levam a muitas reflexões e transferem ensinamentos que merecem ser avaliados com muita atenção. Como, aliás, nos revela ser o grande hobby de Acacio Queiroz. Um brinde ao futuro!

Vilnor Grube

futurecomOs desafios dos clientes dos novos tempos

63

outubro 2007 www.clientesa.com.br cliente sa 7

entrevistaACACIO QUEIROZCliente �rst class exige atendimento de primeiraA evolução de uma empresa depende de visão estratégica, treinamento constante e, principalmente, um relacionamento sólido com o cliente

20

Prêmio ABTMais uma vez, a entrega do Prêmio ABT revelou as melhores estratégias do mercado, e Agnaldo Calbucci como Executivo do Ano

26

conferenceCongresso ABOAtividade celebra crescimento na realização de mais um evento que reuniu os representantes do setor

Super Simples não é nada simplesMiguel Ignatios fala das armadilhas do Super Simples e da sonegação de impostos

66

Augusto Mello

Enio Klein

Fernando Guimarães

Marcos Calliari

3254

18

articulistas

56 Leonardo Vieiralves Azevedo64

Marco Barcellos62

Marcos Fábio Mazza58

Cobrança e Ouvidoria

acompanhe a duas novas seções

da ClienteSA

Cartas

Cobrança

Contact Center

Gente

Marketing de relacionamento

On-line

Ouvidoria

Players

08

33

12

59

55

58

40

60

seções

mobilidadeO marketing móvel pode ser a ferramenta ideal para uma boa campanha, desde que com a exploração adequada

14

Júlio Xavier16

34

PortalAgora com sete blogs onde você acompanha as últimas novidades e reflexões do setor, além da pesquisa que revelará as melhores estratégias

10

cartas


expediente

Número 65 – Outubro 2007

Reforçando conceitos”Li a edição da Revista ClienteSA 64 e posso afirmar que achei o conteúdo extremamente objetivo e bastante útil. Os artigos de que mais gostei foram os que falam sobre a marca das empresas, a transformação da liderança e, em es-pecial: “Você já demitiu um cliente?”. Com relação a este último, por tratar-se de pessoas relacionadas mais com as partes comercial e de marketing, faço o seguinte comentário, sem ter nenhum propósito crítico. Os líderes também são responsáveis por manter o resultado dos acionistas, bem como garantir a solidez da companhia, a per-petuação da equipe e manter os bons clientes, oferecendo à eles sempre as melhores condições, afinal de contas tudo é uma mão dupla, de ida e de volta. Mas, afirmo que com este artigo, reforcei conceitos e aprendi coisas no-vas. Reconquistar o cliente é mais caro do que mantê-lo na carteira. Além disso, cada substituição de cliente nos custa 10% a mais. A equação tem de ser bem feita, para não trazer nenhum tipo de trauma neste sentido.”

Acacio Queiroz, presidente Chubb Seguros

Parabéns pela evolução“Tenho acompanhado a evolução da Revista ClienteSA e me surpreendido bastante, tanto com a qualidade vi-sual quanto de conteúdo. A profun-didade que têm dado aos assuntos é surpreendente e agrega muito à nossa atividade, como a série de matérias Tendência. Gostaria de solicitar que dessem mais foco em assuntos como

gestão de marcas, inovação e gestão de cliente, uma trilogia intrigante para qualquer gestor. Parabéns.”

Antonio Carlos, diretor, por e-mail

Parabéns pelo sucesso“Muito obrigada pelo convite para o Conference de Televendas. Tudo estava muito bom, tanto na organi-zação, como nos conteúdos e um excelente público! Recebi hoje uma ligação de agradecimento (muito le-gal). A idéia é muito boa.”

Ana Dávalos, diretora de Planejamento e Serviços ao Cliente, Editora Abril

Vamos blogar!“Um novo canal, um novo desafio. Mais uma idéia inovadora da Cliente-SA em sintonia com os novos concei-tos de comunicação na internet. Para-béns ao Vilnor e sua equipe por mais esta iniciativa. Agradeço também o convite para participar e colaborar. Nesta nossa sessão, “na pele do clien-te”, a idéia é compartilhar o dia a dia do relacionamento com nossos forne-cedores. Um pouco como fazemos em nossos artigos em cada edição da revista, sempre procurando associar as experiências positivas ou negativas às questões estratégicas e organiza-cionais. Comentem e contem vocês também seus casos. Quem sabe não colaboramos para que as coisas me-lhorem. Um grande abraço a todos e sejam bem-vindos!

Enio Klein, no Blog “Na pele do cliente”, do portal www.clientesa.com.br

Aprendizado garantido“Finalmente teremos algo em que o consumidor poderá testar o aprendi-zado conseguido com o site/revista. Parabéns a Cliente SA”

Suzana Ribeiro da Silva, no Blog “Na pele do cliente”, do portal www.clientesa.com.br

ERRAMOSNa edição 64, o e-mail do colunista Orlan-do Rodrigues foi publicado errado. O en-dereço correto é [email protected]

“Muito obrigada por escolher a United

Airlines para a capa de julho. A matéria

ficou excelente! Estamos enviando

exemplares aos principais executivos

da empresa no Brasil, México e Estados Unidos.”

Roseli Rodrigues, assessora, ML&A Comunicações

DiretoresVilnor Grube

[email protected] Teles

[email protected]

Editor AssistenteVides Júnior

[email protected]

RedaçãoNatiê Amaral, Nathália Braga e Alba Cardoso (Flávia Ghiurghi, Nara Damante colaboradoras) e

Vera Moraes (revisora) [email protected]

Projeto Gráfico / DiagramaçãoBeto Ferreira Jr.

Web ServiceRafael Galvão (Web designer)

Felipe Torres (Assistente)Ricardo Cantini (Tecnologia)

FotografiaManoel Nascimento e Divulgação

[email protected]

ColaboradoresAna Maria Moreira Monteiro,

Enio Klein, Fernando Guimarães, Kátia Valente, Marcos Calliari, Leonardo

Vieiralves Azevedo, Marcos Fábio Mazza, Augusto Mello, Marcos Barcellos, Miguel

Ignatios, Alexandre Borin, Ronaldo Fernandes

AdministraçãoSolange Teles

Comercial / MarketingDanilo Krochmalnik (Diretor)

[email protected] Kohn (Gerente Nacional)

[email protected]ábio Gandini (representante)

[email protected] Rocha (Assistente Comercial)

Regional ParanáValdeci Carneiro (Gerente Regional)Tel.: (41) 3015-4740 / (41) 8818-8061

ClienteSA CONFERENCEJoana Grube

[email protected]

Gestor TVipJonas Grube

[email protected]

Jornalista ResponsávelVilnor Grube (MTB. 14.463)

Fale com a Cliente S.A.Rua Ezequiel Freire, 35 cj. 64

CEP 02034-000 – São Paulo/SPTel.: (11) 6972-2340/3634/3635

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PESQUISA

Vagas ............................................ 9.460Currículos ..................................36.258www.callcenter.inf.br/bolsa

TVIP CALLCENTER.INF.BREventos, entrevistas e muito mais na TVipJá está disponível a cobertura do Congresso de Ouvidores, do Prêmio ABT e do Jantar Especial da ABT, além de entrevistas com executivos da Sagatiba, NAI e Brunise

Promovido pela ABO (Associação Bra-sileira de Ouvidores) em parceria com a Conference ClienteSA, o 11º Congres-so Brasileiro de Ouvidores trouxe para o debate as estratégias adotadas pelo mercado e o crescimento da atividade em busca da profissionalização. Para trazer o que de mais importante acon-teceu no congresso, a TVip Callcenter.inf.br esteve presente, acompanhando as palestras e entrevistou diversos ouvi-dores. A cobertura completa já está no ar. Outros eventos que contaram com a cobertura da TVip foram a festa de entre-ga dos troféus do VII Prêmio ABT e o

Jantar Especial da ABT, em comemora-ção aos 20 anos da associação.

Além disso, a TVip está com novas entrevistas exclusivas. Entre elas, Mar-celo Martins, diretor geral da Meta, que fala sobre o crescimento da em-presa e os investimentos e tecnologia e recursos humanos. O executivo co-menta ainda sobre o processo de es-pecialização da Meta na área de co-brança. Quem também está na TVip é Marcelo Rissato. O diretor-executivo da Veganet fala sobre o bom momen-to vivido pela empresa, que inaugurou recentemente uma unidade.

Quem ainda não respondeu a IV Pes-quisa de Mercado de Relacionamento com Clientes não precisa se preocupar, pois ainda dá tempo. Para participar é fácil. Basta se cadastrar no site www.clientesa.com.br/pesquisa. Depois é só responder o questionário e ter acesso à base de dados. Com isso é possível comparar as informações consolidadas (que mostram tendências do mercado) com a sua própria operação. A pesqui-sa tem como objetivo levar aos execu-tivos do setor dados que auxiliem na criação de parâmetro para a atividade empresarial.

Ainda dá tempo de participar...IV Pesquisa de Mercado de Relacionamento com Clientes continua disponível no site

Fonte: Callcenter.inf.br

BOLSA DE EMPREGO

outubro 2007outubro 2007

Veja os cursos e eventos ligados à atividade.www.clientesa.com.br

PROGRAME-SE

Pos. Empresa PAs Total01a Contax 22.40702a Atento 21.00003a Teleperformance 9.20004a Tivit 7.50005a Dedic 6.75006a CSU 5.51007a ACS 5.00008a Uranet 3.98009a TMKT 3.68810a TMS - Call Center 3.40011a Softway 3.10012a AeC Contact Center 3.10013a Brasilcenter 2.88614a Contractors 2.56015a SPCom 2.25316a Grupo Nelson Paschoalotto 1.80617a Sercom 1.80018a EDS 1.80019a TeleTech 1.78720a Call Contact Center 1.745

RankingPor números de PAs total (2007)


Novos blogueirosEnio Klein, Wanderley Campos e José Teófilo Neto se juntam ao time de especialistas

blOG

As tendências em relacionamento com clienteCallcenter.inf.br publica série de matérias apresentando as estratégias das principais empresas do mercado, em busca da fidelidade do cliente

sÉrie esPeCial

Com a mudança no comportamento do cliente, as empresas estão revendo suas estratégias para fazer a diferença, conquistar novos clientes e manter os atuais. Callcenters, Web 2.0, Ouvidoria e programas de fidelização são algumas das armas utilizadas. No entanto, quem pratica isso no mercado? Quais setores estão investindo mais nessas estratégias? Que outras ações estão sendo desenvolvidas? Como as empresas en

Agora já são sete os blogs dos portais ClienteSA e Callcenter.inf.br. As novidades são José Teófilo Neto, diretor da Comunicação Direta, Enio Klein, diretor e fundador da K&G Sistemas, e Wanderley Schmidt Campos, diretor executivo da Move CRM Consulting & BPO, com os blogs “Carrapato”, “Na Pele do Cliente” e “Tecnologia On Business”, respectivamente.

Os outros blogs que estão no ar são o de Cobrança, com Augusto Melo, PFS collection manager do HSBC; de Qualidade, atualizado por Vladimir Valladares, diretor executivo da V2 Consulting; e de Marketing de Relacionamento, com Fernando Guimarães, diretor de

criação da Synapsys Marketing & Media; e da “redação”, que traz comentários dos jornalistas sobre o cotidiano do mercado. O objetivo dos blogs é disseminar estratégias de relacionamen to com cliente, por meio de artigos e notícias.

xergam hoje o cliente? Para esclarecer, o Callcenter.inf.br começa uma série de reportagens com as tendências de relacionamento com cliente. Por meio de entrevistas exclusivas com diretores das principais empresas do mercado, as matérias revelam as mais diferentes estratégias em busca da fidelidade do cliente.Entre os setores abordados nas matérias estão o de telecomunicações, indústria de cosmético e farmácias.

Título: A Crônica de SumatraAutor: Max I. BasileEditora: La Selva

DiCas De leiTura

Título: Vendas: técnicas para encantar seus clientesAutores: Luciano Thomé e Castro, Matheus Alberto Cônsoli e Marcos Fava NevesEditora: Bookman

Título: Como um monge atenderia

o cliente?Autor: Sérgio

AlmeidaEditora: Casa da

Qualidade

contact center


AeC Contact Center inaugura terceiro site Empresa pretende estar entre as cinco maiores do setor

A AeC Contact Center, empre-sa do grupo AeC, inaugurou seu terceiro site em Belo

Horizonte (MG). A inauguração faz parte dos planos de crescimento da empresa, que pretende estar entre as cinco maiores do setor. “O novo site consolida nossa posição no mercado. Com tecnologia 100% IP, está dentro das normas NR 17. O próprio merca-do exige nossa preparação para que possamos crescer. Temos a expecta-tiva de estar entre as cinco maiores empresas do setor”, explica Delson

Diniz Júnior, diretor-executivo da AeC Contact Center.

O executivo explica que o setor passa por uma forte fase de expan-são e especialização. “É um merca-do que cresce e amadurece, onde é cada vez maior o crescimento da profissionalização”, diz. Para acompanhar esse ritmo, a principal estratégia utilizada pela empresa é a qualidade no atendimento. “Não existe outro segredo a não ser a qualidade do serviço. O importante é ter qualidade, comprometimento

e fazer com que o cliente reconhe-ça isso”, afirma Diniz.

Além disso, ele ressalta que o dife-rencial da empresa é a opção de tra-balhar em BH, onde os operadores

contact center

Para constituir equipes mais ade-quadas às necessidades e perfis dos

diferentes grupos de consumidores, a Aon Affinity do Brasil, corretora do gru-po Aon Corporation especializada na gestão de seguros, está redistribuindo suas posições de atendimento (PAs) ati-vo entre cinco empresas especializadas em callcenter.

Com o realinhamento dos recursos, a companhia espera atingir metas de vendas ainda mais agressivas. “A estra-tégia da redistribuição consiste em tra-

balhar com as empresas, estruturando a forma de avaliação e remuneração através do desempenho. A opção por pulverizar as operações entre diversas empresas foi também para eliminar-mos vícios e testarmos novas práticas”, afirma César Medeiros, diretor de mar-keting da Aon Affinity do Brasil.

A companhia administra um servi-ço planejado de atendimento ativo e receptivo para abordar e se relacio-nar com os clientes de suas parceiras. Hoje, são mais de cinco milhões de clientes atendidos pela corretora. “O objetivo é operar com as melhores práticas e levar as ações de sucesso de uma empresa para as outras”, explica Medeiros. As mais de 200 PAs do call-center da Aon Affinity são compostas por 70% em operações de telemarke-ting ativo, onde são realizadas mensal-mente mais de 1 milhão de ligações para a venda de seguros massificados. Os colaboradores são responsáveis por atender e efetuar ligações sobre 84 produtos distribuídos.

Aon distribui suas posições de atendimentoPAs serão redistribuídas entre cinco empresas

Ministério da Agricultura atende em novo número

O número da central de relacio-namento e serviços do Ministé-

rio da Agricultura, Pecuária e Abas-tecimento (Mapa) mudou. Agora, as chamadas devem ser feitas para o número 0800 704 1995, das 8h às 20h, de segunda à sexta-feira. As so-licitações dos usuários são respondi-das gratuitamente via e-mail ou por correio, com o suporte da Biblioteca Nacional de Agricultura (Binagri).

A Central de Relacionamento e Ser-viços do Mapa foi criada em 1995, com o objetivo de fornecer aos cida-dãos informações sobre as atividades do Ministério, plantios diversos, legis-lação, defesa animal e vegetal, além de orientações sobre procedimentos, solução de dúvidas e suporte ao uso de serviços e produtos do Ministério. Por meio da central também é possí-vel registrar críticas, sugestões, recla-mações, denúncias e elogios.

César Medeiros, diretor de marketing da Aon Affinity do Brasil

outubro 2007 www.clientesa.com.br

qualidade de vida. Eles demoram, no máximo, 40 minutos para chegar ao serviço, o que em São Paulo não aconteceria. Nós pensamos na sua satisfação, porque se ele estiver bem, vai atender o cliente bem também”, explica Diniz.

No site, foram investidos 15 milhões em tecnologia, recursos humanos e in-fra-estrutura. Com 1.200 posições de atendimento (PAs), atenderá clientes como Unimed, Tim Brasil, Secretaria da Fazenda de Minas e Bh Trans.

A AeC Contact Center conta atual-mente com cerca de 3.100 postos de atendimento na cidade de Belo Hori-zonte e é uma das 10 maiores empre-sas de telesserviços do Brasil. Atende a clientes nas áreas de telecom, planos

de saúde, TV por assi-natura, órgãos públicos municipais, es taduais e federais. A empresa pre-vê um crescimento ainda maior em 2007, quando pretende faturar R$ 100 milhões. Já para o ano de 2008, a idéia é atingir os R$ 150 milhões.

Além disso, está entre as 100 em-presas que mais cresceram no País entre 2004 e 2006, de acordo com o ranking divulgado pela revista Exa-me PME em setembro deste ano. A pesquisa, auditada pela consultoria Deloitte, apontou a AeC na 51a po-sição, com um faturamento de R$ 42.518,87 em 2006 e crescimento de 106,59% em relação ao faturamento de 2004, resultando em uma média de crescimento anual de 43,7%.

têm uma qualidade de vida melhor. “Os três sites são em BH e, apesar de estar perto dos grandes centros co-merciais, como São Paulo e Rio de Janeiro, aqui os operadores têm mais

Linksys amplia estrutura de atendimento

Após quatro meses em opera-ção, a Linksys, empresa de

infra-estrutura de redes de voz e wireless para usuários domésticos, aumentou a estrutura da sua central de atendimento, localizada em São Paulo. O objetivo é oferecer melhor atendimento aos clientes, parceiros e prospects da companhia.

Com isso, a Linksys espera au-mentar a oferta de novos serviços no País e a expandir o suporte a Portugal. Direcionado a todas as linhas de produtos wired, wireless e VoIP, o callcenter também au-mentou em 60% sua base de pro-fissionais e conta com atendimen-to via e-mail. “Pretendemos levar a qualidade do suporte Linksys também aos clientes empresariais e acompanhar de perto os negó-cios feitos pelos nossos represen-tantes”, explica Emerson Yoshimu-ra, gerente da Linksys no Brasil.

A DDS Telecomunicações instalou o servidor S8400 Avaya no call-

center da Positivo Informática. No to-tal, foram 100 posições de atendimen-to no software de gerenciamento de callcenters, o CMS. O objetivo, com o novo servidor, é melhorar a qua-

Positivo implanta servidor da Avayalidade nos serviços de atendimento prestados. “Nós contratamos a Avaya, que tem como sua parceira a DDS, empresa especializada Avaya no pro-cesso de implantação de centrais, e o trabalho realizado por eles foi funda-mental para que a migração ocorresse

com sucesso”, explica Cláudia Reis, gerente de relacionamento com cliente da Positivo.

O projeto marcou a substi-tuição da plataforma anterior (envolvendo algumas progra-mações) para Avaya, no centro de atendimento do fabricante de computadores. Toda a im-plementação foi realizada em quatro dias. “Na realidade, a implantação da central telefôni-ca nos trouxe muitos benefícios, pois passamos a ter uma plata-forma líder mundial de merca-do, que nos permite controlar toda a nossa operação. Com isto, melhoramos nossa eficiên-cia operacional e, conseqüente-mente, o atendimento a nossos clientes”, afirma Cláudia.

Delson Diniz Júnior, diretor-executivo da AeC Contact Center

Cláudia Reis, gerente de relacionamento com cliente da Positivo

cliente sa 13

mobilidade Alexandre Borin & Ronaldo Fernandes


A mensagem de texto é um dos canais

mais relevantes do marketing móvel, pois

pode ser enviada e recebida por todos os

110 milhões de celulares do Brasil

”“

Marketing móvel e inteligenteCom uma exploração adequada e sem abusos, o marketing móvel torna-se uma ferramenta essencial para o sucesso de uma boa campanha

O mundo está mais veloz, nosso tempo mais escasso e nossa atenção cada vez mais dispersa por mensagens de diversos

meios e mídias. Mas o ser humano se adapta e ra-pidamente aprende a ser seletivo e a usar dife-rentes canais de comunicação simultaneamente a seu favor. O e-mail não substitui todos os demais meios de mensagens que temos à nossa disposi-ção. As ligações e conferências telefônicas são mais eficientes para assuntos urgentes ou que exi-gem discussão e maior interação, enquanto que mensagens de texto permitem informação e con-firmações rápidas.

Da mesma forma, a comunicação dos anun-ciantes com seus consumidores está se adap-tando e ficando mais inteligente. Mídias tradi-cionais enfrentam retornos cada vez menores, devido à dispersão da audiência nos centenas de canais e outras mídias disponíveis (o chama-do “long-tail”). Assim, elas têm de se reinven-tar e inovar.

O ecossistema da propaganda já descobriu que o segredo está não só no conhecimento do clien-te, mas na produção de mensagens personali-zadas, que sejam mais relevantes ao estilo e às preferências daquele cliente. Vemos, então, cam-panhas que permitem um retorno imediato, seja por meio de uma experiência interativa do cliente com a marca, ou por intermédio da permissão de compra imediata do produto.

Os cerca de 110 milhões de aparelhos celulares no Brasil facilitam este novo tipo de interação com o consumidor, tornando-se uma ferramenta pode-rosa: massiva em número, mas totalmente indivi-dualizada para o cliente. A exploração adequada e sem abusos desta ferramenta, aliada à grande criati-vidade da propaganda brasileira, permite o chama-

do marketing móvel, de ma-neira inteligente.

Pesquisa realizada pela Millward Brown, na Ale-manha, Itália e Reino Uni-do, mostra que os consumi-dores estão particularmente abertos a campanhas que agreguem valor, e não ape-nas uma simples mensa-gem publicitária. Inserções de publicidade em músi-

cas, vídeos e jogos pa-ra celular, que podem então ser adquiridos de graça, ou a preços reduzidos, por recebe-rem patrocínio de mar-cas, são vistos como algo positivo ou muito positivo por entre 60% e 90% dos clientes ex-postos, a depender do conteúdo ofertado.

Além disso, se a mensagem publicitária é segmentada o suficiente para atender aos in-teresses do cliente, individualmente ou em comunidade, observamos taxas de conversão elevadas. Em um caso na Noruega, em que se aplicaram anúncios personalizados (exibidos de acordo com os interesses de cada usuário) na TV assistida via celular, as taxas de conver-são (clicks nos anúncios personalizados) atin-giram médias de 13%. Anunciantes que inves-tem em mídia digital sabem que taxas acima de 1% já são consideradas altas.

Mas quais os formatos possíveis e disponíveis? Com a criatividade das agências de propaganda brasileiras, não há um verdadeiro limite para a ex-perimentação, e com o suporte das operadoras, pode-se esperar cada vez mais anúncios que as-sumam formas diversas, como a de jogos patro-cinados para celular, portais de conteúdo móvel patrocinado, notícias patrocinadas, canais de TV e vídeos a la carte patrocinados e exibidos direta-mente na tela do seu celular.

