revista cliente sa edição 85 - agosto 09

Ano 8 // nº 85 // agosto 2009 // R$ 9,90 // www.clientesa.com.br

Depois de cinco anos, empresa retoma rota de crescimento e faz planos para duplicar as vendas no Brasil até 2012

VOLTA POR CIMARObéRIO EsTEVEs // LEgO

PERFIL EMPREsARIAL Luiz MAttAR O desenvolvimento da atividade, que atravessa as fronteiras brasileiras com offshore

EsPECIALtelevendas

Setor supera desafios, com novas ferramentas,

estratégias e quebra paradigmas

HIgH-TECH Redes SociaisA integração que

faltava entre os sites sociais e a base

de dados

CAsEEmbracon

Consórcio investe para liberar crédito em até

18 segundos

4 cliente sa agosto 2009 www.clientesa.com.br

Parece brincadeira, mas uma das grandes sacadas da Lego foi justamente identificar seus clientes, entre crianças e adultos aficcionados, para dar a volta por cima em um momento importantíssimo para o negócio. Quem ficou vários meses sem ver o produto nas prateleiras poderia reclamar, mas mal esperava pela estratégia global da companhia de reposicionamento internacional que a deixou muito mais competitiva aos olhos do próprio cliente. Hoje, reestruturada e com faturamento batendo a casa de US$ 2 bilhões, a companhia voltou aos áureos tempos de sua fundação e dos lançamentos marcantes nas décadas de 50, 70, 80 e 90, principalmente para encarar, a partir de seus tradicionais tijolinhos, o derrame de produtos eletrônicos chineses pelo mundo. O sucesso do modelo de globalização no tratamento de seu principal cliente revelou-se bem-sucedido nos quatro cantos do planeta, como se pode ver na Entrevista Exclusiva que nos concedeu

Ano 8 // nº 85 // agosto 2009 www.clientesa.com.br

QuebrAndo novos pArAdigmAs

Diretores vilnor grube [email protected] solange Teles [email protected]

Editora Assistente Heloísa negrão [email protected]

Redação natiê Amaral, Flávia ghiurghi, gislene Trindade, e gisele sotto (revisora) [email protected]

Projeto Gráfico grube editorial

Editoração Eletrônica rogério Camara

expedienteWeb Service rafael galvão (Web designer) ricardo Cantini (Tecnologia)

Fotografia Carlos manfredo Junior e divulgação [email protected]

Colaboradores Ana maria moreira monteiro, enio Klein, Fernando guimarães, Kátia valente, mar cos Calliari, Leonardo vieiralves Azevedo, mar cos Fábio mazza, marco bar cellos, João batista Ferreira, Luis santucci Filho, Alessandro goulart, José devair gonçalves, Júlio Xavier, eduardo souza Aranha, daniel barna, Livio giosa e salvatore milanese

Administração solange Teles

Comercial / Marketing danilo Krochmalnik [email protected] Alberto Kohn (gerente Comercial) [email protected] Cida duarte(gerente de Contas) [email protected] everaldo silva (gerente de Contas) [email protected] Ligia monteiro (Assistente Comercial) [email protected]

Regional Paraná valdeci Carneiro (gerente regional) Tel.: (41) 3015-4740 / (41) 8818-8061

ClienteSA Conference Joana Teles (coordenadora de eventos) [email protected] Juliana bortolin (analista de marketing e eventos) [email protected]

Gestor TVip Jonas grube ([email protected]) rafael masi (assistente)

Jornalista Responsável vilnor grube (mTb. 14.463)

Fale com a ClienteSA rua Federação paulista de Futebol, 799 sala 1.312 – 13º andar – barra Funda Cep 01141-040 – são paulo/sp Tel.: (11) 3393-3000

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A grube editorial não se responsabiliza pelos artigos assinados e permite a reprodução dos textos publicados, desde que com expressa autorização e condicionada à menção da fonte.

Robério Esteves, o responsável pela operação brasileira. Nesta edição ainda temos outras novidades, a exemplo da radiografia do mercado de Televendas, que começa a viver grandes mudanças como a adoção da lei que ficou conhecida como “não me pertube”, até a própria mudança de postura dos tomadores de serviço na abordagem dos clientes. E quem tem a ganhar é sempre o mercado pela profissionalização, além de toda a cadeia produtiva que o envolve, a exemplo dos fornecedores de tecnologia, como revelamos. Tem ainda muito mais, como a entrevista com o empresário Luiz Mattar, que faz profunda reflexão sobre o mercado de atendimento a clientes, e a evolução para o outsourcing dos processos de gestão empresarial e de clientes, quebrando novas barreiras – ou paradigmas! Mas temos mais, muito mais, como se pode ver. Boa leitura!

Vilnor Grube

www.clientesa.com.br agosto 2009 cliente sa 5

18As pedras no caminho que transformaram a Lego robério esteves, representante da Lego no brasilEmpresa se reconstrói diante da sequência de crises econômicas (e revisões internas), amplia atuação rumo a novas classes sociais e decola

Estratégia olhar discreto, mas profissional A partir de agora, cliente misterioso terá que seguir código de ética e ser certificado, rezando cartilha internacional

Perfil empresarial o mercado brasileiro ainda é mais auspiciosoLuiz Mattar faz profunda reflexão sobre a atividade de gestão de clientes e revela postura da Tivit para fazer offshore a partir do Brasil

Case Crédito agora é expressoEmbracon agiliza análise de histórico de relacionamento com cliente para liberar crédito em até 18 segundos

ARTICULISTAS

marcos Fabio mazza 08

Claudio vilela 14

enio Klein 28

sandra Turchi 30

Fernando guimarães 38

ivan sá 58

SEÇÕESportal 06

business Center 10

back office 56

32um olho na venda, outro na ...Ao contrário da desmotivação, com cenário econômico adverso e listas negras, o desafio empresarial ganha novas ferramentas e estratégias

ESPECIAL

back officeFornecedoras de soluções para televendas atuam como braço direito das empresas, ajudando a conhecer o cliente

Crédito e cobrança grupo np investe em mudanças estruturaisEstratégia começa com a mudança de presidente e metas mais ousadas

High tech diga-me com quem andas...Soluções integram informações das redes sociais às bases de dados, contribuindo para ações mais assertivas

52

16

46

40

29

54

Luiz mattar, da Tivit


callcenter.inf.brWeb 2.0

enquete

tOP FIVe

em tempo real

Almoço de Confraternização Abt-ClienteSA

twitter da ClienteSA trará a cobertura do CIC brasil e do 4º Congresso de televendas

enquete do Callcenter.inf.br quer saber quais são as expectativas dos internautas para o próximo evento

De olho no crescimento do uso do Twitter no Brasil, a ClienteSA aproveita para ampliar a cobertura dos seus con gressos. A novidade começa já no CIC Brasil e no 4º Congresso de Tele ven

A nova enquete do Callcenter.inf.br quer saber quem, na visão do mercado, pode ser o melhor palestrante na série de Almoços de Confraternização ABTClienteSA. Com a pergunta “Quem você gostaria que fosse o palestrante no Almoço de Confra terni zação ABT Clie n teSA?”, a enquete já está aberta para votação. Acesse agora mesmo e dê sua opinião. Aproveite e deixe um co mentário para fomentar a discussão.

As mais acessadasConfira a lista das matérias que foram mais vistas em julho

Pos. empresa PAs

01ª Atento 33.000

02ª Contax 32.153

03ª tivit 12.000

04ª Dedic 7.300

05ª Algar tecnologia 6.110

06ª tmkt 5.271

07ª AeC 5.100

08ª teleperformance 5.000

09ª CSu 4.506

10ª uranet 3.970

11ª brasilcenter 3.950

12ª Almaviva 3.200

13ª Grupo nP 2.946

14ª Vidax 2.800

15ª tMS 2.550

16ª eDS 2.300

17ª Spcom 2.253

18ª teletech 2.130

19ª Call 1.918

20 Sercom 1.800

21ª Provider 1.598

22ª telesoluções 1.550

23ª Vermont 1.550

24ª Actionline 1.500

25ª Sitel 1.500

RANKINGnúmero de PAs tota l

eStAtíStICA

números que fazem a diferençaAcompanhe os principais estudos e pesquisas do mercado no ClienteSA

Consumidores mais confiantesAumenta a intenção de compra no varejo para o terceiro trimestre deste anoCresce outsourcing de TI na ALPesquisa do Gartner aponta aumento de 6% nos gastos com terceirizaçãoHora da retomada?Estudo da CNI revela que os empresários estão confiantes, pela primeira vez, em 2009Longe da crisePesquisa mostra que crise global não desestimulou investimentos em ações de marketingMobilidade corporativaPesquisa revela crescimento do uso de tecnologias móveis no setor de manufatura

Uma nova força no e-commerceSetor de eletrodomésticos chega a 2ª colocação no ranking de produtos mais vendidosO cliente de bancoEstudo revela que 51% da população brasileira possui conta corrente ou poupançaEm busca de fidelidadePesquisa apresenta a relação de satisfação e lealdade dos usuários brasileirosFalta gente para assumir o comando?Estudo indica que profissionais adiam aposentadoria pela falta de novos líderesClientes continuam otimistasLatinpanel aponta as atuais tendências de consumo no Brasil

das, que acontecem nos dias 26 e 27 de agosto, em São Paulo. O Twitter da ClienteSA (twitter.com/clientesa) trará em tempo real os principais momentos dos eventos, com pequenos posts revelando o que de melhor foi apresentado pelos painelistas.

Quem você gostaria que fosse o palestrante no Almoço de Confraternização ABT-ClienteSA?

1. O que significa I.I.? 2.656

2. Lojas Marisa internaliza cobrança 2.425

3. Itaucard e Vivo fecham parceria 2.251

4. GVT amplia portfólio com parceria 1.773

5. Pão de Açúcar de cara nova 1.543

1. Fraude em licitação 3.999

2. Avaya anuncia acordo para compra da Nortel 3.050

3. Atento tem novo diretor de produtos 2.321

4. Telemarketing ativo inteligente 2.148

5. Tim não poderá terceirizar operadores 1.818

Matérias

Matérias

Acessos

Acessos

clientesa.com.br

callcenter.inf.br

Fonte: Números de acessos fornecidos pela Locaweb - Urchin Software Corporation


clientesa.com.brARTIGOS

BolsA de empReGos

Vagas: 12.576

Currículos: 62.409www.callcenter.inf.br/bolsa

ClIeNTe sAO que significa I.I.? Como usar informações e indicadores com foco em decisões bemsucedidas. Por Rafael Scucuglia

Posicionamento e relacionamentoVocê sabe o que quer ser e qual é o seu objetivo? Por Bruno Coelho

boas práticasPor que é tão importante manter a excelência na entrega do email marketing? Por Ricardo Ramos

O cliente se preocupa com sua empresa?A crítica deve ser usada para transformar positivamente um relacionamento, produto ou serviço. Por Ana Paula Barreto

CAllCeNTeR

Segurança na mira do outsourcingA terceirização como alternativa de ampla funcionalidade e eficácia.Por Edmilson Rosa

Ação no presente, de olho no futuroO coach não dá opinião, ele ajuda a achar as respostas. Por Roberta Alves

O futuro do service deskA tão sonhada gestão do conhecimento no centro de suporte. Por Nino Albano

Olha o nível (de serviço)!Nem todos os clientes precisam e querem o mesmo. Por Rodrigo Catani

novas entrevistas

tVIP CAllCenter

A entrevista com o representante da Lego no Brasil, Robério Esteves, é um dos destaques deste mês na TVip Callcenter (tvip.c a l l c e n t e r . i n f . b r ) . Capa desta edição da Revista ClienteSA, o executivo fala sobre as transformações pelas quais a empresa passou e a estratégia de dobrar o número de vendas até 2012.

Quem também conversou com a TVip foi Luiz Mattar, presidente da Tivit. No vídeo, o executivo explica a trajetória da empresa e o modelo de outsourcing no qual vem apostando.

Outros destaques são as entrevistas com

tViP traz vídeos com executivos da lego, tivit, Oracle, embracon e CSu Contact

Elisabete Waller, vicepresidente de aplicativos da Oracle Brasil, que falou sobre as possibilidades da ferramenta CRM Social. E com Gisele Paula, gerente de imagem e relacionamento do Embracon, que forneceu detalhes sobre o novo modelo de aprovação de crédito da empresa.

A TViP também esteve no evento de inauguração da Cidade do Contact Center, da CSU Contact e conversou com os executivos Miguel Windt, diretor comercial e João Carlos Matias, diretor executivo, sobre o novo site que impactou a atividade de callcenter no País.

DICAS DE LEITURA

FOCO DO CLIEnTE

José Carlos teixeira Moreira

editora Gente

nEGOCIE pARA

vEnCER!Patrick Collins

editora Campus-elsevier

MAnUAL DA DISCIpLInA pARA InDISCIpLInADOS

Dulce Magalhãeseditora Saraiva

FRALDAS CORpORATIvAS

Alfredo Assumpção

editora Saraiva

MAIS DE 1 MInUTO

Holly Green editora

Campus-elsevier

Robério Esteves, representante da lego no brasil

luiz Mattar, presidente da tivit

elisabete Waller, da Oracle brasil

Gisele Paula, da embracon


experiência Marcos Fabio Mazza

Antes de instalarmos um software, muito trabalho de mesa deve ser fei-to. O primeiro é conhecer o mercado

em que atuamos e quem são os players que atuam nele. Costumo dizer que “só dá para repartir a pizza quando sabemos quantos pedaços ela tem”. Se você só tem a visão de satélite de seu mercado, arregace as man-gas, chame seus cães farejadores e comece a levantar informações. Dica: não estamos fa-lando de CRM, mas, sim, de VMI, então não precisamos sair por aí comprando softwares de CRM, mailing list, contratando institui-ções de pesquisa ou outras fontes de infor-

mações. Vamos começar pela melhor fonte que a empresa tem. O ERP! Nele já se encontra o que é necessário para iniciar o trabalho. Muitas vezes, as in-formações podem estar escondi-das, ou melhor, esquecidas lá no departamento de fatura-mento e crédito.

Para resgatá-las, basta uma conversa com seu departamen-to de TI e dois relatórios muito simples: um que contenha

clientes / faturamento anual / localização (vendas); e outro com potencial de mercado / localização (marketing). Já que estamos passando o bastão para o TI, peça que os clientes sejam classificados em ordem de-crescente de faturamento. Caso não tenha o segundo relatório, é possível começar o tra-balho somente com o primeiro. Com o ban-co de dados de clientes pronto, você perceberá que o VMI não serve para todos os clientes, só para os parceiros fiéis.

O difícil não é a tecnologia (desde que bem escolhida e suportada), mas a dificul-dade em estabelecer relação transparente entre cliente e fornecedor, com parceria real nos negócios. Acontece que a palavra parceria foi tão indevidamente utilizada que passou ao descrédito total. Tudo devi-do ao uso da mesma em relacionamentos

“A palavra parceria foi tão indevidamente

utilizada que passou ao descrédito

total”

Marcos Fabio Mazza, da Syngenta Proteção de Cultivos

unilaterais, sempre resultantes em ganhos maiores para uma das partes. Isso levou for-necedores e clientes a contrair a síndrome do “Lobo Mau e os Três Porquinhos”. A grande maioria dos clientes sente-se (comer-cialmente) como um dos porquinhos da his-tória, por acreditarem-se pequenos e indefesos diante do Lobo Mau (fornecedo-res). Eles temem que quanto mais o Lobo Mau souber a seu respeito, maior será o po-der exercido por ele. O resultado é um rela-cionamento totalmente fechado (casa de tijolos) e uma constante luta por informa-ções privilegiadas (haja bafo!).

Esta síndrome constitui grande barreira na implementação de qualquer estratégia de re-lacionamento. Veja a análise, por exemplo, no setor de alimentação, da cadeia de rela-cionamento entre fornecedores de insumos, produtores agrícolas, atacadistas, supermer-cados e consumidores. Quem está mais preo-cupado com o sucesso dos produtores agrícolas são os atacadistas (que compram as verduras produzidas) ou os fornecedores de insumos agrícolas (que vendem seus produ-tos para eles)? Para ficar mais simples, reela-borei a pergunta em duas: Quem está mais preocupado que o outro elo tenha lucro? E quem será o maior prejudicado se nosso pro-dutor agrícola quebrar e não pagar seus com-promissos? Resposta: os fornecedores.

Muita gente poderia pensar no atacadista, mas, para ele, cada centavo tirado do produ-tor é um a mais que engordará sua margem de lucro. Outros poderiam pensar no consu-midor, mas para ele o que importa é ter co-mida na mesa e barata. A analogia nos permite analisar o que pode estar acontecen-do entre sua empresa e seus fornecedores. Se não forem formadas verdadeiras alianças, o futuro será muito difícil.

VMI serve para todos os clientes?A partir de informações extraídas do ERP é possível montar um banco de dados de clientes e descobrir os parceiros mais fiéis


experiência Marcos Fabio Mazza


business center

ção do portfólio de produtos e serviços que agreguem valor à cadeia de negócios dos clien-tes. “Não se trata de estabele-cer rupturas ou tentar um negócio novo no qual não te-mos experiência, mas crescer nas soluções em que já atua-mos”, comenta, ao falar da evolução dos processos de ven-das da empresa, que vão além

do contact center e oferecem vendedores para lojas. “Os clientes querem ajuda para vender, querem que os proces-sos de vendas sejam mais completos. Entendemos essas necessidades e entramos na cadeia de valor de processos que os favoreçam”, diz.

A diretoria de produtos se divide em três pilares: desen-volvimento de produtos; equipe de pós-vendas; e o grupo de soluções globais, que verifica possibilidades de melhorias não só para os clientes, mas também para o posicionamen-to da empresa no mercado.

D esde que o Santander adquiriu o Banco Real, em 2007, formando o Grupo Santander Brasil, o proces-

so de unificação dos callcenters tem sido contínuo. Em maio deste ano, o Santander passou a adotar a Single Telephone Plataform (STP) – plataforma de integração utilizada e desenvolvida pelo Grupo em outros países. O investi-mento foi de R$ 100 milhões e a previsão é que o Real também adote o novo sistema ainda este ano. Até então, toda a tecnolo-gia do callcenter do Grupo, como DAC, URA, gravador e CTI era terceirizada. A nova es trutura terá capacidade, até o fi-nal do ano, para atender 8 mil chamadas simultaneamente, o dobro do modelo usado hoje. “Esta é uma das melhorias mais importantes, considerando a gran-de demanda recebida pelo contact cen-ter”, explica Fernando Diaz, diretor da

Produban, empresa de tec-nologia do Grupo San-tander Brasil. De acordo com o executivo, o San-tander e o Real recebem, juntos, 250 mi lhões de chamadas ao ano, em média 685 mil ligações por dia. Outro recurso da nova plataforma é a conso-lidação de todas as informações do cliente, já que os assuntos tratados nas últimas ligações aparecem na tela do computador do atendente. Diaz explica que isso é viabilizado por software desenvolvido pelo Grupo Santander, o Ventana Marco. “Além disso, a estrutura apresenta 100% de contingência. Se houver eventual fa-lha em um sistema ou equipamento, outro o substituirá”, destaca.

O projeto envolveu mais de 70 pes-soas das equipes da Produban Brasil e

da Isban Brasil, empresas de tecnologia do Grupo Santander. “O processo tem sido muito

bem-sucedido: o Santander já está usan-do a nova plataforma tecnológica sem o menor impacto no atendimento aos clientes”, diz. Toda a estrutura é moni-torada pela equipe do Comand Center, que, embora seja interna, conta com o apoio de outras empresas especializa-das. Entre os fornecedores contratados pelo banco estão: Avaya, Cisco, Nice e Ge nesys, além da parceria com a Telefônica. A telefonia está baseada no sistema Voip, o que, segundo Diaz, traz redução de custos ao projeto e propor-ciona mobilidade. “Os operadores pode-rão atender de qualquer um dos pontos de atendimento distribuídos entre Rio de Janeiro e São Paulo”, completa.

