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2018

Elaborado pela Equipe de Gerenciamento

do Projeto “Planejamento da Força de

Trabalho no TCE-RJ”

SGP/SGA/ECG

22/03/2018

Relatório Técnico PFT TCE-RJ

Relatório Técnico PFT/TCE-RJ

Apresentação

Este relatório apresenta a síntese dos resultados do Projeto “Planejamento da Força de

Trabalho no TCE-RJ” realizado junto às unidades organizacionais de suporte (processos-meio)

do Tribunal de Contas do Estado do Rio de Janeiro, entre os dias 10/11/2017 a 23/03/2018, a

fim de dar cumprimento parcial ao Ato Executivo Nº 21.315/17, que cria e regulamenta o

Sistema de Integração do Projeto de Planejamento da Força de Trabalho no TCE-RJ.

No intuito de atender aos objetivos propostos no projeto, a Secretaria Geral de Planejamento -

SGP, a Secretaria Geral de Administração – SGA e a Escola de Contas e Gestão - ECG, como

órgãos de apoio à missão institucional, trabalharam de forma integrada na aplicação de uma

metodologia de planejamento da força de trabalho, baseada em critérios técnicos, que atenda

às necessidades de estruturação funcional das unidades organizacionais envolvidas.

Ressalta-se que as informações disponibilizadas neste documento foram providas pelos

gestores e servidores de cada uma das unidades organizacionais participantes.

Todas as informações apuradas neste documento guardam a devida rastreabilidade e são

passíveis de auditoria, preservando as premissas de transparência e integridade que um

trabalho desta natureza requer1.

O relatório se inicia por um breve resgate das etapas iniciais do projeto e na sequência

apresenta os resultados obtidos, em cada uma das etapas. Ao final, são destacados os pontos

fortes as principais oportunidades de melhoria identificadas, seguidas de recomendações

voltadas para o aperfeiçoamento do processo e para os impactos em outras políticas

institucionais.

Equipe de Gerenciamento do Projeto

1 Mais informações sobre o projeto disponíveis em http://intranet.tce.rj.gov.br/planejamento-da-forca-

de-trabalho.

http://intranet.tce.rj.gov.br/planejamento-da-forca-de-trabalho


1. INTRODUÇÃO

O planejamento da força de trabalho representa um conjunto coordenado de práticas para

avaliar as necessidades atuais e futuras de uma organização, a fim de que sua força de

trabalho seja devidamente selecionada, alocada e desenvolvida para o atingimento de

resultados.

Nesse sentido, é fundamental que esse processo respeite o direcionamento estratégico da

instituição, considerando não apenas a quantidade de profissionais necessária, mas também

dispondo de uma análise do perfil técnico adequado e da alocação apropriada de seus

profissionais, para fazer frente aos desafios. A falta destas definições expõe as organizações ao

risco de não cumprimento das estratégias.

No contexto do TCE-RJ, modernizar a gestão de pessoas é um dos objetivos estratégicos

constantes do Plano Estratégico 2016-2019. Mais especificamente, o Programa 09.02 prevê a

implantação das políticas de gestão de pessoas (Resolução nº 284/14), o qual envolve, entre

outras iniciativas “realizar planejamento da força de trabalho com base nas competências

primordiais, técnicas e de liderança, visando a apoiar a estruturação de concursos e alocação

de pessoas”. Além disso, o Marco de Medição do Desempenho dos Tribunais de Contas (MMD-

TC) também evidencia, por meio de diagnóstico junto ao TCE-RJ, a necessidade de evolução do

desempenho institucional nos indicadores do QATC-8 - Gestão de Pessoas, que contém vários

requisitos ligados ao planejamento de força de trabalho.

Ademais, o Conselho Superior de Administração determinou, por meio do Processo 301.315-

6/17, a realização de “estudo interno para permitir a definição da estrutura funcional dos GA e

dos Gabinetes dos Procuradores do Ministério Público, ouvidos os setores competentes deste

TCE-RJ acerca de eventual reestruturação interna de outros órgãos, com o intuito de garantir

que a estrutura interna a ser criada para os GA não gere aumento, na forma manifestada no

Processo TCE-RJ 300.954-9/16”.

Todavia, cabe destacar que, em função das recentes deliberações editadas por esta Corte de

Contas, foram alterados estrutura e processos de trabalho da Secretaria-Geral de Controle

Externo – SGE. Portanto, justifica-se o caráter parcial deste relatório, uma vez que, atendendo

ao posicionamento da SGE, diretriz superior orientou o adiamento da aplicação da

metodologia PFT-TCE-RJ junto às áreas finalísticas do Tribunal (SGE, MPE e Gabinetes) até a

estabilização dos novos procedimentos de controle.

Diante desse contexto, foi aprovada institucionalmente a realização do projeto “Planejamento

da Força de Trabalho no TCE-RJ” (Termo de Abertura do Projeto disponível no Apêndice I), cujo

objetivo geral é planejar a força de trabalho para o cumprimento da missão e do plano

estratégico, considerando as necessidades atuais e futuras do TCE-RJ.

2. SISTEMA DE INTEGRAÇÃO DO PROJETO

Com a finalidade de fortalecer a transparência, a comunicação, a sinergia, a exequibilidade e

orientar de maneira estratégica a execução do Projeto “Planejamento da Força de Trabalho no

TCE-RJ”, foi editado o Ato Executivo nº 21.315/17, que cria e regulamenta o Sistema de

Integração do Projeto Planejamento da Força de Trabalho no TCE-RJ - SIP-PFT (Apêndice II).

O SIP-PFT é composto por 03 (três) equipes multidisciplinares, cabendo a cada uma delas seus

respectivos papéis e responsabilidades, e à Presidência a apreciação e aprovação dos

resultados apurados.