E as mensagens de texto? Viraram coisa do pas-sado? Muito pelo contrário! A mensagem de tex-to é um dos canais mais relevantes do marketing móvel, por estar presente e poder ser enviada e recebida por praticamente todos os 110 milhões de celulares existentes no Brasil.

Muitos perguntariam aqui: “Mas eu vou receber propaganda no meu celular?” Pois é, aí é que o marketing inteligente assume seu papel de evitar este tipo de situação. Os SMS, ou mensagens cur-tas de texto, quando contextualizados, se conver-tem em uma melhor experiência de marca para o cliente final. Um anúncio em revista pode se tor-nar um canal de retorno (exibindo um número cur-to para o qual perguntas ou pedidos de mais infor-mação podem ser encaminhados); programas de

Alexandre Borin é diretor de Multimídia, head do Programa de Desenvolvedores do Ericsson Mobility World e diretor de Relações com o Mercado da AMMB. E-mail: [email protected]


TV podem contar com uma mídia de retorno (para ter a participação da audiência por meio de votos, vídeos pro-duzidos pelos próprios usuários, ou jogos inte-rativos que fidelizam a audiência). Enfim, uma infinidade de aplica-ções construídas so-bre o que se denomina cross-mídia, ou mídia cruzada, pode viabili-zar uma campanha.

No mundo corporati-vo, as mensagens curtas

são hoje exploradas tanto internamente (comuni-cação com equipe) quanto para tratar solicitações e melhorar a comunicação com os clientes. Pro-cessos são automatizados, mantendo o cliente pró-ativamente informado, em demonstração de trans-parência que melhora o relacionamento com a marca, com custos mais baixos. Indo além, que tal seria se trocássemos aquela espera (musical e in-

Ronaldo Fernandes é presidente da MoviClips Brasil e presidente-

fundador da AMMB. E-mail: [email protected]

Cabe ao própriomercado se organizar para reconhecer e multiplicar as boaspráticas e desencorajar as más

”“findável!) pelo atendimento

telefônico de um callcenter, por uma maneira simples de você se registrar na “fila” — por telefone, ou mesmo via SMS —, e então receber, em seu celular, um código que lhe dará atendimento ime-diato ao chegar sua vez, ou mesmo receber diretamen-te uma ligação de retorno do callcenter. Tudo is-to é marketing, pois posiciona a marca ao lado do cliente, e não contra ele.

Construir este mundo de conveniência e in-teresses comuns, sem abuso, é um desafio para o mercado. Por isto, cabe ao próprio mercado se organizar para reconhecer e multiplicar as boas práticas e desencorajar as más. Estes são alguns dos objetivos da AMMB (Associação de Marketing Móvel do Brasil – www.ammb.com.br), aberta à associação de empresas que que-rem ajudar no desenvolvimento desta nova mí-dia móvel, transformando todo seu potencial em resultados que incluam benefícios e conve-niência para o cliente.

excelência Júlio Xavier


Muitas vezes, um projeto inicial e simples torna-se

inviável, meramente pelo exagero da

utilização de ferramentas e

softwares de última geração

”

“

A bola da vez no telemarketing!Os processos operacionais podem definir o sucesso das operações e das campanhas de telemarketing ativo

Mais do que pessoas bem treinadas e prepa-radas para a árdua labuta de vender pro-dutos ou serviços por telefone, nós preci-

samos decididamente colocar em pauta e rediscutir o papel do processo operacional como uma das principais engrenagens das operações de telemarke-ting. Muitas empresas ainda respaldam que somente a política de recursos humanos praticada é o grande “Ovo de Colombo”, mas pode não ser bem assim...

Durante muitos anos fiz esta defesa, mas me ar-risco a dizer que o grande movimento atual para o sucesso das operações de telemarketing, quer seja para vender, pesquisar, ativar ou reter, está na estrutura do processo da abordagem.

Sabemos que só a tecnologia isoladamente não diferencia mais os players, ou seja, você deve em-pregar a melhor e a mais adequada tecnologia no programa de telemarketing que irá introduzir, ou estará definitivamente fadado a não “performar”. Além disso, vem ocorrendo um grande movimen-to na evolução nas relações junto aos fornecedo-res do mercado que se tornaram novos parceiros, comprometidos com o sucesso e a visão de longo prazo, muito mais focados na opção do resulta-do final, ao invés de apenas entuchar ferramentas tecnológicas milagrosas para aumento de produ-tividade e garantia da qualidade.

Outro ponto que deve ser reavaliado é que a “over oferta” para o uso de tecnologias em opera-ções e programas de telemarketing também pode enviesar o passo seguinte das ações ou das campa-nhas. Tenho percebido que, muitas vezes, um pro-jeto inicial e simples torna-se inviável, meramente pelo exagero da utilização de ferramentas e softwa-res de última geração. Dessa maneira, esquecemos

de fazer o básico e desvia-mos nossa atenção da seqü-ência de cada etapa dentro do ciclo de vida da cam-panha. Defendo, portanto, que é muito importante en-tendermos quais são as ver-dadeiras necessidades das operações de nossos clien-tes, para iniciarmos um re-lacionamento em bases sólidas, simples e de resul-tados confiáveis.

Quanto às pessoas – sem dúvida vitais nes-ta base estrutural para os resultados pretendi-dos pelas organizações – estão cada vez mais sendo preparadas e for-madas para diferencia-rem-se através de: Pro-gramas de capacitação continuada; Universidades in company; Escolas de lideranças; MBA nas mais renomadas instituições do País etc. Dessa forma, as equipes que são formadas e selecionadas para o projeto estão muito mais aderentes às necessida-des das empresas contratantes e alinhadas com o perfil estratégico solicitado. Naturalmente, pesso-as são importantes, precisam estar bem treinadas e situadas em um ambiente adequado para reali-zarem um trabalho de excelência e com qualida-de de vida. Porém, de nada adianta toda essa capa-citação em pessoas, se os processos operacionais não estiverem devidamente delineados, atualiza-dos e constantemente acompanhados.

Posso afirmar que fazer o básico (muito bem fei-to!) pode nos garantir a continuidade das opera-ções, porém, insuflar os projetos com pendurica-lhos aparentemente óbvios e desnecessários no momento inicial, podem, por vezes, direcionar para resultados indesejados.

Os processos operacionais são a bola da vez. Ne-les, está permeada toda a probabilidade racional de resultados consistentes, do sucesso das operações e das campanhas de telemarketing ativo. Contudo, esteja consciente que o TPP estrutural - Tecnolo-gia, Processos e Pessoas – complementa-se defini-tivamente e segue unido, mas, um cuidado especial e a visão constante da importância da metodologia operacional a ser implementada em sua campanha, poderão ser o grande “divisor de águas”.

A recomendação é para que se faça um bom planejamento, avaliando cuidadosamente cada detalhe das etapas e o foco a ser dado no seu pro-jeto de telemarketing.

Relaciono abaixo um conjunto de premissas que considero essenciais e que podem nos aju-dar antes de efetivarmos as campanhas, as quais recomendo refletir sempre enquanto contratantes e como fornecedores de serviços.

Júlio Xavier, economista com MBA em Marketing pela USP, é articulista da Revista Cliente SA e coordenador do MBA Excelên-cia no Relacionamento com Clientes junto ao Ibmec/SP. E-mail: para [email protected]

up date Marcos Calliari


A dificuldade da segmentação

atitudinal é que as variáveis a serem

testadas, raríssimas vezes estão disponíveis

ou atualizadas nas bases de dados

”“

Segmentação Atitudinal: mais uma evolução para o CRMO recente “boom” de investimentos em segmentação de consumidores tem uma explicação: ele trabalha um passo à frente as atividades de marketing de relacionamento

A noção de segmentação de mercado não é exatamente nova. Mesmo se considerarmos apenas a primeira vez que foi tratada como

conceito mercadológico formal, por Wendell Smi-th, já se vão mais de 50 anos. Assim, o que explica o agudo crescimento recente dos investimentos em compreensão e segmentação dos clientes no Brasil?

Na verdade, muitos fatores. A sofisticação e de-senvolvimento dos mercados, a intensificação da concorrência, maior acesso à capacidade produ-tiva, entre outras, são algumas das explicações, mas estas sempre estiveram presentes em qualquer mercado ou categoria. O que diferencia o atual “boom” de investimentos em segmentação de mer-cado é a possibilidade de utilizá-la para marketing de relacionamento, usando o banco de dados.

Por sua natureza, as atividades de CRM das em-presas utilizam como matéria-prima principal as bases de dados transacionais e cadastrais de seus clientes. Isso quer dizer que as segmentações, es-tratégias e ações de marketing se baseiam nos da-dos de cadastro (sexo, domicílio, status da família etc, ou seja, dados demográficos) ou de compor-tamento de compra (produtos/serviços adquiridos, tempo como cliente, última transação etc – ou se-ja, dados comportamentais). Ainda que inegavel-mente importantes, as variáveis demográficas e comportamentais carregam uma limitação consi-derável para determinações mais estratégicas, co-mo são as segmentações dos clientes e planos por segmento. Ignoram variáveis mais perenes e me-nos circunstanciais, e potencialmente muito reve-ladoras: os valores, crenças e estilo de vida de seus clientes, as chamadas variáveis atitudinais.

O conceito de segmenta-ção atitudinal, dessa forma, se refere às segmentações dos clientes e consumidores das empresas que levam em conta, além dos dados físi-cos e de hábitos de compra e consumo dos produtos e ser-viços, informações psicográ-ficas, juntamente com as de relacionamento com a cate-goria a ser estudada.

Uma montadora de automóveis pode seg-mentar seus clientes fi-nais baseado em seu relacionamento com a categoria, no contex-to de sua vida. Colo-cado de maneira sim-plificada, por exemplo, um segmento daria muita atenção a questões ambientais (que, para veícu-los, se traduziria em questões como consumo de combustível, emissão de gases tóxicos, opções de álcool hidratado, low profile no design etc), en-quanto outro segmento pode valorizar o status e impacto sobre as outras pessoas (o que geraria maior interesse em carros grandes, vistosos, com design diferenciado, cross-overs).

Uma empresa de telefonia, por exemplo, poderia, através de segmentação atitudinal, identificar um gru-po de clientes que vê o uso do celular como um mal necessário, que busca apenas features mais básicos no aparelho ou plano de serviços, enquanto outro segmento poderia considerar o conhecimento e atu-alização constante dos serviços mais avançados co-mo essencial (tipo GPS, localizador etc), por razões profissionais ou pelas facilidades que os benefícios proporcionam no dia-a-dia. Com o cruzamento des-sas informações e as informações da base de dados, consegue-se uma combinação fortíssima para a es-tratégia de qualquer empresa, já que pode proporcio-nar informação para posicionamento de marcas, de-senvolvimento de produtos, canais de comunicação, abordagem de vendas, script de telemarketing, enfim, praticamente todos os aspectos do marketing mix.

A dificuldade da segmentação atitudinal, entretan-to, é que as variáveis a serem testadas, raríssimas ve-zes – para não dizer nunca, em hipótese nenhuma - estão disponíveis ou atualizadas nas bases de dados. A única fonte real de informação atitudinal, portan-to, passa a ser apenas a pesquisa de mercado.

Não é segredo que o pote de ouro no fim do arco-íris prometido pelo advento dos conceitos de CRM ainda não está cheio. Mas o cruzamento de discipli-nas e conhecimentos, como a Segmentação Atitudi-nal de Consumidores, ajuda a dar consistência e pra-ticidade para o alicerce que os sistemas trouxeram.

Marcos Calliari é diretor geral da Ipsos Insight no Brasil, economista, MBA em Insead, França e doutorando na FGV em SP. É professor do Ibmec, e viveu nos EUA e China trabalhando para multinacionais. E-mail: [email protected].


Executivo movido a desafios, Acacio Queiroz trocou várias cadeiras até chegar à Chubb que cresceu organicamente em suas mãos 155% no período de dois anos – 2005 e 2006. Este ano, ele calculou uma pausa estratégica para prepará-la para novos saltos

A Chubb cresce, mas no ritmo da qualidade

Um executivo movido a desafios. Assim pode ser definido este pa-ranaense de Curitiba que há 25 anos saiu do Paraná, investindo na carreira. Na rota profissional,

Acacio Queiroz passou por São Paulo, Rio de Ja-neiro, Estados Unidos e Porto Rico, com a Cigna, INA e depois com a Ace. Com a multinacional que trouxe para o Brasil, chegou à presidência do conselho e à presidência da América Latina, incluindo Caribe e América Central. Acabou le-vando, de quebra, um outro recorde: chegou a acumular a impressionante marca de 3 milhões de milhas, sendo um dos maiores usuários da história da American Airlines, com carteirinha e tudo. Em 2004, mais preso à Ace pelo programa de benefício de ações do que propriamente pelos desafios – fazia parte de um grupo seleto que co-mandava a empresa no mundo na divisão inter-nacional - começou a questionar se a qualidade de vida compensava todo o poder e o esforço. Queiroz passava cerca de 80% de seu tempo via-jando e dentro de aviões. Com esse perfil, quan-do, em novembro de 2004, a Gazeta Mercantil publicou que ele havia se afastado do comando da Ace, em menos de quatro dias ele recebeu seis propostas, entre elas, a da Chubb. Movido a desafios, ele indentificou que a maior seguradora fisrt class do mundo representava mais um deles, que teria de lidar com uma gestão conservadora, ao mesmo tempo em que deveria aumentar a operação no Brasil, onde o faturamento girava em torno de US$ 80 milhões. Definindo novos

incrementos na oferta de produtos, aumento da produtividade, reduzindo a sinistralidade e forta-lecendo a marca no País com novas estratégias de relacionamento com cliente, ele transformou a Chubb na 14a. empresa do mercado nacional (excluindo Previdência e Saúde). Agora, ele se permite a outro grande desafio: repassar a expe-riência aos jovens executivos através de um de seus mais novos hobbies: dar palestras. Ele pro-cura demonstrar sua leitura crítica do mercado comparando por exemplo a TAM com e sem o lendário comandante Rolim. Crítico em relação aos serviços prestados por muitas empresas no País, está sempre com a agenda aberta a pales-tras. O custo? Uma contribuição para alguma en-tidade filantrópica, o que considera sua própria contribuição para o desenvolvimento social.


entrevista Acacio Queiroz


A Chubb cresce, mas no ritmo da qualidade

anos na Ace. Conversei na empresa e fiz uma proposta de acordo para não perder todas as minhas ações, porém, ela não foi aceita. Mesmo assim, disse que, de qualquer jeito, eu iria embora. Então concordaram que eu ficasse com 50% das ações. Minha idéia era pegar esse dinheiro e montar minha própria seguradora. Mas em novembro de 2004, a em-presa mudou de idéia, disseram que o conselho não havia aprovado o acordo, mesmo sendo o criador da Ace no Brasil. Acharam que eu iria concorrer com eles, acabando com a Ace, o que é um absurdo. Porque eu iria querer acabar com uma empresa que eu mesmo criei? Em síntese, não me deram nenhuma ação, eu saí só com as minhas férias. A Gazeta Mer-cantil e outros jornais divulgaram que eu havia deixado o cargo e, para minha surpresa, em menos de 4 dias eu recebi 6 propostas de emprego, entre elas, a da Chubb.

Por que a decisão pela Chubb?Queiroz Decidi viajar com minha esposa por dez dias e, quando voltei, comecei a pensar nas propostas. A que trazia mais desafios era a Chubb,

O que uma empresa first class precisa para atender o cliente

equipe altamente especializada investimentos constantes em

processos otimização das despesas

administrativas reposição de novos produtos

e ofertas pesquisas para medir o índice

de satisfação do cliente treinamento dos prestadores

de serviço diminuição do número de

propostas e aumento do número de contratos

atendimento personalizado: qualquer cliente pode falar com o presidente

Cliente especial, relacionamento especial

Podemos dizer que sua carreira é movida a desafios?Acacio Queiroz Quando eu estava na Ace, tínhamos operações em de-zenas de países e a operação do Bra-sil começou do zero e foi crescendo. Em 2004, me perguntei o que mais eu desejaria, porque sempre pensei mui-to grande. Na minha infância, meus amigos falavam que queriam ser mo-toristas de caminhão e eu dizia que queria ser o dono da transportadora. Aliás, pensar pobre não é privilégio para ninguém, acho até que é uma doença. Temos de exercitar a energia positiva. Atraímos coisas boas quan-do pensamos positivamente.

Quando minha esposa me falou, em julho de 2004, que era hora de eu ter um tempo para nós, parei e pensei: passava 20% do meu tempo no Brasil e o restante viajando. Tinha reuniões em vários locais diferentes e com isso eu estava definhando, perdendo a vontade. Acordava cada dia em um lugar. Foi então que comecei a levar a sério o que minha esposa dizia. Eu tinha poder, mas será que tanto po-der valia a pena? Onde estava minha qualidade de vida? Mas sou movido a desafios. Se um dia eles acabarem, o meu trabalho também acaba.

Como foi sua migração da Ace para a Chubb?Queiroz Depois da implantação da Ace na América Latina, sugeri que comprássemos um banco para ex-pandir a companhia. Na época, eu ti-nha um valor considerável em ações da empresa, as quais me seguravam no grupo. Também tinha poder, ha-via cinco pessoas que comandavam a empresa na divisão internacional, e eu era uma delas. O poder mexe com a cabeça das pessoas. Mas se eu pedisse demissão, perderia o direito às ações. Na época, a Chubb me fez um convite, mas falei que eu dificil-mente aceitaria, pois tinha muitos

outubro 2007


porque já faturava US$ 80 milhões no Brasil, mas queria crescer ainda mais e ganhar maior notoriedade. Era um desafio, porque era uma empre-sa conservadora, e ainda é. Mas, o que valia era meu conhecimento de mercado, liderança, a equipe e, den-tro desse cenário, os benefícios que seriam ajustados, de acordo com o crescimento e a lucratividade da em-presa. Não era propriamente a minha empresa, mas era um contrato, entre aspas, de risco. Quando começamos o projeto, tivemos a felicidade de en-contrar uma equipe maravilhosa. A Chubb é uma das marcas com maior prestígio nos Estados Unidos na área de seguros e agora também no Bra-sil. Quando se fala em first class, de grife de seguros, se fala em Chubb. Em 2004, tínhamos só R$ 150 mil de lucro. Então começamos a desen-volvê-la. Entrei em janeiro de 2005 e o faturamento da empresa em 2007 chegará a US$ 300 milhões. Ou seja, quase R$ 700 milhões de reais. Po-deríamos faturar R$ 1 bilhão, mas certamente o retorno aos acionistas antes dos impostos não seria de 34%. Devemos fechar esse ano com um lucro bruto de R$ 60 milhões.

A empresa teve de se reestruturar bastante...Queiroz Sim. Nós elaboramos um projeto de recursos humanos, de li-derança de pessoal e fizemos uma análise detalhada através de um exercício estratégico, utilizando-se o método SWOT. Reuni os funcio-nários e disse que não iria demitir ninguém, mas deveriam eles adapta-rem-se ao novo desafio, pois a em-presa havia mudado. Paralelamente, demos treinamento e todo apoio que eles precisavam, pois somos uma empresa horizontal. De um espaço pequenino com poucos funcio-nários, evoluímos para uma em-presa instalada em 5,6 mil m², com 300 colaboradores, entre funcionários e terceiros. Uma coisa é o Diretor de uma unida-de, por exemplo, ser responsá-vel por uma carteira de R$ 12 milhões por ano, outra é cuidar

de uma de R$ 80 milhões. Certamen-te, exigirá dele muito mais. Hoje, a Chubb é uma das empresas, propor-cionalmente falando, mais lucrativa da indústria de seguros do Brasil. Eu poderia atingir um faturamento de R$ 1 bilhão, mas não faço isso por-que afetaríamos a saúde da carteira e, consequentemente, o lucro. Este ano, estudamos crescer 10%.

E qual é o grande concorrente da Chubb?Queiroz Não temos! Nós não con-corremos, nós nos diferenciamos. Nossos produtos são dirigidos à clas-se AAA. Existem apenas mais três empresas que trabalham nesse nicho, contudo, elas são recentes, enquanto nós estamos no mercado há 10 anos. Quando iniciamos a operação no País, alguém que tivesse uma Ferrari não tinha quem aceitasse o seguro, a não ser a Chubb. Então criamos uma grife exclusiva. Nosso know-how per-mite que continuemos fixados em um crescimento orgânico, porque nosso pessoal é altamente especializado. Quem vende Mont Blanc não pode vender Bic. Não podemos misturar as coisas. No nosso ramo, é normal que um cliente ligue, dizendo que o mó-

dulo de ABS do seu carro quebrou, e que ele custa R$ 40 mil. Se quem fizer o atendimento não souber que o carro trata-se de uma Ferrari, vai achar que o cliente está de brinca-deira. Como um simples módulo de ABS pode custar em torno de R$ 40 mil, se um Gol 0 km custa R$ 28 mil? Aqui só trabalhamos com carros de luxo. Isso é exclusividade.

E como você fez para aumentar os negócios em um ramo tão peculiar?Queiroz Ter um público diferencia-do não era suficiente para o cresci-mento da empresa, então desenvolvi outras áreas já existentes dos ramos elementares. Por exemplo, somos hoje a maior seguradora de shoppings do Brasil; desenvolvemos produtos para o setor de transportes e também produtos inéditos na área financeira; criamos seguros de entretenimento e este ramo cresceu bastante. Hoje, praticamente todos os grandes shows e 90% dos filmes brasileiros são se-gurados por nós; focamos no seguro de responsabilidade civil das empre-sas na área de exportação e criamos outros na linha de produtos massi-ficados, que são aqueles vendidos

por meio de supermercados, redes varejistas etc. Atualmen-te, a Chubb tem três milhões de segurados no massificado, e no ano que vem talvez chegue a cinco milhões. Por fim, também tivemos que mudar a cesta de seguros para tornar a empresa lucrativa. Mas fiz uma coisa im-

Poderia ter US$ 1 bilhão de

faturamento, mas não seria

viável. Estou dando um retorno de 34%

aos acionistas

“”

Antes, a Chubb vendiaaquilo que ela achava que

devia vender, mas hoje nós vendemos o que o cliente

quer comprar

”“


portante: formei equipe e depar-tamentos exclusivos para cada nicho de mercado. Massificados e ramos elementares estão se-parados do luxo. Indiretamente, vendemos de tudo, mas são ti-mes totalmente diferentes.

