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RELATÓRIO DE GESTÃO DA DIRETORIA DO HOSPITAL DE CLÍNICAS DE
UBERLÃNDIA DA UNIVERSIDADE FEDERAL DE UBERLÂNDIA
Gestão 2013 - 2016
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INDICE
1) INTRODUÇÃO 3 2) CONTEXTUALIZAÇÃO 3 3) HISTÓRICO DA GESTÃO 2013-2016 7 4) GESTÃO FINANCEIRA 8
4.1) Recursos recebidos 8 4.2) Fatores que contribuíram para o endividamento 8 4.3) Dificuldades financeiras 12
4.4) Histórico Evolutivo da Dívida: 19 5) FATURAMENTO 23 6) RECURSOS HUMANOS 23 7) BIOENGENHARIA 29
8) EQUIPAMENTOS 32 9) GESTÃO DE MATERIAIS HOSPITALARES 35 10) GESTÃO ACADÊMICA 36 11) REGULAÇÃO E LINHAS DE CUIDADOS 39 12) TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO 43 13) ATENDIMENTO AO PACIENTE 44 14) CONTRATOS E CONVÊNIOS 47 15) CONTRATUALIZAÇÃO 48 16) SEGURANÇA DO PACIENTE 49
16.1) Setor de Processos: 50 16.2) Setor de Controle de Ambiental: 50 16.3) Núcleo de Segurança do Paciente: 51 16.4) Setor de auditoria Interna: 52
16.5) Setor de Análise de Risco: 52 17) GESTÃO 52 18) RELAÇÃO HCU/UFU e FAMED 56 19) CONSIDERAÇÕES FINAIS: 59
20) REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 60
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RELATÓRIO DE GESTÃO DA DIRETORIA DO HOSPITAL DE CLÍNICAS DE UBERLÃNDIA DA UNIVERSIDADE FEDERAL DE UBERLÂNDIA
1) INTRODUÇÃO:
Com a finalidade de dar transparência e de demonstrar respeito com a
comunidade do Hospital, da Universidade e do Município de Uberlândia, a
Diretoria do Hospital de Clínicas elaborou o presente relatório onde apresenta
as ações que foram desenvolvidas nas diferentes áreas, no período de 2013 a
2016. Ressaltamos alguns aspectos administrativos, cenários, as etapas de
gestão durante o último quadriênio e reforçamos a necessidade para que toda
a comunidade esteja mais atenta para a necessidade de uma repaginação do
hospital. Temos que identificar qual é a nossa verdadeira vocação, renovar a
nossa missão, visão e valores, e principalmente ter uma relação mais
institucional, menos corporativista, feudal e individualista.
2) CONTEXTUALIZAÇÃO:
Segundo Bittar1, por hospital de ensino entende-se hospital universitário
de propriedade ou gestão de universidade; hospital- escola de propriedade ou
gestão de escolas médicas; hospital auxiliar de ensino que desenvolve
programas de treinamento em serviço na área da saúde, devidamente
conveniado com uma instituição de ensino superior. Hospital universitário é
tradicionalmente definido como sendo um prolongamento de um
estabelecimento de ensino em saúde (faculdade de medicina, por exemplo);
provedor de treinamento universitário na área da saúde; reconhecido
oficialmente como hospital de ensino e prestador de atendimento médico de
maior complexidade (nível terciário).2 Segundo definição do Ministério de
Educação (MEC)3, hospitais universitários são unidades de saúde, únicas em
algumas regiões do país, capazes de prestar serviços altamente
4
especializados, com qualidade e tecnologia de ponta à população. Garantem
também, suporte técnico necessário aos programas mantidos por diversos
Centros de Referência Estaduais ou Regionais e à gestão de sistemas de
saúde pública, de alta complexidade e custos operacionais.
