resumo - repositório aberto · rvcc secundário em 2008_____82 tabela 4: opções de inscrição...
TRANSCRIPT
I
Resumo
O presente estudo aborda a temática da Educação e Formação de Adultos,
nomeadamente as póliticas existentes, na actualidade, em Portugal relacionando-as com
o universo organizacional e com uma dimensão individual.
Esta relação é estudada através do Centro Novas Oportunidades (CNO) da empresa
Martifer Inovação e Gestão, designadamente, através dos adultos certificados pelo CNO
a partir do processo de Reconhecimento Validação e Certificação de Competências
(RVCC) e dividi-se em duas vertentes:
1. Avaliação dos seus efeitos nas dimensões individual, laboral, educativa e
formativa e, também, social e comunitária;
2. CNO enquanto estratégia, ou não,de capacitação da organização.
Neste trabalho, responde-se a duas grandes questões que são o fio condutor de todo
o estudo:
1. Qual a importância e o papel do Centro de Novas Oportunidades na estratégia da
empresa?
2. Qual o impacto da obtenção de certificação, através da frequência do Centro
Novas Oportunidades Martifer Inovação e Gestão, no adulto certificado? Sente-
se mais satisfeito e valorizado profissional e pessoalmente? Têm expectativas
em termos de desenvolvimento e progressão profissional no âmbito da empresa?
Uma vez que vivemos numa sociedade da informação, na qual o conhecimento é a
“moeda de troca”, torna-se pertinente reflectir e analisar a forma como as empresas
agem no ambito da educação e formação de adultos, assim como, sobre as
consequências que tem na vida social e profissional do adulto e para a própria
organização.
Palavras-chave: Educação e Formação de Adultos; Centro Novas Oportunidades; processo de RVCC.
II
Résumé
Cette étude aborde le thème de l'éducation et la formation des adultes, y compris
les politiques existantes au Portugal, en reliant ce domaine à l'univers de l'organisation
et à une échelle individuelle.
Cette relation est étudiée à travers du CNO (Centre de Nouvelles Opportunités)
de l’entreprise Martifer Inovação e Gestão, à travers des adultes certifiés par le CNO, du
processus RVCC et divisé en deux partie:
1. Evaluation de leurs effets sur les dimensions individuelles, le travail, l'éducation
et de formation ainsi que, social et communautaire ;
2. CNO comme une stratégie, ou non, de formation de l'organisation.
Ce travail, répond à deux questions qui sont le fil conducteur tout au long de l'étude:
1. Quelle est l'importance que le CNO a pour stratégie de l'entreprise?
2. Quel est l'impact de l’obtention de la certification par le Centre de Nouvelles
Opportunités Martifer Inovação e Gestão? Ils se sentent le plus satisfait e
valorisé professionnelle et personnellement? Ayez des attentes en termes de
développement et la progression professionelle dans l'entreprise?
Puisque nous vivons dans une société de l'information dans laquelle la
connaissance est la clé, il est pertinent de réfléchir et d'analyser comment les entreprises
agissent dans le cadre de l'éducation et la formation des adultes, comme, sur les
conséquences sur la vie sociale et professionnelle des adultes et l'organisation elle-
même.
Mots-clés : éducation et la Formation des Adultes ; Centre de Nouvelles Opportunités ;
Processus RVCC
III
Abstract
This study reports the theme of Education and training of Adults, including
current policies in Portugal, connecting them with the organizational universe and with
a individual scale.
This relationship is studied through the Centre for New Opportunities (CNO) of
the company Martifer Inovação e Gestão, through by adults certified by the CNO from
the process of Recognition, Validation and Certification of Skills (RVCC), and divided
into two parts:
1. Evaluation of their effects on individual dimensions, labor, education and
training and also social and community;
2. CNO as a strategy, or not, of empowerment of the organization.
In this work, we respond to two questions that are the basis of the entire study:
1. What are the importance and the role of the CNO in the company's strategy?
2. What is the impact of obtaining certification, through participation in the Centre
New Opportunities Martifer Inovação e Gestão, in the adult certificate? They
feel more satisfied and valued in the professional and personal life? They have
expectations in terms of profissional development in the company?
As we live in an information society in which knowledge is the key, it is
pertinent to reflect and analyze how companies act within the framework of education
and training of adults, as well, on the consequences this has on social and professional
lives of adults and in the organization.
Key Words: Education and training of Adults; Centre for New Opportunities; process
of RVCC
IV
Agradecimentos
Pelo esforço e dedicação ao longo de todos este anos, pelas conversas e sermões
amigáveis mas acima de tudo pela força e energia que me transmitiram em todo o meu
percurso, quero agradecer à minha família todo o apoio que me deram. Não está, aqui,
escrito o que sinto pois é tarefa quase impossível mas fica registado que sem vocês não
seria o mesmo.
Pela persistência, atenção e cuidado, quero agradecer à minha orientadora, Drª
Cristina Parente. A sua dedicação e empenho foi crucial nesta cruzada e desde já, fica
registado as minhas desculpas por não ter sido uma orientanda exemplar. A minha
escolha neste sentido, não poderia ter sido melhor.
Quero agradecer aos meus amigos o apoio, a motivação e todas as horas que me
aturaram quando estava a entrar em “crises existências”. Obrigada pela força.
Por último, mas não menos importante, quero agradecer à Engª Ana Medeiros e
à Drº Ana Hadden, a oportunidade de estagiar nesta empresa e a todos os amigos que fiz
na Martifer Inovação e Gestão, que ajudaram-me a integrar e ambientar na mesma.
V
Índice
Introdução____________________________________________________________1
Capítulo I: Análise e Definição de Conceitos: A Educação e Formação de Adultos.
Responsabilidade Social na Formação_____________________________________3
1. Educação, Formação e Aprendizagem Permanente_______________________4
2. Do conceito de Educação/Formação de Adultos_________________________6
3. A Educação e Formação de Adultos em Portugal________________________ 9
4. A Responsabilidade Social das Empresas no que compete à Formação______ 12
4.1 Os Primeiros Passos para a Responsabilidade Social_____________________12
4.1.1.Sistemas de Gestão da Responsabilidade Social: Responsabilidade Social no
que compete à Formação_____________________________________________ 15
Capítulo II: +ova Visão sobre os Recursos Humanos e a Empresa-Escola:
Formação de Adultos Activos___________________________________________ 17
1. Formação na Empresa e Valorização dos Recursos Humanos______________18
1.1. Gestão de Recursos Humanos: Tipologias e Práticas____________________ 18
1.2. A Evolução da Gestão de Recursos Humanos em Portugal: Uma Abordagem a
partir das Conferências na Àrea_____________________________________24
2. A Empresa-Escola________________________________________________25
2.1. A Nova Visão dos Recursos Humanos: do Conceito de Qualificação ao
Paradigma das Competências______________________________________ 25
2.2. Empresas como Espaço de Socialização e Aprendizagem________________ 28
3. Estratégias de Formação nas Empresas_______________________________ 30
3.1. Práticas de Formação nas Empresas e Impactos________________________31
Capítulo III: A Satisfação e Motivação perente o Trabalho__________________ 38
1. Satisfação e Motivação face ao Trabalho______________________________39
1.1. Modelos de Satisfação no Trabalho__________________________________40
2. Teorias da Satisfação com o Trabalho________________________________ 42
3. Teorias da Motivação_____________________________________________ 45
VI
Capítulo IV: Apresentação da Organização Acolhedora e Justificação da
Metodologia Escolhida________________________________________________ 50
1. Apresentação do Estudo: Objecto de Estudo e objectivos de Pesquisa_______ 52
2. Evolução da Organização__________________________________________53
3. Apresentação e Justificação da Metodologia e Técnicas Escolhidas________ 58
Capítulo V: O C+O da Martifer Inovação e Gestão e Apresentação da Análise dos
Dados Recolhidos_____________________________________________________ 65
1. O CNO Martifer Inovação e Gestão S.A._____________________________ 66
1.1.Procedimentos de Funcionamento do CNO____________________________66
2. Estratégia e Práticas de Gestão dos RH: Análise da Entrevista à Directora
de Recursos Humanos da Martifer Inovação e Gestão ___________________ 67
3.Estratégia de Formação da Martifer: Análise das Entrevistas à Directora
de Recursos Humanos e à Directora do Departamento de Formação__________72
4. Centro de Novas Oportunidades Martifer Inovação e Gestão: Análise das
Entrevistas à Directora de Recursos Humanos, à Directora do Departamento de
Formação e à Coordenadora do CNO_________________________________74
5. Síntese Conclusiva da Análise das Entrevistas___________________________79
6. Os Formandos do CNO Martifer Inovação e Gestão ______________________80
6.1. Características Sociodemográficas e Motivação da População do CNO 2008_ 80
6.2. Características Sociodemográficas e Motivação da População do CNO 2009_ 83
6.3. Avaliação Final dos Cursos: uma Análise a partir de Dados Secundários
(2009) _________________________________________________________86
7.Avaliação dos Efeitos da Frequência do CNO a um Grupo de Adultos
Certificados_______________________________________________________ 89
7.1. Caracterização Sociodemográfica dos Inquiridos________________________89
7.2. Decisão de Participação no Processo de RVCC_________________________ 93
7.2.1. Avaliação do Processo de RVCC___________________________________95
7.3.Balanço Pessoal e Social___________________________________________ 99
7.4. Vida Profissional e Educativa______________________________________ 102
VII
8. As Chefias Directas dos Adultos Certificados: Opinião sobre a Importância
e o Papel do CNO Martifer Inovação e Gestão___________________________107
Conclusão Geral_____________________________________________________111
Bibliografia_________________________________________________________115
Anexos
Anexo 1: Quadro nr.1: O conceito de formação/educação permanente do homem____ I
Anexo 2: Press Release da Martifer: “Centro Novas Oportunidades Martifer promove sessões de esclarecimento em todo o concelho”______________________________ II
Anexo 3: Manual de Acolhimento da Martifer_______________________________IV
Anexo 4: Código de ética da Martifer_____________________________________XXI
Anexo 5: Quadro nr.º2: Formação administrada na Martifer em 2009___________XXII
Anexo 6: Quadro nr.º3: Práticas de Formação. Subsistemas de Gestão
e de Organização da Formação________________________________XXXV
Anexo 7: Relatório de contas de 2008 da Martifer_______________________XXXVII
Anexo 8: Press Release: Centro Novas Oportunidades Martifer certifica 27
adultos_____________________________________________________XLII
Anexo 9: Modelo ficha de inscrição_____________________________________XLIII
Anexo 10 Quadro nr.º4: Caracterização da população do CNO segundo sexo e
relações com o grupo Martifer_________________________________XLV
Anexo 11: Inquérito por questionário (Adultos Certificados)_________________XLVI
Anexo 12: Entrevista estruturada (Chefias directas dos adultos certificados)______ LIV
Anexo 13: Entrevista Directora dos Recursos Humanos______________________ LVI
Anexo 14: Entrevista à Directora do Departamento de Formação_______________ LIX
Anexo 15: Entrevista à Coordenadora do Centro de Novas Oportunidades
Martifer Inovação e Gestão___________________________________ LXII
Anexo 16: Análise Vertical da entrevista à Directora de RH da Martifer
Inovação e Gestão__________________________________________LXIV
Anexo 17: Modelo do Inquérito Inicial Nível Básico e Secundário do CNO
da Martifer________________________________________________XCIII
VIII
Anexo 18: Modelo de inquérito de avaliação final nível básico_______________ XCIV
Anexo 19: Modelo de inquérito de avaliação final nível secundário___________ XCVII
Anexo 20: Tabela 1: Análise dos inquéritos iniciais do nível básico (2008) e Tabela 2:
Análise dos inquéritos iniciais do nível básico relativo às opções que levaram os adultos
a inscreverem-se no CNO da Martifer (2008)_________________________________C
Anexo 21: Tabela 3: Análise dos inquéritos iniciais do nível secundário (2008) e Tabela 4: Análise dos inquéritos iniciais do nível secundário relativo às opções que levaram os adultos a inscreverem-se no CNO da Martifer (2008)__________________________CI Anexo 22: Tabela 5: Análise dos inquéritos iniciais do nível Básico (2009) e Tabela 6: Análise dos inquéritos iniciais do nível básico relativo às opções que levaram os adultos a inscreverem-se no CNO da Martifer (2009)_______________________CII Anexo 23: Tabela 7: Análise dos inquéritos iniciais do nível secundário (2009) e Tabela 8: Análise dos inquéritos iniciais do nível secundário relativo às opções que levaram os adultos a inscreverem-se no CNO da Martifer (2009)_______________ CIII Anexo 24: Tabela 9: Análise do inquérito final ao nível básico (2009)__________ CIV Anexo 25: Tabela 10: Análise do inquérito final ao nível Secundário (2009)_______CV Indice de Figuras Figura nº1: Dimensões da Gestão de Recursos Humanos_______________________18
Indice de quadros
Quadro nrº. 1: Temas de encontros nacionais promovidos pela APG______________25
Quadro nº2: Conjunto de saberes integrantes no conceito de competência_________ 28
Quadro nº3: Temáticas de análise das entrevistas_____________________________ 62
Indice de tabelas
Tabela 1: Caracteristicas sociodemográficas e conhecimento do CNO dos formandos de
RVCC Básico em 2008__________________________________________________80
Tabela 2: Opções de inscrição no CNO no processo de RVCC Básico em
2008 _______________________________________________________________ 81
IX
Tabela 3: Caracteristicas sociodemográficas e conhecimento do CNO dos formandos de
RVCC Secundário em 2008______________________________________________82
Tabela 4: Opções de inscrição no CNO no processo de RVCC Secundário em
2008_________________________________________________________________82
Tabela 5: Caracteristicas sociodemográficas e conhecimento do CNO dos formandos de
RVCC Básico em 2009__________________________________________________83
Tabela 6: Opções de inscrição no CNO no processo de RVCC Básico em
2009________________________________________________________________ 84
Tabela 7: Caracteristicas sociodemográficas e conhecimento do CNO dos formandos de
RVCC Secundário em 2009______________________________________________85
Tabela 8: Opções de inscrição no CNO no processo de RVCC Secundário em
2009________________________________________________________________ 89
Tabela 9: Avaliação final do processo de RVCC Básico em
2009________________________________________________________________ 87
Tabela 10: Avaliação final do processo de RVCC Secundário em
2009________________________________________________________________ 88
Tabela 11: Sexo_______________________________________________________ 89
Tabela 12: Idade______________________________________________________ 89
Tabela 13: Estado Civil_________________________________________________ 90
Tabela 14: Concelho de Residência________________________________________90
Tabela 15: Grau de escolaridade antes de frequentar o processo RVCC___________ 91
Tabela 16: Grau de escolaridade actualmente________________________________ 91
Tabela 17: Motivo da sua saída da escola___________________________________ 92
Tabela 18: Conhecimento do processo de RVCC do CNO Martifer Inovação e
Gestão_______________________________________________________________93
Tabela 19: Decisão de Inscrição no CNO___________________________________ 94
Tabela 20: Razões que contribuíram para a decisão de participação no processo de
RVCC ______________________________________________________________ 95
Tabela 21: Estratégias usadas para dar resposta às necessidade de aprendizagem____96
Tabela 22: Aspecto que mais agradou no processo de RVCC___________________ 97
Tabela 23: Aspecto que menos agradou no processo de RVCC_________________ 97
Tabela 24: Grau de dificuldade durante o processo de RVCC___________________98
Tabela 25: Avaliação do processo de RVCC em termos de duração______________ 98
X
Tabela 26: Avaliação global dos serviços prestados pelo CNO__________________ 98
Tabela 27: Contributo do processo de RVCC_______________________________ 100
Tabela 28: Competências melhoradas através do processo de RVCC_____________101
Tabela 29: Importância do processo de RVCC para a vida profissional___________ 103
Tabela 30: Influênciou do processo de RVCC na sua decisão de voltar a estudar___ 104
Tabela 31: Frequência ou expectativa de frequentar estudos no Sistema de Ensino ou
cursos de formação profissional _________________________________________ 104
Tabela 32: Opinião sobre a possibilidade de progressão na carreira profissional na empresa, após a certificação_____________________________________________104
Tabela 33: Importância que a empresa dá ao diploma e certificado______________ 105
Tabela 34: Influência da frequência do processo de RVCC na forma como
executa o trabalho___________________________________________105
Tabela 35: O processo de RVCC como mecanismo para aumentar a motivação
e satifação no trabalho________________________________________ 106
Tabela 36: Influência do processo de RVCC para motivar a participar
no desenvolvimento no processo da empresa_______________________106
Tabela 37: Conhecimento da existência do CNO____________________________ 107
Tabela 38: Conhecimento da existência do CNO Martifer _____________________108
Tabela 39: Importância da criação do CNO Martifer para a vida profissional dos
trabalhadores que o frequentaram segundo a perspectiva das chefias _____________109
Tabela 40: Conhecimentos aprendidos no processo de RVCC que são aplicados pelos
trabalhadores nos seus postos de trabalho __________________________________110
Tabela 41: Funcionamento da Martifer permite valorizar quem frequenta o CNO___110
XI
Indice de abreviaturas
ALV - Aprendizagem ao Longo da Vida
ANEFA - Agência Nacional de Educação e Formação de Adultos
ANQ - Agência Nacional para a Qualificação
APLV - Aprendizagem Permanente e ao Longo da Vida
APG - Associação Portuguesa de Gestores e Técnicos de Recursos Humanos
CIEA - Conferência Internacional da Educação de Adultos
CNAEBA - Conselho Nacional de Alfabetização e Educação de Base de Adultos
CNE - Conselho Nacional da Educação
CNO - Centro de Novas Oportunidades
EF - Educação Formal
EFA - Educação e Formação de Adultos
EI - Educação Informal
ELV - Educação ao Longo da Vida
ENF - Educação Não Formal
FSM - Fórum Social Mundial
GMDEFA - Grupo de Missão para o Desenvolvimento da EFA
GRH - Gestão de Recursos Humanos
HIL - High-Impact Learning
IPO - Oferta Pública Inical
LBSE - Lei de Bases do Sistema Educativo
OPA - Oferta Pública de Aquisição
PDEFA - Programa para o Desenvolvimento da Educação e Formação de Adultos
PNAEBA - Plano Nacional de Alfabetização e de Educação de Base dos Adultos
RH - Recursos Humanos
R.S. - Responsabilidade Social
RVCC - Reconhecimento, Validação e Certificação de Competências
SAI - Social Accountability Internacional
1
Introdução
Este estudo foi realizado no âmbito da tese conducente ao grau de Mestre em
Sociologia da Faculdade de Letras da Universidade do Porto. A escolha deste tema foi
propositada, na medida em que a temática da educação e formação de adultos é um
assunto em voga na nossa agenda política, na qual hà uma aposta crescente por parte das
organizações quer públicas quer privadas, no sentido de desenvolver o capital humano.
Este trabalho tem na sua base um estágio curricular na Martifer Inovação e
Gestão, nomeadamente, no Centro Novas Oportunidades e no departamento de
formação da empresa. Em Junho de 2008, a Martifer Inovação e Gestão, assinou um
Protocolo de Cooperação com a Agência Nacional para a Qualificação e com o Instituto
de Emprego e Formação Profissional para a abertura do Centro Novas Oportunidades
(CNO) Martifer Inovação e Gestão.
Com este estudo procura-se relacionar a educação e formação de adultos,
nomeadamenta o processo de Reconhecimento, Validação e Certificação de
Competências (RVCC) a com a dimensão organizacional e estudar os impactos que isso
têm a nível individual, isto é, nos indivíduos certificados, tendo em conta as seguintes
dimensões analíticas: pessoal, laboral, educativa e formativa e social e na própria
empresa, ou seja, se contribui para a estratégia da mesma.
Com este trabalho, e como será possível de verificar no capítulo I, pretendemos
reflectir sobre a educação e formação no nosso país até ao momento em que surgiu o
processo de RVCC e a iniciativa “Novas Oportunidades”, esclarecendo e reflectindo
sobre a evolução dos conceitos de Educação, Formação e Aprendizagem Permanente, assim
como, do conceito de responsabilidade social, o qual relacionamos com a responsabilidade
social das empresas no que compete à formação.
No segundo capítulo, reflectimos sobre uma nova visão dos recursos humanos e
para tal, abordamos a temática da Gestão de Recursos Humanos (GRH) de forma geral,
explicando as tipologias e práticas de GRH, assim como, reflectimos sobre os conceitos
de qualificação e competências passando para uma analise das empresas como espaço
de socialização e aprendizagem.
Como uma das vertentes de análise deste trabalho recai sobre as questões de
motivação e satisfação, dos indivíduos, com o seu trabalho, achamos pertinente abordar
e reflectir sobre as teorias no âmbito da satisfação e motivação no terceiro capítulo deste
estudo.
2
No quarto capítulo, dámos a conhecer a organização na qual decorreu o estágio
curricular e onde se situa o CNO Martifer Inovação e Gestão, para além de dar a conhecer o
nosso objecto de estudo e objectivos de pesquisa, assim como a metodologia utilizada para
realizar o estudo.
Por último, no quinto capítulo apresentamos os procedimentos de funcionamento
do CNO Martifer Inovação e Gestão e a análise dos dados recolhidos através de
documentos internos cedidos pelo CNO, das entrevistas semi-estruturadas que foram
realizadas à Directora de Recursos Humanos, à Directora do Departamento de
Formação e à Coordenadora do CNO, dos inquéritos por questionários administrados
aos adultos certificados e das entrevistas estruturadas realizadas às chefias directas dos
adultos certificados.
Em suma, com este trabalho procuramos apreender os impactos que ocorrem ao
nível dos percursos de vida de indivíduos certificados pelo CNO Martifer Inovação e
Gestão, nas áreas da educação e formação, a nível pessoal, profissional e social. Assim
como, procuramos perceber se o CNO está inserido na estratégia de capacitação da
organização.
3
Capítulo I
Análise e definição de Conceitos: A Educação e
Formação de Adultos. Responsabilidade Social na
Formação
4
1. Educação, Formação e Aprendizagem Permanente
Os conceitos de Educação, Formação e Aprendizagem Permanente, cruzam-se e até
se sobrepõem, tentando-se, neste trabalho, analisá-los, per se de forma a compreendê-
los claramente, bem como o cruzamento e as relações que entre eles se estabelecem.
Segundo Silvestre, a educação de um indivíduo não acontece apenas em
contexto escolar, ou seja, a dita educação formal. A educação do indivíduo é um
processo contínuo que se processa ao longa da vida e de forma permanente, o que
acontece, também, por via da educação informal e não formal. (Silvestre 2003:48)
Ainda segundo este autor, é preciso ter em linha de conta que a educação não
começa, somente, com a entrada da criança no sistema escolar. A educação inicia-se
muito antes, com o processo de socialização familiar e de pares e continua após o
termino da vida escolar. Daí que, segundo Silvestre, a escola não seja a única instituição
detentora do saberm nem a única fonte legitima de aprendizagem. (Silvestre 2003: 49 -
50)
Estamos, assim, face a três tipos de educação que foram abordados no
documento “Proposta Global da Reforma” da Comissão de Reforma do Sistema
Educativo (1988), a educação formal (EF), a educação não formal (ENF) e a educação
informal (EI).
No que compete à educação formal, esta corresponde à educação proporcionada
pelas escolas. Tem uma estrutura rígida e respeita um plano de estudos, sendo que
existem papeis definidos, tanto para quem ensina como para quem é ensinado. Este tipo
de educação, uma vez finalizado, conduz a um diploma consoante o nível de ensino
oficializado.
A educação não formal, difere da anterior pelo facto de ser mais flexível em
termos de tempos, locais e metodologias ao adaptar-se o ensino a cada grupo. Este tipo
de educação pode originar algum tipo de certificação, muito embora não seja essa a sua
finalidade, nem esteja na origem de um nível educacional.
A educação informal abarca todas as possibilidade de aprendizagem que
decorrem ao longo da vida do indivíduo, sendo, por isso, um processo não organizado
mas permanente.
Tal como a educação também a formação é um vector institucional de
socialização. Segundo Silvestre, o problema reside no facto de que, quando se pensa em
5
educação reduz-se a mesma à vertente educacional, procedendo da mesma forma com a
formação, ou seja, reduzindo-a à vertente profissional. No entanto, para o autor tanto a
educação como a formação, têm um papel socializador. De facto, podem promover o
indivíduo, emancipando-o, seja qual for o contexto, espaço e o tempo da aprendizagem,
ajudando a contribuir para a realização pessoal e social. (Silvestre 2003:60)
Para o autor, é difícil perceber o limite entre o conceito de educação e o conceito
de formação, principalmente, quando temos em conta os três tipos de educação
supracitados. Partilhando a visão do autor sobre o tema, a educação e a formação, são
conceitos que interagem entre si, acabando por se integrar num só conceito, isto é, o
conceito de aprendizagem, pois educação e formação relacionam-se.
Na perspectiva de Castells (2007), vivemos numa sociedade denominada de
sociedade da informação e do conhecimento e, por esse motivo, a educação/formação
ganha maior destaque na medida em que se tornam os impulsionadores do
desenvolvimento desta sociedade. Foi, seguindo esta lógica que a Comunidade Europeia
declarou o ano de 1996 como o Ano Europeu da Educação e Formação ao Longo da
Vida.
Numa perspectiva marxiana a sociedade está em constante transformação e
mudança, exigindo que o indivíduo acompanhe essa transformação por via da educação
e da formação. Ou seja, o indivíduo deverá estar, permanentemente, actualizado, num
contexto de aprendizagem ou educação/formação ao longo da vida. (Silvestre 2003:62)
Assim, “se entendermos a educação como um processo permanente e realizado
ao longo da vida pelo qual se criam condições para que todos (sem excepção) cresçam e
se desenvolvam em todos os seus estádios e capacidades de uma forma global,
harmoniosa e equilibrada até à plena realização pessoal e comunitária, então, mais uma
vez, teremos o conceito de formação a entrecruzar-se com o de educação.” (Silvestre
2003:63)
Desta forma, segundo Silvestre (2003:66), a formação/educação abrange vários
contextos, espaços e tempos e vários tipos de saberes, ou seja, o saber-ser, saber-estar,
saber-fazer, saber-aprender a aprender e o saber-aprender a desaprender (quadro nº1 no
anexo 1), o que remete para o conceito de educação/formação permanente. Este
conceito abrange a formação/educação inicial (saber relativo ao conhecimento), a
formação/educação contínua (saber-fazer que tem que ver com as competências),
formação/educação para os valores e cidadania (saber-ser e saber-estar, que remete para
6
os comportamentos e atitudes) e a formação/educação permanente (saber-aprender a
aprender e saber-aprender a desaprender, que corresponde à capacidade de adaptação às
mudanças e plasticidade da sociedade) (Silvestre 2003:66).
Portanto, a formação/ educação assenta em quatro pilares, sendo eles:
i) Saber;
ii) Saber-fazer;
iii) Saber-ser e saber-estar,
iv) Saber-aprender a aprender e saber-aprender a desaprender.
2. Do Conceito de Educação/Formação de Adultos
Neste trabalho adopta-se a terminologia Educação e Formação de Adultos (EFA) na
medida em que tal como constamos na análise dos dois conceitos, Educação e Formação
estão relacionados. Este raciocínio é aplicado aos conceitos de Educação de Adultos e
Formação de Adultos, sendo que cada um deles está relacionado com duas tradições,
isto é, o primeiro com a tradição da alfabetização e o segundo com a tradição da
formação profissional.
Assim sendo, assume-se que não podemos falar de educação sem formação e
vice-versa, o mesmo se passa com os conceitos de Educação de Adultos e Formação de
Adultos, sendo mais oportuno falar de Educação e Formação de Adultos.
O conceito de EFA foi utilizado na 1ª Conferência Internacional da Educação
de Adultos, (CIEA) organizada pela UNESCO, no ano de 1949, em Elseneur, na
Dinamarca, sendo que o documento introdutório dessa conferência referia que “A
educação de adultos, como uma actividade especializada e conscientemente organizada,
só surgiu quando a civilização tomou forma e trouxe consigo ideias de progresso
democrático e social. É sintomático que, onde quer que se observe o progresso na
estrutura material ou moral da sociedade no mundo de hoje, se organizam ao mesmo
tempo experiências de educação de adultos.” (Projecto da Educação de Adultos da
Universidade do Minho 1978:9 Cit. Por. Silvestre 2003:80)
Quando se discute a filosofia e a definição do conceito de EFA, referimo-nos,
para além do que foi dito até aqui, e segundo Silvestre (2003), a uma estratégia
educativa e formativa global que confere ao cidadão o direito à aprendizagem por
7
diversas vias, quer seja formal, informal ou não formal, respeitando as especificidades
de cada indivíduo (Silvestre 2003:81 - 82).
Em 1960, acontece a 2ª CIEA, em Montreal, no Canadá, que conta com a
participação de 51 Estados, incluindo alguns países, ditos, de Terceiro Mundo. Nesta
conferência, a preocupação recai no facto dos problemas mundiais aumentarem com a
falta de formação das pessoas, nomeadamente, adultas. Assim sendo, estas
preocupações dão origem ao aparecimento de conceitos como alfabetização funcional,
analfabetismo regressivo, educação/formação permanente e educação comunitário
(Silvestre 2003:86 - 87).
O conceito de analfabetismo regressivo tem que ver com o facto de as pessoas
aprenderem algo através da educação/formação e até mesmo obterem um diploma, mas
na realidade não aplicam os novos conhecimentos e aprendizagem na sua vida,
continuando a fazer tudo da mesma forma que faziam antes, o que, consequentemente
origina o esquecimento das novas aprendizagens. Assim, surge, também, o conceito de
alfabetização funcional, isto é, uma alfabetização de acordo com as necessidades e
interesses dos adultos em questão e da comunidade na qual estão inseridos, daí o
conceito de educação/formação comunitária (Silvestre 2003:87 - 88).
Da 3ª CIEA, em Tóquio, Japão, no ano de 1972, surge uma nova visão da
Educação e Formação de Adultos. Ou seja, a EFA passava a abarcar “a totalidade dos
processos organizados de educação, qualquer que seja o conteúdo, o nível ou o método,
quer sejam formais ou não formais, quer prolonguem ou substituam a educação inicial
ministrada nas escolas e universidades, e sob a forma de aprendizagem profissional,
graças aos quais as pessoas desenvolvem as suas aptidões, enriquecem os seus
conhecimentos [saber], melhoram as suas qualificações técnicas ou profissionais [saber-
fazer] ou lhes dão uma nova orientação, e fazem evoluir as suas atitudes ou o seu
comportamento [saber-ser e saber-estar] na dupla perspectiva de um desenvolvimento
integral do homem e de uma participação no desenvolvimento social, económico e
cultural equilibrado e independente [desenvolvimento integrado e sustentado] ”
(Projecto da Educação de Adultos da Universidade do Minho, 1977:4 Cit. Por. Silvestre
2003:90).
Na 4ª CIEA, em Paris no ano de 1985, na qual participaram 122 Estados
membros da UNESCO, incluindo Portugal, analisou-se não só a evolução dos últimos
anos da EFA como, também, se abordou a perspectiva da educação/formação
8
permanente e a educação/formação comunitária. (Silvestre 2003:91) O conceito de
educação/formação permanente começa a confundir-se com o conceito de educação ao
longo da vida (ELV) que se desenvolve a partir da 5ª CIEA. O conceito de ELV
significa o mesmo que o conceito de educação/formação permanente mas com uma
vertente mais tecnológica, economicista e profissionalizante em detrimento da questão
mais humanista e social.
A EFA surge, nesta conferência, como um contributo para as comunidades e
para o desenvolvimento regional do país, daí surgir o conceito de educação/formação
comunitária. No entanto, para Silvestre, esta vertente mais economicista não parece ser
o melhor caminho a seguir para conseguir um desenvolvimento integrado e sustentado
das comunidades e do próprio indivíduo, até porque, e segundo Canário, a
formação/educação não cria empregos. (Silvestre 2003:92 - 93)
Esta perspectiva economicista é contrariada aquando da aprovação da
Declaração Mundial sobre Educação para Todos na Conferência Mundial sobre
Educação para Todos, em Jomtien, na Tailândia, no ano de 1990. Em Portugal, o
Programa Educação para Todos foi aprovado pela Resolução do Conselho de Ministros
n.º 29/91 de 16 de Maio. (Silvestre 2003:95)
O movimento da Educação Para Todos deu passos bastante importantes em
muitos países, como, por exemplo, a implementação de programas nacionais de
educação e formação para adultos e o alargamento da escolaridade obrigatória.
(Silvestre 2003:96)
Outro ponto importante da 4ª CIEA foi o surgimento do conceito de
aprendizagem ao longo da vida (ALV) ou aprendizagem permanente e ao longo da vida
(APLV). Assim, para além de ler, escrever e contar, é necessário saber-ser e saber-estar
como, também, dominar as novas tecnologias de forma a manter-se, permanentemente,
actualizado. (Silvestre 2003:97)
Na 5ª CIEA, em Hamburgo, Alemanha, em 1997, surge uma nova definição do
conceito de EFA, referindo-se ao “conjunto de processos de aprendizagem, formal ou
não, graças ao qual as pessoas consideradas adultos pela sociedade a que pertencem
desenvolvem as suas capacidades, enriquecem os seus conhecimentos, e melhoram as
suas qualificações técnicas ou profissionais ou as reorientam de modo a satisfazerem a
suas próprias necessidades e as da sociedade. A educação de adultos compreende a
educação formal e a educação permanente, a educação não formal e toda a gama de
9
oportunidades de educação informal e ocasionais existentes numa sociedade educativa
multicultural, em que são reconhecidas as abordagens teóricas e baseadas na prática.”
(UNESCO, 1998:15 - 16. Cit. Por Silvestre, 2003:103).
3.A Educação e Formação de Adultos em Portugal
A EFA, em Portugal e a sua evolução está associada às mudanças políticas do
nosso país.
Se pensarmos que a educação e formação de adultos é tão antiga como a
existência do Homem, na medida em que todo o tempo e espaço é tempo e espaço de
aprendizagem, podemos referir que em Portugal a EFA sempre existiu como, por
exemplo, na Era dos Descobrimentos, na qual Portugal colonizou outros povos
transmitindo o seu legado e conhecimentos (Silvestre 2003:108 – 109).
O facto de Portugal ter sido dos primeiros a lançar a lei da escolaridade
obrigatória, em 1835, evidência a sua ligação à EFA. Torna-se, ainda mais, evidente em
1844 aquando da penalização dos pais e encarregados de educação quando os seus
filhos e educandos não estavam a frequentar o ensino.
Em 1870, de acordo com, o Conselho Nacional da Educação (CNE) surge em
Portugal outro acontecimento ao nível da EFA com a reforma da instrução pública
promovida por D. António da Costa, na qual é previsto que “as câmaras municipais
devem promover cursos nocturnos e dominicais para adultos”. (CNE, 1996:12656 Cit.
Por Silvestre 2003:109)
Foi com o Plano Nacional de Alfabetização e de Educação de Base dos Adultos
(PNAEBA) que se implementou, em Portugal, após Abril de 1974, uma verdadeira
prática de EFA. Até então e durante a Iª República (1910-1926), assistiu-se a um
empenhamento na promoção da educação obrigatória, alargando a frequência da escola
para cinco anos e a criação de escolas móveis destinadas à EFA.
No entanto, estes progressos foram interrompidos pelo movimento militar de 28
de Maio de 1926. Este acontecimento deu origem à IIª República e a um Estado ditador
denominado de Estado Novo que só terminou em Abril de 1974.
Foi a partir da 2ª Guerra Mundial que Portugal adaptou políticas organizadas e
sistemáticas no que compete à EFA. Por esta altura, Portugal era um país com uma
10
elevada percentagem de analfabetos pois 40% da população, segundo o INE, era
analfabeta (Silvestre 2003:110).
Em 1952, surge o Plano de Educação Popular e, entre 1952 e 1956 a Campanha
�acional de Educação de Adultos, além de se criarem os Cursos de Ensino Primário
Supletivo para Adultos que eram coordenados por Veiga Macedo. No entanto, estes
cursos, que foram suspensos em 1974/75, foram criados nos mesmos moldes da
instrução primária para crianças.
Segundo Rico e Libório, “Em período auge do Salazarismo, interessava
condicionar ou mesmo proibir o desenvolvimento da cultura, pois a ordem fascista e
ditatorial do país alimentava-se da ignorância do povo, ainda que durante este período
tenha existido uma ténue tentativa de combater o analfabetismo dos adultos […] ”.
(2009:27)
No ano em que se instala IIIª República, a partir de 1974, a EFA, em Portugal,
ganha um novo fôlego com a Lei n.º 3/79 de 10 de Janeiro, isto é, a Lei-Quadro da
Educação de Base de Adultos que tinha como objectivo a eliminação do analfabetismo.
Para tal foi criado o Conselho Nacional de Alfabetização e Educação de Base de
Adultos (CNAEBA) e a elaboração do PNAEBA por parte do governo (Silvestre
2003:112).
Com a criação do PNAEBA a EFA tem a possibilidade de intervir em três
dimensões, ou seja, na alfabetização, educação e formação de adultos. Este plano foi
importante na EFA em Portugal, apesar de não permanecer no activo o tempo que
deveria permanecer, que era de dez anos.
Com o término do PNAEBA em 1985, surge a Lei de Bases do Sistema
Educativo (LBSE), em 1986, que reduz a EFA a um contexto escolar formal, renegando
o conceito de educação e formação permanente em prol do ensino recorrente de adultos.
(Silvestre 2003:116).
A partir de 1997, a EFA é objecto de alguma mudança, nomeadamente, no pós
CIEA. Deixa-se de existir uma letargia no que compete às decisões políticas
direccionadas para a EFA pois há o “relançamento da educação de adultos [e idosos] em
Portugal […] visando dar resposta às exigências da sociedade de conhecimentos e às
mutações da vida profissional no mundo actual [tendo em conta, por um lado] o pleno
reconhecimento do direito à educação e formação [permanente e] ao longo da vida [e
por outro] a presente situação de largas camadas da população activa portuguesa, jovem
11
e adulta, quer no que se refere a níveis educativo e culturais, quer no que se refere a
níveis de qualificação profissional, coloca Portugal numa situação particularmente
desfavorável, tanto em termos de coesão social interna e de cidadania activa como de
condições de empregabilidade e competitividade.” (RCM n.º 92/93, de 25 de Junho, Cit.