3. COMUNICAÇÕES E SERVIÇOS DE SUPORTE DO PROJETO

Para facilitar a disseminação de informações do projeto, foram criados canais de comunicação

específicos e serviços de suporte do PFT:

Página do projeto na Intranet (http://intranet.tce.rj.gov.br/planejamento-da-forca-de-

trabalho), no intuito de dar transparência aos documentos do projeto, permitir o

acesso tempestivo aos seus produtos, cronograma (atualizado) e ferramentas de

apoio.

E-mail institucional: [email protected]

Cartazes informativos

Suporte telefônico: ramais 4880/4881

Suporte presencial

4. CAPACITAÇÕES

4.1. Workshops de Sensibilização

A fim de comunicar, sensibilizar e capacitar a equipe de agentes integradores, foram realizados

4 workshops de sensibilização, entre os dias 06 e 08/12/2017, com o objetivo de disseminar os

fundamentos e conceitos da metodologia empregada para diagnosticar e dimensionar a força

de trabalho do TCE-RJ.

Os workshops de sensibilização contaram com 273 participantes, representando quase 20% da

força de trabalho do TCE (ref. dez/2017), dentre líderes, agentes integradores e demais

servidores voluntários.

Nesses eventos foi realizada uma dinâmica para captar a percepção dos servidores sobre a

situação atual e futura da força de trabalho do TCE-RJ. Os resultados apurados apontaram o

seguinte:

Equipe de Gerenciamento do

Projeto

•SGP: gestão do projeto

•SGA: políticas gestão de pessoas

•ECG: orientação técnica

Equipe de Agentes Integradores

• Líder/substituto: validação "mapa da UO"

•2 servidores/UO: produção de informações

Comitê Executivo

•Secretários e Diretores Gerais: caminhos críticos e validação das informações de seu órgão

Patrocínio do Projeto

•Presidência: diretrizes estratégicas e tomada de decisão



mailto:[email protected]

SITUAÇÃO ATUAL: com 394 manifestações tabuladas, tem-se que a força de trabalho

hoje é percebida como:

Gráfico 1 - Percepção dos servidores do TCE-RJ sobre a força de trabalho atual

SITUAÇÃO FUTURA: as 415 manifestações indicam que a força de trabalho esperada

no futuro seja:

Gráfico 2 - Visão de futuro dos servidores sobre a força de trabalho no TCE-RJ

4.2. Workshops de Produção

Entre os dias 12 e 15/12/2018, as áreas envolvidas foram convidadas a participar dos

workshops de produção, cujo objetivo foi desenvolver a habilidade dos participantes na

aplicação prática da metodologia adotada.

Foram realizadas 8 turmas, com a presença de 117 servidores de todas as unidades

organizacionais envolvidas na etapa.

5. METODOLOGIA PFT

A metodologia de planejamento da força de trabalho adotada no projeto PFT/TCE-RJ consiste

na aplicação de 8 etapas, que vão desde o levantamento dos produtos ou serviços de uma

unidade organizacional (UO) até a validação dos resultados pela alta direção.

Figura 1 – Visão Geral da Metodologia PFT

O detalhamento de cada etapa da metodologia, com os respectivos parâmetros, encontra-se

disponível no Apêndice III.

5.1. Aplicação da Metodologia PFT no TCE-RJ (Áreas de

Apoio)

Após a realização dos workshops, iniciou-se a coleta de informações, pelas equipes de agentes

integradores das UOs.

Foram disponibilizados materiais didáticos na intranet

(http://intranet.tce.rj.gov.br/planejamento-da-forca-de-trabalho), além de serviço de suporte

presencial e eletrônico pela EGP. A principal ferramenta de suporte foi o “Mapa da UO”,

planilha-modelo adotada para registro das informações em cada um das etapas da

metodologia.

Etapa 1:

Análise documental

Etapa 2:

Identificação dos produtos da UO

Etapa 3:

Desdobramento dos produtos em etapas

Etapa 4:

Estimativas de esforço e demanda

dos produtos/etapas

Etapa 5:

Identificação do perfil profissional por produto/etapa

Etapa 6:

Composição do quadro de lotação (força de trabalho)

Etapa 7:

Definição da estrutura gerencial (direção,

chefia, assessoramento)

Etapa 8:

Validação dos resultados pela Alta

Direção


Adiante apresentaremos uma síntese de como se deu sua aplicação nas áreas de apoio

(processos meio) do TCE-RJ, com os respectivos resultados.

5.1.1. Etapa1: Análise documental

A análise documental em torno das normatizações e diretrizes estratégicas do TCE foi a etapa

preliminar, que deu suporte à identificação dos produtos das unidades organizacionais pelos

agentes integradores do projeto.

Complementarmente, a Equipe de Gerenciamento do Projeto - EGP, apoiada pela Coordenaria

de Organização e Procedimentos - CAP/SGP, compilou as principais normas vigentes, afetas ao

trabalho de cada órgão.

Entrega da etapa 1: Relatórios de análise documental elaborados (Apêndice IV)

5.1.2. Etapa 2: Identificação dos produtos da UO

Cada UO, por meio de seus agentes integradores e gestores, realizou a identificação de seus

produtos ou serviços e dos respectivos clientes (internos ou externos).

Os produtos identificados foram classificados como “específicos” (exclusivos da UO) ou

“comuns” (aplicáveis a várias unidades organizacionais do TCE).

Entrega da etapa 2: Produtos e clientes das unidades organizacionais identificados

(Apêndice V)

5.1.3. Etapa 3: Desdobramento dos produtos em etapas

Na ferramenta “Mapa da UO”, cada um dos produtos identificados foi desdobrado em etapas,

permitindo a identificação do conjunto de atividades (processo) que são realizadas até a

geração do produto final.