Fusão no atendimentoGrupo Santander Brasil investe em implantação de plataforma tecnológica para integrar os callcenters dos bancos Real e Santander

Fernando Diaz, diretor da Produban

“Os operadores poderão atender de qualquer um dos pontos de atendimento distribuídos entre Rio de Janeiro e São Paulo”

Atento contrata novo diretorEvandro Trus assume diretoria de produtos

Evandro Trus, diretor de produtos

“Meu desafio é dar continuidade à evolução da Atento”

business center

A diretoria de produtos da Atento agora é responsabilidade de Evandro Trus. Com mais de 20

anos de experiência na América Latina, Estados Unidos e Japão nas áreas de ven-das, marketing e produtos, Trus tem como principal missão contribuir para o posicionamento estratégico da companhia na terceirização de processos de negócios. “Nós conseguimos evoluir de um simples contact center para uma empresa de BPO, que realmente trabalha dentro dos processos. Meu desa-fio é dar continuidade a essa evolução”, afirma Trus.

Uma das principais preocupações da diretoria é a amplia-


D os 2,3 mil atendentes do call-center da Gol Linhas Aéreas, 80 deles não precisam mais

sair de casa para trabalhar depois do projeto home based. Segundo Tarcísio Gargioni, vice-presidente de marke-ting e serviços da Gol, até o fim do ano, a expectativa é que esse número aumente para 150 atendentes, no to-tal. Por enquanto, o atendimento re-moto é apenas via chat, mas também será por telefone até outubro. “Já te-mos o piloto e toda a tecnologia pron-ta, estamos fazendo os testes finais”, completa. No atendimento via chat, o cliente pode remarcar passagens e ti-rar dúvidas sobre bagagens, documen-tos, vacinas e outros assuntos relacionados ao serviço. A solução da Tele per formance permite que o aten-dente use seu próprio computador

Gol aposta em operadores remotosOitenta dos atendentes do callcenter da Gol Linhas Aéreas trabalham em casa

para receber as ocorrências dos clien-tes. A Gol também encaminha funcio-nários à casa dos operadores para verificar especificações do mobiliá-rio e questões de segurança, a fim de que a PA remota esteja de acordo com as leis de ergono-metria. O software é projetado para não permitir que o fun-cionário use outro programa simultaneamente. E para ga-rantir que o trabalho não seja repassado a outras pessoas, o sistema exige identificação biométri-

Por dentro da Lei do SACRossi se inspira no Decreto para melhorar o atendimento e adéqua 70% de seus processos à norma, mesmo não estando entre os segmentos exigidos

N ão temos obrigatoriedade de seguir as instruções da Lei 6523/08, mas elas serviram

de base para verificarmos quais pon-tos trariam benefícios ao serviço que prestamos”, afirma Paula Gui marães, gerente de relacionamento com clientes da Rossi, enquanto comemo-ra a adequação de 70% dos processos da construtora às normas do Decreto, conhecido como Lei do SAC. “Acreditamos que a Lei será tendência para todos os setores, mesmo que com normas específicas para cada segmento. Quando isto acon-tecer, sairemos na frente”, diz. A executiva conta que, para faci-litar o contato com cliente e atendê-lo com agilidade, o quadro de operado-res foi ampliado, minimizando o tempo de espera. “Hoje, atendemos

neça na linha para avaliar o atendi-mento recebido. Ao aceitar, ele segue os comandos da URA para responder como sua solicitação foi atendida e atribuir nota de zero a dez ao atendi-mento. “Com isso, conseguimos me-dir a qualidade do atendimento, que nos indica se estamos no caminho cer-to, se nosso cliente está satisfeito”, diz. Segundo Paula, a média atribuída esse semestre foi de 8,9 e 91% das soli-citações foram resolvidas no contato. Depois das adequações, os clientes da construtora também passaram a rece-ber protocolo com o número de regis-tro do atendimento no momento do contato ou por email. “E, até o final do ano, o sistema de workflow, que faz a interface entre a central de aten-dimento e o sistema da Rossi, estará mais alinhado aos processos da em-presa”, adianta.

“

Paula Guimarães, gerente de relacionamento com clientes

“As normas da Lei do SAC serviram de base para verificarmos quais pontos trariam benefícios ao serviço que prestamos”

os nossos clientes em 20 segundos. Para nós, um minuto de espera, que é o tempo exigido

pelo Decreto, é intolerável”. Outra ação aplicada à central foi a

implantação de pesquisa de satisfa-ção. Antes de finalizar a chamada, o operador solicita que o cliente perma-

ca pela impressão digital de 30 em 30 minutos. “A monitoração é on-line. O cliente não faz qualquer distinção en-tre o atendente remoto ou o que está na

nossa central”, ressalta. Entre os benefícios do projeto, Gargioni

destaca a redução de custos, as-sim como a integração profis-

sional de deficientes com dificuldades de locomoção

e mães que precisam fi-car com os filhos. “Com isso, também estamos contribuin-do para a redução do tráfego e poluição. Nosso grande desa-fio é reunir quanti-

dade considerável de trabalhadores remo-tos”, conclui.

Tarcísio Gargioni, vice-presidente de marketing e serviços

“Com isso, também estamos contri buindo para a redução do tráfego e poluição. Nosso grande desafio é reunir quantidade consi de rável de trabalhadores remotos”


business center

É isso mesmo. Mais uma ativida-de opta por se autorregulamen-tar, antes que o legislativo

federal o faça. Depois do Conselho de Autorregulamentação Publicitária, o Conar, e do Programa Brasileiro de Autorregulamentação, o Probare, agora é a vez das empresas e associa-ções de e-mail marketing regulamen-tarem a atividade. Entidades se reuniram no início de agosto para aprovar o Código que passará a valer em seis meses e punirá as empresas

Mais uma atividade se autorregulamentaAgora é a vez do setor de e-mail marketing, que se reúne para regulamentar o mercado com punição de bloqueio de domínio a quem desrespeitar a regra

que não atuarem de forma ética. Nesse período, o Conselho de Ética orientará o mercado como agir conforme as novas regras. Estarão submetidas às normas todas as companhias que usarem a ferra-menta e não somente as “enviadoras” (terceirizadas que disparam email marketing).

O grande problema da atividade, de acordo com Walter Sabini Junior, CEO da Virid, é a falta de informação a res-peito da origem do e-mail. “Muitas ve-zes as pessoas se perguntam: ‘como essa empresa conseguiu meus dados?’ – com a nova regulamentação, elas sa-berão a procedência”, explica. Situações como essas são fruto da co-mercialização de bases de dados. Com a regulamentação, os clientes terão que autorizar a comercialização dos seus dados e aceitar ou não o recebi-mento de mensagens de parceiros. Se aceitar, o nome da empresa da qual ele é cliente deverá sempre aparecer no remetente da mensagem, mesmo que o e-mail esteja falando de outra companhia. O endereço do remetente também deverá seguir padrões, como, por exemplo, estar vinculado ao domí-nio da empresa, e as informações con-tidas no e-mail deverão ser facilmente identificadas pelo assunto.

Da mesma forma que o destinatário escolhe se quer receber email marke-ting, ele também poderá se descadas-trar da base por meio de um link (optout) que deve estar obrigatoria-mente no corpo do email. A fiscaliza-ção será feita por meio de denúncias. “Vai ser como o Conar”, explica Sabini Junior, os clientes que se sentirem le-sados denunciarão a empresa. A pri-meira medida é uma advertência, caso o problema persista, “poderá ter o do-mínio do SMTP bloqueado. Ou seja, se

notas

CSU inaugura Cidade do Contact Center

Novo centro operacional tem capa-cidade para 20 mil atendentes

Dufry escolhe Brasil para administrar call center glo-bal das lojas Duty Free

Callcenter atenderá chamadas lo-cais e internacionais

Tivit volta a pensar em Bovespa

Companhia quer retomar planos por meio de oferta pública secun-dária de ações

essa empresa fizer disparos, os pro-vedores irão iden-tificar o domínio e

a mensagem será bloqueada”, finaliza Sabini Junior.

Participaram da elaboração do pro-jeto: Associação Brasileira de Marketing Direto (Abemd), Associação dos Provedores de Acesso, Serviços e Informações da Rede Internet (Abranet), Associação Gaúcha das Agências Digitais (Agadi), Associação Brasileira das Relações Empresa Cliente (Abrarec), Associação Paulista das Agências Digitais (Apadi), Comitê Gestor da Internet no Brasil (CGI.br), Federação do Comércio do Estado de São Paulo (Fecomercio), Interactive Advertising Bureau (IAB), Associação Riograndense dos Provedores de Acesso, Serviços e Informações da Rede Internet (Internetsul), Associação Brasileira de Defesa do Consumidor (Pro Teste) e a Federação das Associações Comerciais e de Serviços do Rio Grande do Sul (Federasul).

m Não será permitida a prática do pri-meiro envio a fim de se obter permis-são para envios posteriores;m Para o envio de arquivos em anexo, deverá ser obtida autorização prévia e específica para o tipo de arquivo em questão;m Não poderá conter link que remeta a código malicioso;m Conteúdo da mensagem deverá estar no formato HTML ou TXT, sem qualquer recurso que possa ocultar, disfarçar ou obscurecer o código origi-nal da mensagem;m Demais componentes da mensa-gem, como imagens, áudios e víde-os, devem ser hospedados em servido-res pertencentes às empresas partici-pantes do processo de envio do e-mail mar keting ou contratados por estas;m O remetente deverá disponibili-zar ao destinatário a sua política de opt-out e informar o prazo de remo-ção do seu endereço eletrônico da base de destinatários, que não poderá ser superior a dois dias úteis, quando so-licitado diretamente pelo link de des-cadastramento do e-mail marketing e cinco dias úteis, quando solicitado por outros meios. Os prazos são contados a partir da data da solicitação.

Pontos da regulamentação

Veja as informações on-line no portal ClienteSA.com.br

“Muitas vezes as pessoas se perguntam: ‘como essa empresa conseguiu meus dados?’ – com

a nova regulamentação, elas saberão a procedência”

Walter Sabini Junior, da Virid


reflexão Claudio Vilela

Poucas atividades econômicas no País têm tão pouco glamour quanto o telemarketing! Acho, também, que

em tão poucas atividades, as pessoas têm tão pouco orgulho de trabalhar quanto o telemar keting. Talvez somente comparável ao dos que trabalham como motoboy. Inúmeras vezes, na operação, perguntei a supervisores e operadores o motivo pelo qual tinham ingressado na atividade. E raras ve-

zes escutei que é porque gostavam do que faziam ou porque queriam seguir carreira.

Admitindo como adequadas as afirmações acima, cabem duas indagações: primeiro, como é que chegamos a esse ponto? Segundo, precisamos mudar essa situação?

A resposta da primeira questão, para mim, é clara. A culpa é nos-sa, empresas e contratantes. Somos responsáveis por tornar a atividade medíocre e alvo de pia-das. Como contratantes, a partir de determinado momento, passa-mos a nos importar somente com custos. Esquecemos que o telemar keting tem, de um lado da linha, o operador; de outro, o cliente. E que o operador fala em nosso nome com o cliente que tem, ou que desejamos que adqui-ra nosso produto. Nessa situa-ção, o nome do jogo não é apenas

custo, mas também imagem.Como fornecedores, as empresas são tam-

bém responsáveis. Primeiro, por não inova-rem na forma de prestar seus serviços. Se observarmos bem, há vários anos a forma de se fazer telemarketing é a mesma. É legí-timo que as empresas do setor busquem e tenham lucro. Mas não é legítimo que

“Gastamos milhões em

propaganda, em comunicação

e, quando finalmente

o cliente ou mesmo um

prospect nos procura, temos

lá uma voz que é completamente

distinta do sonho veiculado na propaganda”

transfiram suas ineficiências para os clien-tes. No momento que fazem isso, criam mo-tivo para que os clientes pensem só em custos. As empresas não mudaram a forma de se trabalhar, nem foram exatamente bri-lhantes em racionalizar suas atividades.

Porém, em segundo lugar, e mais crítico, pelo menos para mim, é a postura de confor-mismo das grandes empresas diante das siste-máticas e, em na sua maior parte injustas, críticas feitas pelas grandes redes de comuni-cação à atividade. É raro que empresas, sindi-catos e entidades de classe saiam em defesa da atividade de telemarketing. É como se ti-vessem grande vergonha do que fazem. E é curiosa essa postura.

Aceitar essa verdade é ignorar que a ativida-de emprega mais de 1 milhão de pessoas, atu-almente. É ignorar, também, que a atividade é praticamente a única que emprega adoles-centes, normalmente mal formados, de regiões periféricas, e oferece a eles não só um emprego formal, mas a formação que lhes fal-ta e uma oportunidade de carreira que não te-riam em qualquer outra atividade econômica.

Então a pergunta é: vergonha de quê? De ge-rar empregos? De formar pessoas para outras atividades? De ser a única oportunidade de emprego para adolescentes de regiões caren-tes? De tirar do alvo do crime organizado esses adolescentes?

E se curvar às grandes redes de comunica-ção por quê? Por que o telemarketing entra nas casas das pessoas de forma mais certeira? Mais barata? E, se fizermos nosso trabalho corretamente, de forma mais humana? Empregando mais pessoas?

É difícil entender, por exemplo, a postura de algumas das grandes empresas do setor quando da implementação do Do Not Call em São Paulo.

É absolutamente correto não importunar o

O pouco glamour da atividadeContratantes passaram a se importar somente com custos e a deixar de lado o mais importante, a imagem da empresa


Claudio Vilela é doutor em administração pela FGV e superinten-dente de telemarketing do Grupo Itaú-Unibanco

cliente. Isso é óbvio para qualquer pessoa envolvida com telemarketing. Então, por que aceitamos a imagem que se constrói da atividade? De uma atividade que assedia, que maltrata o consumidor. Visão antiga. Anterior ao Probare (Programa Brasileiro de Autorregulamentação), à própria autorregulamentação.

E nós, do setor, a aceitamos passivamente. Aceitamos nossa culpa. Com a qual não concordo. Mas isso já é passado.

A segunda pergunta, acima, é se precisamos alterar essa situação. E também nesse caso não tenho dúvida que a resposta é sim. Por vários motivos. O primeiro deles é que os ganhos de produtividade obtidos com a terceiriza-ção são irreversíveis. Só que ganhos de produtividade não significam mediocridade. Há formas e formas de se re-criar a atividade. Há maneiras de se remunerar melhor se buscarmos ganhos de produtividade. Mas isso exige pen-sar, exige enxergar formas diferentes de fazer, de rein-ventar a atividade. Exige investimentos.

Esta não é mais uma atividade de pequenas empresas, como há dez anos. São grandes empresas, de grandes grupos econômicos, de postura gerencial sólida e moder-na. Então, não falta nem conhecimento, nem ferramen-tas para que se mude a atividade e, mais importante, para que se mude a percepção que se tem dela. Cabe, as-sim, agir. A fim de que o setor não sucumba aos sucessi-

vos Do Not Call que presenciamos e presenciaremos. Mas o motivo mais importante para não aceitarmos a situa-ção tal como se encontra é o fato da voz do operador ser a nossa voz.

Gastamos milhões em propaganda, em comunicação e, quando finalmente o cliente ou mesmo um prospect nos procura, temos lá uma voz que é completamente distinta do sonho veiculado na propaganda. Não faz sentido. Afinal, tudo termina no operador de telemarketing. Seja na venda, seja no atendimento e até no operador que participa da cobrança.

A voz tem de seguir a comunicação. Se não conseguir-mos fazer do telemarketing uma atividade da qual o ope-rador se orgulhe, se não conseguirmos que ele se orgulhe de nossos produtos, que compre nossos produtos, como poderemos querer que eles os venda?

Se tornarmos a operação mais humana, mais próxima, mais moderna, poderemos então sonhar em fazer aquilo que chamam de comunicação integrada. E aí, sim, nossos operadores poderão transformar em realidade os sonhos de nossos clientes.


estratégia clientes secretos

Olhar discreto, mas profissional A partir de agora, cliente misterioso terá que seguir código de ética e precisará ser certificado no País, rezando cartilha internacional

A metodologia dos mystery shoppers (ou clientes secretos) é bastante conhecida no mun-

do das pesquisas de mercado. Com ela, clientes normais – que recebem treinamento prévio – vão às lojas, fa-zem compras pela internet e telefo-nam para SACs a fim de avaliar o atendimento que receberam. A meto-dologia utilizada por grandes empre-sas, como o Bradesco, parte para um novo momento no Brasil com a chega-da da Mystery Shopper Providers Asso ciation South America, associa-ção internacional presente em países da Europa, Ásia e América do Norte, e que integra mais de 350 empresas do segmento ao redor do mundo, sendo 260 norte-americanas. No Brasil, será presidida por Stella Kochen Susskind. Há 20 anos neste mercado, Stella atuou na TNS Interscience até abrir seu próprio negócio, a Shopper Experience, em fevereiro deste ano.

O principal problema enfrentado pela atividade é a falta de Código de Ética específico, o que dá margem para a atuação de empresas não pro-fissionalizadas. “É uma ferramenta seríssima, que pode impactar na re-

muneração variável dos funcionários e, até mesmo, em demissão. Não é qual-quer um que está habilitado a fazer.” Em busca desta seriedade, Stella pau-ta sua missão frente à associação no Brasil. “Minha principal expectativa, realmente, é acabar com essas em-presas de fundo de quintal”, declara.

Tais empresas, que praticam preços mais baixos, acabam canibalizando o mercado e prejudicando a atividade como um todo, pois, de acor-do com a executiva, o traba-lho mal desenvolvido é capaz de espantar a empresa clien-te, que pode se voltar contra a metodologia.

A principal preocupação da Mystery Shopper

Association no Brasil é regularizar a atividade por meio da certificação tanto das empresas que prestam o serviço como das pessoas que assu-mem o papel de clientes secretos. Para receber a certificação, as pes-quisadoras precisarão mostrar expe-riência no uso da metodologia e estar associadas aos órgãos competentes. No caso dos clientes secretos, a asso-ciação irá treiná-los e o certificado do treinamento será obrigatório quando eles forem recrutados.

O jargão “você não sabe com quem está falando?” – usado pelos clientes se-cretos mais descontrolados – é um dos

pontos que, segun-do Stella, pretende ser evitado com o t r e i n a m e n t o . Maior flexibilidade no tratamento com os atenden-

tes, compromisso de estar presente nas pesquisas e, principalmente, sa-ber avaliar são algumas das discipli-nas do curso. “O cliente secreto está treinado para ir além da experiência do cliente comum”, diz. Firmar com-promisso com a pesquisa – por parte da pessoa que atuará como cliente se-creto – também é uma das pretensões da associação. A internet facilitou o recrutamento, só que aumentou a fraude. “Os shoppers dizem que vão e acabam não realizando as visitas”, explica Stella.

Já mostraram interesse em rece-ber a certificação da associação empresas de pesquisa como Mr. Mys tery, Bare International, Ipsos e Shop’n Chek.