Por Silvestre 2003:152-153).
Nesta fase de mudanças, cria-se o Programa para o Desenvolvimento da
Educação e Formação de Adultos (PDEFA) e um grupo de missão para o
desenvolvimento da EFA (GMDEFA) que tem como objectivo colocar em prática as
directrizes desse programa. Este grupo pretende, também, executar o Projecto de
Sociedade S@ber+, que visa, entre outras coisas, a criação da Agência Nacional de
Educação e Formação de Adultos (ANEFA), actual Agência Nacional para a
Qualificação (ANQ).
A ANEFA “é um instituto público dotado de personalidade jurídica, com
autonomia científica, técnica e administrativa (artigo 2º do DL n.º 387/99) e segundo
Melo é o instrumento que poderá dar a visibilidade necessária à EFA.” (Melo, 1999:3.
Cit. Por Silvestre 2003:155).
Torna-se pertinente referir que o Reconhecimento, Validação e Certificação de
Competências, criado no ano 2000 (RVCC) é uma área emergente da EFA, sendo que
se trata de um sistema criado pela ANEFA e respeita dois princípios, isto é, “parte do
princípio de que todos os adultos são portadores de competências; estas, sobretudo
numa sociedade do conhecimento, são sempre insuficientes […] ” (Rothes 2002. Cit.
Por Rico e Libório 2009:29).
O sistema de RVCC e os Centros de RVCC, actuais, Centros de Novas
Oportunidades, são instrumentos que ajudam a combater os baixos níveis de
qualificação em Portugal. Este sistema, baseado no reconhecimento de competências,
tem como ponto fulcral a importância que deposita nas aprendizagens realizadas em
contexto não formal e informal.
A importância deste programa reside no facto da “necessidade de garantir aos
adultos oportunidades de conseguirem diplomas escolares que não obtiveram em devido
tempo, tanto através do reconhecimento e certificação das suas competências, como
pela construção de percursos educativos que, por serem diferentes, possam ser bem-
sucedidos” (Rothes, 2002. Cit. Por Rico e Libório, 2009:30).
12
Portanto, a Iniciativa Novas Oportunidades pretende aumentar o nível de
formação de base dos activos de forma a que tenham oportunidade de serem mais
competitivos no mercado de trabalho e terem mais habilitações, além de aumentar a
auto-estima dos indivíduos pois avalia as competências adquiridas em contextos não
formais e /ou informais, conseguindo agir como meio de justiça social.
Torna-se, portanto, um recurso importante, pois tem em conta as especificidades
de cada indivíduo ou grupo, possibilitando um acompanhamento e a construção de um
percurso formativo flexível e ajustado caso-a-caso. O que se torna central numa possível
integração do indivíduo em processos de aprendizagem formal, pois “ […] induz o
reconhecimento individual da capacidade de aprender, o que constitui o principal mote
para a adopção de posturas pró-activas face à procura de novas qualificações.” (Rico e
Libório, 2009:31)
Esta abordagem torna-se pertinente, neste trabalho na medida em que o objecto de
estudo do mesmo recai sobre os adultos certificados pelo Centro de Novas
Oportunidades (CNO) Martifer Inovação e Gestão, a partir do processo de RVCC, e o
CNO enquanto estratégia de capacitação da Martifer. Tenta-se, perceber de que forma a
empresa age no âmbito da educação e formação de adultos e responder as questões que
remetem para o impacto que a frequência e a obtenção de certificação, através do CNO
Martifer Inovação e Gestão, tem no adulto certificado, se sente-se mais satisfeito, se
sente-se valorizado profissional e pessoalmente e se têm expectativas em termos de
desenvolvimento e progressão no âmbito da empresa. Paralelamente tenta-se perceber
qual a importância que o Centro de Novas Oportunidades tem para a estratégia da
empresa.
4.A Responsabilidade Social das Empresas no que compete à Formação.
4.1.Os Primeiros Passos para a Responsabilidade Social
O conceito de responsabilidade social (R.S.) tem vindo a ganhar uma maior
visibilidade no mundo empresarial. Porém, é em si um conceito controverso dado que se
para nós se encontra associado à ideia de filantropia, caridade e boa vontade dos
empresários, para outros uma imagem de marca ou uma questão de cidadania
organizacional.
13
Apesar do surgimento da R.S. enquanto fruto do processo de globalização e do
contexto económico, a R.S. emerge em 1899, com o fundador Andrew Carnegie. O
empresário publicou um livro intitulado “O Evangelho da Riqueza”, onde o próprio
estabeleceu uma abordagem clássica da R.S. das grandes empresas. A visão de Andrew
Carnegie baseava-se nos princípios da caridade e da custódia, tornando esta visão
extremamente paternalista.
Entre os anos de 1950 e 1960, os princípios da caridade e custódia foram aceites
pelas empresas americanas, ao mesmo tempo que o adágio “o poder traz
responsabilidade” era comummente aceite no tecido empresarial.
Mesmo as empresas que não aceitassem as responsabilidades sociais por sua
livre vontade, estas seriam forçadas a aceitá-las por imposição do governo, ao passo que
muitas acreditavam reconhecer as responsabilidades sociais como uma questão de auto-
interesse esclarecido.
A perspectiva de Browen, em 1953, inspirou várias ideias novas.
Browen defendia que os administradores das empresas tinham o dever moral de
“implementar as políticas, tomar as decisões ou seguir as linhas de acção que sejam
desejáveis em torno dos objectivos e dos valores da nossa sociedade” (Monteiro
2009:9). Desta forma, temos em confronto dois paradigmas. Por um lado a visão de
caridade e custódia de Carnegie e por outro lado as empresas como reflexo dos
objectivos e valores sociais.
Há uma responsabilidade social das empresas no uso dos seus recursos e energia
em actividades destinadas a aumentar os lucros, contando que obedeçam às regras do
jogo, sendo que na década de 70 e 80 do século XX, a preocupação centrava-se em
como e quando as empresas deveriam responder sobre as suas obrigações sociais.
Nesta época começou-se a desenvolver e a consolidar a ética empresarial, mais
especificamente com o caso Watergate. A partir deste escândalo político, o interesse
público focalizou-se na importância ética no governo e foram convocadas conferências
para discutir a R.S. e as questões morais e éticas no mundo dos negócios. Esta corrente
facilmente se espalhou pela Europa e pelos Meios Empresariais. Na Alemanha
percebeu-se o rápido desenvolvimento do tema, mas foi a França quem deu o primeiro
passo oficial na formalização destas questões, obrigando as empresas a fazer balanços
periódicos do seu desempenho social face à mão-de-obra e condições de trabalho.
14
Hobsbawm, na sua reflexão sobre o desenvolvimento industrial no final do séc.
XX, aponta que “as corporações empresariais sofriam pressões quanto à sua
responsabilidade perante alguns problemas do mundo” (Monteiro 2009:9). Com isto
estávamos perante a busca efusiva do máximo lucro por parte das empresas e a questão
do impacto ambiental que a actividade económica desenvolve. Perante este cenário, em
1998, surge uma proposta de definição de R.S., conferindo à empresa o compromisso de
contribuir com o desenvolvimento, com o bem-estar e a melhoria da qualidade de vida
dos empregados e comunidade.
Em 2000, os ministros da OCDE aprovaram uma versão revista das Directrizes
para as Empresas Multinacionais. Nela encontram-se um conjunto de instruções que
estabelecem princípios voluntários e padrões de conduta e responsabilidade corporativa
em áreas como o meio ambiente, condições de trabalho e direitos humanos.
Em 2001, em Bruxelas, a Comissão das Comunidades Europeias apresentou um
Livro Verde sobre a R.S. cuja finalidade era lançar um debate ao nível europeu e
internacional, promovendo a R.S.
Segundo a Comissão Europeia, a R.S. é definida como “ uma abordagem por
parte das empresas que coloca no cerne das estratégias empresariais as expectativas de
todas as partes envolvidas e o princípio de inovação e aperfeiçoamento contínuos.”
(Livro Verde Da Comissão Europeia 2001, Cit. Por Monteiro 2009:10). Tudo isto
proporciona à empresa um contacto mais próximo com o seu meio envolvente, interno e
externo e têm de prestar justificações perante as partes interessadas.
A dimensão interna da R.S. recai perante os trabalhadores e perante o
investimento do capital humano, na saúde, na segurança e na gestão da mudança, ao
passo que as práticas ambientalmente responsáveis se relacionem com a gestão dos
recursos naturais explorados no processo de produção.
A R.S. transpõe a esfera empresarial e alargou-se à comunidade local,
envolvendo um conjunto de partes interessadas, exercendo um conjunto de actividades
junto das comunidades locais.
A associação errónea da R.S. como uma actividade ligada à filantropia ocorre.
Porém, este tipo de actividade pode ser realizada na empresa, mas isso não a torna
socialmente responsável.
No 2º fórum social mundial (FSM), em 2002, sucedeu-se um marco significativo
no desenvolvimento do conceito e das práticas associadas à R.S.
15
Como podemos depreender, a R.S. tem-se consolidado de forma
multidimensional e sistémica, procurando interagir com os diversos stakeholders
ligados à empresa directa ou indirectamente. A R.S. associa-se a um conjunto de
políticas, práticas, rotinas e programas de gestão que facilitam o diálogo e participação
entre os stakeholders, correspondendo com as exigências dos mesmos.
Desta forma a R.S. necessita de ser incorporada na estratégia da empresa e de
igual modo, deve ser reflectida em termos éticos com a finalidade de potencializar as
oportunidades de negócio.
A inclusão da questão social na empresa não é fácil, dado que os problemas não
se limitam às reacções de causa-efeito.
Ao conceito da R.S. subjaz o conceito de Ética e Transparência, relacionando
boas práticas à percepção dos clientes e da sociedade. Com as questões éticas, as
empresas afastam-se cada vez mais dos riscos de estarem envolvidas em escândalos.
A R.S. deve ser encarada como um meio para atingir o Desenvolvimento
Sustentável da sociedade e das gerações.
4.1.1.Sistemas de Gestão da Responsabilidade Social: Responsabilidade Social no que
compete à Formação
Empresas comprometidas com os valores éticos e respeito pelos direitos
humanos, por um lado, e, por outro, os consumidores cada vez mais exigentes,
compõem uma combinação que tem vindo a transformar as sociedades e a problematizar
os padrões de produção e consumo que inviabilizam a vida do planeta.
Assim sendo, a SA 8000, ISO 26000 e a NP 4469 têm-se tornado referências
para todas as organizações.
A SA 8000 foi criada pela Social Accountability Internacional (SAI), em 1997 e
foi a primeira referência auditável e certificável em matéria da Responsabilidade Social.
A SA 8000 é reconhecida mundialmente como um sistema de implementação,
manutenção e verificação das condições de trabalho e respeito pelos direitos
fundamentais dos trabalhadores. Destina-se sobretudo a empresas que têm centros de
compra ou de produção em países onde se têm de assegurar que a realização dos
produtos se efectua em condições dignas.
16
Foi criada pela SAI com o intuito de verificar a conformidade das práticas
laborais e é um padrão ético que orienta as organizações.
A responsabilidade social respeita as relações com os stakeholders
(trabalhadores; fornecedores; accionistas; clientes e comunidade). A implementação e
certificação da SA 8000 implica uma maior transparência das actividades das empresas,
garantindo mais seguranças aos investidores e valorização da própria imagem da
empresa.
É neste sentido que a formação é componente fundamental da responsabilidade
social pois quando se promove a formação no interior de uma empresa, nomeadamente,
quando esta é acessível, não só aos seus trabalhadores como, também, à comunidade – o
Centro Novas Oportunidades Martifer Inovação e Gestão é um exemplo destes (Ver
Anexo 2) - estamos a respeitar as relações com os stakeholders.
No âmbito deste trabalho importa analisar as politicas e práticas de gestão dos
RH no que concerne às políticas e práticas de formação e aprendizagem implementadas
no interior da empresa e as repercussões que isso poderá ter ao nível individual, isto é,
dos trabalhadores que são alvo dessas práticas. Neste sentido, estamos a focar a
responsabilização social das empresas no que se refere às estratégias de formação.
Segundo Sainsaulieu, “a empresa surge hoje como produtora de normas, de
valores e de regras que influenciam os comportamentos e as atitudes sociais dos
cidadãos” (1987b:345, Cit. Por Parente 1995:43) Ou seja, as empresas são instituições
sociais que fazem parte do processo de socialização do indivíduo e como tal os
processos societais que ocorrem no interior das empresas são reproduzidos noutros
contextos e instituições sociais.
Como estamos numa sociedade da informação, na qual o saber e o conhecimento
são moedas de troca, é fundamental que as empresas apostem em processos de
aprendizagem e socialização de forma a produzirem saberes e competências individuais
e colectivas, não só numa lógica de competitividade como para colmatar o défice que
existe entre as qualificações e os perfis profissionais e o que realmente as empresas
necessitam. Não obstante, o facto de Portugal ser um país com graus de escolarização
baixos.
Portanto, as empresas devem contribuir para o desenvolvimento social, tal como
outros instituições sociais, ao investirem na formação e aprendizagem dos seus
assalariados, nomeadamente, os que são portadores de baixo grau de escolaridade.
17
Capítulo II
+ova Visão sobre os Recursos Humanos e a Empresa-
Escola: Formação de Adultos Activos
18
1. Formação na Empresa e Valorização dos Recursos Humanos
1.1. Gestão de Recursos Humanos: Tipologias e Práticas
Um recurso fulcral no âmbito de uma organização são as pessoas, ou seja, o
factor humano, logo a Gestão de Recursos Humanos (GRH) deve actuar em vários
domínios, desde o social, individual, organizacional e funcional. Isto é, deve contribuir
para o bem-estar social das pessoas e da comunidade, auxiliando as pessoas na
satisfação dos seus objectivos pessoais e individuais, nunca esquecendo que é por via
dessas mesmas pessoas que conseguem atingir os objectivos organizacionais, logo tem
que existir uma articulação equilibrada entre as pessoas e a organização, aproveitando o
potencial de ambas as organizações.
Existem, segundo, Sousa et al (2006:8)., três aspectos que baseiam a Gestão de
Recursos Humanos, sendo elas, a contribuição das pessoas que compõem as
organizações, a forma como as pessoas estão organizadas e o investimento que é
realizado no desenvolvimento das mesmas.
Segundo Lisboa et al, (2004:276) e
como podemos analisar pela figura nº. 1,
a GRH tem três dimensões: a gestão
administrativa, gestão técnica e gestão
estratégica. A dimensão de gestão
administrativa tem como funções a
organização de ficheiros de pessoal e o
processamento de salários e segurança
social. Na gestão técnica as funções
relacionam-se com o recrutamento e
selecção, formação e desenvolvimento e
qualificação e na gestão estratégica,
voltada para o desenvolvimento
organizacional, as funções recaem sobre
Gestão Administrativa
Gestão Técnica
Gestão Estratégica (desenvolvimento organizacional)
Figura nº1- Dimensões da Gestão de Recursos
Humanos
Fonte: Lisboa et al ,2004, pág. 276
19
a melhoria nas condições de trabalho e gestão participativa.
Portanto, e segundo Sousa et al, as práticas de GRH podem auxiliar as
organizações em três aspectos: “ Melhorar a sua capacidade para atraírem e manterem
pessoas com as competências (técnicas e comportamentais) que mais se adequam aos
objectivos da organização, através da implementação dos processos de recrutamento e
selecção mais adequados, bem como de um sistema de recompensas e de
desenvolvimento de competências aliciante; Estimular comportamentos alinhados com
os objectivos estratégicos de longo prazo da organização, através do desenvolvimento
de competências e de planos de carreira que permitam que as pessoas tenham uma
perspectiva de evolução profissional futura; Adoptar sistemas de remuneração
associados ao desenvolvimento de competências individuais, ao desempenho das
equipas e da organização como um todo.” (2006: 8 e 9)
No entanto, e como constataremos de seguida, a GRH sofreu grandes alterações
ao longo dos anos como iremos constatar. Para posteriormente, possamos enquadrar as
práticas de GRH da empresa que constitui nosso objecto de estudo. Deste modo, torna-
se pertinente abordar a tipologia de práticas de GRH de Sousa et al, que identifica três
tipos de gestão que são as seguintes (2006:10-14).
- Gestão de Pessoal: os serviços de pessoal como uma actividade operacional
Nesta perspectiva não existia uma verdadeira função de Recursos Humanos que
exerce uma vertente de gestão mas, sim, um “Serviço de Pessoal”, ou seja, era uma
actividade operacional que tinha funções relativas ao processamento de salários e
assuntos legais direccionados para a contratações e despedimentos de pessoas. Logo, era
uma função, puramente, administrativa, legal e com o seu foco nas relações individuais
e colectivas de trabalho.
- Gestão de Recusos Humanos como função de suporte à estratégia
económica da organização
Neste tipo de gestão, as pessoas são consideradas como recursos, existindo uma
aproximação com a estratégia económica da organização, na qual as pessoas estão
alinhadas com os factores de produção.
20
Apesar de existir uma articulação com a estratégia económica da empresa, esta
só acontece na fase de implementação da estratégia empresarial, sendo que o
responsável pelos RH não exerce muita influência nas opções estratégicas da empresa.
Nesta tipo de gestão, as empresas têm dois tipo de estratégia, a estratégia de
baixo custo e a estratégia da diferenciação.
Na estratégia de baixo custo, a função RH, vê as pessoas como recursos e como
tal, o seu foco incide sobre os salários e aspectos legais. A base desta estratégia são os
baixos salários e os investimentos reduzidos no que compete às condições de trabalho e
desenvolvimento das pessoas.
Por outro lado, a base da estratégia de diferenciação é a inovação, tanto de
produtos como de processos, logo a preocupação está em assegurar as competências
relacionadas com a criatividade, o trabalho em equipa, a aceitação dos risco , entre
outros aspectos. A função RH, neste tipo de estratégia deve assegurar que existem as
competências necessárias por via de testes de selecção ou conceber formação para
desenvolver essas competências, assim como, conceber sistemas de recompensas
adequados.
- Gestão de Recursos Humanos como uma actividade estratégica
Na década de 90 surge o modelo contigencial, o qual demonstra que a estratégia
económica é dependente da GRH, sendo que esta última pode ser moldada de acordo
com a estratégia.
Ambas as dimensões, isto é, a estratégia económica e GRH, evoluem através de
interacções que predominam por longos períodos de tempo e nenhuma delas é
desenhada como um processo independente e racional.
O papel da GRH é gerir o factor humano como um recurso estratégico, ou seja,
integrando a estratégia de recursos humanos com a estratégia global da organização.
Neste tipo de gestão, a GRH têm funções administrativas próprias da Gestão de
Pessoal, mas também, funções que se direccionam para a resolução de problemas
humanos e organizacionais, assim como novas funções que se diferenciam das áreas
tradicionais, como a gestão da cultura organizacional, gestão de competências, desenho
da estrutura e a contribuição dos RH para a vantagem competitiva das organizações.
21
Portanto, a Direcção de RH têm um papel de parceria na gestão das organizações
deixando para segundo plano a sua posição de reactividade.
Torna-se importante abordar as diferentes perspectivas de função pessoal por
forma a abranger uma das dimensões analisadas neste relatório, isto é, a entidade
empresarial e a sua estratégia de Gestão de Recursos Humanos.
Ao longo dos anos a função pessoal foi se alterando, e por consequência a GRH
também. De forma, a referenciar os vários estádios da Gestão de Recursos Humanos,
torna-se importante, explicar a tipologia de GRH proposta por Sousa, Duarte, Sanches e
Gomes.
Na era da industrialização clássica, ou seja, entre 1900 e 1950, a concepção da
função pessoal designava-se de Gestão Administrativa de Recursos Humanos (Sousa, et
al, 2006:19) e era muito mais ligada aos aspectos técnicos descritos no cargo de cada
funcionário, levando pouco ou nada em consideração a participação das pessoas – e suas
habilidades e competências – como força impulsionadora dos lucros nas empresas. Esta
é uma forte característica no sistema de gestão que constituiu a primeira forma de se
gerir pessoas. Os sistemas conhecidos por taylorismo e fordismo constituem os
primeiros modelos de administração, que contribuíram muito para a estruturação da
produção em linha e garantiram assim o rápido crescimento da indústria. Nestes
sistemas, os recursos humanos eram vistos mais como um elemento do processo
produtivo, e assim, o modo como se lidava com os Recursos Humanos foi concebido
pela lógica da engenharia, que para a época representou uma maneira mais eficiente de
se lidar com os funcionários: diminuir custos com mão-de-obra e aumentar a rapidez da
produção contendo os erros.
As práticas de Recursos Humanos também estavam estruturadas de forma mais
simplificada e atrelada aos aspectos técnicos das funções. Os programas de formação
eram funcionais, ou seja, era formação em contexto de trabalho, que consistia em
aprender, correctamente, as tarefas e as funções que estavam destinadas ao trabalhador.
Tratava-se, portanto, de actividades administrativas sem formalização de
procedimentos, ou seja, eram actividades com impacto a curto prazo que passavam pelo
processamento de salários, gestão do absentismo, duração do tempo de trabalho e
realização e cessação de contractos.
Neste tipo de gestão, “Não existe um departamento de Recursos Humanos e não
existe ninguém dedicado exclusivamente às actividades relacionadas com a função
22
Recursos Humanos. A função é atribuída a colaboradores da área administrativa.”
(Sousa, et al, 2006:19)
Este período de início da industrialização é caracterizado, principalmente, pela
baixa competitividade entre empresas, já que haviam poucas organizações a actuar em
mercados com baixa variabilidade de produtos e ganhos de escala, além da mão-de-obra
abundante e com baixa exigência de qualificação. Estes factores, fortalecidos por uma
actividade de produção rotineira e estruturada, fizeram com que a administração de
recursos humanos se estruturasse nas bases deste sistema, que se alinhava directamente
ao posicionamento das empresas na época.
Na medida em que o surgimento de empresas era crescente, bem como a
competição entre elas, o sistema de recursos humanos foi sofrendo mudanças, dando
maior ênfase aos aspectos comportamentais. Surge um novo tipo de gestão direccionada
para a Gestão Funcional de Recursos Humanos (Sousa, et. al. 2006:20). Neste tipo de
gestão as actividades desenvolvidas não se limitam ao seu carácter administrativo, no
entanto, as novas práticas implementadas não têm qualquer tipo de ligação entre si
(Idem, Ibidem).
As novas práticas passam pelo recrutamento e selecção, acolhimento,
competências e formação, sistemas de recompensas, avaliação de desempenho e gestão
de carreiras. São, actividades que não só têm impactos a curto prazo como a médio
prazo.
É uma gestão muito centralizada com cargos definitivos e limitados, existindo,
por isso, muitos níveis hierárquicos. O ambiente era estável e imutável o que reflectia a
falta de capacidade para a mudança e inovação e as tarefas rotineiras com padrões
rígidos, dos trabalhadores.
Portanto, neste tipo de gestão, surge um Departamento responsável pelas
práticas de RH mas que não estava articulado com a estratégia global da empresa.
Outras abordagens para recursos humanos foram moldando as práticas que hoje
se fazem vigentes. Assim, na Era da Industrialização Neoclássica, com o término da
segunda guerra mundial e com o facto das transacções comerciais deixarem de ser
locais e passarem a ser regionais e de regionais para internacionais, as empresas tiveram
que se adequar a essas mudanças. Deixaram de ter uma coordenação tão centralizada e
com cargos adequados a tarefas mais complexas e inovadoras, o que por isso tornou o
23
ambiente, até então, estável em instável e mutável, na medida em que a o mundo e as
tecnologias começam a demonstrar-se velozes nas suas mutações.
Em termos de Gestão de Recursos Humanos, surge os departamento de recursos
humanos o qual desenvolve tarefas operacionais, burocráticas e tácticas e actua como
prestador de serviços especializados ao nível da formação, remuneração e benefícios,
higiene e segurança do trabalho, avaliação de desempenho e relações de trabalho, ou
seja, passa a ser um tipo de gestão direccionado para a Gestão de Pessoas por Processos,
assegurando a integração da GRH com a estratégia da empresa a partir desses processos.
Neste tipo de gestão, o departamento de RH estabelece parcerias internas de forma a
criar valor para os clientes externos.
A partir de 1990, entramos na Era de Informação, a qual introduziu grandes
mudanças com a abertura de mercados e a globalização, as tecnologias da informação.
Com a mudança da predominância do sector industrial para o sector dos serviços, dando
mais ênfase ao conhecimento, ao capital humano e intelectual, ou seja, o foco da Gestão
de pessoas está nas competências (Sousa, et.al. 2006:22).
A par destas mudanças na sociedade, as empresas tornam-se mais flexíveis e
inovadoras, predispostas à mudança, criatividade e inovação e valorizam o trabalho em
equipas dinâmicas e flexíveis.
No que compete à gestão de recursos humanos, esta passa a ser um Gestão de
Pessoas, e as suas preocupações recaem sobre a remuneração e gestão de carreiras o
que pressupõem uma apreciação e compensação de desempenhos profissionais. Isto é,
tenta-se atrair e reter as pessoas com elevadas competências e para tal o processo de
recrutamento e selecção baseia-se na definição de perfis de competências.
Neste tipo de gestão, as preocupações passam, também, pelo ambiente de
trabalho e relações interpessoais e por isso mesmo surge uma preocupação acentuada
com assuntos de foro social, isto é, evitar desfavorecimentos de origem social e
humana. A política de comunicação interna é outra das preocupações a par de assuntos
ligados à saúde, higiene e segurança no trabalho.
Assim, a área da gestão de pessoas assume papéis múltiplos ao nível operacional
e estratégico, os quais englobam várias e novas abordagens como, a administração de
estratégias de recursos humanos, administração da infra-estrutura da empresa, da
contribuição dos funcionários e da mudança.
24
1.2.A evolução da Gestão de Recursos Humanos em Portugal: uma Abordagem a partir das Conferências na Área
Em Portugal, a questão da competitividade é a que exerce maior influência na
evolução conceptual da GRH e sobre as práticas de GRH. Assim, e de acordo com o
quadro nº 1, que se refere aos temas de encontros nacionais promovidos pela
Associação Portuguesa de Gestores e Técnicos de Recursos Humanos (APG), podemos
verificar que existem três períodos de tempo distintos no que compete aos temas e
reflexões sobre GRH em Portugal.
Desta forma, desde 1967 até 1970, as questões centrais estavam direccionadas
para a Gestão de Pessoal e as influências político-sociais como, por exemplo, o
sindicalismo e as relações laborais, é um período em que predomina a Gestão de
Pessoal, ou seja, não existia, propriamente, uma gestão mas sim um serviço de pessoal
relacionado com a actividade operacional.
O segundo período corresponde à década de 80 do século XX, na qual se começa a
utilizar o conceito de Gestão de Recursos Humanos. Assim sendo, os temas e reflexões
dos encontros reflectem as ideias de modernização e de competitividade. Estes assuntos
tornaram-se importantes devido a uma nova realidade, ou seja, o Mercado Único
Europeu, além de questionar-se a exclusividade da função económica da empresa em
detrimento da função social. Neste período, a GRH é tida como função de suporte à
estratégia económica da organização na qual as pessoas são consideradas recursos e
estão alinhadas com os factores de produção.
No final da década de 80 do século XX, inicia-se o terceiro período, no qual tanto os
conceitos de GHR e Gestão de Pessoal são usados nos encontros sobre GRH em
Portugal. Pelo facto, da sociedade ser afectada por mudanças rápidas e por um aumento
da pressão relativamente à competitividade e à globalização, os assuntos em voga
relacionam-se com o desenvolvimento de competências e formação de potencial
humano, assim como, a evolução e transformação de valores, da tecnologia e do
trabalho e respectiva influência no funcionamento das organizações e na gestão das
pessoas. Em termos de GRH, esta é vista como uma actividade estratégica, na qual as
dimensões económicas e a GRH trabalham no mesmo sentido, isto é, de acordo com a
estratégia da organização.
25
Quadro nº. 1 – Temas de encontros nacionais promovidos pela APG
Ano Temas dos encontros nacionais
1967 As perspectivas da Direcção de Pessoal 1968 A formação do homem de pessoal 1969 Desenvolvimento do pessoal 1970 Participação na empresa 1971 A função “Pessoal” 1972 Cultura e mudança cultural 1974 Reflexões sobre as lutas de classes e Gestão de Pessoal nas Empresas 1975 As relações de trabalho numa sociedade em transição para o socialismo. 1976 Problemas e tendências: conflitos sociais de trabalho em Portugal/76 e os gestores no mundo do trabalho 1977 A responsabilidade social das empresas: objectivos sociais versus económicos 1979 A Gestão dos Recursos Humanos na empresa em transformação 1980 A Gestão dos Recursos Humanos e o desafio da integração europeia 1981 A Gestão dos Recursos Humanos : tendências e condicionantes 1982 As novas perspectivas na Gestão de Recursos Humanos 1983 A política de quadros na empresa e no país 1985 Integração europeia, mudança da empresa e Gestão de Recursos Humanos 1986 Desenvolver homens, modernizar organizações, dinamizar a sociedade 1987 Reinventar a empresa, transformar o trabalho, satisfazer o homem 1988 Mercado único europeu/desafio à gestão de pessoal 1989 A gestão de pessoal e o desenvolvimento mundial 1990 Horizonte 2000: emprego e formação 1991 Gestão dos homens e homens de gestão 1992 Recursos humanos, educação e desenvolvimento empresarial 1993 Da gestão de pessoal à gestão de pessoas 1994 A Gestão dos Recursos Humanos na viragem do século 1995 As pessoas: chave de revitalização das empresas 1996 Gerir pessoas e competências: uma questão estratégica 1997 Homens, valores e tecnologias 1998 Gerir pessoas: arte, ciência ou utopia? 1999 O trabalho em mutação: pessoas e organizações
2. A Empresa-Escola
2.1. A +ova Visão dos RH: Do Conceito de Qualificação ao Paradigma das
Competências. 1
Para Rodrigues (Rodrigues 1988b:185, Cit. Por Parente 1995:31) a perspectiva
tridimensional do conceito de qualificação requer a análise de três dimensões que se
encontram relacionadas entre si: a qualificação do trabalhador, a qualificação do
emprego e a qualificação convencional.
A qualificação do trabalhador refere-se, segundo Parente (1995:31), ao
“conjunto de conhecimentos e capacidades do trabalhador que decorrem da sua
formação geral e profissional, assim como da sua experiência ao longo da sua trajectória
educativa e sócio-profissional.” Neste tipo de qualificação, tanto a formação como a
1 Para um maior desenvolvimento da temática vide Parente (1995: 30-41)
Fonte: PERETTI, Jean-Pierre (1997) Recursos Humanos, pág 21
26
aprendizagem são aspectos importantes, na medida em que têm um papel modelador no
que compete aos perfis profissionais, o que condiciona, à priori, as necessidades da
empresa. Por isso motivo, actualmente, muitas empresas optam por promoverem acções
de formação para colmatar os desfasamento entre os perfis profissionais existentes e as
necessidades da empresa.
Por conseguinte e segundo Parente (1995:32), não faz sentido abordar a
qualificação do trabalhador sem ter em linha de conta o emprego que tem e os postos de
trabalho que ocupa, uma vez que o conceito de qualificação do trabalhador é definido
como um “conjunto de competências ligadas a uma família de profissões, a qual está
associada uma determinada valorização societal” (Lopes, 1993:128, Cit. por Parente
1995:32), o que remete, também, para o papel estruturante e activo que os sujeitos
desempenham na produção das suas competências.
No que compete ao conceito de qualificação do emprego ou do posto de
trabalho, este remete, segundo Lopes, para as “capacidades teóricas e práticas
requeridas ao trabalhador para desempenhar as suas funções” (1989:68, Cit. por Parente
1995:32), logo é um conceito que está associado à organização do trabalho no interior
das empresas. Mais uma vez, pelo facto de existir um desfasamento entre os perfis
profissionais dos sujeitos e as necessidades da empresa, torna-se pertinente optar por
acções de formação que formem as competências necessárias para executar determinada
função, quando o sujeito não tem qualificações necessárias para determinado posto de
trabalho.
Por último, mas não menos importante, a qualificação convencional, segundo
Parente, “traduz-se numa classificação, oficialmente, reconhecida nos processos de
negociação colectiva, consubstanciando-se quer numa definição de categorias
profissionais quer numa classificação dos empregos, resultando num conjunto de
definições e regras que regulam as funções, a formação e as remunerações afectas a
cada categoria profissional.” (1995:33)
Este tipo de qualificação é importante, por exemplo, para determinar tabelas
salariais, muito embora, não se restinga, exclusivamente, a isso.
Contudo, e como no interior de uma empresa, os sistemas produtivos estão
relacionados com o tipo de produto fabricado e com o mercado a que se dirigem, é
necessário dotar os trabalhadores de competências que se adeqúem ao tipo de trabalho
que executam. Como tal, as políticas de gestão de RH devem ter em consideração as
27
políticas de formação necessárias para garantir o ajustamento acima referido e a
potencialização dos indivíduos.
Assim sendo, pelo facto do modelo de qualificação ser pouco flexível, na
medida em que, pressupõem existir uma correspondência entre os diplomas e os
empregos, e por não se adaptar à flexibilidade e incertezas presentes no seio de uma
empresa e do contexto externo, torna-se pertinente optar por um modelo de
competências.
Ora, o modelo de competências, segundo Parente, vai atribuir à empresa “uma
responsabilização social na formação e na gestão dos conhecimentos/saberes.”
(1995:37) Ou seja, este modelo propõem uma gestão de competências no interior da
empresa e, desta forma, ultrapassar a rigidez do conceito de qualificação, uma vez que,
ultrapassa o desajustamento entre a qualificação do trabalhador e a qualificação do
emprego ou do posto de trabalho.
Portanto, neste modelo de competências trata-se internamente e por intermédio
de uma formação qualificante as competências do trabalhador, sendo que cabe à gestão
de RH intermediar este processo (Parente 1995:37).
Ao fazer um ponto de situação e num sentido lato, julgamos ter conseguido
esclarecer de forma concisa tanto o conceito de qualificação como o conceito de
competência. Assim, e segundo Descy e Tessaring (2001:15) o conceito de qualificação
remete para os conhecimentos e a experiência necessários para o desempenho de uma
tarefa específica, seja ela, um trabalho, o resultado de um curso, de uma acção de
formação, entre outros. As competências, segundo os mesmos autores, refere-se à
capacidade individual para aplicar conhecimentos, aptidões e qualificações de forma a
cumprir os requisitos exigidos.
Contudo, importa referir que saberes integra o conceito de competência.
Segundo Le Boterf (1989a:59), e como podemos ver no quadro nº 2, adaptado por
Parente (1995), este conceito integra os seguintes conjuntos de saberes.
28
Quadro nº2: Conjunto de saberes integrantes no conceito de competência
Saberes Conhecimentos gerais ou especializados de foro
teórico, técnico ou no domínio de linguagens
científicas ou técnicas.
Saberes-fazer Utilização de instrumentos, ferramentas, máquinas
e de métodos específicos.
Saberes-ser/estar ou saberes-fazer sociais Atitudes e comportamentos na sua actividade
laboral, assim como, formas de agir e interagir.
Saber-aprender Remete para a necessidade de estar em constante
aprendizagem devido à constante evolução dos
empregos actuais.
Fazer-saber Necessidade da empresa fornecer formação para
colmatar o défice de qualificação, nomeadamente,
no nosso país.
Fonte: Parente, 1995, adaptado de Le Boterf (1989a:59),
Segundo Parente (1995:38), o conceito de competência é bastante diversificado
mas pode ser alargado a duas vertentes que englobam todo o conjunto de saberes
supracitados. Assim, existem as competências colectivas que tem que ver com a
capacidade do grupo reflectir sobre si mesmo, de aprender com a experiência, analisar
os seus erros e solucionar os problemas que surgem. Competências tácitas remetem para
o que é aprendido por via da experiência de trabalho e de vivência laboral.
Os conceitos expostos permitem criar um quadro teórico para a explicação
posterior da abertura de um Centro de Novas Oportunidades, na empresa Martifer SGPS
S.A., mais concretamente, na Martifer Inovação e Gestão S.A., na medida em que falar
em competências permite questionar os processos de transmissão e de aquisição de
saberes, ou seja, os processos de formação formal e informal que se desenvolve no
interior da empresa.
2.2. Empresas como Espaço de Socialização e Aprendizagem
Ao considerar as empresas como instituições sociais dotadas de
responsabilização ao nível da formação, podemos considerá-las como uma instituição
educativa e com um papel socializador.
29
Segundo Parente (1995:45), este papel socializador da empresa pode ser
analisado segundo duas vertentes, muito embora, sejam vertentes que se relacionam de
forma intrínseca. Referimo-nos, portanto, a uma vertente socializadora na qual se tenta
moldar comportamentos sociais, valores e atitudes dos trabalhadores, e a uma vertente
de aprendizagem direccionada para a actualização de conhecimentos, para renovação e
inovação de competências técnicas.
Convém referir que o conceito de socialização é um conceito complexo e como
tal exige uma abordagem completa e profunda, no entanto, para este trabalho interessa-
nos, apenas, referir que a socialização é um canal de transmissão da cultura da
sociedade na qual vivemos, conseguindo, assim, manter a ordem social por via da
transmissão de crenças, valores, modos de pensar e agir. Essa cultura é transmitida
através de várias instituições sociais como, por exemplo, a família durante a infância
(socialização primária) e a escola numa fase da infância mais tardia até à idade adulta
(socialização secundária), e neste caso, a empresa, o que revela o carácter contínuo da
socialização.
Contudo, através da socialização não só mantemos a ordem social ,como poderá
ter um importante papel na mudança da ordem social, na medida em que a socialização
dota o indivíduo de consciência e quando não se trata de uma transmissão passiva da
cultura no sentido lato, o indivíduo poderá ser autónomo relativamente ao sistema e,
desta forma, transformá-lo.