Como é o relacionamento com um cliente tão exigente e especial?Queiroz A primeira coisa é saber o que o cliente quer de verdade. Te-nho dois tipos de clientes: o corretor de seguros e o cliente dele, que, in-diretamente, é meu cliente também. Antes, a Chubb vendia aquilo que ela achava que devia vender, mas invertemos essa filosofia: hoje, nós vendemos o que o cliente quer com-prar. A área de luxo, por exemplo, já estava sacramentada e começamos uma fase nova. Em janeiro de 2005, logo quando entrei na empresa, a primeira coisa que fiz foi conhecer os funcionários e os produtos, para depois montar uma estratégia. Com o tempo, acabamos deixando nossos produtos com a cara do Brasil, o que chamamos de “tropicalização” da companhia. Tudo voltado para a sa-tisfação do cliente.

Tínhamos mil cotações de seguros e, dessas, finalizávamos apenas 30, por exemplo. Para melhorar esse nú-mero, elaboramos fichas onde cons-tavam os produtos e sua competitivi-dade no mercado. Fizemos palestras no Brasil inteiro e orientamos nossa equipe em focar em nossos nichos preferenciais, apostando que os resul-tados viriam. Foi um show, nunca tí-nhamos feito isso antes, apesar de ser tão simples. O número de propostas diminuiu, mas o índice de fechamen-to de negócios cresceu significativa-mente. O cliente ficou feliz porque contribuímos para o aumento da pro-dutividade dele, dizendo exatamente em que área éramos competitivos. Também iniciamos o desenvolvi-mento de novos produtos. É tudo tão simples! Pensamos apenas no que o consumidor queria. Somando toda a experiência da equipe, nós fomos ao encontro dele. Nos unimos a

ele e vamos junto com o corretor. Outro ponto do nosso crescimento é que damos atendimento perso-nalizado. Qualquer cliente pode falar facilmente com qualquer um de nossos diretores, inclusive com o presidente.

Com a sua experiência, fica fácil analisar o cliente?Queiroz Acho que nunca dormi em cima da fama, e isso é imprescindí-vel para o sucesso. Se hoje eu atendo bem, amanhã tenho de atender me-lhor. Quando vejo desrespeito em outras empresas, trago a experiência para dentro da Chubb e todos sabem o que nós “não” podemos fazer nun-ca. Eu não concorro, eu me diferen-cio. Porque, se eu for concorrer, vou copiar o que os outros fazem, como grande parte do mercado procede. O sucesso da minha equipe está no diferencial, e sempre os incentivo a se diferenciarem, procurando nichos

e produtos exclusivos. Minha grande preocupação como líder é deixar todos os fundamentos bem sacramentados. Aliás, tive a felicidade de treinar sete pre-sidentes de multinacionais, mais de 15 vice-presidentes e mais de

40 diretores, e tenho muito orgulho de ter dado a minha contribuição para formar esse estoque de pessoas talentosas. O nosso radar está ligado diretamente ao cliente. Nossos pres-tadores de serviços sofrem uma boa supervisão da nossa parte em prestar um bom serviço.

E como você tem acesso ao feedback do cliente?Queiroz De várias formas. Mas nor-malmente é por meio de pesquisas. A cada três meses, nós realizamos pesquisas para medir o índice de sa-tisfação do cliente. Não aceitamos menos que 90%. Inclusive, hoje, esse índice é de 93%. Quando acontece algo de errado, nós percebemos ime-diatamente. Esses dias, um cliente do Rio Grande do Sul, dono de uma Mercedes, foi socorrido pelo nosso prestador de serviço, pois seu carro não funcionava. Ao chegar ao local, nosso prestador teve de rebocar o car-ro até uma autorizada, pois não podia

No nosso ramo, é normal que um

cliente ligue, dizendo que o módulo do ABS do seu carro quebrou,

e que ele custa R$ 40 mil

“”

A cada três meses, nós realizamos pesquisas

para medir o índice de satisfação do cliente.

Não aceitamos menos que 90%

“”


>> Pensar pobre não é privilégio para ninguém, acho até que é uma doença

>> Eu tinha poder, mas será que tanto poder valia a pena?

>> Sou movido a desafios. Se um dia eles acabarem, o meu trabalho também acaba

>> Quem vende Mont Blanc não pode vender Bic

>> Reuni os funcionários e disse que não iria demitir ninguém, a menos que não agüentassem o ritmo

>> Quando a Chubb iniciou a venda de seguros para veículos de luxo, há dez anos, alguém que tivesse uma Ferrari não tinha quem aceitasse o risco

>> Nosso know-how permite que continuemos fixados em um crescimento orgânico

>> somos hoje a maior seguradora de shoppings do Brasil, bem como da clase social AAA.

>> praticamente todos os grandes shows e 90% dos filmes brasileiros são segurados

>> fiz uma coisa importante: formei equipes e departamentos específicos para cada nicho de mercado

>> acabamos deixando nossos produtos com a cara do Brasil

>> É tudo tão simples! Pensamos apenas no que o cliente queria

>> Acho que nunca dormi em cima da fama, imprescindível para o sucesso

>> Se hoje eu atendo bem, amanhã tenho de atender melhor

>> todos sabem o que nós “não” podemos fazer nunca

>> Minha grande preocupação como líder é deixar todos os fundamentos bem sacramentados

>> não vou falar tudo senão meu concorrente vai me copiar (risos)

>> quanto mais trabalho, mais sorte eu tenho.

FRASES dar o contato direto na bateria, senão o carro perderia a garantia. O cliente ficou bravo, e o prestador teve de ex-plicar o porquê daquilo tudo. Mas, às vezes, pode acontecer de o mecânico não ter vontade de dar explicações, e deixar de realizar um bom serviço. Então nós treinamos nossos prestado-res para que eles saibam como agir nessas situações. Certa ocasião, um cliente me contou que ficou ilhado na Marginal Tietê e ligou para sua antiga seguradora, mas o guincho não veio porque São Paulo estava alagada e todos os guinchos estavam ocupados. Um amigo dele que era segurado da Chubb, disse que nos chamaria, mes-mo considerando que seria para so-correr o seu amigo que não era nosso segurado. Ele ligou e nós fomos até lá, orientamos o prestador a atendê-lo e depois discutimos o caso. Mesmo tendo algum custo, não veio ao caso, porque hoje o amigo dele é nosso cliente. E tem muito mais, mas não vou falar tudo senão meu concorrente vai me copiar (risos). O cliente para nós é tudo. Primamos pela qualidade e oferecemos a melhor relação custo-benefício.

Mas, mesmo com esse relacionamento diferenciado, você espera crescer só 10%?Queiroz Este ano eu só vou cres-cer 10%, porque quando digo que vou crescer 10%, na verdade estou crescendo 20% em negócios novos, considerando que meu índice de re-novação é de 90%. Temos potencial para crescer muito mais do que isso. Mas o detalhe é que hoje, depois de crescer 155% nos últimos dois anos, eu tenho de melhorar a instalação dos meus colaboradores, ajustar os sistemas para não cair a qualidade do serviço. É um grande desafio. O lucro das seguradoras vem de duas fontes, do resultado financeiro e do operacional. O operacional de 95% das empresas brasileiras é negativo e o financeiro vem caindo porque os juros estão diminuindo. No ano pas-sado, a média de juros era de 15%, e neste ano teremos a média de 12%.

O crescimento pode afetar o relacionamento?Queiroz Pode, mas não deve. Nós, por exemplo, temos de otimizar as despesas administrativas para con-correr nesse mercado, mas isso não pode sacrificar o serviço ao clien-te. Éramos uma companhia média, e hoje já somos a 14ª no mercado nacional (excluindo Previdência e Saúde), devendo chegar a apro-ximadamente R$ 700 milhões em faturamento este ano. Temos de crescer com base nesse valor, sa-bendo que não cresceremos se fa-lharmos no relacionamento. Quero que a lucratividade da companhia seja bem melhor do que a do ano passado e vou prepará-la para su-portar um período de decréscimo dos rendimentos provenientes das aplicações financeiras, em função da diminuição dos juros.

Podemos dizer que a empre-sa segue um bom rumo?Queiroz Sim, mas precisamos sem-pre de uma equipe cada vez mais especializada e de sistemas melho-res, pois estamos investindo cons-tantemente em novos processos, além de melhores instalações e trei-namentos. No ano que vem, não sei quanto vou crescer. Mas sei que não é possível sustentar um crescimento tão grande. Na escala de 100% ao ano, daqui a dez anos a Chubb seria maior do que a primeira companhia de seguros do Brasil, e isso é impos-sível. Principalmente, porque eu re-cebi dinheiro e total apoio de nossa matriz, com o objetivo de suportar o crescimento e atender aos reque-rimentos da margem de solvência. Não foi para investir em compras de outras empresas ou canais de distri-buição. Existem empresas maiores que a Chubb, mas que proporcio-nalmente apresentam uma lucrativi-dade menor, certamente por possui-rem estratégias diferentes e valorizar mais o market share. A Chubb em resultado operacional, tem sido re-lacionada constantemente entre as melhores do Brasil.

evento


Com direitoa torcidaor ganiza-

da, bexigas, apitos e muita co me -moração, a festa de entrega dos troféus do VII Prê-mio ABT – Me-lhores Práticas em Telesserviços, teve como maior vencedor o setor de relacionamen-to com clientes. Realizado no dia 20 de setembro, no Memorial da América Latina, em São Paulo, a premiação mostrou o crescimento do mercado, ao apre-sentar as melhores práticas e evi-denciando seus talentos. “Esta séti-ma edição tem um sabor especial, porque coincide com o aniversário de 20 anos da associação. O setor cresceu e se profissionalizou nas últimas duas décadas, e a ABT par-ticipou e incentivou esse processo. O sucesso do prêmio é reflexo desse crescimento, da profissionalização e maturidade do mercado no País. É o resultado da permanente busca da

Troféus para uma atividade em crescimentoAumento de inscrições reflete busca por exposição, crescimento do mercado, reconhecimento à credibilidade da premiação e consolidação da atividade

qualidade e da excelência na pres-tação de serviços”, justificou, na abertura do evento, Jarbas Noguei-ra, presidente da entidade.

Foram 33 empresas premiadas com troféus de bronze, prata e ouro,

em 13 categorias e a premiação para executivo do ano. Segundo a Garrido Marketing, organizadora do evento, mais de 1800 visitantes prestigiaram a festa. Miriam Gar-rido destaca que, este ano, foram

Mais de 1800 pessoas acompanharam a entrega dos troféus de ouro, prata e bronze às 33 empresas vencedoras

Premiação mostrou o crescimento do mercado, ao apresentar as melhores práticas e evidenciando seus talentos

Ranking do Prêmio ABT Empresas de callcenterEmpresas Número de Troféus Ouro Prata BronzeAeC 3 - 2 1ACS 3 1 1 1Atende Bem 1 - 1 -Atento 5 1 1 3Call 2 1 - 1Contax 4 2 1 1Contractors 1 - 1 -Dedic 3 2 1 -EBN 1 - 1 -Montana 3 2 1 -Provider 1 1 - -Softway 4 2 1 1SPCom 2 1 1 -Teleperformance 2 - 1 1Tellus 1 - - 1Tivit 1 1 - -

“”

Ficamos muito felizes com o resultado da

premiação. Mostra que estamos no caminho certo,

melhorando constantemente, com tecnologia e mão-de-obra

qualificada Carlos Antônio de Sousa Almeida, presidente da Montana

“


inscritos 208 cases, dos quais 41% de empresas que entraram na dis-puta pela primeira vez. A surpresa veio com a categoria Responsabi-lidade Social, que recebeu maior número de inscrições.

Como expressão do apoio governamental à área de relaciona-mento com clientes, estavam presentes na premiação o deputado federal Aldo Rebelo (PCdoB), a deputada estadual Célia Leão (PSDB) e o deputado estadual José Natal Pereira (PSDB). O go-vernador do estado de São Paulo, José Serra, e o presidente Luiz Inácio Lula da Silva enviaram mensagens de parabéns à ABT e ao setor.

Melhores práticas - Comandado pelo jornalista Nel-son Gomes, apresentador do canal de notícias BandNews, o grande momento da festa foi mesmo a entrega dos troféus, que começou logo após apresentação do grupo Meninos do Morumbi. Um a um, foram chamados os representantes das empresas vencedoras. Contax, Dedic, Montana e Softway foram as que mais receberam ouro, com dois troféus cada uma. As outras organizações premiadas com ouro foram ACS, AES Eletropaulo, Am-pla, Aon Affinity, Atento, Banco

Real, Call Contact Center, Claro, Credicard Citi, Plusoft, Provider, SPCom, Texaco e Tivit. No entanto, o momento de grande expectativa era mesmo a escolha do Executi-vo do ano, que teve Agnaldo Cal-bucci, presidente da Atento, como grande vencedor (confira box).

Também receberam troféus AeC Contact Center, Atende Bem, Banco do Brasil, BrasilVeículos, Contractors, CPFL, EBN, Eli Lilly, Fundação Amaral Carvalho, LVK, Mapfre, Telemig, Teleperformance, Tellus e Unicard. “Vale destacar que, nessa sétima edição, das 33 empresas vencedoras, 19 conquis-taram um único troféu, aspecto que

Ranking do Prêmio ABT Empresas com centrais própriasEmpresas Número de Troféus Ouro Prata BronzeAES Eletropaulo 1 1 - -Ampla 1 1 - -Aon 1 1 - -Banco do Brasil 1 - 1 -Banco Real 1 1 - -BrasilVeículos 1 - - 1Claro 1 1 - -CPFL 4 - 2 2Credicard 1 1 - -Eli Lilly 1 - 1 -Fundação Amaral Carvalho

1 - - 1

Mapfre 2 - 2 -Telemig 1 - - 1Texaco 2 1 - 1Unicard 2 - 2 -

“”

A qualidade dos cases vencedores é sinal dos

novos tempos, com o setor de contact center consolidado

e amadurecidoAlexandra Periscinoto, presidente da SPCom

“”

O sucesso do prêmio é reflexo do crescimento, da profissionalização e maturidade do mercado no paísJarbas Nogueira, presidente da ABT

evento

28 cliente sa outubro 2007www.clientesa.com.br”

”demonstra a acirrada disputa pelo Prêmio”, comenta Carlos Umberto Allegretti, diretor da ABT.

Quem comemorou bastante a premiação foi Carlos Antônio de Sousa Almeida, presidente da Mon-tana. A empresa levou ouro nas categorias Serviço de Atendimento ao Público e Empresa Revelação, além de prata em Campanha Mo-tivacional. “Ficamos muito felizes com o resultado da premiação. Isso mostra que estamos no cami-nho certo, melhorando constante-

Depois de muito mistério, o nome de Agnaldo Calbucci, presidente da Atento, foi anunciado como Executivo do Ano no VII Prêmio ABT. O prêmio é um reconhecimento aos profissionais que mais contribuíram para a consoli-dação do setor de contact center no úl-timo ano. “É sempre motivo de alegria quando um colegiado de profissionais de alto nível reconhece as lideranças do setor, e tudo aquilo que esses pro-fissionais realizam, desde o início deste prêmio. Fazer parte do rol de indicados é, por si só, uma deferência. Ser eleito o Executivo do Ano, um grande privi-légio”, afirmou Calbucci, durante a pre-miação.

Além dele, concorreram ao prêmio Marcelo Martins, diretor geral da Meta;

AgNAldo CAlbuCCi reCebe reCoNheCimeNTo do merCAdoMarcelo Rissato, diretor-executivo da Veganet; Paulo Neto Leite, presidente da Dedic; Valdik Guerra, presidente da Contractors; e Márcia Freitas, diretora de Relacionamento com Clientes da Mapfre Seguros.

Formado em Administração de Em-presas pela Fundação Armando Álva-res Penteado (FAAP), Calbucci possui experiência nas áreas comercial, mar-keting e operações, tendo atuado em empresas como Banco Multiplic (Lloyds Bank), Banco Crefisul (Citicorp), CSU e Credicard.

Calbucci está na Atento Brasil desde a fundação, em 1999, quando era dire-tor comercial, assumindo em seguida a vice-presidência comercial e de mar-keting. Em 2001, foi promovido a vice-

presidente comercial do Grupo Atento, respondendo pela atividade nos países onde a empresa está presente. Assumiu o cargo de COO (Chief Operating Offi-cer) em abril de 2002. Em setembro de 2003 chegou ao cargo de presidente.

Esses prêmios sãoo reconhecimento do mercado ao trabalho desenvolvido pela Dedic em busca de um grau de excelência cada vez maior nos serviços oferecidosPaulo Neto leite, presidente da Dedic

Centenas de empresas disputaram o prêmio e

estar entre os vencedores é motivo de muita

satisfaçãoguilherme Porto, presidente da Plusoft

mente, com tecnologia e mão-de-obra qualificada”, afirma.

Para Alexandra Periscinoto, da SPCom, a qualidade dos cases ven-cedores é sinal dos novos tempos, com um setor de contact center consolidado e amadurecido. “Ge-ramos divisas para nosso País com muito orgulho”, disse a presidente da SPCom, que foi ouro na cate-goria Operação Terceirizada - Ati-va/Receptiva e prata na categoria Responsabilidade Social.

Outro executivo que comemo-rou a premiação foi Paulo Neto Leite, presidente da Dedic. A em-presa conquistou o troféu de ouro nas categorias Responsabilidade Social e Campanha Motivacional, além de prata na categoria Solu-ções Tecnológicas Terceirizadas. “Esses prêmios são o reconheci-mento do mercado ao trabalho desenvolvido pela Dedic em bus-

ca de um grau de excelência cada vez maior nos serviços oferecidos. Mais importante ainda é ressaltar que isso não seria possível sem o envolvimento e o trabalho de nos-sos colaboradores”, afirmou Leite, durante o evento.

Quem também saiu feliz da pre-miação foi Guilherme Porto, presi-dente da Plusoft. “Essa premiação traduz o reconhecimento do merca-do pelo trabalho e expertise da em-presa. Centenas de outras disputaram o prêmio, e estar entre os vencedores é motivo de muita satisfação”, come-mora. A Plusoft levou ouro na cate-goria Soluções Tecnológicas.

Ranking do Prêmio ABT - PlayersEmpresas Número de Trofé us Ouro Prata BronzeLVK 1 - - 1Plusoft 1 1 - - “

“

gestão de cliente


Fazem 20 anos que a então Asso-ciação Brasileira de Telemarke-ting foi fundada, exatamente no

dia 22 de setembro de 1987. Emociona-do, Mário Sérgio Camargo, o primeiro presidente e idealizador da entidade, na noite de comemoração da data relem-brou o esforço do mercado em se reunir para dar projeção à atividade. Era, na época, apenas uma aposta das poucas empresas existentes no mercado de consolidação da prestação de serviços. Poucos apostariam, há 20 anos atrás, que as empresas de callcenter chega-riam, em 2006, a 141 mil posições de atendimento e movimentariam R$ 4,7 bilhão, de acordo com o ranking do portal Callcenter.inf.br. O que diriam esses executivos precursores se dissés-semos que o setor empregaria 294 mil pessoas, um número ainda menor do que prevêem os levantamentos da ABT, que espera 750 mil pessoas emprega-das na atividade até o fim do ano.

Na festa de comemoração, a ABT fez uma projeção muito maior que a apresentada pelas três gerações de exe-cutivos que contribuíram para a con-solidação da entidade e, conseqüen-temente, da atividade. Nas entrevistas realizadas pelo portal Callcenter.inf.br e pela revista ClienteSA, disponíveis no www.tvip.callcenter.inf.br, os princi-pais personagens da história traçaram o cenário de construção do mercado, como fez Mário Sérgio. “Lembro que, como executivo da então Telebrás, começamos a estimular o uso do te-lefone como ferramenta de negócios, até chegarmos à fundação da entida-de, já como empresários”. Alexandre Jau, presidente da TMKT, fundada há 16 anos, reafirma que “tivemos muitos momentos importantes e, hoje, atra-vessamos a terceira fase da atividade, em direção à consolidação”, avalia o executivo, que já foi várias vezes vice-presidente da entidade.

A trajetória de uma atividadeEm noite de festa, profissionais se reúnem em comemoração aos 20 anos da entidade setorial, a Associação Brasileira de Telesserviços

Os grandes momentos da atividade, que marcaram a consolidação da enti-dade, começaram no final da década de 90, com a desestatização da área de telefonia. A partir deste movimento, surgiram as duas empresas que, hoje, são as maiores do setor: a Atento (Tele-fônica) e a Contax (Telemar), com per-to de 25 mil posições de atendimento cada uma, e empregando juntas perto de 100 mil funcionários. Até então, a maior empresa setorial era a QuatroA, com três mil posições de atendimento, comprada em 2000 pela Atento.

No início de 1999, nascia a primeira mídia exclusivamente do mercado, o

Callcenter.inf.br e, dois anos depois, a primeira revista impressa do mercado, a ClienteSA. O início do milênio foi mar-cado por outra projeção importante: a criação, num esforço conjunto da ABT com a Garrido Marketing, do Prêmio ABT que, este ano, reuniu perto de 1,8 mil pessoas, em evento realizado no Memorial da América Latina. “O Prê-mio é um marco importante para a ati-vidade, pois dá maior projeção ao setor e reconhece as melhores práticas den-tro do mercado e ao País de forma mais abrangente”, comenta Miriam Garrido.

Uma das maiores ameaças aos teles-serviços é o constante aparecimento de

1987 no dia 22 de setembro é fundada a Associação Brasileira de Telemarketing. Mário Sérgio Camargo é o primeiro presidente

1987 lançamento Código de Ética

1989 Mário Sérgio Camargo é re-eleito

1991 Volney Faustini é eleitor presidente da ABT

1991 Fernando Prado cria o boletim informativo Tema

1993 Volney Faustini é re-eleito presidente da ABT

1994 lançado Curso de Especialização em Telemarketing em parceria com a FAAP

1995 Pedro Renato Eckersdorff é eleito presidente da ABT

1995 Vilnor Grube cria a revista da ABT, chamada Tema e depois rebatizada ABT Teleserviços

1996 I Pesquisa de Telemarketing

1996 lançamento da revisão do Código Ética

1997 Pedro Renato Eckersdorff é re-eleito presidente da ABT

1999 Alexandre Accioly é eleito presidente da ABT

1999 Vilnor Grube cria o Callcenter.inf.br

2000 ABT e Garrido Marketing criam o Prêmio ABT

RADIOGRAFIA Marcos históricos, eM 20 anos

Fonte: Callcenter.inf.br, ABT e Anna Maria Prado


uma receita de US$ 314,1 milhões em 2006 e deve alcançar US$ 503,9 milhões em 2012. No Brasil, em particular, onde a atividade chegou a crescer uma média de 30% ao ano, até a virada do milênio, houve uma redução do desempenho para algo em torno de 15% ao ano, que, ainda assim, representa um dos maiores crescimentos setoriais do País.

O movimento, que atrai investido-res e grandes grupos à atividade, está longe de acabar. Um dos mais recen-tes exemplos é a incorporação da Tivit com a Telefutura, ambas com investi-mentos da Votorantim, que comprou a Softway e dirigiu o foco do negócio em BPO, voltado à concorrência inter-nacional. Mas os movimentos internos continuam, com alguns executivos apostando em incorporações, vendas e união de empresas, rumo ao que se batiza de “consolidação da atividade”. A última grande novidade foi a entrada no País da italiana AlmaViva, que es-colheu Belo Horizonte como cidade-piloto para projeção nacional.