Primeiras ações no Brasil Criar certificação para as empresas que aplicam essas pesquisas

Estabelecer código de ética para a atividade

Treinar os clientes secretos, tor-nando a pesquisa mais imparcial e menos subjetiva

Mystery shoPPer Providers AssociAtion south AMericA

Minha principal expectativa é acabar com essas empresas de

fundo de quintal

Stella Kochen Susskind, presidente


entrevista Robério Esteves

Modelo de brinquedo educativo do século XX, a Lego se reconstruiu diante da sequência de crises econômicas (e internas) e da concorrência chinesa para se consolidar e dar novos saltos de crescimento

As pedras no caminho que transformaram a Lego




As pedras no caminho que transformaram a Lego

Quem vê a Lego hoje pode nem lembrar que os brinquedos apontados como educativos e que fi zeram sucesso no século XX ficaram longe do

alcance dos consumidores – não só de crianças, mas também de adultos aficcionados – um ano e meio. Consequência da mudança de distribuidor, entre 2004 e 2005, a ausência das pratelerias foi um baque para a marca, que hoje está ancorada na distribuidora M. Cassab. A Lego não só superou a crise, como planeja crescimento audacioso no Brasil: dobrar as

vendas até 2012, como prevê o executivo Robério Esteves, diretor da marca no

País. A base da transformação está no fortalecimento da estratégia de vendas e no foco nas classes mais baixas – algo novo para a fabricante, conhecida por produtos educativos, mas caros. Há 21 anos na empresa, Esteves

acom panhou de perto a

história da multinacional dinamarq u e s a no Brasil. Em

1986, a empresa

abriu escritório em São Paulo e

fábrica em Manaus. Após 12 anos, em decorrência da estabili zação do câm

bio no Brasil e de problemas com a importação de ma té riaprima e componentes, o board internacional decidiu fechar a fábrica local e, em seguida, desativar a filial – mantendo apenas um grupo local – e terceirizar a distribuição. Em 2005, a M.Cassab assumiu a distribuição. Esse processo resultou na redução de 15% no preço final dos produtos e permitiu aumentar a variedade.

A reorganização local fez parte de um processo global. A multinacional dinamarquesa entrou no século XXI à beira de uma grande crise, com quedas consecutivas de faturamento e acúmulo de dívidas – que em 2004 chegaram a US$ 340 milhões. Em paralelo à adaptação à nova realidade do mercado, a empresa investiu forte em novas linhas de produtos. Foi além dos simples blocos, que a tornaram conhecida, para competir com brinquedos de outras faixas de mercado, como os eletrônicos chineses que foram espalhados pelo mundo, por meio de nova postura corporativa, sem perder de vista o conceito de seu fundador, o carpinteiro Ole Kirk Chris tiansen. Entre as novidades globais apareceram os bonecos Bionicle e a aposta maior em modelos com tecnologia embutida (linha de robôs), além de alguns desfalques, como a venda dos parques temáticos Legoland na Dinamarca, Alemanha, Inglaterra e nos Estados Unidos. Cortes necessários para que, em 2008, a empresa registrasse um dos melhores resultados da sua história, com lucro líquido de US$ 230 milhões.




Ao lembrar estas passagens e decisões, que contribuiu e ajudou a implementar, Esteves não esconde que entrou na empresa como designer, para montar as chamadas esculturas de Lego (aquelas vistas nas vitrines das lojas, nas quais grandes animais, carros e castelos são reproduzidos com as pecinhas Lego). Designer por formação, buscou se especializar em marketing e administração ao longo dos anos para chegar ao posto principal da Lego no Brasil. Nesta Entrevista

Exclusiva, conta detalhes que, ao longo destes 21 anos na empresa, o transformaram em entusiasta dos bloquinhos de plástico e destaca algumas curiosidades como esta: “Sabe quem é o maior fabricante, em volume, de pneus no mundo? A Lego”.

Como começou sua história profissional com a Lego?

Iniciei na Lego em 1988, quando a empresa estava estruturando o departamento de criação e necessitava de um profissional que desenvolvesse peças construídas com Lego (esculturas,

cuja matériaprima são os bloquinhos de montar).

O produto Lego foi posicionado não só para divertir, mas desen-volver a criatividade das crian-ças. É esse mesmo o conceito?

O objetivo principal do brinquedo Lego é divertir. Paralelamente, ele também desenvolve vários pontos na criança como coordenação motora, desenvolvimento de raciocínio lógico, criatividade, imaginação e senso

de organização. Porém, uma criança não brinca com Lego porque o produto vai desenvolvêla, mas, sim, porque vai divertila. Esse é o objetivo principal. A primeira parte da brincadeira é a montagem (com isso, vem o desenvolvimento) e depois a diversão (brincar com o que montou).

Esse foi o conceito que norteou a criação da própria empresa?

A empresa foi fundada em 1932, pelo carpinteiro Ole Kirk Christiansen, numa cidade do interior da Dinamarca, chamada Billund.

Mas a ideia da peça Lego, do brinquedo de montar, surgiu apenas na década de 1940. Até então, se produzia brinquedos de madeira. Na década de 40, com o surgimento do plástico, nasceu a ideia da peça que imitava um tijolo e encaixava em outras. O brinquedo agradou as crianças. De lá para cá, a peça se desenvolveu e hoje temos, aproximadamente, 2.500 tipos de peças diferentes que se encaixam entre si.

Quando a empresa veio para o Brasil?

Em 1986, com a instalação de escritório em São Paulo e fábrica em Manaus. O objetivo era atender todo o mercado nacional. Man tivemos essa fábrica até 1998, quando, a partir de decisão conjunta entre Brasil e Dinamarca, fechamos a produção por conta de toda a burocracia de importação de matériaprima e de elementos prontos. No Brasil, nós não injetávamos 100% do que vendíamos, o que nos exigiria ter todos os moldes. Pela economia de escala,

Fonte: Lego

Ole Kirk Christiansen funda a Lego, do di-namarquês leg godt (brinque bem)

Fecha fá-brica bra-sileira (em Manaus)

Jorgen Vig Knudstorp assume o posto de CEO mundial, o pri-meiro não descen-dente de Ole Kirk Christiansen. Neste ano a empresa acu-mula sua maior dívi-da, US$ 340 milhões

Os parques te-máticos são vendidos para a Merlin Entertainment. No Brasil, a dis-tribuição passa a ser feita pela M. Cassab

Empresa é eleita como a marca de maior reputação mundial

Lançamento mun-dial da linha Bionicle e terceirização da distribuição no Brasil. A revista Forbes elege os blo-cos de montar como Brinquedo do Século

Fecha fi-lial brasi-leira

Abre Legoland na Alemanha

Após a compra da primeira máquina de injeção de molde de plástico, a empre-sa substituiu a ma-deira pelo plástico na fabricação dos brin-quedos

Surgem as primei-ras peci-nhas de montar

Abre Legoland na Inglaterra

O bloco Lego é de-senvolvido e patenteado

Godtfred Christiansen come-ça a testar alguns produtos, com a in-clusão de peque-nos motores, e nasce a linha Lego Technic, com en-grenagens, rodas e feixes

é aberto o primeiro par-que temático Legoland,em Billund (Dinamarca)

A Lego lança a sua pri-meira mini-fi-gura

Lançamento da linha Lego Primo, para crianças entre 0 e 2 anos

Abre Legoland nos Estados Unidos

A partir de parceria com o Massachusetts Institute of Technology, a fabricante cria o Lego Technic Computer Control, um programa de computador que controla robôs constru-ídos com blocos de montar. Abre escritório e fábrica no Brasil

1934 1998 2004 2005 200720012000 20021946 1949 19961958 1962 1968 1978 1995 19991986

77 ANOS DE HISTÓRIA


não compensava termos moldes para uma produção pequena. Ou seja, lidávamos com as duas situações: importação de matériaprima para a produção local e de elementos prontos. Também era o momento em que a economia estava começando a se estabilizar e, por questão de custos, decidimos fechar a fábrica e passar a importar. O principal benefício foi termos mais flexibilidade para atender nosso consumidor final. Temos retorno de importação muito melhor

do que quando existia a fábrica. Naquela época, se precisássemos repor um item, isso levaria até um ano, porque era necessário o trâmite de importação. Hoje, esse tempo caiu para três meses, aproximadamente.

Quem é o seu consumidor final, os pais ou as crianças?

Os dois. Nós vendemos brinquedos para crianças a partir de um ano e meio até 12 anos, mas também temos produtos que alcançam adolescentes e adultos. Para crianças com

até quatro anos, a decisão de compra é feita pelos pais, a partir dessa idade, ela já começa a decidir sozinha. Por esse motivo, a nossa comunicação é feita para os dois públicos.

Como é medido o volume de vendas?

Por valor. O volume de vendas é muito relativo e acaba sendo uma consequência. Este ano, por exemplo, tivemos sortimento de 203 itens, divididos em diferentes linhas, faixas

etárias e temas, e para cada produto determinamos a participação e, portanto, o volume importado.

De que maneira a Lego chega à criação dos produtos? Qual a participação do consumidor nesse desenvolvimento?

As pesquisas são feitas com frequên cia e são essenciais. Principalmente nos tempos em que estamos vi vendo, com a rápida mudança de comportamento das crianças, influen ciadas pela tecnologia e pela própria exigência do mercado. Os pais

começam a preparar as crianças para a vida adulta cada vez mais cedo. Por conta disso, precisamos conhecer bastante quem é a criança, o nosso público, quais são suas expectativas e o que esperam de um brinquedo. As pesquisas são feitas com base nisso. Após recolhermos esses dados comportamentais, começamos o desenvolvimento do produto. Então, é realizada outra pesquisa, de aprovação do produto final. Como a distribuição é global, os temas dos

produtos também têm de ser compreendidos globalmente. A Lego entende que o brinquedo é universal, tanto que a nossa linha de maior sucesso é a Lego City, que mostra o ambiente urbano, comum a todas as crianças do nosso market share, e permite que elas montem um caminhão, um avião, uma casa.

Toda a área de pesquisas é cen-tralizada na matriz ou há inde-pendência nas regiões antes de se definir o produto?

A pesquisa e o desenvolvimento

Fonte: Lego

Ole Kirk Christiansen funda a Lego, do di-namarquês leg godt (brinque bem)

Fecha fá-brica bra-sileira (em Manaus)

Jorgen Vig Knudstorp assume o posto de CEO mundial, o pri-meiro não descen-dente de Ole Kirk Christiansen. Neste ano a empresa acu-mula sua maior dívi-da, US$ 340 milhões

Os parques te-máticos são vendidos para a Merlin Entertainment. No Brasil, a dis-tribuição passa a ser feita pela M. Cassab

Empresa é eleita como a marca de maior reputação mundial

Lançamento mun-dial da linha Bionicle e terceirização da distribuição no Brasil. A revista Forbes elege os blo-cos de montar como Brinquedo do Século

Fecha fi-lial brasi-leira

Abre Legoland na Alemanha

Após a compra da primeira máquina de injeção de molde de plástico, a empre-sa substituiu a ma-deira pelo plástico na fabricação dos brin-quedos

Surgem as primei-ras peci-nhas de montar

Abre Legoland na Inglaterra

O bloco Lego é de-senvolvido e patenteado

Godtfred Christiansen come-ça a testar alguns produtos, com a in-clusão de peque-nos motores, e nasce a linha Lego Technic, com en-grenagens, rodas e feixes

é aberto o primeiro par-que temático Legoland,em Billund (Dinamarca)

A Lego lança a sua pri-meira mini-fi-gura

Lançamento da linha Lego Primo, para crianças entre 0 e 2 anos

Abre Legoland nos Estados Unidos

A partir de parceria com o Massachusetts Institute of Technology, a fabricante cria o Lego Technic Computer Control, um programa de computador que controla robôs constru-ídos com blocos de montar. Abre escritório e fábrica no Brasil

1934 1998 2004 2005 200720012000 20021946 1949 19961958 1962 1968 1978 1995 19991986

77 ANOS DE HISTÓRIA



dos produtos são centralizados. Os mercados não desenvolvem produtos regionalmente. Nós não temos, por exemplo, uma linha que fale sobre o Carnaval, como chegamos até a pensar. Primeiro, por uma questão de custo (que seria bastante alto) e porque a Lego procura desenvolver produtos comuns a todos os mercados.

Qual o impacto da produção asiá-tica de brinquedos eletrônicos?

A China consegue desenvolver produtos a preços muito baixos, agregando tecnologia. Mas, ao impacto dos brinquedos chineses, também adiciono a concorrência com os brinquedos eletrônicos, que, hoje, fazem parte do universo das crianças pertencentes ao nosso target. A concorrência é muito forte e a reação da Lego, que teve início na década de 90, procura adaptar os seus produtos para esse público infantil, cada vez mais exigente e cada vez com menos tempo para brincar. Com base nessa concorrência, surgiu, no final da década de 90, o Lego Mindstorms, da linha robótica, com o qual se monta um robô usando peças Lego. Ele tem um software que permite à criança programar os movimentos do robô. Por infravermelho, se faz o download desta programação no robô e ele passa a obedecer aos comandos do usuário. É um produto de grande inovação na área de produtos tecnológicos. Mas não quer dizer que a Lego está migrando para esse segmento. Muito pelo contrário, o brinquedo de montar Lego, no seu conceito original, continua bem forte. Nesse produto, a tecnologia é usada como meio e não como fim, porque a criança terá uma atividade tridimensional e o conceito Lego não se perdeu em nada, já que ela monta o robô e usa o recurso da tecnologia para complementar o brinquedo. Outros elementos também foram agregados aos produtos para que eles se tornassem mais competitivos, como 0 motor a fricção.

Ao longo destes anos, quais fo-ram os pontos que impactaram a linha de produtos?

Quando lançamos, há oito anos, a linha Bionicle foi um desafio, mas que rendeu bons números. Dentro do mercado de brinquedos existem diferentes categorias e nós estamos enquadrados nos brinquedos de montar. O objetivo da Lego era ser mais competitiva na categoria de figuras de ação e, por isso, criou a linha Bionicle, composta por figuras de ação (guerreiros que defendem uma ilha). Para nossa surpresa, essa linha foi muito bem aceita e se tornou a primeira em vendas, junto com a linha Lego City, que é bem mais antiga e tem demanda muito grande, pois a criança quer sempre reproduzir o ambiente em que vive.

Como é a evolução da linha de produtos, a partir dos famosos tijolinhos?

Ela foi se desenvolvendo ao longo do tempo. O primeiro kit da Lego só tinha os tijolinhos. No final da década de 60, começaram a surgir os personagens (minifiguras) e outros elementos especiais, como os veículos com rodas.

Nas diferentes regiões onde a

Lego atua, há preferência por determinados brinquedos?

No caso da Lego não há muita diferença, talvez porque o início do processo obedeça a isso. A Lego procura oferecer linhas que são compreendidas por todas as crianças. É incrível, pois quando os diretores de diferentes países se reúnem, numa conferência anual, os números são muito parecidos em rankings de linhas. Apesar das influências culturais, a criança, no seu íntimo, é muito parecida em qualquer parte do planeta. Quando você dá o brinquedo de montar para uma criança da Ásia, Europa ou América do Sul a reação é bem próxima, para não dizer igual. As linhas novas são lançadas primeiro na Europa e o sucesso de lá, na maioria das vezes, se repete aqui no Brasil.

Não há diferença nem em cul-turas muito diferentes, como Oriente Médio e Ásia?

Pode haver alguma diferença na linha de figuras de ação, que talvez não seja tão bem aceita em determinado mercado. Mas, de maneira geral, não tenho nenhum exemplo de uma linha que tenha sido um fracasso nas vendas por influência cultural.

Existem influências cultu-rais em relação à brinca-deira de montar peças?

Sim, até mesmo aqui no Brasil. As crianças do Nordeste brincam menos com Lego do que as do Sul e Sudeste, e uma das explicações para isso é o clima. Em lugares frios, o consumo do brinquedo Lego é maior, porque as crianças tendem a montar dentro de casa. E também em função da cultura local. Nos estados do Sul, que possuem influência europeia, os adultos trazem a cultura do brinquedo Lego de suas respectivas regiões.

Como é o relacionamento com cliente?

Temos de recrutar consumidores o tempo todo (as crianças). Já possuímos um universo

BlOquINHOS Em NúmEROS

• Presente em 130 países

• Faturamento mundial (2008): US$1,9 bilhões

• Estimase que, por ano, 300 milhões de crianças brinquem com Lego

• São vendidas, aproxi madamente, sete caixas do brinquedo por segundo

• Se contabilizadas desde o seu nascimento, em 1949, já foram produzidas 400 bilhões de peças Lego

• Se todas essas peças ainda existissem significaria o mesmo que 64 peças para cada habitante da Terra

Fonte: Lego



de crianças que brincam com Lego, mas queremos aumentar, porque crianças nascem o tempo todo. Na nossa estratégia de comunicação, há critérios de seleção de itens que são adequados a determinados pontos de vendas. A intenção não é estar em todos os pontos que vendem brinquedos, mas, sim, naqueles que têm perfil para vender o brinquedo Lego. Devido à tendência das crianças colecionarem os brinquedos, as pesquisas mostram que em 80% dos casos elas compram (ou pedem) nossos produtos novamente. Nosso objetivo é fazer com que a criança brinque pela primeira vez e, para isso, precisamos ter variedade nos pontos de venda. Outra medida é fazer com que o brinquedo seja cada vez mais acessível em relação ao preço. Hoje, é possível comprar um brinquedo Lego a partir de R$ 16,90. Com esse valor a criança pode ter a primeira experiência.

A campanha visa sustentar a imagem da empresa ou trazer clientes?

As duas coisas. O que divulgamos em nossas campanhas de mídia eletrônica são lançamentos e brinquedos em si. Nosso foco maior são as linhas para crianças de cinco a 12 anos. Por meio das propagandas veiculadas em TV a cabo, a criança passa a ter o desejo de comprar, pois estamos mostrando uma possibilidade de diversão. Não temos nenhuma campanha institucional neste momento, realmente focamos no produto.

Mundialmente, a campanha busca posicionamento de pro-duto ou de marca?

As duas coisas caminham paralelamente. Quando divulgamos o produto, também criamos ou fortalecemos a marca. A imagem da marca é mais percebida pelo adulto, que capta essas informações de maneira diferente. A criança entende se aquele produto vai divertila ou não; já o pai quer saber se o produto é adequado para o seu filho. Ele pensa em segurança, qualidade, idoneidade e se o produto vai contribuir para o desenvolvimento da criança.

Qual o tamanho da Lego, hoje?A Lego, enquanto empresa, fa

turou ano passado cerca de US$ 1,9 bilhões. É uma companhia que vem apresentando resultados positivos ao longo dos últimos cinco anos. Depois das transformações, desfruta bons resultados. O lucro líquido, ano passado, foi de US$ 138 milhões.

Qual é a participação do Brasil no negócio?

Nós não divulgamos números regionais, mas o Brasil tem sido bastante observado (positivamente) pela matriz. Isso em função não só do tamanho, mas por muitos outros pontos: temos economia mais estável, a crise já está muito próxima do fim e devemos voltar aos bons momentos do mercado. Por isso, existe perspectiva muito gran de de aumentar a penetração dos brinquedos Lego. Queremos crescer ainda mais, temos metas audaciosas, como dobrar o nosso tamanho até 2012, o que só se consegue com planejamento.

Em 2004, a Lego saiu das pra-teleiras brasileiras e ficou fora por um ano. Isso tem a ver com a crise mundial pela qual a companhia passou?

É fato que ficamos fora das prateleiras de 2004 até o início de 2005. Só que em nenhum momento a Lego saiu do Brasil, estávamos em fase de transição. Essa transição foi uma coincidência em relação à crise mundial da empresa, uma coisa não teve a ver com a outra. A transição no Brasil durou enquanto estávamos passando a distribuição para a M. Cassab. Sabíamos que teríamos um período de adaptação. Internamente, o nosso trabalho começou antes. E os brinquedos só

O quE ElE DIz...

Robério Esteves

• Os pais começam a preparar as crianças para a vida adulta cada vez mais cedo. Por conta disso, precisamos conhecer bastante o nosso público, quais são suas expectativas e o que esperam de um brinquedo.