No que compete, a formação contínua, dada no âmbito de uma empresa, esta
contextualiza-se no processo de socialização secundária do indivíduo, pois é um
processo intencional e com objectivos precisos.
Segundo Ferreira, as empresas podem ser consideradas como “espaços de
transmissão/aprendizagem da cultura organizacional” (Ferreira, 1993:429. Cit. Por
Parente 1995:46) e a formação é o meio através do qual se transmite a cultura
organizacional e os conhecimentos relevantes para a empresa. Funciona, portanto, como
uma forma de integração social do trabalhador. Este aspecto é importante no âmbito
deste trabalho, pois, a empresa que, aqui, estudamos possui um departamento de
formação, ligado ao departamento de RH, o qual concebe, internamente, e negoceia em
outsourcing as formações que serão administradas na empresa. Uma das formações que
serve, exactamente, como forma de integração na empresa e na qual é transmitida a
30
cultura organizacional é a formação de acolhimento, na qual é explicado todo o
conteúdo do Manual de Acolhimento. (Ver anexo 3)
A formação surge, também, como forma de dotar os indivíduos de competências
técnicas, teóricas e sociais que correspondam às necessidades da empresa, conseguindo,
assim, colmatar o défice de socialização dos indivíduos, isto é, no sentido em que as
instituições de ensino não os preparam para ir de encontro as necessidades económicas
da sociedade, nomeadamente, das empresas.
Chegados a este ponto, podemos referir que a formação, tendo inerente tanto
uma dimensão socializadora, assim como uma dimensão de aprendizagem constituí um
modo de aculturação que, segundo Parente (1995: 46), remodela as relações sociais
através de códigos de valores e normas comuns aos trabalhadores.
Portanto, a empresa pode ser considerada como um espaço educativo na medida
em que o trabalho, só por si, pode ser uma actividade formadora, por exemplo, quando o
indivíduo ingressa num novo emprego é socializado com o seu posto de trabalho de
forma a perceber e aprender as suas funções.
No entanto, existem empresas que fazem uma gestão de competências do seu
capital humano, por via de acções de formação continua (Ver anexo 5) e ,até mesmo,
por via de cursos em parcerias com entidades de ensino superior. Este ponto, torna-se
crucial neste trabalho, pois poderemos contextualizar a empresa em análise como uma
“empresa escolar e formativa”, na lógica de Azevedo (Parente, 1995:48), a qual opta por
um modelo de aprendizagem de tipo académico, e neste aspecto surge o MBA Martifer,
assim como, a iniciativa Novas Oportunidades, através da qual surge um Centro de
Novas Oportunidades no edifício da Martifer Inovação e Gestão S.A. e paralelamente,
aposta nas formações orientadas para a execução do trabalho em concreto, que no caso
da empresa em questão, opta-se por várias acções de formação que melhorem o
desempenho do trabalhador no seu posto de trabalho e consequentemente da empresa.
3. Estratégias de Formação nas Empresas.
Para podermos criar um quadro teórico explicativo das práticas formativas da
empresa em estudo, é necessário abordar, primeiramente, as estratégias de formação nas
empresas e, desta forma, conseguirmos identificar qual a estratégia de formação da
Martifer SGPS S.A.
31
Como já referimos ao longo deste capítulo, as empresas tendem a optar pelas
práticas de formação, para conseguirem colmatar as carências que sentem ao nível das
competências dos seus recursos humanos ou desenvolvê-las e actualizá-las.
Por conseguinte, e adoptando a perspectiva de Parente (1995:91), adaptada de
Des Hors (1988:55), conseguimos identificar dois tipos de estratégias de formação. A
estratégia de formação “reactivas e passivas” que é direccionada para a resolução
imediata de problemas de adaptação da mão-de-obra aos postos de trabalho. Trata-se,
portanto, de uma formação que não tem em consideração a motivação e fidelização dos
trabalhadores, o que se reflecte no facto de privilegiarem a admissão externa dos
trabalhadores, na maioria das vezes com contractos a prazo, nomeadamente, quando
são trabalhadores da base da hierarquia, de modo, a evitar custos fixos com os encargos
salariais.
Em alternativa, existe a estratégia de formação “pró-activas” que se refere a
uma estratégia que valoriza os recursos humanos ao tentar implicá-los no projecto da
empresa e, por conseguinte, opta por uma formação contínua que valorize o capital
humano, tentando fidelizá-lo. Isto espelha-se nas práticas de recrutamento interno que
caracterizam as empresas que optam por esta estratégia, assim como, pela gestão de
carreiras e avaliações de desempenho.
Portanto, é um tipo de estratégia que na lógica Jean-Marie Peretti (1997), a
política de formação tem dois objectivos, o de permitir adaptar o pessoal às
modificações das condições de trabalho e às mudanças estruturais resultantes da
evolução económica e tecnológica, assim como, assegurar o desenvolvimento da
empresa ao assumir as inovações e alterações.
3.1. Práticas de Formação nas Empresas e Impactos2
Para explicar as práticas de formação nas empresas, optamos pela proposta
tipológica das práticas de formação de Parente 3(1995: 65-69), por acharmos a mais
completa e a que melhor se enquadra no estudo desta empresa.
Assim, é necessário referir que esta proposta abrange, apenas, as formações
formais, não estando aqui contemplados processos de aprendizagem informal e tem
2 Ver a este propósito Parente (1995: 65 – 69) 3 Ver Anexo 6 o quadro das Práticas de Formação de Parente (1995)
32
como população alvo os operários ligados à área de produção, assim como, chefias
directas e intermédias.
Parente (1995) , na sua proposta tipológica, identifica três práticas de formação:
formação imediatista e utilitarista, formação adaptativa e de ajustamento e formação
desenvolvimentista e estratégica.
Pelas suas características, interessa-nos explicar em que consiste a formação
imediatista e utilitarista e a formação desenvolvimentista e estratégica4, sendo a
formação adaptativa e de ajustamento um intermédia de ambas as anteriores. Ao nível
do subsistema de gestão podemos referir que na formação imediatista e utilitarista não
há a elaboração de um plano de formação e por esse motivo o horizonte temporal das
acções de formação é imediato. Como não há um plano de formação,
consequentemente, não existe um balanço orçamental nem avaliação de necessidades de
formação, porém a formação resulta de uma apreciação realizada pelos dirigentes.
Aquando da realização de uma acção de formação, esta é financiada por capitais
públicos, nacionais e comunitários, sendo o autofinanciamento o mínimo exigido.
No caso da formação desenvolvimentista e estratégica, e analisando os mesmos
parâmetros anteriores, esta obedece à elaboração de um plano ex-ante que é ajustado
anualmente, por vezes, mais que uma vez e tem um horizonte temporal a longo prazo.
Para a elaboração deste plano, recorre-se a uma avaliação de necessidades dos
trabalhadores e da empresa por via de agentes internos especializados na função pessoal
ou agentes externos com colaboração interna de dirigentes, do enquadramento directo e
dos operacionais. Ao nível da gestão, a formação é suportada, tanto por capitais da
própria empresa como por financiamentos públicos a fundo perdido. Neste âmbito,
podemos referir que o CNO Martifer Inovação e Gestão é financiado inteiramente pelo
POPH, assim como alguma das formações administradas na empresa.
Na formação imediatista e utilitarista, e no que compete à organização da
formação, esta é organizada por serviços externos não especializados os quais dão
formações standard aquando da instalação de novos equipamentos. Estas formações são
realizadas internamente, muito embora os formadores sejam externos, ou seja, os
fornecedores dos equipamentos não existindo, por isso, uma avaliação pedagógica ou
profissional.
4 Para aprofundar e desenvolver a temática ver Parente (1995:65-69)
33
No que compete à formação desenvolvimentista e estratégica, e ao nível da
organização da formação, os responsáveis pela formação são os serviços internos e/ou
serviços externos especializados, no entanto, o seu formato é sempre adaptado as
necessidades e competências da empresa, mesmo quando procura formações standard
de catálogo. A formação pode ser realizada internamente ou em alternância de
instituições e os formadores podem ser internos ou externos.
A formação administrada é sempre alvo de avaliação, quer seja sumativa,
qualitativa ou formativa, assim como, se avaliam os profissionais e as performances
globais, na medida em que só comparando as expectativas iniciais com os resultados
finais é que se pode melhorar as acções de formação.
A formação imediatista e utilitarista, é uma formação imposta aos trabalhadores
sem te rem conta as suas vontades e projectos e tem como objectivo reclassificar e
especializar os assalariados aquando da introdução de novos equipamentos. A formação
é dirigida às funções de fabricação e administrativa, pois são os que estão mais
directamente envolvidos com os novos equipamentos da empresa. O critério de selecção
dos formandos recai sobre a idade, pois considera-se que os indivíduos mais velhos
estão menos aptos para adquirir novos conhecimentos e aprendizagens, assim como,
trabalhar com novos equipamentos.
No que compete à formação desenvolvimentista e estratégia é uma formação que
“ […] tem objectivos de aperfeiçoamento, reciclagem e reconversão e igualmente de
recomposição externa - de reclassificação e/ou reconversão - de forma a preparar a
reintegração no “mercado de trabalho” de pessoas em vias de enfrentarem uma situação
de afastamento. As formações de recomposição interna destinam-se a todas as funções
empresariais e a todos os assalariados, estando ausentes critérios segregativos de
selecção e afectação à formação.” (Parente 1995:68)
Em termos de desenvolvimento e implementação da formação, no caso da
formação imediatista e utilitarista, tem uma duração muito reduzida e tem um carácter
pontual, pois, como já foi referido, acontece, na maioria das vezes, quando é introduzido
um novo equipamento. É uma formação administrada em horário laboral e têm um
conteúdo prático e técnico, portanto, trata-se de uma aprendizagem em posto de trabalho
com base na pedagogia do concreto. Neste tipo de formação, o enfoque é colectivo, isto
é, um grande número de pessoas, sem ter em conta as características do público-alvo e
o formando tem um papel passivo, ou seja, de mero receptor de informação.
34
No que se refere, à formação desenvolvimentista e estratégica, pode ter uma
duração variada, pode ser administrada em horário laboral ou pós-laboral, sendo que o
seu conteúdo pode ter um carácter técnico, prático, comportamental/relacional ou
teórico. Logo, pode ser administrada em local de trabalho, em sala de aula ou em
alternância de locais.
Trata-se de uma formação, na qual o formando tem um papel activo e pretende-
se que o grau de transferência do que é aprendido para o posto de trabalho seja elevado,
de forma a cumprir com os objectivos da mesma e colmatar as necessidades que
existiam. A formação deste tipo conduz sempre a um diploma de frequência que tem
legitimidade interna e externa.
Portanto, trata-se de um tipo de formação que pretende que o individuo se sinta
motivado, integrado, valorizado e reconhecido e para tal desenvolvem-se acções de
acompanhamento.
Integrado neste tipo de formação podemos falar do conceito de High-Impact
Learning (HIL) de Brinkerhoff e Apking.
As organizações que promovem oportunidades de formação e desenvolvimento
tendem a ser as eleitas dos trabalhadores, nomeadamente, quando falamos de
trabalhadores que estão nos quadros das empresas, enquanto, que as organizações que
não têm tanto em consideração essas oportunidades são menos competitivas e atractivas,
não conseguindo manter os trabalhadores altamente qualificados. Mas esta vantagem da
formação não é a razão mais importante pela qual as organizações suportam as
formações nem é a preocupação central para a aprendizagem de alto impacto – High-
Impact Learning (HIL).
Para perceber este conceito de HIL, é necessário perceber, também, o conceito
de transferência, ou seja, a capacidade de transferir os conhecimentos adquiridos na
formação para o posto de trabalho.
O conceito de tranferência na área da formação, remete para a capacidade de transferir
os conhecimentos e competências adquiridos nas acções de formação para o contexto
laboral, nomeadamente, para melhor o desempenho no trabalho (Brinkerhoff; Apking
2001:8).
Para explicar este conceito e demonstrar como se aplica no quadro da
Aprendizagem de Alto Impacto - HIL- Brinkerhoff e Apking (2001:9) ilustram com o
35
exemplo dos “Três Formandos”, sendo que todos têm uma visão diferente da formação
e da sua ligação com o seu trabalho.
Assim sendo, o primeiro formando não percebe a relação entre a formação e o
seu trabalho. A formação para este trabalhador é apenas um código de conduta e só a
frequenta porque assim o disseram. Logo, não é um instrumento para melhorar o seu
desempenho. Está aqui presente uma lógica utilitarista da formação, como foi explicado
anteriormente.
Já o segundo formando, tem uma probabilidade alta de aplicar as novas
competências no seu trabalho, contudo, não há uma compreensão crítica da relação
entre a formação e o trabalho e como pode obter melhor resultados com essa relação.
O terceiro formando demonstra uma compreensão clara e estratégica do seu
trabalho e consegue perceber a forma como o mesmo está ligado aos objectivos da
organização, assim como, consegue perceber que as novas competências podem ser
aplicadas no trabalho e desta forma contribuir para atingir os objectivos. Está aqui
patente uma lógica desenvolvimentista da formação.
Existe duas proposições fundamentais na perspectiva da Aprendizagem de Alto
Impacto, sendo a primeira a táctica e a segunda a estratégica (Brinkerhoff; Apking
2001:13).
Em termos estratégicos, a perspectiva da Aprendizagem de Alto Impacto,
pretende que a organização tenha capacidade de ter lucros com os investimentos
relativos à formação e aprendizagem. Além de pretender construir uma cultura
organizacional em que o formando do tipo três seja a regra e não a excepção.
O princípio mais importante do impacto da formação é ser considerada como um
instrumento para melhorar o desempenho dos trabalhadores e da organização, assim
como, a sua eficácia.
Esta ideia baseia-se na assumpção básica de que um trabalhador competente
tenderá a conseguir um desempenho melhor dos que os menos competentes. O impacto
da formação constitui-se como um beneficio para a organização, quando o
desenvolvimento das competências manifesta-se no melhoramento do desempenho no
trabalho. Esta ideia é a base da lógica fundamental da formação nas empresas.
O objectivo, a longo prazo, da formação é contribuir para os objectivos da
organização, assim como, contribuir para melhoria da satisfação dos clientes, reduzindo
36
os custos, entre outros aspectos. Estes objectivos são alcançados com a melhoria do
desempenho dos trabalhadores.
Formandos que tenham poucas competências e/ou poucos conhecimentos,
devem participar em acções de formação e no final das mesmas devem ter adquirido
novas competências e conhecimentos de forma a aplicá-los no seu trabalho e daí ver
resultados positivos como, o melhoramento do próprio desempenho e por conseguinte o
melhoramento da produtividade, o que contribui para os objectivos globais da
organização e a satisfação dos clientes. (Brinkerhoff; Apking 2001:6)
Portanto, o caminho para uma formação com impacto faz-se através do
desempenho, ou seja, os novos conhecimentos e competências devem melhorar o
desempenho do trabalhador, caso contrário, a formação não produz impacto e o
investimento na mesma é um custo.
Existem excepções na lógica, anteriormente, explicada e por isso existe,
também, uma variedade de entendimentos no que compete ao impacto da formação. Por
vezes, o propósito das formações é criar a capacidade para agir mediante as novas
realidades sem ter que, necessariamente, usá-las para melhorar o seu desempenho.
A formação, também, pode ser vista, primeiramente, como um beneficio sem ser
necessário aplicar as novas competências. Isto é, o impacto da formação passa por ela
ser considerada como um benefício, tal como é, um seguro de saúde (Brinkerhoff;
Apking 2001:7).
No entanto, a principal lógica da formação é a lógica da transformação da
aprendizagem em novas competências que serão utilizadas no trabalho e
consequentemente melhorarem o desempenho do trabalhador. As organizações
pretendem alcançar os objectivos do negócio, isto é, criar e manter uma posição
competitiva e criar valor.
A competição do mercado de trabalho, as rápidas evoluções tecnológicas do
mesmo não deixam alternativas. Por isso as organizações tendem a formar os seus
trabalhadores para melhorar o desempenho dos mesmos e atingir os objectivos da
própria organização (Brinkerhoff; Apking 2001:8).
A primeira aplicação do HIL é identificar a lógica da formação, isto é, fazer um
diagnóstico de necessidades de formação preciso e esclarecedor, para evitar
desentendimentos e expectativas ilusórias (Brinkerhoff; Apking 2001:8).
37
Portanto, o impacto da formação ocorre, segundo Brinkerhoff e Apking
(2001:14), quando o formando, individualmente, ou a equipa em conjunto aprende algo
de novo nas acções; quando consegue desempenhar algumas tarefas do seu trabalho de
forma mais eficiente e melhorar o desempenho para alcançar os objectivos da empresa.
38
Capítulo III
A Satisfação e Motivação perante o Trabalho.
39
1.Satisfação e Motivação face ao Trabalho
A Satisfação no trabalho constitui um dos temas abordados com maior realce
na literatura organizacional. Efectivamente, poucos são os manuais relacionados com o
trabalho e as organizações que ignoram tal tema. Como afirma Spector (1997), esta é a
variável mais frequentemente estudada no que diz respeito ao Comportamento
Organizacional. Neste relatório, em concreto, torna-se um tema fulcral na medida em
que nos ajudará a explicar as variáveis de satisfação e motivação face ao trabalho dos
trabalhadores da Martifer SGPS S.A., que frequentaram e concluíram o processo de
Reconhecimento, Validação e Certificação de Competências, numa fase posterior de
análise dos inquéritos administrados aos mesmos.
Muitas são as razões apresentadas para explicar o interesse dos investigadores
em estudar este tema, contudo Pina e Cunha et al (2003) resumem essas razões a dois
pontos essenciais:
• A satisfação é um dos mais importantes resultados humanos do trabalho;
• Sempre tem sido associada, ainda que muitas vezes implicitamente, ao
desempenho, o que equivale a esperar que trabalhadores mais satisfeitos
produzam mais.
Actualmente, a pesquisa neste domínio da relação satisfação-produtividade
mostra que existe uma relação positiva, entre as duas variáveis, mas não passa de uma
relação fraca (Neves, 1998).
Muitas têm sido as definições de satisfação com o trabalho, propostas pelos
investigadores, enfatizando diversos aspectos do construto. Spector (1997) propõe-nos
que a satisfação com o trabalho é “simplesmente como as pessoas se sentem com os
seus trabalhos e com diferentes aspectos dos mesmos” (1997:2). Para este autor, a
satisfação laboral é uma variável atitudinal, pois comporta uma componente afectiva,
cognitiva e comportamental.
A mais conhecida definição de satisfação é a de Locke (1976) que a
caracteriza como a resposta afectiva ao trabalho “Um estado emocional positivo ou de
prazer, resultante da avaliação do trabalho ou das experiências proporcionadas pelo
trabalho” (Locke, 1976, cit. por Pina e Cunha et al., 2003:127).
40
Segundo Alcobia (2001, cit. por Cordeiro e Pereira, n.d.5), Na definição de
satisfação no trabalho, deve ter-se em consideração aspectos como:
a) A especificação de processos psicológicos, que constituem a experiência
subjectiva da satisfação no trabalho, que nos remete para o domínio das atitudes;
b) A identificação de características associadas ao trabalho que produzem essas
diversas experiências subjectivas de satisfação.
1.1. Modelos de Satisfação no Trabalho
O estudo da satisfação poderá ser agrupado em torno de três grandes de
modelos:
• Modelos Centrados no Indivíduo – Procuram identificar as influências
disposicionais mais ligadas à satisfação;
• Modelos Centrados na Situação – Analisam as relações entre o contexto ou
ambiente de trabalho e os níveis de satisfação;
• Modelos Centrados nas Interacções – Investigam o modo como a (in)satisfação
pode ser explicada pelo graus de (des)ajustamento entre as características
individuais e as situações.
Seguidamente passamos a explicar, mais detalhadamente, cada grupo de modelos.
1.1.1. Modelos Centrados no Indivíduo
Lima et al. (1994, cit. por Cordeiro e Pereira, s.d.) especificam dois grupos de
variáveis individuais, que ajudam a explicar a satisfação no trabalho. As características
individuais, que dizem respeito aos aspectos motivacionais ou dos valores intrínsecos ao
sujeito, e as características demográficas dos trabalhadores.
Neste contexto, podemos afirmar que as diferenças individuais se referem a
variáveis como o locus de controlo, o afecto positivo ou negativo, a necessidade de
5 Esta fonte bibliográfica foi retirada da Internet a 3 de Janeiro de 2010, mas não há referências, no site, da data em que o artigo foi elaborado.
41
crescimento psicológico, entre outros. Por outro lado, as variáveis demográficas
compreendem por exemplo o sexo, idade, nível de escolaridade e antiguidade.
A este nível, algumas conclusões têm sido retiradas das investigações que são
realizadas. Em relação ao nível hierárquico, trabalhadores pertencentes a um nível
hierárquico superior apresentam maiores níveis de satisfação, em comparação com os
pertencentes a níveis hierárquicos inferiores.
Os indivíduos pertencentes a escalões etários mais baixos demonstraram um
nível de satisfação menor em relação ao apresentado por indivíduos de escalões etários
intermédios (Almeida & Figueiredo, 2002, cit. por Cordeiro e Pereira, n.d.).
De uma forma geral, as conclusões dos estudos realizados no âmbito de
modelos centrados no indivíduo, parecem apontar a insuficiência dos factores pessoais
para a explicação da satisfação com o trabalho (Pina e Cunha et al., 2003). Posto isto,
considera-se importante recorrer a investigações que introduzam os factores
situacionais.
1.1.2. Modelos Centrados na Situação
Estes modelos preconizam que as características da situação são o principal
determinante da satisfação percebida. Muitas têm sido as variáveis identificadas como
influenciadoras da satisfação, como por exemplo o clima organizacional e
características do trabalho, como a variedade do trabalho que se realiza, a identidade, a
autonomia, o significado e o feedback que o trabalhador recebe (Pina e Cunha et al.,
2003; Cordeiro & Pereira, n.d.).
Este problema começou a ser estudado de forma aprofundada por Herzberg
(1959) e que deu origem à sua Teoria Bifactorial dos factores higiénicos e factores
motivacionais. Esta teoria consistia basicamente na tese de que a satisfação e
insatisfação laboral provêm de fontes distintas. Desta forma, a insatisfação laboral está
relacionada com as condições envolventes do trabalho ou seja, condições físicas do
trabalho, o salário, a segurança, a qualidade da supervisão recebida, as políticas da
organização e as relações sociais no trabalho. Por esses factores prevenirem a
insatisfação, Herzberg denominou-os de Factores Higiénicos ou de Manutenção. Em
contrapartida, factores relacionados mais directamente com o trabalho que
desempenhavam os trabalhadores, como a natureza dos trabalhos e tarefas, o sucesso, as
42
oportunidades de promoção, o reconhecimento por parte da chefia, maiores
responsabilidades e as oportunidades de crescimento pessoal, parecem estar associados
a trabalhadores satisfeitos. Por isso mesmo, receberam o nome de Motivadores (Poza,
2001).
1.1.3. Modelos Centrados nas Interacções
A perspectiva que coloca ênfase nas interacções entre situações e factores
individuais como determinantes da satisfação parece constituir uma solução promissora
para apaziguar o debate entre situacionistas e personalistas.
Nestes modelos, o comportamento não é visto como controlado internamente
nem externamente, mas antes como o resultado da confluência de factores internos e
externos (Schneider, 1983, cit. por Pina e Cunha et al., 2003). Desta forma, este autor
específica:
O conceito de coerência substitui o de consistência, sugerindo que o
comportamento humano não deve ser entendido com base no critério de
consistência (seja ela entendida de modo absoluto ou relativo), mas a partir da
ideia de coerência. Ou seja, as pessoas podem ter comportamentos
inconsistentes de uma situação para outra, e contudo continuarem a ser
previsíveis, porque se trata de comportamentos coerentes para aquela pessoa –
esta referência pode resultar por exemplo da “força” das situações;
O comportamento não deve ser entendido como resultado directo das situações,
uma vez que as situações são avaliadas de forma particular, por cada indivíduo.
Posto isto, esta perspectiva assenta na ideia de que se se pretende explicar a
situação, torna-se difícil ou impossível, separar as pessoas das situações. Com efeito,
parece necessário estudar as pessoas em situação (Pina e Cunha et al., 2003).
2.Teorias da Satisfação com o Trabalho
As teorias da satisfação com o trabalho procuram explicar como e porquê as
pessoas estão mais ou menos satisfeitas com as funções que desempenham num
contexto de trabalho, examinando este conceito sob diversos ângulos.
43
Seguidamente apresentamos seis teorias que tentam encontrar uma explicação
teórica para a satisfação com o trabalho. Convém notar que estas explicações não
garantem uma indiscutível confirmação empírica, contudo, para compreensão do tema,
consideramos que lhes devemos fazer referência.
2.1. Teoria da Realização (Fulfilment)
Esta teoria, preconizada por Schaffer (1953), foi a primeira tentativa de
compreensão da satisfação laboral. Deste modo, o autor afirma que a satisfação no
trabalho varia directamente com o facto e na medida em que as necessidades individuais
que podem ser satisfeitas estão de facto a sê-lo. Também Vroom (1964, cit. por Neves,
1998) encara a satisfação organizacional em termos da medida em que o trabalho (Job)
proporciona à pessoa recompensas (outcomes) que são valorizadas, isto é, se têm uma
valência positiva.
Mais tarde, surgem algumas investigações que mostram que a satisfação dos
indivíduos é função daquilo que recebem e do que sentem que deveriam receber (Locke,
1969, cit. por Neves, 1998).
2.2. Teoria da Discrepância
Segundo esta teoria, Katzell (1964, cit. por Neves, 1998) aponta para o facto
de a satisfação ser determinada pelas diferenças entre as recompensas que a pessoa
recebe e outro nível de recompensas possível. Nesta perspectiva, Locke (1969, cit. por
Neves, 1998) realça que o que é importante é a discrepância sentida ou percebida e não
a discrepância efectiva. Em suma, podemos afirmar que a satisfação e a insatisfação
ocorrem em função da relação percebida entre o que a pessoa pretende das
tarefas/funções e o que sente que lhe é oferecido (Neves, 1998).
2.3. Teoria da Equidade
Para a Teoria da Equidade, a satisfação é determinada pelo balanceamento dos
investimentos (inputs) e das recompensas (outcomes). O grau de satisfação é o resultado
44
da relação percebida entre o que a pessoa investe no trabalho e o que dele recebe em
troca.
Quando o que a pessoa recebe não é igual ao que merece (de acordo com o que
investiu), sentir-se-á insatisfeito. Desta forma, se alguém investe no trabalho e recebe
mais do que seria de esperar, sente-se culpado; por outro lado, se recebe menos do que
merece sente-se injustiçado.
Esta avaliação da justiça do balanço entre inputs e outputs ocorre por
comparação com os outros (Neves, 1998).
2.4. Teoria das Facetas
Esta teoria proposta por Lawler, em 1973, advém das teorias da equidade e da
discrepância. O seu autor afirma que são os mesmos processos psicológicos que operam
na determinação da satisfação com o trabalho.
Deste modo, existe satisfação quando há acordo na percepção de um indivíduo
no que respeita ao nível de recompensas que recebe, tendo em conta o somatório da
satisfação em relação à faceta, consoante a importância que essa faceta tem para a
pessoa. Isto é, para cada faceta (remuneração, supervisão, trabalho em si, etc.) a
satisfação é determinada pela diferença entre as recompensas e as que sente que deveria
receber.
Esta teoria aproxima-se da teoria da equidade na forma como explica a
avaliação da justiça das recompensas. Também para esta teoria existe uma comparação
com os inputs e outcomes dos outros.
2.5. Teoria da Comparação Social
A satisfação, neste caso, é determinada pela diferença entre aquilo que um
indivíduo quer (standard pessoal) e o que recebe do emprego. Neste caso, a satisfação
com o trabalho é vista como uma necessidade de realização (Porter, 1962, cit. por
Neves, 1998).
Neste sentido, o indivíduo compara-se com os outros, ao nível dos sentimentos
de satisfação, isto é, aqui já não se compara tanto o que se recebe, mas os sentimentos
de satisfação ou insatisfação, em situações idênticas de trabalho (Neves, 1998).
45
2.6. Teoria do Processo Oponente
Esta teoria leva-nos para um processo determinado fisiologicamente. Nesta
situação, a causa da satisfação tem um carácter psicológico e envolve o Sistema
Nervoso Central (Landy, 1978, cit. por Neves, 1998).
A explicação encontrada pelos autores desta teoria postula que existe um
processo de oposição no relacionamento dos indivíduos com as emoções, ou seja, as
emoções extremas (positivas ou negativas) são vistas como prejudiciais ao indivíduo,
pelo que existem mecanismos psicológicos que contrariam essa tendência, levando-os
de novo para estados neutrais, com o intuito de proteger a pessoa.
A Teoria do Processo Oponente sugere que o grau de satisfação se mantém
inalterado, mas que o processo oponente se torna cada vez mais forte. Por esta razão, a
exposição prolongada dos trabalhadores à mesma função produz um efeito de
monotonia.
Como afirma Neves (1998) não existe uma teoria integrativa que explique as
diferentes componentes da satisfação com o trabalho, pois é muito difícil obter
conclusões significativas e definitivas devido à complexidade metodológica da pesquisa
empírica.
3.Teorias da Motivação
Um dos grandes desafios de qualquer organização é motivar e incorporar os
indivíduos na organização, isto, partindo de um pressuposto que existe um conjunto de
procedimentos que levam os indivíduos a participarem de forma voluntária na
organização. Por isso, um bom gestor deve ser capaz de motivar os indivíduos e fazer
corresponder os objectivos e aspirações das pessoas com os objectivos e aspirações da
organização. Logo, o grande desafio da sociologia do trabalho e das organizações é
perceber esta capacidade de motivação.
Desta forma, a motivação depende de variáveis macro, que remetem para a
própria organização, para as características do próprio trabalho e as tarefas associadas
ao mesmo e variáveis micro que nos remete para o nível individual, para as habilidades,
interesse, atitudes e necessidades do indivíduo.
46
Desta forma, a motivação no campo laboral traduz-se na vontade que o
individuo tem de se esforçar para atingir os objectivos organizacionais e por
conseguinte satisfazer uma determinada necessidade individual.
Ora, a motivação envolve, sempre, alguns elementos que são: o estímulo para
desenvolver determinada acção, a acção e esforço, a persistência durante algum tempo
dessa motivação e a recompensa que irá reforçar a motivação.
Por isso, a motivação em qualquer comportamento humano representa o esforço
que o indivíduo faz para alcançar uma determinada meta ou objectivo, logo, não há
motivação, sem meta.
É importante referir que existem três aspectos importantes inerentes à
motivação: necessidades, impulsos e incentivos.
Por conseguinte, há vários tipos de necessidades, sendo que a necessidade
significa uma carência interna por parte do indivíduo como, por exemplo, a fome, a
sede, a solidão e etc. Do ponto de vista biológico e psicológico, o organismo tende a
estar em equilíbrio, logo, quando o indivíduo sente alguma carência, esse equilíbrio
entra em ruptura, o que faz surgir, então, a necessidade de estar em equilíbrio, ou seja, a
ruptura do equilíbrio origina uma tensão no indivíduo e estimula o desenvolvimento de
uma acção no sentido de reduzir essa necessidade.
Assim, a necessidade para ser colmatada, precisa do impulso para acção que terá
como objectivo reduzir essa mesma necessidade sendo que o incentivo, que geralmente
é exterior ao indivíduo, encontra-se no final do processo e corresponde à satisfação da
necessidade.
Para melhor explicar este tema, é necessário, abordar algumas teorias sobre a
motivação, sendo que estas dividem-se em: Teorias de conteúdo com algumas teorias
como, a Hierarquia das necessidades de Maslow, e o Modelo Bifactorial de Frederick
Herzberg: Teorias de Processo, dentro da qual irei explicar a Teoria da Equidade e a
Teoria de Reforço.
47
3.1.Teorias de Conteúdo da Motivação
3.1.1.Hierarquia das �ecessidades
A Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow é, sem dúvida, a teoria da
motivação mais conhecida. Esta teoria assenta em dois pressupostos fundamentais: as
pessoas são organismos motivados pelo desejo de satisfazer determinado tipo de
Necessidades e essas necessidades são universais e dispõem-se de forma sequencial ou
hierárquica. Ou seja, só quando todas as necessidades tidas como inferiores estiverem
satisfeitas é que o indivíduo se sentirá motivado a satisfazer uma necessidade de nível
superior.
Assim, Maslow distingue cinco níveis de necessidades: as necessidades
fisiológicas; as necessidades de segurança; as necessidades sociais ou afectivas; as
necessidades de estima e as necessidades de auto-realização. Sendo que, segundo
Maslow, as necessidades de ordem superior ou secundárias, que são satisfeitas
internamente são: as necessidades sociais ou afectivas; as necessidades de estima e as
necessidades de auto-realização ou secundárias, e as de ordem inferior ou primárias, que
são satisfeitas externamente, são as necessidades fisiológicas e de segurança. Quando
se aplica a teoria de Maslow às organizações, verifica-se que na maioria dos casos se
encontram satisfeitas as necessidades de nível inferior, o mesmo não se pode afirmar
relativamente às necessidades de ordem superior.
De facto, muitas organizações possibilitam apenas parcialmente a resolução das
necessidades humanas de ordem superior. As organizações devem proporcionar as
Oportunidades de tal forma que os seus colaboradores percepcionem o trabalho como
um elemento central da sua própria identidade, uma vez que, como é sabido, o trabalho
contribui para a construção de uma identidade pessoal positiva.
3.1.2. Modelo Bifactorial
Segundo, Frederick Herzberg esta teoria parte da constatação de que, enquanto
as experiências positivas relatadas pelos sujeitos se relacionam com o conteúdo do
trabalho, as experiências negativas relacionavam-se com o contexto do trabalho, ou seja,
os factores responsáveis pela satisfação não eram os mesmos factores que eram
48
responsáveis pela insatisfação, logo, a satisfação decorria do trabalho em si mesmo,
isto é, dos factores intrínsecos que estão relacionados com a satisfação, e designam-se
por factores motivacionais (oportunidades de promoção; oportunidades de
desenvolvimento; pessoal; reconhecimento; responsabilidade; sucesso e conteúdo do
trabalho); já os factores extrínsecos, não geram satisfação, e são segundo, Herzberg, os
factores higiénicos ( qualidade da supervisão; pagamento; políticas de gestão; condições
de trabalho; relações com os outros e segurança no trabalho).
Assim, segundo Herzberg, os factores higiénicos eliminam a insatisfação, mas
não provocam a motivação, enquanto que os factores motivacionais geram a motivação,
mas não eliminam a insatisfação.
Simplificando, os factores motivacionais relacionam-se com a motivação no
trabalho: os colaboradores estarão motivados se lhes forem atribuídas tarefas
verdadeiramente interessantes e ricas em termos de conteúdo. Na ausência destes
factores, o indivíduo não estará motivado. Os factores higiénicos relacionar-se-ão com a
satisfação no trabalho: independentemente do grau de motivação do sujeito, ele poderá
estar ou não satisfeito com as condições que lhe são propostas. Um colaborador sentir-
se-á satisfeito se vir realizados os factores higiénicos.
Em suma, o indivíduo sente-se motivado no seu trabalho, se se der importância
aos factores motivacionais.
3.2 Teoria de Processo da Motivação
3.2.1. Abordagem da Equidade
Esta abordagem tem subjacente a avaliação que o indivíduo faz sobre a equidade
da recompensa que recebe por comparação a outros indivíduos no mesmo local de
trabalho. Sendo isto que influencia a motivação, desempenho e satisfação que o
indivíduo sente face ao seu trabalho. Para esta abordagem há dois tipos de equidade: a
equidade interna face a organização e a equidade externa face à mesma. Na primeira o
indivíduo compara-se com outro elemento dentro da própria organização, na segunda o
indivíduo compara-se a elementos que estão fora da organização.
A comparação face ao outra, é uma razão que pode levar ao ou aumento ou
diminuição da motivação do indivíduo para trabalhar. Assim, aqueles que se consideram
49
não recompensado pelo seu trabalho desenvolvem uma atitude de não motivação face ao
seu trabalho o que constitui um problema para a organização. No entanto, quando se
desenvolve um raciocínio em que o indivíduo percebe que a sua relação com o trabalho
é igual à dos outros indivíduos, então, há uma relação de equidade.
No caso de não existir equidade na organização, surge a iniquidade que pode ser
dividida em iniquidade positiva e iniquidade negativa, sendo que esta ultima é sentida
pelo indivíduo quando ele se considera com uma remuneração inferior àquela que ele
desejava pelo trabalho que executa, ou sejam, considera que os outros fazem o mesmo
trabalho mas auferem um salário maior. Isto pode levar a que o indivíduo reduza o
esforço do trabalho, produza menos e/ou diminua a qualidade do seu trabalho. Todas
estas opções podem trazer aspectos negativos não só para a empresa como também para
o indivíduo.
3.3. Teoria de Reforço
Esta teoria está associada ao psicólogo Skinner e é uma teoria que exclui a
motivação interna e encara o comportamento do individuo como uma resposta a um
estímulo, isto é, a uma situação. Se as consequências que advierem desse
comportamento forem positivas, o indivíduo tenderá a dar respostas semelhantes no
futuro, sendo que o contrário se passará se as consequências forem negativas, ou seja, o
indivíduo mudará o seu comportamento de forma a evitar as consequências negativas.
Pode-se dizer, portanto, que esta teoria é baseada na “lei do efeito”.
Desta forma, numa empresa, pode-se mudar o comportamento do indivíduo,
recorrendo a esta teoria como, por exemplo, um indivíduo que não é pontual no horário
de entrada no seu trabalho, pode passar a sê-lo , se os seus superiores o elogiarem
sempre que este chegue a horas.
Por conseguinte, o comportamento do indivíduo pode ser modificado através de
quatro métodos: o reforço positivo, que consiste no encorajamento de comportamentos
desejados; o aprendizado da abstenção, ou seja, os empregados mudam o
comportamento para evitarem críticas ou uma avaliação negativa; a extinção, isto é, a
ausência de reforço e a punição, que remete para a aplicação de consequências negativas
quando o comportamento do empregado é desfavorável.