No Brasil, os hospitais de ensino foram assim denominados pela Portaria
SNES/MS n.º 15, de 8 de janeiro de 1991, que estabeleceu para estas
instituições o Fator de Incentivo ao Desenvolvimento do Ensino e da Pesquisa
Universitária em Saúde (FIDEPS). Hospitais de Ensino eram aqueles
reconhecidos pelo MEC, funcionando regularmente há mais de 5 anos e
pertencendo ao Sistema Integrado de Procedimentos de Alta Complexidade
(SIPAC), do Ministério da Saúde (MS), como centro de referência nacional
Ministério da Saúde.4
Em 2004, foi instituído um novo processo de certificação de hospitais de
ensino que passaram a fazer jus a uma nova modalidade de contratação com o
Sistema Único de Saúde (SUS). A Portaria Interministerial MEC-MS n.º 1000
de 15 de abril de 20045 define então os novos requisitos para a certificação e
estabelece como hospital de ensino as instituições hospitalares que servem de
campo para a prática de atividades curriculares na área da saúde, sejam
hospitais gerais ou especializados. Em suas considerações, a Portaria ressalta
que:
[...] as Instituições de Ensino Superior, na área da saúde,
têm, nas diretrizes curriculares nacionais, a determinação
de contemplar, na formação dos profissionais, o sistema
de saúde vigente no País, com atenção integral a saúde
num sistema regionalizado e hierarquizado de referência
e contra referência, tendo como base o trabalho em
equipe, com ênfase o Sistema Único de Saúde. 5
A nova modalidade de contratualização dos hospitais de ensino envolve
a definição de metas pactuadas com os gestores locais do SUS e uma nova
regra de remuneração global com base no cumprimento das metas
estabelecidas. Neste aspecto, é evidente a necessidade de melhoria da gestão
dessas instituições que devem apresentar eficiência no uso dos recursos,
5
devendo para tal, no mínimo, saber quanto custam os procedimentos realizados. Estas informações, por si, são esclarecedoras da importância dos
hospitais de ensino tanto no aspecto econômico quanto para as políticas
públicas de saúde, já que a organização da atenção por eles prestada interfere
de forma determinante sobre os demais prestadores, vez que são unidades de
referência para todo o sistema de saúde. Os hospitais de ensino são
instituições caras, por contemplarem atendimentos de alta complexidade, além
de atividades que mesclam assistência médica com procedimentos didáticos.
Como os HUs estão pouco integrados aos demais níveis de atenção e
têm, em geral, total autonomia gerencial em relação aos sistemas de saúde,
acabam atendendo a todos os níveis de atenção. Na verdade, são mais caros
também por isto e não somente por incorporarem atividades docentes
assistenciais.2
Hospitais são unidades complexas do ponto de vista gerencial.
Conforme Mintzberg6, hospitais são estruturados segundo uma Burocracia
Profissional que admite para o núcleo operacional, especialistas treinados.
Alguns profissionais descrevem tais organizações como pirâmides invertidas,
com os operadores profissionais no topo e os administradores abaixo para
servi-los.
Segundo Cecílio7, o hospital é a mais complexa das organizações de
saúde. Este autor comenta duas antinomias fortemente presentes nos
hospitais: a primeira é o grau de especialização e autonomia dos profissionais,
em especial os médicos, versus a necessidade de coordenação das ações
como um todo e a outra, é a tensão entre o poder técnico dos médicos e
profissionais de saúde, centrado na base, com o poder administrativo. O autor
destaca que o enfrentamento dessas questões deve passar pela mudança da
gestão verticalizada, que é a mais tradicionalmente utilizada.
Conforme Campos8, o poder nos hospitais universitários está muito
esfacelado, dentre outras razões, pela ordenação universitária por
departamentos potencializada pela lógica médica de se organizar em dezenas
de especialidades. Estas questões acabam por constituir instituições difíceis
de governar. Uma questão de primordial importância, relativa às unidades
prestadoras de saúde inseridas no SUS, e aos hospitais de ensino em
6
particular, é que não se tem total controle sobre as receitas, ou seja, o preço do
serviço prestado que determina a receita SUS não é negociado e sim
estabelecido pelo Ministério da Saúde (MS), até porque, a grande maioria dos
hospitais não dispõe de estimativas de valores de custos para esta negociação.
Os recursos SUS representam parcela representativa do financiamento
hospitalar e sua tabela de remuneração por procedimento, não permite a
cobertura integral dos custos de um hospital. Conforme Abrahue9 estudos
realizados por alguns hospitais universitários indicam que a tabela SUS sub-
remunera a maioria dos procedimentos.