O futuro, de acordo com Paulo Neto Leite, presidente da Dedic, e novo pre-sidente do Conselho da ABT (ele lidera a única chapa inscrita para a eleição, em outubro), deverá ser marcado pela continuidade do projeto de crescimen-to da atividade e da entidade. “O setor é jovem, mas muito representativo. Te-mos agora o desafio de fazê-lo crescer e divulgá-lo ainda mais, pela sua impor-tância na economia brasileira. Quere-mos dar essa projeção de, no futuro, ter um peso muito maior”, comenta.

RADIOGRAFIA Marcos históricos, eM 20 anos

A FestA nA tVConfira, na ww.tvip.callcenter.inf.br, a cobertura completa das comemorações da Festa da ABT com entrevistas dos principais personagens que contribuíram com a consolidação da entidade e da atividade.

2000 Atento anuncia aquisição da QuatroA, chegando a 11 mil posições de atendimento

2000 Callcenter.inf.br lança primeiro Ranking on-line do mercado

2001 Pedro Renato Eckersdorff é eleitor presidente da ABT

2001 Teleperformance se associa à Ckapt

2001 Vilnor Grube cria a revista ClienteSA

2003 Topázio Silveira Neto é eleito presidente da ABT

2005 é criado o Probare, o Programa Brasileiro de Auto-Regulamentação (Call Center/Contact Center/Help Desk/SAC/Telemarketing)

2005 pesquisa internacional com PUC-SP, The Global Industrie Project

2005 Topázio Sivleira Neto é re-eleito presidente da ABT

2006 mudança do estatuto, mudança de nome para Associação Brasileira de Telesserviços e criação dos mantenedores

2007 Telefutura se junta à Tivit e adquire Softway

mudança do estatuto da entidade com criação do Conselho e cargo de 2007 Presidente executivo. Topázio Silveira Neto preside o Conselho e Jarbas Nogueira, Presidente executivo

2007 Paulo Neto Leite, presidente da Dedic, encabeça chapa única para Conselho da ABT

projetos de lei propondo controle oficial baseado em listas que ficaram famosas nos EUA, como a do “not call”, queren-do engessar a atividade, como se refe-rem a estes projetos alguns executivos. O exemplo, nos EUA, foi nefasto, expor-tando emprego com as operações de off shore para empresas baseadas na Ásia e América Central, preferencialmente.

No Brasil, as empresas, lideradas pela executiva Alexandra Periscinoto, da SP-Com, apostaram na criação de um pro-jeto de Auto-Regulamentação, o Proba-re, seguindo o exemplo do Conar. Com ele, o setor tem conseguido sensibilizar autoridades, deputados e senadores, em

todos os âmbitos de governo (municipal, estadual e federal), a apoiarem a inicia-tiva privada contra uma nefasta ação à atividade. “Acho que este é um marco importantíssimo, a partir de um modelo de sucesso”, comemora Alexandra.

A evolução do mercado pode ser ava-liada também pelo crescimento da indús-tria de gestão de clientes, que atrai cada vez mais novos fornecedores de equipa-mentos, sistemas, prestadores de serviços e consultorias nas mais diversas ativida-des, em tecnologia e recursos humanos. Um estudo da consultoria Frost & Sulli-van revela que o setor de soluções para call center obteve, na América Latina,


E vem chegando o melhor período do ano para a cobrançaCom a injeção de recursos disponíveis no final do ano, o mês de dezembro pode ser o mês da cobrança. Basta definir as estratégias

Todo ano, desde que caí neste mundo da co-brança, o mês de dezembro é o melhor do ano, não importa qual o plano econômico, a

variação do PIB, a inflação, a cotação do dólar, o ní-vel de desemprego ou a CPI e escândalo da vez.

A explicação simples para esta sazonalidade é o aumento significativo de recursos disponíveis concentrados no mesmo período, por conta do 13° salário. Mesmo com o aumento da partici-pação da economia informal, ou por novas re-lações contratuais de trabalho como coopera-dos, microempresários, prestadores de serviços e afins, o volume de reais injetado no mercado, neste período do ano, tem crescido consistente-

mente. Vejam no quadro 1

a previsão que é di-vulgada pelo Dieese anualmente, por volta de novembro, sobre o quanto será injetado no mercado. Fiz uma projeção simples pa-ra dezembro de 2007, concluindo então, que teremos por vol-ta de R$61 bilhões a mais no mercado.

Diante da certeza de que o mercado te-rá essa injeção de re-cursos, o batalhão de vendas, marketing, investimento, turis-mo e tantos outros vão disputar o mes-mo bolso do cliente da cobrança.

A dúvida, que na cabeça do cliente está entre pagar as dívidas ou fazer mais alguns “parcelados”, será motivada por todos os grupos acima, mas a questão é que nun-

ca vi anúncio na tele-visão, ou mídia em ge-ral, para cobrança de dívidas. Em contrapar-tida, quase não se con-segue ver televisão ou ler revistas e jornais, sem ver um exército de Pa-pais Noéis vendendo de tudo.

Isto faz com que todo ano dezembro seja o me-lhor mês de vendas do comércio em geral. Mas também sobra espaço para ser o melhor mês do ano da cobrança.

Fica somente a dúvida: será que a cobrança fez tudo que deveria e conseguiu fechar o maior nú-mero de negócios possíveis, ganhando esta dispu-ta contra o consumo?

Tem-se a percepção de que o consumo ganha esta batalha.

Vejam no quadro 2 os gráficos que demons-tram claramente o crescimento de vendas, e só para exemplificar, um gráfico com a melhora na inadimplência de atraso curto.

O gráfico acima demonstra a variação percentu-al no volume de vendas do comércio varejista em cada mês, observando-se um aumento de 37,1% em dezembro/06 em relação a novembro/06.

No quadro 3, observamos um gráfico que de-monstra a queda da inadimplência em dezem-bro/06, no atraso curto (15 a 30 dias) nas opera-ções de crédito pessoal pré-fixadas.

Vamos, portanto, listar umas dicas para a co-brança conseguir ganhar algumas quedas-de-bra-ço para o consumo e também cumprir um im-portante papel de tornar adimplentes mais alguns milhares de clientes, para que possam se fazer de Papai Noel, deixando sua família feliz, começan-do mais alguns “parcelados”, mas, como o paga-mento fica só pro ano que vem... • Avaliarportfólioematrasoparadefinirestratégia• Melhorarascondiçõespara sucessoemcada

negociação• Executaroquefoidefinidonaestratégia• Comunicaçãoadequadadaestratégiaemtodos

os canais de cobrança• TorcerparaPapaiNoelcomparecer,comofaz

todo mês de dezembro.

Augusto Mello é formado em Engenharia de Telecomunicações, especializou-se em gestão de clientes e cobrança. É Collection Manager no HSBC Bank Brasil

Fonte: IBGE/Inepad

Fonte: Informes Anuais do Dieese

Fonte: BC/Inepad

quadro 1

quadro 2

quadro 3

cobrança Augusto Mello


Acompanhando o bom mo-mento vivido pelo merca-do de crédito e cobrança, a

Intervalor vem obtendo um cresci-mento anual de 60%. Para atender a demanda, a companhia inaugu-

rou recentemente mais um site na cidade de São Paulo. Com 1000 posições de aten-dimento, a nova unidade chega para atender a expansão de al-gumas operações e, principalmente, os novos clientes. “Porém, uma das

Autofax disponibiliza consulta de créditoA Autofax, que é especializada

em soluções e tecnologias anti-inadimplência, criou o Serviço de Integração de Sistemas, cujo objetivo é agilizar as consultas de análise de crédito para facilitar a negociação no momento da venda.

Com a nova ferramenta, o comer-ciante realiza consultas de cheques, consulta informações cadastrais sobre os clientes e ocorrências no banco de dados da Serasa, tudo isso através da própria rede, sem precisar logar-se ou trocar de sistema.

Também é possível integrar soluções para o setor de cadastro, financeiro, vendas e plataformas de softwares como CRM (gestão de relação com o cliente) ou o ERP (planejamento de recursos empresariais). Além disso, o responsável por gerenciar o sistema consegue identificar as máquinas da empresa e os dados por elas acessados, garantindo a segurança da operação.

Equifax fecha parceria com AbitA Equifax, empresa fornece-

dora de soluções para ges-tão de negócios, e a Associação Brasileira da Indústria Têxtil Abit/Sinditêxtil-SP firmaram um acordo para possibilitar maior agilidade na concessão de cré-dito a fornecedores.

Com a parceria, a Equifax passa a oferecer aos associados da Abit uma análise de crédito estratégica, baseada no com-partilhamento de informações por um grupo de empresas do mesmo mercado. “Oferece-mos ao setor uma visão ampla de quem é o fornecedor, aler-tando sobre a possível ação de empresas ou fornecedores golpistas”, explica Alexandre Kanbach, gerente de alianças e parcerias da Equifax.

Cadastros de proteção ao crédito são aprovados na CâmaraA Comissão de Constituição e

Justiça aprovou, em caráter conclusivo, o substitutivo da Co-missão de Defesa do Consumidor ao Projeto de Lei 836/03, do de-putado Bernardo Ariston (PMDB-RJ), que regulamenta a inclusão de consumidores em cadastros de pro-teção ao crédito. O texto permite o registro de informações sobre qual-quer dívida não paga, desde que seja emitido título ou documento fiscal correspondente e que o deve-dor seja informado. A inclusão efe-tiva no cadastro só poderá aconte-cer 15 dias depois de o consumidor receber o comunicado.

O projeto prevê também a divulga-ção de cadastros positivos (de bons pagadores). A proposta foi aprovada na Câmara e segue para análise do Senado.

Intervalor aposta em TI para fazer a diferençanossas preocupações foi garantir a continuidade na qualidade dos ser-viços prestados”, comenta Milene Zabot, gerente de planejamento e marketing da Intervalor.

Isso foi resolvido com um forte in-vestimento em tecnologia, adotando soluções Dell, HP, Avaya e Talktele-com. A empresa contou ainda com a ajuda da PL Tecnologia, integra-dora especializada em redes de co-municação, que foi responsável pela instalação de todo o cabeamento estruturado para 1100 pontos de te-lefonia e rede. Para atender a estes pontos foram montados sete Rack’s de 44Us completos e diversos blo-cos 110 de telefonia. “Esse site é a cara da Intervalor. Nele utilizamos

o que de melhor há em tecnologia para aumentar nossa produtividade. Com ele estamos um passo a frente do mercado”, afirma Roberto Nygard Petersen, gerente de TI e Infra-estru-tura da Intervalor.

cobrança

O caminho pode ser definido como o da busca pela pro-fissionalização da atividade

de ouvidoria no País. Esse foi o tom do 11º Congresso Brasileiro de Ou-vidoria, promovido pela Associação Brasileira de Ouvidoria (ABO Nacio-nal) e organizado pela Grube Edito-rial (portal Callcenter.inf.br e revista ClienteSA), que reuniu mais de 400 profissionais, em Santos (SP), no fi-nal de setembro. Todas as palestras e participações dos congressistas re-tornavam ao tema nos debates. Após a cerimônia de abertura, que teve a participação de autoridades locais e estaduais, Edson Vismona, um dos fundadores e ex-presidente da enti-dade, chamou atenção ao falar so-bre “Ética, conduta e credibilidade do ouvidor”. Ex-Secretário da Justiça e Cidadania do Estado de São Pau-lo, Vismona comentou a trajetória e crescimento da atividade no País e reforçou a necessidade da isonomia para atender tanto o cidadão quanto o consumidor. Sobre a disseminação da atividade, ele foi enfático ao pre-gar a necessidade de definição estra-tégica da implementação do canal de relacionamento com o cliente, com filosofia e implementação dentro dos preceitos de atuação. “Do contrário, o canal se torna mera burocracia en-tre os órgãos públicos ou privados. Já cheguei a ver ouvidor responder ao

Um cenário em evoluçãoCidadão, consumidor ou cliente. As razões da atividade dentro de empresas ou órgãos públicos, em discussões teóricas e práticas, com visão de futuro

departamento de marketing de mui-tas empresas. Claro que o resultado vai ser muito mais para cumprir pla-nos mercadológicos que efetivamen-te atender o cliente, como prega o conceito da atividade”, justifica.

“A ouvidoria vive uma mudança constante e precisa refletir na práti-ca o exercício de preceitos básicos como ética, respeito e equilíbrio, como procuramos refletir neste evento, em todas as suas discussões e apresentações magnas”, explica João Elias de Oliveira, presidente da

Personalidades

conference


“”

Ouvidoria precisa exercitar na prática preceitos básicos como ética, respeito e equilíbrioJoão elias de oliveira, presidente da ABO Nacional

Congresso reuniu mais de 400 profissionais e representantes do setor de todo o Brasil

adriana Ximenes, ouvidoria do Ministério da Fazenda

Maria auxiliadora de Medeiros (Dorinha), ouvidora do Serpro

eleonora Mekari, presidente da ABO/SC

eliana Pinto, ouvidora geral da União

ABO Nacional, durante a abertura. Outro ex-presidente da ABO e atu-al chefe de gabinete da prefeitura de Santos, Édson José Pinzan, reforça a importância da instituição ouvidoria ao exemplificar o modelo implemen-tado na cidade. O ouvidor da cidade, Ricardo Schmidt, anfitrião do Con-gresso, lembrou a trajetória da ativi-dade impulsionada pelo ex-prefeito de Santos e do governo do Estado de São Paulo, Mário Covas. “O modelo sempre foi o de autonomia, pensan-do em atender o cidadão, como te-mos seguido”, explica.

Organizado em conteúdos teórico e fóruns segmentados por atividades entre empresas privadas e órgãos pú-

blicos, o tom do evento foi seguido por Belmiro Valverde Jobim Castor, PHD em Administração Pública pela University of Southern California, que falou sobre o tema “O Brasil não é para amadores - estado, governo e burocracia na terra do jeitinho”, com João Elias presidindo a mesa. Castor traçou o histórico do “jeitinho” e pregou a independência da ativida-de como alternativa para evolução. “Antes de aprender a administrar o Brasil e no Brasil, é preciso aprender a entender o Brasil”, justifica. Cas-tor procura diferenciar o Brasil das aparências e o Brasil das realidades ocultas ou disfarçadas na economia, na política, na questão do trabalho e

do emprego e no funcionamento do Estado e da burocracia. O caminho para a reestruturação do Estado, de acordo com ele, passa por alguns pré-requisitos, como ampliar a cul-tura cívica da população através da participação política, responsabilida-de e solidariedade sociais e moder-nização das elites; também convém repensar filosoficamente o Estado brasileiro, transformando-o em mais modesto e não-arrogante, súdito da nação e não seu tutor, atuante e não abúlico, capaz de investir para mu-dar a realidade social e confiante mas não ingênuo.

O canadense Bernard Richard, Ombudsman da Província de New Brunswick e ex-Presidente do Forum of Canadian Ombudsman, procurou traçar semelhança entre o trabalho profissional desenvolvido entre os


aBo soB novo coMando A nova diretoria executiva, eleita para o biênio 2007/2009

Presidente: João Elias de Oliveira - ParanáVice-presidente: Maria de Fátima Veras Vilanova - CearáDiretora administrativa-financeira: Vera Melo - São PauloDiretor da Secretaria geral: Gilberto de Lucena Navais Filho - Rio de JaneiroDiretor de Eventos: Carmem Lúcia Castro C. de Albuquerque - Rio de JaneiroDiretor de Publicações: Eleonor Mekari - Santa Catarina

Fátima vilanova, presidente do conselho deliberativo da ABO Nacional

leila castanheira, ouvidoria da cidade do Rio de Janeiro

luciana Galvão de oliveira, ouvidora da Brasilprev

Maria inês Fornazaro, ouvidora da cidade de São Paulo

Personalidades

dois países, em debate presidido por Vera Melo, diretora Administrativa-Financeira da ABO Nacional. Em sua palestra, denominada “A experiência do ombudsman no Canadá e sua si-milaridade com o ouvidor brasilei-ro”, Richard falou que apesar do om-budsman clássico ser uma realidade do ambiente institucional do Cana-dá, com a sua existência em quase todas as províncias, atualmente estão vendo um processo acelerado de criação de “executive ombudsman”, o ombudsman vinculado às agências governamentais, empresas privadas, concessionárias e universidades.

Trata-se de uma realidade que se aproxima do que ocorre com a figu-ra do ouvidor brasileiro, operando como representante do cidadão, po-rém, inserido dentro da estrutura das instituições, servindo também como um organismo de controle interno. “Isso realmente aproxima muito mais o executive ombudsman do cidadão, pois o atendimento é direto e imedia-to, do mesmo modo que, no Brasil, ainda precisamos da necessária inde-pendência e autonomia. O fato é que a globalização, a uniformização de

procedimentos e o comportamento - de certa forma - universal do consu-midor, cliente ou usuário, está fazen-do com que os diversos escritórios de ombudsman em inúmeros países co-mecem a atuar da mesma forma que os ouvidores brasileiros e executive ombudsman canadenses. Talvez esse seja o caminho da modernidade da instituição”, complementa Richard.

Reconhecido como o primeiro ou-vidor público do Brasil, quando par-ticipou do processo de criação da ouvidoria da prefeitura de Curitiba, em 1986, transformando-se em seu ouvidor, Manoel Eduardo Alves Ca-margo e Gomes, doutor em Direito e professor da Universidade Federal do Paraná, focou sua apresentação sob o tema “Ouvidor: representante do cidadão ou da instituição?”, em deba-te presidido por Edílson Freire, vice-presidente da ABO Nacional. Para Gomes, é fundamental às ouvidorias

fazer valer os direitos dos cidadãos e consumidores. A contemporaneidade nos permite inaugurar uma nova fase, de constituição de ouvidorias que pas-sam a servir como espaços públicos, voltados à viabilização dos direitos e interesses dos cidadãos e consumido-res nos centros de poder das institui-ções – públicas ou privadas. “Os cida-dãos poderão, eles próprios, defender seus interesses e direitos. A ouvidoria se constitui como uma ponte, garan-tindo a igualdade de posição entre o cidadão e o poder público, entre o cliente e a empresa”, afirma.

A importância da atividade como fonte para garantir a isonomia da ima-gem do mercado de gestão de relacio-namento com clientes foi o destaque de Cézar Mori, responsável pela Ouvi-doria do Probare (Programa Brasileiro de Auto-Regulamentação do Setor de Call center e Telemarketing), em deba-te presidido por Ricardo Schmidt. Mori historiou a criação do programa, basea-do no projeto de auto-regulamentação do mercado publicitário, diferenciado pela ouvidoria que gerencia todo o processo de reclamação, do recebi-mento, processamento, encaminha-


castor: reestruturação do Estado exige mais conscientização e responsabilidade social

Mori: Probare atua como canal de gestão do processo, com autonomia

Gomes: ouvidorias devem se comportar como espaços públicos voltados a viabilizar os direito do cidadão nos centros de poder das instituições

Mario rossi, comissão de ouvidoria da Fenaseg

ricardo santos, ouvidoria da cidade de Santos

rui Barros Maldonado, presidente da ABO/RJ

sueli renberg, ex-ouvidora do Grupo Pão de Açúcar

mento e acompanhamento. Decorrido o prazo estabelecido para o esclareci-mento ao cliente, a ouvidoria entra em contato com o reclamante para iden-tificar se sua solicitação foi atendida e se este ficou satisfeito. “Neste proces-so, atuamos como canal de gestão do processo, com autonomia. Mas quem decide o encaminhamento é o comitê gestor, formado pelos presidentes das entidades que criaram o Probare e sua coordenadora”, explica Mori. “Mas é ele quem garante a isonomia e dá cre-dibilidade não apenas ao programa como à atividade.”

No último debate do Congresso, presidido por Rui Barros Maldonado, presidente da ABO/RJ, Sueli Renberg, ex-Ouvidora do Grupo Pão de Açú-car que montou a consultoria Audire, falou sobre “Construindo Recursos Conversacionais para a Prática da Ou-vidoria”, abordando quebra de para-digmas. Entre os que podem permear a ouvidoria, Sueli listou: “quando o cliente liga para a Ouvidoria está ab-solutamente nervoso, vem para trazer problemas, e eu preciso tomar cuida-do porque ele pode estar com má fé e, apesar de estar ali para ouvi-lo, eu não posso ‘dar razão’ para ele”. O sucesso da ouvidoria como atividade dentro da organização depende da estruturação e criação de regras, conceitos e capa-citação. Mas, depende sobretudo, do contato individual. “A comunicação entre o ouvidor e o cliente depende do ouvidor atuar como receptor da re-clamação do cliente, e como emissor dos limites dentro dos quais ele traba-lha. Se o ouvidor tiver as habilidades pessoais necessárias, podemos garantir conversas que deixem o cliente satis-feito”, ensina.

Adriana Ximenes, ouvidoria do Ministé-rio da Fazenda, falou sobre “O Ouvidor como Mediador de Conflitos”. Adriana falou e descreveu os métodos alternativos de solução de confli-tos: negociação, con-ciliação, arbitragem e mediação. Para ela, é preciso seguir princípios de volun-tariedade (aceitação por livre iniciativa ou aceitação das partes), não adversariedade (não competição en-tre as partes, mas a busca da solução do problema), interven-ção neutra de tercei-ro (o mediador é ca-talisador das soluções), neutralidade (o mediador não interfere no mérito das questões), imparcialidade (au-sência de favoritismo ou preconceito com relação a palavras, ações ou apa-rências), autoridade das partes (poder de decisão), flexibilidade do processo (depende das partes e dos procedi-mentos escolhidos por elas), informa-lidade (ausência de estrutura e inexis-tência de qualquer norma subs tantiva ou de pro cedimento), pri vacidade (a von tade das partes se manifesta de maneira autônoma, baseada em seus interesses), consensualidade (o acordo surge da vontade, não há uma decisão imposta) e confidencialidade (princí-pio norteador – as informações estão reservadas às partes e ao mediador. Não podem ser utilizadas em juízo ou

ser dada publicidade). Ela descreve como funções do mediador apontar, descrever e investigar os pontos de atrito, coordenar a discussão entre as partes, cooperando e ajudando a discutir a respeito, ressaltar as con-vergências e divergências, sugerindo opções para o superamento destas, motivar a criatividade, na procura de soluções e auxiliar as partes a desco-brirem seus reais interesses, permitin-do que o acordo firmado seja justo, eqüitativo e duradouro.

veJa MaisNo portal ClienteSA.com.br, assista a cobertura completa do evento e entrevistas exclusivas na www.tvip.callcenter.inf.br.