50
Capítulo IV
Apresentação da Organização Acolhedora e
Justificação da Metodologia Escolhida
51
1.Apresentação do Estudo: Objecto de Estudo e Objectivos de Pesquisa
O objecto de estudo deste trabalho recai sobre os adultos certificados pelo CNO
(Martifer Inovação e Gestão), a partir do processo de RVCC por via de uma avaliação
dos seus efeitos nas dimensão individual, laboral, educativa e formativa e, também,
social e comunitária, bem como sobre o CNO enquanto estratégia de capacitação da
organização.
As questões de pesquisa que orientaram este relatório e foram o fio condutor de
todas as temáticas aqui retratadas são as seguintes:
1. Qual a importância que o Centro de Novas Oportunidades tem para a estratégia
da empresa?
2. Qual o impacto que a frequência e a obtenção de certificação, através do CNO
MIG, tem no adulto certificado? Sente-se mais satisfeito? Valorizado
profissional e pessoalmente? Têm expectativas em termos de desenvolvimento e
progressão no âmbito da empresa?
Neste relatório, pretendeu-se, até ao momento, cumprir os seguintes objectivos
teóricos: efectuar uma análise macro desta temática ao tentar relacionar a educação e
formação de adultos com as estratégias de formação e aprendizagem das empresas;
demonstrar o papel social das empresas e a sua responsabilidade enquanto lugar
pedagógico. Além de perceber a pertinência de uma concepção de empresa como
espaço de socialização e de aprendizagem, pretende-se demonstrar que uma empresa
encarada como espaço de socialização e aprendizagem pode aumentar os níveis de
satisfação e motivação dos seus trabalhadores.
Em termos de objectivos empíricos, estes recaem sobre uma componente micro
na medida em que reflectem sobre dimensões específicas do indivíduo como as
questões da motivação e satisfação dos adultos que frequentaram o CNO Martifer
Inovação e Gestão e analisar o centro como componente da estratégia da organização
em termos de questões dos RH.
De forma, a tornar a análise mais clara, sustentamos as seguintes hipóteses, que
serão confirmadas ou infirmadas através da análise do inquérito por questionário dos
adultos certificados :
• O processo de RVCC, enquanto modalidade de educação e formação de adultos,
promove uma maior satisfação e motivação na execução do trabalho;
52
• O processo de RVCC promove uma maior predisposição pela
participaçãoposterior em iniciativas de educação e formação;
• O processo de RVCC promove a aquisição e melhoria de conhecimentos,
aptidões e competências;
• O processo de RVCC promove o desenvolvimento e enriquecimento pessoal dos
sujeitos.
Através das entrevistas semiestruturadas, pretendemos confirmar, ou não, a
seguinte hipótese:
• O CNO Martifer Inovação e Gestão é um instrumento na estratégia de gestão
de RH da empresa e na capacitação da mesma.
53
2. Evolução da Organização6
A Martifer nasceu como sociedade por quotas em Fevereiro de 1990, com um
capital social de 22.250€ (4.500 contos), sedeada na zona industrial de Oliveira de
Frades, onde se situa até à actualidade, e onde iniciou a sua actividade no sector das
estruturas metálicas. No ano de 1995, a Martifer dá início ao processo de certificação
de Sistemas de qualidade: Modelo de garantia da qualidade na produção, instalação e
assistência pós-venda, pela norma �P E� ISSO 9002. Este processo terminou em
Novembro de 1997, ao ser atribuído o certificado APCER �.º 97/CEP579.
A empresa torna-se uma sociedade anónima a 26 de Maio de 1998, o que alterou
a estrutura accionista da mesma. Neste seguimento, o capital social da empresa passou a
ser detido pela Martifer (MTO SGPS) e pela Engil SGPS, sendo que, em 2001,
passaram a ter posições igualitárias.
Deu início ao processo de internacionalização, em Novembro de 1999, a
Martifer cria uma sociedade comercial em Espanha, e desta forma, conseguir afirmar
uma posição de referência na área da construção metálica nesse país.
Entre 1996 e 1999, as estruturas em inox e alumínios respectivamente,
assumem-se como produtos líderes dentro da empresa. Em 2002, “A Martifer
Alumínios obtém a certificação pela APCER de acordo com a norma �P E� ISSO
9001:2000. Actualmente, a empresa é certificada pelo sistema de gestão integrado de
qualidade, segurança e ambiente de acordo com as normas �P E� ISSO 9001:2000, �P
E� ISSO 14001:1999 e OHSAS 18001:1999.” 7
Também, neste ano, a Martifer Construções Metalomecânicas implementa o
Sistema de Gestão de Qualidade pela norma ISO 9001:2000 e em 2003, de acordo com
as normas �P 9001:2000 e OHSAS 18001:1999, obtêm a certificação pelo sistema de
gestão integrado de qualidade, segurança e ambiente.
O processo de internacionalização da Martifer continua a desenvolver-se e, em
Fevereiro de 2003, cria-se a unidade industrial em Gliwice na Polónia, sendo que inicia
a sua actividade no segundo semestre.
No ano de 2004, a Martifer dá os primeiros passos no sector dos equipamentos
6 Fonte: Relatório de Contas de 2008 da Martifer Group, disponível no Anexo 7 7 Fonte: Relatório de Contas,2008, p.12
54
para energia renovável através da Martifer Energia. A actividade desta empresa prende-
se com o fabrico de torres metálicas para aerogeradores éolicos e está instalada na zona
industrial de Oliveira de Frades. Esta empresa inicia o processo de implementação de
um sistema de gestão integrado de qualidade, segurança e ambiente de acordo com as
normas �P E� ISO 9001:2000, OHSAS 18001:1999 e �P E� ISO 14001:1999,
respectivamente.
A Martifer construções metalomecânicas alarga o seu mercado na Europa
central, abrindo delegações na Roménia, República Checa, Eslováquia e Alemanha, no
ano de 2005. É também neste ano que se iniciam os investimentos na área da
Agricultura e Biocombustíveis, tendo como pano de fundo a produção agrícola de
sementes aleaginosas em países como o Brasil e o início da construção de uma unidade
de produção de biodiesel com capacidade de 100 mil toneladas por ano.
Ainda no decorrer deste período de 2005, a Martifer passou a deter acções da
empresa Repower Systems AG, sendo esta uma importante empresa alemã e das
maiores produtoras mundiais de equipamentos para energia eólica. A sua participação
financeira nesta empresa é de 25,4%.
Em Junho do mesmo ano, é constituída a Repower Portugal, tendo como objecto
social a construção de parques eólicos, assistência e assemblagem de aerogeradores.
Outra sociedade é criada em Agosto de 2005 designada de M Energy (actual Martifer
Renewables), por forma a centralizar a gestão de todas as actividades na área das
energias renováveis.
No ano de 2006, através da Martifer Energia, constitui-se a sociedade Power
Blades que produz equipamentos em fibra para energia eólica.
No mesmo ano, em Maio, constitui-se a Martifer Solar tendo na sua base a área
de negócios de equipamento para energia , com o objecto social de projecto, concepção,
fabrico e instalação de painéis solares.
No que compete à Martinox, em 2006, obtêm a certificação no Sistema de
Gestão da Qualidade, segundo a norma NP EN ISSO 9001:2000 pela APCER. Além de
que inicia-se a produção da unidade industrial de produção de monoblocos.
Em Agosto de 2006, a actividade de construção de fachadas em alumínio da
Martifer Alumínios é expandida para a Polónia. Outra área que, em Setembro de 2006,
expandiu-se para a países da Europa Central - Polónia, Roménia e Eslováquia - foram
as energias renováveis.
55
No mesmo ano, a Martifer assina um Protocolo de Cooperação com a
Universidade de Aveiro e o Ministério da Economia e Inovação para a criação de um
Centro de Investigação e Desenvolvimento em energias renováveis.
Ainda em 2006, a Martifer recebe o primeiro prémio de excelência pela
promoção de novas áreas de investimento e negócio, atribuído pela Câmara de
Comércio e Indústria da Roménia, além de ser classificada como a 9ª melhor empresa
para trabalhar em Portugal, pelo Great Places to Work Institute.
No início do ano de 2007, foi lançada uma oferta pública de aquisição (OPA)
pela Areva (maior accionista individual da Repower Systems AG, actual Repower) de
forma a adquirir o total do capital juntamente com a Suzlon sobre a Repower, acabando
por ser uma operação de sucesso. No entanto, em 2009, a Martifer vende a sua
participação na Repower à Suzlon por 270 milhões de euros.
Em Janeiro de 2007, foi criada a Martifer Inovação Gestão que para além de
promover a Investigação, Desenvolvimento e Inovação dentro do grupo, engloba todos
os serviços partilhados do mesmo, permitindo uma maior flexibilidade e agilização de
processos dentro da organização. Assim sendo, os serviços englobados Martifer
Inovação e Gestão são os de gestão financeira , contabilidade e fiscalidade,
planeamento e controlo de gestão, central de compras, serviços jurídicos, sistemas de
informação e comunicação, formação, recursos humanos, gestão da qualidade segurança
e ambiente, desenvolvimento estratégico (fusões e aquisições), marketing, balanced
scorecard, rent-a-car, agência de viagens e investigação, desenvolvimento e inovação.
Actualmente existem nesta empresa cerca de 167 pessoas, mas o grande marco da
mesma aconteceu em 2008 com a implementação SAP, que tem a ver com sistemas,
aplicativos e produtos para Processamento de Dados, ou seja, é um software de gestão
de negócios.
Em Junho do mesmo ano, conclui-se a oferta pública inicial da empresa (IPO),
da qual conseguiu recolher 199 milhões de fundos através da oferta de 25 milhões de
acções, sendo que aos trabalhadores do grupo foram oferecidas 1,25 milhões de acções
com 10% de desconto, após o IPO a Martifer tinha 65 mil novos accionistas.
No mesmo ano, a Martifer recebeu o prémio Organic Grower of the Year 2007
pela A.T. Kearney “ Global Growth Assessement”. 8
8 Fonte: Relatório de Contas de 2008 da Martifer Group.
56
Segundo o relatório de contas de 2008 da Martifer, os principais acontecimentos
de 2008 passam pela aquisição, em Janeiro, da Navalria por parte da Martifer Energy
Systems, com o intuito de desenvolverem equipamentos para energia das ondas.
Também em Janeiro, o Presidente e Vice-Presidente da Martifer, Carlos Martins e
Jorge Martins, venceram a segunda edição nacional do prémio atribuído pela Ernst &
Young, Entrepreneur of the Year 2007.
Em Fevereiro de 2008, além da assinatura do contracto programa para o
fornecimento de instalações de aproveitamento solar fotovoltaico, na Bélgica, com
Enfinity, a Martifer inaugura o primeiro protótipo de seguidor solar desenvolvido pela
Martifer Energy Systems, que se encontra na zona industrial de Oliveira de Frades.
No mês de Março, a Martifer Alumínio adquiriu uma posição de 80% da
actividade da Sassal, na Austrália, além de passar a controlar 60% do capital da Prio ao
adquirir mais 6,5% do seu capital.
Em Abril de 2008, e por questões estratégias a Martifer SGPS, S.A, modificou o
nome da Eviva para Martifer Renewbles.
No mês de Junho, assinou um Protocolo de Cooperação com a Agência Nacional
para a Qualificação e com o Instituto de Emprego e Formação Profissional para a
abertura do Centro Novas Oportunidades Martifer Inovação e Gestão. Passados dez
meses, 27 adultos, na sua grande maioria colaboradores do Grupo, recebem o
certificado de nível básico, 9º ano.9
Em Julho de 2008, a Martifer Solar conclui a implementação da instalação solar
fotovoltaica mais alta do mundo na Torre de Cristal em Madrid, sendo que em Agosto a
Martifer Renewables adquiriu 55% da Ventania, uma empresa brasileira dedica à
promoção de projectos de geração eléctrica a partir de fontes eléctricas renováveis.
Em Outubro, a Martifer Energy Systems deu a conhecer a Home Energy, na
qual tem uma participação de 41,25%, actuando na área de certificação energética de
edifícios e na micro-geração energética de energia, através da instalação de painéis
solares.
No último mês de 2008, inicia-se a produção nas unidades industriais de
componentes para parques eólicas, de modelos fotovoltaicos e de assembelagem de
aerogeradores.
9 Press Release Martifer de 18 de Maio de 2009, disponível no Anexo 8.
57
A estratégia da Organização10 como foi possível de verificar pela sua evolução,
passa pela internacionalização das várias áreas de negócio do grupo e solidificação da
posição de liderança no sector Europeu da construção metálica. Procura, igualmente,
tornar-se num dos principais playres no fornecimento de sistemas e equipamentos parar
energias renováveis.
Acompanhar as tendências do mercado global no desenvolvimento de activos de
produção de energia eléctrica é outro aspecto da estratégia da empresa. Pretende,
também, reforçar a aposta na áreas agrícolas como garantia de matérias-primas na
cadeia de valor dos biocombustíveis e promover a excelência operativa com o “know-
how” e a complementaridade dos negócios do universo Martifer.
Além de todos estes eixos, a sua estratégia, também, passa pelo fomento da
investigação e a inovação nos vários segmentos de negócio e na aposta nos recursos
humanos como elementos diferenciadores pelas suas políticas eficazes.
A missão da Organização11 é a criação de “valor através de colaboradores
competentes e motivados, satisfazendo as necessidades dos clientes e demais
stakeholders.”
Os valores da organização12, de acordo com o que está publicitado no seu sítio
da internet, resumem-se em sete palavras-chave: inovação, responsabilidade social,
paixão, excelência, talento, honestidade e confiança. Ou seja, ter a capacidade de
surpreender e acrescentar valor nas diferentes áreas nas quais o grupo se encontra
presente; agir de forma consciente no âmbito do desenvolvimento sustentável nas
dimensões económica, social e ambiental; empregar paixão e empenho em tudo o que é
realizado; atingir os objectivos ambiciosos que traçam com competência; dar aos
colaboradores as ferramentas necessárias para desenvolverem as suas aptidões e
conhecimentos; manterem as relações que estabelecem, de forma íntegra e ética, e estar
sempre mais além das expectativas dos stakeholders.
10 Fonte: http://www.martifer.pt/Group/PT/OurStrategy.html, acedido em 6 de Outubro de 2009. 11 Fonte: http://www.martifer.pt/Group/PT/OurVision.html, acedido em 6 de Outubro de 2009. 12 Fonte: http://www.martifer.pt/Group/PT/OurValues.html, acedido em 6 de Outubro de 2009.
58
3.Apresentação e Justificação da Metodologia e Técnicas Escolhidas
No presente capítulo, temos por objectivo apresentar a metodologia de pesquisa
por nós utilizada, assim como, as técnicas de recolha de dados que, numa fase
posterior, servirão para testar ou refutar as hipóteses supracitadas e responder às
questões de partida.
Adopta-se, uma perspectiva de continuum metodológico que, segundo Creswell
(1994), se aproveita o melhor de cada paradigma. Assim, opta-se, por uma triangulação
metodológica, uma vez que se pretende cruzar métodos e técnicas. Mais precisamente
opta-se por cruzar métodos e técnicas com níveis diferentes, ou seja, técnicas referentes
tanto ao método intensivo como ao método extensivo.
Com a estratégia de triangulação pretende-se obter informação diversificada
sobre o objecto de estudo, um maior grau de validade de resultados obtidos e a
possibilidade de se fazer exercícios de comparação.
Ao nível metodológico recorre-se, portanto, ao paradigma qualitativo e
quantitativo, fazendo-se uma aposta na triangulação de métodos e técnicas. Assim
sendo, na sua base está uma lógica hipotético-dedutiva, na medida em que tem na sua
raiz uma intenção de confirmar ou infirmar as hipóteses elaborada à priori.
Há, portanto, uma proximidade a pormenores quantitativos na medida em que a
técnica privilegiada neste trabalho foi o inquérito por questionário. Este inquérito foi
administrado em contexto de sala aos adultos certificados internos de forma a perceber
os impactos aos níveis profissional e pessoal. O Inquérito foi formulado numa
linguagem clara adequada à população-alvo e aos seus níveis de escolarização. O
número de inquéritos foi definido de acordo com o número de adultos que concluíram o
processo RVCC escolar tendo sempre em conta, apenas, os colaboradores internos. A
partir do mesmo, medimos os conceitos abordados nas hipóteses teóricas.
Assim, a participação na educação e formação, a participação na vida social e
comunitária, a aquisição e melhoria de conhecimentos, aptidões e competências, a
satisfação e motivação no trabalho e o desenvolvimento pessoal constituem as variáveis
dependentes deste estudo, ou seja, as variáveis a explicar, sendo que o processo de
RVCC é a variável independente e explicativa de influência directa.
59
Após a analise realizada das fichas de inscrição dos adultos (Ver no anexo 9, o
modelo da ficha de inscrição) certificados pode ser observado que a população tem 107
casos, dos quais 16 são subcontratados, 33 externos e 58 internos – o número de
internos é representante dos trabalhadores das fábricas do parque industrial de Oliveira
de Frades, ou seja, da Martifer Construções, Martifer Solar, Martifer Energia e Martifer
Alumínios - (Ver anexo 10). Desta forma, ficam excluídos os subcontratados e os
externos pois não vão de encontro ao objectivo deste relatório, na medida em que a
certificação deles não trará nenhum tipo de consequência para a organização. Portanto, a
população sobre a qual incidiu a administração dos inquéritos por questionário (Anexo
11) é de 58 casos, no entanto, este número ficou reduzido a 48 casos válidos na medida
em que alguns trabalhadores já não estavam a trabalhar na empresa ou estavam
deslocados em Angola.
Salientamos que não conseguimos, por motivos de agendamento e
incompatibilidade de horários devido aos turnos de trabalho dos inquiridos, administrar
os inquéritos aos 48 trabalhadores. Por isso a nossa análise incide sobre 30 inquéritos
administrados.
No que compete ao procedimento de recolha da informação, este ocorreu entre
Fevereiro e Março de 2010 no Centro de Novas Oportunidades Martifer Inovação e
Gestão. O primeiro contacto com os inquiridos foram realizados através do telefone de
forma a agendar as datas e os horários para a marcação da administração dos inquéritos.
Muitas vezes foi necessário várias tentativas de marcação, e remarcação de datas, na
medida em que os inquiridos trabalham por turnos o que dificultava esta tarefa. Em
alguns casos o contacto foi feito via correio electrónico, quando os números de telefone
disponíveis já não se encontravam atribuídos.
O questionário esta divido por temas e numa primeira estância temos a
caracterização sócio-demográfica do inquiridos com informações relativas ao sexo,
idade, estado civil, , concelho de residência nível de escolaridade obtido antes do
processo de RVCC e após o processo.
Em segundo lugar, faz-se uma caracterização do processo de RVCC para o
trabalhador, tentando-se perceber de que forma tiveram conhecimento do mesmo, como
se decidiram inscrever e a importância de alguns aspectos nessa decisão, assim como, as
estratégias de aprendizagem de cada indivíduo, como avalia o processo em termos de
60
duração, o grau de dificuldade que sentiram e o que mais e menos gostaram no
processo.
Em terceiro lugar, procura-se fazer um balanço pessoal e social dos indivíduos
após a certificação pelo processo de RVCC, percebendo a importância que o mesmo
teve em várias dimensões sociais e pessoais e na melhoria de conhecimentos e
competências.
Em quarto lugar, faz-se um balanço profissional e educativo dos inquiridos,
tentando perceber a importância que o processo de RVCC tem na vida profissional dos
indivíduos e se influência, ou não, nas decisões de voltar a estudar e/ou a frequentar
formações. Neste ponto, tenta-se perceber se houve alteração nas funções laborais dos
inquiridos e as expectativas que têm em termos de progressão de carreira.
Em quinto, e último lugar, faz-se um balanço global sobre o processo de RVCC
e se a participação do mesmo tem alguma influência no interesse que os inquiridos têm
ou não, de estarem mais informados e integrados na empresa, assim como, se sentem
mais motivados e satisfeitos nos seus trabalhos.
A análise dos dados foi realizada através do programa de estatística SPSS,
recorrendo-se à análise estatística descritiva.
No entanto, também existe uma proximidade ao paradigma qualitativo, na
medida em que se pretende utilizar como técnica a entrevista estruturada (Anexo 12),
que será aplicada às chefias directas dos adultos certificados de forma a perceber se no
posto de trabalho houve alguma alteração. A identificação das chefias foi realizada
através do sistema informático interno da empresa e por via de uma questão aberta e no
inquérito aos adultos certificados, as chefias directas destes trabalhadores e como tal, foi
administrado a 10 chefias directas, uma entrevista estruturada que permite perceber de
que forma estão informados sobre a existência de um Centro de Novas Oportunidades
no interior da empresa, como motivam os seus trabalhadores a frequentá-lo e se
valorizam a iniciativa do trabalhador frequentar o centro.
Optou-se por utilizar as entrevistas semiestruturadas com a coordenadora do
CNO, a directora do departamento de formação e directora dos recursos humanos, para
ter percepção dos diferentes ângulos no que compete à criação do CNO e à forma como
se relaciona com a estratégia da empresa.
A entrevista à Directora de Recursos Humanos teve lugar na sala da Directora de
RH da Martifer Inovação e Gestão, na parte da manhã do dia 9 de Fevereiro de 2010.
61
Foi realizada de acordo com um guião de entrevista (Ver anexo 13) que não era rígido,
ou seja, as perguntas foram alternadas consoante a evolução da entrevista.
A entrevista à Directora do departamento de formação foi realizada numa sala de
reuniões da Loja do Colaborador da Martifer Inovação e Gestão na tarde do dia 10 de
Fevereiro de 2010, a qual obedeceu a um guião de entrevista (Ver anexo 14) que não foi
seguido de forma regida, tal como o anterior.
Por último, a entrevista à coordenadora do CNO foi realizada numa sala de
reuniões da Loja do Colaborador da Martifer Inovação e Gestão, na manhã de dia 4 de
Março de 2010. Como todas as outras seguiu um guião de entrevista (Ver anexo 15)
flexível.
De forma a operacionalizar a realização da análise de conteúdo vertical das
entrevistas (Ver anexo 16), dividimos a análise por temáticas e cada uma delas por
diversas categorias de análise.
As entrevistas realizadas à Directora de RH da Martifer Inovação e Gestão à
Directora do Departamento de Formação da Martifer Inovação e Gestão e à
Coordenadora do CNO da Martifer Inovação e Gestão foram analisadas de acordo com
tendo em linha de conta as temáticas expostas no quando nº 3.
A análise, recolha e tratamento dos dados das entrevistas, foi facilitada pela
construção de grelhas de análise vertical, que facilitam a interpretação que os diferentes
entrevistados atribuem à temática em estudo, sendo que foi possível fazer uma análise
cruzada, isto é, uma comparação entre os entrevistados na medida em que muitos temas
abordados eram comuns a todos.
Neste sentido, foram realizadas três entrevistas às quais estava subjacente um
guião de entrevista pré-determinado. No entanto, tendo em conta a orientação
semidirecta da mesma houve liberdade para alterar ou formular novas questões, sempre
que considerassem necessário.
Este tipo de entrevista, não era portanto tão directiva, mas exigiu uma definição
prévia em categorias e posteriormente a formulação de questões que abarcassem essas
mesmas categorias temáticas.
As entrevistas foram analisadas vertical e horizontalmente, no entanto, e de
forma a perceber como funciona a Martifer Inovação e Gestão, optamos por analisar
parcialmente a entrevista á Directora de Recursos Humanos, enquanto que preferimos
62
utilizar uma análise horizontal como ponto fulcral deste capítulo, na medida em que
abordamos assuntos e temáticas transversais a todas as entrevistas.
Quadro nº 3 - Temáticas de análise das entrevistas
Directora de Recursos Humanos
Directora do Departamento de
Formação
Coordenadora do Centro Novas Oportunidades
Estratéfia de Gestão dos
RH
Factores competitivos da empresa
X
Valores da empresa e os seus ibjectivos actuais e futuros
X
Estratégia da empresa em termos de Gestão de RH
X
Nível hierárquico do departamento
X
Serviços prestados pelo departamento de RH
X
Contribuição de gestão de RH para o projecto da empresa
X
Contribuição do CNO da Martifer para o projecto da empresa
X
Posicionamento global da empresa face à necessidade de investir em capital humano
X
Importância que a empresa dá à qualificação/competências dos trabalhadores operacionais
X
Principais suportes de comunicação interna.
X
Estratégias de formação Funções da Directora do Departamento de Formação
X
Estrutura interna do departamento de formação
X
Caracteristicas da acções de formação
X
Plano de formação: objectivos e lenvatamentos de necessidades de formação
X
Orçamento relativo às actividades de formação
X
Concepção da formação e de que forma são elaborados os programas
X
63
de formação Objectivos que se pretendem atingir no que se refere à qualificação dos trabalhadores
X
Níveis hierárquicos a que são tomadas as decisões no que compete às práticas de formação profissional
X X
Critérios privilegiados pela empresa para formar os trabalhadores
X
Principais dificuldades com que a empresa se depara na área da qualificação/competências
X
Balanço global acerca da formação desenvolvida
X
Contributo da formação para a realização do projecto da empresa
X
Centro de +ovas
Oportunudade Martifer
Inovação e Gestão
Papel da coordenadora do CNO
X
Relação entre a estratégia de gestão dos RH e o Centro Novas Oportunidades Martifer Inovação e Gestão
X X X
Aposta no Centro Novas Oportunidades Martifer Inovação e Gestão
X X X
Requisitos necessários para a criação do CNO
X X X
Razão pela qual não optaram pela vertente de dupla certificação
X
Estrutura organizativa do CNO
X
Promoção do CNO interna e externamente
X
Meios que garantem a sustentabilidade do CNO
X X X
Vantagens e desvantagens de ter em funcionamento o CNO
X X X
Mais-valias de ter em funcionamento um CNO
X X X
Maximizar as competências adquiridas pelos adultos certificados
X X X
64
Por conseguinte, há um confronto de teorias pré-existentes com dados empíricos,
sendo que as hipóteses construídas orientam a recolha dos dados para, à posteriori,
serem confrontados com a teoria inicial. Um instrumento a ser mobilizado para o
tratamento dos dados obtidos por via do inquérito por questionário foi o programa
SPSS, que ajudará a fazer o confronto entre a teoria inicial e os resultados empíricos.
Convém referir que, tendo em conta critérios qualitativos e de adequação ao
modelo teórico, foi utilizado ao longo de todo o trabalho os documentos fornecidos pela
própria organização que foram alvo de análise documental. Tal incluíu, inquéritos
iniciais e finais administrados pelo CNO Martifer Inovação e Gestão de forma a fazer
uma caracterização inicial da população em estudo. Desta forma, também pretendemos
captar diferenças e caracterizar os adultos certificados antes e depois do processo.
65
Capítulo V
O C+O da Martifer Inovação e Gestão e Apresentação
da Análise dos Dados Recolhidos
66
1.O C+O Martifer Inovação e Gestão S.A.
1.1. Procedimentos de Funcionamento do C+O
No capítulo anterior fez-se uma apresentação da empresa, na qual o CNO
Martifer Inovação e Gestão S.A. está inserido contudo para uma maior compreensão do
estudo, optamos por apresentar de forma independente o CNO e a sua forma de
funcionamento.
Assim, o objectivo do CNO Martifer Inovação e Gestão, segundo o
Procedimento de Gestão do CNO, é assegurar a todos os adultos uma oportunidade para
se certificarem e qualificarem tanto ao nível do ensino básico como secundário,
dependendo do perfil e necessidades dos mesmos. O CNO Martifer Inovação e Gestão
está disponível para não só para os seus colaboradores mas também para toda a
comunidade.
Desta forma, a equipa do CNO Martifer Inovação e Gestão – constituída por
formadores para cada área de formação, profissionais de Reconhecimento e Validação
de Competências (RVC), técnico superior de RVC e técnico de encaminhamento - é
responsável por dar resposta adequada a todos os adultos que recorrem aos serviços
deste centro. O processo organiza-se em quatro etapas de intervenção. A primeira etapa
é o acolhimento dos adultos que se refere ao atendimento e inscrição dos adultos no
CNO. Nesta fase, dá-se uma visão geral de todo o processo ao candidato. Trata-se de
uma responsabilidade do Técnico Administrativo, excepto aquando da sessão de
esclarecimento que fica a cargo do Técnico Superior assim como a segunda fase,
designada de diagnóstico, na qual se analisa o perfil do adulto recorrendo às secções de
esclarecimento, análise curricular, entrevistas individuais e colectivas, entre outras
estratégias.
A terceira fase deste processo designa-se de encaminhamento e é da
responsabilidade do Técnico Superior, o qual dá informação ao adulto que permite
direccioná-lo para a resposta que lhe seja mais adequada. O percurso educativo e
formativo do indivíduo poderá ter uma continuação exterior ao CNO, ou de um
processo de reconhecimento, validação e certificação de competências. Neste sentido, o
encaminhamento resulta de um acordo entre a equipa do centro e o adulto, sendo
realizado em função da análise das características deste último, do respectivo percurso
67
de formação e de educação e das experiências de vida, motivações, necessidades e
expectativas identificadas nas actividades de diagnóstico.
A quarta etapa denomina-se de Reconhecimento, Validação e Certificação de
Competências (Processo RVCC). Esta etapa pressupõem a identificação dos saberes e
competências adquiridos ao longo da vida, através de um conjunto de actividades,
assentes na metodologia de balanço de competências e na utilização de instrumentos
diversificados de avaliação, por meio das quais o adulto evidencia as aprendizagens
previamente efectuadas, dando início à construção do portfólio de aprendizagens. O
portfólio reflexivo de aprendizagens é um instrumento no qual se explicitam e
organizam as evidências e competências adquiridas ao longo da vida, de modo a
permitir a validação das mesmas face aos referenciais constantes do Catálogo Nacional
de Qualificação.
Esta quarta etapa organiza-se em três eixos estruturantes. O primeiro eixo remete
para o reconhecimento de competências, no qual existe a avaliação das competências
adquiridas ao longo da vida e a respectiva correspondência com o referenciais que
integram o Catálogo Nacional de Qualificações. Esta avaliação é efectuada através da
auto-avaliação do portfólio de aprendizagem, simultaneamente com a hetero-avaliação
dos profissionais de RVC e dos formadores das respectivas áreas de competências. No
que compete à validação de competências para efeitos profissionais, pode-se recorrer à
demonstração em contexto real de trabalho ou em ambiente de simulação.
O segundo eixo desta etapa designa-se de validação de competências, na qual no
decurso do processo de reconhecimento e validação de competências, for identificada a
necessidade de realização de acções de formação de duração superior a 50 horas, devem
os CNO encaminhar sempre os adultos para as respostas formativas adequadas
promovidas por entidades formadoras.
Por último, o terceiro eixo denomina-se de certificação de competências e exige
a apresentação do adulto perante um júri de certificação nomeado pelo Director do
centro, sendo constituído pelo Profissional RVC, pelo Formadores e pelos Avaliadores
Externos ao processo RVCC e ao CNO Martifer Inovação e Gestão. Após este
processo, os documentos de cada adulto é enviado para entidade que homologará o
certificado.
67
2. Estratégia e Práticas de Gestão dos RH: Análise da Entrevista à Directora de
Recursos Humanos da Martifer Inovação e Gestão
19
Neste ponto, procuramos perceber qual é o papel e importância da estratégia de
RH na Martifer Inovação e Gestão. Assim, e no entender da directora de RH da
Martifer Inovação e Gestão, os factores competitivos da empresa recaem sobre a
capacidade de realização que esta possui, isto é, na capacidade de realizar grandes e
complexas obras ao nível de toda a Península Ibérica, logo, tem factores competitivos a
capacidade técnica dos colaboradores e o facto de ser vanguardista na área da estrutura
metálica e da energia, pois como refere a mesma
“O que eu acho que a Martifer tem como factor diferenciador é a sua
capacidade de realização […] faz parte do D�A da Martifer é a
capacidade de realização e de fazer coisas. A Martifer posiciona-se no
mercado nas estrutura metálicas e nas energias renováveis e na
realização de grandes obras… […] a nível nacional e em toda a Península
Ibérica temos a capacidade de realizar obras de grande dimensão e de
grande complexidade, naturalmente estas questões implicam ter uma
capacidade técnica intrínseca que estão nos seus colaborados,
naturalmente, e de ser vanguardista nessa área da estruturas metálicas
[…] a questão dos equipamentos para a energia foi uma extensão dessa
área da metalomecânica.”
No que compete ao valores da empresa, e segunda a Directora de RH,
“nós somos muito ciosos dos nossos valores, tem a ver, também, com a
nossa cultura e D�A. �ós temos seis valores que se mantêm, mais ou
menos, intactos no últimos dez anos que tem a ver com a nossa maneira de
estar, a nossa postura e a nossa cultura […] são a excelência, em que
todos temos de ser excelentes naquilo que fazemos e temos de o fazer com
19
As entrevistas foram analisadas vertical e horizontalmente, no entanto, e de forma a perceber como
funciona a Martifer Inovação e Gestão, optamos por analisar parcialmente a entrevista á Directora de
Recursos Humanos, enquanto que preferimos utilizar uma análise horizontal como ponto fulcral deste
capítulo, na medida em que abordamos assuntos e temáticas transversais a todas as entrevistas.
70
paixão, temos de aplicar o talento, ou seja, precisamos de pessoas com
muito talento e isso […] vai gerar confiança […] e pautamo-nos pela ética
e honestidade […] temos de ser criativos e inovadores e nunca esquecer a
nossa interacção com a sociedade e a nossa questão da responsabilidade
social.”
Em termos de estratégia a empresa trabalha por objectivos, isto é,
“ […] nós temos uma cultura em que as pessoas estão a trabalhar por
objectivos […] estamos sempre direccionados para os objectivos e os
nossos colaboradores, as direcções e as empresas todos os anos traçam os
seus objectivos […] a nossa estratégia de recursos humanos não é uma
estratégia diferente das outras, os recursos humanos fazem parte da
estratégia da empresa […] há uma estratégia da empresa e as politicas
que a empresa tem e a estratégia tem que ser coadjuvada, acompanhada e
integrada com todas as outras […] o que quero dizer com isto é que a
estratégia dos recursos humanos sendo eles uma peça tão importante para
conseguir os objectivos e bons desempenhos na organização, os recursos
humanos fazem parte do desenvolvimento e fazem parte da estratégia da
própria empresa.”
No que compete ao nível hierárquico do departamento de RH, a entrevistada
refere que
“A direcção de recursos humanos é transversal a todas as empresas,
sendo que estamos organizados em unidades de negócio e as unidades de
negócios têm uma série de empresas mas a direcção de recursos humanos
está supra às unidades de negócio, ou seja, tem uma holding que tem uma
empresa que faz toda a parte operacional e na qual está os recursos
humanos” e que “ […] todos os serviços de RH e gestão de recursos
humanos desde que se sinta a necessidade de ter mais um colaborador até
ao encerramento de contas, portanto, fazemos tudo.”
Ao nível da contribuição da gestão de RH para o projecto da empresa, está
contribuí a vários níveis como, o recrutamento na medida em que a empresa está em
crescimento e de acordo com a entrevistada, é necessário ter criatividade para recrutar
um grande número de pessoas que sejam as certas para o desenvolvimento da empresa,
além de criarem cursos de formação, sistemas de avaliação de competências, entre
71
outros serviços, que funcionam em prol do projecto da empresa pois como refere a
entrevistada,
“ […] Quando recrutamos, temos de recrutar assertivamente. […] Se a
empresa está numa fase de crescimento, então, os recursos humanos
tiveram de criar e ter a criatividade de recrutar as pessoas certas […] e
foi importante na questão da integração e formação […] nós criamos
cursos de formação, principalmente, nas fábricas novas; “ […] montámos
sistemas de avaliação de competências […] que está indexado depois ao
desempenho dos colaboradores […] tudo isto para contribuir para o
desempenho da organização, criamos a questão de todo o processamento
salarial informatizado […] ”
Também, o CNO torna-se importante para o projecto da empresa com
“uma coisa muito importante que tem a ver com a motivação individual
[…] cada um dos indivíduos tem várias motivações, as suas motivações
pessoais, as profissionais, as sociais […] e o Centro de �ovas
Oportunidades acho que vai influenciar duas delas que é a profissional e a
pessoal […] é um reconhecimento individual de pessoas que são capazes e
que têm as competências e que os saberes existem e que de alguma forma
vêem isso reconhecido e eu acho que isso vai contribuir para a motivação
de cada um e se cada um estiver mais feliz e motivos, pois o conjunto
estará e a empresa também […] e com pessoas felizes, naturalmente, as
coisas correm melhor, são mais produtivas, mais empenhadas, mais
dedicadas.”
No que compete ao posicionamento global da empresa face à necessidade de
investir em capital humano a Directora de RH, refere que
“ A Martifer teve sempre um posicionamento diferenciador no mercado e
gostamos de ser conhecidos e somos conhecidos pela empresa-escola.
Uma empresa-escola é uma empresa que aposta nas suas pessoas e as
desenvolve internamente. A Martifer sempre teve esse posicionamento […]
nós estamos numa região que não é de cariz industrial e quem criou
algum cariz industrial nesta zona foi a Martifer […] até socialmente já
alteramos a região. A questão da empresa-escola quer dizer que […] se
calhar o país não disponibilizou as competências necessárias para este
72
tipo de indústria e, portanto, sempre foram feitos por nós […] ”; “ […] as
pessoas sabem que na Martifer têm uma carreira ou que podem evoluir o
que depende das suas competências e das suas capacidades e isso tem
feito de nós uma aposta muito significativa e um investimento avultado nas
pessoas, na sua formação e no seu desenvolvimento e depois se elas
tiverem a atitude certa então o céu é o limite.”; “ […] o Centro �ovas
Oportunidade veio complementar isto […] ”.