Hospitais universitários são caros e seu equilíbrio financeiro é um grande
desafio que depende da receita e dos custos. Diante desse quadro, onde a
receita é pouco negociada, uma possível solução passa pela gestão dos custos
internos. A gestão de custos nos hospitais universitários assume singular
complexidade pela heterogeneidade e pouca padronização dos serviços
prestados. Em função dessa complexidade muitos estudos se fazem
necessários e tem sido crescente, ainda que pouca, a atenção de
pesquisadores nesta área. 10
A natureza do trabalho do hospital é o que o diferencia do contexto das
demais áreas de prestação de serviços. O trabalho de aliviar o sofrimento e
preservar a saúde e a vida é difícil ser contextualizado como área de negócio.
A harmonia entre o pensamento gerencial e a concepção médica da instituição
hospitalar é o cenário atual no qual se expõe o hospital. 11 Diminuir custos em
hospitais é uma tarefa delicada pela própria natureza dos serviços prestados.
Apesar dessas dificuldades, o gerenciamento de custos hospitalares, com
vistas à otimização dos recursos, é necessário e um importante fator para o tão
almejado equilíbrio financeiro e o aumento da qualidade da atenção prestada.
A eficiência e a eficácia gerencial envolvem certamente a questão do custo. A excelência hospitalar, portanto, exige eficácia em custos aliada à
qualidade do serviço prestado e consequente satisfação do paciente (cliente).
Em se tratando do planejamento econômico-financeiro das instituições públicas
de saúde, a análise de custos auxilia no gerenciamento dos resultados, cálculo
das margens por procedimento, direcionamento do trabalho, na identificação de
instalações e espaços ociosos e até mesmo no nível de atividade de um
7
hospital público, com vistas à expansão do nível de atendimento para uma
maior parcela da população, considerando que os recursos são escassos.
Contudo, a apuração dos custos em estabelecimentos hospitalares é um
trabalho complexo, consequência direta da diversidade de serviços prestados e
que exige, entre outras condições, a delimitação dos centros de custos e um
eficiente sistema de informações.
A apuração de custos em hospitais universitários tem sido tema de
debates na literatura científica. Estudo internacional concluiu que os hospitais
que incorporam atividades de ensino possuem os custos elevados em 20%
quando comparados com hospitais apenas assistenciais (Sloan, Feldman e
Steinwald, 1983). Por sua vez, Hosek e Palmer (1983) consideram que os
hospitais de ensino podem ter custos menores que os demais hospitais, em
decorrência de os estudantes serem substitutos de médicos. Porém, o contrário
pode ocorrer devido a diferenças de mix de serviços, técnicas médicas ou
qualidade do atendimento. Nesse caso, é alegado que médicos residentes e
internos pedem exames e utilizam materiais em demasia e os hospitais de
ensino enfatizam excessivamente equipamentos e técnicas sofisticadas.
3) HISTÓRICO DA GESTÃO 2013-2016
A atual Diretoria do Hospital de Clínicas de Uberlândia da Universidade
Federal de Uberlândia (HCU-UFU) foi eleita pelos integrantes da comunidade
hospitalar, nomeada pelo Reitor e iniciou sua gestão em 22/01/2013 com a
seguinte composição: Diretor Geral Prof. Dr. Miguel Tannús Jorge; Diretor
Técnico Dr.ª Aglai Arantes; Diretor Clínico e de Serviços Clínicos Prof. Dr. Hélio
Lopes da Silveira; Diretor Administrativo André Luiz Gomes Penido; Diretor de
Enfermagem Enfermeiro Durval Veloso Silva e Diretor de Gestão Acadêmica
Prof. Dr. Orlando Cesar Mantese.
Em novembro de 2015 a Dr.ª Aglai Arantes pediu demissão do cargo
assumindo o Dr. Luciano Martins da Silva até maio de 2016, quando Dr.
Adenilson Lima e Silva foi nomeado diretor técnico.
Em março de 2016 o Prof. Dr. Miguel Tannús Jorge deixou a Diretoria
Geral e o Prof. Dr. Hélio Lopes da Silveira assumiu este cargo a partir de 01 de
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abril de 2016. Nesta mesma data o Vice-Diretor Clínico Dr. Paulo Sérgio de
Freitas assumiu a Diretoria Clínica e Diretoria de Serviços Clínicos.
Ainda em abril de 2016 o Prof. Dr. Orlando Cesar Mantese pediu
desligamento do cargo de Diretor de Gestão Acadêmica justificando a sua
adesão a uma chapa para concorrer à vice-reitoria da UFU. Em seu lugar
assumiu o Professor Carlos Henrique Martins da Silva.