Importante destacar que não foi realizado um mapeamento detalhado, tampouco uma

análise crítica em relação à eficiência dos processos.

O objetivo dessa etapa é, especialmente, evidenciar quais atividades foram abrangidas na

estimativa do esforço (tempo) necessário para a geração do produto final.

Entrega da etapa 3: Etapas de produção das unidades organizacionais desdobradas.

(Apêndice V)

5.1.4. Etapa 4: Estimativas de esforço e demanda dos produtos/etapas

5.1.4.1. Estimativa de Esforço

A estimativa de esforço é o tempo em horas estimado para o desenvolvimento de 1

produto ou etapa de processo. A estimativa de esforço pode ser proposta por produto ou

por etapa, conforme a necessidade da cada UO. Importante destacar que não se deve

confundir esforço (tempo efetivamente trabalhado) com a duração (do processo). Para

cada produto ou etapa, cada UO teve que propor 3 tempos:

MÍNIMO (h): menor tempo (em horas) registrado para a geração do produto ou da

etapa. Tempo recorde, melhor caso/cenário.

MAIS PROVÁVEL (h): tempo (em horas) gasto na maioria das vezes para geração do

produto. Valor suficiente a concluir 2/3 das demandas.

MÁXIMO (h): maior tempo (em horas) registrado para geração do produto. Pior

caso/cenário.

5.1.4.2. Estimativa de Demanda

Na estimativa de demanda cada UO projetou a quantidade anual de demanda pelo produto.

Recomendou-se a análise de dados dos últimos 5 anos (2013-2017), quando possível, e

verificação de tendências de crescimento, redução ou modificação da demanda por cenários

que possam impactar a geração dos produtos pelos próximos 2 anos (ex. planejamento

estratégico, novas deliberações etc.).

Foi permitido também a cada UO evidenciar a necessidade de tratamento de estoque,

(quantidade de demanda pelos produtos não atendida no prazo ou ainda sem tratamento,

quando aplicável). Projeção de estoque tratado em 2 anos (50% por ano).

Associadas à demanda, também foram necessárias à identificação da unidade de medida

adotada e as fontes de informação que evidenciam e baseiam a estimativa de demanda (SCAP,

SIGA, relatórios, diretório/pasta de arquivos etc.).

Entrega da etapa 4: Estimativas de esforço e demanda identificadas (Apêndice V).

5.1.5. Etapa 5: Identificação do perfil profissional por produto ou etapa

Apesar de prevista no escopo inicial do projeto, não foi possível aplicar esta etapa da

metodologia, em função das lacunas normativas que tratam do Quadro de Pessoal (Lei nº

4.787, de 29 de junho de 2006), e do Plano de Carreiras (Resolução nº 249 de 12 de dezembro

de 2006 que regulamenta os artigos 6º, § 3º, 13, 16 e 20 da referida Lei).

Os normativos supracitados abrangem descrições de atribuições desatualizadas, cargos em

extinção, como no caso dos cargos da carreira de Auxiliar de Controle Externo (art. 21, da Lei

nº 4.787/06), e situações não aderentes à realidade atual do TCE-RJ, como é o caso da Carreira

de Técnico, com especialidade em Educação Infantil, para atuar em creche.

Outra situação diz respeito às definições das competências do cargo de analista (Lei nº

4.787/2006), que são tratadas de forma genérica ou subjetiva; e quando detalhadas

(Resolução TCE 249/2006), se dão dentro da tipificação de cada especialidade (Administração,

Arquitetura e Urbanismo, Ciências Atuariais, Ciências Contábeis entre outros).

Já em relação à carreira de Técnico, a definição das atribuições para o cargo (genérico)

também é abrangente e, quando separada por especialidade, as descrições são restritas ou

defasadas.

Também há de se nortear quais atribuições devem ser desempenhadas necessariamente por

determinada classe profissional, de tal forma, por exemplo, a se dizer não somente o que um

arquiteto pode produzir, porém, o que só pode ser produzido por um arquiteto (habilitação

técnica privativa de determinada classe profissional).

A defasagem normativa em relação às atribuições dos cargos efetivos também abre outra

lacuna, relacionada à etapa 6, de definição da estrutura gerencial, quanto à identificação de

atividades que poderiam ser enquadradas como de assessoramento.

Sendo assim, impõe-se necessária a adequação da descrição das atribuições dos cargos de

Analista, Técnico e Auxiliar às necessidades e à realidade atual do Tribunal, para legitimar e

alinhar a definição dos perfis adequados à ocupação dos cargos de cada unidade

organizacional.

Salienta-se que o dimensionamento quantitativo da força de trabalho não restou prejudicado,

como se demonstra adiante nos resultados da etapa 7.

Entrega da etapa 5: Perfil x produto/etapa identificados - não concluída (pelas razões

expostas acima).

5.1.6. Etapa 6: Composição Quantitativa do Quadro de Lotação (Áreas

de Apoio – Resultado Preliminar)

O quadro de lotação apresentado na Tabela 1 demonstra, por unidade organizacional das

áreas de apoio do Tribunal, o resultado da simulação2 da força de trabalho, o quadro PFT

sugerido (aplicada a regra de arredondamento) e as comparações do resultado PFT com as

situações funcionais registradas no Sistema de Recursos Humanos (referência março/2018):

2 Metodologia e parâmetros de cálculo disponíveis no Apêndice III.

Tabela 1 - Lotação PFT/TCE-RJ - Por Unidade Organizacional

ÓRGÃO SUPERIOR

(SIGLA)

UO (SIGLA)

CÁLCULO PFT (SIMULAÇÃO)

QUADRO PFT

(ARRED.)