• A China consegue desenvolver produtos a preços muito baixos, agregando tecnologia. • A concorrência é muito forte e a reação da Lego, que teve início na década de 90, procura adaptar os seus produtos para esse público infantil.

• Apesar das influências culturais, a criança, no seu íntimo, é muito parecida em qualquer parte do planeta.

• A intenção não é estar em todos os pontos que vendem brinquedos, mas, sim, naqueles que têm perfil para vender o brinquedo Lego.

• O Brasil tem sido bastante observado (positivamente) pela matriz.

• Queremos crescer ainda mais, temos metas audaciosas, como dobrar o nosso tamanho até 2012.

• É fato que ficamos fora das prateleiras de 2004 até o início de 2005.

• O nosso desafio aumentou ainda mais, principalmente porque na cabeça das pessoas a Lego tinha ido embora – só que em nenhum momento nós deixamos o mercado brasileiro.

• Com a entrada da M. Cassab, os preços caíram, em média, 15% em relação ao período anterior e passamos a trabalhar com todos os itens disponíveis na matriz.

• Temos estratégia para oferecer produtos de valor mais baixo.


voltaram novamente para as prateleiras em julho de 2005. Foi o período necessário para nos reorganizarmos, em termos de importação, e acertarmos os trâmites legais e burocráticos, antes de reiniciarmos o trabalho. Claro que, para nós, não foi nada bom termos ficado, praticamente, um ano e meio fora do mercado. E o nosso desafio aumentou ainda mais, principal

mente porque na cabeça das pessoas a Lego tinha ido embora – só que em nenhum momento nós deixamos o mercado brasileiro. Por outro lado, não era a hora de explicarmos. Na verdade, não tínhamos que explicar, mas colocar os produtos nas prateleiras, que é o que o consumidor espera. E foi o que fizemos a partir de julho de 2005, acompanhados de estratégias não só para a recuperação de mercado, mas para crescer. Adotamos algumas medidas focadas nos quatro Ps do mar keting. A primeira delas foi em relação aos preços, que com a en

trada da M. Cassab caíram, em média, 15% em relação ao período anterior. Focamos em distribuição mais agressiva para todos os estados brasileiros e em mídia (o nosso investimento em marketing e comunicação aumentou). E continuamos apostando nos pontos de vendas, com materiais de merchandising, ações em lojas e eventos. Em relação aos produtos, antes trabalhávamos com sortimento de 120 conjuntos. A partir da parceria com a M. Cassab, passamos a trabalhar com todos os itens disponíveis na matriz. Este ano, estamos com o maior número de produtos que o mercado brasileiro já teve, são 203, sendo que, destes, 148 são novidades. Renovar 80% da linha em 2009, em relação ao ano passado, foi outra medida para conquistar mais clientes, porque as crianças hoje, por terem acesso a muitas informações, sabem o que está sendo lançado lá fora. Nosso objetivo é trazer todos os brinquedos. Só não trazemos aqueles que o pró

prio mercado brasileiro não responde positivamente.

E em relação aos produtos de baixa renda?

Temos estratégia para oferecer produtos de valor mais baixo. Hoje, por R$ 16,90 é possível comprar um brinquedo Lego. São caixas pequenas, que chamamos de linha de impulso. A criança pode começar comprando a caixa pequena, depois uma de tamanho médio, grande, até

ter a coleção completa daquela linha. Também buscamos trazer

volume maior destes itens de custo inferior e, com isso, temos conseguido estar em pontos de venda que atraem o perfil de público que busca produtos com preços mais acessíveis.

Qual é a sua estrutura de aten-dimento ao cliente?

Temos um callcenter (0800) que é o principal canal de comunicação com o nosso consumidor.

Quantas pessoas trabalham neste callcenter?

O número de PAs varia de acordo com o momento do ano. No segundo semestre, temos mais gente, por conta do Dia das Crianças e do Natal, que são momentos de pico nas vendas e o número de ligações sobe. Uma das principais demandas do nosso SAC são dúvidas sobre a montagem associadas às reclamações de falta de peças. Nesse caso, orientamos o cliente a desmontar e montar novamente, já que a probabilidade de faltar peças num brinquedo Lego é quase zero e em 98% dos casos a peça é encontrada na remontagem. Outro tipo de serviço que prestamos pelo callcenter é informar onde o cliente pode encontrar determinado brinquedo. Críticas e sugestões também são sempre bemvindas.

Porque a Lego não tem um site brasileiro na internet?

Essa é uma das conquistas que devemos ter até o final de 2010. Estamos pleiteando, mas a Lego apresenta algumas restrições de controle de qualidade. Porém, ainda este ano, deveremos ter não um site oficial da Lego no Brasil, mas um hotsite, em que vamos nos relacionar com as crianças, passando informações sobre produtos, datas de lançamentos, e datas dos eventos locais.

Como a empresa é organizada para ter representatividade global, tendo uma política cen-tralizada?

Temos uma conferência anual com os representantes do mundo todo, na qual conhecemos os lançamentos para o ano seguinte e ficamos sabendo os resultados e as estratégias de lançamento e distribuição para aumentar nossa performance. Também nos é informado sobre a performance das linhas. É o momento de reciclagem para todos nós. É dali que tiramos todas as informações e nos preparamos para o momento seguinte. Nesse sentido, a Lego controla bastante, mas eu vejo isso com bons olhos, pois temos uma marca que precisa ser muito bem cuidada, inclusive, porque a nossa marca é o nome da própria empresa, não temos submarcas para representar.

Ontem e hoje: casinha tradicional, construída com bloquinhos de montar, e o robô Mindstorm, que é programado por computador


na pele do cliente Enio Klein

Quando o comércio eletrônico come-çou a se consolidar como importan-te canal de vendas de produtos de

consumo em nosso País e o Amazon.com já era considerado benchmark internacional, uma de nossas empresas despontou como surpreendentemente eficiente. Crescia a taxas importantes, aparentemente con-quistou o break-even – fato raríssimo na época – em suas operações e atendia o cliente com atenção e precisão fantástica.

A empresa via seus clientes de uma for-ma que muito poucas companhias faziam: com respeito, atenção aos prazos e quali-dade da entrega, respostas rápidas e preci-sas, estoques atualizados e preços justos.

Cresceu e apareceu. Tanto que foi comprada por um gigante do comércio vare-jista. A partir daí, entrou no processo inverso. Não respeita mais os prazos, não atende mais o cliente, as informações são desen-contradas. Pergunto-me o que poderá ter acontecido? Será a racionalização de processos, a otimização de custos, o desleixo no trei-namento das pessoas ou o excesso de marketing?

Sou – ou fui, ainda não tenho certeza – cliente

fiel desta empresa. No meu mindset, não comprava nada em outro lugar, mesmo que às vezes fosse mais barato, pois lá, não tinha dor de cabeça. Nas últimas compras, porém, tive enxaqueca! O pro-duto chegou em partes ou atrasado; e a informação, antes precisa, agora é confu-sa, espasmódica e desatualizada. O aten-dimento parece abissal, como quem navega em grandes profundidades e não tem nenhum periscópio. Dizem uma coi-sa, acontece outra e as reclamações só são respondidas uma semana depois, quando o caso já foi resolvido.

O que pode ter causado tamanha deca-

Navio sem rumoAs empresas dizem estar evoluindo no sentido de melhorar a atenção ao cliente. Mas o que leva uma empresa que atendia bem e cumpria os prazos a deixar de fazê-los e tomar o sentido inverso?

“A empresa foi comprada por um gigante do

comércio varejista. A partir daí, entrou

no processo inverso. Não respeita mais

os prazos, não atende mais o

cliente”

Enio Klein é diretor da K&G e professor nas áreas de marketing e vendas da Business School São Paulo, a BSPE-mail: [email protected] nisto e deem sua opinião em nosso blog http://blogclientesa.clientesa.com.br/napeledocliente/

dência? Falta de lastro, excesso de lastro? Falta um almirante competente ou um ime-diato diligente? Todos se lembram de Richard Basehart como o competentíssimo e sempre correto Almirante Nelson que, jun-tamente com o Capitão Crane e seu fantásti-co imediato Kowalski, não deixava o submarino Seaview ir a pique de jeito ne-nhum, apesar de todas as intempéries, ata-ques ou monstros alienígenas em plena Guerra Fria. No caso de nossa embarcação, infelizmente, parece o antigo comando, aquele que se preocupava em manter o na-vio no rumo certo, sumiu. E com o coman-dante, o ideal de atender bem e certo. Sobram processos, sofisticação tecnológica, executivos cheios de idéias. Faltam a bússo-la, o mapa original e a cabine de comando, onde os tripulantes não deixam o submari-no afundar.

“Entregamos a nossa transportadora, precisamos entender o que aconteceu com a nossa logística”. “Precisamos que você en-tenda que temos os nossos métodos, que sempre são no sentido da maior eficiên-cia”. Termos bonitos e vontade de mostrar tecnologia de ponta em gestão empresarial. Mas que não escondem o problema real, o atraso na entrega do produto e as informa-ções desencontradas. Só recebi o feedback da empresa seis dias depois que o produto já havia sido entregue, com atraso.

“Kowalski, reporte os danos!”, grita o Capitão Crane pelo comunicador.

Hoje, um dos danos principais é que o cliente fiel analisa outras alternativas e compra em outras lojas. É relevante, pois muitas pessoas estão fazendo isto, mas, sin-ceramente, acho que não faz a menor dife-rença para as empresas. Ninguém sabe e ninguém mede.


Gente nova no lemeCom novo presidente e transformações estruturais, Grupo pretende crescer 30% já este ano

H á 18 anos no mercado, o Grupo Nelson Paschoalotto prepara-se para viver um

novo momento em sua história. Fundador e presidente da empresa, até o início deste ano, Nelson Pas-choalotto passou o cargo para seu fi-lho, Rodrigo Paschoalotto, que já ocupava a vice-presidência do Grupo há quatro anos. O pai não se distanciou da empresa e ainda ocupa a presi dência do Conselho de Admi nistração do Grupo. “Na vice-presidência, aproximei-me de todas as atividades desenvolvidas pelo Grupo NP e, principalmente, da recu-peração de crédito, nosso foco princi-pal”, afirma Rodrigo, que aos 34 anos assume conglomerado de empresas com 4.500 colaboradores, 200 clientes, atuação em 14 estados brasileiros e que

espera crescer 30% este ano e em 2010. A retomada do foco na cobrança é um dos pi-lares da nova gestão, que antecipou algu-mas transformações: a mudança de nome da principal em-presa do grupo, a Paschoalotto Interaction Center (PIC) para Paschoalotto Serviços Financeiros e a união das empresas de diversos seg-mentos, controladas pelo Grupo, sob um único nome de NP Full Service. “Isso já vinha sendo discutido, mas nós antecipamos o processo, pois entende-mos que o momento era esse, em espe-cial tendo uma administração mais leve e rápida”, explica Rodrigo.

O principal objetivo do novo nome, Paschoalotto Serviços Financeiros, é ti-rar o foco de callcenter, tornando a em-presa mais próxima do seu negócio: recuperação de crédito. “Com a mudan-ça da PIC para Paschoalotto Serviços Financeiros não geraremos mais dúvi-das para o mercado, pois sempre fomos conhecidos como Grupo NP, NP ou so-mente Paschoalotto, e a PIC, diversas vezes, não era bem entendida e muitos confundiam nosso negócio com callcen-ter”, explica Rodrigo. A PIC foi criada em 2003 para atender o segmento ban-cário e atuar em todo o ciclo de crédito, desde prospecção e venda de produtos fi-nanceiros, atendimento a clientes, co-brança, programas de retenção e fidelização, até compra e gestão de cré-ditos não performados (operações de se-curitização). A Paschoalotto Serviços Finan ceiros também reuniu sob uma única empresa a PIC e a Nelson Paschoalotto Advogados Associados

(Npaa), com isso, passou a atender o mercado financeiro como um todo, em especial os maiores ban-cos e financeiras do País.

O Grupo também reuniu seis empresas em uma só, a NP Full Service. “A principal atividade do Grupo NP sempre foi a recupera-ção de crédito, mas investimos em outros segmentos como comuni-cação, com a produção de progra-

mas independentes para TV, e educação, com a Faculdade Corporativa”, explica Rodrigo, a respeito de uma das princi-pais estratégias da empresa: transfor-mar insumos internos em novas empresas, que prestariam serviços ao Grupo e ao mercado. Assim nasceram as empresas Planae (tecnologia da infor-mação); a VH Brasil (recursos huma-nos); a Interage Comunicação (antigo departamento de comunicação do Grupo, que hoje atende mais de 40 clien-tes em todo o Brasil como produtora de vídeo); a NP Service (administradora de condomínios e terceirização de mão de obra e trabalhos temporários, que pos-sui mais de 100 clientes); a NP Tour (fo-cada em lazer e turismo) e a Écoute (antigo departamento de ouvidoria do Grupo, que se especializou para atender o mercado). Estas seis empresas agora estão reunidas sob a NP Full Service.

“Com a fusão dessas seis empresas, vamos dar corpo para a NP Full Service, tornando-a ainda mais respeitada no mercado pelo número de clientes, fa-turamento e seus 1.500 clientes inter-nos”, diz Rodrigo. O presidente também explica que o principal objeti-vo dessa estratégia é apresentar ao mercado um modelo que atenda a di-versas necessi dades do cliente em um ú nico contrato. “Levamos ao cliente a comodidade do atendimento pleno. Vamos oferecer a solução e não apenas serviços”, explica.

Rodrigo Paschoalotto, presidente

O principal desafio é manter

a qualidade dos produtos

e estreitar ainda mais o

relacionamento com cliente

Criação do escritório de advocacia Nelson Paschoalotto

1990

Nasce a Nelson Paschoalotto Advogados Associados (Npaa)

2001

Criação da Paschoalotto Interaction Center (PIC)2003

Incorporação da Planae (tecnologia da informação), da VH Brasil (recursos humanos) e criação da Interage Comunicação (produtora audiovisual)

2008

Criação da NP Tour (lazer e turismo) e da Écoute (soluções em ouvidoria). Nasce a Paschoalotto Serviços Financeiros, unindo a Npaa e a PIC. E a NP Full Service, une as empresas Interage / NP Service / NP Tour / Écoute / VH Brasil / Planae

2009

Incorporação da NP Service (administração de condomínios, terceirização de mão de obra e trabalhos temporários)

2006

Linha do tempo

crédito e cobrança Grupo np


estratégia Sandra Turchi

Quando se fala em marketing digi-tal, sempre vem à mente ações de divulgação realizadas nos grandes

portais, com diferentes tipos de banners, ou nos buscadores e suas técnicas de otimi-zação de sites para que estejam bem posi-cionados, sem falar nos links patrocinados. Porém, temos de atentar também para ou-tras possibilidades, menos comentadas, mas igualmente importantes para o ma-rketing digital, como ações em games, re-lações públicas e até mesmo ações de sustentabilidade.

O advertainment, como ferramenta de di-vulgação, pode ser muito útil para alguns produtos. Entre as principais modalidades está o advergaming, pois um dos fatores mais interessantes é a idade média dos jo-gadores, que é de 29 anos, ou seja, atrai pú-

blico de milhões de pessoas com alto poder de consumo.

Outro ponto bem relevante é a imersão. Quando estão jogando as pessoas ficam completamente focadas, não há dispersão, o que é dificíli-mo de ser obtido em outros tipos de mídia. Além disso, os fabricantes investiram muito em tecnologia, com grandes inovações e aumen-to de velocidade, fazendo com que essa imersão seja ainda maior.

Os games on-line são extremamente úteis, pois sua atualização é muito ágil, além de permitirem segmentação e mensu-ração completa para acompanhamento do perfil de quem está jogando. Exemplos fa-mosos, em geral, têm o produto como par-te do contexto e são chamados de product placement, já que esse tipo não é percebido como invasivo pelos jogadores, muito pelo contrário, para eles o jogo se torna ainda mais real, como se fosse um outdoor de re-frigerantes ao longo da pista de corrida, ou a logomarca de um fabricante de computa-dores que surge durante o jogo, ou até mes-mo uma competição musical onde se usam

“É preciso estar atento a outras

possibilidades para o marketing digital,

como ações em games, relações

públicas e até mesmo ações de

sustentabilidade”

Sandra Turchi é superintendente de marketing da Associação Comercial de São Paulo, a Acsp, e coordenadora do curso de inovação em comunicação digital, na Escola Superior de Propaganda e Marketing, a Espm

os equipamentos de determinada marca real. Portanto, para produtos como bebidas, artigos esportivos, musicais ou infantis, torna-se excelente ideia levar em conta essa alternativa de divulgação.

Outra preocupação que se deve ter na cam-panha de marketing digital está relacionada ao uso das redes sociais, devido ao poder que a internet tem ao fazer parte da vida das pessoas, bem como das empresas, afetando a forma como consumimos ou nos relacio-namos. Afinal, são mais de 40 milhões de usuários, mais de 13 milhões de e-shoppers e mais de 20 milhões que utilizam internet banking no País.

Ressalto também a importância do e-commerce nesse contexto, que se tornou quase uma obrigação para quem está no va-rejo tradicional.

Há que ser considerada ainda a atividade de relações públicas on-line, embora muitos acre-ditem que não faça parte das atribuições do marketing, mas que vem sendo cada vez mais utilizada pelas empresas que se preocupam com sua posição no universo digital e sabem que de-vem usar essas ferramentas para aprimorar o relacionamento com seus consumidores.

Para atender essas companhias, surgiram empresas que fazem também o mapeamen-to das marcas na rede, pois hoje o internau-ta pode produzir e disseminar conteúdos com enorme velocidade, muito maior do que a velocidade de reação das empresas e, com isso, manifestar suas frustrações e in-fluenciar milhares de pessoas.

Há outras ações que também têm sido im-plantadas via web, como as de sustentabili-dade, exemplo disso é o novo portal da Philips, ou então na área de educação, como os exemplos da empresa de telefonia GVT ou da SOS Computadores. Fica claro que a cada dia a necessidade de interagir on-line com seus públicos se torna mais premente.

Muito além dos bannersO marketing digital e suas diferentes possibilidades


estratégia Sandra Turchi


perfil empresarial Luiz Mattar

Bélgica

EUA

França

Brasil

Argentina

Peru

Colômbia

Bolívia

Canadá

China

Austrália

Singapura

Alemanha

ÁustriaSuíça Hungria

“

O mercado brasileiro ainda é mais auspiciosoTivit abre escritórios no exterior para fazer offshore a partir do País, crescendo com multinacionais brasileiras, mas a grande aposta de manutenção do ritmo de crescimento de dois dígitos ainda é no mercado interno

Fonte: Tivit

Quando abrimos a empresa, um amigo nos disse que o importante é: pense grande,

comece pequeno, mas cresça rápi-do”. Luiz Mattar, presidente da Tivit, nunca se esqueceu do conselho e, em dez anos, construiu uma das principais empresas brasileiras que partiu de operações exclusivamente de callcenter (então Telefutura) e abriu o leque ao agregar tecnologia e passar a ofertar gama muito maior de serviços, dentro do conceito de BPO. Hoje, com 25 mil funcionários e 16 sites operacionais, estima fatu-rar R$ 1 bilhão este ano. Mattar co-memora o sucesso refletido na conquista da primeira posição, do prêmio promovido pela revista Info Exame, na categoria Fornecedoras de outsourcing de datacenters e a terceira em Outsourcing geral. E ain-da pela norte-americana In ter-national Association of Out sourcing Profes sionals (Iaop), ao ser posicio-nada entre as 100 melhores empre-sas de outsourcing do mundo, ocupando a posição 66°. No Ranking, do portal Callcenter.inf.br, referên-cia da atividade de callcenter do País, está posicionada como a terceira maior empresa e a primeira com ca-pital 100% nacional.