4) GESTÃO FINANCEIRA
4.1) Recursos recebidos
No período de 2013 a outubro de 2016 O Hospital de Clínicas recebeu
do Fundo Nacional de Saúde, referente à contratualização com o Sistema
único de Saúde, um total de R$444.129.495,50, o que representa um repasse
médio mensal de R$9.654.989,03. Além disso, recebeu R$82.148.243,05 do Governo Federal (Programa
de Reestruturação dos Hospitais Universitários Federais – REHUF, Fundo
Nacional de saúde – FNS e Empresa Brasileira de Serviços Hospitalares –
EBSERH) e R$21.508.686,03 do Governo estadual (Programa de
Fortalecimento e Melhoria da Qualidade dos Hospitais do SUS e do Programa
de Urgência e Emergência – PROHOSP e Programa de Fortalecimento das
Portas de Urgência e Emergência – PROURGE).
GOVERNO FEDCERAL - REHUF/FNS/EBSERH
2013 2014 2015 2016 TOTAL
26.775.083,79 20.224.720,54 13.924.537,00 21.223.901,72 82.148.243,05
GOVERNO ESTADUAL - PROHOSP E PROURGE
2013 2014 2015 2016 TOTAL
7.657.396,43 4.045.729,43 7.015.585,88 2.789.974,29 21.508.686,03
4.2) Fatores que contribuíram para o endividamento
9
Além de um passivo da FAEPU enorme que dificulta as negociações
com os fornecedores, uma tabela do SUS não cobre a maior parte dos
procedimentos, a substituição de recursos humanos antes UFU subsidiados
pelo MEC passaram a ser substituídos por trabalhadores contratados pela
Fundação.
Além disso, o custo hospitalar historicamente sempre foi superior a
inflação oficial, e acrescenta-se a isso, os avanços tecnológicos naturalmente
exigidos pelos profissionais de saúde e nem sempre contemplados na tabela
do SUS.
a) Os valores fixos do Convênio de metas:
Tabela com valores fixos da Contratualização do HCU
Aditivo Data da assinatura Ano Referência Valor fixo mês
11° 30/12/2013 2014 6.174.384,66
12° 30/12/2014 2015 5.880.304,66
13° 29/12/2015 2016 5.902.304,66
Dentro do valor fixo existem serviços contratualizados que não possuem
remuneração adequada, que somados alcançaram em 2015 o montante de
R$3.107.868,00, ou seja, R$258.989,00 por mês, são eles:
Unidade de Saúde Jaraguá: _ custo total aproximado de R$31.794,00
por mês - Custo sem pessoal (7 funcionários) de R$12.407,00;
CAPS - Centro de Atenção Psicossocial do Bairro Luizote de Freitas.
Custo total aproximado de R$94.442,00 por mês - custo sem pessoal
(13 funcionários) de R$26.722,00;
CREDESH - Centro de Referência Nacional em Hanseníase /
Dermatologia Sanitária. Custo total aproximado de R$132.753,00 por
mês - Custo sem pessoal (23 funcionários) de R$45.999,00;
Outros serviços que ainda não tiveram seus custos apurados pelo HCU.
b) A tabela do SUS sem reajuste desde 2007
10
A tabela SUS que remunera os procedimentos realizados não foi
corrigida desde 2007, o que causa um desequilíbrio entre as receitas e as
despesas que sofrem atualizações com base na política de preço do mercado.
Nos procedimentos variáveis, em geral de alta complexidade, existem linhas de
reforço no financiamento, mas nas atividades de média complexidade e da
atenção básica não existem nenhum reforço promovido pelos setores públicos.
c) Serviços credenciados sem remuneração adequada
O Ministério da Saúde reconhecendo que a Tabela do SUS não
remunera adequadamente os serviços prestados criou linhas de reforço no
financiamento de serviços considerados prioritário para o sistema.
O HCU atua na maioria destes serviços como única referência no
atendimento à rede de saúde regional. Abaixo identificamos algumas destas
linhas de serviço que o HCU é credenciado, mas que até o momento não foi
contemplado com os referidos reforços no seu financiamento.
- Linha de Trauma Tipo III - estimativa de R$200.000,00 por mês.
- Linha de Cuidados Coronariana - estimativa de R$330.000,00 por mês.