LOTAÇÃO ATUAL

DIF. ENTRE QUADRO

PFT E LOTAÇÃO

ATUAL

LOCALIZAÇÃO ATUAL

DIF. ENTRE QUADRO PFT

E LOCALIZAÇÃO

ATUAL SSE SSE 9,09569473 9 13 -4,00 7 2,00 SSE CST 11,3816776 12 8 4,00 10 2,00 SSE CSO 24,35864032 25 14 11,00 16 9,00 SSE CSE 28,57103093 29 31 -2,00 33 -4,00 SSE CPR 28,20212027 29 22 7,00 27 2,00 SSA STE 3,50201435 4 3 1,00 3 1,00 SSA SSA 17,04012998 17 21 -4,00 21 -4,00 SSA SRE 4,923351011 5 11 -6,00 11 -6,00 SSA SPI 6,036919641 6 6 0,00 8 -2,00 SSA SMC 2,433292273 3 5 -2,00 5 -2,00 SSA SEZ 3,867157705 4 6 -2,00 8 -4,00 SSA SEP 3,578447336 4 5 -1,00 6 -2,00 SSA SEL 1,980806861 2 8 -6,00 8 -6,00 SSA SAL 3,999883013 4 8 -4,00 11 -7,00 SSA CSB 1,3557181 2 2 0,00 4 -2,00 SSA COM 10,11756883 11 10 1,00 10 1,00 SSA COF 11,29665217 12 14 -2,00 14 -2,00 SSA COC 5,939318543 6 9 -3,00 11 -5,00 SSA CGA 12,6375358 13 14 -1,00 16 -3,00 SSA CEN 14,66313988 15 12 3,00 15 0,00 SSA CAF 2,038876532 2 8 -6,00 5 -3,00 SGP SGP 8,796096748 9 17 -8,00 17 -8,00 SGP COO 3,05765036 3 7 -4,00 6 -3,00 SGP CAQ 8,401383678 9 7 2,00 8 1,00 SGP CAP 6,1001498 7 8 -1,00 13 -6,00 SGA SGA 9,083122254 9 14 -5,00 13 -4,00 SGA CRH 4,883401975 5 9 -4,00 8 -3,00 SGA COV 3,922056233 4 7 -3,00 7 -3,00 SGA COP 7,607596297 8 9 -1,00 9 -1,00 SGA COL 5,806059183 6 11 -5,00 12 -6,00 SGA CMA 17,70320875 18 43 -25,00 43 -25,00 PRS SPR 3,001628689 3 8 -5,00 10 -7,00 PRS PGT 15,16295544 16 22 -6,00 23 -7,00 PRS OUV 2,326995339 3 3 0,00 4 -1,00 PRS GCG 6,936996115 7 0 7,00 0 7,00 PRS AUD 7,416718436 8 6 2,00 6 2,00 ECG SEC 7,438593338 8 6 2,00 10 -2,00 ECG ECG 6,098215951 6 2 4,00 5 1,00 ECG COE 3,224207092 4 2 2,00 4 0,00 ECG COD 4,131602001 5 4 1,00 4 1,00 ECG COA 3,158011749 4 4 0,00 3 1,00 ECG CCA 4,402264495 5 5 0,00 5 0,00 ECG BBL 6,185969708 7 7 0,00 6 1,00 ECG APE 5,044368003 5 4 1,00 2 3,00 DSI SSI 49,24240843 50 25 25,00 25 25,00 DSI SPO 2,998487651 3 8 -5,00 9 -6,00 DSI SCI 0,729503421 1 6 -5,00 6 -5,00 DSI DSI 4,858982619 5 3 2,00 4 1,00 DSI CSS 0,436383364 1 5 -4,00 6 -5,00 DSI CSI 2,632324729 3 9 -6,00 8 -5,00 DSI COT 71,62171281 72 60 12,00 65 7,00 DGI DGI 5,044260085 5 11 -6,00 6 -1,00 DGI ASR 19,66070347 20 13 7,00 10 10,00 DGI APU 17,0379743 17 17 0,00 15 2,00 DGI ADS 32,13254137 33 11 22,00 28 5,00 CCS CCS 6,585120829 7 8 -1,00 8 -1,00

TOTAL 590 611 -21 657 -67

Abaixo segue o quadro resumido, dos órgãos de nível hierárquico superior ou órgãos independentes.

Tabela 2 - Quadro-resumo PFT/TCE-RJ

ÓRGÃO SUPERIOR

QUADRO PFT CALCULADO

LOTAÇÃO ATUAL

DIFERENÇA ENTRE

CALCULADO E LOTAÇÃO ATUAL

LOCALIZAÇÃO ATUAL

DIFERENÇA ENTRE QUADRO

PFT E LOCALIZAÇÃO

ATUAL DGI 75,00 52 +23,00 59 +16,00 DSI 135,00 116 +19,00 123 +12,00 SSE 104,00 88 +16,00 93 +11,00 ECG 44,00 34 +10,00 39 +5,00 CCS 7,00 8 -1,00 8 -1,00 AUD 8,00 6 2,00 6 2,00 CGC 7,00 0 7,00 0 7,00 PGT 16,00 22 -6,00 23 -7,00 OUV 3,00 3 0,00 4 -1,00 SPR 3,00 8 -5,00 10 -7,00 SGP 28,00 39 -11,00 44 -16,00 SSA 110,00 142 -32,00 156 -46,00 SGA 50,00 93 -43,00 92 -42,00

Total Geral 590,00 611 -21,00 657 -67,00

Diante dos resultados apresentados, evidencia-se que, em comparação ao quadro atual (das

áreas de apoio) na situação funcional “lotação” há um excedente de 21 profissionais. Já se

comparado o quadro PFT calculado com a situação funcional “localização”, encontra-se um

excedente de 67 profissionais atualmente nas áreas de apoio do TCE-RJ.