3.Estratégia de Formação da Martifer: Análise das Entrevistas à Directora de
Recursos Humanos e à Directora do Departamento de Formação
A estrutura interna do departamento de formação, de acordo com a directora do
mesmo,
“ […] Está dividido em duas grandes áreas, uma área pedagógica e uma
área mais financeira, depois dentro da área pedagógica temos, também,
uma vertente comportamental […] e outra vertente mais técnica, temos
uma parte administrativa que acaba por assegurar o acompanhamento
das outras vertentes […] ”. (Entrevista Directo do departamento de
formação)
No que compete às características da formação, esta pode ser administrada por
formadores internos o externos, ou seja,
“ […] É assegurada por formadores internos, sobretudo, as formações
da área de segurança, formações mais direccionadas para obras são por
hábito formadores internos a assegurar. Depois temos, também, já
alguma formação que é dada por formadores internos que são formações
iniciais dadas a novos colaboradores […] vamos buscar ao mercado as
formações na área mais comportamental […] não para operacionais…
vamos buscar a entidades externas certificadas.” (Entrevista Directora
do departamento de formação)
O levantamento de necessidades de formação é realizado através de avaliação de
competências e por um documento de levantamento de necessidades de formação, e
“ […] É com base nesses levantamentos de necessidades que nós
elaboramos um plano de formação por empresa, esses planos são
73
discutidos com a administração, valida-se ou não cada uma das opções
que aparecem e é constituído o plano do grupo Martifer.” (Entrevista
Directora do departamento de formação)
No que se refere ao orçamento relativo à formação, por empresa, é apresentado
à administração com o valor da formação por trabalhador, fazendo-se uma estimativa de
um número máximo de trabalhadores em cada formação. Além de parte desse
orçamento, ser co-financiado pelo POPH, como refere a directora,
“ […] Como somos uma entidade certificada, fizemos candidatura no
ano de 2009 que vai fechar a Julho de 2010 com o plano de formação do
grupo que é co-financiado, no máximo, a 56,7% […] ”. (Entrevista
Directora do departamento de formação)
No que compete ao nível hierárquico em que é tomada a decisão no âmbito de
formação para operacionais, e segundo a entrevistada,
“ Por norma, estamos a falar de formação que é cada vez mais discutida
operacional-chefia e que depois é validada pelo superiormente […] ”.
(Entrevista Directora do departamento de formação)
No que se refere aos objectivos que se pretende atingir relativamente à
qualificação dos trabalhadores,
“ […] Aquilo que se pretende é ter o máximo de formações que
atribuam, efectivamente, competências e isso nem sempre é fácil de
saber mas é para isso que trabalhamos, para que esses certificados que
passamos, de facto, atribuírem as competências A, B ou C […] ”.
(Entrevista Directora do departamento de formação)
De acordo com a Directora de Recursos Humanos da Martifer Inovação e
Gestão, as decisões decisões no que compete às práticas de formação profissional, são
tomadas pelo departamento de formação e pela administração, pois como refere a
entrevistada,
“As decisões são tomadas pelo departamento de formação nunca
esquecendo o departamento de RH, no entanto, temos sempre em conta
as necessidades de formação das nossas pessoas […] ”. Assim, as
formações administradas têm de ir de “ […] primeiro tem de ir de
encontro à estratégia da empresa depois, portanto, e tem que ter o
74
orçamento […] é todo um balancear de questões […] ”. (Entrevista
Directora de Recursos Humanos)
Na área das qualificações/competências, a principal dificuldade tem que ver com
a validade dos certificados atribuídos pela empresa para determinadas profissões mas
isso tem que ver, também, com as leis vigentes no país, como refere a Directora de RH,
“ […] Eu dou-lhe um exemplo que é fácil, que é o caso dos soldadores que
não têm uma carteira profissional e tem o reconhecimento técnico de que
são soldadores porque existe uma norma internacional pela qual eles são
qualificados mas será a única profissão, ou o electricista mas são as
únicas profissões, nas outras não há forma de lhe uma validação da
qualificação […] mas isto é ainda mais uma dificuldade do país, eu diria
que na Martifer se calhar não há dificuldade só que se me perguntar… na
Martifer tem valor mas depois o valor externo não sei se tem […] ”.
(Entrevista Directora de Recursos Humanos)
4. Centro de *ovas Oportunidades Martifer Inovação e Gestão: Análise das
Entrevistas à Directora de Recursos Humanos, à Directora do Departamento de
Formação e à Coordenadora do C*O
Tentamos perceber, no inicio, da entrevista com a coordenadora do CNO, qual o
seu papel no Centro de Novas Oportunidades Martifer Inovação e Gestão e que funções
desempenha nesse âmbito, assim e, segundo a mesma,
“ […] Os relatórios, as questões das candidaturas técnico-pedagógicas e
financeiras […] essa parte que é mais ligada às orientações superiores
do POPH e à A�Q está comigo […] ” ainda de acordo com a
coordenadora, “nós, aqui, partilhamos direcção […] nós somos uma
equipa muito autónoma. […] Aquilo que eu como coordenadora tenho e
que partilho um bocado com A. que é a directora, nós tentamos sempre
manter a nossa presença na coordenação geral e total do centro, claro
que somos nós que respondemos exteriormente, somos nós que mantemos
os contacto com instituições, com avaliadores… qualquer contacto
75
externo mas há uma autonomia e uma liberdade muito grande.”
(Entrevista Coordenadora do CNO)
Segundo a coordenadora, no que se refere à estrutura organizativa do CNO
Martifer Inovação e Gestão,
“Existe o profissional RVC, os formadores das diversas áreas que têm d
ter as habilitações necessárias, tens cinco áreas e eles têm de ter
habilitações para a docência nessas áreas […] tem o técnico superior de
RVC que é o técnico de encaminhamento […] depois tens o coordenador
e o director […] temos as administrativas que fazem o trabalho todo por
trás da equipa […] ”. (Entrevista Coordenadora do CNO)
No que compete à relação entre a estratégia de gestão dos RH e o Centro Novas
Oportunidades Martifer Inovação e Gestão, esta é estabelecida pelo facto de a Martifer
ser conhecida como uma empresa-escola e como tal o centro veio afirmar mais essa
posição, como refere a coordenadora
“ […] Eu acho que a Martifer é uma escola e infelizmente nós estamos
num regime de inferioridade em que as pessoas saíram da escola muito
cedo mas têm imensas competências a nível pessoal […] e
essencialmente a nível profissional são pessoas com grandes
competências […] eu acho que faz todo o sentido nos querermos apostar
na qualificação destas pessoas até porque existe dificuldades como o
facto de estas pessoas trabalharem por turnos […] e a facilidade de teres
aqui a possibilidade delas se qualificarem é a única forma, para muita
gente, de conseguir um certificado […] que vale muito, por todas as
competências que desenvolveram ao longo destes anos todos de
trabalho.” (Entrevista Coordenadora do CNO)
A Directora de Recursos Humanos da Martifer, refere que o CNO está
relacionado com a estratégia da empresa e consequentemente com a estratégia de RH,
pois vem reconhecer as competências dos trabalhadores, logo, acentua ainda mais o
papel de empresa-escola atribuído à Martifer, ou seja, e segundo a Directora de RH,
“ […] �ós entendemos isto como uma oportunidade de implementar
algumas das nossas estratégias, uma delas tem a ver, como lhe disse,
com o colaborador em si, ou seja, reconhecer as suas competências ao
conseguirmos proporcionar isso e com isso melhor motivação e logo,
76
também, melhorar o nível de qualificação das pessoas”. (Entrevista
Directora de Recursos Humanos)
De acordo com a Directora do departamento de formação, e no que compete à
relação entre a estratégia de gestão dos RH e o Centro Novas Oportunidades Martifer
Inovação e Gestão,
“ […] O centro surgiu porque os nossos colaboradores…além de termos
um grande número de colaboradores que não têm o 12º ano nem o 9º ano,
temos um problema grave que tem a ver com a questão dos turnos e com
os turnos que nós temos era impossível que os nossos colaboradores
frequentassem um Centro de �ovas Oportunidades comum […] que não
fosse flexível o suficiente para os acompanhar, daí a necessidade de
criarmos um centro em que quem roda é a equipa que acompanha os
colaboradores… os nossos horários são estabelecidos, sempre, em função
da disponibilidade dos colaboradores […] agora o que pretendemos é dar
resposta a estas lacunas que temos dentro do grupo.” (Entrevista
Directora do departamento de formação)
Segundo a coordenadora do CNO, os requisitos necessários para a criação do
mesmo, têm a ver com a certificação da empresa, o espaço, a equipa, a estratégia da
empresa, os seus valores e missões, o que é facilmente justificável numa empresa de
grande dimensão e credibilidade como a Martifer. De acordo com a coordenadora,
“�o que compete aos requisitos, tens de ter as pessoas mínimas, teres
uma estratégia, uma missão, uma orientação e eu acho que tudo isso é
mais fácil de justificar quando estas numa empresa com esta dimensão
[…] tentamos, por um lado, seguir as orientações da A�Q e da Carta da
Qualidade mas, também, continuar a seguir a orientação da
empresa.”(Entrevista Coordenadora do CNO)
A Directora de RH refere que a aposta no Centro Novas Oportunidades Martifer
Inovação e Gestão surgiu
“�o relacionamento que nós temos com os organismos, quando os
Centro de �ovas Oportunidades começaram a ser disseminados, os
organismos oficiais, também, entenderam que há um determinado tipo de
população que eles não conseguiam chegar e, portanto, eles dirigiram-se
77
a algumas empresas e aceitamos logo o desafio […] ” (Entrevista
Directora de Recursos Humanos)
Segundo a mesma, a vantagem de ter em funcionamento o Centro Novas
Oportunidades Martifer Inovação e Gestão,
“É proporcionar aos nossos colaboradores aquilo que eles nunca teriam
se não fosse no nosso, ou seja, o nosso centro é diferente dos outros,
como os nossos colaboradores trabalham por turnos e está disponível….
Ou seja, nós adaptamo-nos à nossa população […] ” além de que
“Aumenta os níveis de qualificação deles e o níveis médias da empresa,
obviamente.” (Entrevista Directora de Recursos Humanos)
Para a coordenadora do CNO, as vantagens e as desvantagens de ter em
funcionamento o Centro Novas Oportunidades Martifer Inovação e Gestão têm que ver
com o aumento dos níveis de satisfação e motivação dos trabalhadores, que embora
difíceis de medir, trás vantagens à empresa, como refere a mesma
“As vantagens não são imediatas e desvantagens eu acho que não há
nenhumas […] ”. (Entrevista Coordenadora do CNO)
A directora do departamento de formação ainda acrescenta que as vantagens de
ter em funcionamento o Centro Novas Oportunidades Martifer Inovação e Gestão são
certificar as pessoas
“E a equipa ser constituída por colaboradores da empresa, acho que
cria um maior envolvimento […] acabam, também, por se aperceberem
de necessidade de formação que passam para os recursos humanos. ”. A
desvantagem “é a equipa do próprio centro que sofre um desgaste muito
grande, essa é a única desvantagem que eu vejo em ter aqui o centro a
funcionar.” (Entrevista Directora do departamento de formação)
No que compete ao facto de ser possível ou não maximizar as competências
adquiridas pelos adultos certificados no posto de trabalho, a entrevistada refere que
“ Eu acho que sim… qualquer saber que a gente tenha a mais tem uma
repercussão na nossa vida seja pessoal ou profissional […] ganham
saberes que vão levar para o trabalho e, naturalmente, que ele vai ter e
eu vou-lhe dar um exemplo muito concreto… a questão da informática
[…] fazer um controlo de ponto e gestão das suas pessoas numa
78
plataforma informática… a da informática é uma indirecta, a do inglês
seria outra…”. (Entrevista Directora do departamento de formação)
Para a directora do departamento de formação, a certificação obtida pelos
adultos internos, trás alguma mais-valia para a empresa, pois como refere
“ Eu acho que sim, sem sombra de dúvida, independentemente de nós
pensarmos que elevamos o nível de qualificação das pessoas, eu acho
que quando a felicidade em que as pessoas ficam quando recebem ou
quando saem do júri de certificação é muito grande, o ver em papel uma
série de competências que adquiriram ao longo da vida… dá gozo olhar
para eles e verem a satisfação com que eles terminam o processo. […]
Essa motivação é impossível de não ser transmitida para a empresa e
para o trabalho.” (Entrevista Directora do departamento de formação)
Assim, a motivação é o ponto-chave pois vêem as suas competências
reconhecidas e isso motiva-as.
Tentamos perceber, na óptica da coordenadora, se a certificação obtida pelos
adultos internos, trazia alguma mais-valia para a empresa, a qual refere que a chave está
na auto-estima, isto é,
“ […] Se tu tiveres melhor contigo e te sentires mais confiante, com
maior auto-estima, logo tens maior propensão para o risco e mais
produtividade, mais satisfação no teu dia-a-dia […], no entanto, essas
coisas não são vistas nem mensuráveis com a rapidez que nós
gostaríamos, agora o facto de continuarmos a ter gente e pessoas
mandadas por outras pessoas que já vieram, acho que demonstram que
ganharam alguma coisa […] ” (Entrevista Coordenadora CNO)
No que compete ao facto de ser possível ou não maximizar as competências
adquiridas pelos adultos certificados, a coordenadora refere que é um trabalho que é
feito ao nível das chefias, que poderá incentivar e recompensar, não tanto a certificação
obtida, mas o esforço realizado para tal.
79
5. Síntese Conclusiva da Análise das Entrevistas
Através da análise das entrevistas conseguimos perceber que a Martifer têm um
tipo de gestão de recursos humanos que trabalha de acordo com a estratégia da empresa,
ou seja, a estratégia económica é dependente da GRH, sendo que esta última pode ser
moldada de acordo com a estratégia. Estamos perante uma gestão de recursos humanos
como uma actividade estratégica.
Como foi possível verificar ao nível da contribuição da gestão de RH para o
projecto da empresa, está contribuí a vários níveis como, o recrutamento na medida em
que a empresa está em crescimento e de acordo com a entrevistada, é necessário ter
criatividade para recrutar um grande número de pessoas que sejam as certas para o
desenvolvimento da empresa, além de criarem cursos de formação, sistemas de
avaliação de competências, entre outros serviços, que funcionam em prol do projecto da
empresa.
De acordo com as declarações das entrevistadas é possível caracterizar o tipo de
formação administrada na empresa, tendo em conta a tipologia de Parente (2005) como
uma formação desenvolvimentista e estratégica que pretende formar não só os quadros
da empresa, como também, os trabalhadores de base tendo em conta os objectivos da
empresa e os objectivos individuais de cada trabalhador.
Existe portanto uma relação entre a gestão de recursos humanos e a
formação, sendo que está última trabalha para dar competências e qualificações
aos trabalhadores da empresa e sendo assim, vai de encontro à estratégia de
recursos humanos da empresa que aposta no capital humano da empresa, sendo
que o CNO tornou-se num instrumento com beneficios a esse nível. Como refere a
Directora de Recursos Humanos, “ A Martifer teve sempre um posicionamento
diferenciador no mercado e gostamos de ser conhecidos e somos conhecidos pela
empresa-escola. Uma empresa-escola é uma empresa que aposta nas suas
pessoas e as desenvolve internamente. […] as pessoas sabem que na Martifer têm
uma carreira ou que podem evoluir o que depende das suas competências e das
suas capacidades e isso tem feito de nós uma aposta muito significativa e um
investimento avultado nas pessoas, na sua formação e no seu desenvolvimento
[…] o Centro �ovas Oportunidade veio complementar isto […]”
80
6. Os Formandos do C�O Martifer Inovação e Gestão
Neste subcapítulo, vamos dar a conhecer alguns dados referentes ao CNO
Martifer Inovação e Gestão, os quais foram obtidos através dos inquéritos inicias à
população que frequentou o CNO dos níveis básico e secundário dos anos 2008 e 2009,
como podemos ver nos pontos 5.1 e 5.2 (Ver anexo 17)
13, assim como, a partir do questionário de avaliação final do nível básico e secundário
referente ao ano de 2009 (Ver em anexos 18 e 19)14. Este último refere-se apenas ao ano
de 2009 na medida em que o CNO abriu em 2008 e os primeiros certificados só
surgiram no ano de 2009 (ver ponto 5.3).
6.1. Características Sociodemográficas e Motivação da População do CNO 2008
Através da tabela , a análise dos inquéritos iniciais do nível básico (Ver anexo
20), podemos verificar que o número de pessoas inscritas no CNO da Martifer no nível
Básico chega aos 99 inscritos, sendo que 70% são do sexo masculino e 30% do
feminino. A nível etário, a maioria, tem entre 25 a 35 anos (45%) mas a faixa étaria dos
36 aos 49 anos, também, está muito presente com 36% dos inquiridos. Na sua maioria
são casados (74%) e, em termos da situação na profissão, a maioria são trabalhadores
internos da empresa (69%).
A forma como tiveram conhecimento do CNO da Martifer foi para 31% dos
inquiridos por amigos e colegas e para 17% através dos panfletos e cartazes, no entanto,
51% refere ter sido através de outros meios, nomeadamente, pela revista Inove, Martifer
TV, sensibilizações dadas pelos profissionais de RVC e pelas chefias.
13
Modelo do inquérito inicial administrado ao ensino básico e secundário pelo CNO da Martifer. 14
Modelo do questionário de avaliação final do nível básico e do nível secundário.
80
Tabela 1 – Caracteristicas sociodemográficas e conhecimento do C�O dos
formandos de RVCC Básico em 2008
Fonte: Documento interno do CNO: Análise dos inquéritos iniciais do nível básico (2008) adaptado.
No que compete às opções que levaram a inscreverem-se no CNO da Martifer,
de acordo com a tabela 2 (Ver anexo 20), a mais importante foi o incentivo dos outros, a
valorização pessoal ex. équo à aquisição de competências, a satisfação de aprendizagem
e a manutenção do emprego. Subir na carreira, conviver e socializar foram as opções
menos importantes.
RVCC Básico
N %
Características sociodemográficas
Sexo
Masculino 69 70
Feminino 30 30
Total 99 100
Faixa étaria
18 A 24 9 9
25 A 35 45 45
36 A 49 36 36
50 A 54 9 9
>65 0 0
Total 99 100
Estado Civil
Casado/a 73 74
Solteiro/a 19 19
Outro 7 7
Total 99 100
Situação Profissional
Interno 68 69
Externo 30 30
Desempregado 1 1
Total 99 100
Conhecimento do CNO
Jornal 5 5
Panfletos/cartazes 17 17
Internet 2 2
Amigos/colegas 31 31
Outro 50 50
Total 99 100
81
Tabela 2 - Opções de inscrição no C�O no processo de RVCC Básico em 2008
No que se refere aos adultos que se inscreveram no CNO no nível secundário em
2008, podemos verificar pela tabela 3 (Ver anexo 21) que dos 160 inscritos 109 são do
sexo masculino e 51 do sexo feminino, sendo que na sua maioria têm idades
compreendidas entre os 25 e os 35 anos (53%), e são casados (61%). Também, no nível
secundário mantém-se a tendência da maioria serem trabalhadores internos (64%).
No que se refere ao meio pelo qual tiveram conhecimento do CNO da Martifer,
47%, a maioria, refere ter sido por intermédio de amigos e familiares.
15
Escala variável entre 1 e 7, em que 1 é o mais importante e 7 o menos importante.
Opções de inscrição no C�O15 Total de
respostas
Moda Média
Aquisição de competências 224 1 2,41
Satisfação de aprendizagem 276 2 2,97
Manutenção do emprego 384 4 4,13
Subir na carreira 348 6 4,48
Valorização pessoal 281 1 3,02
Conviver/socializar 442 6 4,75
Incentivo de outros 553 1 5,95
Fonte: Documento interno do CNO: Análise dos inquéritos iniciais do nível básico relativo às
opções que levaram os adultos a inscreverem-se no CNO da Martifer (2008), adaptado.
82
Tabela 3 - Caracteristicas sociodemográficas e conhecimento do C�O dos
formandos de RVCC Secundário em 2008
Fonte: Documento interno do CNO: Análise dos inquéritos iniciais do nível secundário (2008), adaptado.
Na tabela 4 (Ver anexo 21), podemos verificar as opções mais importantes na
decisão dos adultos de nível secundário se inscreverem no CNO, sendo que a primeira
foi a valorização pessoal e logo a seguir a aquisição de competências, em contrapartida,
a opção menos importante foi conviver e socializar.
Tabela 4 - Opções de inscrição no C�O no processo de RVCC Secundário em 2008
Fonte: Documento interno do CNO: Análise dos inquéritos iniciais do nível secundário relativo às opções que
levaram os adultos a inscreverem-se no CNO da Martifer (2008), adaptado.
16
Escala variável entre 1 e 7, em que 1 é o mais importante e 7 o menos importante.
RVCC Secundário
N %
Caracteristicas sociodem
ográficas
Sexo
Masculino 109 68
Feminino 51 32
Total 160 100
Faixa étaria
18 A 24 36 23
25 A 35 85 53
36 A 49 33 21
50 A 54 6 4
>65 0 0
Total 160 100
Estado Civil
Casado/a 97 61
Solteiro/a 55 34
Desempregado 8 5
Total 160 100
Situação
Profissional
Interno 102 64
Externo 55 34
Desempregado 3 2
Total 160 100
Conhecimento
do CNO
Jornal 15 9
Panfletos/cartazes 28 18
Internet 7 4
Amigos/colegas 75 47
Outro 56 35
Total 160 100
Opções de inscrição no C�O16 Total de respostas Moda Média
Aquisição de competências 336 1 2,21
Satisfação de aprendizagem 494 3 3,25
Manutenção do emprego 744 6 4,89
Subir na carreira 616 5 4,05
Valorização pessoal 348 1 2,29
Conviver/socializar 747 6 4,91
Incentivo de outros 946 7 6,22
83
6.2.Características Sociodemográficas e Motivação da População do CNO 200917
A análise dos inquéritos iniciais aplicados à população que frequentou o CNO
constitui uma informação secundária importante de caracterização dos mesmos.
A observação da tabela 5 (Ver anexo 22) permite afirmar que em 2009 se
inscreverem no CNO da Martifer para frequentar o RVCC de nível básico 141 adultos,
dos quais 62% eram do sexo masculino e 38% do sexo feminino. Na sua maioria tinham
idades compreendidas entre os 36 e os 49 anos e 74% são casados.
No que compete à situação profissional, as percentagens de internos e externos é
muito próxima – 43% e 47% respectivamente -, o que pode reflectir uma boa
divulgação do CNO dentro e fora da empresa. No que se refere a forma como tiveram
conhecimento do centro a maioria aponta para amigos e família (39%)
Tabela 5 - Caracteristicas sociodemográficas e conhecimento do C�O dos
formandos de RVCC Básico em 2009
Fonte: Documento interno do CNO: Análise dos inquéritos iniciais do nível Básico (2009), adaptado.
17
População de nível básico e secundário no ano de 2009.
RVCC Básico
N %
Características sociodem
ográfica
s Sexo
Masculino 87 62
Feminino 54 38
Total 141 100
Faixa étaria
18 A 24 9 6
25 A 35 47 33
36 A 49 62 44
50 A 54 22 16
>65 1 1
Total 141 100
Estado Civil
Casado/a 105 74
Solteiro/a 23 16
Desempregado 13 9
Total 141 100
Situação
Profissional
Interno 61 43
Externo 66 47
Desempregado 11 8
Total 141 100
Conhecimento do
CNO
Jornal 4 3
Inove 7 5
Colegas de trabalho 35 25
Chefia 23 16
Panfletos/cartazes 11 8
Internet 0 0
Amigos/colegas 55 39
Outro 22 16
Total 141 100
84
Na tabela 6 (Ver anexo 22), onde constam as opções mais importantes, que
levaram os adultos a inscreverem-se no CNO, destacavam-se a valorização pessoal e a
satisfação de aprendizagem.
Tabela 6 - Opções de inscrição no C�O no processo de RVCC Básico em 2009
O número de alunos que se inscreveram no CNO da Martifer no nível secundário
no ano de 2009 (Ver anexo 23), é de 95 inscritos, dos quais 55% são do sexo masculino
e 45% do sexo feminino que na sua maioria têm idades compreendidas entre 36 e 49
anos (42%) e são casados (68%).
O número de externos é muito superior ao número de internos – 57% e 34%
respectivamente, o que pode indicar o sucesso da estratégia de marketing do CNO fora
da empresa.
No que compete à forma como tiveram conhecimento do centro, mantêm-se a
tendência de a informação passar entre amigos e família (44%) mas, também, através de
colegas de trabalho.
Opções de inscrição no C�O N.º de vezes que a cada
opção foi seleccionada
%
Aquisição de competências 98 70
Satisfação de aprendizagem 97 69
Manutenção do emprego 23 16
Subir na carreira 41 29
Valorização pessoal 101 72
Conviver/socializar 40 28
Incentivo de outros 12 9
Fonte: Documento interno do CNO: Análise dos inquéritos iniciais do nível básico relativo às opções
que levaram os adultos a inscreverem-se no CNO da Martifer (2009), adaptado.
85
Tabela 7 - Caracteristicas sociodemográficas e conhecimento do C�O dos
formandos de RVCC Secundário em 2009
As opções mais importantes na decisão de se inscreverem no centro são a
valorização pessoal (84%) e aquisição de competências (84%), como podemos verificar
na tabela 8 (Ver anexo 23).
RVCC Secundário
N %
Características sociodem
ográfica
s
Sexo
Masculino 52 55
Feminino 43 45
Total 95 100
Faixa étaria
18 A 24 14 15
25 A 35 38 40
36 A 49 40 42
50 A 54 2 2
>65 1 1
Total 95 100
Estado Civil
Casado/a 65 68
Solteiro/a 17 18
Desempregado 13 14
Total 95 100
Situação
Profissional
Interno 32 34
Externo 54 57
Desempregado 9 9
Total 95 100
Conheciment
o do CNO
Jornal 3 3
Inove 7 7
Colegas de trabalho 37 39
Chefia 12 13
Panfletos/cartazes 22 23
Internet 4 4
Amigos/colegas 42 44
Outro 7 7
Total 95 100
Fonte: Documento interno do CNO: Análise dos inquéritos iniciais do nível secundário (2009),
adaptado.
86
Tabela 8- Opções de inscrição no C�O no processo de RVCC Secundário em 2009
6.3.Avaliação Final dos Cursos: uma Análise a partir de Dados Secundários (2009)18
A análise do questionário final de avaliação do nível básico e do nível
secundário foi possível perceber a opinião dos adultos certificados no que compete a
alguns aspectos como a duração do processo e das formações complementares,
apreciação que fizeram do Júri de validação e da contribuição do processo para a vida
pessoal e profissional de cada um.
As respostas foram dadas de acordo com uma escala de 1 a 6, onde 1 é
considerado muito mau, 2 mau, 3 insatisfatório, 4 satisfatório, 5 bom e 6 muito bom.
Assim, através da tabela 9 (Ver anexo 24), dos adultos certificados de nível básico no
ano de 2009, a média para a duração do processo é de 5,15, ou seja, a maioria considera
que teve uma boa duração, repetindo-se a tendência nas formações complementares ao
processo.
No que compete à apreciação do Júri de Validação a moda é de 6 e a média de
5,60, ou seja a maioria respondeu que a secção de júri foi muito boa.
18
População dos níveis básicos e secundário no ano de 2009.
Opções de inscrição no C�O N.º de vezes que a
cada opção foi
seleccionada
%
Aquisição de competências 84 88
Satisfação de aprendizagem 44 46
Manutenção do emprego 10 11
Subir na carreira 31 33
Valorização pessoal 84 88
Conviver/socializar 16 17
Incentivo de outros 11 12
Fonte: Documento interno do CNO: Análise dos inquéritos iniciais do nível secundário
relativo às opções que levaram os adultos a inscreverem-se no CNO da Martifer (2009),
adaptado.
87
No que se refere, à contribuição do processo para a vida pessoal e profissional
dos adultos, em ambas as categorias a moda das resposta é de 6 e as médias são de 5,51
e 5,34 respectivamente, o que significa que deram uma boa cotação a esses parâmetros.
Tabela 9 – Avaliação final do processo de RVCC Básico em 2009
Os mesmos parâmetros foram avaliados com os adultos certificados de nível
secundário como podemos verificar na tabela 10 (Ver anexo 25), sendo que a média de
resposta para a maioria das perguntas rondam a categoria 5, isto é, bom e a moda na
categoria 6, ou seja, muito bom.
Total de
respostas
Moda Média
Duração do processo de reconhecimento de
competências foi:
242 5 5,15
Considerações acerca da
duração das formações
complementares
Linguagem e
Comunicação
138 5 5,11
Cidadania e
Empregabilidade
138 5 5,11
Matemática para a
Vida
169 5 5,12
Tecnologias da
Informação e da
Comunicação
184 5 5,11
Opinião acerca da sessão do Júri de Validação 263 6 5,60
Contribuição da formação: Pessoal 259 6 5,51
Profissional 251 6 5,34
Fonte: Documento interno do CNO: Análise do inquérito final ao nível básico (2009), adaptado.
88
Tabela 10 - Avaliação final do processo de RVCC Secundário em 2009
Total de
respostas
Moda Média
Duração do processo de reconhecimento de
competências foi:
173 6 5,24
Considerações acerca da
duração das formações
complementares
Cultura, Língua e
Comunicação
123 5 4,92
Sociedade,
Tecnologia e
Ciência
31 6 5,17
Cidadania e
Profissionalidade
32 6 5,33
Opinião acerca da sessão do Júri de Validação 185 6 5,61
Contribuição da formação: Pessoal 181 6 5,66
Profissional 179 6 5,42
Fonte: Documento interno do CNO: Análise do inquérito final ao nível Secundário (2009),
adaptado.
89
Tabela 12 - Idade
7.Avaliação dos Efeitos da Frequência do C O a um Grupo de Adultos
Certificados
7.1.Caracterização Sociodemográfica dos Inquiridos
A nossa população é constituída por 30 trabalhadores dos quais 56,7 % são do
sexo masculino e 43,3% do sexo feminino, muito embora o número de indivíduos do
sexo masculino seja superior ao feminino, torna-se importante referir que, este último é
um número consideravelmente elevado, na medida em que estamos a analisar dados de
trabalhadores de uma área profissional predominantemente masculinizada.
A análise da tabela 12 mostra que 50% da nossa população tem entre 34 e 41
anos, destacando-se, igualmente, o escalão etário seguinte (20%) e o escalão entre os
26 e 33 anos com 16,7%. Portanto, a população é constituída, maioritariamente, por
indivíduos entre os 34 e os 41 anos.
Sexo N %
Masculino 17 56,7
Feminino 13 43,3
Total 30 100,0
Idade N %
18-25 Anos 2 6,7
26-33 Anos 5 16,7
34-41 Anos 15 50,0
42-49 Anos 6 20,0
50 - 57anos 2 6,7
Total 30 100,0
Tabela 11 - Sexo
90
Tabela 13 - Estado Civil
Dos 30 inquiridos, como se verifica pela Tabela 3, 90% são casados ou vivem
em união de facto, 6,7% (2 inquiridos) são divorciados ou separados e 3,3% (1
inquirido) são solteiros.
O concelho de residência com maior percentagem recai sobre Oliveira de Frades
com 33,3%, o que poderá ser explicado pela proximidade entre a habitação dos
indivíduos e o local de trabalho, 23,3% dos indivíduos são de Sever do Vouga, 20% de
Vouzela e 10% de São Pedro do Sul, que continuam a ser concelhos muito próximos da
zona industrial de Oliveira de Frades. Apenas 10% dos indivíduos são de Viseu e 3,3%,
ou seja, um inquirido de Viana do Castelo (tabela 14).
Estado Civil N %
Solteiro (a) 1 3,3
Casado (a)/União de Facto 27 90,0
Divorciado (a) / Separado (a) 2 6,7
Total 30 100,0
Concelho de Residência N %
São Pedro do Sul 3 10,0
Vouzela 6 20,0
Oliveira de Frades 10 33,3
Sever do Vouga 7 23,3
Viana do Castelo 1 3,3
Viseu 3 10,0
Total 30 100,0
Tabela 14 - Concelho de Residência
91
No que compete ao grau de escolaridade dos indivíduos (Tabela 15) antes de
frequentarem o processo de RVCC, podemos observar que 73,3% tinham o ensino
básico de 2ºciclo, ou seja, o 6º ano de escolaridade, 13,3% dos indivíduos tinham o 9º
ano, isto é, o ensino básico de 3ª ciclo, 10% concluíram o ensino básico de 1º ciclo e
3,3% tinham o ensino secundário incompleto.
Grau de escolaridade N %
Ensino Básico 1ºCiclo 3 10,0
Ensino Básico 2ºCiclo 22 73,3
Ensino Básico 3ºciclo 4 13,3
Ensino Secundário (Incompleto) 1 3,3
Total 30 100,0
Após o processo de RVCC, 80% dos inquiridos ficaram com o ensino básico de
3º ciclo completo, isto é, ficaram com o 9º ano como grau de escolaridade e 20% dos
indivíduos com o 12º ano de escolaridade (Ver tabela 16).
Através da análise da tabela 17 podemos verificar que os motivos mais
frequentes para justificar a saída da escola dos inquiridos são a distância da escola á
habitação (86,7%), acabar o ensino obrigatório (80%) a falta de apoio familiar (76,7%),
não gostar da escola (76,7%) e as dificuldades económicas sentidas no meio familiar
(50%). Importa referir que nesta questão os indivíduos podiam escolher mais do que
uma hipótese.
Grau de escolaridade N %
Ensino Básico 3ºciclo 24 80,0
Ensino Secundário 6 20,0
Total 30 100,0
Tabela 15 - Grau de escolaridade antes de frequentar o
processo RVCC
Tabela 16 - Grau de escolaridade na actualidade
92
Motivo da saída da escola %
Motivo da saída da escola %
Outro m
otivos
Dificuldade económica da
família 15 50
Distância da escola à
habitação 4 13,3
Falta de apoio familiar 7 23,3
Acabou a escolaridade
obrigatória 6 20
Não gostava 7 23,3
Doença 0 0
Dificuldade de
aprendizagem 0 0
Reprovações 0 0
Total 30 100
Outros
motivos
Casamento 2 6,6
Falta de motivação 2 6,7
Não responde 26 86,7
Total 30 100
*Resposta de escolha múltipla
Alguns inquiridos apontaram outros motivos que levaram à sua saída da escola,
sendo que 6,7% referiram a falta de motivação e 2% o facto de terem casado e
constituírem família.
Tabela 17 - Motivo da saída da escola*
93
7.2. Decisão de Participação no Processo de RVCC
Este ponto está dividido em dois subpontos, o primeiro que analisa a decisão de
participação do processo de RVCC, no qual tenta-se perceber de que forma, os adultos
certificados, tiveram conhecimento do processo de RVCC, como se decidiram inscrever
e a importância de alguns aspectos nessa decisão e, outro ponto que analisa a forma
como os adultos certificados avaliam o processo de RVCC.
A partir da tabela 18, podemos verificar que 43,3% dos adultos certificados teve
conhecimento do processo de RVCC do CNO Martifer Inovação e Gestão através da
chefia, o que poderá ser um indicador do envolvimento das chefias neste processo de
qualificação e atribuição de competências que a empresa lançou para os seus
trabalhadores e a comunidade envolvente.
Conseguimos observar que os meios de comunicação interna da empresa,
também funcionaram a favor da divulgação do CNO, na medida em que 30% dos
adultos certificados souberam da existência do mesmo através de folhetos distribuídos
da e pela Martifer, 20% através da Revista Inove – Revista Mensal que chega a casa de
todos os trabalhadores através do correio - e 10% através da Martifer
TV (canal interno disponível em vários pontos da empresa, inclusive nas cantinas).
Não podemos deixar de verificar que as sensibilizações realizadas pelos
profissionais RVC, na empresa, também surtiram efeito, na medida em que 20% dos
trabalhadores referiram ter tido conhecimento do CNO por esta via.
Conhecimento do processo de
RVCC do C�O Martifer
Inovação e Gestão*
N %
Folhetos da Martifer 9 30 Internet 2 6,7 Martifer TV 3 10 Revista Inove 6 20 Sensibilizações dadas pelos profissionais RVC
6 20
Site do colaborador 1 3,3 Amigos 6 20 Chefia 13 43,3 Total 46
*Resposta de escolha múltipla
Tabela 18 - Conhecimento do processo de RVCC do C�O Martifer Inovação e Gestão*
94
Todos estes meios de divulgação fizeram, como podemos ver na tabela 19, com
que 63,3% dos trabalhadores inquiridos frequentaram o processo de RVCC por decisão
própria e 3,3% por indicação da chefia. Mais uma vez, denota-se aqui um provável
interesse e empenho das chefias no sucesso desta iniciativa, ainda que com uma
importância muito ténue.
A tabela 20 dá conta do grau de importância atribuído pelos adultos certificados
a alguns aspectos que tiveram influência na decisão de frequentar o processo de RVCC.
Ter consciência do valor que aprendeu ao longo da vida, foi um aspecto muito
importante para 53,3% dos inquiridos, tendo sido a média de resposta de 3,83, ou seja,
foi o aspecto que mais pesou na decisão de participar no processo RVCC.
O desejo de valorização/realização pessoal foi muito importante na decisão para
50% dos inquiridos e importante para 23,3% dos mesmos. Seguido de ter consciência
do valor que aprenderam ao longo da vida, foi dos aspectos que mais pesou na decisão
supracitada, com uma média de respostas de 3,80.
Seguidamente, o aspecto que mais importância teve foi desenvolver
conhecimentos e competências, com uma média de respostas de 3,73, tendo sido muito
importante na decisão de frequentar o processo de RVCC para 43,3% dos inquiridos e
importante para 30% enquanto que 3,3% referem não ter sido nada importante, a par da
intenção de prosseguir estudos, quer sejam por via do ensino normal ou formações com
uma média de respostas de 3,70.
Muito embora, as médias de resposta sejam muito próximas uma das outras,
denota-se que estes três aspectos são os que mais se destacam como factores que
pesaram na decisão de participarem no processo de RVCC.