A estratégia de crescimento está focada além das fronteiras brasilei-ras, com exportações para Europa e

Estados Unidos. A estratégia da com-panhia reflete o crescimento da ati-vidade no Brasil, que agrega cada vez mais serviços à carteira de produtos, passando de modelo tradicional de atendimento a clientes (callcenter) para BPO de voz, como Mattar gosta de situar. Movimento apontado como irreversível – uma invasão aos


Bélgica

EUA

França

Brasil

Argentina

Peru

Colômbia

Bolívia

Canadá

China

Austrália

Singapura

Alemanha

ÁustriaSuíça Hungria

Luiz Mattar, presidente

A ideia é, quem sabe um dia, ter um site da Tivit na Índia

Mapa do offshore Países onde atua: EUA, França, Brasil, Argentina, Peru, Colômbia, Bolívia, EUA, Canadá, França, Alemanha, Áustria, Suíça, Bélgica, Hungria, China, Singapura e Austrália.

Tem presença física, com escritórios, no Brasil, EUA e França

processos de negócios dos clientes, chegando em alguns casos a absorver até 100% de toda infraestrutura e processos. “Esse é o futuro, quanto maior a aproximação, melhor o rela-cionamento e a confiança, e mais fá-cil para o cliente terceirizar outros serviços”, justifica. Mas o executivo projeta ir muito além, “a ideia é, quem sabe um dia, ter um site da Tivit na Índia”, diz. O principal obje-tivo do projeto é absorver mão de obra competitiva indiana e competir com os grandes players mundiais de tecnologia. Por enquanto, pretende continuar crescendo a partir do Brasil, indo ao exterior de acordo com as demandas das multinacio-nais brasileiras.

Como foi o início da então Telefutura?

A empresa foi fundada em 1999 fo-cada no relacionamento com consu-midor final. Na época, com a pri vatização da telefonia pública, vislumbramos que as linhas telefô-nicas ficariam mais acessíveis e o usuário iria ter demanda muito maior. Coincidiu com a criação dos

0800 e com a nova legislação da Fundação de Proteção e Defesa do Consumidor, o Procon, visando pro-teção maior ao consumidor, que pas-saria a acessar as empresas e órgãos públicos via telefone. Dessa manei-ra, acreditamos que montar uma central de atendimento seria ótimo negócio.

Como foi a trajetória da empresa?

A Tivit é subdividida em três gran-des torres de negócios. A primeira, de infraestrutura de tecnologia, com dois datacenters responsáveis por transações financeiras para bancos e meios de pagamento, além do geren-ciamento de tecnologia para grandes empresas a partir dos datacenters ou remotamente. A segunda é a torre de sistemas aplicativos, na qual faze-mos implantações de ERP e temos a fábrica de software e testes. A tercei-ra é a torre de BPO – processos e ne-gócios, em que estão os processos de atendimento ao consumidor e de back office. Esta última foi fundada há dez anos, com 20 PAs, em uma sala enorme. Nossa maior dificulda-

de foi conseguir vender para o pri-meiro cliente, pois não tínhamos uma mãe que pudesse nos dar duas mil posições para o início das nossas atividades. Com muita luta e vonta-de, conseguimos diversos clientes. As 20 PAs, em dez anos, saltaram para 11 mil.

Quais foram os primeiros clientes?

O primeiro cliente foi o site Mandic. Acabamos nos especiali-zando em internet durante o boom, no início dos anos 2000. A grande maioria dos sites nasceu dentro da Telefutura e foram a mola propulso-ra do nosso crescimento. Em deter-minado momento, vislumbramos oportunidades no mercado finan-ceiro, que, até hoje, é o principal to-mador dos serviços de outsourcing. A investida se revelou vencedora,



pois aos poucos, a internet perdeu muito do seu apelo inicial.

Quais atividades a divisão BPO absorveu?

A divisão de BPO tem duas áreas bem distintas. Uma é a BPO sobre voz, que reúne todas as centrais de atendimento ao con-sumidor, e a outra é de back office, na qual prestamos serviço para ges-tão de documentos a seguradoras e bancos.

O mercado passou por dois momentos. O primeiro foi o da ter ceirização tradicional do atendimento. A partir de 2005, as em presas passaram a ir além do atendimento, agregando outros serviços.Essadiversificaçãoéumanecessidade imposta pelo mercado?

Na primeira etapa do outsourcing, realmente, a necessidade era de ter-ceirizar o atendimento, pois essas empresas tinham demanda interna muito grande e não davam conta de focar no próprio negócio. Entre 2005 e 2006, os tomadores de serviço aprenderam tanto com esse outsour-cing que partiram para um modelo mais completo. Não é mais um sim-ples atendimento. Os clientes passa-ram a demandar algo que gerasse valor e que lidasse não apenas com o atendimento, mas também com o antes e o depois. O antes pode ser um jeito de eliminar o papel, digitali-zando documentos; o depois envolve a impressão de papéis, gerenciamen-to e envio de documentos. Nos últi-mos três anos, os clientes ficaram bem mais profissionais, sabem o que querem em relação à central de aten-dimento. Ela passa a ser uma central de relacionamento. Não é mais uma central de custos, mas de receitas.

Quando houve a fusão entre Tivit e Telefutura, a nova empresa passou a disponibilizar infraestrutura e sistemas. Eles também foram necessários para agregar valor ao negócio?

O que ele diz...

Luiz Mattar, presidente

• Entre 2005 e 2006, os tomadores de serviço aprenderam tanto com o outsourcing que par-tiram para um mode-lo mais completo. Não é mais um simples aten-dimento. Os clientes passaram a demandar algo que gerasse valor e que lidasse não ape-nas com o atendimento, mas também com o an-tes e o depois.

• O callcenter não é mais uma central de custos, mas de receitas.

• Quanto mais serviços se tem dentro do mesmo cliente, mais se entende dele e mais processos se consegue mapear.

• Em 2007, 8% dos clien-tes tinham mais que um serviço da Tivit. Hoje, são 80%.

• Quando abrimos a empresa, um amigo nos disse: “O importante é: pense grande, comece pequeno, mas cresça rá-pido”.

• Pensamos em ter es-critórios da Tivit em ou-tros países para explorar o offshore em espanhol ou inglês.

• A demanda de clien-tes internos fez com que a Tivit abrisse dois escri-tórios e exportasse ser-viços para os EUA e a Eu-ropa.

• Nosso crescimento orgânico aqui é forte, 98,5% do nosso fatura-mento vem do Brasil.

Sem dúvida, somos diferenciados no mercado pelos serviços integra-dos de tecnologia. Se um consumi-dor final, que está com problemas, liga para o SAC e recebe do atendente a resposta que “o callcenter está fora do ar”, o cliente será impactado. Esse problema pode ser do próprio callcenter, da área de sistemas ou da própria infraestrutura do ambiente de trabalho (o servidor parou, por exemplo). A Tivit tem visão horizon-tal das três grandes torres de serviços que impactam o atendimento final. Por isso, a solução é muito mais rápi-da, já que o cliente interage somente com um ponto focal para sanar o pro-blema. Quando fizemos o movimen-to de ter as três torres bem distintas operacionalmente, porém com si-nergias de expertise e operacionais, crescemos muito na base de clientes. Em 2007, 8% dos clientes tinham mais que um serviço da Tivit. Hoje, são 80%. Os clientes acharam muito boa a proposta de trabalho e deposi-taram confiança. É mais fácil intera-gir apenas com um ponto focal do que ter diversos fornecedores.

O resultado foi entrar mais no cliente?

É verdade. Quanto mais serviços se tem dentro do mesmo cliente, mais se entende dele, mais processos se consegue mapear, mais etapas você queima. É muito natural que você comece no cliente com apenas um processo, para depois passar para os próximos. Tem casos em que come-çamos a interação com o cliente já na sua captação, no cross-selling.

Nesses processos, qual porcentagem do faturamento do cliente que passa pela Tivit?

Em alguns clientes estamos pre-sentes do começo ao fim do proces-so e a porcentagem chega a 100% do faturamento. Nossos dez maio-res clientes têm percentual alto do faturamento passando pela Tivit. Possuímos essa credibilidade junto aos clientes, pois oferecemos dois datacenters com nível cinco, cen-tral de atendimento com redun-dância e área de sistemas com


diversos tipos de certificações, para garantir que os processos se-jam seguidos e, dessa forma, mi-nimizar a margem de erro.

Partindo de 20 PAs, o senhor imaginava chegar a esse nível?

Não, de maneira nenhuma. Seria até brincadeira ter tido essa ambição lá atrás. Quando abrimos a empresa, um amigo nos disse: “O importante é: pense grande, comece pequeno, mas cresça rápido”. Nós éramos pe-quenos na época e, hoje, temos data-centers, áreas de sistemas, 25 mil funcionários, 16 sites operacionais em seis cidades e vamos faturar mais de R$ 1 bilhão este ano. Cada vez que vejo esses números, me lembro do que ele falou.

Só que, em compensação, o senhor tinha um mercado bem mapeado, sabia quem eram os seus concorrentes, praticamente locais. Hoje, a Tivit tem concorrentes no mundo todo.

Nossos concorrentes mudaram de patamar, mas a ferocidade é a mes-ma. Nós olhamos muito para den-tro, tratamos muito bem dos nossos processos e certificações, cuidamos dos nossos clientes e funcionários. Também pesquisamos bastante o mercado, para saber o que os concor-

rentes fazem melhor e o que podería-mos aprimorar. Temos essa humildade. E temos certeza que a Tivit possui potencial para continuar crescendo, não só no mercado inter-no, mas no externo.

Como é o processo de crescimento fora?

Nosso crescimento para fora é bem objetivo. Ano passado, faturamos R$ 14 milhões com offshore, ou seja, com clientes de fora do Brasil, que representam 1,5% do nosso fatura-mento. É um percentual bastante baixo, haja vista que nos grandes players indianos de tecnologia esse número fica entre 80% e 95% do fatu-ramento das empresas. Eles têm uma história linda com base no que de melhor pode ser feito, tem mão de obra abundante e fazem um serviço muito bem feito. O nosso modelo é um pouco diferente do indiano, pois visamos, a partir do Brasil, prestar serviços para os Estados Unidos e a Europa, porém em escala um pouco menor, visando também os clientes da base, principalmente as multina-cionais, que apresentam oportuni-dades fora do Brasil e levam a Tivit com elas. Esse foi o caso da nossa fi-lial em Paris, onde prestamos servi-ços para uma indústria química, e também dos EUA. A demanda de clientes internos fez com que a Tivit abrisse esses dois escritórios e expor-tasse serviços para os EUA e a Europa. Hoje, exportamos para 14 países: cin-co na Europa e nove entre América do Sul e do Norte. Mas ainda não fo-mos conquistar clientes na Europa e nos EUA como os indianos fazem. Temos demanda interna e a Tivit vai para onde o cliente precisa.

Quais das suas três torres estão envolvidas nesses processos de offshore?

São duas torres. Uma é a de tecno-logia, onde monitoramos os ambien-tes remotamente (monitoramos os ambientes dos servidores dos clien-tes a partir do Brasil). Outra é a de suporte técnico para ERPs a partir do Brasil. Oferecemos suporte técnico em francês, inglês e espanhol, a par-

LinhA do TemPo

Nasce a Telefutura, empresa de serviços de BPO com foco em operações críticas e complexas.

1998

1999 Fundos de investimentos estrangeiros criam a Optiglobe e constróem dois datacenters com disponibilidade de 99,999% no Brasil.

2004 Votorantim adquire a Proceda, aumentando a escala em serviços de infraestrutura de TI e ampliando o escopo de atuação para BPO.

2002 Votorantim adquire 100% das ações da Optiglobe. Inicia transformação que amplia seu escopo e cria uma empresa de terceirização de serviços de TI.

2001 A Votorantim Novos Negócios torna-se acionista da Telefutura e apóia a empresa nos seus esforços de modernização de práticas de gestão e governança corporativa.

2005 Processo de integração une Proceda e Optiglobe e dá origem à Tivit Tecnologia. Com atuações independentes, Tivit e Tele-futura intensificam suas estratégias de BPO

2006 Pátria Investimentos torna-se acionista da Telefutura

2007Tivit e Telefutura se unem sob a marca Tivit, criando a primeira empresa brasileira capaz de oferecer serviços integrados de TI e BPO. Tivit compra a Softway, empresa de BPO

2009Tivit recebe o Prêmio ClienteSA IRC+ na categoria Melhor empresa em cobrança em callcenter. Em maio, a empresa abre escritórios na França e nos EUA.Fonte: Tivit



tir de São José dos Campos, para Europa, por exemplo. Fazemos de-senvolvimento e manutenção de sis-temas para essas empresas. Porém, considerando tudo que não é relacio-nado diretamente com voz, é mais fácil fazer o outsourcing de offshore. Fazemos o outsourcing sobre voz em algumas situações mais específicas, pois moramos em um País que fala português. E tem o impeditivo de possuir, em larga escala, BPO para países que não sejam de língua por-tuguesa.

O senhor tem projeto de abrir sites fora do Brasil para fazer offshore de voz em outras línguas?

Nós pensamos em ter escritórios da Tivit em outros países para explo-rar o offshore em espanhol ou in-glês. Porém, o que temos feito hoje é concentrar nossas operações no Brasil e, a partir daqui, exportar ser-viços. Claro que é preciso ter escritó-rios em países que demandam outsourcing, como é o caso da França e dos EUA. Temos pessoas lá respon-sáveis pelo relacionamento com o cliente e que passam a demanda para o Brasil.

A ideia de ter um site fora do Brasil foi abortada?

No curto prazo, sim. Nós pensa-mos em copiar o modelo indiano, em poder trabalhar na área de tec-nologia mais fortemente, com offshore ostensivo para os EUA e Europa, na área de desenvolvimen-to de manutenção de sistemas. Mas a ideia é, quem sabe um dia, ter um site da Tivit na Índia. Para realmente absorver a mão de obra indiana super competitiva e que fala inglês fluentemente. Mas isso é apenas uma ideia de longo prazo. A curto prazo, faremos a absorção dos serviços que os nossos clientes internos demandam a partir do Brasil para fora.

Mesmo pensando em crescimento, não é possível fazer essa operação no Brasil?

Temos crescido bastante (mais de dois dígitos) nos últimos qua-tro anos aqui. É viável crescer mais, apesar de a Tivit já ser uma empresa grande, bastante impor-tante (principalmente na área de serviços). Para continuar crescen-do acima de dois dígitos precisa-mos de muito esforço e imaginação.

Então, temos de pensar em alter-nativas: crescer fazendo offshore a partir do Brasil ou crescer orga-nicamente no País e ter uma base super competitiva em um lugar que possui mão de obra na área de tecnologia, que fala inglês fluen-temente, onde eu poderia ser mais competitivo para brigar com os grandes players indianos, por exemplo. Existem alternativas. Mas, por enquanto, a Tivit está fo-cada em crescer organicamente a partir do Brasil.

E o crescimento no Brasil?Falamos muito sobre offshore,

mas 98,5% do nosso faturamento vem do Brasil. Nosso crescimento or-gânico aqui é forte, nossa base de clientes é muito boa e nos dá suporte para continuarmos crescendo como nos últimos cinco anos. Nossa expec-tativa de crescimento para 2010 vem dessa base. Não pensamos em sair de um offshore de R$ 14 milhões para R$ 200 milhões ao ano, que daria 20% de crescimento estimado para 2009. Sabemos que a nossa base de clientes aqui do Brasil é que sustenta e sus-tentará o crescimento orgânico da Tivit nos próximos anos. Eles repre-sentam cerca de 85% do nosso cresci-mento histórico. Então, temos de cuidar muito bem deles.

Como o senhor enxerga o futuro? A Tivit veio de uma operação especificamente de callcenter etransformou seu foco empresarial. Há alguma outra grande mudança pela frente?

Nós temos conseguido fazer cross-sell muito fortemente. Esse é o fu turo, porque quanto maior a apro-ximação que o cliente tiver com você, melhor o relacionamento e a con fiança, e mais fácil é para o clien-te terceirizar outros serviços. Se a empresa tiver escopo mais abran-gente de serviços, maior será o cres-cimento. Encontramos diversas empresas que estão tentando copiar o nosso modelo de negócio. Estamos cientes de que a concorrência vai vir com mais força, mas preparados para continuar crescendo.

Uma das principais referências do merca-do de gestão de clien-tes do País, o portal Callcenter.inf.br no-ticiou no dia 24 de maio de 2007, a incor-poração dos negócios

da Telefutura e Tivit. Em 2001, o portal registrou o crescimento da Telefutura, que, com apenas dois anos, atingia a marca de 1.000 PAs. Veja o crescimento da Tivit por meio de notícias e entrevistas em vídeos e os cadernos Especiais da empresa no portal, acessando a área do Ranking, onde se en-contram informações detalhadas da atividade por empresas.

PORTAl CAllCeNTeR


reflexão Fernando Guimarães

Antes, eram as comunidades do Orkut. Aí passou pelo Myspace, pelo Facebook e por outras redes menos

votadas. Atualmente, quentes em networking são o Linkedin, os blogs e o Twitter.

Você tem um blog? Mesmo que ainda não tenha um, já deve

ter lido alguns blogs – com certeza, os da ClienteSA.

E twittar, você twitta? Pelo menos, deve saber que se trata de

um microblog em que você segue pessoas e é seguido por elas ou por outras, uns dizen

do aos outros “o que está fazendo agora”.

No entanto, sabe o que está por trás dessa onda crescente, dessa necessidade cada vez maior de montar e usar networking? Por um lado, há desconfiança em relação aos meios institucionais de comunicação. De forma difusa, mas cada vez mais

forte, as pessoas conseguem identificar os interesses por trás desses meios e tendem a conferir às mensagens credibilidade muito menor, quando comparada à de não muitos anos atrás.

O motivo dos consumidores caírem de vez nos braços das mídias sociais é a surdez. Uma surdez simbólica, claro, relacionada ao fato de o mercado atualmente ter nível de ruído tão alto que as pessoas estão ficando surdas às mídias convencionais.

Experimente contar quantas mensagens você recebe por dia. Acompanhe o raciocínio. Você acorda, liga a televisão, folheia um jornal e, às vezes, uma revista en

A arte do networkingFalta de confiança nos meios institucionais e de credibilidade nas mídias publicitárias tradicionais levam clientes a confiar cada vez mais nas mídias sociais

“A Nielsen descobriu que as pessoas confiam

principalmente em recomendações de conhecidos e em

opiniões postadas on-line”

Fernando Guimarães é especialista em marketing de relacionamento e branding. Atualmente, dirige a área de marketing da Gradual InvestimentosE-mail: [email protected]ão deixe de visitar o meu blog http://blogclientesa.clientesa.com.br/marketingderelacionamento

quanto toma o café da manhã. Depois entra no carro e liga o rádio. Lá fora, há cartazes e pichações.

O que sobra? Uma ou outra mensagem pode até ter lhe chamado a atenção. Mas e sua credibilidade? Talvez haja alguma se o remetente for uma marca de sua predileção. Já uma newcomer tem muito pouca chance. A não ser...

A não ser que você receba indicação desse novo produto ou serviço. Seja de um conhecido, seja a opinião de um desconhecido postada online. Isso mesmo, a Nielsen descobriu que as pessoas confiam principalmente em recomendações de conhecidos e em opiniões postadas online (leiam no meu blog).

Pegue o exemplo do Obama. Um obscuro senador, negro, de repente, surfa a nova onda e de indicação em indicação, de comunidade em comunidade, de blog em blog, de twitter em twitter, se transforma em presidente dos Estados Unidos.