5.1.6.1. Principais Considerações sobre os Resultados Preliminares

Os resultados ora apresentados foram gerados por meio da aplicação dos parâmetros contidos

no Apêndice III. Os resultados deste relatório ainda possuem caráter preliminar, pois ainda

não foram objeto de apreciação e aprovação pela alta direção desta Corte de Contas (etapa 8).

É importante destacar que todas as informações contidas no “Mapa da Unidade

Organizacional” foram providas pelos agentes integradores e ratificadas pelos gestores de

cada uma das áreas, o que resultou na consolidação dos quadros de lotação do PFT (etapa

6).

Ressalta-se que as atividades registradas no Mapa da UO que atualmente são realizadas por

profissionais terceirizados não foram consideradas para fins de cálculo do quadro de lotação

PFT. Além disso, as atividades relacionadas à auto avaliação de desempenho também foram

desconsideradas dos mapas da UO, uma vez que o quadro-padrão de dias úteis (líquidos)/ano

já contempla carga horária para participação em atividades de desenvolvimento profissional e

institucional.

Também cabe destacar que algumas questões institucionais, passíveis de decisão

administrativa, podem gerar alteração dos resultados aqui apresentados, em especial:

Decisão administrativa relacionada à carga horária em regime especial para servidores

ligados à área da saúde e segurança institucional (processo nº 303.606-6/03). Para os

fins deste PFT, foi considerada a mesma jornada de trabalho para todas as unidades

organizacionais (40h/semana), o que pode impactar especialmente áreas como a CMA

e DSI.

Atividades passíveis de terceirização devem ser analisadas antes da formalização do

quadro de pessoal do TCE, sob a ótica da economicidade e da política de recrutamento

e seleção (concurso público). Assim, iniciativas dessa ordem podem impactar o quadro

de lotação de algumas unidades organizacionais.

A Corregedoria – CGC foi considerada como uma unidade organizacional neste PFT,

porém ainda carece de normatização que regulamente sua estrutura funcional e

operacional.

Os resultados apresentados (quantitativo de servidores por UO) abrangem atividades

que são de natureza gerencial. Dessa forma, após definição da etapa 7 (estrutura

gerencial), pode haver necessidade de atualização no quantitativo de servidores por

UO. Ressalta-se que as atividades relacionadas às autoavaliações de desempenho

foram excluídas dos mapas da UO, uma vez que o padrão do quadro de dias úteis

proposto já contemplou a participação de atividades de desenvolvimento

institucional/profissional.

O comparativo dos resultados quantitativos encontrados no PFT (quadro de lotação

sugerido) foi comparado com as duas situações funcionais do quadro atual: lotação e

localização.

Entrega da etapa 6: Quadro de lotação consolidado (parcialmente concluído).

Para consolidação do quadro de lotação completo do TCE-RJ (número de vagas por cargo), há

que se concluir a aplicação de todas as etapas da metodologia em todas as unidades

organizacionais (atividades meio e fim).

5.1.7. Etapa 7: Definição da estrutura gerencial (direção, chefia,

assessoramento)

O objetivo desta etapa, previsto no escopo inicial do projeto, relaciona-se à definição de

padrões para a estrutura de cargos em comissão e funções gratificadas, a fim de otimizar a

estrutura gerencial em todos os níveis hierárquicos do TCE-RJ.

Os princípios norteadores dessa etapa são a razoabilidade, a impessoalidade,

proporcionalidade, legalidade, moralidade administrativa, imparcialidade, técnica e

harmonização entre os órgãos do TCE-RJ (padronização de distribuição).

5.1.7.1. Análise documental sobre cargos em comissão

Preliminarmente, foi realizada pela EGP uma análise documental em torno do tema (ver

referências), cabendo destacar dessa análise o que sintetizamos a seguir.

De acordo com a CF/1988, art. 37, inciso V, com redação dada pela EC nº 19, de 1998, “as

funções de confiança, exercidas exclusivamente por servidores ocupantes de cargo efetivo, e

os cargos em comissão, a serem preenchidos por servidores de carreira nos casos, condições e

percentuais mínimos previstos em lei, destinam-se apenas às atribuições de direção, chefia e

assessoramento”. No caso dos cargos em comissão (CC), com regime de livre nomeação e

exoneração (CF/1988, art. 37, II), determina-se que norma infraconstitucional defina

percentuais mínimos que devem ser preenchidos por servidores de carreira, podendo ser

ocupados também por profissionais sem vínculo com a Administração Pública.

As restrições referentes à nomeação em CC se relacionam (i) à inobservância de ditames

legais; (ii) às práticas de nepotismo; (iii) ao o exercício de funções técnicas, burocráticas ou

operacionais, de natureza puramente profissional (já prevista nas atribuições de cargos

efetivos); e (iv) à falta de qualificação profissional para exercer o cargo diante dos critérios

qualitativos previamente estabelecidos.

Quanto às atribuições dos CC3, a direção e a chefia estão relacionadas às competências

decisórias, cujos titulares possuem uma equipe subordinada. Os cargos de direção estão

relacionados ao nível estratégico da organização, enquanto os cargos de chefia atuam nos

níveis tático e operacional. Já o assessoramento, segundo o referido estudo, é a prestação de

auxílio e de assistência a agentes mais graduados, detentores de competências decisórias.

Com a ampla abrangência das atribuições, o nível do assessoramento pode variar de acordo

com a estrutura organizacional.

Nessa pesquisa documental foram analisados também os requisitos do QATC-8 Gestão de

Pessoas, do Marco de Medição do Desempenho dos Tribunais de Contas – MMD-TC, cuja

adesão do TCE-RJ foi firmada em 2015:

8.3.3 As funções de confiança são exercidas exclusivamente por servidores ocupantes

de cargo efetivo.