- Rede Cegonha - estimativa de R$326.000,00 por mês.
- Unidade de Cuidados intermediários Neonatal - Canguru - estimativa de
R$140.000,00 por mês.
- Unidade de Cuidados Intermediários Neonatal - Convencional - estimativa
R$31.500,00 por mês. - Centro de Reabilitação Física - estimativa R$140.000,00
- Reforço do Custeio dos Leitos de UTI - Leitos de retaguarda de Urgência e
Emergência. A tabela SUS remunera a diária de UTI nível III com o valor
R$508,00, sendo remunerada a mesma diária no valor de R$800,00 para os
Hospitais credenciados com Leitos de Retaguarda.
d) Atrasos nos repasses dos recursos pelo Fundo Nacional
de Saúde (FNS)
Os repasses dos tetos do MAC - Média e Alta Complexidade seriam
realizados até o dia 10 de cada mês. A partir do final do ano de 2013 o FNS
11
começou a atrasar estes repasses, e depois do mês de setembro de 2015 os
atrasos ficaram consolidados para os prestadores de serviço.
e) Atrasos nos repasses repassados para a UFU
Além dos recursos repassados pelo FNS provenientes da produção
hospitalar, a Unidade Gestora do HCU recebe recursos financeiros de outras
fontes: REHUF - Programa de Reestruturação dos Hospitais Universitários,
PRO-HOSP de custeio do Estado de MG; dentre outros que também não
conseguem manter uma programação definida para o repasse.
f) Inexistência de orçamento de custeio na unidade Gestora do HCUUFU
Não existe orçamento fixo de custeio para as atividades do Hospital de
Clínicas, o qual depende de repasses do FNS, como também do REHUF e de
outras fontes de recursos que estão sujeitos a aprovação de orçamento
próprio e não possuem regularidade necessária para a manutenção de um
hospital.
g) Queda na produção hospitalar
Diminuição de diversos procedimentos de alta complexidade de
remuneração variável, provocada principalmente por dois motivos:
- Greves de Servidores Públicos Federais do HCU e de Funcionários da
FAEPU, sendo o primeiro por um longo período de tempo.
- Desabastecimento dos estoques do HCU provocado pelos atrasos nos
repasses dos recursos financeiros pelo FNS e pela dificuldade gerada pelo
subfinanciamento dos serviços.
h) Aumento do custo com pagamento de pessoal
Historicamente a União não repôs o quadro de pessoal dos Hospitais
Universitários, quer seja por aposentadoria, cargos em extinção e outras
situações, o que acabou sendo assumido em diversos casos pelas
Fundações de Apoio das IFES em todo o País. Em março de 2009 a FAEPU
12
chegou a possuir 1890 funcionários lotados no HCU. Em outubro de 2016
reduziu para aproximadamente 1400 (redução de 25%).
4.3) Dificuldades financeiras
Esta gestão se caracterizou, desde seu início por extremas dificuldades
financeiras que em muitos momentos levou ao desabastecimento e à
interrupção temporária de alguns dos serviços prestados pelo Hospital. Tais
dificuldades foram ocasionadas por vários motivos e os principais foram os
seguintes:
4.3.1) Comprometimento de cerca de 60% do repasse do Fundo
Nacional de Saúde (FNS), referente à contratualização, com folha de
pagamento de pessoal (salários, plantões hospitalares, contratos de prestação
de serviços;
A linha de crédito de 12 milhões foi mantida até o ano de 2015, quanto por
deliberação do próprio banco do Brasil ocorreu à diminuição do limite da linha
de crédito para à FAEPU, sendo necessária a mudança da estrutura de
financiamento, o que retirou um saldo significativo do fluxo de caixa do HCU.
4.3.2) Cancelamento pelo Banco do Brasil de um financiamento de
cerca de 10 milhões de reais que a Fundação de Assistência Ensino e
Pesquisa de Uberlândia (FAEPU) mantinha e era utilizado como capital de giro.