Networking é o nome do jogo no momento, pode apostar nisso. E quem souber jogálo, potencializando indicações e recomendações, com certeza vai ganhar muitos novos e bons negócios.


especial televendas

O setor de televendas tem aproveitado seu potencial de como-didade e de segmen-tação de ofertas

para ampliar, ainda mais, seu es-paço no mercado. Tudo pelo clien-te, que está cada vez mais sensível a boas marcas, bons serviços e pro-dutos com preços vantajosos. Além disso, o crescimento do consumo nas classes C, D e E é outro item a ser explorado pelas ações de tele-vendas. Uma das discussões do se-

Um olho na venda, outro na fidelização

Ao contrário da desmotivação, com cenário econômico adverso e listas negras, o desafio empresarial ganha novas

ferramentas e estratégias

tor tem sido o Do Not Call, lei implementada em São Paulo que está tramitando em outros esta-dos. Apesar das vantagens serem claras para o consumidor, as em-presas questionam se a medida re-presenta benefício ou entrave para a atividade. “As companhias têm se esforçado para realizar televen-das de maneira mais produtiva para ambos os lados. Com a legis-lação atuando contra, os obstácu-los crescem, comprometendo nossa atuação”, reclama Humberto Pinto

Júnior, gestor de customer services da Algar Tecnologia. Mas reconhe-ce que a lei acaba obrigando as em-presas a qualificarem ainda mais seus processos. Evandro Trus, di-retor de produtos da Atento Brasil, concorda. “A lei alterou a dinâmi-ca da atividade no Brasil, exigindo das empresas ações mais inovado-ras e mais assertivas.”

Para ir ao encontro das expecta-tivas do cliente, conhecer seu per-fil de consumo, seus hábitos e sua periodicidade de compras e, ao


Um olho na venda, outro na fidelização

mesmo tempo, atender às exigên-cias da legislação, a solução é in-vestir adequadamente em inteligência de marketing e trata-mento de listas, relacionando cor-retamente a oferta ao prospect, estratégia que não só aumentará exponencialmente as possibilida-des de vendas como fará crescer o valor da marca junto aos consumi-dores. Ainda que o prospect não se torne cliente naquele momento, o caminho ficará aberto para nego-ciações futuras. Por isso a impor-tância da utilização inteligente dos mailings, com filtros para melhor definir o perfil de consumo do prospect. Caso contrário, a opera-ção fracassa. “A grande dificulda-

de é encontrar mailings segmentados e adequados às ofer-tas. Quando há tratamento de in-teligência de marketing nessas listas, os resultados aparecem ime-diatamente”, explica Lucas Mancini, presidente da Voxline Contact Center. Júnior, da Algar Tecnologia, reconhece que ser as-sertivo nos filtros de mailing, nas campanhas e nos momentos de abordagem é a melhor estratégia

TERCEIRIZAÇÃO EM TELEVENDAS: BENEFÍCIOS À VISTA

A terceirização de processos de ne-gócios é uma atividade que implica na escolha cuidadosa de um parceiro estratégico que seja capaz de enten-der as necessidades do seu cliente, implantar projeto diferenciado (que cumpra as metas definidas), forne-cer ferramentas capazes de monito-rar as atividades desenvolvidas, além de oferecer a melhor relação custo x benefício. “Terceirizar não é simples-mente delegar uma atividade e sim compartilhar responsabilidades”, avalia Trus, da Atento Brasil. A contratação de empresa especiali-zada otimiza o desempenho dos ne-gócios ao proporcionar recursos no-vos sem o ônus das amortizações de capital em projetos fora do core busi-

ness da empresa contratante. “Além disso, o manancial de experiências e de cases que a empresa pode ofe-recer para melhorar a operação é por si só um passo à frente”, acrescenta Mancini, da Voxline. Além da exper-tise, Windt, da CSU, lembra ainda a vantagem sobre os custos de teleco-municações, que são extremamen-te competitivos quando comparados às tarifas praticadas de forma isola-da pelas empresas. “A terceirização é um processo gradual, pois começa com a contratação de uma ativida-de aparentemente simples e, pouco a pouco, vai ganhando importância cada vez maior, conforme a atuação de cada prestador de serviço”, finali-za Pfeiffer, da Dedic.

para tornar a venda por telefone conveniente à necessidade do cliente.

Outra aposta em função do adven-to do Do Not Call é o cross-selling. “É uma estratégia interessante na medida em que o produto a ser ofe-recido tenha sinergia para gerar be-nefício adicional, ou seja, que complemente outros produtos e gere maior faturamento e fidelização do cliente final”, justifica Miguel

Giulio Salomone, da Almaviva do Brasil

Temos várias ações de motivação e incentivo de vendas nas quais conseguimos adesão

fantástica e retornos que satisfazem nossos clientes. A

fórmula? Segredo!


especial televendas

Não há espaço para amadores neste mercado”, afirma Nogueira.

O SEGREDO DE VENDER E FIDELIZAR PELO TELEFONE

Cada contato por telefone, inde-pendente da concretização da ven-da, deve ser encarado como oportunidade de criar relaciona-mentos sólidos e duradouros. Pensando nisso, as empresas lan-çam mão de ações que envolvem desde tecnologias inovadoras a treinamento de pessoal, focado em gestão, relacionamento com clien-te e visão estratégica de negócios. O principal objetivo, segundo

Trus, da Atento, é estabelecer rela-cionamento diferenciado, procu-rando atender e até superar as expectativas dos clientes. A dife-renciação vem desde o cumprimen-to dos requisitos para a prestação de serviços de alta qualidade (que considera prazos, boa relação cus-to/benefício e excelência operacio-nal), até ofertas inteligentes e inovadoras de serviços de valor agregado em todos os processos de negócios das empresas.

“A excelência em vendas é perce-bida com o ganho de market e/ou wallet-share por parte de nossos clientes. Nos últimos anos, obser-vamos crescimento significativo deste serviço na Atento Brasil, fru-to de resultados alcançados”, ga-rante Trus, que fala ainda sobre as novas soluções desenvolvidas, Mailing Protegido e Consulta Protegida, que permitem verifica-ção dos mailings dos clientes com base nos dados da Fundação de Proteção e Defesa do Consumidor, o Procon, garantindo que somente os usuários dispostos a receber chamadas sejam contatados.

Entretanto, Edson Pfeiffer, dire-tor comercial da Dedic, lembra que cada contratante possui estraté-gias próprias e, por essa razão, os conceitos podem ser bem variados. “Neste contexto, o papel da Dedic é adaptar-se ao cliente, pensar em uma estratégia viável que permita facilitar o cotidiano de trabalho para ambos os lados. Prova disso é o Dedic Premium, criado para aten-der às solicitações de um cliente específico. Com este serviço, é pos-

Evandro Costa, da Tmkt Contact Center

A eficácia do relacionamento é um processo contínuo que exige, da

empresa, comunicação frequente com o cliente, bom planejamento estratégico,

gerenciamento dos recursos e satisfação das necessidades do cliente

Windt, diretor comercial da CSU Contact. Mesmo com o surgimento de leis que inibem a prática de tele-vendas de forma exacerbada, Windt enxerga com bastante otimismo o incremento da atividade. “A ten-dência de crescimento da economia a médio prazo incita também o au-mento da renda da população e, con-sequentemente, do poder de consumo, afetando positivamente o canal de televendas.”

De acordo com Jarbas Nogueira, presidente da Associação Brasileira de Telesserviços, a ABT, ainda não há estimativa de quanto o mercado de televendas movimentou no últi-

mo ano e quanto movimentará nes-te. “As principais empresas do setor de televendas estão trabalhando para chegar a este número. O que se sabe é que, aproximadamente, 15% do volume de telesserviços no Brasil estão relacionados a televendas e as perspectivas são de crescimento, como tem acontecido nos últimos anos. As vendas por telefone estão cada vez mais sofisticadas e a ten-dência será adequar a oferta ao tipo de público que está sendo abordado.

Orlando Souza, da Teleperformance

Traçamos o perfil ideal para a venda de cada produto dos nossos

clientes. Assim, conseguimos cruzar esses dados e direcionar o colaborador com skill adequado

aos produtos

Evandro Trus, da Atento Brasil

Vendas representam energia, motivação, envolvimento, garra,

comprometimento, enfim, espírito de equipe. Estamos sempre inovando para manter este

sentimento em nossa empresa


especial televendas

FORNECEDOR DE SOLUÇÃO PARA TELEVENDAS

PRINCIPAIS CLIENTES DIFERENCIAIS NOS SERVIÇOS DE TELEVENDAS

ATUA COM OPERAÇÕES ATIVAS OU RECEPTIVAS

AeC

Altitude Software Claro, Tim, Unimed, Banco Bonsucesso e Simples Finan-ceira

Equipe de planejamento voltada para montagem de estratégia, além de monito-ria on-line e off-line focada na captura de oportunidades de melhoria

Possui operações ativas e re-ceptivas

Algar Tecnologia

E-center, Altitude e Aheeva

Ctbc, BMG, Claro, Net, Sadia e American Express

Equipe estruturada de planejamento e controle, e de qualidade e gerência


Almaviva do Brasil

Vocalcom, Altitude, Avaya e Aspect

Empresas dos setores financei-ro, de telecom, de TVs por assi-natura, de ensino e de varejo

Equipe de analistas que realiza estatísti-cas de aprofundamento das característi-cas do negócio de cada cliente


Atento

Desenvolveu sistema pró-prio de gestão de vendas modular e parametrizável, que dispõe de funcionalida-des de configuração, admi-nistração e operação

Empresas dos setores finan-ceiro, de varejo, de telecom, de consumo, de TI, entre outras

Pré-venda de produtos e serviços; agen-damento de visitas; geração de lead; vendas ativa e receptiva; wellcome call; cross-selling; up-selling; atendimento pós-venda; uso de database marketing

Possui operações ativas e recep-tivas, conforme a estratégia de vendas e de relacionamento com o mercado

Centrix Contact Center

Aspect Unified IP Editora Abril, Embratel, Banco Panamericano, Uol, Jequiti e Edições SM

Não divulgou Não divulgou

CSU Contact

Soluções próprias e de mercado (não divulgou)

Empresas dos setores bancá-rio, de TV por assinatura e de telecom

Aplicação de BI para otimizar análise da venda de produtos por perfil de cliente, e sistema de gestão de produtividade e qualidade da venda

Possui operações ativas e recep-tivas, utilizando a estratégia de cross-selling (aproveita o aten-dimento receptivo para comple-mentar alguma oferta)

Dedic

Altitude Software Empresas dos setores finan-ceiro, de saúde, de seguros, de telecom, de energia e do governo

Investimentos de cerca de 13% do fatura-mento anual em treinamento e educação para os colaboradores

Há mais operações ativas que receptivas

Teleper-formance

Não divulgou Uol, Sky, Qualicorp e Globo.com

Informações sobre produtos e negócios; pesquisa com consumidores; segmen-tação do mailing; direcionamento do colaborador de acordo com o perfil do profissional


Tmkt Contact Center

Altitude Software Banco Itaú Unibanco, Banco Santander, Hsbc, Nossa Caixa e Editora Abril

Gestão de pessoas, experiência na atividade e capacitação constante de profissionais


Vidax

Solução própria– Vidasoft

Banco Santander, American Express, Banco do Brasil, Banco Itaú,Telefônica, Editora Abril e Jornal Valor Econômico

Constantes atualizações sistêmicas e tecnológicas; respeito às normas vigentes sobre serviços de teleatendimento; traba-lho com coparticipação direta do cliente

90% das operações de vendas são ativas e 10% receptivas

Voxline Contact Center

Altitude Software Rede Habib’s, Rede Ragazzo, ACE Seguros e Bairro Novo Empreendimentos Imobiliários

Treinamento focado nos produtos de cada cliente, control desk dedicado por operação, API (Agency Performance Indi-cators - gestão de produtividade)

70% das operações de vendas são receptivas e 30% ativas

Fonte: dados fornecidos pela empresa

RAIO-X contact centers

solução é academicamente simples: vender bons produtos ou serviços que entreguem o que prometem, ga-rantir capacitado setor de atendi-mento ao consumidor – para corrigir eventuais falhas ou inconformida-des na primeira chamada, além de oferecer preços vantajosos e diferen-ciais claros.” Já a Almaviva do Brasil, segundo Giulio Salomone, presiden-te, oferece sistema de monitoria de qualidade e auditoria de vendas in-tegrada, e operações de back office de análise, para prevenção de over-

sível manter atendimento de nível elevado em todos os pontos de con-tato, sempre, é claro, dentro dos princípios de sofisticação e dos va-lores relacionados à marca ou ao produto representado”, conta Pfeiffer.

As estratégias da Voxline para ga-rantir excelência no serviço de tele-vendas são divididas da seguinte forma: em primeiro lugar, selecio-nar criteriosamente os produtos ou serviços que irão vender. Em segun-do, garantir listas segmentadas e

enriquecidas para as vendas ativas. No caso das receptivas, conhecer a fundo as estratégias de marketing do contratante para fazer forecasts reais. Mancini afirma ser adepto da geração de demanda por meio de campanhas dirigidas e ligadas à cen-tral de televendas receptiva. “O con-sumidor toma a iniciativa de procurar mais informações sobre produtos e serviços. Se receber exce-lente atendimento, não terá razão para se afastar desse canal de ven-das. Já para as operações ativas, a


sale e fraudes. “Trabalhamos com avançadas soluções de segurança e os melhores padrões de controle, garantindo benefícios tanto para a empresa contratante quanto para o consumidor final”, diz Salomone.

Windt, da CSU Contact, aposta na combinação entre tecnologia, processos e gestão operacional para tornar possível o sucesso da venda. “Entendo que se algum destes itens falhar o processo inteiro falha e, consequentemente, o resultado es-perado corre o risco de ser compro-metido”, pondera Windt. Por se tratar de uma operação sensível e volátil, Júnior, da Algar Tecnologia, acredita que a gestão precisa estar em alerta incansável. “O maior impacto na performance de uma central de televendas é o suporte do gestor”, garante.

A capacitação dos agentes de aten-dimento é crucial, especialmente em ações de televendas, nas quais vender o intangível requer conheci-mento minucioso não só do produto ou serviço, mas de todo o processo de negociação. “As empresas que in-vestem no capital humano de forma diferenciada, tendo os recursos tec-nológicos e processos estruturados, conseguem ser mais competitivas e

ganhar mais espaço neste merca-do”, aponta Luiz Gustavo Marinho, gerente executivo de operações da AeC. Evandro Costa, gerente comer-cial da Tmkt Contact Center, ressal-ta que focar na capacitação do profisional resulta em lucratividade para a empresa.

Neste contexto, a Voxline promo-ve campanhas motivacionais e de premiação para as equipes envolvi-das, elabora avaliações permanen-tes de desempenho e planos de desenvolvimento para que cada agente consiga alcançar suas me-tas, e envolve o pessoal do treina-mento e da qualidade diretamente na operação. “Infelizmente, ainda prevalece entre alguns contratan-tes a tendência de culpar o agente de televendas pelo insucesso de seu produto ou serviço. Ao invés de em-purrar porcarias goela abaixo dos clientes e ainda culpar o callcenter pelos insucessos, as empresas deve-riam valorizar seus profissionais e focar em treinamentos e motiva-ção”, defende Mancini. Windt, da CSU, ressalta que o trabalho de re-conhecimento do profissional deve ser feito a quatro mãos, junto aos clientes, visando sempre maior produtividade da equipe.

Outra empresa que também in-veste em motivação é a Dedic, por meio de eventos e reciclagens que aprofundam o conhecimento sobre os produtos ofertados, sempre atre-lados à estratégia do contratante. Já a Atento, segundo Trus, acredita ser imprescindível que a empresa ofere-ça infraestrutura adequada ao tra-balho, tenha política de benefícios (remuneração variável, assistência médica, vale-refeição, seguro de vida, assistência odontológica, va-le-transporte), proporcione oportu-nidades de crescimento profissional e se preocupe com a qualidade de vida dos funcionários.

Também baseada na valorização de seus colaboradores, a Tele-performance adotou a filosofia “Gente ligando gente”, cuja propos-ta é oferecer treinamentos específi-cos para os produtos de cada cliente e reciclagem, com base nas infor-mações coletadas diariamente nas operações. “É um ciclo de retroali-mentação que nos permite mapear os processos de vendas para oferecer serviços mais complexos, que aten-dam às demandas dos nossos clien-tes”, completa Orlando Souza, superintendente de marketing da Teleperformance.

Edson Pfeiffer, da Dedic

Uma das tendências para o setor de televendas será a criação de operações multiprodutos, com

profissionais de perfil avançado em conhecimento do produto e

setor no qual atuam

Lucas Mancini, da Voxline

Manter listas atualizadas, inteligentes e segmentadas,

além de ter o timing certo. Essa combinação

representará sucesso para as empresas

Miguel Windt, da CSU

Nossa estratégia é ter ofertas sob medida para cada tipo de cliente e discernimento na abordagem, enfatizando os diferenciais dos produtos ofertados em relação

aos demais do mercado


back office televendas

O suporte estratégico

Fornecedores de soluções acompanham o desenvolvimento

da atividade, oferecendo ferramentas que facilitam o relacionamento com cliente

A s fornecedoras de solu-ções, braço direito das empresas de contact center na estratégia de televendas, estão aten-

tas às oportunidades de incremento de receita e passaram a desenvolver produtos sob medida para os proces-sos de cada cliente. “Ajudamos as em-presas a conhecer o cliente antes de abordá-lo e estabelecer campanhas inteligentes que ofereçam o que ele espera. Uma companhia que queira ter sucesso na ação de venda deve tra-balhar com solução de BI, database marketing ou outras ferramentas que permitam atender às expectativas dos clientes”, analisa Sylvio de Souza Filho, diretor de produtos da Sof Informática. As campanhas de tele-vendas tornam-se mais eficientes quando apoiadas em discadores pre-ditivos. Os módulos de gerenciamen-to, o front-end e a estratégia de discagem fornecem elementos inteli-gentes ao processo produtivo de dis-

cagem otimizada. Segundo Francisco Virgílio, diretor de pré-vendas da Altitude Software, a solução de disca-gem preditiva desenvolvida pela empresa permite ganhos de produti-vidade de até 300% em relação aos processos manuais de discagem.

Além de atenderem às mais diver-sas peculiaridades, as fornecedoras também já aderiram à lei Do Not Call e estão incorporando em suas solu-ções aplicativos que suportam as no-vas regras. Uma das novidades da Altitude Software é a funcionalidade do Altitude UCI específica para aten-der à lei do bloqueio às ligações de te-lemarketing, que pode ser configurada por campanha. “O bloqueio das cha-madas é feito em tempo real de acor-do com a listagem do Procon (Fundação de Proteção e Defesa do Consumidor)”, diz Virgílio.

Para garantir que sua solução seja utilizada da maneira mais produtiva possível, a G4 Solutions acompanha todo o desenvolvimento do projeto,



conduzindo o cliente aos melhores caminhos da solução, sempre ade-quados às necessidades da empresa. “O novo modelo de interface de custo-mização, que possibilita manutenção direta pelo cliente, gerando máxima autonomia para a criação de seus pró-prios aplicativos, é mais uma inova-ção da empresa”, afirma Erik Mazzei, diretor da G4 Solutions.

Outra solução que passa por melho-rias frequentes é a Plusoft Marketing. Com módulos que gerenciam todas as etapas do processo de televendas, a ferramenta, segundo Anna Zappa, di-retora de marketing da Plusoft, vem sendo otimizada para aumentar o per-centual de assertividade, gerando re-sultados superiores nas negociações. Já a Avaya está focando em novas ver-sões das soluções de integração do con-tact center. “A ideia é fazer com que outras áreas, além do contact center, tenham acesso às informações sobre os clientes”, explica Eliane Gasparotto, gerente de ofertas de aplicações.