Decisão de Inscrição no C�O N %
Decisão própria 19 63,3
Conselho de familiares e/ou
amigos
1 3,3
Conselho das chefias 10 33,3
Total 30 100,0
Tabela 19 - Decisão de Inscrição no C�O
95
7.2.1.Avaliação do Processo de RVCC
Neste subponto analisamos as estratégias de aprendizagem de cada indivíduo,
como avaliam o processo em termos de duração, o grau de dificuldade que sentiram e o
que mais e menos gostaram no processo.
Na tabela 21, podemos analisar a forma como os inquiridos, procuram aprender
de forma a dar resposta as suas necessidades de aprendizagem. É de salientar que a
ajuda do profissional de RVC e formadores é a forma mais utilizada para adquirir novas
Razões
�a
da
imp
ort
an
te
Po
uco
imp
ort
an
te
Imp
ort
an
te
Mu
ito
imp
ort
an
te
Ba
sta
nte
imp
ort
an
te
To
tal
Méd
ia d
e
resp
ost
as
Poder acompanhar as conversas de familiares e/ou amigos.
20%
10% 43,3% 20% 6,7% 100% 2,83
Desenvolver conhecimentos e competências.
3,3%
3,3,% 30% 43,3% 20% 100% 3,73
Ter consciência do valor do que aprendeu ao longo da vida.
3,3%
3,3% 20% 53,3% 20% 100% 3,83
Desejo de valorização/realização pessoal.
3,3%
3,3,% 23,3% 50% 20% 100% 3,80
Melhoria das condições de trabalho
6,7%
20% 36,7% 23,3% 13,3% 100% 3,17
Obtenção de diploma/certificado.
3,3%
6,7% 50% 23,3% 16,7% 100% 3,43
Intenção de prosseguir os estudos (Ensino normal e/ou formação).
3,3%
0% 46,7% 23,3,% 26,7% 100% 3,70
Atractividade do processo (rapidez e metodologia).
3,3%
10% 50% 26,7% 10% 100% 3,30
Oportunidade de conviver.
3,3%
3,3,% 50% 33,3% 10% 100% 3,43
Tabela 20 – Razões que contribuíram para a decisão de participação no processo de
RVCC*
*Média de resposta aferida através de uma escala de cinco valores em que 1 corresponde ao atributo menos importante e 5 ao atributo mais importante.
96
aprendizagens mesmo fora do contexto do processo de RVCC, assim, 53.3% vezes
ajuda e 43,3% muitas vezes. Isto reflecte-se na média de respostas que é de 4,40.
Seguidamente, a estratégia mais utilizada recai sobre uma aprendizagem
autodidacta, sendo que 43,3% dos inquiridos referem recorrer que muitas vezes e 36,7%
algumas vezes, aprenderem sozinhos.
A ajuda de familiares que frequentam o processo de RVCC é uma das estratégias
importantes para adquirir novas aprendizagens, como podemos observar pela média de
resposta, que é de 3,07
Apenas 23,3% refere ter, algumas vezes, ajuda de amigos fora do processo de
RVCC enquanto que 50% refere que não teve nenhuma vez ajuda dos amigos.
No geral, o que mais agradou aos adultos certificados de acordo com a tabela 22
foi o convívio, na medida em que 30% dos inquiridos indicaram ser esse o aspecto que
mais agradou e logo a seguir, com 23,3%, o domínio que adquiriram na área da
informática.
Estratégias
�en
hu
ma
vez
Mu
ito
Po
uca
s
vez
es
Po
uca
s
Vez
es
Alg
um
as
vez
es
Mu
ita
s
vez
es
To
tal
Méd
ia d
e
resp
ost
as
Aprender Sozinho/a.
0%
3,3% 16,7% 36,7% 43,3% 100% 4,20
Ajuda de Colegas do Processo RVCC.
20%
13,3% 20% 46,7% 0% 100% 2,93
Ajuda de Familiares.
16,7%
13,3% 30% 26,7% 13,3% 100% 3,07
Ajuda de Amigos. 50%
20% 6,7% 23,3% 0% 100% 2,03
Ajuda do Profissional RVC e
formadores.
0%
0% 3,3% 53,3% 43,3% 100% 4,40
Tabela 21 - Estratégias usadas para dar resposta às necessidade de aprendizagem
97
O que menos agradou no processo de RVCC de acordo com a tabela 23 foi a
incompatibilidade de horário (30%), na medida em que os inquiridos trabalhavam na
sua maioria, por turnos, muito embora se tentasse adaptar os horários das secções aos
horários dos adultos certificados. Por outro lado, 36,7% dos inquiridos dizem não ter
nada a apontar de negativo a todo o processo.
Ao fazer um de balanço geral, 70% dos inquiridos referem ter tido um grau de
dificuldade médio durante todo o processo, como podemos observar na tabela 24, e de
acordo com a tabela 25, 63,3% dos adultos certificados referem que a duração do
processo foi adequada.
O que mais agradou N %
Domínio da Informática 7 23,3
Adequirir novos conhecimentos 3 10,0
Obter o certificado 1 3,3
Convivio 9 30,0
Rapidez do processo 1 3,3
Acompanhamento das formadoras 3 10,0
Gostei de tudo 5 16,7
Sem Resposta 1 3,3
Total 30 100,0
O que menos agradou N %
Domínio da Matemática 2 6,7
Nada a apontar 11 36,7
Incompatibilidade de horários 9 30,0
Falar de assuntos pessoais 5 16,7
Ir a júri 1 3,3
Sem resposta 2 6,7
Total 30 100,0
Tabela 22 - Aspecto que mais agradou no processo de RVCC
Tabela 23 - Aspecto que menos agradou no processo de RVCC
98
Em termos gerais, 63,3% dos inquiridos avaliam os serviços prestados pelo CNO
como bons e 33,3% como muito bons, como podemos verificar na tabela 26.
Avaliação da duração
do processo N %
Duração adequada 19 63,3
Rápido 10 33,3
Muito rápido 1 3,3
Total 30 100,0
Grau de
dificuldade N %
Reduzido 7 23,3
Médio 21 70,0
Elevado 2 6,7
Total 30 100,0
Avaliação global N %
Maus 0 0
Insuficientes 0 0
Médios 1 3,3
Bons 19 63,3
Muito bons 10 33,3
Total 30 100,0
Tabela 24 - Grau de dificuldade
durante o processo de RVCC Tabela 25 - Avaliação do processo de
RVCC em termos de duração
Tabela 26 - Avaliação global dos serviços prestados
pelo C�O
99
7.3.Balanço Pessoal e Social
Neste ponto, procura-se descrever o balanço pessoal e social dos indivíduos após
a certificação pelo processo de RVCC, percebendo a importância que o mesmo teve em
várias dimensões sociais e pessoais e na melhoria de conhecimentos e competências.
De acordo com a tabela 27, que reflecte o grau de importância que o processo de
RVCC teve em cada um dos aspectos sociais e pessoais, podemos verificar que o
processo de RVCC, tornou-se importante para 50% dos adultos certificados e muito
importante para 26,7%, no que se refere a aumentar a capacidade de adaptação às
mudanças da vida, tornando-se no aspecto em que o processo de RVCC mais contribuiu
com uma média de resposta de 3,53.
Paralelamente, e de acordo com a média de respostas (3,53), o processo foi
importante para 46,7% dos indivíduos no que se refere a reconstruir ou definir o seu
projecto pessoal e muito importante para 30% dos adultos.
Seguidamente, o aspecto para o qual o processo de RVCC mais contribuiu recai
sobre a aquisição de um maior conhecimento de si próprio, com uma média de respostas
de 3,50. Este aspecto foi importante para 43,3% dos inquiridos e muito importante para
33,3% dos mesmos, no que compete a adquirir maior conhecimento de si próprio.
100
A partir da tabela 28, a qual nos dá conta da importância do processo de RVCC
para melhorar algumas competências dos adultos certificados, podemos observar que
dos inquiridos, 40% referem que foi muito importante o processo de RVCC para
melhorar as competências relacionadas com a utilização do computador no dia-a-dia.
Este aspecto foi o que mais melhoramentos sofreram devido à frequência do processo
de RVCC, na medida em que a média de respostas é de 3,60.
Seguidamente, a competência que mais melhorou, com uma média de respostas
de 3,40, foi a competência escrita. 53,3% referem que o processo foi importante para
melhor a competência escrita enquanto 30% referem ter sido muito importante.
O processo foi igualmente importante para 36,7% dos indivíduos no que
compete a desenvolver competências relacionadas com matemática e cálculo, com uma
média de respostas de 3,30.
Contributo do processo de
RVCC �a
da
imp
ort
an
te
Po
uco
imp
ort
an
te
Imp
ort
an
te
Mu
ito
imp
ort
an
te
Ba
sta
nte
imp
ort
an
te
To
tal
Méd
ia d
e
resp
ost
as
Adquirir maior conhecimento
de si próprio.
0%
10% 43,3% 33,3% 13,3% 100% 3,50
Conseguir ter mais estima e
valorização por si próprio.
3,3%
3,3% 50% 30% 13,3% 100% 3,47
Definir ou reconstruir o
projecto pessoal.
3,3%
3,3% 46,7% 30% 16,7% 100% 3,53
Criar relações de amizade e de
convívio.
0%
13,3
%
50% 23,3% 13,3% 100% 3,37
Melhorar a capacidade de
diálogo com os outros (fazer
reclamações, participar em
actividades associativas e
cívicas. Votar).
3,3%
6,7% 40% 40% 10% 100% 3,47
Obter reconhecimento por
parte da família e/ou amigos.
3,3%
26,7
%
46,7% 16,7% 6,7% 100% 2,97
Auxiliar e apoiar as
actividades de estudo de filhos,
netos e etc.
6,7%
13,3
%
43,3% 23,3% 13,3% 100% 3,23
Aumentar a capacidade de
adaptação à mudança
0%
6,7% 50% 26,7% 16,7% 100% 3,53
Tabela 27 - Contributo do processo de RVCC
101
Competências
�a
da
imp
ort
an
te
Po
uco
imp
ort
an
te
Imp
ort
an
te
Mu
ito
imp
ort
an
te
Ba
sta
nte
imp
ort
an
te
To
tal
Méd
ia d
e
resp
ost
as
Comunicar 3,3%
6,7% 60% 20% 10% 100% 3,27
Escrever 3,3%
3,3% 53,3% 30% 10% 100% 3,40
Ler 3,3%
16,7% 43,3% 30% 6,7% 100% 3,20
Utilizar o computador em tarefas
do dia-a-dia
6,7%
13,3% 16,7% 40% 23,3% 100% 3,60
Raciocínio matemático/ cálculo 0%
23,3% 36,7% 26,7% 13,3% 100% 3,30
Criatividade 3,3%
16,7% 53,3% 16,7% 10% 100% 3,13
Espírito critica 3,3%
10% 60% 16,7% 10% 100% 3,20
Preencher formulários (médico,
banco, finanças, etc.)
0%
30% 33% 30% 6,7% 100% 3,13
Tabela 28 - Competências melhoradas através do processo de RVCC
102
7.4. Vida Profissional e Educativa
Neste ponto, faz-se um balanço profissional e educativo dos inquiridos, tentando
perceber a importância que o processo de RVCC tem na vida profissional dos
indivíduos e se influência, ou não, nas decisões de voltar a estudar e/ou a frequentar
formações. Neste ponto, tenta-se perceber se houve alteração nas funções laborais dos
inquiridos e as expectativas que têm em termos de progressão de carreira.
Através da análise da tabela 29, que nos indica a importância que o processo de
RVCC tem na vida profissional dos adultos certificados, podemos verificar que do total
de inquiridos 60% referiu ter sido importante para se sentirem melhores preparados para
a vida profissional.
Seguidamente, e no que compete ao aumento da motivação no trabalho, 36,7%
referiram que o processo foi importante para aumentar a motivação no trabalho e 13,3%
como bastante importante.
A influência do processo para ter acesso a novas funções foi tida como
importante por 33,3% dos adultos e muito importante por 30% dos mesmos.
No que compete ao melhoramento do relacionamento com colegas e chefia, 40%
dos inquiridos, em cada categoria, refere ter sido pouco importante.
Em suma, o processo de RVCC foi importante na vida profissional dos adultos,
nomeadamente nos seguintes aspectos: preparação para a vida profissional, aumento da
motivação, acesso a novas funções e melhoramento da relação com os colegas de
trabalho.
103
Importância do processo
de RVCC
�a
da
imp
ort
an
te
Po
uco
imp
ort
an
te
Imp
ort
an
te
Mu
ito
imp
ort
an
te
Ba
sta
nte
imp
ort
an
te
To
tal
Méd
ia d
e
resp
ost
as
Aumentou a motivação
no trabalho.
3,3%
36,7% 36,7% 10% 13,3% 100% 2,93
Melhorou a preparação
para a vida profissional.
3,3%
6,7% 60% 20% 10% 100% 3,27
Melhorou o
reconhecimento das
funções que desempenha.
10%
30% 33,3% 20% 6,7% 100% 2,83
Acesso a novas funções 20%
10% 33,3% 30% 6,7% 100% 2,93
Possibilidade de assumir
cargos de chefia.
16,7%
13,3% 46,7% 20% 3,3% 100% 2,80
Melhorou o
relacionamento com os
colegas.
3,3%
40% 26,7% 20% 10% 100% 2,93
Melhorou o
relacionamento com o
chefe.
3,3%
40% 26,7% 26,7% 3,3% 100% 2,87
Na tabela 30, referente à influência do processo na decisão de voltar a estudar ou
frequentar formações, podemos observar que, para 60% dos indivíduos a participação
no processo influenciou muito e para 33,3% influenciou pouco. Contudo, e através da
tabela 31, a qual nos informa sobre os indivíduos que frequentaram ou pensam vir a
frequentar formações ou o sistema de ensino formal, podemos verificar que apenas um
inquirido frequenta formações, sendo que os restantes, 96,7% não frequentam mas
pensam vir a frequentar.
Isto pode reflectir, de facto, a importância do processo de RVCC no aumento da
motivação para continuar a estudar, no entanto, talvez devido aos horários laborais dos
adultos que não são muito flexíveis e pelo facto de se terem que deslocar para mais
longe, para frequentarem uma escola, estes têm a intenção de voltar a estudar embora
ainda não o façam.
Tabela 29 - Importância do processo de RVCC para a vida profissional
104
Na tabela 32, podemos constatar que 73,3% dos inquiridos pensam poderem progredir
na carreira, no interior da empresa, pelo facto de terem mais qualificações. O que
reflecte as expectativas positivas que tiveram e têm em relação a participação no
processo de RVCC.
Quando pedimos a opinião dos inquiridos no que concerne à importância que
estes pensam que a empresa dá ao facto de serem certificados pelo CNO Martifer
Inovação e Gestão, 30% referem que a empresa dá a importância adequada e 23,3%
referem que dá pouca importância. (Tabela 33)
Frequência N %
Actualmente frequenta 1 3,3
Não frequenta, mas pensa vir
a frequentar
29 96,7
Total 30 100,0
Influência N %
Não teve influência 2 6,7
Influenciou pouco 10 33,3
Influenciou muito 18 60,0
Total 30 100,0
Opinião N %
Sim 22 73,3
Não 7 23,3
Não Responde 1 3,3
Total 30 100,0
Tabela 30 - Influenciou do processo de RVCC
na decisão de voltar a estudar
Tabela 31- Frequência ou expectativa de
frequentar estudos no Sistema de Ensino ou
cursos de formação profissional
Tabela 32 - Opinião sobre a possibilidade de progressão na
carreira profissional na empresa, após a certificação
105
Importância N %
Nenhuma importância 3 10,0
Muito pouca importância 5 16,7
Pouca importância 7 23,3
Importância adequada 9 30,0
Muita importância 6 20,0
Total 30 100,0
A partir da tabela 34, podemos observar a influência que o processo de RVCC
teve na forma como os inquiridos executam o seu trabalho, assim, 40% referem ter mais
autonomia, 46,7% mais responsabilidades, 53,3% maior capacidade de decisão e 43,3%
desempenha novas tarefas.
Influência N %
Mais autonomia 12 40
Mais responsabilidades 14 46,7
Maior capacidade de
decisão 16 53,3
Desempenho de novas
tarefas 13 43,3
Total 55
*Resposta de escolha múltipla
Nesta fase do inquérito pedimos aos inquiridos que, de uma forma, geral
referissem qual a importância que o processo de RVCC teve para aumentar a motivação
e satisfação que têm no seu trabalho. Assim, 43,3% referem que foi importante, 33,3%
muito importante e 20% referem ter sido pouco importante. (Tabela 35)
Tabela 33 - Importância que a empresa dá ao diploma e certificado
Tabela 34 - Influência da frequência do processo de RVCC na forma como executa o
trabalho*
106
Influência N %
Nada importante 0 0
Pouco importante 6 20,0
Importante 13 43,3
Muito importante 10 33,3
Bastante importante 1 3,3
Total 30 100,0
Tentamos, também, perceber se o facto de terem participado no processo os
motivou a saber mais acerca da empresa e a envolverem-se mais nos assuntos da
mesma. Assim, de acordo com a tabela 36, podemos perceber que para 56,7% dos
indivíduos inquiridos motivou e para 26,7% motivou muito.
Influência N %
Motiva pouco 5 16,7
Motiva 17 56,7
Motiva muito 8 26,7
Total 30 100,0
Tabela 35 - O processo de RVCC como mecanismo para
aumentar a motivação e satisfação no trabalho
Tabela 36 - Influência do processo de RVCC para motivar a
participar no desenvolvimento no processo da empresa
107
8. As Chefias Directas dos Adultos Certificados: Opinião sobre a Importância e o
Papel do C�O Martifer Inovação e Gestão
Nesta parte do relatório analisaremos os resultados dos inquéritos administrados
às chefias directas dos adultos certificados de forma a perceber se estes estão
informados acerca do CNO Martifer Inovação e Gestão e se incentivam os seus
trabalhadores a frequentarem o mesmo, não esquecendo a importância que o CNO pode
ter na vida profissional dos adultos certificados, se reconhecido, sob o ponto de vista da
chefia. Para tal, foi administrado um inquérito com perguntas fechadas e abertas (Ver
anexo 24) a 10 chefias directas dos adultos que tinham frequentado o CNO. Para
conseguir ter acesso à informação sobre as chefias, tivemos de fazer uma pergunta
informal aos próprios adultos certificados durante a administração dos seus inquéritos
para nos identificarem o seu superior hierárquico.
Assim, todos os inquiridos tinham conhecimento da existência do CNO Martifer
Inovação e Gestão, como podemos verificar pela tabela 37, sendo que de acordo com a
tabela 38, a qual dá informação sobre o meio pelo qual tiveram conhecimento, podemos
verificar que 50% dos inquiridos tiveram conhecimento através dos folhetos da
Martifer, 20% através da Revista Inove, 40% através de acções de sensibilização dadas
pelos profissionais RVC, 30% através de colegas de trabalho e 10% através do site do
colaborar. Importa referir que os inquiridos tiveram oportunidade de escolher mais que
uma opção nesta pergunta, logo, houve inquirido que tiveram conhecimento através de
vários meios.
Conhecimento N %
Sim 10 100,0
Não 0 ,0
Total 10 100,0
Tabela 37 - Conhecimento da existência do
C�O
108
Influência N %
Folhetos Martifer 5 50
Revista Inove 2 20
Martifer TV 0 0
Sensibilizações dadas
pelos profissionais
RVC
4 40
Responsável
hierárquico 2 20
Colegas de trabalho 3 30
Internet 0 0
Site colaborador 1 10
Total 17
No que compete à análise da importância que o CNO tem na vida profissional
dos adultos certificados sob o ponto de vista da chefia, podemos verificar através da
tabela 39, que para 80% dos inquiridos é importante para aumentar a motivação no
trabalho, para 90% é importante para melhorar a preparação para o desempenho das
funções laborais. Dos inquiridos 70% referem que a frequência do processo RVCC é
importante para os adultos certificados na medida em que vem as suas funções
reconhecidas e 60% referem ser muito importante na possibilidade de desempenho de
novas funções.
Do total das chefias inquiridas, 50% referem que frequentar o processo de
RVCC, é importante na possibilidade de assumir cargos de chefias. No que compete a
importância que tem na melhoria dos relacionamentos, 40% consideram importante
para melhorar o relacionamento com os colegas de trabalho e 40% consideram
importante para melhor o relacionamento com a chefia.
Em suma, os aspectos considerados mais importantes para melhorar a vida
profissional dos trabalhadores que frequentaram o processo de RVCC, segundo as
chefias, é a possibilidade de assumir cargos de chefias com uma média de resposta de
3,70 e a possibilidade de desempenhar novas funções cuja média de resposta é de 3,40.
Tabela 38 - Conhecimento da existência do C�O Martifer*
*Resposta de escolha múltipla
109
Para as chefias inquiridas os conhecimentos aprendidos durante o processo de
RVCC podem ser aplicados no posto de trabalho dos adultos certificados (Tabela 40).
Assim, do total das chefias, 60% refere que competências no domínio da linguagem
podem ser aplicadas no posto de trabalho. 70% das chefias inquiridas referem que
competências relacionadas com o domínio da informática podem ser transferidas para o
posto de trabalho; 20% acreditam que competências no domínio da matemática,
também, podem ser transferias, e 60% consideram que as competências relacionadas ao
domínio de questões de cidadania podem ser aplicadas ao posto de trabalho dos adultos
certificados.
Importância
�a
da
imp
ort
an
te
Po
uco
imp
ort
an
te
Imp
ort
an
te
Mu
ito
imp
ort
an
te
Ba
sta
nte
imp
ort
an
te
To
tal
Méd
ia d
e
resp
ost
as
Aumentar a motivação
no trabalho
0% 20% 80% 0% 0% 100% 2,80
Melhor preparação
para o desempenho das
suas funções
0% 0% 90% 10% 0% 100% 3,10
Maior reconhecimento
das funções que
desempenha por parte
da chefia e colegas
0% 10% 70% 20% 0% 100% 3,10
Possibilidade de
desempenho de novas
funções
0% 20% 20% 60% 0% 100% 3,40
Assumir cargos de
chefia
0% 0% 50% 30% 20% 100% 3,70
Melhor relacionamento
com os colegas
0% 30% 40% 20% 10% 100% 3,10
Melhor relacionamento
com o chefe.
0% 30% 40% 20% 10% 100% 3,10
Tabela 39 - Importância da criação do C�O Martifer para a vida profissional dos
trabalhadores que o frequentaram segundo a perspectiva das chefias
110
Por último, mas não menos importante, do total das chefias inquiridos, 70%
referem que o modo de funcionamento da empresa permite valorizar quem frequenta o
CNO Martifer Inovação e Gestão (Tabela 41), o que pode estar relacionado com a
missão, valores e estratégia da empresa.
Influência N %
Dominio da linguagem 6 60
Dominio da informática 7 70
Dominio da matemática 2 20
Dominio de questões de
cidadania 6 60
Total 31
Premissão N %
Não permite 0 0
Permite pouco 0 0
Permite 7 70,0
Permite muito 2 20,0
Permite bastante 1 10,0
Total 10 100,0
Tabela 40 - Conhecimentos aprendidos no processo de RVCC que são
aplicados pelos trabalhadores nos seus postos de trabalho*
Tabela 41 - Funcionamento da Martifer permite valorizar quem
frequenta o C�O
*Resposta de escolha múltipla
111
Conclusão Geral
No âmbito deste trabalho, construiu-se algumas perguntas de partida sustentadas
pelas leituras e pelo estágio curricular que se materializa neste relatório. Assim, e tendo
em atenção as duas grandes questões, condutoras de todo este trabalho expostas no
capítulo IV, cabe-nos, agora, dar resposta às mesmas:
1. Qual a importância e o papel do Centro de Novas Oportunidades na estratégia da
empresa?
2. Qual o impacto da obtenção de certificação, através da frequência do Centro
Novas Oportunidades Martifer Inovação e Gestão, no adulto certificado? Sente-
se mais satisfeito e valorizado profissional e pessoalmente? Têm expectativas
em termos de desenvolvimento e progressão profissional no âmbito da empresa?
Remetendo-nos para a questão sobre a importância que o Centro de Novas
Oportunidades tem para a estratégia da empresa, e de acordo com o que foi analisado
nas entrevistas realizadas no âmbito deste trabalho, um dos factores competitivos da
empresa é a capacidade técnica dos seus trabalhadores que é aperfeiçoada com o
investimento que a empresa faz em formações técnicas. Além de que, e segundo a
Directora do Departamento de RH da Martifer, a empresa é conhecida como uma
empresa-escola, pelo investimento que faz no seu capital humano e pela importância
que dá às qualificações e competências dos indivíduos.
Portanto, o CNO está relacionado com a estratégia da empresa e
consequentemente com a estratégia de RH, pois vem reconhecer as competências dos
trabalhadores, logo, acentua ainda mais o papel de empresa-escola atribuído à Martifer,
e a concepção desta empresa como espaço de socialização e de aprendizagem.
Segundo,a Directora de RH,
“[…] �ós entendemos isto como uma oportunidade de implementar
algumas das nossas estratégias, uma delas tem a ver, como lhe disse,
com o colaborador em si, ou seja, reconhecer as suas competências ao
conseguirmos proporcionar isso e com isso melhor motivação e logo,
também, melhorar o nível de qualificação das pessoas, ou seja, […] nós
temos níveis de qualificação baixos […] que é o problema do país […] o
C�O veio fazer com que nós ao elevarmos os níveis de qualificação das
pessoas, também estamos a elevar a nível geral o nível de qualificação
112
da população. Outra, entendemos também como responsabilidade social
[…] proporcionar a um tipo de população que é a nossa, que trabalha
por turnos e tem uma vida complicada, que os C�O’s normais nunca
iriam responder […] estamos, também a responder a questões, que a
sociedade vai beneficiar com isso […]”
Fazendo um ponto de comparação com estas declarações e a opinião dos adultos
certificados, quando pedimos a opinião dos inquiridos no que concerne à importância
que estes pensam que a empresa dá ao facto de serem certificados pelo CNO Martifer
Inovação e Gestão, 30% referem que a empresa dá a importância adequada e 23,3%
referem que dá pouca importância.
Também, com o que foi referido anteriormente, constatamos que empresa tem
um papel de responsabilidade social enquanto lugar pedagógico, indo de encontro a um
dos seus valores que neste caso recai sobre a formação dos seus trabalhadores e o
contributo para o desenvolvimento da comunidade local.
Conseguimos, portanto confirmar a hipótese formulado, à priori, de que o CNO
Martifer Inovação e Gestão é um instrumento na estratégia de gestão de RH da empresa
e na capacitação da mesma.
Ao nível individual e fazendo um balanço pessoal e social, isto é, tendo em
atenção o impacto que a obtenção de certificação no CNO Martifer Inovação e Gestão,
tem no adulto certificado, podemos referir que o processo de RVCC foi importante
para:
1. A auto-imagem dos indivíduos no sentido de adquirir conhecimento de si
próprio;
2. Conseguirem ter mais estima e valorização por si;
3. Conseguir reconstruiram ou definiram o seu projecto pessoal;
4. A criação de relações de amizade e convívio;
5. Melhorar a capacidade de diálogo e relação com os outros;
6. Melhorar actividades quotidianas e ligadas à cidadania como fazer reclamações,
participar em actividades associativas e cívicas, votar, entre outros.
Assim sendo, conseguimos confirmar algumas das hipóteses, previamente,
formuladas que são as seguintes:
1. O processo de RVCC, enquanto modalidade de educação e formação de adultos,
promove uma maior satisfação e motivação na execução do trabalho;
113
2. O processo de RVCC promove a aquisição e melhoria de conhecimentos,
aptidões e competências;
3. O processo de RVCC promove o desenvolvimento e enriquecimento pessoal dos
sujeitos.
O processo tornou-se importante para obter reconhecimento por parte da família
e/ou amigos para auxiliar e apoiar actividades de estudo de filhos, netos, entre outros e
para aumentar a capacidade de adaptação às mudanças da vida, assim como, para
melhorar as competências dos indivíduos.
No que compete a vertente da satisfação e motivação no trabalho, concluímos
que, em termos de balanço profissional e educacional, mais de metade dos adultos
certificados referem que o processo teve influência no aumento da motivação no
trabalho (36,7% referiu o processo como sendo importante para aumentar a motivação
no trabalho e 13,3% como bastante importante). Do total de inquiridos, 60% referiu ter
sido importante para se sentirem melhor preparados para a vida profissional.
No que compete a ter melhorado o reconhecimento das funções que
desempenham, no sentido, das chefias valorizarem o seu trabalho, 33,3% referiram ter
sido importante e 20% muito importante, contudo, 30% dizem ter sido pouco
importante nesse aspecto.
Quando direccionamos a nossa análise para as expectativas dos indivíduos no
que compete à progressão da carreira na empresa, 73,3% inquiridos pensam poderem
progredir na carreira, no interior da empresa, pelo facto de terem mais qualificações. O
que reflecte as expectativas positivas que tiveram e têm em relação a participação no
processo de RVCC e 33,3% consideram que o processo pode ser importante para
influênciar o acesso a novas funções e 46,7% para assumir cargos de chefias
No que compete à hipótese de que o processo de RVCC promove uma maior
predisposição pela participação posterior em iniciativas de educação e formação, está
foi infirmada na medida em que, apesar de 60% dos indivíduos referiram que a sua
participação no processo influenciou muito na decisão de voltar a estudar ou frequentar
formações, 96,7% dos adultos referem que não frequentam mas pensarem vir a
frequentar formações ou o ensino formal, ou seja, na realidade poucos foram os adultos
que realmente continuaram a estudar, logo a função intregadora do CNO, a qual
promove a integração do indivíduo em processos de aprendizagem não se verifica neste
estudo.
114
Portanto, conseguimos concluir que há uma relação entre a empresa como
espaço de socialização e aprendizagem, nomeadamente por via do CNO, e a
contribuição deste factor para o aumento da motivação e satisfação do trabalho ao
mesmo tempo que estes aspectos trabalham em prol da estratégia e do desenvolvimento
da empresa.
115
Bibliografia
ALMEIDA, João Ferreira de; PINTO, José Madureira (1995), A Investigação em
Ciências Sociais. Lisboa: Presença. ISBN 972-23-1231-6.
ALMEIDA, V. (2000). A Comunicação Interna na Empresa. Práxis.
ARNOLD, H. J. & FELDMAN, D. C. (1986). Organizational Behavior. USA:
McGraw-Hill Publishing Company.
ÁVILA, Patrícia (2008) – A Literacia dos adultos: competências-chave na sociedade do
conhecimento. Lisboa: Celta Editora, ISBN 978-972-774-261-5
BARREIRA, Aníbal; MOREIRA, Mendes ( 2004) – Pedagogia das competências:
teoria à prática. Porto: Edições Asa. ISBN: 972-41-3999-9
BÉON, P. (1992) - Como desenvolver a comunicação na empresa. Mem Martins:
Publicações Europa-América.
BILHIM, João (2006) – Gestão Estrátegica de Recursos Humanos. Lisboa: Universidade Técnica de Lisboa, ISCSP. BLAND, M. & Jackson, P. (1990) - A comunicação na empresa. Lisboa: Editorial
Presença.
BOHLANDER, G., Snell, S. & Sherman, A. (2003) - Administração de Recursos
Humanos. São Paulo: Pioneira Thomson Learning.
BOURGEOUIS, Étienne (1996) – L’adulte en formation: regards pluriels. Paris: De
Boeck. ISBN: 2-8041-2254-9
BOURGEOUIS, Étienne (1997) – Apprentissage et formation des adultes. Paris: PUF
116
BRINKERHOFF, Robert O,; APKING, Anne M., (2001) - High-Impact Learning:
Strategies for Leveraging Bussiness Results from Training. New Perspectives in
Organizational Learning, Performance, and Change. E.U.A: Basic Books. ISBN: 0-
7382-0538-9.
CABRAL, Manuel Vilaverde; VALA,Jorge; FREIRE, João (2000) - Trabalho e
cidadania Lisboa: Imprensa de Ciências Sociais. ISBN 972-671-059-6.
CAETANO, António; VALA, Jorge, (orgs.) (2007) - Gestão de recursos humanos.
Contextos, processos e técnicas. Lisboa, Ed. RH,
CAMARA, P.; GUERRA P. B.; RODRIGUES, J. V. (2005) - Humanator: recursos
humanos e sucesso empresarial. Lisboa, Publicações Dom Quixote, ISBN: 972-20-
2023-4
CARDOSO, A. A. (2001) - Recrutamento & Selecção de Pessoal. Manual Prático Lidel.
Lisboa: Lidel – Edições Técnicas, Lda.
CASTELLS, Manuel (2007) - A era da informação: economia, sociedade e cultura,
Vol. I Lisboa, FCG
CAVACO, Cármen (2007) – Reconhecimento, Validação e Certificação de
Competências: Complexidade e novas actividades profissionais. Sísifo. Revista de
Ciências da educação nº 2 Jan/Abril. ISSN: 1649-4990.
CHIAVENATO, Idalberto (1989) – Recursos Humanos na Empresa. São Paulo, Editora
Atlas, ISBN. 85-224-0425-9
CHIAVENATO, Idalberto (1997) – Recursos Humanos. São Paulo, Editora Atlas,
ISBN: 85-224-1602-8
COWLING, A. & Mailer, C. (1998) - Gerir os Recursos Humanos. Lisboa: Publicações
Dom Quixote.
117
COMISSÃO DAS COMUNIDADES EUROPEIAS (2000) - Memorando sobre
Aprendizagem ao Longo da Vida. Bruxelas
CORTESÃO, Luiza (2000) – Nos bastidores da formação: contributo da situação actual
da formação de adultos para a diversidade em Portugal. Oeiras: Celta
CUNHA, Miguel Pina e, et al (2007) – Organizações positivas. Lisboa: Dom Quixote.
ISBN: 978-972-20-3216-2
DENSCOMBE, Martyn (2002) - Ground Rules for Good Research: a 10 point guide for
social researchers. Open University Press. McGraw-Hill Education. ISBN: 0-335-
20651-4
DIRECÇÃO-GERAL DE ESTUDOS DE ESTATISTICA E PLANEAMENTO,
MTSSS (2006) - Flexibilidade e Segurança no Mercado de Trabalho Português. Lisboa,
1ª edição. ISBN - 978-972-704-282-1.
FREIRE, João (1993) - Sociologia do trabalho. Uma introdução. Porto: Edições
Afrontamento.
GHIGLIONE, Rodolphe; MATALON, Benjamin (2001) - O Inquérito por questionário:
teoria e prática. Oeiras: Celta Editora.
GRINT, Keith (1998) - Sociologia do trabalho. Lisboa, Piaget.
JARDILLIER, Pierre ( 1978) - O factor humano na empresa. Porto : Rés
JOSSO, Marie-Christine (2002) - Experiências de vida e formação. Lisboa : Educa.
ISBN 972-8036-38-8
118
JUDGE, T. A., PARKER, S., COLBERT, A. E., HELLER, D. & ILIES, R. (2001) - Job
Satisfaction: A Cross-Cultural Review. In Anderson, N., Ones, D., Sinangil, H. &
Viswesvaran, C. (coords.). Handbook of industrial work and organizational psychology.
London: Sage Publications.
LAMPREIA, J. M. (1992) - Comunicação empresarial: as relações públicas na gestão.
Porto: Texto Editora.
LE BOTERF, Guy ( 2005) – Construir as competências individuias e colectivas. Porto:
Asa. ISBN: 972-41-4243-4
LIMA, Licínio C, et al (2004) - Perspectives on adult education in Portugal.
Braga : Universidade do Minho. ISBN 972-9050-23-6
LISBOA, João, et al (2004) - Introdução à gestão de Organizações. Vida Económica,
LOPES, Helena (1995) - Estratégias de qualificação e metodologias de avaliação : entre
a empresa, o mercado de trabalho e a convergência europeia. Oeiras : Celta Editora.
ISBN 972-8027-32-X
LOPES, Helena (coord.) (2000) – As modalidades de empresa que aprende e empresa
qualificante. Lisboa: Observatório do Emprego e Formação Profissional, ISBN: 972-
732-572-6
LYNTON, Rolf (2000) - Training for organizational transformation. Thousand
Oaks : Sage Publications. ISBN 0-7619-9428-9
MEC (1987) - Desenvolvimento dos Recursos Humanos em Portugal: cenários até
2005. Lisboa: Gabinete de Estudos e Planeamento do Ministério Da Educação e
Cultura.
119
MONTEIL, Jean-Marc (1989) – Eduquer et Former: perspectives psychosociales.
Grenoble: Presses Universitaires de Grenobles. ISBN: 2-7061-0320-5
MONTEIRO, Márcia (2008) – Avaliação de impacte dos cursos EFA. Porto: [Edição de
Autor]
MONTEIRO, Patrícia (2009) - Roteiro para a Responsabilidade Social Rumo à
Sustentabilidade. Cadernos Temáticos SGS. Nº2.
MONTES, J. A., Gutiérrez, A. C. & FERNADEZ, E. M. (2004) - Dirección y
administración integrada de personas: fundamentos, procesos y técnicas en práctica.
Madrid: MaGraw-Hill.
MTSS (2007) – Aprendizagem ao longo da vida. Lisboa: MTSS/GEP. ISBN: 978-972-
704-287-6
Neves, A. L. (1998). Motivação para o trabalho: dos conceitos às aplicações. Lisboa:
Editora RH ISBN 972-96897-9-2.
NEVES, A. Olivera das (coord), (2005) – Estudo de avaliação das políticas de
aprendizagem ao longo da vida. Lisboa: Direcção-Geral de Estudos, Estatística e
Planeamento. ISBN: 972-704-267-8
OIRY, Ewan (2003) - De la qualification à la compétence : rupture ou
continuité?. Paris : L'Harmattan. ISBN 2-7475-5370-1
PARENTE, Cristina (1995) - Avaliação de impacto da formação sobre as trajectórias
profissionais e a competitividade empresarial : um ensaio em empresas do sector textil
do Vale do Ave. Lisboa : [Edição do Autor],
120
PARENTE, Cristina (1996) - As empresas como espaço de formação. in Revista
Sociologia.. Porto : Universidade do Porto.