Ao término da gestão anterior, o Magnífico Reitor utilizou todo recurso
repassado pelo FNS para quitar esta linha de financiamento que não foi
renovada na atual gestão, gerando déficit de fluxo de caixa da FAEPU, dando
origem ao desabastecimento vivido nesta gestão;
4.3.3) Diminuição dos valores destinados à manutenção e custeio do
HCU-UFU. Para esclarecer esta questão podemos citar que em 2011,
conforme informações da Pró-reitoria de Planejamento, o total de recursos
destinados à manutenção do hospital foi da ordem de R$ 155.578.070,30 que,
corrigidos pela inflação levaria a um montante aproximado de 207 milhões de reais em 2015. No entanto, o montante dos repasses naquele ano totalizou R$ 135.468.626,81. Considerando os repasses do REHUF (Programa de
Reestruturação dos Hospitais Universitários Federais), atualmente utilizados
13
para pagamento de serviços de terceiros, em 2012 o recurso com esta sigla foi
de R$ 32.319.799,98, dos quais a direção utilizou cerca de 12 milhões de reais para comprar insumos para o hospital. Os recursos do REHUF foram
reduzidos a partir de então para R$ 22.298.091,93 em 2013, R$ 17.594.492,51
em 2014 e R$ 12.824.732,26 em 2015. Soma-se a isto, o corte de recursos de
custeio do orçamento da UFU a partir de 2013. Da fonte de recursos oriunda do
orçamento da UFU destinado a aquisição de insumos para o HC, em 2011
foram repassados R$ 13.518.784,94 e em 2012, R$ 12.263.582,82;
4.3.4) Atrasos nos repasses do Fundo Nacional de Saúde (FNS) a
partir de setembro de 2015 que, em acordo com o CONASENS, deveria
ocorrer até o décimo dia útil do mês e que a partir daquela data passou a
ocorrer no último dia do mês ou na primeira semana do mês seguinte, gerando enorme déficit de fluxo de caixa dificultando o cumprimento de acordos
firmados com os fornecedores.
A partir de abril de 2016, com uma nova composição de diretoria
fizemos um diagnostico que o hospital estava vivendo uma condição crônica
com agudizações frequentes. Diante disso, estabelecemos uma agenda
positiva para enfrentar as dificuldades vividas, buscar equilíbrio entre receita e
despesas e criar condições para manter a instituição cumprindo seu papel sem
traumas e proporcionando segurança para o paciente que estava sob a nossa
responsabilidade e também para as nossas equipes. Assim a situação obrigou
a atual direção a adotar algumas medidas para conter despesas: diminuição
progressiva da folha de pessoal com a dispensa de funcionários, revisão das
escalas de plantões, reavaliação de procedimentos, materiais de consumo e
medicamentos, negociação com fornecedores com objetivo de melhores
condições para aquisição de insumos, etc. Sem, no entanto, deixar de buscar
mais recursos e ter uma visão institucional, com foco no paciente e trabalhar
dentro de uma realidade apregoada pelos pensadores em saúde que - "saúde
não tem preço, mas tem custo".
As dificuldades financeiras do Hospital levaram ao endividamento da
instituição principal mantenedora – FAEPU – ao longo dos anos, de acordo
com os gráficos a seguir (fonte de todos dados BI):
14
Gráfico 1: Resultado anual Receita X Despesas de 2009 a 2012
No periodo compreendido entre 2009 e 2012 podemos observar um
resultado acumulado negativo de R$17.047.917,00.
Existiam valores lançados na contabilidade, e falta de valores de
contingenciamento, que alteravam os indicadores e resultados da instituição,
fazendo com que os números não representassem a realidade.
Esta situação foi apontada nos relatórios da auditoria externa, nos pareceres
do Conselho Fiscal e mais recentemente na perícia da Polícia Federal.
Todos foram sanados, mas impactaram no resultado contábil dos anos em que
ocorreu o saneamento.
Abaixo estão os valores de saldos à receber que foram baixados, e impactaram
nos resultados. Por este motivo, a avaliação direta dos números contábeis não
refletem os resultados operacionais do período de 2009 à 2012.
15
Gráfico 2: Resultado anual Receita X Despesas de 2013 a 2016 (até agosto)
No período compreendido entre 2013 e 2016 foi acumulado um balanço
negativo de R$18.356.346,00.
Gráfico 3: Resultado global Receita X Despesas de 2009 a 2012
16
Gráfico 4: Resultado global Receita X Despesas de 2013 a 2016 (até outubro).