A desenvolvedora que também vem apostando em melhorias nas ferra-mentas já existentes é a WG Systems. Leonardo Vieiralves Azevedo, sócio-diretor, conta que o Teamworks está sendo aprimorado para atender às companhias que geram grandes quantidades de processos. “A gestão

completa do processo traz visibilida-de dos indicadores de desempenho de cada operação, agente de vendas, pro-duto, etc. Essa capacidade de gestão faz a maior diferença para os resulta-dos do cliente”, avalia Azevedo.

Também com novidades incorpo-radas à sua solução, a Wittel destaca o Speech Analytics, ferramenta que permite melhor definição de estraté-gias para ampliar a efetividade das vendas, segundo Vanessa Toledo, di-retora de soluções. “É fundamental o gerenciamento dos contatos e o enca-minhamento dos clientes potenciais aos representantes de vendas qualifi-cados para determinados perfis. Isso é possível com a adoção de regras de negócio para o roteamento inteligen-te dos contatos aos agentes, benefi-ciando-se de suas habilidades, de forma a aumentar não só o volume de vendas, mas também o valor do ti-cket médio”, aponta Vanessa.

Segmentação também é a aposta da Softium Informática. Segundo Josefina Picanço Magalhães, vice-pre-sidente de negócios, o Tactium possi-bilitou segmentar clientes e oferecer promoções personalizadas e diferen-ciadas de acordo com o perfil. A exe-cutiva avalia que as promoções podem abrir maior volume de negócios, além de facilitar o trabalho de vendas do

operador, com a oferta de algo novo ou especial, o que contribui para a persuasão dos clientes. “Este ano, continuamos traba lhando nas cons-tantes melhorias das interfaces de ge-renciamento e integração aos novos sistemas de ERP”, complementa.

Em julho, foi a vez da NetCall-centerOrbium lançar uma novidade: o Orbium - Onlap, ferramenta de BI para análise e planejamento de ofertas aos clientes. Clarice Kobayashi, vice-presi-dente de estratégia, explica que o novo produto veio preencher uma necessi-dade já detectada há algum tempo: a análise e o planejamento de ações de marketing por geografia, idade, sexo, por exemplo, em função da análise es-tatística de tendência, de consumo, de perfil e de preferências. Na Nortel, en-tre as novidades estão o ambiente web para controle e gerenciamento da pla-taforma, seja para o acesso do adminis-trador, do supervisor, ou mesmo do cliente final; e a arquitetura de solução baseada em software, livre de hardwa-re proprietário. “Além das melhorias na solução, apostamos em treinamen-to contínuo, pois, na maioria das ve-zes, o usuário final do contact center (atendente ou supervisor) não conhece todas as funcionalidades que podem impulsionar o aumento da produtivi-dade”, afirma Daniel Brochado, dire-

Leonardo Vieiralves Azevedo, da WG Systems

Obter permissão do cliente para efetuar a televenda e integrar

esta atividade aos demais processos de relacionamento existentes na empresa são

fatores fundamentais

Eliane Gasparotto, da Avaya

Acredito que a atividade de televendas está, cada vez mais, estendendo-se

a outros canais como web e SMS

Paulo Müller, da Ayty CRM

Com um conjunto de ferramentas é possível definir o melhor target, a melhor estratégia de abordagem e de discagem, ajustar o script e ter os operadores certos para a

melhor oferta



Center Ipack que incluem facilidades de administração e configuração do Pabx/DAC IP. “Aliados à tecnologia, os serviços de consultoria, implantação, treinamento e suporte garantem o apoio necessário para bons resultados para o callcenter”, diz Cláudio Sá, pre-sidente da Teclan. Leandro Cesar

tor de engenharia de sistemas da Nortel.

O e-Lever Profit, da Leads, é um sis-tema que automatiza o processo de venda direta e indireta, além de permi-tir que o atendimento do contact cen-ter tenha maior controle do processo comercial. “Com o uso do e-Lever


SOLUÇÃO PARA TELEVENDAS

FUNCIONALIDADES DA SOLUÇÃO PRINCIPAIS CLIENTES SUPORTE / CONSULTORIA

Altitude Software

Solução Altitude UCI, ferramentas de disca-gem (preditivo, power e preview) e Altitude Strategy Manager

Criação por usuários de estratégias complexas de discagem com suporte à segmentação de dados, programação e concatenação de estratégias, monito-ração, entre outras

Banco Itaú, Contax, Dedic, Duty Free Dufry, Grupo NP, Lojas Marisa, ML Serviços Financeiros, Tmkt e Via Call

Entre os itens incluídos no contrato está o centro de suporte técnico local com capacidade de resolução de terceiro nível e certificação ISO 9001

Avaya Contact Center Express

Integração da comunicação com aplicações de negócios, por meio de qualquer rede e dispositivo; a platafor-ma de soluções e serviços da Avaya é aberta e se adapta às tecnologias de outros fornecedores

Empresas do setor de energia, de seguros, bancos e operadoras de telefonia

Presta consultoria do planejamento até a implementação, passando por definição, operação, gerência, projeto e, por fim, suporte técnico e manutenção

Ayty CRM Ayty CRM de Vendas Elaboração de estratégia de utilização do mailing que será adicionado ao disca-dor, relatórios, gravações, entre outras

Atendebem, Iké Assistên-cia, Sykes e Flex Contact Center

Presta suporte no levantamento de neces-sidades, customização das soluções, bem como implantação e manutenção

G4 Solutions G!neration / Contact Studio

Alta produtividade por ferramentas de discagem, integração a meios de pagamentos eletrônicos, arquitetura voltada a serviços, entre outras

Net e Contax Presta consultoria durante e após a imple-mentação, variando o conteúdo quando os aplicativos são construídos pelo cliente

L3 Supportcenter Otimização em operações de SAC, suporte ao usuário, service desk, relacionamento com investidores e ombudsman

Grupo Ultra, Oceanair, Micropower, Liga Solidá-ria, RCI e Anbid

Presta suporte conforme as necessidades que surgem durante a implementação. Este pode ser feito tanto por atendimento local como por telefone

Leads e-Lever Profit Atendimento ao cliente, contact center automatizado com CTI, URA e DAC, marketing, pré-venda, vendas, pós-venda, entre outras

Nasha, McDonald’s, Outback, Starbucks, Grupo Bureau Veritas e Fame

Após a implantação, oferece suporte e help desk permanente por telefone, Skype, e-mail e website

NetCallcenter-Orbium

OCR – telesales Gestão de lista de prospects e clien-tes por filtros selecionados de forma segmentada para geração de contatos, gestão de ofertas cruzadas, entre outras

Ticket, B2W, Porto Segu-ro, Avon e Cyrela

A área de suporte detém todas as informa-ções sobre cada projeto, realiza visitas às instalações do cliente e observa como este está utilizando a ferramenta

RAIO-X fornecedores

Anna Zappa, da Plusoft

Com módulos que gerenciam todas as etapas do processo de televendas, a ferramenta vem sendo otimizada para aumentar o percentual de

assertividade

Erik Mazzei, da G4 Solutions

Esperamos que ocorra um alinhamento tecnológico

ainda não visto, convergindo com outras

plataformas

Francisco Virgílio, da Altitude Software

Especificamente para televendas, a solução Altitude UCI permite

discagem por meio de poderosos algoritmos de predição de chamadas, maximizando a produtividade dos agentes

Profit, a gestão comercial será feita com maior dinamismo e facilidade para criação e controle de campanhas de marketing, retenção, cross-selling e up-selling”, define José Devair Gonçales, presidente da Leads. Já a Teclan lançará este ano novas funcio-nalidades para a solução Teclan Call



SOLUÇÃO PARA TELEVENDAS

FUNCIONALIDADES DA SOLUÇÃO PRINCIPAIS CLIENTES SUPORTE / CONSULTORIA

Nortel Nortel Contact Center Suite

Aplicações de gerenciamento de contatos, aplicações de portal de voz (URA), aplicações complementares como CTI (Computer Telephony Inte-gration), entre outras

Banco Itaú, Brasilcenter, Contax, Voxline e Tim

Presta serviços que vão desde à implemen-tação ao “professional services”, suporte de 1º, 2º e 3º níveis, bem como consultoria de pré e pós-instalação

Plusoft Plusoft Marketing Criação de campanhas de telemarke-ting, coordenação, controle e análise de resultados dos esforços empreendi-dos em marketing (mídia, ações dirigi-das, merchandising, etc), entre outras

Banco BMG, Anhanguera Educacional, Faber-Cas-tell e Johnson & Johnson

Presta consultoria para escolha dos apli-cativos mais adequados a cada negócio, acompanha o processo de implantação da solução e oferece suporte após a instalação

Sof Informática Sales Front-end, que deve ser utilizada junta-mente com o Campaign Manager, gestor de campanhas

Avaliação do retorno das campanhas, análise do desempenho dos operadores, integração automática do processo de vendas ao processo de atendimento em pós-vendas, entre outras

Não divulgou Faz acompanhamento de instalação, treinamento e consultoria de uso das ferramentas

Softium Informática

Tactium Suite Registro e consulta de pedidos de venda; tratamento de listas de conta-tos; geradores de relatórios e gráficos; controle de agendamento e pendên-cias; entre outras

Net Fortaleza, Jornal O Povo, Lanlink, Vector, Aoki, Sirius

Nos primeiros três meses de uso, o cliente recebe suporte direto da equipe de consul-tores e todo o conhecimento sobre a infra-estrutura e o modelo implantado

Teclan Teclan Call Center Ipack e Teclan Dialer

Aumento da produtividade dos agen-tes por meio da automatização da discagem. As campanhas podem ser realizadas em modo power, overdialing ou preditivo, de acordo com o tipo de operação e considerando as necessida-des do negócio

Riomed, Bandeira, Servi-cob, Telequality

O suporte dispõe de monitoramento remo-to e é pró-ativo, permitindo o acompanha-mento on-line do desempenho dos produ-tos no cliente e a intervenção imediata no caso de qualquer eventualidade

WG Systems Lombardi Teamworks Gestão de processos: desenho, simula-ção, workflow, formulários, integração, indicadores de desempenho, controles de nível de serviço, entre outras

Dell, Sprint, Allianz Group, Tenda, Wells Fargo, Pulte Mortgage e Ford

Presta consultoria, desenvolvimento, suporte e capacitação

RAIO-X fornecedores


Lopes, diretor-geral da L3, afirma que a necessidade de sofisticar as estratégias de abordagem requer constantes adap-tações nos pacotes de serviços. “Dessa forma, modificamos os processos con-forme a utilização da plataforma.”

A Ayty CRM lançou novidades em dose dupla: o Ayty Qualidade, para mo-nitoramento e avaliação das ligações

realizadas pelos operadores e o Ayty CRM Cobrança, para operações de tele-cobrança, com dispositivos de análise da carteira, definição de estratégia, ge-radores de relatórios, discador e grava-dor de ligações. Para Paulo Müller, diretor-presidente da Ayty CRM, o su-cesso das operações de televendas está baseado em pessoas bem treinadas e

motivadas; produto e oferta adequa-dos; e tecnologia customizada de acor-do com a necessidade e know-how de manuseio da base de dados. “Com este conjunto de ferramentas é possível de-finir o melhor target, a melhor estraté-gia de abordagem e de discagem, ajustar o script e ter os operadores cer-tos para a melhor oferta.”

Daniel Brochado, da Nortel

O Nortel Contact Center integra-se a ferramentas

como CRM, ERP e BI, além de servir de host para a

integração com soluções de contact centers de terceiros

Leandro Cesar Lopes, da L3

É fundamental que o cliente tenha atendimento padronizado

em seus processos de televendas e que o gestor da

área possua visão 360° de todo o ecossistema da empresa

Sylvio de Souza Filho, da Sof Informática

Ajudamos as empresas a conhecer o cliente antes de abordá-lo e

estabelecer campanhas inteligentes que ofereçam

o que ele espera


case Embracon

Crédito agora é expressoEmbracon investe em tecnologia para agilizar análise de histórico de relacionamento com cliente e ganhar competitividade, liberando o crédito em até 18 segundos

A crise ajudou a reverter o conceito de que consórcio poderia ser considerado modelo ultra

passado para aquisição de imóvel ou automóvel. Segundo a Associação Brasileira de Administradoras de Consórcios, a Abac, o desempenho das empresas no primeiro trimestre mostra exatamente o contrário. Houve crescimento de 12% nas vendas de no

agradável, revelada pela reação positiva do mercado e melhoria nos negócios. A atividade foi beneficiada ainda pela Lei dos Consórcios (Lei 11.795/2008), sancionada em fevereiro, que trouxe melhorias como a possibilidade de usar o Fundo de Garantia do Tempo de Serviço (FGTS) para quitar as parcelas.

A Embracon, inclusive, caminhou no sentido inverso das instituições fi

nanceiras, que optaram por dificultar a liberação do crédito. “No consórcio não havia motivo para re crudescermos o crédito, pois o cliente paga algumas parcelas antes de ser sorteado, só então a empresa libera do crédito”, afirma Gisele Paula, gerente de imagem e relacionamento. Apostando no histórico dos pagamentos de seus clientes, a Embracon criou o Projeto

vas cotas no período. A primeira explicação é que o recrudescimento do crédito levou o consumidor a optar pelo sistema – um modelo brasileiro criado em 1960 exatamente para driblar as altas taxas dos juros da época, em vez de juro é cobrada um taxa administrativa. Para o Consórcio Nacional Embracon, que começou o ano com insegurança, a surpresa foi

Revoluciona o mercado de Fortaleza com o Plano Justo, no qual as co-tas era adquiri-das sem a taxa de administra-ção até a con-templação

1997 Plano Sorte Certa, exclusi-vo para mo-tocicletas, novas ou usa-das. Criado em conjunto com as reven-das Honda

1999 A partir de parceria com a rede Pastre lan-ça o con-sórcio para implemen-tos rodovi-ários

2007Empresa fecha contrato de patrocínio com a equipe paulista Guarani Futebol Clube, de Campinas

2009

Linha do tEmpo Embracon

Guido Savian e Juarez Silva fundam o Consórcio Nacional Embracon a partir da aqui-sição do anti-go Consórcio Aires de Lima

1988


projeto acabou com o antigo método que, além de solicitar vários documentos aos clientes, podia demorar até três dias para aprovar o crédito. Hoje, “o sistema aprova 75% dos processos com segurança e o único documento utilizado é o contrato de alienação”, comenta Barbieri. O executivo esclarece que a simplificação na concessão do crédito não refletiu em aumento da inadimplência e, inclusive, gerou encantamento.

SATISFAÇÃOO consórcio Embracon comemora

os resultados da pesquisa de satisfação com clientes, na qual obtiveram nota 9,29, contra 8,30, a média do setor. Resultado da estratégia de

atendimento ao cliente que envolve ouvidoria ativa, a central de atendimento, o link Fale com o Presidente e redes sociais, que começaram a ser utilizadas este ano.

A ouvidoria ativa – que foi implantada antes do Banco Central tornar as ouvidorias obrigatórias para o segmento – é um antídoto contra reclamações. “A ouvidoria comum recebe ligações associadas a reclamações. No nosso caso, quando é sinalizado um cliente insatisfeito na central de atendimento, a ouvidoria recebe a notificação e faz trabalho ativo para que aquele contato não gere reclamação”, explica Gisele. O link Fale com o Presidente, de acordo com a executiva, realmente envia o email direto

para a caixa de mensagem dos diretores da empresa – ainda que seja respondida pela ouvidoria, a demanda é acompanhada de perto pelos presidentes. A central de relacionamento recebe, em média, 29 mil ligações por mês e tem 25 posições próprias. “Nós não terceirizamos o que é estratégico e, para nós, o relacionamento com cliente é estratégico”, afirma Gisele.

A internet começou a ser explorada recentemente pela Embracon. O primeiro case na web foi com o site Reclame Aqui, no qual havia 34 reclamações publicadas contra o consórcio. A primeira atitude foi mover uma ação judicial contra o site, mas, rapidamente, a empresa mudou o posicionamento e preferiu tratar diretamente com o site. “Fizemos trabalho de aproximação com o Reclame Aqui. Eles foram até a Embracon, conheceram nosso trabalho. Nós analisamos todas as reclamações que estavam lá e conseguimos reverter nossa imagem no site. Hoje, tudo o que poderia entrar lá, já tratamos por meio da ouvidoria”, explica. A ação deu certo e as reclamações foram retiradas.

A aposta mais recente é o microblog Twitter, no qual a Embracon escreve sobre as últimas assembleias e fornece informações sobre o setor que possam interessar aos clientes. Gisele explica o porquê da demora em atuar na rede. “Fizemos o trabalho inverso, medimos o que estão falando da empresa na internet e, agora, partimos para a criação de identidade nas redes sociais”. O próximo passo é desenvolver um programa de fidelidade que irá premiar o cliente com milhas, que poderão ser trocadas na rede de empresas conveniadas.

números

• 100 mil consorciados ativos

• 40 filiais

• 7 unidades de negócios espalhadas pelo Brasil

• 1.500 funcionários

• 600 parceiros comerciais

Águia, sistema baseado em software fornecido pela Crivo, com o qual o crédito do cliente contemplado é aprovado automaticamente. O grande diferencial é a rapidez – 18 segundos para a liberação.

Outra novidade é o sistema de scoragem para a liberação do crédito, pelo qual o perfil do cliente sorteado é avaliado conforme o histórico dos pagamentos de parcelas do consórcio. Se este levantamento não for suficiente para a aprovação – caso o cliente tenha deixado de pagar muitas parcelas ou atrasado por muito tempo – o sistema parte para as bases do Serasa e da Associação Comercial de São Paulo, a Acsp.

A ousadia do projeto é confiar, acima

de tudo, no histórico do cliente. “Sendo um cliente cativo, liberamos o crédito mesmo se o nome dele estiver bloqueado pelas instituições de crédito”, afirma Gisele. Confiança que é reflexo do perfil dos produtos comprados, “pelo consórcio, a maioria dos clientes realiza seus primeiros sonhos de consumo, como o automóvel e o imóvel”, afirma, por esse motivo o pagamento das parcelas do consórcio é privilegiado frente às outras contas. Para liberar o crédito, cada caso passa por uma árvore de decisões. “Eliminamos a burocracia e aprovamos o cadastro com segurança, sempre dando oportunidade ao cliente de demonstrar sua capacidade de pagar”, diz Roberto Barbieri, gerente de crédito e um dos gestores do Projeto Águia.

Implantado há quatro meses, o

Se for um cliente nosso que nunca deu nenhum problema, mesmo que o seu nome esteja

sujo fora, nós vamos dar o crédito para ele

Gisele Paula, gerente de imagem e relacionamento

Eliminamos a burocracia e aprovamos o cadastro com

segurança

Roberto Barbieri, gerente de crédito


high tech redes sociais

Diga-me com quem andas...Ir além do relacionamento exclusivo com cliente e influenciar a rede social da qual ele faz parte. Essa é a proposta de soluções que integram informações das redes públicas às bases de dados das empresas

A s redes sociais são grandes bancos de dados disponíveis gratuitamente para as empre-

sas conhecerem seus clientes ou pros-pectarem novos consumidores. O Orkut é um dos pioneiros e mais po-pulares no Brasil, dos 35 milhões de usuários, 75% são brasileiros. E novas redes surgem frequentemente com crescimentos espetaculares, como o Twitter, que já superou o próprio Orkut em número de participantes, atingindo 44,5 milhões em junho. Nessas redes, os usuários disponibili-zam nome, profissão, gostos, desgos-tos e outros dados que possibilitam à empresa conhecer melhor seus clien-tes e fazer ofertas mais assertivas. Para rastrear consumidores de acordo com o perfil das ofertas, a Oracle ofe-rece, dentro do seu pacote de CRM, a solução CRM Social, que pode ser usa-da, por exemplo, para personalizar o atendimento a um cliente em busca de eletrodomésticos. “O atendente pode descobrir, pelas redes, que aque-la pessoa comprou um fogão na loja concorrente; ou então, que é arquite-ta e, se for bem atendida, pode suge-rir aqueles produtos para os seus clientes”, exemplifica Elisabete Waller, vice-presidente de aplicativos

da Oracle Brasil. O CRM Social torna possí-vel “desco-brir de qual rede de relacionamento o cliente faz parte e como a empresa pode influenciá-lo para proporcionar mais vendas”, explica.