8.3.4 Os cargos em comissão são preenchidos por servidores de carreira nos casos,

condições e percentuais mínimos previstos em lei, destinando-se apenas às atribuições

de direção, chefia e assessoramento.

8.3.6 O processo de lotação e movimentação interna leva em consideração se as

competências do servidor são compatíveis com os requisitos do cargo, conforme perfil

pré-definido.

Das normatizações internas do TCE-RJ sobre o tema, destaca-se:

Deliberação 167/92 - Regimento Interno:

Art. 163 - Os cargos em comissão e funções gratificadas integrantes da estrutura dos

Órgãos Auxiliares serão providos, prioritariamente, por servidores do Quadro de

Pessoal do Tribunal.

Parágrafo único - Os cargos de que trata o caput deste artigo, integrantes da estrutura

da Secretaria-Geral de Controle Externo, são privativos de funcionários efetivos, ativos

ou inativos, do Quadro do Tribunal.

Resolução TCE-RJ Nº 218, de 5 de agosto de 1999:

3 De acordo com relatório de fiscalização realizado pelo TCU (222/2015)

Art. 6º - Os cargos em comissão DAI são privativos de servidores do Estado do Rio de Janeiro e destinam-se às atividades de direção e assistência intermediárias.

Resolução TCE-RJ nº 284/14, diretriz “c”, da Política “P1. Política de Recrutamento,

Seleção, Alocação e Integração de Pessoas”:

c) Assegurar que os processos de seleção e alocação de servidores e gerentes se

apoiem em critérios objetivos, transparentes e que sejam orientados com base na

análise sistêmica das necessidades da instituição, no mapeamento das competências e

nas demais informações contidas no Banco de Talentos.

Resolução TCE-RJ Nº 306, de 19 de dezembro de 2017:

Art. 1º - Os cargos em comissão de Direção e Chefia integrantes da estrutura da Diretoria-Geral de Informática - DGI são privativos de servidores efetivos do Quadro de Pessoal do Tribunal de Contas do Estado do Rio de Janeiro, com formação e qualificação profissional adequada ao desempenho das funções do cargo.

5.1.7.2. Diagnóstico da Estrutura Atual de Cargos em Comissão no

TCE

Após a análise documental mencionada, a EGP iniciou um diagnóstico relacionado à situação

atual do quadro gerencial do TCE.

Partiu-se de uma análise da Resolução TCE nº 300/17, que dispõe sobre a estrutura orgânica e

operacional dos órgãos auxiliares do Tribunal de Contas do Estado do Rio de Janeiro. Ela

propõe quadros gerenciais para as unidades organizacionais, porém, sem se preocupar com

paridades entre níveis correlatos.

Já a Resolução TCE nº 254/06, que dispõe sobre o Quadro de Pessoal e o Plano de Carreiras do

Tribunal de Contas do Estado do Rio de Janeiro – TCE-RJ, relata as atribuições de cada cargo,

seja como chefia seja como assessoramento, bem como define onde serão aproveitados.

A partir daí, iniciou-se um cotejo entre as informações constantes nas resoluções e também

uma análise de perfil entre unidades organizacionais de mesmo nível hierárquico, conforme

consolidação apresentada adiante.

GAP:

o Situação encontrada (referência: novembro/2017):

Cargos GAP

Assessor-Especial SS Sim

Chefe de Gabinete CG Sim

Assessor CCDAL-1 Sim



Assistente CCDAL-5 Sim

Assistente DAI-6 Sim



Análise de caso:

ÓRGÃO CARGO ANÁLISE CRÍTICA

GAP

CCDAL-3

Repete atribuições do CCDAL-1.

CCDAL-4

Reincide atribuições do CCDAL-1.

DAI-6 Repete atribuições do CCDAL-5; apresenta atribuições distorcidas, pois se remetem a maior nível de responsabilidade; reincide atribuições com DAI-5 e DAI-4

DAI-5 Reincide atribuições do DAI-6 e do DAI-4 (menor remuneração).

DAI-4 A presidência apresenta DAI-4 no rol de cargos, o que não acontece nos gabinetes.

Gabinetes de Conselheiros:

Situação encontrada (referência: novembro/2017):

Cargos GC’s

Assessor-Especial SS Sim

Chefe de Gabinete CG Sim




Assistente CCDAL-5 Sim


Assistente DAI-5 Não

Assistente DAI-4 Não

Análise de caso:


Gabinetes

CCDAL-3

Repete atribuições do CCDAL-1.

CCDAL-4

Reincide atribuições do CCDAL-1.

DAI-6 Repete atribuições do CCDAL-5; apresenta atribuições distorcidas, pois se remetem a maior nível de responsabilidade; reincide atribuições do DAI-5.

DAI-5 Reincide atribuições do DAI-6 (menor remuneração).

DAI-6 Repete atribuições do CCDAL-5 e apresenta atribuições distorcidas, pois se remetem a maior nível de responsabilidade.

PGT e MPE:

Não há como definir uma situação de comparação de distribuição de cargos na PGT e no MPE. A análise de caso também restou prejudicada, uma vez que não há como identificar se os mesmos cargos tem distribuições/atribuições diferentes, como se vê:

ÓRGÃO ANÁLISE CRÍTICA

MPE e PGT

Não houve como avaliar o perfil de gerenciamento vigente no MPE e na PGT. Apesar de, no MPE, os cargos estarem todos lotados no gabinete do Procurador-Geral, sua distribuição entre outros gabinetes e secretaria impede uma avaliação de pertinência. Na PGT, a restrição é a mesma, só difere pela lotação ser na Procuradoria-Geral e não nos gabinetes.