ENtrEViStAS ExCluSiVAS Com: Manoel eduardo alves CaMargo e

goMes, primeiro ouvidor público do Brasil rui Barros Maldonado, Presidente da

ABO/RJ eleonor Mekari, Presidente da ABO/SC José valdo, representante da ABO/CE Maria inês Fornazaro, Presidente da

ABO/SP FátiMa vilanova que, com Carlos

alBerto tanezini, lançou o livro Ouvidorias Universitárias – Relato de Experiências


Globalização, uniformização de procedimentos e comportamento universal do cliente são os caminhos para a modernização da instituiçãoBernard richard

“”

vera Melo, diretora administrativo-financeira da ABO Nacional

vera rennó, ouvidora da Net

Hélio José Ferreira, ouvidoria do Banco Central


ouvidoria

Santander vê com bons olhos criação da Ouvidoria

Desde 1º de outubro, está em funciona-mento a Ouvidoria

do Banco Santander, em cumprimento à Resolução 3.477 do Banco Central. De acordo com a norma do Bacen, o novo órgão será responsável pelo tra-tamento das manifestações que não forem soluciona-das pela central de aten-dimento. Mas o banco vê essa norma como mais uma oportunidade de relaciona-mento com o cliente. Para Marcelo Linardi, ouvidor do Santander, a criação da Ouvidoria irá melho-rar ainda mais os serviços prestados. “Nossa preocu-pação com o atendimento e a satisfação de nossos clientes é constante. A Ouvidoria complementa o trabalho que o Banco vem fazendo para solucionar as insatisfações desses clien-tes”, explica.

Ainda segundo o ouvidor, a expectati-va é de que a Ouvi-doria contribua para elevar o bom desem-penho da instituição. “Queremos que os clientes nos procu-rem para fazer suas solicitações e apontar quais os caminhos que de-vemos seguir no desenvolvimento de nossa qualidade e na criação de produtos, serviços e processos que atendam às suas demandas. Só as-sim, saberemos exatamente quais os pontos que devemos trabalhar para melhorar. Todas as manifestações se transformam em oportunidades e desafios para cativar e reter os clien-tes”, completa.

Com 25 profissionais e capaci-dade para atender até cinco mil clientes por mês, o objetivo do novo órgão - que é a instância máxima de atendimento do banco - é responder todas as manifesta-ções de forma imparcial. Para ga-rantir essa imparcialidade, a ouvi-doria será avaliada mensalmente por uma auditoria interna, com-posta por funcionários da área de qualidade do banco, e uma outra

externa, que encaminhará relatórios de acompanha-mento ao Banco Central. Um outro diferencial do novo órgão é que cada cliente será acompanha-do – do início ao fim do processo – pelo mesmo profissional. “Nosso com-promisso será o de acom-panhar de perto os clien-tes que não se sentirem satisfeitos com as respos-tas da Central de Solu-ções”, explica Linardi.

No entanto, para serem atendidos rapidamente, os usuários devem ter, em mãos, o número do protocolo de atendimento da Central de Solução. “É importante que o cliente faça sua manifestação de forma correta, ou seja, primeiro ele deve entrar em contato com a Central de Soluções. Se a respos-ta não for satisfatória, aí

sim, ele deve pro-curar a Ouvidoria, com o mesmo nú-mero de protoco-lo de atendimento, para que possamos dar continuidade ao caso”, disse Linar-di, lembrando que

a própria norma do Banco Central recomenda isso.

O Santander já tem experiên-cia em criação e funcionamento de ouvidorias. Em 2005, o Banco inaugurou uma ouvidoria voltada exclusivamente para atender as manifestações dos clientes de pre-vidência, capitalização e seguros, em cumprimento à determinação da Superintendência de Seguros Privados – Susep.

Banco considera que as manifestações se transformarão em oportunidades e desafios para reter os clientes

A Ouvidoria complementa o trabalho que o Banco vem fazendo para solucionar

as insatisfações dos clientesMarcelo Linardi, ouvidor do Santander“ ”

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on-line


Hertz com novo site no Brasil Usuários poderão fazer reservas on-line além de ter acesso a ofertas e promoções

A Hertz Rent a Car (www.hertz.com.br) lança a nova ver-são de seu site no Brasil. O objetivo é oferecer infor-

mações, facilitar a navegação e possibilitar as reservas on-line. Agora os clientes têm acesso a um sistema de reservas

simplificado, com apenas quatro passos e que não exige os dados do cartão de crédito no momento da reserva. O cliente fornece tais informações somente no momento da retirada do veículo na loja.

Simplificação dos processos e mais controle dos resultados. Esse binômio é o desafio do HSBC (www.hsbc.com.br) para a versão on-line da

campanha “Segurança na Internet”. Para tanto, a ins-tituição conta com os serviços da Predicta, consulto-ria no mercado de AdServing e WebAnalytics.

A campanha tem por objetivo demonstrar ao público que é possível usufruir benefícios on-line, sem preocu-pações, apenas com cuidados preventivos para seguran-ça da transação. O plano de mídia contempla inserções na mídia eletrônica, impressa e também nos veículos da Web. Na Internet, a campanha segue o mesmo conceito e conta com o trabalho da RMG Connect, que desen-volveu peças publicitárias on-line e um hotsite. Nele, o internauta pode conferir filmes com dicas sobre possíveis fraudes eletrônicas.

“Os motivos que levaram o HSBC a buscar apoio operacional por meio dos serviços da Predicta foram necessidade de centralizar o campo de mídia e obter agilidade no processo”, explica Claudia Woods, dire-tora de estratégia e inteligência da Predicta.

Após desenhar toda a estratégia e mídia, foi pre-ciso distribuir as peças aos veículos e garantir que os resultados fossem mensurados. “Nosso objetivo é

Predicta gerencia campanha on-line do HSBC

Drogaria São Paulo investe em web Empresa firma parceria com Maplink para facilitar acesso dos clientes às lojas

Para facilitar o acesso de seus clientes às lojas da rede, a Drogaria São Paulo (www.drogariasaopaulo.com.br)

firmou uma parceria com a Map Link. Em todas as buscas realizadas no site serão lista-das filiais da rede próximas ao endereço pesquisado. Tam-bém serão divulgadas ações de responsabilidade social da empresa, tais como a recicla-gem de pilhas e a campanha de doação de brinquedos.

Caloi com novo website Venda de bicicletas e ferramenta de comparação de produtos são algumas novidades

A Caloi (www.caloi.com) está de cara nova na web. A nova estrutura do website da empresa disponibiliza

ao internauta desde dicas de qual produto se encaixa em seu perfil, até rotas de trilhas para os esportistas. O portal está alinhado com o conceito da nova assinatura da em-presa, “Caloi. Movimentando a Vida”. A venda de bici-cletas é a novidade do site, criado pela FabraQuinteiro e

produzido pela Player. Ferramentas de compa-ração entre os produ-tos, dicas de rotas para pedalar e novidades do mundo das bikes são atrativos que estão no novo endereço eletrô-nico da empresa.

“Além de dicas, nos-sa estrutura disponibi-liza inovação com o

sistema de venda de bicicletas pelo site e toda a história da empresa que completará 110 anos em 2008”, explica a diretora de marketing da empresa, Juliana Grossi.

Para divulgar o site, a FabraQuinteiro criou ações de mídia on-line. O site Map Link trará o logo da Caloi e possibilitará que o internauta faça o percurso pesquisado de bike. Já no site Guia da Semana foi desenvolvido um background, uma página personalizada da empresa que será veiculada todas às sextas-feiras.

Predicta simplifica processos e centraliza resultados para HSBC


oferecer soluções que otimizem o tempo dos profis-sionais das agências. Assim, eles se dedicam ao pla-nejamento estratégico das campanhas e nós à parte operacional e de mensuração, gerando aprendizado para campanhas posteriores”, explica Claudia.

Para administrar o plano de mídia do HSBC, que envolvia mais de 80 sites, a companhia conta com a ferramenta de AdServing Predicta Maestro, desen-volvida pela empresa para gerenciamento de cam-panhas publicitárias na Internet. Com ela, é possível simplificar o processo técnico de veiculação e cen-tralizar os resultados das peças e veículos em tempo real. “A centralização dos resultados e a possibilida-de de acompanhá-los sempre que necessário é muito importante. Os dados nos oferecem subsídios para corrigir a trajetória de uma campanha em minutos ou até mesmo para investir mais em um determinado veículo ou formato”, afirma Adriana Bello, diretora geral da RGM Connect.

Como agência foca-da em serviços de

Internet, a Estudionet (www.estudionet.com.br) também oferece

campanhas de e-mail marketing aos seus clientes. Para aprimorar o desenvolvimento delas, escolheu a Virid, que disponibilizou a solução Virtual Target, solução de e-mail marketing que trabalha relacionamento e permis-são. O objetivo do projeto é oferecer retorno aos clien-tes sobre as campanhas da empresa. A ferramenta conta com relatórios e gráficos analíticos e possibilita a visibi-lidade dos reais cliques por campanha.

Eleva reestrutura site Empresa investiu em interatividade para facilitar o acesso às informações

A indústria alimentícia Eleva (www.eleva.com.br) está com um novo website. O objetivo é solu-

cionar as necessidades dos públicos visitantes e faci-litar o acesso às informações relevantes. A estrutura de navegação e de layout foi desenhada de modo a deixar as buscas simples e rápidas. A página pos-sui área de conteúdo dedicada aos produtores, e link para uma área exclusiva de relacionamento com in-vestidores e fornecedores.

Adicionalmente, o novo site apresentará uma no-vidade: um livro de receitas interativo. O visitante poderá criar o “Meu Livro de Receitas” ao selecionar e classificar, conforme critérios de sua escolha, as re-ceitas disponibilizadas no site. Poderá, ainda, opinar

sobre receitas p u b l i c a das, adicionar ao seu livro suas próprias cria-ções, e com-pa r t i l há - l a s no site com os demais vi-sitantes.

Estudionet adota Virtual TargetObjetivo é ter um melhor retorno sobre as campanhas de e-mail marketing

A companhia está com um plano de marketing digital e pretende chegar aos 20 milhões de en-vios mensais a um target selecionado. O intuito é alcançar o maior número de cliques possíveis por campanha. A ação alcança uma base de apro-ximadamente 10 milhões de contatos opt-in com perfis e costumes diferenciados. “Precisamos levar maior qualidade e resultado aos nossos clientes. Manter uma parceria duradoura com a Virid per-mitirá que, juntos, possamos desenvolver novos projetos para que eles beneficiem nossos clientes e futuros parceiros”, explica Rafael Mendes, dire-tor da Estudionet.

tendência

42 cliente sa outubro 2007www.clientesa.com.br”

O setor farmacêutico no Bra-sil tem média pequena de crescimento. Para ampliar o

volume de negócios, os grandes es-forços concentram-se no tripé lan-çamentos contínuos, fusões e aqui-sições. O mercado é disputado por 550 empresas fabricantes, entre na-cionais e multinacionais. Restritas à

O cliente, do início ao fim do processoMuitos investimentos em pesquisa e desenvolvimento são aplicados no setor farmacêutico, mas para estar sempre à frente da acirrada concorrência, os laboratórios investem forte em todos os canais de contato com os clientes, cada vez mais críticos e exigentes

laboratórios, são 270, responsáveis por 98% do market share - 18% com capital multinacional e 82% nacio-nal. Levantamento da entidade seto-rial, a Febrafarma, revela que o cres-cimento em 2006 foi pequeno - 3% em volume. Foram vendidos 1,6 bi-lhão de unidades (caixas) de medi-camentos ano passado, os mesmos alcançados em 2005. No primeiro semestre deste ano, foram 941.562 unidades. A previsão da entidade é que o mercado repita o ritmo este ano.

Os investimentos, neste cenário, além de direcionados à evolução tecnológica, começam a desembar-car na área de gestão de relaciona-mento com clientes, principalmente através da modernização das cen-trais de atendimento. Para este ano, por exemplo, a indústria farmacêuti-ca programa investir R$ 1,5 bilhão, dos quais R$ 388,4 milhões em pes-

quisa e desenvolvimento, justificados pela competição global e o equilíbrio da balança comercial, que exigem inovação, segundo a Febrafarma. En-tre as empresas setoriais, a Novartis é uma das que tem histórico de pio-neirismo em inovação e preocupa-

O que as empresas fazem O novo consumidor. E desafiosMedley – O novo consumidor tende a ser cada vez menos fiel às marcas e passa a le-var mais em conta a atitude da empresa. Pfizer – Por meio do atendimento das empresas farmacêuticas, o cliente busca cada vez mais informações sobre doen-ças e tratamentos.

Organon – Muito mais do que conhece-dores de seus direitos, o cliente quer re-lações mais humanas em seus contatos. Merck Sharp & Dohme – Os clientes co-meçam a valorizar um atendimento de

qualidade, que não se restrinja ao script prévio e limitado. Novartis – A tendência é preparar os profissionais de atendimento para aten-der às expectativas de um consumidor que não é mais tão leigo como há anos.

Sanofi – Para se adequar a esse perfil em constante evolução, a Sanofi-Aven-tis está preparada para analisar os da-dos e atenta às novas tendências do mercado, com o objetivo de atender às suas expectativas e aos novos de-safios.

Nosso programa de adesão para pacientes

usuários de medicamentos de uso contínuo, por

exemplo, é referência no mercado e está em constante

aprimoramento Ricardo Maykot, diretor de marketing estratégico, Novartis

“Fonte: dados fornecidos pelas empresas


ção com o cliente. “Nosso programa de adesão para pacientes usuários de medicamentos de uso contínuo, por exemplo, é referência no mercado e está em constante aprimoramento”, diz Ricardo Maykot, diretor de mar-keting estratégico.

Com o objetivo de chegar à excelên-cia no atendimento, a Aché, de acor-do com a gerente de Relações com Clientes, Jéssica Defendi, foi a primei-ra do segmento no Brasil a oferecer a bula dos seus medicamentos em áu-dio, possibilitando que deficientes vi-suais, idosos e analfabetos pudessem obter informações sobre os mesmos. Além disso, a empresa foi pioneira na implantação de uma central de aten-dimento exclusiva ao surdo e o pri-meiro laboratório farmacêutico brasi-leiro a disponibilizar embalagens em braile da América Latina. “Inovação é a marca do Aché, e o que podemos adiantar é que estamos desenvolven-do um projeto que visa o esclareci-mento do consumidor quanto ao uso racional de medicamentos. Sabemos que investir nesta relação com o com-prador é fundamental para o suces-so de qualquer companhia”, esclare-ce Jéssica.

APOSTA NO CRMA Apsen Farmacêutica aposta na im-

plementação de CRM como um dos projetos de otimização do relaciona-mento com clientes, como revela Ta-tiana Higa, supervisora do Centro de Atendimento ao Cliente. “O setor far-macêutico está em constante aperfei-çoamento, principalmente no que diz respeito à tecnologia. Além das ino-vações tecnológicas, é necessário que os SACs desenvolvam a capacidade de utilizar as percepções dos clien-tes a respeito da marca e dos produtos como parte essencial das estratégicas da empresa”, diz Tatiana.

Na Boehringer Ingelheim, a estra-tégia é evoluir a adoção de CRM da área de prescrição para a de CHC (Consumer Health Care) com o nome de CVM (Client Value Management), basicamente, visando o controle pre-ciso do histórico de vendas e ativida-des junto aos clientes. “Aprimorar o relacionamento por meio dos diver-sos pontos de contato dentro da re-de de comunicação é essencial. E os sistemas de gestão são peças funda-mentais nesse relacionamento”, ex-plica Fernando Martins, diretor de marketing e vendas de CHC.

O que as empresas fazem Callcenter. Fonte geradora de negóciosAché – Considera o atendimento interno seu ponto forte, pois começa e termina com a empresa e que permite identificar as opor-tunidades de negócios e resolver todos os ti-pos de dúvidas, com rapidez, confiabilidade e segurança na informação para o cliente.

Apsen – Aposta que as empresas terão de reconhecer que o consumidor fornece gra-tuitamente muitos dados e quanto mais se consegue promover a interatividade, mais se tem a ganhar e gerar negócios.

Medley – Desde abril de 2007, passou a con-tar com a implantação de um controle das li-gações do callcenter, programa responsável por toda a monitoração e geração de relató-rios referentes ao atendimento ao cliente.

Pfizer – No caso da área farmacêutica, o callcenter contribui para a adesão dos pacientes ao tratamento.

Farmasa – Através do callcenter, tam-bém é possível identificar parâmetros

que suportem a equipe de marketing no posicionamento de produtos e da ima-gem da companhia.

Organon – A central de relacionamento atende diversos públicos de forma bas-tante diferenciada, com equipes exclusi-vas e dedicadas para atender três linhas 0800 distintas, uma para cada público.

Merck Sharp & Dohme – Aposta que os novos negócios iniciam com um atendi-mento de qualidade e respeito ao cliente.

Novartis – Considera o callcenter es-tratégico pois, por meio dele, é possível identificar, na prática, o que foi plane-jado anteriormente pelas áreas-chave (marketing, medicina etc).

Sanofi – O callcenter tem função estra-tégica, por fazer parte do time que bus-ca gerar novos negócios. Para isso, o in-vestimento na constante capacitação da equipe é fundamental.

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Sabemos que investir nesta relação

com o consumidor será fundamental para o sucesso de qualquer

companhiaJéssica Defendi, gerente de relações com clientes, Aché

Fonte: dados fornecidos pelas empresas

tendência


Na Pfizer, o trabalho é pela unifi-cação das iniciativas de atendimen-to e relacionamento, de forma a criar visão única e integrada do cliente. A gerente de Informações Médicas do laboratório, Viviane Arid, reconhece que a plataforma única permitirá que o relacionamento se torne cada vez mais personalizado, e que atenda de maneira mais completa as necessida-des de cada usuário. Viviane acres-centa que as empresas do setor far-macêutico devem reconhecer cada vez mais o valor do relacionamen-

to com o cliente final para o sucesso dos negócios.

Assim como a Pfizer, a Organon do Brasil pretende realizar a integra-ção das informações: “Nosso sistema de atendimento permite, por meio de um excelente gerenciamento do ban-co de dados, armazenar todo o his-tórico de contatos com nossos clien-tes. Com a integração dos dados da central de atendimento com o banco de dados Organon, vamos envolver as demais áreas da empresa, como força de vendas, marketing, entre ou-tras. Dessa forma, as relações comer-ciais ficam mais sólidas, produtivas e garantem um relacionamento de longo prazo”, confirma o diretor de marketing, Paulo Gouvêa. Esta etapa deverá acontecer entre os meses de outubro e novembro próximos.

Na Sanofi-Aventis, o callcenter é responsável pelo atendimento e di-recionamento de informações e, se-gundo Deise Shimizu, gerente de

O que as empresas fazem A Internet. Canal cresce e apareceBoehringer Ingelheim – O processo de atu-alização do site e criação de homepages es-pecíficas para os produtos é uma das formas de otimizar o relacionamento com clientes.

Medley – Pelo site, o cliente tem acesso a canais de comunicação e relaciona-mento que dão orientações sobre al-guns medicamentos.

Merck Sharp & Dohme – Busca de no-vos conteúdos e serviços para respon-

der às necessidades específicas de cada tipo de público.

Organon – O site conta com informa-ções que atendem desde os pacientes até os médicos.

Novartis – Tem dedicado esforços para tornar sua “cara” virtual cada vez mais atrativa, de fácil utilização e, o mais importante, que agregue conteúdo e informação.

O que as empresas fazem Inovação. As mudanças no setorAché – Está desenvolvendo um projeto para esclarecer o consumidor em rela-ção ao uso racional de medicamentos.

Apsen – Um dos projetos de otimização no relacionamento com os clientes é a implementação de CRM.

Boehringer Ingelheim – Projeto CRM já foi implementado na área de prescri-ção e agora será executado na área CHC (Consumer Health Care) com o nome de CVM (Client Value Management).

Medley – O forte crescimento da Medley nos últimos sete anos tem sido sempre associado com a evolução tecnológica.

Pfizer – Vem trabalhando na unificação de todas as iniciativas de atendimento e rela-cionamento com consumidores, de forma a buscar visão única e integrada do cliente.

Farmasa – A empresa deve estar sempre alinhada às novas tendências de mercado, a fim de utilizar recursos apropriados que

otimizem o acesso e segmentação das in-formações, permitindo mapear de manei-ra individual o perfil de cada cliente.

Organon – A criação da área de database marketing é um exemplo de avanço tec-nológico em prol da melhoria nos proces-sos de relacionamento com o cliente.

Merck Sharp & Dohme – Nos últimos quatro anos, vem investindo em tecno-logia para estreitar o relacionamento com os clientes para atendê-los de for-ma mais rápida e eficaz.

Bristol – Na área de relacionamento com o cliente, busca ferramentas que possibilitem um processo para a aquisi-ção das informações.

Sanofi – Estimula a comunicação de mão dupla, utiliza pesquisas de mercado para conhecimento do perfil e necessidades do cliente e faz avaliações constantes da performance dos diferentes canais de comunicação da empresa.

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Será necessário que os SACs desenvolvam

a capacidade de utilizar as percepções dos clientes a respeito da marca e dos

produtos como parte essencial das estratégicas

da empresaTatiana Higa, supervisora do Centro

de Atendimento ao Cliente, Apsen

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As empresas do setor farmacêutico devem reconhecer cada vez mais o valor do relacionamento com o cliente final para o sucesso dos negóciosViviane Arid, gerente de Informações Médicas, Pfizer




callcenter, o setor farmacêutico é um dos que mais tem aderido aos avanços tecnológicos, incorporan-do novidades e fazendo incremen-tos constantemente. “A necessidade de diferenciação, de acuidade e ve-locidade de informações gera inves-timentos em áreas como automação da força de vendas, banco de dados, servidores, web, inteligência de mer-cado, programas internos, comunica-ção e treinamento”, esclarece Deise.

Gouvêa fala ainda sobre três fatores que podem diferenciar hoje uma em-presa no mercado. São eles: produto, custo e relacionamento. “O segredo, porém, é que este relacionamento se-ja construído a quatro mãos – clien-te-empresa. Ouvir e agir é o binômio que pode marcar positivamente es-sa construção”, conclui. “Nós da Me-dley, também acreditamos que o re-lacionamento com o cliente deve ser cada vez mais sólido”, comenta Re-nato Mott, gerente de marketing cor-porativo. Para Mott, o vínculo com os compradores deve sempre prevale-

O que as empresas fazem RH. Capacitação de pessoalMedley – Durante o ano, realiza diversos encontros para os profissionais do varejo farmacêutico. A ação prevê palestras de profissionais renomados, com indicações e informações atualizadas do setor. O evento também conta com um “circuito de saúde”, onde o público pode realizar exames médicos, obter informações sobre reciclagem e outras medidas ambientais.

Merck Sharp & Dohme – Os profissionais do atendimento têm conhecimento equiva-lente ao das equipes de vendas. Conhecem produtos, suas características e diversos tipos de estudos clínicos, o que prevê um atendi-mento além do script prévio e limitado. Tam-bém têm acesso direto às outras áreas, como marketing e pesquisa clínica.