Á seguir, fracionamos cada período nas três configurações de diretoria
que ocorreram no período compreendido entre 2013 e 2016:
Gráfico 5: Resultado Receita X Despesas de Janeiro 2013 a agosto de 2015
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No primeiro periodo foi acumulado um resultado negativo de
R$20.398.799,00 levando em consideração Receita x Despesas.
Gráfico 6: Resultado Receita X Despesas de agosto de 2015 a maio de
2016.
No segundo periodo da gestão compreendido entre Agosto de 2015 e
maio de 2016 observamos um resultado positivo de R$981.754,00.
Gráfico 7: Resultado Receita X Despesas de maio de 2015 a outubro de 2016.
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No terceiro periodo da última composição da diretoria, sem fechar o
balanço e considerando até outubro de 2016, observamos um resultado
positivo no valor de R$899.541,00.
Gráfico 8: Resultado Receita X Despesas de agosto de 2015 a outubro de 2016.
No acumulado juntando as duas últimas composições da atual diretoria
observamos um resultado positivo de R$2.042.453,00. Só que isso por si só,
não foi suficiente para proporcionar o equilibrio necessário para fortalecer a
FAEPU na negociação de maneira adequada nas negociações com os seus
fornecedores.
Diante da grave crise pela qual o HC passou em setembro de 2015, com
greves UFU, FAEPU e Residentes e desabastecimento por falta de créditos da
instituição e dívida da ordem de R$ 50.000.000,00, a direção adotou estratégia
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de gastos compatíveis com a receita. Houve limitação de alguns
procedimentos, impactando em queda de cerca de 10% nas internações e procedimentos. No entanto houve equilíbrio entre receita e despesa,
propiciando a manutenção de atendimento (limitado) mesmo diante da grave
crise financeira no país. Foram também revisados procedimentos e viabilidade
do negócio em vários setores do Hospital buscando sustentabilidade. As
medidas propiciaram o pagamento do décimo terceiro sem empréstimos
bancários e passagem de fim de ano com cerca de R$ 4.000.000,00 em
materiais e medicamentos no almoxarifado. Vale aqui ressaltar esforços da
Reitoria da Universidade Federal de Uberlândia na busca de recursos
suplementares.
4.4) Histórico Evolutivo da Dívida:
Como a maioria dos hospitais universitários, o Hospital de Clínicas da
Universidade Federal de Uberlândia sofre de uma “condição crônica” diante
das sucessivas crises, seja por superlotação, subfinanciamento, perfil do
atendimento (pacientes mais graves e a maior parte na urgência), falta de
recursos materiais ou carência de profissionais.
A Emenda Constitucional (EC) 29, em 2000, já garantiu a aplicação de
recursos para a saúde pública, mas que parecem ainda não ter saído do papel,
em especial pela resistência orçamentária federal, que tem se sobreposto à
agenda social afirmativa que demanda pela melhoria do acesso e da qualidade
no serviço público. O acordo federativo tomado em 2000 para a aprovação da
EC 29 pode ter sido melhor opção melhor que o desfinanciamento do SUS,
num contexto de arrocho fiscal, mas na década de 2000 essa relação foi
desfavorável para estados e municípios, uma vez que a Variação Nominal do
Produto Interno Produto (VPN) nos colocou na direção contrária dos países
que aumentaram suas despesas proporcionais com saúde em busca da
universalização do acesso como direito de cidadania.
O fim da Contribuição Provisória sobre Movimentações Financeiras
(CPMF) ‘orfanizou’ o financiamento setorial e a prioridade do governo foi a
busca pela reposição da arrecadação perdida através da criação de um novo
imposto. Apesar disso, não houve retração da aplicação de recursos federais
20
com o fim da CPMF, mas manteve-se o status quo do subfinanciamento do
SUS, representando o desafio mais concreto ao avanço da qualidade e do
acesso e a consequente redução das iniquidades regionais e sociais no campo
da saúde.
Também se faz necessária a reordenação das relações de causa e
efeito, recuperando o lugar de destaque do direito à saúde e do sistema
público, o qual deve contar com financiamento consistente e performance
impulsionada pelo aprimoramento da capacidade de gestão direcionada às
necessidades de saúde de toda a população e não às necessidades do
mercado da saúde. Dessa forma o SUS deixaria de ser um sistema de saúde
pobre e para pobres e a segmentação do mercado de saúde, fundamentada
nesse argumento seria menos peremptória (BAHIA, 2009), proporcionando,
assim, melhores condições de vida ao povo brasileiro e melhorando as
chances de redução das desigualdades econômicas entre as regiões e grupos
sociais.