PARENTE, Cristina (coord) (2007) – A Educação, formação e certificação de adultos
na Região do Vale do Sousa: avaliação de impactes no Vale do Sousa. Paços de
Ferreira: Associação Empresarial de Paços de Ferreira
PERETTI, Jean-Pierre (1997) – Recursos Humanos. Lisboa:Edições Sílabo, ISBN: 972-
618-157-7
PERETZ, Henri (2002), Métodos em sociologia: a observação. Lisboa: Temas e
Debates. ISBN 972-759-216-3.
PINA e CUNHA, et al (2003) - Manual de comportamento organizacional e gestão.
Lisboa: Editora RH.
POZA J. (2001) - Satisfacción, clima y calidad de vida laboral. In Fernández, A. R.
(Coord.). Introducción a la Psicología del Trabajo y de las Organizaciones (pp. 259-
271). Madrid: Adiciones Pirámide.
QUIVY, Raymond; CAMPENHOUDT Luc Van (1992), Manual de Investigação em
Ciências Sociais. Lisboa: Gradiva. ISBN 972-662-275-1
RICO, Hugo, et al (2009) - Impacte do Centro de RVCC da Fundação Alentejo na
Qualificação dos Alentejanos . Fundação Alentejo. ISBN 978-989-96160-2-8
ROBBINS, S. P. (2004) - Comportamento Organizacional. São Paulo: Prentice Hall.
RODRIGUÉZ, F. et al (2003) - Comunicación en las organizaciones. In Rodriguéz, F.
& Alcover, C. (coords.). Introducción a la Psicología de las Organizaciones. Madrid:
Alianza Editorial.
121
SÁ-CHAVES, Idália (org.) (1997) – Percursos de formação e desenvolvimento
profissional. Porto: Porto Editora. ISBN: 972-0-34723-6
SILVA, Augusto Santos (1990) – Educação de Adultos. Porto: ASA, D.L
SILVA, Augusto Santos; PINTO, José Madureira (orgs.) (1896) - Metodologia das
Ciências Sociais. Porto: Edições Afrontamento.
SILVESTRE, Carlos Alberto S. (2003) – Educação/Formação de adultos: como
dimensão dinamizadora do sistema educativo/formativo. Lisboa: Instituto Piaget. ISBN:
972-771-651-2
SILVA, Augusto Santos (1990) – Educação de Adultos. Porto: ASA, D.L
SOUSA, Maria José, et al (2006) - Gestão de recursos humanos : métodos e práticas. -
Lisboa : Lidel. ISBN 972-757-441-6, ISBN 978-972-757-441-4
SPECTOR, P. E. (1997). Job Satisfaction: application, assessment, causes and
consequences. London: Sage Publications.
STONER, James A. F. ; FREEMAN, R. Edward (1995) - Administração. Rio de
Janeiro : Prentice-Hall do Brasil. ISBN 85-705-4054-X.
TEIXEIRA, S. (1998). Gestão das Organizações. Lisboa: McGraw-Hill.
VELOSO, Luísa (1996) - Formação de adultos activos: dinâmicas institucionais,
trajectórias e projectos individuias. Porto: Universidade do Porto. Faculdade de Letras.
WAGNER, J. A. Et al (1995) - Management of organizational behaviour. (2nd Ed.).
New Jersey: Prentice-Hall, inc.
122
Westphalen, M. (n.d.) - A Comunicação na Empresa. Porto: Rés-Editora, Lda.
ZARPELON, Márcio Ivanor ( 2006) - Gestão e responsabilidade social: NBR
16.001/SA: implatação e prática. Rio de Janeiro : Qualitymark. ISBN: 85-7303-632-X
ZARCO, V. & Ardid, C. (2001) - La comunicación y su importância en las
Organizaciones. In Fernández, A. R. (Coord.). Introducción a la Psicología del Trabajo
y de las Organizaciones (pp. 137-152). Madrid: Ediciones Pi
Webgrafia
Acção Socialista - http://www.accaosocialista.net/03/1202_30_07_2003/AS1202.pdf
A Península Ibérica em �úmeros -
http://www.ine.pt/portal/page/portal/PORTAL_INE/Publicacoes?PUBLICACOESpub_
boui=10584451&PUBLICACOESmodo=2
BELLEN, Hans Michael Van (2003) -Desenvolvimento Sustentável: Uma Descrição
das Principais Ferramentas de Avaliação. Ambiente & Sociedade . Vol. VI I nº. 1
jan./jun. 2003. [consul. 10 Maio 2010]. Disponível em
http://www.estig.ipbeja.pt/~ac_direito/23537.pdf.
CORDEIRO, S. et al (n.d.) - Características do trabalho, variáveis sócio-demográficas
como determinantes da satisfação no trabalho na marinha portuguesa. Retirado em 3 de
Janeiro de 2010 de: http://rhumanidades.ulusofona.pt/revista%20_humanidades_um.pdf
DUARTE, Isabel – O valor da aprendizagem experiencial dos adultos nos Centros de
Reconhecimento, Validação e Certifição de Competências. [Em linha]
Disponível em,
http://www.proformar.org/revista/edicao_3/centros_reconhecimento.pdf
123
LIPOR (2010)- Desenvolvimento Sustentável [em linha]. Baguim do Monte. [consult.
15 Maio 2010]. Disponível em
http://www.lipor.pt/upload/Lipor/ficheiros/RelatorioSustentab_2008.pdf.
Plano �acional de Emprego, 2005-2008 -
http://www.dgeep.mtss.gov.pt/estudos/pne/Apresentacao_PNEmprego_2005_08.pdf
Principais Indicadores do desenvolvimento Sócio-Económico -
http://www.iambiente.pt/rea99/docs/01indicad.pdf
ONU (1987) – �osso Futuro Comum [em linha], 2º ed.Rio de Janeiro: Fundação
Getulio Vargas, actual. 2009. [consult. 20 Abril 2010]. Disponível em
http://www.scribd.com/doc/12906958/Relatorio-Brundtland-Nosso-Futuro-Comum-
Em-Portugues.
Documentos legislativos
Portaria nº 370/2008 de 21 de Maio publicada em Diário da República
I
Anexo 1
Quadro nr.1: O conceito de formação/educação permanente do homem
*De acordo com A. J. Harrow (1977) e B. Bloom et al. (1979).
Fonte: Silvestre (2003) – Educação/Formação de adultos: como dimensão dinamizadora do sistema educativo/formativo.
Taxinomias* Modalidades Saberes
Frases
Conhecimento Formação/educação inicial
Saber Vinte anos antes do nascimento e em cada idade da vida, até à morte.
Competência Formação/educação contínua
Saber-fazer
Vinte anos antes do nascimento e em cada idade da vida, até à morte.
Atitude Comportamento
Formação/educação para os valorea e para a cidadania
Saber-ser Saber-estar
Vinte anos antes do nascimento e em cada idade da vida, até à morte.
Capacidade Flexibilidade Plasticidade
Formação/educação permanente
Saber aprender a aprender e saber
Aprender a desaprender
Vinte anos antes do nascimento e em cada idade da vida, até à morte.
II
Anexo 2
Press Release da Martifer: “Centro Novas Oportunidades Martifer promove sessões de esclarecimento em todo o concelho”
III
IV
Anexo 3
Manual de Acolhimento da Martifer
V
VI
VII
VIII
IX
X
XI
XII
XIII
XIV
XV
XVI
XVII
XVIII
XIX
XX
XXI
Anexo 4
Código de ética da Martifer
XXII
XXIII
XXIV
XXV
XXVI
XXVII
XXVIII
XXIX
XXX
XXXI
XXXII
Anexo 5
Quadro nr.º2: Formação administrada na Martifer em 2009
Área de Formação
Designação do Curso Horas Entidade Formadora
Acolhimento Acolhimento e Segurança a Novos Colaboradores 2 Interna
Iniciação à Unidade Fabril Interna
Comportamental Coaching 24 Externa
Focus 7 Cegoc
Gestão de Conflitos 16 Externa
Gestão do Tempo 16 Externa
Gestão Emocional nas Organizações 16 Externa
Liderança e Comunicação para Projectos 23 IIR
Liderança e Gestão de Equipas de Trabalho 16 Externa
Motivar e Dirigir Equipas de Trabalho 16 Externa
Os 7 Hábitos das Pessoas Altamente Eficazes - Gestores 14 Cegoc
Preparação e Condução Eficaz de Reuniões 16 Externa
Saber Argumentar de Forma Persuasiva 21 Cegoc
Técnicas de Apresentação 21 Externa
Técnicas de Comunicação e Relacionamento Interpessoal 16 Externa
Trabalho em Equipa 16 Externa
Pedagogia Formação Contínua de Formadores 60 Externa
Formação Pedagógica Inicial de Formadores 90 Externa
Sistema de Aprendizagem
RVCC - 9º ano 35 Interna
RVCC - 12º ano 50 Interna
Finanças, Contabilidade e
Gestão
Análise Financeira 24 Externa
Contabilidade Analítica Avançada 16 Externa
Finanças e Gestão para Não Financeiros 21 Externa
Fiscalidade e Finanças Empresariais 8 Interna
Gestão de Projectos 23 IIR
Gestão de Projectos + MS Project 35 Externa
Gestão de Recursos Humanos 4 Interna
Gestão de Riscos em Projectos 23 IIR
Normas Internacionais de Contabilidade (IAS/IFRS) 14 Externa
Comercial Atendimento a Clientes 16 Externa
Negociação Comercial 16 Externa
Técnicas de Negociação 16 Externa
XXXIII
Tecnologias Informáticas
Autocad 2D 35 Externa
Autocad 3D 21 Externa
CosmosWorks Designer 16 Externa
Excel Avançado 14 Ext/Int
Informática na Óptica do Utilizador 21 Ext/Int
MS Project 16 Externa
Office Avançado (Word, Excel, Acess) 24 Externa
SAP Interna
SolidWorks 16 Externa
Tekla Structure 60 Interna
Visual Basic Aplications MS Excel 24 Externa
Qualidade, Ambiente e Segurança
Auditorias QSA 40 Externa
Normas QSA 16 Externa
Passaporte de Segurança 14 Externa
Primeiros Socorros 21 Externa
Primeiros Socorros - Reciclagem 14 Externa
Regras de Segurança 4 Interna
Segurança nos Trabalhos em Altura 16 Externa
Socorrismo e Resgate no Aerogerador 16 Externa
Equipamentos Móveis
Condutor Manobrador de Grua 16 Externa
Segurança na Condução de Empilhadores 16 Externa
Segurança na Operação de Multifunções 16 Externa
Segurança na Operação de Multifunções, Plataformas Elevatórias e Andaimes 24 Externa
Segurança na Operação de Pontes Rolantes 16 Externa
Manutenção Automação de Processos 50 Externa
Electricidade avançada 50 Externa
Electricidade básica 16 Externa
Electropneumática 40 Externa
Hidráulica 16 Externa
Introdução à Pneumática 16 Externa
Manutenção de Sistemas Electromecânicos 50 Externa
Técnicas 5 S 16 Externa
Análise FMEA 16 Externa
Assistente de Logística 16 Externa
Gestão de Armazéns 16 Externa
Gestão de Resíduos 14 Externa
Gestão de Stocks 16 Externa
Iniciação à Soldadura 40 Interna
Inspecção Visual de Soldadura 60 Externa
Interpretação de Desenho Técnico 25 Interna
Metrologia 4 Interna
Organização, Planeamento e Gestão da Produção 16 Externa
XXXIV
Fonte: Documentos internos da Martifer
Pintura 40 Externa
Regulamentação de Ensaios não destrutivos 32 Externa
Serralharia 50 Interna
Soldadura MIG-MAG 25 Interna
Soldadura por Arco Submerso 25 Interna
Técnicas de Ensaio por Liquídos Penetrantes 50 Externa
Técnicas de Ensaio por Partículas Magnéticas 60 Externa
Técnicas de Ensaio por Ultrassons 120 Externa
Tecnologia de Materiais 40 Externa
Tecnologia de Soldadura 24 Externa
Línguas Inglês 30 Ext/Int
Alemão 30 Interna
Espanhol 30 Externa
Especialização Interna
MBA Tailor Made 162 Interna
Gestão de Obra 94 Interna
Seminários Balanced Scorecard 4 Dr.ª Elisabete
Empreendedorismo 4 Dr.º Jorge
Estratégia Empresarial 4 Eng. Carlos
Ética e Responsabilidade Social 4 Cegoc
Gestão de Competências 4 Externa
Marketing 4 Cegoc
Negociação Empresarial 4 Cegoc
QSA 4 Eng. Ana
Responsabilidade Civil e Criminal por Incumprimento de Regras de Segurança
6 ISQ
XXXV
Anexo 6
Quadro nr.º3: Práticas de Formação. Subsistemas de Gestão e de Organização da Formação.
PRÁTICAS DE FORMAÇÃO
DIMENSÕES/ INDICADORES
FORMAÇÃO IMEDIATISTA
E UTILITARISTA
FORMAÇÃO ADAPTATIVA
E DE AJUSTAMENTO
FORMAÇÃO DESENVOLVAMENTISTA
E ESTRATÉGICA
SUBSISTEMA DE GESTÃO
PLANIFICAÇÃO
Elaboração do plano Ausente Plano ex-post Plano ex-ante
Horizonte temporal Imediato, sem prazo Plano a curto ou médio prazo, semestral ou anual
Plano a longo prazo, plurianual, ajustado anualmente
Balanço orçamental Ausente Realização = Previsão Realização > Previsão
Avaliação de necessidades Ausente Empírica Formalizada
Formalizada
Agentes da avaliação de necessidades
Dirigentes Dirigentes e enquadramento directo
Agentes externos
Agentes internos especializados na função
Agentes externos com colaboração interna
GESTÃO
Financiamento com capitais próprios
Ausente ou diminuto caso haja um mínimo imposto
Mediano ou superior ao mínimo imposto
Elevado ou superior ao mínimo imposto
Financiamento público Fundo perdido Fundo perdido Fundo perdido Empréstimos
SUBSISTEMA DE ORGANIZAÇÃO
CONCEPÇÃO
Responsáveis Serviços externos não especializados
Serviços externos não especializados e especializados
Agentes internos
Serviços internos e externos especializados
Formato Formação standart adaptada às necessidades do
equipamento
Formação standart adaptada às necessidades do
equipamento Formação standart de catálogo adaptada às
necessidades e competências da empresa
Formação concebida internamente adaptada às e competências da empresa
Formação standart de catálogo adaptada às necessidades e competências da empresa
REALIZAÇÃO
Local Interno Interno e externos Interno Em alternância de instituições
Instituições envolvidas --------- Públicas emistas Públicas, privadas e mistas
FORMADORES
Origem Externos Interno e externos Interno e externos
Qualificação Fornecedor de equipamentos Fornecedor de equipamentos Trabalhador da empresa Técnico especializado em
formação
Monitor interno Técnico especializado em
formação Técnico em áreas de
competências especificas
Papel Intervenção passiva Intervenção passiva Intervenção activa
AVALIAÇÃO
Pedagógica Ausente Sumativa Sumativa, qualitativa, formativa
Profissional Ausente ou avaliação empírica privilegiando
resultados
Empírica ou formal quantitativa privilegiando
resultados
Formal quantitativa e qualitativa, privilegiando
performances globais (resultados e comportamentos)
XXXVI
PRÁTICAS DE FORMAÇÃO
DIMENSÕES/ INDICADORES
FORMAÇÃO IMEDIATISTA
E UTILITARISTA
FORMAÇÃO ADAPTATIVA
E DE AJUSTAMENTO
FORMAÇÃO DESENVOLVAMENTISTA
E ESTRATÉGICA
SUBSISTEMA DE ORIENTAÇÃO
OBJECTIVOS
Recomposição interna Reclassificação/ especialização
Reclassificação/ especialização
Aperfeiçoamento Reciclagem
Aperfeiçoamento Reciclagem
Reconversão
Preparação do afastamento Ausente Ausente Reclassificação e reconversão externas
DESTINATÁRIOS
Funções empresariais alvo Fabricação e função administrativa
Fabricação, gestão de produção, controlo de
qualidade, função administrativa, função comercial/marketing e
função financeira
Preparação e gestão da produção, fabricação, controlo
de qualidade, manutenção concepção/criação, função
administrativa, comercial/marketing,
financeira, I&D, gestão de RH e de gestão de topo
Critérios de afectação Os assalariados directamente envolvidos pelos novos
equipamentos da empresa
Os assalariados directamente envolvidos pelos novos
equipamentos da empresa
Todos os assalariados Inexistentes
Critérios de selecção Idade Idade, diploma escolar e nível de qualificação profissional
Inexistentes
Modalidades de acesso Imposta Proposta e imposta Proposta, negociada e voluntária
SUBSISTEMA DE DESENVOLVIMENTO/ IMPLEMENTAÇÃO
HORIZONTE TEMPORAL
Duração Ultra-curta Ultra-curta, curta, média e longa
Curta, média e longa e ultra-longa
Ocasiões Após implementação de equipamentos
Acompanhando a implementação de
equipamentos
Antes, durante e após implementação de
equipamentos
Carácter Pontual e excepcional De ajustamento Continuo e permanente
Momentos de ocorrência Horário laboral Horário laboral e pós-laboral Horário laboral e pós-laboral
ORIENTAÇÃO PEDAGÓGICA
Conteúdo da formação Prático Prático, técnico e comportamental/relacional
Prático, técnico e comportamental/relacional, teórico e restrito alargado
Modalidades de aprendizagem
Aprendizagem no posto de trabalho
Aprendizagem no posto de trabalho
Aprendizagem em sala de aula
Aprendizagem no posto de trabalho, aprendizagem em sala de aula e aprendizagem
em alternância de locais
Primado pedagógico Pedagogia do concreto Pedagogia do concreto e da razão/abstracção
Pedagogia do concreto e da razão/abstracção e do
imaginário
Grau de transferibilidade Nulo Médio Elevado
CONCEPÇÃO DO FORMANDO
Papel do formando Passivo Passivo Activo
Enfoque Colectivo Colectivo Individual
VALIDADE DA FORMAÇÃO
Tipo de diploma Inexistente Inexistente ou diploma de frequência
Diplomas de frequência
Legitimidade do diploma ------ Ausente ou legitimação interna
Legitimação interna e externa
ACÇÕES DE ACOMPANHAMENTO
Ausentes De motivação De motivação, de integração de valorização e de
reconhecimento
Fonte: Parente, (1996) - As empresas como espaço de formação. in Revista Sociologia. Porto : Universidade do Porto.
XXXVII
Anexo 7
Relatório de contas de 2008 da Martifer
XXXVIII
XXXIX
XL
XLI
XLII
Anexo 8
Press Release: Centro Novas Oportunidades Martifer certifica 27 adultos
XLIII
Anexo 9
Modelo ficha de inscrição
XLIV
XLV
Anexo 10
Quadro nr.º4: Caracterização da população do CNO segundo sexo e relações com o grupo Martifer.
Fonte: Documentos internos da Martifer.
Empresas subcontratadas
Externos Internos
Total
Fénix Intersegu
r
Multitempo
Elitjob
Externo
s
Desem
pregados/
Empresas não
especificadas
Martifer
Con
strução
Martifer II Ino
x
Martifer Solar
Martifer Energia
Gebox
Prio Bio
Navalria
Martifer
Aluminios
Sexo
Masculino
5 0 2 16 2 34 3 0 3 2 3 7 3 80
Fem
inino
0 1 8 12 3 13 0 1 3 0 0 1 1 43
Total 5 1 10 28 5 47 3 1 6 2 3 8 4 123
XLVI
Anexo 11
Inquérito por questionário (Adultos Certificados)
O presente inquérito faz parte de um estágio desenvolvido no âmbito do Mestrado em
Sociologia da Faculdade de Letras da Universidade do Porto. O objectivo deste
inquérito é perceber o impacto que a participação no processo de RVCC do CNO
Martifer Inovação e Gestão têm na vida pessoal, social e profissional de quem o
frequentou. Por se tratar, apenas, de um trabalho para a Universidade, todos os seus
dados pessoais e respostas que aqui dará, são anónimas.
Desde já, muito obrigada pela sua disponibilidade.
Por favor, preencha o inquérito assinalando a resposta com uma cruz, quando
necessário.
Caracterização sócio-demográfica
1. Sexo
Masculino Feminino __
2. Idade
3. Estado Civil
Solteiro __ Casado (a) / União de Facto __ Divorciado (a) / Separado (a) __ Viúvo (a) __ Outro Situação __ Qual? ___________________________.
4. Concelho de Residência
5. Qual o seu grau de escolaridade que completou antes de frequentar o
processo de RVCC?
Ensino Básico 1ºCiclo __ Ensino Básico 2ºCiclo __
Ensino Básico 3ºCiclo __
XLVII
Ensino Secundário (Incompleto) __
6. Qual o motivo da sua saída da escola?
Dificuldade económica da família __ Distância da escola à habitação __ Falta de apoio familiar __ Acabou a escolaridade obrigatória __ Não gostava __ Doença __ Dificuldades de aprendizagem __ Reprovações __ Outro __ Qual?__________________________________________________________ .
7. Qual o seu grau de escolaridade actualmente? (depois de frequentar o processo de
RVCC)
Ensino Básico 1ºCiclo ( 4ºAno) __ Ensino Básico 2ºCiclo (6º Ano) __
Ensino Básico 3ºCiclo ( 9ºAno) __ Ensino Secundário (12ºAno) __
8. Quando terminou o Processo de Rvcc (mês e ano)? Agosto de 2009
Caracterização do processo de RVCC
9. Como teve conhecimento do processo de RVCC do Centro de .ovas
Oportunidades Martifer Inovação e Gestão?
Folhetos da Martifer __ Internet __ Martifer TV __ Revista Inove __ Sensibilizações dadas pelos profissionais rvc da Martifer __ Site do Colaborador __ Amigos __ Chefias __
Outro. Qual? __
XLVIII
10. Como decidiu inscrever-se no processo de RVCC do Centro de .ovas
Oportunidades Martifer Inovação e Gestão?
Decisão própria __ Conselho de familiares e/ou amigos __ Conselho das chefias __ Outro. Qual? ____________________________________________________.
11. Importa-se de dizer quem é a sua chefia?
12. Qual a importância de cada um dos aspectos seguintes na decisão de vir
participar no processo de RVCC?
.ada
importante
Pouco
importante
Importante
Muito
importante
Bastante
importante
Poder acompanhar as conversas de familiares e/ou amigos.
Desenvolver conhecimentos e competências.
Ter consciência do valor do que aprendeu ao longo da vida.
Desejo de valorização/realização pessoal.
Melhoria das condições de trabalho
Obtenção de diploma/certificado.
Intenção de prosseguir os estudos (Ensino normal e/ou formação) .
Atractividade do processo (rapidez e metodologia).
Oportunidade de conviver .
Outro. Qual?
XLIX
13. Com que frequência utilizou as seguintes estratégias para dar resposta às
suas necessidades de aprendizagem?
.enhuma
vez
Muito Poucas
vezes
Poucas
Vezes
Algumas
vezes
Muitas
vezes
Aprender Sozinho/a.
Ajuda de Colegas do Processo RVCC.
Ajuda de Familiares.
Ajuda de Amigos.
Ajuda do Profissional RVC e formadores.
Outro. Qual?
14. Como avalia o processo de RVCC em termos de duração?
15. Qual o grau de dificuldade que sentiu durante o processo de RVCC?
16. Indique aquilo que mais lhe agradou no processo de RVCC?
17. Indique aquilo que menos lhe agradou no processo de RVCC?
Muito Demorado__ Demorado __ Duração adequada __ Rápido __ Muito Rápido __
Nenhum __ Reduzido __ Médio __ Elevado __ Muito Elevado __
L
Balanço pessoal e social
18. Qual o grau de importância do processo de RVCC no que refere aos
seguintes aspectos?
.ada
importante
Pouco
importante
Importante
Muito
importante
Bastante
importante
Adquirir maior conhecimento de si próprio.
Conseguir ter mais estima e valorização por si próprio.
Definir ou resconstruir o projecto pessoal.
Criar relações de amizade e de convívio.
Melhorar a capacidade de diálogo com os outros (fazer reclamações, participar em actividades associativas e civícas. Votar).
Obter reconhecimento por parte da familia e/ou amigos.
Auxiliar e apoiar as actividades de estudo de filhos, netos e etc.
Aumentar a capacidade de adaptação à mudança
Outro. Qual?
19. Em que medida o processo de RVCC contribuiu para melhorar as seguintes
competências?
.ada
importante
Pouco
importante
Importante
Muito
importante
Bastante
importante
Comunicar Escrever
Ler Utilizar o computador em tarefas do dia-à-dia
Raciocínio matemático/ cálculo Criatividade Espirito critico Preencher formulários (médico,banco, finanças, etc)
Outro. Qual?
LI
Vida profissional e educativa
20. Qual o grau de importância do processo RVCC para a sua vida profissional?
.ada
importante
Pouco
importante
Importante
Muito
importante
Bastante
importante
Aumentou a motivação no trabalho.
Melhorou a preparação para a vida profissional.
Melhorou o reconhecimento das funções que desempenha.
Acesso a novas funções Possibilidade de assumir cargos de chefia.
Melhorou o relacionamento com os colegas.
Melhorou o relacionamento com o chefe.
Outro. Qual?
21. Em que medida a participação no RVCC influenciou a sua decisão de voltar
a estudar ou de frequentar formação/ões?
Não teve influência__ Influenciou pouco__ Influenciou muito __
22. Após a obtenção da certificação, frequentou ou pensa voltar a frequentar
estudos no Sistema de Ensino ou cursos de formação profissional?
23. Quando iniciou o RVCC, qual era o tipo de vínculo contratual que tinha?
Efectivo/Contrato de trabalho sem termo __ Contrato de trabalho com termo (a prazo) __ Trabalho temporário __
Frequentou__ Actualmente, frequenta__ Não frequenta, mas pensa vir a frequentar __
Não frequenta, nem pensa vir a frequentar __
LII
24. Quando iniciou o RVCC, qual era a sua profissão?
25. Actualmente, qual é o tipo de vínculo contratual que tem?
Efectivo/Contrato de trabalho sem termo __ Contrato de trabalho com termo (a prazo) __ Trabalho temporário __
26. Actualmente, qual é a profissão que desempenha?
27. Com a certificação obtida, pensa poder progredir na carreira profissional
na empresa?
Sim__ Não__
28. Qual é a importância que a empresa onde trabalha dá ao diploma e
certificado que obteve?
29. Qual a influência da frequência do processo de RVCC, na forma como
executa o seu trabalho?
Tenho mais autonomia _____ ____
Tenho mais responsabilidade _____ ____ Tenho maior capacidade de decisão _____ ____ Desempenho novas tarefas _____ ____
Balanço global
30. Em que medida o processo de RVCC, é importante para aumentar a
motivação e satisfação no trabalho daqueles que o frequentam?
Nenhuma importância__ Muito pouca importância__ Pouca importância __
Importância __ Muita importância__
Nada importante__ Pouco importante__ Importante __ Muito importante__
Bastante importante__
Sim Não
LIII
31. Em que medida o processo de RVCC, o motiva a participar no
desenvolvimento do processo da empresa?
Não Motiva__ Motiva Pouco__ Motiva __ Motiva muito__ Motiva bastante__
32. Como avalia globalmente os serviços prestados pelo Centro de RVCC?
33. Recomendaria o processo de RVCC a pessoas conhecidas, amigas ou
familiares?
Não Recomendaria__ Recomendaria __
34. Exerce funções de chefia?
Não __ Sim __
34.1. Se respondeu que sim, que tipo de função de chefia exerce?
Chefe de área __ Chefe de secção __ Chefe de equipa __ Outro __ Qual?____________________________________________________________.
Obrigada pela colaboração!
Maus__ Insuficientes__ Médios__ Bons __ Muito bons__
LIV
Anexo 12
Entrevista estruturada (Chefias directas dos adultos certificados)
A presente entrevista estruturada faz parte de um estágio desenvolvido no âmbito do
Mestrado em Sociologia da Faculdade de Letras da Universidade do Porto. O objectivo
deste inquérito é perceber o impacto que a participação no processo de RVCC do CNO
Martifer Inovação e Gestão têm na vida pessoal, social e profissional de quem o
frequentou. Por se tratar, apenas, de um trabalho para a Universidade, todos os seus
dados pessoais e respostas que aqui dará, são anónimas.
Desde já, muito obrigada pela sua disponibilidade.
Por favor, preencha o inquérito assinalando a resposta com uma cruz, quando
necessário.
1. Para que empresa do grupo Martifer trabalha?
2. Que profissão exerce na Martifer?
____________________________.
3. Descreva a função que exerce Martifer?
_________________________________________________________________.
4. Tem conhecimento que existe um Centro .ovas Oportunidades na Martifer
Inovação e Gestão?
Sim __ Não __
5. Como teve conhecimento da existência do C.O Martifer Inovação e Gestão?
6. Indica aos seus trabalhadores, menos qualificados, a participação no C.O
Martifer Inovação e Gestão?
Martifer Construções __ Martifer Energia __
Martifer Solar __ Martifer Alumínios __
Folhetos __ Revista Inove __ Martifer TV __ Sensibilizações pelos profissionais __
Responsável hierárquico __ Colegas de trabalho __ Outro. Qual? _________________________
LV
Sim __ Não __
7. Em que medida os seguintes aspectos, ligados à criação do C.O Martifer
Inovação e Gestão, são importantes para a vida profissional dos
trabalhadores que o frequentaram?
.ada
importante
Pouco
importante
Importante
Muito
importante
Bastante
importante
Aumentar a motivação pelo trabalho
Melhor preparação para o desempenho das suas funções
Maior reconhecimento das funções que desempenha por parte da chefia e colegas
Possibilidade de desempenho de novas funções
Assumir cargos de chefia Melhor relacionamento com os colegas
Melhor relacionamento com o chefe.
Outro. Qual?
8. Que conhecimentos aprendidos no Processo RVCC podem ser aplicados,
pelos trabalhadores, no seu posto de trabalho?
9. Em que medida o modo de funcionamento da Martifer, permite que as
chefias valorizem este tipo de iniciativas e a formação daqueles que já são
certificados?
Não permite __ Permite pouco __
Permite __ Permite muito __ Permite bastante __
Obrigada pela colaboração!
Domínio da linguagem __ Dominio da matemática __
Domínio da informática __ Domínio de questões de cidadania __
LVI
Anexo 13
Entrevista Directora dos Recursos Humanos
• Estratégia e práticas de gestão dos RH
1. Quais são os factores competitivos da empresa?
2. Quais os valores da empresa e os seus objectivos actuais e futuros?
3. Qual a estratégia da empresa em termos de Gestão dos RH? Quais os objectivos
a curto, médio e longo prazo?
4. A que nível hierárquico se situa o departamento de RH? Quais as suas funções e
a que empresas presta serviços?
5. No âmbito da gestão de RH, quais a principais necessidades da empresa? E as
dificuldades?
6. De que forma, a gestão de RH, contribui para a realização do projecto da
empresa? E das mudanças organizacionais? E o Centro Novas Oportunidades
Martifer Inovação e Gestão de que forma contribui?
7. Os RH são um factor básico de competitividade, sendo assim, como caracteriza
o posicionamento global da empresa face à necessidade cada vez mais afirmada
de investir nos mesmos? E no Centro de Novas Oportunidades
8. Quais os principais suportes que a empresa utiliza para fazer circular a
informação? E a informação do CNO?
LVII
Estratégia de Formação
9. De forma a perceber como colocam em prática a vossa estratégia de RH, a que
níveis hierárquicos são tomadas as decisões no que compete às práticas de
formação profissional?
10. Quais os critérios privilegiados pela empresa para formar os trabalhadores?
11. Que importância se dá à qualificação/competências dos trabalhadores
operacionais da empresa?
11.1. Quais as principais dificuldades com que a empresa se depara na área da
qualificação/competências dos trabalhadores?
12. Gostava que explica-se qual o lugar da formação e da gestão de RH em relação
à política de produção da empresa?
• Centro de Novas Oportunidades Martifer Inovação e Gestão
13. Qual a relação entre a estratégia da empresa, mais especificamente, a estratégia
de gestão dos RH e o Centro Novas Oportunidades Martifer Inovação e Gestão?
Este está inserido numa estratégia de capacitação da organização?
14. Quando é que decidiram apostar e quando foi criado o Centro Novas
Oportunidades Martifer Inovação e Gestão?
15. Que requisitos foram necessários preencher para a criação do mesmo?
LVIII
16. Com que meios garantem a sustentabilidade do Centro Novas Oportunidades
Martifer Inovação e Gestão (recursos internos/ externos ou ambos)?
17. Quais as vantagens e as desvantagens de ter em funcionamento o Centro Novas
Oportunidades Martifer Inovação e Gestão?
18. A certificação obtida pelos adultos internos, trás alguma mais-valia para a
empresa?
19. Existe algum esforço para aproveitar e maximizar as competências adquiridas
pelos adultos certificados? Nomeadamente no posto de trabalho?
20. Promove-se acções de sensibilização referentes ao Centro Novas Oportunidades
Martifer Inovação e Gestão? A quem se dirigem?
20.1 Conseguem uma resposta positiva, ao nível dos trabalhadores internos e
chefias directas, a essas sensibilizações?
LIX
Anexo 14
Entrevista à Directora do Departamento de Formação
1. Para iniciar esta conversa gostava que explica-se as suas funções enquanto
directora do departamento de formação?
2. Descreva a estrutura interna do departamento de formação, o seu funcionamento
e as funções daqueles que trabalham no mesmo?
3. No que se refere às acções de formação:
3.1. São internas e externas?
3.2. Formação inicial e contínua?
3.3. Áreas de formação?
3.4. Programa de apoio em que se inserem?
4. A empresa elabora um plano de formação? Quais os seus objectivos? Para tal,
procedem a levantamentos de necessidade de formação?
4.1 Como realizam esse levantamento e que instrumentos utilizam?
5. Existe um orçamento relativo às actividades da formação? Quem decide, gere, e
elabora o orçamento?
6. Têm recorrido a financiamentos externos? Quais?
7. No que compete à tomada de decisão no âmbito de formação para operacionais,
a que nível hierárquico isso acontece?
8. Ainda no âmbito da formação de operacionais, quais o critérios para realizarem
novas formações?
LX
8.1. Onde se realizam essas acções?
8.2. Recorrem a instituições especializadas?
8.3. Quais os níveis de qualificação alvo destas formações (encarregados,
chefes de secção, chefes de equipa, profissionais de produção, entre outros)?
8.4. Que tipo de conteúdos são ministrados (prático; teórico, comportamental,
técnico, etc.)?
8.5. Em termos de modalidade de aprendizagem, quais são as privilegiadas
(formação em sala de aula; no posto de trabalho, em alternância)?
8.6. A formação ministrada dá origem a certificados/diplomas? Qual o seu
reconhecimento interno e externo?
9. No que compete à concepção da formação, de que forma são elaborados os
programas de acção de formação (formação por catálogo; formação por catálogo
adaptada à necessidade da empresa e especificidades dos trabalhadores;
formação concebida internamente, entre outras)?
10. No que se refere à qualificação dos trabalhadores, quais os objectivos que se
pretende atingir?
Centro de .ovas Oportunidades Martifer Inovação e Gestão
11. Qual a relação entre a estratégia da empresa, mais especificamente, a estratégia
de gestão dos RH e o Centro Novas Oportunidades Martifer Inovação e Gestão?
Este está inserido numa estratégia de capacitação da organização?
12. Quando é decidiram apostar e quando foi criado o Centro Novas Oportunidades
Martifer Inovação e Gestão?
LXI
13. Que requisitos foram necessários preencher para a criação do mesmo?
14. Com que meios garantem a sustentabilidade do Centro Novas Oportunidades
Martifer Inovação e Gestão (recursos internos/ externos ou ambos)?
15. Quais as vantagens e os lucros de ter em funcionamento o Centro Novas
Oportunidades Martifer Inovação e Gestão? (Ou “Existem vantagens e os lucros
de ter em funcionamento o Centro Novas Oportunidades Martifer Inovação e
Gestão?”)
16. A certificação obtida pelos adultos internos, trás alguma mais-valia para a
empresa? (Dar exemplos)
17. Existe algum esforço para aproveitar e maximizar as competências adquiridas
pelos adultos certificados? Nomeadamente no posto de trabalho?
18. Promove-se acções de sensibilização sobre o Centro Novas Oportunidades
Martifer Inovação e Gestão? A quem se dirigem?
18.1. Conseguem uma resposta positiva, ao nível dos trabalhadores internos e
chefias directas, a essas sensibilizações?
19. Em termos de balanço global, qual a sua opinião acerca da formação
desenvolvida?
20. Qual o contributo da formação para a realização do projecto da empresa?
LXII
Anexo 15
Entrevista à Coordenadora do Centro de Novas Oportunidades Martifer Inovação e
Gestão
1. Gostava que me explicasse o seu papel enquanto coordenadora do Centro de
Novas Oportunidades Martifer Inovação e Gestão e que funções desempenha
nesse âmbito?
2. Qual a relação entre a estratégia da empresa, mais especificamente, a estratégia
de gestão dos RH e o Centro Novas Oportunidades Martifer Inovação e Gestão?
3. Em que medida o CNO Martifer Inovação e Gestão contribui para a estratégia de
capacitação da empresa?
4. Quando é que decidiram apostar e quando foi criado o Centro Novas
Oportunidades Martifer Inovação e Gestão?
5. Que requisitos foram necessários preencher para a criação do mesmo?
6. Quais as vantagens e as desvantagens de ter em funcionamento o Centro Novas
Oportunidades Martifer Inovação e Gestão?
7. Gostaria que me explicasse como se processa esta Iniciativa, isto é, quais são as
etapas e quais os profissionais que intervêm nas mesmas?
8. Qual a razão que está subjacente ao facto de não se ter optado pela dupla
certificação?
9. Explique-me a estrutura organizativa do CNO Martifer Inovação e Gestão?
Como funciona? Quem são os profissionais? Que funções desempenham?
10. Promove-se acções de sensibilização sobre o Centro Novas Oportunidades
Martifer Inovação e Gestão? A quem se dirigem?
LXIII
10.1. Conseguem uma resposta positiva, ao nível dos trabalhadores internos e
chefias directas, a essas sensibilizações?