Apsen – Realiza um levantamento de ne-cessidades junto ao Departamento de Re-cursos Humanos e Qualidade de Vida para que sejam programados cursos durante o decorrer do ano para desenvolver seus co-laboradores. Os treinamentos são pontu-ais (enviados por mala-direta, ou buscados na internet) e internos (sobre melhorias no atendimento e sobre produtos).

Aché – Como a maior parte dos pacientes que busca atendimento na central de re-lacionamento pertence às classes C e D, o laboratório investe na capacitação da equi-pe para esclarecer direitos e deveres, que o cliente normalmente desconhece. Os trei-namentos englobam produtos, mercado, atendimento, leis e trabalho em equipe.

Bristol – O programa de treinamento é de três meses para os novos colaboradores e trabalha com um time formado por profis-sionais da área de saúde, principalmente farmacêuticos.

Farmasa – Faz reciclagens periódicas a cada seis meses para as equipes de to-das as áreas, com objetivo de “catequizar” todos os colaboradores, para aprimorar ainda mais seus processos, produtos e serviços.

Novartis – Os novos atendentes passam por várias reciclagens depois do treina-mento inicial, que dura três semanas e en-volve sistemas, produtos e procedimentos. Freqüentemente são realizadas monitora-ções durante as ligações, com o objetivo

de avaliar o desempenho dos profissio-nais do atendimento.

Organon – Em parceria com a área de treinamento e desenvolvimento, realiza um intenso programa de capacitação para seus colaboradores, baseado em quatro pilares: comportamental, que busca promover o alinhamento das competências esperadas pela empresa; negócios, que busca o alinhamento das atividades de atendimento às estraté-gias de negócios; técnico, abrangendo desde aulas sobre aspectos legais e far-macovigilância até técnicas de atendi-mento e marketing de relacionamento; e por último saúde, com ginástica labo-ral e fonoaudiologia.

Pfizer – conta com um time diferenciado em seu serviço de atendimento ao consu-midor, o “Fale Pfizer”. E também conta com profissionais da área de saúde na equipe de atendimento. A qualidade dos serviços prestados é constantemente monitorada para que sejam feitos aprimoramentos em procedimentos ou treinamentos de reci-clagem quando necessário.

cer. “Relações saudáveis constituem a base de uma sociedade cada vez mais equilibrada e próspera”, ensina.

A segmentação é outra grande aposta do setor e integrar informa-ções também faz parte das estraté-gias da Merck Sharp & Dohme. De acordo com o gerente de relaciona-mento com clientes, William Ceran-tola, a migração para plataformas co-mo o SAP facilitou desenvolver ações em uma perspectiva multidimensio-nal, focando necessidades, preferên-cias e formas desejadas de interação. A empresa também faz uso de meto-dologias como o Net Promoter Score (NPS) que mede o grau de engajamen-to do consumidor frente aos produtos e ao atendimento realizado. “A indús-tria farmacêutica encontra desafios ao ampliar sua forma de relacionamento com seus clientes. Novas abordagens sobre a forma de segmentação, indo para além da especialidade e classe terapêutica, e o uso de ferramentas de integração, são alguns desses de-safios”, acredita Cerantola.

“

”

Aprimorar o relacionamento por

meio dos diversos pontos de contato dentro da

rede de comunicação é essencial. E os sistemas

de gestão são peças fundamentais nesse relacionamento

Fernando Martins, diretor de marketing e vendas de CHC, Boehringer Ingelheim


tendência


A aposta da Farmasa é na segmen-tação como forma de criar proje-tos de fidelização que gerem resul-tados positivos. Samantha Mazzero, gerente de Inteligência & Efetividade de Negócios diz que “o atendimento Farmasa (DAF – Diálogo Aberto Far-masa) atende a estratégia de excelên-cia em atendimento e, por meio da tecnologia de ponta, mapeia o perfil de cada cliente”. A empresa também tem projetos em estudo para serem implementados a partir de 2008.

NOVO CLIENTEO grande desafio é conhecer o no-

vo cliente. A difusão dos meios de comunicação, como a Internet, prin-cipalmente, gera compradores cada vez mais informados, conscientes e exigentes, como reconhece Mott, da Medley. “O cliente sabe seus direi-tos”. Martins, da Boeheringer Inge-lheim, concorda e complementa: “Quando o assunto é saúde, a neces-

EMPRESAS CANAIS DE CONTATO CALL CENTER OUVIDORIA INTERNET PROGRAMAS DE FIDELIZAÇÃO

ACHÉ Telefone, e-mail, chat, fax, Possui sistema de call A gerência hoje faz o O site possui o diferencial A empresa está carta e pessoalmente. center que contribui na papel do ouvidor, avalia de oferecer aos clientes trabalhando em projetos integração de dados e tanto o atendimento informações úteis sobre que possam atender aos inteligência, com aumento quanto à demanda dos saúde, qualidade de vida interesses dos clientes de produtividade, rapidez clientes, assumindo-o e e armazenamento de como um todo (médicos, nas manifestações e defendendo-o dentro da medicamentos. Porém, há consumidores, integração dos bancos de empresa, envolvendo, áreas de acesso restritas distribuidores e dados. Concentra se preciso, todas as para cada tipo de público, farmácias) e que tenham informações e permite diretorias e acionando o respeitando a lei de sinergia com a Agência enxergar o dia-a-dia com Comitê de Melhoria de propaganda farmacêutica. Nacional de Vigilância mais agilidade e foco em Produtos e Serviços. Sanitária, de forma a ações assertivas. A central trazer benefícios para todos. de atendimento recebe cerca de nove mil manifestações por mês.

APSEN Telefone, e-mail, fax e carta. Para a Apsen, incluir o Call A empresa ainda não Não divulgou. Não possui. Center no planejamento possui Ouvidoria para os estratégico da empresa e clientes externos. adotar uma nova visão faz com que ele deixe de ser tratado como centro de custo para se posicionar como área de lucros.

BOEHRINGER Visita pessoal ainda é o A empresa tem um O SAC acaba atuando Está reformulando seu Tem o programa “Saúde INGELHEIM mais importante. Para a BI, callcenter terceirizado como ponto de contato site e disponibilizando Fácil”, para pacientes que nada substitui o para coleta de pedidos a para reclamações, críticas, informações cada utilizam medicamentos relacionamento humano, pequenas farmácias e que sugestões etc. vez mais elaboradas como Micardis, Sifrol, o contato pessoal. tem sido de muita valia e sucintas sobre seus Spiriva. Adicionalmente os demais para atingir a capilaridade produtos. O desafio é ter pontos de contato para do mercado. um conteúdo atualizado, aumentar a conveniência relevante e atrativo aos e rapidez de acesso são o diversos públicos. e-mail, telefone, fax etc.

sidade de obter mais detalhes sobre o produto, o tratamento e os sintomas, são ainda maiores”, justifica.

“Eles buscam novos conhecimen-tos. No contato, já sabem dos pro-dutos. Tentamos, dentro de todas as limitações que enfrentam hoje as indústrias farmacêuticas, interagir e atender às expectativas desse no-vo perfil de consumidores”, comple-menta Tatiana. Viviane, da Pfizer, concorda: “O paciente já chega ao consultório muito mais propenso a discutir com o médico a melhor al-ternativa de tratamento”. Maykot, da Novartis, confirma: “Os pacientes fi-cam sabendo das novidades terapêu-ticas quase ao mesmo tempo que os médicos e passaram a questionar mais as condutas para cada caso.”

Mas o que prevalece, para Gou-vêa, da Organon, é o contato huma-no. “O que temos percebido é que muito mais do que conhecedor de seus direitos, o cliente busca por re-

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Com a integração dos dados da central (...),

as relações comerciais ficam mais sólidas,

produtivas e garantem um relacionamento de

longo prazoPaulo Gouvêa, diretor de marketing, Organon




MEDLEY Dispõe do S.I.M. – Serviço Desde abril de 2007, A empresa conta com O site tem os hot sites: Utiliza o portal “Ao de Informações Medley – passou a contar com a o S.I.M. para atender “Ao Farmacêutico”, para Farmacêutico” com para atender aos implantação de um às manifestações dos facilitar o atendimento e serviços para facilitar o questionamentos dos controle das ligações clientes. com informações sobre atendimento e consumidores e clientes do callcenter, programa medicamentos genéricos informações sobre sobre produtos e serviços. responsável por toda a e de referência; “Eu estou”, medicamentos, além Os contatos com o S.I.M. monitoração e geração uma forma diferenciada e de uma página, onde o podem ser feitos por de relatórios referentes lúdica para apresentar a profissional cadastra os telefone (0800 729 8000), ao atendimento ao parceiros e clientes linha dados de clientes (como carta, fax, site e e-mail. cliente. de genéricos para perder a pressão, últimos Todos os contatos são peso; e o “Eu posso medicamentos registrados e geram mesmo mudar de vida”, comprados, entre outros). relatórios estatísticos que com orientações Com ele, o farmacêutico podem dar origem ao saudáveis para presta atendimento desenvolvimento de novas emagrecer. diferenciado, pois estratégias com o objetivo saberá a época do cliente de melhorias. adquirir o medicamento, quando ele toma algo de uso contínuo, por exemplo.

PFIZER O telefone ainda é o canal Os sistemas utilizados A Pfizer não possui Possui conteúdo Destaca os programas mais importante (em torno nos serviços de Ouvidoria nos padrões especializado para os “Mais Pfizer” (cartão de de 89% dos contatos relacionamento com tradicionais. Os diferentes públicos desconto em chegam por este canal), clientes são freqüentemente profissionais da equipe de em seus websites. Para medicamentos dado pelo seguido de e-mail, customizados para atendimento ao consumidor profissionais de saúde, médico ao paciente para cartas e fax. permitir maior integração cumprem a função de atualização científica o tratamento prescrito), o de informações entre áreas ouvir e representar o sobre doenças e produtos “Vida Exuberante” (apoio parceiras e propiciar maior cliente dentro da e atividades de educação ao paciente com padronização no empresa, buscando médica continuada. Para diabetes) e “Eu Quero atendimento. Além disso, atender às suas o paciente, os sites têm Parar” (apoio são utilizados recursos para necessidades da melhor informações sobre saúde comportamental ao gerenciar a entrada e maneira possível. e programas de apoio paciente que quer parar distribuição de chamadas ao tratamento para de fumar). e gravação, visando a pacientes que já máxima eficiência e receberam prescrição segurança na troca de médica. informações entre empresa e clientes.

lações mais humanas no contato. Em recente pesquisa realizada pelo Insti-tuto Gerp, a pedido da Organon, pu-demos observar que as duas ações mais valorizadas em um serviço de atendimento a clientes são o interes-se dos atendentes em resolver as dú-vidas e os problemas, e a cordialida-de e simpatia no relacionamento”.

A tática é estar pronto para ouvir. Pa-ra Tatiana, a estratégia é simples, po-rém muito valiosa: “Nós ‘ouvimos e entendemos’ o que nosso cliente quer falar. E esse contato não fica restrito ao SAC. É passado a todo corpo dire-tivo, para identificarmos oportunida-des de melhorias”. A estratégia, na Pfi-zer, chega à equipe de propagandistas, e as equipes de relacionamento com pacientes e clientes estão sempre aten-tas aos contatos recebidos pelos dife-rentes canais (telefone ou web). Todos

os contatos recebidos são registrados, analisados e encaminhados para as di-versas áreas da empresa. Na Novartis, todos os colaboradores são incentiva-dos a saírem a campo e acompanhar o trabalho dos seus propagandistas, consultores e profissionais que têm contato com os diversos clientes, co-mo médicos, pacientes, enfermeiros e todos aqueles que estão envolvi-dos no processo. De posse das infor-mações, os gestores discutem interna-mente o que está funcionando e o que pode ser melhorado.

Enquanto a Bristol realiza monitora-mentos diários do mercado e nos con-tatos de atendimento, gerando análises detalhadas para promover ações que atendam de forma eficaz as necessi-dades dos consumidores, é através do CRM que a Farmasa consegue mape-ar o perfil de cada cliente. Ele permi-

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Relações saudáveisconstituem a base de uma sociedade cada vez mais equilibrada e prósperaRenato Mott, gerente de marketing corporativo, Medley


tendência



FARMASA Telefone (0800), E-mail, Utiliza callcenter aliado Não possui Ouvidoria, Está reformulando site Existem alguns projetos Voice-mail, Carta e Fax. ao envolvimento de todas mas uma equipe treinada, corporativo no intuito de para o futuro de Chat (em desenvolvimento as áreas estratégicas da qualificada e segmentada oferecer diferenciais que programas personalizados, para 2008). empresa, tornando apta a recepcionar e facilitam e otimizam o destinados a alguns possível estreitar o resolver todas as contato de seus clientes profissionais e parceiros relacionamento com os manifestações em com a empresa. comerciais. clientes e parceiros primeira estância. comerciais, gerando novas oportunidades de negócios. Além disto, a informação gerada subsidia orientação para melhoria e desenvolvimento de produtos.

ORGANON Oferece aos seus Para a empresa, não há Não possui uma ouvidoria, O site www.nuvaclube.com.br Programa para médicos consumidores, fonte melhor de geração porém uma cultura que oferece às usuárias do insertores de implantes: médicos e representantes de novos negócios do valoriza as relações método contraceptivo um através de canais de (Força de Vendas) linhas que o ato de ouvir o empresa-cliente e, portanto, serviço que avisa a data marketing direto, on-line 0800 (uma dedicada para cliente. E é nessa linha está sempre pronta a ouvir de colocação e retirada do e off-line, gerencia 1500 cada público) e acesso via que dedica seus esforços e atuar seja sobre problema, anel mensal por meio de importantes médicos não email, carta e fax. As em colher, também nesse sobre sugestão. O outro telefone, e-mail ou SMS. O visitados para estes estatísticas mostram que ponto de contato, fator é a divulgação site www.gerare.com.br produtos. Além disso, há 75% dos clientes procuram informações que possam sistemática de relatórios oferece áreas como fóruns o projeto Key Opinion a empresa via telefone, 20% ser úteis na criação de customizados por área, de discussão, construídos Leader, que objetiva por email (este número tem novos negócios. agilizando a implantação exclusivamente pelos aproximar a Organon de apresentado tendência de de plano de melhoria. clientes médicos e importantes líderes de crescimento) e apenas 5% consumidores. opinião no segmento de por carta/fax. ginecologia e obstetrícia.

MERCK Contato receptivo: telefone O contact center está Não possui Ouvidoria, O site é focado na Para incentivar o paciente SHARP & e e-mail (do total de evoluindo ao superar uma mas o 0800 atua como interatividade com o a permanecer sob o DOHME interações, 15% são posição passiva de um canal comum de público, fornecendo tratamento prescrito pelo e-mails). Nos últimos três interação para um comunicação com os conteúdo útil, além de médico, a empresa criou anos, a empresa percebeu reposicionamento clientes, onde é possível colher informações dos um programa chamado que a carta e o fax mais ativo ao levar atender as mais diversas clientes sobre a qualidade MSD Compensa, que perderam espaço. informações relevantes manifestações. dos produtos e serviços. garante uma caixa do Contato ativo: carta e sobre o mercado. Novos O conteúdo é apresentado medicamento gratuita e-mail. Há ações pontuais negócios iniciam com um de forma diferenciada para após o 5º mês de em que o telefone atendimento de qualidade cada público: médicos, tratamento. é utilizado. e respeito ao cliente. dentistas, farmacêuticos, Por isso, a necessidade de pacientes e imprensa. criar uma base de dados com informações confiáveis e ter uma equipe alinhada às estratégias da empresa.

tes, médicos e pacientes. A MSD tam-bém realiza enquetes e pesquisas peri-ódicas. “Damos destaque aos atributos dos produtos e expectativas dos médi-cos quanto à eficácia, tolerabilidade, ao uso e à posologia. Em relação aos pacientes, avaliamos a melhor manei-ra de prestar o melhor serviço e ofe-recer o melhor produto”, diz Ceranto-la. A Organon não foge a esta regra. A área de inteligência de negócios é a responsável pelo volume de informa-ções através de pesquisas. Além disso, a companhia estimula seus colabora-dores a estarem cada vez mais perto dos clientes, ouvindo, com a máxima atenção, desejos e ambições.

QUALIDADE TESTADA PELO CLIENTE

Um dos maiores desafios da in-dústria farmacêutica é evitar proble-mas com qualidade dos produtos. É mais um segmen-to onde o re-lacionamento com os clien-tes entra em cena. “Em um mercado cada vez mais exigente, onde a qua-lidade é um diferencial com-petitivo, a gestão da qualida-de, além de ser uma exigência sanitária, é uma garantia de me-

te interagir com outros departamentos, compartilhando as informações obti-das. Além disso, os gestores participam constantemente de workshops, con-gressos e reuniões com entidades que permitem atualização do mercado. Já a aposta da Sanofi-Aventis está na capa-citação dos colaboradores. “Treinamos nossas equipes para aprender a lidar com diferentes situações, saber enfren-tar relações de conflitos, adotar medidas corretivas, quando necessário, e melho-rar o desempenho”, destaca Deise.

Para a Boeheringer Ingelheim, a es-tratégia de conhecimento do cliente também alcança o nível das pesquisas de mercado com consumidores, clien-



EMPRESAS CANAIS DE CONTATO CALLCENTER OUVIDORIA INTERNET PROGRAMAS DE FIDELIZAÇÃO

BRISTOL- Os principais canais de Por meio das informações A empresa tem uma área O site da Bristol A atuação da Bristol é MYERS comunicação da empresa obtidas durante o específica de assuntos disponibiliza espaços marcada pela ética, respeito SQUIBB são telefone, e-mail, carta atendimento, a empresa corporativos e relações para que o cliente entre e por uma postura de e fax. gera dados analíticos para institucionais que trabalha em contato direto com a parceria com a sociedade seus negócios, já que o para manter contato direto, empresa e seja atendido em geral e clientes diretos, callcenter é reativo. constante e transparente dentro da maior brevidade tudo em prol da promoção com os diversos públicos possível. da saúde e da qualidade de relacionamento da de vida. companhia.

NOVARTIS Contato pessoal, telefone Avaliando oportunidades Conta com uma Ouvidoria, Realiza diversas ações, Há o “Vale Mais Saúde e e-mail são as principais no mercado por meio do embora o Serviço de como webmeeting, Card”, um cartão de adesão formas de contato da callcenter, é possível gerar Informação ao Cliente (SIC) campanhas de e-mail para pacientes usuários empresa. ações específicas com tenha capacitação para marketing, e-detailing. de medicamentos de públicos diferenciados. lidar com todas as Há também um portal uso contínuo. Um dos exemplos é o demandas dos seus de relacionamento com acompanhamento e as clientes. os médicos – www. orientações específicas medicoamedico.com.br para pacientes com – onde é possível obter osteoporose. informações sobre estudos clínicos, medicamentos, doenças etc. Ainda este ano a empresa lançará um novo site.

SANOFI- A empresa respeita a Para a Sanofi, é importante A empresa não possui Além do site corporativo, Não divulgou. AVENTIS liberdade de escolha que a empresa alie Ouvidoria, mas acredita a Sanofi-Aventis do cliente: há aqueles estratégia à tecnologia, que seja um caminho disponibiliza hot sites para que preferem receber estimulando a obtenção em direção à recepção o consumidor, focados um contato, outros que de dados de forma que a e atendimento das na educação de diversas preferem ligar, há os inteligência de marketing necessidades de patologias, como diabetes, internautas e os que possa promover uma seus clientes. artrite, constipação optam por cartas, segmentação na oferta de intestinal, osteoporose, revistas ou folhetos. produtos e serviços que alergia, saúde da mulher e gerem maior participação muito mais. Desta maneira, na vida do cliente. Quanto a empresa contribui com mais inteligente for a a população, oferecendo captação dessas informações, conteúdo rico e maior é a exigência de constantemente atualizado análise de dados para sobre diferentes temas. oferecer ao consumidor algo pertinente.

te diferencial competitivo.” Soledad Hernandéz, gerente de atendimento da Bristol, complementa: “A compa-nhia está comprometida com a ino-vação e, para isso, investe fortemen-te em pesquisa e desenvolvimento de novas alternativas para suprir necessi-dades não atendidas dos pacientes.”

Mas, como garantir a qualidade dos serviços de atendimento e pro-gramas de relacionamento? Na Pfi-zer, ela é garantida com a contra-tação de profissionais qualificados, aplicação de programas de treina-mento, monitoração regular dos contatos e feedback para os agentes envolvidos com o atendimento. Tu-do documentado e auditado periodi-camente por profissionais da própria companhia ou de órgãos regulató-

rios. O segredo da Organon é se-guir padrões internacionais de qua-lidade, com procedimentos internos estabelecidos para gerir a qualidade de seu processo fabril, medicamen-tos e a prestação de serviços.

Para a Merck Sharp & Dohme, lidar com produtos de uso contínuo e que demandam prescrição médica é cru-cial para que o cliente tenha a certeza de estar diante de um medicamento seguro e de qualidade incontestável”, avisa Cerantola. O executivo reforça que, nos últimos anos, a taxa de re-clamações de qualidade e eventos ad-versos não ultrapassou 3% do total de 70 mil contatos anuais.

Uma das alternativas das empre-sas é prover o melhor tratamento ao paciente, como faz a Novartis, que


lhores aquisições, de um menor índice

de não-conformidades, le-gitimando e zelando pe-

la manutenção da cre-dibilidade do nome

da empresa e dos seus produtos no mer-

cado”, afirma Tatiana, da Apsen. Fernando Martins, da Boehringer In-gelheim, concor-

da: “A qualidade na indústria farmacêutica é,

antes de tudo, um dever. Os investimentos constantes

são primordiais para manter es-

tendência


conta com um sistema de farmaco-vigilância, qualificado para solucio-nar qualquer problema relaciona-do aos medicamentos. “Trabalhamos em parceria com médicos e autorida-des reguladoras”, confirma Maykot. O segredo, de acordo com Jéssica, da Aché, é a missão do laboratório: ter um significado muito forte. “Tratamos nossos clientes da mesma forma que tratamos nossos pais, filhos e amigos, com respeito, paciência e confiança. Sem estas três atitudes não há atendi-mento que sobreviva”, aposta.

No caso da comercialização de produtos que venham a ser nocivos ao consumidor, seja qual for o mo-tivo, a conduta absolutamente ne-cessária é ser pró-ativo, transparente e claro quando disponibilizar infor-mações ao público. Recentemente, o caso de um dos produtos da Boe-heringer Ingelheim ilustrou bem es-se fato. O anti-tussígeno Silomat foi retirado do mercado por conter substâncias possíveis de causar ar-ritmia cardíaca. “Com esta medida, a Boehringer Ingelheim cumpriu o seu compromisso permanente com a saúde e o bem-estar de seus clien-tes”, exemplifica o profissional.