Secretarias-Gerais:


Cargos SGE SGP SGA SSE

Secretário-Geral SS Sim Sim Sim Sim

Assessor CCDAL-1 Sim Sim Sim Sim



Assistente CCDAL-5 Sim Sim Sim Sim

Assistente DAI-6 Sim Sim Sim Não

o Análise de caso:


Secretaria-Geral

CCDAL-5 As atribuições descritas pertencem ao CCDAL-3 ou ao CCDAL-4.

DAI-6 Repete literalmente as atribuições do CCDAL-5.

Subsecretarias


Cargos SSR SSO SUE SUM SUP SSA

Subsecretário-adjunto SA Sim Sim Sim Sim Sim Sim

Assessor CCDAL-1 Não Não Não Não Não Sim

Assessor CCDAL-4 Não Não Não Não Não Sim

Assistente CCDAL-5 Sim Sim Sim Sim Sim Sim

Assistente DAI-6 Não Não Não Não Não Sim

o Análise de caso:


Subsecretaria

CCDAL-1 A subsecretarias da SGE apresentam mesmo perfil de gerenciamento, com apenas CCDAL-5. A SSA, por sua vez, dispõe ainda de CCDAL-1, CCDAL-4 e DAI-6.

CCDAL-4 Possui atribuições cobertas pelo CCDAL-1. Além do quê, suas atribuições não fazem referência a assessoramento de subsecretários.

DAI-6 Repete atribuições do CCDAL-5.

Diretorias Gerais


Cargos ECG DGI DSI

Diretor-Geral DG Sim Sim Sim

Assessor CCDAL-1 Não Sim Não

Assessor CCDAL-3 Sim Sim Não

Assessor CCDAL-4 Não Sim Sim

Assistente CCDAL-5 Sim Sim Sim

Assistente DAI-6 Sim Não Não

o Análise de caso:


Diretorias-Gerais

DG

DGI e DSI não possuem atribuições para o cargo DG (nem para os assessores) definidas em norma, como é o caso da ECG (Res. 254/06). A Resol. TCE-RJ 258/09, que cria a DGI, não lhe confere atribuições específicas. O mesmo em relação à DSI, criada pela Resol. TCE-RJ 300/17. Existe Manual de Organização atualizado, porém sem a devida normatização aprovada (último Manual normatizado data de 2000).

CCDAL-3 Uma proposta objetiva é fragilizada pela falta de perfil entre as DG’s. Somente DG/ECG possui CCDAL-1 (cargo imediatamente superior) e apenas a DSI não possui CCDAL-3.

CCDAL-4 A ECG não possui CCDAL-4 em seu rol de assessoria. Do contrário, DGI e DSI o possuem. As atribuições do CCDAL-5 podem suprir as necessidades de assessoramento.

CCDAL-1 Somente a DGI possui assessor CCDAL-1.

DAI-6 Somente a ECG possui assistente DAI-6.

Coordenadorias:


Cargos CCS AUD

CMA COO CAP CAQ CAR CEE CTO CAT CAO CCT CEG COM CMG

1ªCTM CCR

CGE CGM

CCA COD CEN CGD

1ªCCE 2ªCCE 3ª CCE 4ªCCE 1ª CCP 2ªCCP

2ª CTM

1ªCCM 2ª

CCM 3ª CCE

CRH CPE

COB CAF CGA

SPR COA COE

3ª CCP APE

Coord-Geral CCDAL-1

Sim Sim Sim Sim Sim Sim Sim Sim Sim Sim Sim

Assessor CCDAL-3

Sim Não Sim Sim Sim Não Não Não Sim Não Não

Assessor CCDAL-4

Sim Sim Sim Sim Não Sim Não Sim Não Não Não

Assistente CCDAL-5

Sim Sim Sim Sim Sim Sim Sim Sim Sim Sim Não

Assistente DAI-6

Sim Sim Sim Não Sim Sim Sim Não Não Sim Sim

Assistente DAI-5

Sim Sim Não Não Não Não Não Não Não Não Não

Assistente DAI-4

Sim Sim Não Não Não Não Sim Não Não Não Não

o Análise de caso:


Coordenadorias-Gerais (são entendidas nesta análise a AUD*, a SPR e a APE – gerentes são CCDAL-1)

CCDAL-4 Possui atribuições idênticas ao CCDAL-3.

DAI-5 Repete atribuições do DAI-6.


*A AUD não possui atribuições com fundamento em norma.

Coordenadorias Setoriais:


Cargos COT CSI APU CPR

CGR COL CSO CSE

COF COV

ADS ASR

BBL COP CST COC

COM CSS CSB

SEC

Assessor CCDAL-3 Sim Sim Sim Sim Sim Sim Sim Sim Sim Sim

Assessor CCDAL-4 Sim Sim Sim Não Não Sim Não Não Não Não

Assistente CCDAL-5 Sim Sim Sim Sim Sim Sim Sim Sim Sim Não

Assistente DAI-6 Sim Sim Sim Sim Sim Não Sim Não Não Sim

Assistente DAI-5 Sim Não Não Sim Não Não Não Sim Não Não

Assistente DAI-4 Sim Sim Não Não Sim Não Não Não Não Não

o Análise de caso:


Coordenadorias Setoriais (são entendidas nesta análise a SEC, a BBL e as assessorias da DGI – CCDAL-3).

CCDAL-4 Não pode assessorar coordenador setorial, por definição de suas atribuições.

DAI-6 As atribuições pertinentes repetem atribuições do CCDAL-5.