Além das redes sociais públicas, o CRM Social faz buscas na própria base de clientes da empresa, que deve ser alimentada constantemen-te. Ainda no exemplo dado por Elisabete, o atendente que cadas-trou a cliente como arquiteta, pode-rá descobrir, tempos depois, que outro consumidor foi indicado por ela e assim começar a criar uma rede social interna. A solução ajuda a “buscar informações de forma mais estruturada e organizá-las para que tragam melhores resultados para a companhia”, diz.

Outra fonte de informação do CRM Social são os sites de compra pela in-ternet que disponibilizam links para que os clientes avaliem a qualidade de serviços prestados ou a idoneidade do site. “O CRM Social consegue buscar

as pontuações que os clientes dão aos serviços de compra on-line. E essas informações podem ser linkadas aos perfis das redes sociais”, afirma a exe-cutiva. A partir do cruzamento dos dados, a solução mapeia o padrão de compra do cliente e, dessa maneira, a empresa consegue fazer ofertas mais adequadas. “Antigamente, os clien-tes recebiam ofertas que não tinham nada a ver com o seu perfil. Hoje, elas são muito mais alinhadas com a reali-dade dele”, explica Elisabete.

No conglomerado de ferramentas que compõem a solução de CRM, a combinação do CRM Social com as de marketing direto permite ações mais assertivas. A integração entre o e-mail marketing e as redes so-ciais é um exemplo. A plataforma da Virid agrega, em uma mesma ferramenta, o disparo de e-mail marketing e a atualização dos per-fis da empresa no Twitter e no

Facebook, com as mes mas informações. O retorno de cliques con-quistados em cada meio é disponibilizado em re-latórios e, por meio des-sas informações, a empresa consegue bus-

car os clientes que acessaram sua página nas redes sociais. Walter Sabini Junior, CEO da Virid, explica que, a partir desse feedback, a em-presa deve selecionar esses conta-tos, para acrescentá-los a sua base de dados, e adquirir mais informa-ções sobre os prospects. “As empre-sas podem colocar o apelido que o cliente usa na rede social no seu ca-dastro. Dessa forma, ela saberá to-das as vezes que o cliente fizer um post”, exemplifica.

A rápida pulverização das informa-ções pelas redes sociais também deve ser motivo de atenção para as compa-nhias. Segundo Sabini Junior, se a marca proporcionar boa impressão para 10 mil, isso pode atingir quatro vezes mais pessoas, porque os clientes que gostaram da ação replicam para as suas redes. Elisabete concorda e expli-ca que, pelo CRM Social, a empresa so-cializa o relacionamento com cliente para toda a rede de amigos dele.

Milhões eM rede

O CRM Social torna possível descobrir de qual rede de rela

cionamento o cliente faz parte e como a empresa pode influenciálo

para proporcionar mais vendas

Elisabete Waller, da Oracle Brasil

250 milhões

44,5 milhões

35 milhões

43 milhões

Vencedores do Prêmio Nacional de Telesserviços podem representar o País no Chile

A lém de obter prestígio no mercado nacional, empresas vencedoras do Prêmio

Nacional de Telesserviços – edição 2009 ainda vão ter a oportunidade de também ter o seu trabalho co-nhecido fora do país. Duas empre-sas vencedoras deste ano vão poder participar do V Contact Centers Summit, congresso latino-america-no do setor que será realizado no Chile, em 2010. “Este evento reúne as principais referências do setor para uma análise das últimas ten-dências do mercado. Uma grande oportunidade que a ABT está ofe-recendo para as empresas que estão participando da nossa premiação”, diz Carlos Umberto Allegretti, dire-tor da ABT e coordenador geral do Prêmio.

Categoria espeCialMas não são apenas as empresas

do setor que podem concorrer ao Prêmio Nacional de Telesserviço.

ABT nA mídiA• No mês de agosto, em uma das edições da revista Sou + Eu, da editora Abril, a analista de RH Renata Ventura foi destaque da matéria “O telemarketing me deu uma carreira de sucesso”, contando sua história no setor, de quando começou a tra-balhar como operadora até os dias atuais. O presidente da ABT também foi desta-que da edição do jornal gaúcho Zero Hora, no dia 13 de agosto. Jarbas Nogueira apontou os pontos negativos da lei Do Not Call para o desenvolvimento do estado, se for aprovada pela governadora. Na internet, Carlos Umberto Allegretti, diretor da ABT, participou do programa Just TV, apresentado por Zizo Nader, falando jus-tamente do desenvolvimento do setor nos últimos anos.

ABTem re

vista

Número 39 • Ano 4 • agosto/2009

Associação Brasileira de TelesserviçosAv. Brig. Faria Lima, 1685 • 5º andar • conj. 5icep 01452-916 • São Paulo • SPTel.: 11 3813-0068 • Fax: 11 3032-2623 www.abt.org.br

Presidente do Conselho Deliberativo:Paulo Neto Leite

Presidente Executivo:Jarbas Nogueira

Vice-presidente administrativo-financeiro:Marcelo Rissato

Diretor:Carlos Umberto Allegretti

Superintendente:Anna Maria PradoVice-presidentes:Agnaldo CalbucciAlexandra PeriscinotoFrancis James MeaneyHamilton Alves ReisJorge Dieguez TenaLuiz MattarTopázio Silveira Neto

D i r e t o r i a aBt • 2 0 0 7 / 2 0 0 9

Uni ver sitários, pós-graduados e pro-fessores de universidades corporati-vas subsidiadas pelas organizações, com trabalhos ou defesas de teses so-bre temas relacionados à atividade, podem se inscrever na categoria Re-co nhe ci mento Aca dêmico. A parti-

Conselho Fiscal - Titulares:Fábio Carlos PereiraLucas ManciniPaulo César Salles Vasques

Conselho Fiscal - Suplentes:Luis César C. LasmarOnez Mario da SilvaPaulo Fernando G. de Moura

Cursos

Para o mês de setembro, a ABT já tem programado no-vos cursos dirigidos especial-mente para os profissionais do setor, sempre com especialis-tas entendidos sobre os assun-tos do momento, e também mais um encontro para o Papo, Café & Cia, que sempre oferece temas variados e é aberto ao público em geral. Os interessados podem obter mais informações pelo telefo-ne (11) 3813-0068 ou por e-mail: [email protected].

mArcAs & mercAdoFoi inaugurada no mês de agosto, em Alphaville, a CSU.Contact, a maior (fisi-camente) operação de callcenter da América Latina. Com 25 mil metros qua-drados, o novo projeto custou mais de R$ 10 milhões. O site tem capacidade para empregar 20 mil teleatendentes. Por en-quanto, atende três clientes ativos: Nossa Caixa, Porto Seguro e a financeira Omni. No dia da inauguração, os convidados participaram de uma palestra com o ex-presidente Fernando Henrique Cardoso, seguida de almoço.

cipação é gratuita. O regulamento completo do Prêmio e a ficha de ins-crição já estão disponíveis no site www.premionacional.com.br. A fes-ta para a entrega dos troféus aos me-lhores do ano está prevista para o mês de novembro.


back office

N ão há callcenter livre dos infortúnios de uma ferra-menta com mau funciona-

mento. Pensando que a premissa básica das centrais de atendimento é garantir o funcionamento cons-tante dos sistemas, Bob Eaton, di-retor de desenvolvimento de negócios para a América Latina da Empirix, aconselha testar e moni-torar os sites constantemente. Em pesquisas realizadas pela Empirix – provedora de soluções automatiza-

Melhor prevenir do que remediarExecutivo da Empirix indica as práticas em recuperação de desastres e o papel dos testes automatizados para callcenters

das para testes e monitoramento que são projetadas para contact centers – descobriu-se que 24,7% das empresas não testam sua recuperação de desas-tres frequentemente.

Em caso de imprevistos, as organi-zações devem garantir a recuperação das operações dos clientes. Para Eaton, não adianta garantir apenas redundância no funcionamento dos aparelhos, também é fundamental “que as operações de ponta a ponta, das quais os clientes dependem, este-

jam operando como deveriam”, diz. Eaton ressalta que é importante ga-rantir que os sites de backup aten-dam às mesmas especificações do site principal do callcenter em níveis de capacidade, fluxos de chamadas e pa-drões de roteamento. Ele afirma que as empresas investem tempo e di-nheiro em estratégias de monitora-mento para seus sistemas de produção, mas ignoram o ambiente de backup. “É preciso lembrar que os sistemas de backup tornam-se siste-mas de produção durante um de-sastre. Não deve haver nenhuma dis tinção entre os dois em relação ao monitoramento”, alerta.

Existem duas formas de fazer os testes de backup: manual ou com fer-ramentas automatizadas, que, ao contrário do manual, podem ser du-plicadas para testar tanto o sistema operacional quanto o de backup. De acordo com pesquisa realizada pela

Virtualização dos callcenters NetCallcenterOrbium promove soluções virtuais para centrais de atendimento

A linha entre o real e o virtual está cada vez mais tênue. “Essa é uma tendência não só das re-

des de relacionamento, mas também do mundo corporativo”, afirma Luís Roberto Demarco, presidente do Grupo Nexxy Capital, ao falar das so-luções digitais para callcenters lança-das pela Net Call cen ter Or bium (Nccorb). Segundo o executivo, é possível reduzir em até 30% os custos das centrais de atendi-mento na migração do atendi-mento via telefone para o on-line. Com o Orbium Onlap, ferramenta que gera relatórios analíticos, Fabrício Vendichetis Martins, vice-presidente de operações da Nccorb, explica que é possível armazenar informações sem onerar a base de clientes. “Não há acúmulo de informações, todos os da-dos são armazenados automatica-mente no software para que a empresa possa consultar sempre que preciso”, completa. A solução conta com 30 mo-delos de relatórios prontos, mas

são complementares aos softwares da Nccorb.

“Estamos passando por mudança de comportamento à qual as empresas precisam se adequar. Em cinco anos, o atual número de internautas brasilei-ros, de 62 milhões, chegará a 190 mi-lhões”, afirma Demarco. Ele explica que os callcenters costumam cobrar por PA, enquanto que, pela internet, cada operador pode atender até quatro pessoas simultaneamente, inclusive de outros Estados ou países, sem cus-tos adicionais. “Mas um dos efeitos que inibe o atendimento digital é o fato das centrais entenderem o au-mento de produtividade do atendi-mento on-line como concorrência ao modelo tradicional via telefone”, com-pleta. Por outro lado, Demarco destaca que os segmentos que mais investem no atendimento digital, hoje, são os mesmos que começaram com os call-centers, como seguradoras, operado-ras de telefonia, companhias aéreas e de cartões de crédito, além do varejo.

Fabrício Vendichetis Martins, gerente de relacionamento com clientes

“Cada cliente molda nossas soluções de acordo com suas respectivas necessidades” M a r t i n s

adianta que cada empresa pode criar os seus de acordo com as respectivas necessida-des. Já com o Net Call centerOrbium Auto aten di mento, os clientes pode-rão ser atendidos sem contatar aten-dente. “No site da contratante, será disponibilizado um menu no qual o cliente pode identificar o problema, solucionar ou, dependendo do caso, retirar número de protocolo para acompanhar o andamento da ocor-rência”, explica Martins. O executi-vo comenta, ainda, que as soluções


Bob Eaton, diretor de desenvolvimento de negócios para a América Latina

“É preciso lembrar que os sistemas de backup tornamse sistemas de produção durante um desastre”

notas

Aspect tem novo vicepresidente

Alejandro Bourg assume cargo para América Latina e Caribe

Beach Park adota ferramenta da Dígitro

Solução integra hotéis e parque da empresa no Ceará com a central em São Paulo

Avape monta central com soluções Altitude

Contact center possibilita a entrada de pessoas com deficiência no mercado de trabalho

Empirix, mais de 48% das empresas analisadas fazem o teste manualmente (algumas liga-ções para testar a aplicação, com tes-te unitário ou de perguntas e respostas), enquanto 7,3% preferem usar uma empresa de consultoria ou

integradores de sistemas para testar aplicações novas e modificadas. Segundo Eaton, os testes manuais têm problemas como não ser repetiti-vos e não criar stress ou um volume de ligações suficientes para refletir exatamente a maneira que os clientes irão usar a aplicação. Este modelo, também não é capaz de duplicar o mesmo teste em relação aos sistemas de backup. Problemas que são resol-vidos pelos testes automáticos. “A

empresa saberá do pro-blema antes dos clien-tes, com isso pode também provar que está cumprindo as legisla-ções federais, estaduais e do setor”, diz.

Outro serviço prestado pela Empirix é o de monitoramento, no qual são feitos testes com volume menor de chamadas para coletar es-tatísticas adicionais que podem aju-

dar a determinar problemas na infraestrutura. Há pouco mais de um ano atuando na América Latina, Eaton destaca que a maioria dos testes no Brasil ainda é realizada manualmente. “Quando o fornece-dor implementa novo sistema de contact center para o cliente, ele mesmo testa seu próprio sistema e aplicação. No entanto, quando o sistema é empregado no ambiente do cliente, ocorrem problemas típi-cos relacionados à interoperabilida-de nos sistemas existentes ou à inabilidade para processar o tráfego real do cliente – e, então, o fornece-dor gasta muito tempo e esforço tentando resolver os problemas”, afirma. Entre os setores que mais procuram os serviços, o executivo destaca as empresas de serviços fi-nanceiros, saúde, governo, bem como callcenters, empresas de out-sourcing e hospedagem.

Mais próximo dos clientes Sibra Informática, em parceria com Rightnow Technologies, lança software para monitorar clientes nas redes sociais

F oi-se o tempo em que as empre-sas ditavam os canais de comu-nicação que manteriam com os

clientes. Hoje, parte das opiniões dos consumidores acontece fora dos mu-ros da organização, afirma Paulo Roberto Brasileiro de Souza, diretor geral da Sibra Informática. O executi-vo comenta que redes sociais como Twitter, Youtube e Facebook estão em alta entre os consumidores e para acompanhar esta tendência a Sibra,

em parceria com a Righ tnow Tech no-logies, lança o Righ tnow CRM sob demanda. A versão mais re-

cente do software traz novas ferra-mentas como o módulo Cloud Monitor, que oferece para as empre-sas a possibilidade de participar das conversas de consumidores nas redes sociais.

Além disso, com o Smartsense, a so-lução rastreia textos dos tweets (posts colocados no Twitter) para avaliar como o consumidor se sente. “O hu-mor do cliente é medido com base no padrão de palavras inseridas no texto. No entanto, esse padrão é ajustado de acordo com o negócio da empresa, pois uma palavra pode ser interpreta-da como negativa em determinado se-tor, enquanto que em outro não”, completa. As empresas podem res-

ponder às críticas evitando que haja desdobramentos negativos e, no caso de elogios, as infor-mações recolhidas podem dar origem a cases, observa Souza.

Outra funcionalidade do software é o Cloud Links, que dissemina links de divulgação da empresa para sites como Twitter, Facebook, Linkedin, Flickr e Youtube. “Todo o ciclo de fornecimen-to até a manutenção, inclusive com treinamentos e customizações emba-sadas em critérios da contratante, é oferecido pela Sibra”, finaliza.

Paulo Roberto Brasileiro de Souza, diretor geral

“Redes sociais como Twitter, Youtube e Facebook estão em alta entre os clientes, só acompanhamos a tendência”


gestão Ivan Sá

Anova ordem econômica global tem exigido uma postura de maior con-trole e busca por soluções inteligen-

tes nas empresas. Pressionadas por lucratividade, hoje, mais do que nunca, es-tas organizações precisam focar em seu core business a fim de manter a competiti-vidade no mercado. Por conta disso, a transparência e a governança corporativa, atreladas à redução de custos, têm se tor-nado requisitos-chave para o crescimento contínuo dos negócios.

Dentro deste contexto, a terceirização de processos (Business Process Outsourcing -

BPO) surge como uma grande aliada, permitindo à organiza-ção delegar atividades opera-cionais a fornecedores experientes com grandes van-tagens para as corporações. Atualmente, essa terceirização está bastante focada em pro-cessos funcionais como finan-ças e contabilidade, recursos humanos, compras, help desk de TI e contact centers, além de processos específicos por in-dústria como back-office ban-cário, seguradoras, processadoras de cartões de crédito e supply chain. Porém,

à medida que o BPO for amadurecendo no mercado brasileiro, novos departamentos e atividades poderão adotar o serviço.

As expectativas de crescimento do mercado de BPO são ambiciosas na América Latina, so-bretudo no Brasil. Segundo recente estudo da Frost & Sullivan sobre tendências e futuras demandas por esses serviços, 40% das empre-sas pesquisadas têm planos de contratar um provedor de BPO no curto prazo.

É importante reforçar que o BPO é uma fer-ramenta moderna de gestão que traz intrínse-co o conceito de transformação. Isso quer dizer que os processos passarão por mudança estru-tural, reforçando a cadeia de valor dentro da empresa. E não apenas serão executados por outra companhia. Ou seja, o BPO alavanca vantagens competitivas que serão essenciais

“O fornecedor do serviço não deve

apenas realizar operacionalização

eficiente das atividades, mas

precisa estar alinhado ao negócio do seu

cliente”

Ivan Sá é executivo de BPO da IBM Brasil E-mail: [email protected]

no ambiente de negócios, como reter e fidelizar clientes, proporcionar uma inovação e gerar ra-pidez na tomada de decisão. Por isso mesmo, o fornecedor do serviço não deve apenas realizar operacionalização eficiente das atividades, mas precisa, principalmente, estar alinhado ao ne-gócio do seu cliente, acompanhando suas neces-sidades e permitindo a evolução do negócio e o surgimento de melhorias.

Outros benefícios desta terceirização que se destacam são a maior agilidade por meio de co-municação clara entre as áreas; redução de custos e controle dos processos mediante o uso de padrões de negócios, tornando-os mais fá-ceis de gerenciar; e melhor governança corpo-rativa com a organização dos processos. E ainda, a união de todos estes fatores garante maior transparência e eficiência nas questões que regem a organização, permitindo que o time de executivos tome decisões mais certei-ras e alinhadas ao core business.

Em 2009, vivemos os impactos da turbulên-cia econômica e financeira que tomou conta de todos os mercados mundiais. Num panorama adverso, a competitividade torna-se ainda mais acirrada. Agilidade para atender à de-manda cada vez mais oscilante é imprescindí-vel. A cada dia surgem novos comportamentos e hábitos de consumidores, novas tecnologias, novos produtos e novos concorrentes. Esse ce-nário exige das empresas uma infraestrutura dinâmica que se adapte rapidamente à realida-de, atendendo às novas demandas. O BPO pode ser uma das respostas nesse sentido. O fato é que, nesses novos tempos, dispor de to-das as ferramentas para ampliar e aprimorar os negócios é questão primordial e até mesmo de sobrevivência.

Alternativa para o novo cenário econômicoBPO alavanca vantagens competitivas essenciais no ambiente de negócios, como reter e fidelizar clientes, proporcionar inovação e gerar rapidez na tomada de decisão


gestão Décio Ambrozio

revista cliente sa edição 85 - agosto 09

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