A Medley possui procedimentos formalizados para retirar e restituir medicamentos, supostamente altera-dos, do alcance dos consumidores. Quando um produto como este che-ga à empresa, os farmacêuticos do

S.I.M (Serviço de Informações Med-ley) realizam a primeira análise visu-al detalhada e, em seguida, enviam o medicamento para outros depar-tamentos ligados à área industrial para análise criteriosa. “A Medley cumpre rigorosamente a legislação vigente e contribui para uma socie-dade mais saudável. Além disso, pro-cura trabalhar sempre para conscien-tizar as pessoas sobre a importância de orientação médica, a correta as-sistência farmacêutica e a qualidade de vida oferecida pelos medicamen-tos”, explica Mott.

Em resumo, como comenta Jéssica, da Aché, “em todas as questões, não apenas nas crises, as empresas de-vem colocar o respeito e a transpa-rência ao cliente e demais públicos como meta, mantendo sempre a inte-gridade e a ética nas ações da empre-sa e suas relações de consumo”.

“

”

O atendimento obedece a estratégia de excelência em atendimento e, por meio da tecnologia de ponta, mapeia o perfil de cada cliente. Temos também projetos em estudo para serem implementados a partir de 2008Samantha Mazzero, gerente de inteligência & efetividade de negócios, Farmasa

“

”

Novas abordagenssobre a forma de

segmentação, indo para além da

especialidade e classe terapêutica, e o uso de ferramentas de

integração, são alguns dos desafios

do setorWilliam Cerantola, gerente de relacionamento com

clientes, Merck Sharp & Dohme

tendência


reflexão Fernando Guimarães


É fundamental que todos na organização

entendam que estão voltados para atender

os objetivos finais do cliente

”“

Visões e visionáriosDesenhar o negócio de acordo com os objetivos do cliente pode ser a solução para uma empresa mais vibrante, com parceiros sintonizados na mesma frequência

Para quem não sabe ainda, a Cliente S.A. lançou recentemente diversos blogs alta-mente especializados, que abordam te-

mas como marketing de relacionamento, cobran-ça, qualidade e até “Na pele do cliente”. E eu sou um dos blogueiros, imaginem. Fazer o quê, po-rém. O fato é que a responsabilidade é grande, e eu pensei em começar a tarefa a qual me propus com compromisso diário e de alto nível. Fui bus-car um material recente mas, como sempre, insti-gante, com a consultora Patrícia Seybold.

Em maio deste ano, Patrícia reuniu um grupo de executivos, que ela chama de “Patty’s Visio-naries”, dos mais diferentes mercados e com a crença em comum de que os negócios devem ser construídos em torno do cliente. Assim, gerou o que chamou de “trends from customer-centric vi-sionaries”, algo assim como “tendências de visio-nários centrados no cliente”.

O encontro durou dois dias e, segundo Patrícia, ge-rou muitos insights preciosos. A partir deles, a mode-radora desenhou um conjunto de tendências que es-tariam dirigindo a evolução do negócio do marketing de relacionamento. Eis os temas levantados:

1. Ecossistemas construídos a partir dos objeti-vos finais dos clientes

2. Comunidades de clientes3. O primado da busca4. O desaparecimento da homepage5. A clonagem de ferramentas em canais diversos6. As oportunidades e os riscos de focar na pró-

pria faixa etária7. Jogos online, mundos virtuais e outros com-

portamentos inovadores dos jovens8. A condução da mudança organizacional por

meio de métricas do cliente

Começando a repassar as observações de Patrí-cia, sobre o que ela chama tendências de visionários

“cliente-cêntricos”, vou citar as observações sobre os dois primeiros “temas” levantados por eles: ecossistemas volta-dos para os objetivos finais dos clientes e comunidades de consumidores.

Em relação ao primeiro tema, ela alerta ser funda-

mental que todos na organização entendam que estão voltados pa-ra atender os objeti-vos finais do cliente e por quê. “Se a meta é prevenir a diabetes nas pessoas, aumentar a proficiência de jovens em ciências, ou simplesmente garantir que nun-ca faltem toner em suas impressoras, todos de-vem entender como o sucesso é mensurado e co-mo seus trabalhos contribuem para os objetivos dos clientes”. Ao desenhar um negócio em volta desses objetivos, segundo ela, consegue-se fazer com que a estrutura organizacional se torne um ecossistema vibrante, com parceiros e fornecedo-res sintonizados na mesma freqüência. Para Patrí-cia, essa abordagem de “business design” já está redefinindo setores inteiros da economia.

No tema das “Comunidades de Consumidores”, o grupo de executivos discutiu principalmente co-mo criar e cultivar vibrantes comunidades on-line. As experiências demonstram que é fundamental para o sucesso dessas comunidades que os respon-sáveis sejam membros-chave das equipes estratégi-cas das empresas. Eles passam a ter um papel du-plo: representam a empresa face aos participantes da comunidade e representam esses participantes, ou seja, os clientes, face à empresa.

Comunidades on-line vão pouco a pouco se tor-nando fundamentais para enriquecer as experiên-cias do cliente nas empresas que adotaram essa es-tratégia. Por um lado, eles se sentem à vontade para questionar políticas e modelos de negócios da em-presa. Esse é o lado incômodo, que assusta as áreas legais e de relações públicas. Não raro, as opiniões veiculadas podem ferir sensibilidades internas e ex-ternas. Mas uma comunidade madura e vibrante tor-na-se um ativo valiosíssimo para a empresa, pelo uso inteligente do conteúdo original criado pelos clientes, por exemplo, na correção da estratégia de pós-venda. No próximo artigo, vou continuar com esse tema. Quem ficar ansioso, porém, pode ir direto ao blog, onde os resumos estão publica-dos. O endereço é http://blogclientesa.clientesa.com.br/marketingderelacionamento

Até a próxima reflexão!

Fernando Guimarães é diretor de criação da Escala/Synapsys, consultor de marketing e comunicação, especialista em marketing de relacionamento e bloqueiro do Portal www.clientesa.com.br/ Email: [email protected]


A Wunderman Brasil anunciou a conquista de sua primei-

ra conta 100% internacional, a Johnnie Walker Espanha, o que leva a empresa oficialmente para dentro do concorrido mercado di-gital europeu. A companhia será responsável pelo planejamento e implantação da marca, com ati-vidades de relacionamento por meio do site, marketing digital e relacionamento e-CRM.

A conquista vem para coroar os dois anos de trabalhos prestados para a Diageo, multinacional do ramo de bebidas alcoólicas, detentora das marcas Johnnie Walker, Smirnoff, Buchanans, Baileys, Guinness, entre outras. “O Brasil não é conhecido por exportar talentos e nós concorremos

A LongPlay, agência de comu-nicação 360°, criou uma ação

com integração das tecnologias SMS e Bluetooth para divulgar um empre-endimento imobiliário. Os interes-sados em obter informações sobre o empreendimento Move!, da Bárbara, Rofer e Abyara, em São Paulo, pode-rão enviar mensagens de texto para um número específico, impresso nas peças de campanha, e assim receber todas as informações do empreendi-mento.

Já nos estandes de vendas serão instalados aparelhos com tecnologia bluetooth para que os clientes façam downloads de vídeos e informações sobre os imóveis. Além de permitir aos clientes levar os dados do em-

Draftfcb desenvolve ação de relacionamento para o Fleury

A Draftfcb criou uma ação de mar-keting de relacionamento para

divulgar a nova unidade de Medici-na Diagnóstica do Fleury Medicina e Saúde, em São Bernardo do Campo, São Paulo. Para isso, foi elaborada, no site, uma mala direta que traz, além das informações sobre o Fleury, uma lupa fixada em cima do endereço da nova unidade. Nas de-mais unidades foram utilizados folhetos, toalhas de bandeja e informações na revista Fleury Saúde em Dia. A peça estende-se a médicos, clientes e prospects da região do grande ABC. “Ações como essa são importan-tes, pois para melhor atender ao cliente é necessário que as informações sejam passadas de forma adequada para cada um deles”, explica Adriana Seixas, dire-tora de marketing do Fleury.

marketing de relacionamento

com agências locais. A conquista nos deu alegria, pois percebemos que o trabalho criativo pode ser exportado e isso é um ponto importante”, ex-plica o VP da agência, Fernando Ta-ralli.

O desafio agora é consolidar a presença da Johnnie Walker em um mercado onde ainda não é líder, tarefa que a Wunderman pretende cumprir seguindo a mesma metodo-logia de trabalho aplicada no Brasil e na América Latina, com planejamen-to e criação trabalhando de forma in-tegrada. “Com a conquista da conta da Johnnie Walker Espanha, a Wun-derman inaugura também um mode-lo pioneiro de trabalho, baseado na exportação de know-how, e não de profissionais”, completa Taralli, re-

ferindo-se ao grande êxodo de pro-fissionais brasileiros de internet para agências do mundo todo.

“Nosso objetivo agora é desen-volver esse case e, posteriormente, posicionar a marca e depois investir na prospecção. O custo em reais, e não em euros, é um fato agregado que nos torna competitivos no mer-cado”, conclui.

Wunderman Brasil entra no mercado europeuAgência conquista a conta da Johnnie Walker Espanha

LongPlay cria campanha com SMS e Bluetooth Ação permite fazer downloads de vídeos e obter informações sobre empreendimento Move!

preendimento no bolso, o blue-tooth, funciona como ferramenta multiplicadora, já que os usuários poderão enviar gratuitamente os arquivos recebidos para celulares da sua rede de contato.

“Esse formato de comunicação é inovador para o mercado imobiliá-rio e não é invasivo, pois no caso dos clientes replicarem o conteú-do para os amigos, por exemplo, quem recebe a mensagem precisa autorizar o download”, explica Lia Alves, responsável pela área digital da LongPlay. Cerca de 700 correto-res já participaram do treinamento sobre a funcionalidade da campa-nha integrada à tecnologia SMS e Bluetooth.

Fernando Taralli

na pele do cliente Enio Klein


Nas empresas prestadoras de serviço, a falta de atenção pode se tornar um equívoco

enorme. Imaginando estar reduzindo custos,

a empresa promete um serviço, entrega

outro muito pior e ainda gasta mais

”

“

Satisfazer ao cliente custa menosQuando a eficiência operacional trabalha a favor do cliente

É comum – e eu mesmo já escrevi sobre isto algumas vezes – dizermos que satisfazer ao cliente requer investimentos. Muitas

vezes, a disciplina organizacional de eficiência, associada à diminuição de custos, deixa a satisfa-ção, mesmo prometida, em segundo plano.

Processos bem executados, rápidos e eficientes sempre agradam o cliente e custam mais barato. É claro que o investimento de implantá-lo exis-te, mas, com certeza, será pago pela operação ra-pidamente. No entanto, se experimenta com fre-qüência maior que a desejada processos onde, a pretexto de reduzir investimento e custos, o clien-te é mal atendido, são excessivamente burocráti-cos e feitos para tirar a responsabilidade do forne-cedor. E, seguramente, custam mais caro.

Nas empresas prestadoras de serviço, a falta de atenção com estes aspectos poderá se tornar um equívoco enorme. Imaginando reduzir custos, a empresa promete um serviço, entrega outro muito pior e ainda gasta mais. Veja o caso de uma conhe-cida operadora de TV a Cabo, que mostra em uma de suas propagandas um duro, mas simpático ge-neral caucasiano, garantindo a excelência no ser-viço. Não posso dizer que o mesmo, no meu ca-so, seja insatisfatório. Possui alta disponibilidade, mesmo que, nem sempre, com a velocidade con-tratada. Em um ano como assinante, quedas oca-sionais sempre foram muito rápidas, e nunca foi necessário acionar o serviço técnico. Era esta a mi-nha opinião até dia desses, quando a conexão caiu por volta das 22h. Às 22h30, eu achei que desta vez estava demorando muito e decidi ligar para a central de atendimento. Foi quando percebi que, além da conexão, a casa também ia cair.

Nessas horas, parece que o atendente de servi-ço acha que todo mundo é o internauta adolescen-te da propaganda. “O que acontece senhor? Não es-tá navegando?”. Esquecem que o uso profissional não envolve somente a ques-tão da navegação ou da falta dela. Não, até por-que tem um telefone IP no tal do “combo” que tam-bém não funciona. Mesmo concordando com Fernan-

do Pessoa, que diz que “Navegar é preciso”, a questão precisa ser tra-tada com mais profis-sionalismo, analisando o grau de severidade e urgência. Enfim, entre uma pergunta e outra, o atendente disse que a culpa era do rotea-dor, depois, da minha instalação e, por fim, bem, por fim veio o sinal de ocupado. A linha caiu. Li-guei novamente. Já eram 23 horas, acho eu, e fui atendido por um outro agente, que fez mais ou-tras perguntas, e me disse que a equipe técnica verificaria se meu problema era externo, para pré-agendar uma visita técnica para o dia seguinte, no caso de necessidade. Mas não me disse que, na-quele horário, e durante toda a noite, ninguém iria verificar coisa alguma, e de uma forma vela-da, ignorou minha indicação de que, baseado na minha experiência de uso, eles deveriam verificar prioritariamente a rede.

Pela manhã, chega o técnico, com uma boa vontade incrível, mas sem o medidor de sinal, dizendo que o problema, certamente, era na mi-nha instalação. Depois de duas horas “futucan-do” todos os pontos e trocando o modem, desis-tiu e pediu a um outro colega que lhe trouxesse o tal medidor, já que o problema não era inter-no. Conectado o modem no cabo de entrada do apartamento, ele descobriu que o sinal estava fraco demais e concluiu que a rede estava ruim. No meio de toda bagunça, descobri algumas coisas. Primeiro, que nem todos os técnicos pos-suem os tais medidores de sinal. Um absurdo, se considerarmos o tipo de trabalho que eles reali-zam e, mais ainda, se pensarmos sobre o tipo de reclamação que eu fiz. Sei que o medidor é caro, mas fazer um técnico ficar quase três horas na casa de um cliente verificando algo improvável, só porque não tinha como medir o sinal externo é um absurdo. Além disso, de tanto mexer nos pontos, o telefone fixo da minha casa, que nada tinha a ver com isso, ficou mudo. E lá fui eu abrir todos os pontos de novo, até descobrir onde es-tava o problema. Enquanto isso, o técnico me li-gou dizendo que, ao sair de minha casa, encon-trou outro técnico que, em visita a outro cliente, do outro lado da rua, relatou exatamente o mes-

Enio Klein é diretor da K&G, professor dos cursos de MBA/Marketing da FEA/USP e blogueiro do portal www.clientesa.com.br


mo problema. “A rede está com problemas, en-tre hoje e amanhã será resolvido”.

Vejam: dois técnicos, da mesma empresa, ao mesmo tempo, na mesma rua, tratando do mes-mo problema durante três horas. E provavel-mente, dois clientes insatisfeitos, sem nenhuma previsão de restabelecimento do serviço. Fal-tam processos, faltam medidores e, provavel-mente, o sistema de gestão dos serviços técni-cos não parece lá muito bem implantado.

Talvez, um aumento dos salários dos técni-cos pudesse resolver parte do problema; talvez, a operadora poderia diminuir o custo da assi-natura; talvez, um aumento de investimentos na qualidade diminuísse o tempo médio de inativi-dade. Mas, por algum motivo, fez-se diferente, e com certeza, com maiores custos de atendimen-to. Além disto, um erro primário foi cometido: a necessidade de colocar a responsabilidade do ou-tro lado é tanta, que em vez de ouvir o cliente e considerar sua experiência, preferiram desconsi-derar a hipótese de problema na rede. De novo, preferiram gastar mais deslocando técnicos para verificar a causa menos provável: a instalação do cliente, cujo histórico de falhas é muito baixo.

Finalmente, depois de mais de dezesseis horas por conta de falha na rede, o serviço voltou. E, acredi-te, prezado leitor, foi atra-vés de uma ligação feita pa-ra o telefone IP, parte do tal do combo de serviços, por uma operadora de televen-das da mesma provedora oferecendo serviços adicio-nais, que eu “fui avisado” que o serviço havia voltado. Infelizmente, dez minutos depois caiu novamente, sem previsão de retorno. Será que é o roteador?

Fica para reflexão uma pergunta meio antiga, que me vem à cabeça sempre. Quando a confian-ça e a satisfação de um cliente com seu fornece-dor são testadas e se transformam em lealdade? Quando tudo está bem, ou quando se tem um problema resolvido de forma eficiente e rápida?

Eu fico com a segunda opção. E você? Aproveite para conhecer e opinar no blog. O endereço é http://blogclientesa.clientesa.com.br/napeledocliente/?blogID=15 . Deixe lá o seu comentário.

Faltam processos, faltam mediadores e, provavelmente, o sistema de gestão não está lá muito bem implantado

”“

reflexão Marcos Fabio Mazza


Desde 1999, trabalho com CRM e tenho ob-servado um comportamento comum nas empresas: os diretores têm contato com es-

ta estratégia, resolvem que “sua” empresa tem de implementá-la e que, com isso, seus resultados se-rão maiores. Porém, a grande maioria (alguém já disse que 60% das empresas iniciantes em CRM tem insucesso), se esquecem de analisar se “sua” empresa precisa do CRM, ou de ações de mailing e/ou interações entre marcas e consumidores.

Decisão tomada, agenda-se uma reunião com os diretores de marketing e TI e tem início o pro-cesso de implementação com a escolha do sof-tware que deverá ser comprado. Aí começa a novela que em cada empresa pode ser curta (de-sistência e arquivamento do software) ou inter-minável (“Direito de Nascer”) que se prolonga, causando infindáveis disputas entre os departa-mentos envolvidos. Tudo isso porquê não foram respondidas simples perguntas: por quê, como, onde, quem etc.1. Qual é a orientação estratégica de “nossa” em-presa? (diretor não é dono).Excelência operacional: (Ex. WaltMart); inova-ção constante na linha de produtos (telefones ce-lulares/P&D atuante) ou intimidade com clientes (bancos personalizados/crescimento de vendas verticais em clientes de alto valor potencial). Para cada orientação estratégica existem razões e re-sultados esperados que são diferentes.Responda às próximas perguntas se colocando na pele das empresas exemplificadas na resposta 1.2. Qual o impacto que pode causar uma iniciati-va de conhecimento sobre nosso relacionamento

com os clientes?3. Esta necessidade de maior conhecimento é perceptível em todos os departamentos?4. Qual o retorno que es-peramos em curto, médio e longo prazo? Será auto-sus-tentável?5. O que o departamento de vendas pensa a respei-to? Existe o inconveniente de mudança? A que ponto?

Algumas empresas se esquecem que, por

melhor que sejam seus departamentos de

Marketing, TI e Finanças, é o departamento de

Vendas que vai colocar a coleira no leão

”“

Quando o CRM sai do marketing e TI e passa para vendasToda empresa diz que precisa implementar uma solução de CRM, mas essa estraté-gia, quando mal elaborada, pode criar, inclusive, atrito entre os departamentos

A miopia, neste mo-mento, leva ao fracas-so e, principalmente, às famosas saídas es-tratégicas: “Não esta-mos tendo o ROI es-perado, mas os resultados na customização do software estão excelentes”; “estamos fazendo um investimento alto e com o tempo teremos o retorno em vendas”; “precisamos motivar nos-sa equipe de vendas a entender melhor e imple-mentar esta estratégia”.

Algumas empresas se esquecem de, por melhor que sejam seus departamentos de marketing, TI e finanças, é o departamento de Vendas que vai “colocar a coleira no leão”, ou seja, o responsá-vel pela implementação e pelo retorno sobre o investimento. Também esquecem que, caso não exista uma necessidade crescente e perceptível, a implementação será vista como “mais um far-do que a companhia inventou para burocratizar ainda mais nosso trabalho”. Resultado: “alto in-conveniente de mudança + resistência à imple-mentação + sabotagem nas ações e registro de interações = “CRM não me ajuda, cancele a ini-ciativa!”

CRM não é uma moda que deve ser implemen-tada em “todas” as empresas de ponta em estraté-gias de marketing, bem como não é somente uma ferramenta de promoção e propaganda, mas sim uma filosofia difícil, que suportará a orientação estratégica de uma maneira específica e focada. Exemplo: A busca do crescimento de receitas e/ou redução de custos, através de uma maior “in-timidade com os clientes”, quer sejam eles atuais ou futuros potenciais. “Conhecer para Crescer”.

Em resumo, antes de dar um passo nesta di-reção, analise sua necessidade real. Todos os grandes resultados obtidos pelas empresas se ba-seiam em estratégias que atenderam necessida-des reais e que são instintivamente pedidas por todos. Ninguém mudará uma empresa porque quer, mas, sim, porque ela estará sinalizando que precisará mudar.

Antes de ir para o CRM, tenha certeza que este será o melhor caminho.

Marcos Fábio Mazza é gerente de CRM da Syngenta. E-mail: [email protected]

O executivo Erik Cordeiro Caldas Fernandes é o novo diretor da

Claro para a Regional de Minas Gerais. Sob sua responsabilidade também está a supervisão dos trabalhos nas regionais da Bahia e Sergipe. O executivo será responsável por coordenar a unidade, a marca e os resultados obtidos e chega à operadora com a missão de consolidar a companhia em Minas Gerais, onde a operação foi iniciada há pouco mais de um ano, além de levar a empresa à lide-rança em participação de mercado nos estados que dirige.

“Nós estamos nos apresentando a Minas Gerais, e pretendemos com-

petir pela liderança. Para isso, vamos seguir alguns fundamentos, como in-vestir na excelência de serviços, com foco na cobertura e na tecnologia dos aparelhos”, explica Fernandes.

Na Bahia e em Sergipe, onde a com-panhia está a mais de um ano, a empresa já é candidata à liderança. “Por estarmos operando nesses estados há mais tempo, o setor já atingiu um estado de matura-ção. Nós vamos continuar trabalhando com nossos fundamentos, mas alcançar a liderança é um fator que dependerá mui-to da dinâmica do mercado”, conclui.

Erik Fernandes possui 18 anos de ex-periência no mercado de telecomunica-

ções, 11 dos quais dedicados à telefonia celular, tendo sido diretor de marketing e, posteriormente, diretor comercial da Telemig Celular. O executivo possui especialização em Inovação, cursada na Itália, pós-graduação em Engenharia Econômica pela Fundação Dom Cabral, e é bacharel em Engenharia pela Univer-sidade Federal de Minas Gerais.

Rodrigo Ribas irá liderar a Getronics em MGO executivo Rodrigo Ribas assume a ge-rência de desenvolvimento de negócios da Getronics, integradora de soluções de TI e Comunicação, em Minas Gerais. Com a criação do novo cargo, a com-panhia pretende ampliar a presença no Estado. O executivo tem o desafio de triplicar o faturamento da filial no pra-zo de um ano e meio, além de manter a carteira atual de clientes e buscar no-vas oportunidades. Ribas tem passagem

pelo Unibanco, onde exerceu o cargo de co-ordenador de telecom da empresa, atenden-do às regiões de Minas Gerais, Distrito Federal e Goiânia.