Entrega da etapa 7: Estrutura Gerencial Definida: Não concluída

Em prol de uma lotação equânime do quadro gerencial em todos os níveis, de tal sorte que

estejam claras as competências de direção, chefia e assessoramento, impõe-se necessária uma

revisão das normatizações que preveem atribuições e distribuições de cargos em comissão no

TCE-RJ, especialmente buscando luz no voto do conselheiro Marcelo Verdini Maia, contido no

Processo 301.315-6/17.

Em tempo, salienta-se que, a partir dos Mapas das Unidades Organizacionais produzidos no

PFT e dos estudos desenvolvidos pela EGP, relatório complementar será apresentado

posteriormente.

5.1.8. Etapa 8 - Validação dos resultados pela Alta Direção

A etapa conclusiva do processo de planejamento da força de trabalho consiste na submissão

dos resultados à aprovação da administração superior.

Assim, este relatório técnico segue para apreciação da Presidência, em conformidade com o

Ato Executivo nº 21.315/17, em caráter preliminar.

As entregas de cada uma das etapas da metodologia descritas anteriormente, acompanhadas

das devidas evidências, fontes de informação, memórias de cálculo, históricos, referências,

etc., seguem adiante nos apêndices.

6. Pontos Fortes e Oportunidades de Melhoria do PFT/TCE-RJ

6.1. Pontos Fortes Identificados

Receptividade e engajamento das áreas nas atividades do projeto.

Percepção de valor da importância do estudo.

Ferramenta de diagnóstico das áreas/ autoconhecimentos dos produtos das áreas.

Reconhecimento da assertividade da metodologia em relação à realidade observada.

Construção coletiva.

Percepção dos servidores sobre a relevância de uma efetiva política de alocação.

6.2. Oportunidades de Melhoria Identificadas

Ausência de históricos, falta de controles internos em algumas áreas.

Tempo de esforço não controlado efetivamente pelos setores (estimativas baseadas

na experiências/empirismo). Identificação de algumas fontes de informação

(evidências de estimativas) não confiáveis.

Desalinhamento conceitual, por se tratar do 1º ciclo e da incipiente cultura de

planejamento da força de trabalho.

Necessidade de análise crítica e revisão da documentação de cada UO (Normas,

Manual de Organização, Competências Técnicas etc.) em virtude da assimetria no

arrolamento dos produtos e serviços e, consequentemente, na mensuração do esforço

(principalmente no caso das estimativas futuras).

Análise sistêmica dos produtos e macroprocessos do TCE-RJ: as análises críticas em

relação à eficiência dos processos organizacionais, bem como a qualidade dos

produtos, não foi realizada pela Equipe de Gerenciamento do Projeto.

Produtos que não foram contemplados, mas que já foram definidos em normativos,

como os referentes à Resolução TCE nº 284/14 (Políticas de Gestão de Pessoas) e à

Deliberação nº 287/18 (Jurisprudência e Súmulas).

7. Principais recomendações

Desenvolver ferramentas que apoiem o controle de duração das atividades, para

permitir melhor mensuração das estimativas de esforço;

Mapear os processos do TCE-RJ, analisando sistemicamente os produtos, visando a sua

otimização e a integração entre unidades organizacionais, para evitar ou minimizar os

impactos que comprometem a eficiência e a economicidade;

Incluir no PFT os produtos previstos em normativos, mas ainda não implantados;

Implantar a Política de recrutamento, seleção, alocação e integração, após visão geral

de todo o TCE;

Atualizar as atribuições dos cargos do Quadro de Pessoal do TCE-RJ, tanto dos cargos

efetivos quanto dos cargos em comissão;

Definir critérios qualitativos para ocupação de cargos em comissão;

Atualizar o banco de competências técnicas;

Aprovar a metodologia PFT/TCE-RJ: normatizar o modelo de dimensionamento da

força de trabalho do TCE-RJ;

Aplicar a metodologia PFT/TCE-RJ nos processos finalísticos (SGE, MPE, Gabinetes);

Atualizar periodicamente o PFT/TCE-RJ (em até 2 anos), para atualização e

refinamento na aplicação do modelo, bem como o contínuo amadurecimento do

aprendizado organizacional.

8. Conclusões

As informações técnicas apresentadas neste relatório foram apuradas nas etapas de 1 a 4 e 6

da metodologia PFT/TCE-RJ adotada.

A análise documental (etapa 1, além de legitimar as atividades desenvolvidas nas UOs e suas

competências, é também subsídio para o futuro mapeamento e melhoria dos processos,

iniciativa prevista como desdobramento deste projeto.

A identificação dos produtos (etapa 2) e seus respectivos desdobramentos (etapa 3), assim

como as estimativas de esforço e demanda (etapas 3 e 4) foram realizadas com êxito, contanto

com grande participação dos servidores na elaboração dos mapas das unidades

organizacionais (Apêndice V).

A identificação dos perfis profissionais mais adequados a cada produto/etapa restou

prejudicada (etapa 5), em função da necessidade de atualização das normas que definem as

atribuições previstas para os cargos que compõem o Quadro de Pessoal do TCE-RJ.

A composição do quadro de lotação (etapa 6) foi parcialmente concluída, pois apresenta

apenas o aspecto quantitativo do quadro de pessoal dos órgãos de apoio (processos meio), em

função da impossibilidade de aplicação da etapa 5 dentro do cronograma do projeto.

A proposta de estrutura gerencial (etapa 7) não foi concluída dentro do cronograma previsto,

porém, a partir da análise documental e do diagnóstico realizado, relatório complementar será

apresentado para apreciação superior.

A fim de subsidiar a validação dos resultados (etapa 8), até aqui apurados, segue o relatório

desta Equipe de Gerenciamento do Projeto para apreciação pela Alta Direção.

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relatório técnico pft tce-rj€¦ · este relatório apresenta a síntese dos resultados do...

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