11. Quais as principais dificuldades na certificação dos adultos?
12. A certificação obtida pelos adultos internos, trás alguma mais-valia para a
empresa? (Dar exemplos)
13. Existe algum esforço para aproveitar e maximizar as competências adquiridas
pelos adultos certificados? Nomeadamente no posto de trabalho?
XLIV
Anexo 16
Análise Vertical da entrevista à Directora de RH da Martifer Inovação e Gestão
Temática Categorias Síntese Excertos
Est
raté
gia
e p
ráti
cas
de g
estã
o d
os
RH
Factores
Competitivos da
Empresa
No entender da directora de RH da Martifer
Inovação e Gestão, os factores competitivos da
empresa recaem sobre a capacidade de realização
que esta possui, isto é, na capacidade de realizar
grandes e complexas obras ao nível de toda a
Península Ibérica, logo, tem factores
competitivos a capacidade técnica dos
colaboradores e o facto de ser vanguardista na
área da estrutura metálica e da energia.
“O que eu acho que a Martifer tem como factor
diferenciador é a sua capacidade de realização […] faz
parte do DNA da Martifer é a capacidade de realização e
de fazer coisas. A Martifer posiciona-se no mercado nas
estrutura metálicas e nas energias renováveis e na
realização de grandes obras… […] a nível nacional e em
toda a Península Ibérica temos a capacidade de realizar
obras de grande dimensão e de grande complexidade,
naturalmente estas questões implicam ter uma
capacidade técnica intrínseca que estão nos seus
colaborados, naturalmente, e de ser vanguardista nessa
área da estruturas metálicas […] a questão dos
equipamentos para a energia foi uma extensão dessa
XLV
área da metalomecânica.”
Valores da
empresa e os seus
objectivos actuais
e futuros.
Os valores da empresa recaem sobre a
excelência, a paixão, o talento, a confiança, a
ética e honestidade, a inovação e a
responsabilidade social.
“Relativamente aos valores da empresa nós somos
muito ciosos dos nossos valores, tem a ver, também,
com a nossa cultura e DNA. Nós temos seis valores que
se mantêm, mais ou menos, intactos no últimos dez anos
que tem a ver com a nossa maneira de estar, a nossa
postura e a nossa cultura […] são a excelência, em que
todos temos de ser excelentes naquilo que fazemos e
temos de o fazer com paixão, temos de aplicar o talento,
ou seja, precisamos de pessoas com muito talento e isso
[…] vai gerar confiança […] e pautamo-nos pela ética e
honestidade […] temos de ser criativos e inovadores e
nunca esquecer a nossa interacção com a sociedade e a
nossa questão da responsabilidade social”
Estratégia da
empresa em
termos de Gestão
dos RH
Em termos de estratégia a empresa trabalha por
objectivos, logo, o departamento de RH funciona
da mesma forma visto que faz parte da estratégia
da empresa e, portanto, a estratégia de GRH está
“ […] Nós temos uma cultura em que as pessoas estão a
trabalhar por objectivos […] estamos sempre
direccionados para os objectivos e os nossos
colaboradores, as direcções e as empresas todos os anos
traçam os seus objectivos […] a nossa estratégia de
XLVI
integrada com o desenvolvimento da empresa. recursos humanos não é uma estratégia diferente das
outras, os recursos humanos fazem parte da estratégia da
empresa […] há uma estratégia da empresa e as politicas
que a empresa tem e a estratégia tem que ser
coadjuvada, acompanhada e integrada com todas as
outras […] o que quero dizer com isto é que a estratégia
dos recursos humanos sendo eles uma peça tão
importante para conseguir os objectivos e bons
desempenhos na organização, os recursos humanos
fazem parte do desenvolvimento e fazem parte da
estratégia da própria empresa.”
Nível hierárquico
do departamento
de RH.
O departamento de RH é transversal a todas as
unidades de negócio e a todas as empresas dessas
áreas.
“A direcção de recursos humanos é uma e é transversal
a todas as empresas, sendo que estamos organizados em
unidades de negócio e as unidades de negócios têm uma
série de empresas mas a direcção de recursos humanos
está supra às unidades de negócio, ou seja, tem uma
holding que tem uma empresa que faz toda a parte
operacional e na qual está os recursos humanos”
Serviços O departamento de RH presta todos os serviços “ […] Todos os serviços de RH e gestão de recursos
XLVII
prestados pelo
departamento de
RH.
ligados à gestão de RH a todas as empresas do
grupo Martifer.
humanos desde que se sinta a necessidade de ter mais
um colaborador até ao encerramento de contas, portanto,
fazemos tudo.”
Contribuição da
gestão de RH para
o projecto da
empresa.
A gestão de RH contribuí para o projecto da
empresa a vários níveis como, o recrutamento na
medida em que a empresa está em crescimento e
de acordo com a entrevistada, é necessário ter
criatividade para recrutar um grande número de
pessoas que sejam as certas para o
desenvolvimento da empresa, além de criarem
cursos de formação, sistemas de avaliação de
competências, entre outros serviços, que
funcionam em prol do projecto da empresa.
“ […] Começamos pelo recrutamento que é a porta de
entrada e portanto começamos por organizar à 3 anos
essa área e a questão do recrutamento e selecção que é
uma parte fundamental que depois, também, é apoiada
pela parte da formação. Quando recrutamos, temos de
recrutar assertivamente. […] Se a empresa está numa
fase de crescimento, então, os recursos humanos tiveram
de criar e ter a criatividade de recrutar as pessoas certas
[…] e foi importante na questão da integração e
formação […] nós criamos cursos de formação,
principalmente, nas fábricas novas; “ […] montámos
sistemas de avaliação de competências […] que está
indexado depois ao desempenho dos colaboradores […]
tudo isto para contribuir para o desempenho da
organização, criamos a questão de todo o processamento
salarial informatizado […] ”
XLVIII
Contribuição do
CNO da Martifer
para o projecto da
empresa
O CNO torna-se importante para o projecto da
empresa pois ao nível das motivações dos
indivíduos, influenciando as áreas profissionais e
pessoais dos indivíduos.
“O Centro de Novas Oportunidades contribui para uma
coisa muito importante que tem a ver com a motivação
individual […] cada um dos indivíduos tem várias
motivações, as suas motivações pessoais, as
profissionais, as sociais […] e o Centro de Novas
Oportunidades acho que vai influenciar duas delas que é
a profissional e a pessoal […] é um reconhecimento
individual de pessoas que são capazes e que têm as
competências e que os saberes existem e que de alguma
forma vêem isso reconhecido e eu acho que isso vai
contribuir para a motivação de cada um e se cada um
estiver mais feliz e motivos, pois o conjunto estará e a
empresa também […] e com pessoas felizes,
naturalmente, as coisas correm melhor, são mais
produtivas, mais empenhadas, mais dedicadas.”
Posicionamento
global da empresa
face à
necessidade de
A Martifer é conhecida pela empresa-escola,
exactamente pelo investimento que faz no seu
capital humano e pela importância que dá às
qualificações e competências dos indivíduos.
“ A Martifer teve sempre um posicionamento
diferenciador no mercado e gostamos de ser conhecidos
e somos conhecidos pela empresa-escola. Uma empresa-
escola é uma empresa que aposta nas suas pessoas e as
XLIX
investir em
capital humano
Importância que a
empresa dá à
qualificação/com
petências dos
trabalhadores
operacionais
desenvolve internamente. A Martifer sempre teve esse
posicionamento […] nós estamos numa região que não é
de cariz industrial e quem criou algum cariz industrial
nesta zona foi a Martifer […] até socialmente já
alteramos a região. A questão da empresa-escola quer
dizer que […] se calhar o país não disponibilizou as
competências necessárias para este tipo de indústria e,
portanto, sempre foram feitos por nós […] ”; “ […] as
pessoas sabem que na Martifer têm uma carreira ou que
podem evoluir o que depende das suas competências e
das suas capacidades e isso tem feito de nós uma aposta
muito significativa e um investimento avultado nas
pessoas, na sua formação e no seu desenvolvimento e
depois se elas tiverem a atitude certa então o céu é o
limite.”; “ […] o Centro Novas Oportunidade veio
complementar isto […] ”
Principais
suportes de
comunicação
A nível de comunicação interna a Martifer está
servida com a Martifer TV, manuais de
acolhimento e ética, intranet, revistas, centros de
“ […] Nós temos uma TV interna […] temos manuais,
temos intranet, temos jornais que os colaboradores
recebem em casa, temos os emails, temos as reuniões, os
L
interna. informação e melhoria, entre outros, sendo que
foram meios utilizados para promover o CNO.
placards, temos os centro de informação e melhoria […]
”; “ Ao nível do Centro de Novas Oportunidades
fizemos panfletos, fizemos publicidade na Martifer Tv,
fizemos emails gerais, secções de esclarecimento,
fizemos festinhas de comemoração sempre no sentido
de divulgação, colóquios […] ”
Est
raté
gia
de
Form
açã
o
A que níveis
hierárquicos são
tomadas as
decisões no que
compete às
práticas de
formação
profissional
As decisões no que compete às práticas de
formação são tomadas pelo departamento de
formação e pela administração.
“ Isto é assim, relativamente às questões da escolha da
formação para as pessoas tem que ter três vertentes, uma
fundamental que é a estratégica da empresa que tem a
ver com o negócio, com o produto […] e com os
processos e tem a ver com a estratégia da empresa que é
fundamental e depois tem a ver com as pessoas, se eu
preciso de um chefe de equipa com competências em
liderança, preciso de dar formação nesse sentido”; “As
decisões são tomadas pelo departamento de formação
nunca esquecendo o departamento de RH, no entanto,
temos sempre em conta as necessidades de formação das
nossas pessoas […] ”
Critérios As formações administradas têm de ir de “ […] Primeiro tem de ir de encontro à estratégia da
LI
privilegiados pela
empresa para
formar os
trabalhadores
encontro ao projecto da empresa e ao orçamento. empresa depois, portanto, e tem que ter o orçamento
[…] é todo um balancear de questões […] ”
Principais
dificuldades com
que a empresa se
depara na área da
qualificação/com
petências
Na área das qualificações/competências, a
principal dificuldade tem que ver com a validade
dos certificados atribuídos pela empresa para
determinadas profissões mas isso tem que ver,
também, com as leis vigentes no país.
“ […] Eu dou-lhe um exemplo que é fácil, que é o caso
dos soldadores que não têm uma carteira profissional e
tem o reconhecimento técnico de que são soldadores
porque existe uma norma internacional pela qual eles
são qualificados mas será a única profissão, ou o
electricista mas são as únicas profissões, nas outras não
há forma de lhe uma validação da qualificação […] mas
isto é ainda mais uma dificuldade do país, eu diria que
na Martifer se calhar não há dificuldade só que se me
perguntar… na Martifer tem valor mas depois o valor
externo não sei se tem […] ”
LII
Cen
tro d
e �
ovas
Op
ort
un
idad
es M
art
ifer
Inovaçã
o e
Ges
tão
Relação entre a
estratégia de
gestão dos RH e o
Centro Novas
Oportunidades
Martifer Inovação
e Gestão
O CNO está relacionado com a estratégia da
empresa e consequentemente com a estratégia de
RH, pois vem reconhecer as competências dos
trabalhadores, logo, acentua ainda mais o papel
de empresa-escola atribuído à Martifer.
“ […] Nós entendemos isto como uma oportunidade de
implementar algumas das nossas estratégias, uma delas
tem a ver, como lhe disse, com o colaborador em si, ou
seja, reconhecer as suas competências ao conseguirmos
proporcionar isso e com isso melhor motivação e logo,
também, melhorar o nível de qualificação das pessoas,
ou seja, […] nós temos níveis de qualificação baixos
[…] que é o problema do país […] o CNO veio fazer
com que nós ao elevarmos os níveis de qualificação das
pessoas, também estamos a elevar a nível geral o nível
de qualificação da população. Outra entendemos
também como responsabilidade social […] proporcionar
a um tipo de população que é a nossa, que trabalha por
turnos e tem uma vida complicada, que os CNO’s
normais nunca iriam responder […] estamos, também a
responder a questões, que a sociedade vai beneficiar
LIII
com isso […] ”
Quando é que
decidiram apostar
e no Centro
Novas
Oportunidades
Martifer Inovação
e Gestão
Decidiram apostar num CNO pois existe uma
determinada população que não era acessível aos
centros que funcionam normalmente.
“ … Surgiu no relacionamento que nós temos com os
organismos, quando os Centro de Novas Oportunidades
começaram a ser disseminados, os organismos oficiais,
também, entenderam que há um determinado tipo de
população que eles não conseguiam chegar e, portanto,
eles dirigiram-se a algumas empresas e aceitamos logo o
desafio […] ”
Requisitos
necessários para a
criação do CNO
Os requisitos prendem-se com a criação do
espaço e a equipa do CNO.
“… Tivemos de criar o espaço, criar condições, uma
equipa, tivemos que nos propor, realmente, a fazer isso
tudo.”
Meios que
garantem a
sustentabilidade
do Centro Novas
Oportunidades
Martifer Inovação
e Gestão
O CNO é financiado inteiramente pelo POPH. “ Neste momento o centro é financiado, ou seja, nós a
única coisa que …neste momento o que fazemos, o
primeiro investimento é nosso mas depois é nos
reembolsado uma parte substancial do Centro de Novas
Oportunidades.”
LIV
Vantagens e as
desvantagens de
ter em
funcionamento o
Centro Novas
Oportunidades
Martifer Inovação
e Gestão
A vantagem é dar oportunidade ao trabalhador
de frequentar um CNO que se adapte aos seus
horários, aumentando assim os níveis médios de
qualificação da empresa. A entrevistada não
apresenta nenhuma desvantagem.
“ A vantagem é proporcionar aos nossos colaboradores
aquilo que eles nunca teriam se não fosse no nosso, ou
seja, o nosso centro é diferente dos outros, como os
nossos colaboradores trabalham por turnos e está
disponível…. Ou seja, nós adaptamo-nos à nossa
população […] ”; “Aumenta os níveis de qualificação
deles e o níveis médias da empresa, obviamente.”
A certificação
obtida pelos
adultos internos,
trás alguma mais-
valia para a
empresa
Aumentar os níveis de qualificação da empresa. “Aumenta os níveis de qualificação deles e o níveis
médias da empresa, obviamente”
Maximizar as
competências
adquiridas pelos
adultos
As competências dos trabalhadores que foram
certificadas pelo CNO da Martifer são
maximizadas no posto de trabalho, pois
conseguem transferir alguns conhecimentos para
o mesmo, como o conhecimento de informática e
“ Eu acho que sim… qualquer saber que a gente tenha a
mais tem uma repercussão na nossa vida seja pessoal ou
profissional […] ganham saberes que vão levar para o
trabalho e, naturalmente, que ele vai ter e eu vou-lhe dar
um exemplo muito concreto… a questão da informática
LV
certificados o domínio do inglês. […] fazer um controlo de ponto e gestão das suas
pessoas numa plataforma informática… a da informática
é uma indirecta, a do inglês seria outra…”
LVI
Análise Vertical da entrevista à Directora do Departamento de Formação da Martifer Inovação e Gestão
Temática Categorias Síntese Excertos
Est
raté
gia
de
Form
açã
o
Funções enquanto
directora do
departamento de
formação
A função principal é garantir que é realizado um
plano de formação por empresas e que o mesmo
corresponda às necessidade de formação dos
colaboradores.
“É assim, a principal é garantir que é realizado um plano
de formação por empresas […] e que esse plano de
formação responda as necessidades de formação dos
colaboradores […] garantir que ele é feito, que as
formações atinjam os objectivos que os colaboradores,
quando as pedem, pretendem e que colmatem algumas
necessidades que têm.”
Estrutura interna
do departamento
de formação
O departamento de formação está dividido em
duas áreas: a pedagógica e a financeira.
“ […] O departamento de formação está dividido em
duas grandes áreas, uma área pedagógica e uma área
mais financeira, depois dentro da área pedagógica
temos, também, uma vertente comportamental […] e
outra vertente mais técnica, temos uma parte
administrativa que acaba por assegurar o
LVII
acompanhamento das outras vertentes […] ”;
“ […] A parte financeira está com o G., o coordenador
pedagógico é a C, depois tem o R. que é responsável
pelas formações da área mais técnica. O G. está,
também, na parte financeira não só interna mas,
também, externa de projectos co-financiados e a C. fica
encarregue da parte pedagógica desses projectos
também. A M. e a CC acabam por assegurar todo o
trabalho administrativo ao departamento de formação.”
Características
das acções de
formação
A formação administrada na Martifer pode ser
assegurada por formadores internos ou externos.
“ […] Nós temos formação, muita formação que é
assegurada por formadores internos, sobretudo, as
formações da área de segurança, formações mais
direccionadas para obras são por hábito formadores
internos a assegurar. Depois temos, também, já alguma
formação que é dada por formadores internos que são
formações iniciais dadas a novos colaboradores […]
vamos buscar ao mercado as formações na área mais
comportamental […] não para operacionais… vamos
LVIII
buscar a entidades externas certificadas.”
Plano de
formação:
objectivos e
levantamentos de
necessidade de
formação
O levantamento de necessidades de formação é
realizado através de avaliação de competências e
por um documento de levantamento de
necessidades de formação, sendo com base
nesses dados que se cria o plano de formação por
empresa que será ou não validado pela
administração.
“ […] O levantamento das necessidades de formação
tem dois intuitos, um deles é feito quando é feito a
avaliação de competências dos colaboradores,
anualmente, para identificar alguns gaps de
competências e esses gaps são na opinião do
colaborados e das chefias possíveis de colmatar com a
formação […] mais ou menos na mesma altura é
enviado para cada empresa, por direcção e por
departamento é enviado um documento de levantamento
de necessidades de formação, onde se pede que o
director olhe para o seu departamento e não pense no
colaborador A, B ou C mas de um modo geral o que é
que acha que necessita. É com base nesses
levantamentos de necessidades que nós elaboramos um
plano de formação por empresa, esses planos são
discutidos com a administração, valida-se ou não cada
uma das opções que aparecem e é constituído o plano do
LIX
grupo Martifer.”
Orçamento
relativo às
actividades da
formação
O orçamento relativo à formação, por empresa, é
apresentado
À administração com o valor da formação por
trabalhador, fazendo-se uma estimativa de um
número máximo de trabalhadores em cada
formação. Além de parte desse orçamento, ser
co-financiado pelo POPH.
“ […] Nós estamos a começar…o ano passado
elaboramos um orçamento, este ano arranjamos um
outro método e cada plano quando vai para discussão
para a administração já leva o valor da formação por
colaborador […] ”
“ […] Como somos uma entidade certificada, fizemos
candidatura no ano de 2009 que vai fechar a Julho de
2010 com o plano de formação do grupo que é co-
financiado, no máximo, a 56,7% […] ”
Nível hierárquico
acontece a
tomada de
decisão no âmbito
de formação para
operacionais.
A necessidade de formação é um assunto
discutido entre chefia e trabalhador,
posteriormente, é validada pelo departamento de
formação.
“ Por norma, estamos a falar de formação que é cada vez
mais discutida operacional-chefia e que depois é
validada pelo superiormente […] ”
Critérios para
realizarem novas
A formação é dada para colmatar algumas
lacunas, nomeadamente, a nível técnico e
“ […] Há fábricas que quando têm a introdução de um
novo projecto ou de um trabalho é necessário adaptar
LX
formações de
operacionais:
Onde se realizam;
Recorrem a
instituições
especializadas;
Quais os níveis de
qualificação alvo
comportamental.
Pode ser realizada em local de trabalho e/ou em
sala.
Recorrem a instituições externas, quando os
formadores internos não têm os conhecimentos
pretendidos ou não têm tempo.
As formações são dadas tanto a operacionais,
como a chefias ou quadros.
algumas coisas que existe às novas técnicas… agora, há
outras que são mesmo de verificação de alguns gaps de
competências e não tem que ver, necessariamente, com
novos produtos ou novas máquinas […] ”
“É um misto, temos muita formação que é feita em
posto de trabalho e alguma em sala, quanto mais técnica
é a formação, mais prática tem de ser”
“Quando não temos formadores que não tenham tempo
ou com os conhecimentos que nos precisamos cá dentro,
recorremos a externos.”
“São formações mais viradas para operacionais mas,
também, fazemos uma aposta muito grande a nível de
chefias pois chegamos á conclusão que temos algumas
falhas nas chefias em termos de liderança de equipas
[…] os nossos grandes problemas não são a nível
técnico, são a nível de chefias, de liderança, logo
LXI
destas formações;
A formação
ministrada dá
origem a
certificados/diplo
mas
A formação dá origem a certificados, visto que a
empresa é uma entidade certificada.
formações mais comportamentais.”
“ Sim, dão, nos somos uma entidade certificada e como
tal dá origem a certificados.”
Concepção da
formação e de que
forma são
elaborados os
programas de
acção de
formação
Os programas de acção de formação são
realizados de acordo com os objectivos da
formação.
“ […] Por norma nós não inventemos não é? Temos
objectivos que temos que atingir e o que fazemos é
apresentar uma série de propostas que são validades por
quem der a formação, se é exactamente aquilo que
pretendem e se o que foi por nós definidos é o melhor
para atingir os objectivos… é um trabalho que é
conjunto mas que é muito desenvolvido pelo
departamento de formação […] ”
Objectivos que se
pretende atingir
O objectivo é atribuir competências que sejam
válidas e que possam ser transferidas para outros
“ […] Aquilo que se pretende é ter o máximo de
formações que atribuam, efectivamente, competências e
LXII
no que se refere à
qualificação dos
trabalhadores.
contextos. isso nem sempre é fácil de saber mas é para isso que
trabalhamos, para que esses certificados que passamos,
de facto, atribuírem as competências A, B ou C […] ”
Cen
tro d
e �
ovas
Op
ort
un
idad
es M
art
ifer
Inovaçã
o e
Ges
tão
Relação entre a
estratégia de
gestão dos RH e o
Centro Novas
Oportunidades
Martifer Inovação
e Gestão.
O centro surgiu porque a Martifer tem um grande
número de trabalhadores com níveis de
escolaridade baixos e que trabalham por turnos,
logo não conseguiriam frequentar um CNO
comum. Logo, houve a necessidade de criar um
CNO, no qual a equipa se adapta aos
trabalhadores e desse respostas à lacuna que têm,
isto é, trabalhadores com níveis de qualificação
baixos.
“ […] O centro surgiu porque os nossos
colaboradores…além de termos um grande número de
colaboradores que não têm o 12º ano nem o 9º ano,
temos um problema grave que tem a ver com a questão
dos turnos e com os turnos que nós temos era impossível
que os nossos colaboradores frequentassem um Centro
de Novas Oportunidades comum […] que não fosse
flexível o suficiente para os acompanhar, daí a
necessidade de criarmos um centro em que quem roda é
a equipa que acompanha os colaboradores… os nossos
horários são estabelecidos, sempre, em função da
disponibilidade dos colaboradores […] agora o que
pretendemos é dar resposta a estas lacunas que temos
dentro do grupo.”
LXIII
Aposta no Centro
Novas
Oportunidades
Martifer Inovação
e Gestão
O centro vinha a ser pensado desde 2007 mas só
em Junho de 2008 é que entrou em
funcionamento efectivo.
“ […] Nós começamos a falar na possibilidade de criar
um Centro de Novas Oportunidades em 2007 e uma das
condições era sermos uma entidade certificada e
conseguimos em Março e foi nessa altura que
realizamos a candidatura à criação do centro […]
entramos em funcionamento em efectivo em Junho de
2008 […] ”
Requisitos
necessários para a
criação do CNO
Uma das condições era ser uma entidade
certificada.
“ […] Nós começamos a falar na possibilidade de criar
um Centro de Novas Oportunidades em 2007 e uma das
condições era sermos uma entidade certificada […] ”
Meios que
garantem a
sustentabilidade
do Centro Novas
Oportunidades
Martifer Inovação
e Gestão
Excepto as instalações, todo o resto é financiado
pelo POPH.
“ O centro, excepto as instalações que são da Martifer
que não são financiadas… a equipa e o funcionamento
da equipa é financiada a 100% pelo POPH.”
Vantagens e as As vantagens são certificar as pessoas e o “É assim, existem vantagens… muitas das pessoas que
LXIV
desvantagens de
ter em
funcionamento o
Centro Novas
Oportunidades
Martifer Inovação
e Gestão
envolvimento entre os formadores e os adultos
certificados que permite perceber algumas
necessidades de formação mas as desvantagens
residem mais ao nível da equipa que tem um
desgaste muito grande por se adaptar aos
horários dos trabalhadores.
já estiveram connosco, que já passaram por nós, que já
fizeram o processo RVCC, que foram encaminhados e
que conseguiram terminar o 12º ano ou o 9º ano e o
facto de adaptarmo-nos aos horários das pessoas por
completo é uma mais-valia muito grande […] a
desvantagem é que é a equipa do próprio centro que
sofre um desgaste muito grande, essa é a única
desvantagem que eu vejo em ter aqui o centro a
funcionar. Por outro lado, a equipa ser constituída por
colaboradores da empresa, acho que cria um maior
envolvimento […] acabam, também, por se aperceberem
de necessidade de formação que passam para os
recursos humanos. ”
A certificação
obtida pelos
adultos internos,
trás alguma mais-
valia para a
empresa
Além de elevar o nível de qualificação das
pessoas a mais-valia, reside na satisfação das
mesmas e a motivação que sentem.
“ Eu acho que sim, sem sombra de dúvida,
independentemente de nós pensarmos que elevamos o
nível de qualificação das pessoas, eu acho que quando a
felicidade em que as pessoas ficam quando recebem ou
quando saem do júri de certificação é muito grande, o
ver em papel uma série de competências que adquiriram
LXV
ao longo da vida… dá gozo olhar para eles e verem a
satisfação com que eles terminam o processo. […] Essa
motivação é impossível de não ser transmitida para a
empresa e para o trabalho.”
Maximizar as
competências
adquiridas pelos
adultos
certificados
A motivação é o ponto-chave pois vêem as suas
competências reconhecidas e isso motiva-as.
“ Existe, eu acho que existe, é óbvio que não vamos ter
ilusões que…ok, as pessoas fazem e são promovidas,
não tem a ver com isso, acho que tem mesmo a ver com
a motivação, que não é da chefia ou do colega do lado,
tem que ser uma auto-motivação… as pessoas têm que
olhar para isto como um reconhecimento público de
algo que eles já tinham não é? E isso pode fazer
produzir mais, andar mais feliz mas isso têm que ser
uma coisa própria, não pode estar à espera que o chefe
venha dizer «Olhe parabéns» […] a empresa ganha
porque acho que as pessoas ficam mais motivadas.”
Bala
nço
ger
al Balanço global
acerca da
formação
É necessário fazer compreender as pessoas, de
que a formação não é a solução para colmatar
todas as lacunas de competências até porque há
quem frequente acções de formação para
“ […] Eu, pessoalmente, acho que as pessoas têm uma
ideia errada acerca da formação de um modo geral, nem
tudo que é gap de competências se colmata com a
formação. Eu acho que as pessoas deviam de olhar para
LXVI
desenvolvida coleccioná-las ou porque foi obrigada a ir. a formação de um modo mais sério e algo que,
efectivamente, os ajuda a crescer mas nem toda a gente
olha assim… há uns que coleccionam formações ou que
vêm por que são obrigados […] há um caminho muito
longo a percorrer […] é necessário fazer perceber que
há uma série de coisas que não se colmatam com
formação, nomeadamente, a nível comportamental.”
Contributo da
formação para a
realização do
projecto da
empresa
A formação deve de ir ao encontro do projecto
da empresa e, neste caso, para tal é necessário
apostar em formações de inglês e ligadas à
segurança, assim como, formações técnicas.
“ Eu acho que, sobretudo… eu neste momento tenho
algumas certezas, eu sei que há um enfoque muito
grande no comportamental […] mas a formação
comportamental não muda comportamentos, depois em
termos do projecto da empresa eu acho que é muito
importante a aposta no inglês, em todas as áreas ligadas
com a segurança […] e eu acho que isso é uma mais-
valia muito grande e uma noção de responsabilidade
social muito grande […] a aposta nas formações
altamente técnicas e nas formações iniciais […] ”
LXVII
Análise Vertical da entrevista à Coordenadora do CNO da Martifer Inovação e Gestão
Temática Categorias Síntese Excertos
Cen
tro d
e �
ovas
Op
ort
un
idad
es M
art
ifer
Inovaçã
o e
Ges
tão
Papel enquanto
coordenadora do
Centro de Novas
Oportunidades
Martifer Inovação
e Gestão e que
funções
desempenha nesse
âmbito
As questões ligadas às candidaturas técnico-
pedagógicas e financeiras e às orientações
superiores do POPH e à ANQ estão mais ligadas
com a função da coordenadora, que embora,
refira que a equipa do CNO é autónoma, cabe-
lhe a ela supervisionar o trabalho dos mesmos e
coordenador todas as fases desse trabalho.
“ […] As funções desempenhadas por qualquer
colaborador é por lei e está tudo estipulado direitinho,
obviamente, que na Martifer é diferente […] enquanto
na maior parte das vezes, nas instituições públicas o
coordenador tem um papel na escola e quem trabalha no
CNO está num contexto só de CNO, nós, aqui,
partilhamos direcção […] nós somos uma equipa muito
autónoma. […] Aquilo que eu como coordenadora tenho
e que partilho um bocado com A. que é a directora, nós
tentamos sempre manter a nossa presença na
coordenação geral e total do centro, claro que somos nós
que respondemos exteriormente, somos nós que
mantemos os contacto com instituições, com
avaliadores… qualquer contacto externo mas há uma
LXVIII
autonomia e uma liberdade muito grande.”;
“ […] Eles são detentores do processo, numa fase final
temos uma coordenação e quem monitoriza os dados da
ANQ e aquilo que é necessário fazer a nível de
qualidade, isso somos nós aqui e eu enquanto
coordenadora […] os relatórios, as questões das
candidaturas técnico-pedagógicas e financeiras […] essa
parte que é mais ligada às orientações superiores do
POPH e à ANQ está comigo a outra questão do trabalho
mais equipa…eles são uma equipa muito autónoma […]
”
Relação entre a
estratégia de
gestão dos RH e o
Centro Novas
Oportunidades
Martifer Inovação
e Gestão
A relação entre o CNO e a gestão de RH é
estabelecida pelo facto de a Martifer ser
conhecida como uma empresa-escola e como tal
o centro veio afirmar mais essa posição.
“ […] Eu acho que a Martifer é uma escola e
infelizmente nós estamos num regime de inferioridade
em que as pessoas saíram da escola muito cedo mas têm
imensas competências a nível pessoal […] e
essencialmente a nível profissional são pessoas com
grandes competências […] eu acho que faz todo o
sentido nos querermos apostar na qualificação destas
pessoas até porque existe dificuldades como o facto de
LXIX
estas pessoas trabalharem por turnos […] e a facilidade
de teres aqui a possibilidade delas se qualificarem é a
única forma, para muita gente, de conseguir um
certificado […] que vale muito, por todas as
competências que desenvolveram ao longo destes anos
todos de trabalho.”
Requisitos
necessários para a
criação do CNO
Os requisitos têm a ver qual a certificação da
empresa, o espaço, a equipa, a estratégia da
empresa, os seus valores e missões, o que é
facilmente justificável numa empresa de grande
dimensão e credibilidade como a Martifer.
“ […] A Martifer contínua a ser uma empresa com
grande credibilidade, uma empresa que forma as pessoas
e pelo local onde está inserido e por isso, foi dado quase
um abanão para que o centro fosse criado. No que
compete aos requisitos, tens de ter as pessoas mínimas,
teres uma estratégia, uma missão, uma orientação e eu
acho que tudo isso é mais fácil de justificar quando estas
numa empresa com esta dimensão […] tentamos, por
um lado, seguir as orientações da ANQ e da Carta da
Qualidade mas, também, continuar a seguir a orientação
da empresa.”
Vantagens e as
desvantagens de
As vantagens tem que ver com o aumento dos
níveis de satisfação e motivação dos
“ […] Ainda não foi feito um estudo efectivo sobre isso,
também, só temos um ano e meio […] eu acho que isto
LXX
ter em
funcionamento o
Centro Novas
Oportunidades
Martifer Inovação
e Gestão
trabalhadores, que embora difíceis de medir, trás
vantagens à empresa.
é um processo que só tem efeitos, e isto um bocado pela
experiencia que tenho […] que só um ano depois
fizeram alguma coisa, acho que é um processo que trás
um efeito a médio e longo prazo.”;
“As vantagens não são imediatas e desvantagens eu
acho que não há nenhumas […] ”
“ […] Se tu tiveres melhor contigo e te sentires mais
confiante, maior auto-estima logo têm mais propensão
para o risco e mais produtividade, mais satisfação no teu
dia-a-dia […] no entanto, essas coisas não são vistas
nem mensuráveis com a rapidez que nós gostaríamos,
agora o facto de continuarmos a ter gente e pessoas
mandadas por outras pessoas que já vieram, acho que
demonstram que ganharam alguma coisa […] ”
Razão que está
subjacente ao
facto de não se ter
optado pela dupla
A Martifer não oferece o serviço de dupla
certificação subjacente ao CNO, pois a
candidatura que fizeram foi rejeitada.
“ […] Da profissional? Porque não conseguimos, todas
as candidaturas são feitas bianual e nós abrimos a 1 de
Julho de 2008, fizemos uma candidatura para um ano e
meio na altura até 2009 e agora fizemos a candidatura
LXXI
certificação 2010/2011. Em 2008/2009 éramos muito novinhos e,
obviamente, não fomos logos para o escolar e
profissional. Neste momento não nos foi concedido e
entretanto tivemos um problema em que a nossa
justificação e pedido de parecer técnico não chegou
superiormente e foi recusado mas é sem dúvida
nenhuma um aspecto que nós queremos avançar […]
nós achamos que faz todo o sentido até porque temos
muita gente que tem competências a nível profissional.”
Estrutura
organizativa do
CNO Martifer
Inovação e
Gestão.
O CNO tem profissionais RVC, formadores para
as diversas áreas, um técnico superior de RVC
que também é técnico de encaminhamento, a
coordenadora e directora. Além, de ter
administrativas que fazem o trabalho por de trás
da equipa.
“Existe o profissional RVC, os formadores das diversas
áreas que têm d ter as habilitações necessárias, tens
cinco áreas e eles têm de ter habilitações para a docência
nessas áreas […] tem o técnico superior de RVC que é o
técnico de encaminhamento […] depois tens o
coordenador e o director […] temos as administrativas
que fazem o trabalho todo por trás da equipa […] ”
Como se promove
o CNO interna e
A promoção do CNO é feita através da Martifer
TV, das revistas e jornais internos e do contacto
com as chefias. Exteriormente, a promoção é
“Internamente temos muita sorte, temos a Martifer TV,
temos jornal internos, temos um jornal que também sai
externamente a Mnews, temos o Inove… internamente é
LXXII
externamente. realizada por via de protocolos com empresas,
escolas e Câmaras entre outros.
fácil. […] Através do contacto directo com as chefias
conseguimos promover […] Externamente, temos de
fazer uma série de protocolos com empresas, com
Câmaras […]
A certificação
obtida pelos
adultos internos,
trás alguma mais-
valia para a
empresa
O aumento dos níveis de satisfação e motivação
dos trabalhadores, que embora, dificeis de medir,
são uma mais-valia para a empresa, pois melhor
os níveis internos de motivação e
consequentemente dá mais confiança e vontade
de arriscar ao trabalhador o que poderá se
reflectir na forma como produz.
“ […] Se tu tiveres melhor contigo e te sentires mais
confiante, com maior auto-estima logo tens maior
propensão para o risco e mais produtividade, mais
satisfação no teu dia-a-dia […] no entanto, essas coisas
não são vistas nem mensuráveis com a rapidez que nós
gostaríamos, agora o facto de continuarmos a ter gente e
pessoas mandadas por outras pessoas que já vieram,
acho que demonstram que ganharam alguma coisa […]
”
Maximizar as
competências
adquiridas pelos
adultos
certificados
Maximizar as competências dos trabalhadores é
um trabalho que é feito ao nível das chefias, que
poderá incentivar e recompensar, não tanto a
certificação obtida, mas o esforço realizado para
tal.
“Eu acho que as chefias. Isso acho que é um trabalho
feito essencialmente pelas chefias… eu sei que já houve
pessoas que melhoraram a sua posição internamente
mas acho que não tanto pela certificação em si mas pelo
esforço […] ou seja, merece ser recompensado […] ”
XCIII
Anexo 17
Modelo do Inquérito Inicial Nível Básico e Secundário do CNO da Martifer
XCIV
Anexo 18
Modelo de inquérito de avaliação final nível básico
XCV
XCVI
XCVII
Anexo 19
Modelo de inquérito de avaliação final nível secundário
XCVIII
XCIX
C
Anexo 20
Tabela 1: Análise dos inquéritos iniciais do nível básico (2008)
Tabela 2: Análise dos inquéritos iniciais do nível básico relativo às opções que levaram
os adultos a inscreverem-se no CNO da Martifer (2008)
CI
Anexo 21
Tabela 3: Análise dos inquéritos iniciais do nível secundário (2008)
Tabela 4: Análise dos inquéritos iniciais do nível secundário relativo às opções que
levaram os adultos a inscreverem-se no CNO da Martifer (2008)
CII
Anexo 22
Tabela 5: Análise dos inquéritos iniciais do nível Básico (2009)
Tabela 6: Análise dos inquéritos iniciais do nível básico relativo às opções que levaram
os adultos a inscreverem-se no CNO da Martifer (2009)
CIII
Anexo 23
Tabela 7: Análise dos inquéritos iniciais do nível secundário (2009)
Tabela 8: : Análise dos inquéritos iniciais do nível secundário relativo às opções que
levaram os adultos a inscreverem-se no CNO da Martifer (2009)
CIV
Anexo 24
Tabela 9: Análise do inquérito final ao nível básico (2009)
CV
Anexo 25
Tabela 10: Análise do inquérito final ao nível Secundário (2009)
CVI