Quest BrasilA executiva Márcia Pri-mo Costa é a nova regio-nal alliances manager da Quest Software. A execu-tiva irá alinhar as ações de parceiros da empresa com a estrutura global de alianças e parcerias.

Polics Alexandre Fonseca assu-me a diretoria de utilities, além da área de telecom e setor público. O executi-vo tem a meta de colocar a empresa em posição de liderança no mercado nos próximos três anos.

Mark UpJuliana de Castro Guima-rães atuará na área de New Business da Mark Up. Ela contribuirá com sua expe-riência em planejamento de prospecção de clientes, além de ampliar as opor-tunidades de negócios.

BBKO Consulting A BBKO Consulting anun-cia Eduardo Ribeiro Maria para sua gerência comer-cial. Ribeiro irá ampliar a participação da empresa no mercado, além de for-talecer o relacionamento junto à SAP.

Accenture reforça setor de finançasA Accenture anuncia a contratação de Vitor Ma-deira para o cargo de sê-nior advisor para a área de gestão de clientes do setor de serviços financeiros. Madeira ocupou os cargos

de diretor-presidente da A.T. Kear-ney, sócio-diretor do Monitor Group e vice-presidente da Arthur D. Little. “Madeira tem experiência em estraté-gia de negócios, reestruturação orga-nizacional, melhoria de processos, e trará conhecimentos relevantes para a nossa prática de consultoria estratégi-ca de gestão”, explica Leonardo Fra-mil, executivo responsável pela área de serviços financeiros da Accenture.

Kendi Sakamoto assume novo desafioO consultor Kendi Saka-moto, diretor da KS Con-tact Center Consulting, ministrará aulas na Unibe-ro, adquirida pelo Grupo Anhanguera Educacional. O executivo coordenará os cursos de gestão de Telemarketing e Relaciona-mento com Clientes e Tecnologia em Análise de Desenvolvimento de Sis-temas. Os cursos terão enfoque con-ceitual, onde o aluno conviverá com situações de mercado, além de estágio supervisionado em instituições parcei-ras. Sakamoto tem experiência de mais de 30 anos no mercado de telecomu-nicações e contact center, com passa-gens pela Atento e American Express.

Claro contrata Erik Fernandes Executivo será diretor regional da operadora para Minas Gerais, Bahia e Sergipe

gente


players

Cleber Morais, presidente da Avaya

A Avaya Brasil, fornecedora de aplicações, software e serviços

de comunicação corporativa, assinou um acordo com a Tallard Technolo-gies, empresa com sede nos Estados Unidos e especializada em serviços, vendas e distribuição de computa-dores e equipamentos de telecomu-nicações para América Latina. Pelo acordo, a Tallard passa a ser mais

Avaya amplia presença no BrasilObjetivo é expandir atuação na área de tecnologia

uma distribuidora autorizada Avaya em todo o País.

De acordo com Cleber Morais, presidente da Avaya, a empresa pre-tende fortalecer sua atuação na área de tecnologia. “O objetivo da par-ceria é somar uma força substancial para a disseminação de tecnologias e soluções Avaya, o que certamen-te contribuirá decisivamente para a ampliação das operações da nossa empresa no Brasil, seguindo o nosso plano de investimentos no País”, ex-plica o executivo.

Morais ressalta que a paceria re-força o compromisso da empresa na estratégia de crescimento dos canais, via distribuição autorizada. “Levan-do em consideração o relaciona-mento de parceria existente entre as duas empresas em outros países da América Latina, a Tallard vai ajudar a Avaya a distribuir nossas soluções no mercado brasileiro. A extensão do acordo, agora com distribuição no Brasil, era um caminho mais do que natural. E isto é reforçado pelo fato do foco de crescimento da Avaya, em toda a região, contemplar tam-bém as pequenas e médias empresas, onde uma eficiente estratégia de ca-nais é ainda mais fundamental para o sucesso”, completa o executivo.

SAP e IBM expandem parceriaA SAP e a IBM resolveram expan-

dir a parceria para desenvolver novas ofertas para o setor de médias empresas. O objetivo é otimizar as soluções já existentes para alguns setores de atividades específicas e oferecer uma solução com prazos definidos e preços competitivos.

Uma das iniciativas dessa parce-ria é a solução Sap All-in-One, es-pecificamente orientada para o be-nefício das médias empresas com a finalidade de aumentar a agilidade e o desempenho do negócio. A solução, que inclui hardware, soft-ware e serviços da IBM, utilizará funcionalidades específicas para indústrias microverticais como EC&O (engenharia & construção civil) e CP Foods (indústria alimen-tícia) e terá como base práticas em-presariais que permitem ao cliente otimizar as etapas da operação do negócio, administrando a eficiên-cia e o crescimento operacional.

“Juntas, SAP e IBM fornecem aos clientes uma combinação de tecno-logias customizadas e direcionadas especificamente para atender às ne-cessidades das empresas de médio porte. Tudo isso com base na expe-riência de ambas as empresas em soluções aplicadas em indústrias verticais”, conclui Antônio Schuch, diretor de SME da SAP Brasil.

Stefanini com nova parceria nos EUA

Para aperfeiçoarem os serviços nos Estados Unidos, Canadá

e América Latina, a Stefanini IT Solutions e EWBS Internacional firmaram uma aliança estratégica que permitirá às duas companhias se complementarem em algumas áreas da tecnologia.

A EWBS é uma empresa espe-cializada em serviços de desen-volvimento de customização de projetos de sistemas de geren-ciamento de informações (PMIS),

como gerenciamento de soluções, consultoria e suporte. Com o novo acordo, a Stefanini complementará a atuação da nova parceira com a sua experiência em SAP e Oracle. Para Antonio Moreira, responsável pelas operações da Stefanini nos Estados Unidos, o trabalho conjun-to deverá proporcionar excelentes frutos. “A união que estamos esta-belecendo vai alavancar as capaci-dades e os serviços oferecidos por nós e pela EWBS”, explica.

Antônio Schuch, diretor de SME da SAP Brasil

players

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clube da livro Marco Barcellos


O novo mundo digitalAs inovações tecnológicas e o renascimento digital não precisam nos levar necessariamente a uma sociedade caótica

O termo “arqueologia às avessas” é perfeito pa-ra definir o livro “O Novo Mundo Digital”, do engenheiro, articulista e consultor de empre-

sas, Ricardo Neves. Um precioso trabalho de pesqui-sa, com estilo refinado e uma série de citações perti-nentes às mais variadas obras e autores da literatura humana. Todo o esforço para contextualizar as opor-tunidades, ameaças e mudanças que estamos viven-do, é recompensado pelo belo resultado final da obra.

Para “desenterrar” o futuro, o autor começa com as três maiores invenções coletivas da humanida-de até então: a linguagem, a agricultura e as ci-dades. Através dessas mudanças, a humanidade se descolou do mundo natural e começou uma gran-de ruptura social. Na seqüência, surgiu a escrita, que trouxe com ela a possibilidade de acumular conhecimento e transmiti-lo às futuras gerações.

Chegamos, então, ao final do século XX, quando entramos finalmente na infância da internet, a grande rede que vai mediar todas as relações humanas. Se-gundo o autor, a internet é o centro das mega-trans-formações civilizatórias para a nova Era da Socieda-de Digital Global. A única questão é: como o homem vai utilizar a mais extraordinária das suas invenções?

A incerteza entre uma Sociedade do Conhecimento ou a Barbárie Digital Global é que moverá as novas es-colhas políticas da sociedade atual. Precisaremos ele-ger líderes capazes de entender as oportunidades e ris-cos que se escondem nessa fase. Uma nova sociedade exigirá novos líderes e novos modelos de governo.

Revisitando o passado, o autor enfrenta o “mito dos Anos Dourados”, de que antigamente tudo era melhor. E o trabalho infantil e as raras oportunidades de educa-ção para as mulheres? Vale lembrar que o casamento por amor foi uma invenção do século XX e, mesmo as-sim, era indissolúvel até meados dos anos 60. Vale um

momento de reflexão.O fim do emprego no século XXI poderá

ser comparado, no futuro, com a abolição da escravatura. A nova forma de trabalho na era digital fará com que você perca o seu emprego, seu filho não achará o de-le e o seu neto vai achar graça dessa histó-ria. A automatização de tarefas vai supri-mir milhares de profissões e empregos. A

verdade é que não exis-te nenhum “boom” de empregos no horizonte.

A conquista do au-mento da longevidade traz novos desafios para uma sociedade que vi-ve muito mais tempo. Segundo o autor, as crianças na faixa de dez anos de idade formam a primeira geração que vai chegar, de forma significativa, aos cem anos de idade. Podemos imaginar uma nova referência de velhice e o surgimento da “quarta ida-de”, a partir dos 80 anos.

Obviamente, vivendo mais, teremos que rein-ventar a educação. Antes, o que você aprendia na juventude já preparava toda a sua vida profissional adulta. Essa idéia já não funciona mais. Precisa-remos desenvolver um novo sistema de educação continuada para adultos, com novos conteúdos, ferramentas e canais de distribuição. Afinal, alguns especialistas afirmam que 75% das profissões da década de 2020 sequer foram inventadas.

O livro passeia pelo novo lar da Renascença Di-gital, um casulo high-tech, onde as pessoas vão passar cada vez mais tempo. Na verdade, antiga-mente os médicos, advogados e professores traba-lhavam em casa. As novas tecnologias do final do século XIX, como máquinas fabris, transportes e te-lefone, tiraram o trabalho de casa. Segundo Neves, o trabalho agora está voltando para casa com o uso da internet, da banda larga e do telefone celular.

Como consequência direta, criamos o conceito de mídia pessoal e colaborativa, com Wikis, Blogs e afins. Literalmente, nós estamos escrevendo, de forma colaborativa, um novo capítulo na aventura da viagem à superestrada digital. Pois é, talvez vo-cê ainda não tenha percebido, mas você já está no “Novo Mundo Digital”.

Sem nos inundar com visões apocalípticas, Ricar-do Neves literalmente viaja entre os séculos e as pala-vras para projetar uma imagem mais clara do futuro. No primeiro livro desta trilogia sobre a Renascença Digital, ele retrata as oportunidades e mudanças que já estamos vivendo, sempre com foco no indivíduo. Resta agora torcer para que o homem escolha o ca-minho rumo à Sociedade do Conhecimento. E aguar-dar, ansiosamente, os próximos livros da série, pois esse primeiro já tem um conteúdo digno de best-sel-ler nacional para um mundo globalizado.

Marco Barcellos é diretor de Marketing da Cisco Brasil. E-mail: [email protected]

Livro: O Novo Mundo Digital – Você já está neleAutor: Ricardo Neves Editora: Relume Dumará – 2007Páginas: 222


O mercado oferece cada vez mais serviços móveis aos clientes. As novas frontei-

ras, depois da mobilidade com a telefonia e web (por intermédio das comunidades virtuais), estão nos la-res e veículos, como defende Victor Garcia, diretor geral da Telefônica Pesquisa e Desenvolvimento, du-rante o painel “O cliente, o merca-do e as novas tendências de negó-cios convergindo na busca de novas aplicações e serviços”, realizado durante a Futurecom. O painel, que teve Vilnor Grube, diretor da Grube Editorial – editora da revista Cliente-SA e portal Callcenter.inf.br – como facilitador, e Ricardo Boechat como mediador, revelou que a nova fron-teira ainda esbarra na cultura para ganhar mercado. O desafio é grande para a indústria, tanto fornecedora de infra-estrutura, como para inte-gradores e operadoras de telecom.

Quando o assunto é internet, o bra-sileiro é o maior usuário mundial, de acordo com Carlos Costa Pinto, dire-tor de Comunicações da IBM Brasil.

Os desafios dos clientes dos novos temposDe um lado, a indústria acelera o volume de lançamento de produtos e serviços. De outro, cresce o desafio de entender e atender aos clientes, mais críticos, interativos e influentes em comunidades virtuais

Na China, a febre da internet leva os jovens a ficarem cada vez mais tem-po acordados, explorando a interati-vidade. “O próximo desafio é trazer este consumidor para o mundo real”, justifica. Mas a grande vantagem da web, grande precursora da globaliza-ção, é justamente aproximar e facili-tar os consumidores, por exemplo, a buscarem produtos em toda a rede, sem os limites geográficos impostos pelos países. Com isso, a internet cria consumidores de poucos pro-dutos, mas de muito valor agregado. No caso específico do Brasil, Rober-to Guenzburger, vice-presidente da Claro, comenta que o potencial de consumo de serviços de banda larga é extremamente alto, uma vez que apenas seis milhões de usuários têm acesso a ela. E faz uma ressalva. “A banda larga da qual estamos falando é de 256 kb, em média! Não estamos falando em 8 ou 10 GB!”.

A linha fixa já parece coisa do pas-sado, lembrou Humberto Cagno, dire-tor da Siemens Enterprise. Aliás, até o e-mail parece ultrapassado diante da

nova geração de con-sumidores. Foi como percebeu Antonio Ri-beiro Neto, superinten-dente da Venturus, ao ser abordado por sua filha, ao alegar que, antes de sair, precisa-va ler os e-mails. “Pai, e-mail é coisa de tio-zão!”, ouviu da filha.

Mas, dentro das or-ganizações, canais como o MSN ainda podem ser avaliados como uma ferramenta de trabalho bastante viável, mas também um problema que pre-cisa ser gerenciado,

argumenta Cagno. “Precisamos tra-balhar estes canais e a nova geração de consumidores para ganhar pro-dutividade no trabalho”, justifica o executivo.

Para Gisele Boni, da Avaya, a ques-tão passa por uma mudança cultural frente às novidades disponibilizadas em um mercado cada vez mais inte-rativo, como a telefonia móvel (que agrega cada vez mais dispositivos) e as comunidades on-line. “O inter-nauta fica o tempo todo em salas de conferência, deixando a comunica-ção muito mais intuitiva”, pondera.

E não é só a comunicação do cliente que aumenta, mas, também, sua inte-ratividade. “Os jovens não compram mais sem antes questionar produtos e serviços em suas redes, como face book, orkut e redes sociais. Ele preci-sa consultar sua comunidade antes de efetuar a compra”, destaca Rodrigo Uchoa, da Cisco. Esse comportamen-to gera um grande alarme às corpo-rações. “Qualquer pisada na bola e todo mundo fica sabendo na hora. É uma cadeia viral que compromete a imagem da empresa e a continuidade do produto”, alerta Rodrigo.

Mas o Brasil vai entrar neste cená-rio globalizado como consumidor ou como fornecedor de soluções? Para Nelson Worstman, da Associação Bra-sileira de Empresas de Software e Ser-viços para Exportação, Brasscom, isso vai depender da postura que adotar-mos. Existe um problema estrutural a ser resolvido, como de educação, mas ele admite que o lado criativo do bra-sileiro pode pesar como fator positivo. Falta, porém, estímulo governamental até para ajudar a mudar a imagem de que “o Brasil não é visto como expor-tador de serviços e software”. E Worst-man fala em um mercado de US$ 100 bilhões por ano. “Precisamos decidir o futuro”, alerta.Evento reuniu os principais players

evento

reflexão Leonardo Vieiralves Azevedo


É necessário refletir sobre as

ações realizadas pela equipe executiva em

relação às principais tendências do mercado

”“

Governança corporativa e inteligência de mercadoTodo gestor de inteligência de mercado sonha em tornar a área um elemento estratégico da organização. Em nossa vivência, de fato, acabamos por constatar que esse é um acontecimento raro. Por quê?

Uma das razões mais fortes, sem dúvida, é o excesso de trabalho operacional que cerca um departamento de IM. Tomemos

como exemplo uma empresa hipotética, que de-senvolve negócios no contexto de um mercado auditado. Mensalmente, além das informações de vendas que se originam dos sistemas internos, recebe-se um grande número de dados de fontes externas que englobam participação de merca-do, presença no ponto de venda, cobertura, mí-dia e por aí vai. Todos esses dados têm de ser limpos, armazenados, cruzados entre si e repor-tados antes que se inicie o trabalho de análise propriamente dito. Como você já pode imaginar, caro leitor, sobram trabalhos manuais e faltam dias no mês para a equipe que realiza todas es-sas tarefas. Moral da história: o trabalho de aná-lise, que poderia trazer as informações e refle-xões em nível estratégico, é deixado de lado por falta de produtividade.

Se você se sentiu incluído no cenário aqui descrito, não se desanime. Saiba que há algu-mas alternativas, mas elas dificilmente podem se concretizar somente com a força política do gestor de IM. É exatamente nesse ponto que a questão da governança corporativa pode ser um fator decisivo.

Muitos atores do governo empresarial, in-cluindo os acionistas, conselho de adminis-tração e executivos, têm o maior interesse em contar com informações de mercado para apri-morar e validar as suas estratégias e planos de ação. Mesmo no jogo de delegação e contro-le que envolve cada elemento da governança,

é necessário refletir sobre as ações realizadas pela equipe executiva em rela-ção às principais tendên-cias do mercado.

Desta forma, conseguir a devida visibilidade nos níveis mais altos no gover-no da organização é con-dição necessária para se obter patrocínio para tra-

balhar pelos ganhos de produtividade em IM. Esse conjunto de melhorias passa pela automatização de di-versas funções de tra-tamento de dados, que são as mais trabalhosas e com menor valor agregado. Podemos dizer que a seqüência de atividades é muito seme-lhante a de um projeto de BI: detalhamento de requisitos, mapeamento de fontes de dados, modelagem do banco de dados, planejamento das extrações dos sistemas, carga e elaboração das mais diversas visualizações analíticas como dashboards, cubos e relatórios.

Vale comentar que, nesse momento, obser-vamos algumas empresas líderes que come-çam a integrar os mecanismos da governança corporativa com as informações providas pe-la inteligência de mercado. A iniciativa par-te com reportes sendo feitos de forma isolada. Paulatinamente, é possível integrar as infor-mações usando um portal, permitindo que ca-da stakeholder personalize as informações de maior interesse e relevância para sua ativida-de. E este é o momento no qual se percebe a importância da área de IM para o presente e o futuro da organização.

Não deixe que essa realidade seja apenas um sonho distante. Tome a iniciativa de elaborar análises sintéticas que possam ser usadas na melhoria da governança da sua organização. Faça com que esse acontecimento seja regular em sua área, aumentando seu valor percebido. Mãos à obra!

Leonardo Vieiralves Azevedo é presidente da WG Systems, tecnologia para tomada de decisão. E-mail: [email protected]

encontro com presidentes Miguel Ignatios


O governo é assim: dá esmolas

numa via e arrecada doações forçadas

noutra

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Nem microempresa escapa de mais um arrocho fiscalApregoado como uma solução para a legalização de pequenas empresas, o Super Simples traz consigo as armadilhas de um Governo que não poupa tributos

Precedido por grande alarde e apresentado pelo governo como “a salvação da lavou-ra”, o novo Simples – mais conhecido co-

mo Super Simples ou Simples Nacional – trouxe, na verdade, embutido nos meandros legais e jurí-dicos do texto que o instituiu, substancial eleva-ção da carga tributária para a grande maioria do universo das microempresas brasileiras.

Em alguns casos, como no setor de serviços e de alguns segmentos industriais, o aumento chegou a passar dos 100%. Em outras palavras, o gover-no aproveitou-se da oportunidade de estender os benefícios do velho e bom Simples para arrochar mais um pouco o setor produtivo.

O Simples foi criado em 1996. Os setores que puderam se enquadrar nesse programa (profissio-nais liberais e de atividades regulamentadas por lei foram excluídos dele) não podem se queixar de falta de apoio. Só que, agora, transferidos pa-ra o Simples Nacional, eles vão pagar, com juros e correção monetária, os benefícios de que goza-ram durante o período 1996-2006.

O governo é assim: dá esmolas em uma via e arrecada doações forçadas em outra. Tem caneta para criar leis, Congresso para aprová-las, aparato jurídico para zelar por seu cumprimento e polícia para reprimir eventuais resistências.

Mas, e a sociedade? Como ela reage ao arro-cho fiscal continuado? Na década de 90, por exemplo, grandes empresas que podiam contra-tar bons advogados tributaristas, ganharam nos tribunais o direito de se ressarcir de alguns tri-butos pagos a mais ou indevidamente. Outras, de menor porte, tiveram de optar entre fechar ou sonegar.

O tema foi abordado pelo jornal “O Estado de S. Paulo”, em sua edição do dia 9 de setem-bro passado, no caderno de economia e negó-

cios. O título “Sonegação já empata com a carga tri-butária” diz tudo.

Projeção feita pelo pro-fessor de finanças públi-cas da USP, André Franco Montoro Filho, citada na reportagem, mostra que,

para uma carga tribu-tária de 35% do PIB, a sonegação é de 30%.

Se, de repente, em um passe de mágica, Montoro Filho imagi-nasse, “se o País acabasse com a sonegação, a carga tributária poderia subir e, apesar disso, se-ria possível diminuir as alíquotas de todos os im-postos”. Com isso, concluiria, “teríamos o melhor dos mundos: o Fisco arrecadaria mais e todos pa-gariam menos”.

De acordo com dados da Secretaria da Fazenda do Estado de São Paulo, citados na reportagem, o comércio varejista sonega, em média, 60% do que vende. “São R$ 3,5 bilhões por ano”, nas contas do secretário Mauro Ricardo Costa.

O secretário paulista e o ex-governador do Rio Grande do Sul, Germano Rigotto, outro respeita-do especialista em tributação, defendem o esta-belecimento de um teto para a carga tributária em relação ao PIB. Costa diz que, quando determi-nado limite fosse atingido, automaticamente, alí-quotas de impostos e contribuições passariam a ser reduzidas, aliviando a carga tributária indivi-dual. Por sua vez, Germano Rigotto estabelece o teto em 30% do PIB. Para compensar eventuais perdas de arrecadação, ele propõe a criação de dois IVAs (Imposto sobre o Valor Agregado): um federal e outro estadual.

O atual e elevado nível de carga tributária (37,8% do PIB) deve crescer ainda mais para o se-tor produtivo, em 2007 e 2008, quando o Simples Nacional estiver totalmente implantado, e com as empresas excluídas dele, que passarão para ou-tros regimes de apuração e recolhimento de im-postos, taxas e contribuições.

Deixar de pagar imposto sobre 60% das ven-das, caso do comércio varejista, de São Pau-lo, já não é sonegar. É desobediência civil. Is-so acontece no Estado mais rico do País. E a situação vai piorar com a aprovação da CPMF, que atinge a todos, e de maneira cumulativa. Um contra-senso!

Governo e empresários precisam entender-se me-lhor, com franqueza e rapidez, sobre esse tema.

Miguel Ignatios é presidente da Associação dos Dirigentes de Vendas e Marketing do Brasil (ADVB)

revista cliente sa edição 65 - outubro 07

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