Como podemos observar, na saúde pública sempre existiu um
constante questionamento a respeito da gestão e também se o financiamento é
ou não suficiente? Priorizamos durante toda a nossa gestão definir estratégias
que possibilitassem o hospital manter-se com as mínimas condições de
segurança para o atendimento prioritário daqueles que se encontravam
internados e também das nossas equipes. Não perdemos o foco na integração
da academia e a assistência, diminuição dos desperdícios, investimento na
qualidade e foco nos resultados mesmo com todas as dificuldades.
Sabemos que a elevação dos gastos e custos com a assistência médica
é uma tendência explicada por fatores como aumento e envelhecimento
populacional, complexidade tecnológica, modificação do perfil epidemiológico
com o surgimento de novas doenças e aumento da prevalência de moléstias
crônico-degenerativas e do trauma, extensão da cobertura, papel reduzido do
mercado e aumento do grau de consciência de cidadania com a população
cada vez mais exigente em relação a seus direitos.
Também merece destaque o processo gerencial tradicionalmente
adotado onde identificamos uma carência de informações de custos e de uma
21
mentalidade de otimização das atividades, privilegiando a defesa da
quantidade de recursos, sem, contudo considerar a busca pela eficiência. 12 Percebemos que em meio a um cenário mais competitivo, as
organizações de saúde passam a ter necessidade de instrumentos de gestão
econômica, sem os quais não conseguirão sua viabilização, para não dizer
manutenção e sobrevivência. 13 No entanto, se não existe uma cultura de medir
custos e resultados o discurso da eficiência é vazio. 14
Nos hospitais universitários (HUs), estas questões aparecem com
grande complexidade. Além da prestação da assistência médica, agregam
atividades de ensino e pesquisa e, ainda, devem ser um referencial em
tecnologia de ponta. Esses hospitais possuem características que incrementam
seus custos em relação aos professados pelos não universitários, tais como:
atividades docentes assistenciais e serviços básicos e secundários de saúde,
quando sua estrutura é constituída para oferecer atividades de alta tecnologia.2
O volume de recursos para manter uma estrutura complexa como a dos
Hospitais Universitários exige um rigoroso controle por parte dos gerentes,
visando o processo de gestão da unidade hospitalar no contexto de sistema de
saúde, ademais de incluir em suas atividades a otimização dos serviços com
menores custos.
Pensando nisso, a direção do Hospital de Clínicas juntamente com a
FAEPU desenvolveu um projeto na perspectiva de dar um rumo para o hospital
levando-se em conta o diagnostico de uma doença crônica que precisa ser
avaliada como tal, precisando para isso o envolvimento de todas as equipes,
das diversas estruturas da Universidade e também da Secretaria Municipal de
Uberlândia.
Nos gráficos abaixo, podemos observar um quadro evolutivo das dívidas
contraídas junto a FAEPU de Dezembro de 2007 a Outubro de 2016.
22
Entre o período de Dezembro de 2007 e a Outubro de 2016 podemos
observar um aumento na dívida com os fornecedores e um decréscimo na
dívida com os empréstimos, financiamentos, além do que uma redução no total
da dívida.
E no período de Janeiro de 2016 a Outubro de 2016 podemos observar
uma redução significativa no total da dívida e uma permanência na linha do
perfil da dívida que vem sendo transferido gradativamente do mercado
financeiro para os fornecedores. Isso proporcionou uma negociação com os
fornecedores mudando o perfil da dívida com descontos e alongamento no
prazo de pagamento. Por outro lado, em decorrência do passivo enorme,
continuamos com dificuldades nas negociações, e também para a
23
sustentabilidade em manter os compromissos inclusive com folha de
pagamento.
5) Faturamento
Com a finalidade de tornar mais eficiente o faturamento dos
atendimentos realizados pelo hospital junto ao SUS a Diretoria valorizou o
trabalho do setor de faturamento e implementou ações que resultaram em
significativas melhorias nos valores faturados, dentre elas merecem destaque:
Melhorias nas instalações físicas e equipamentos;
Contratação de funcionários para suprir as necessidades do setor;
Aprimoramento nos processos de trabalho e melhor distribuição de
atividades;
Realização de treinamento específico e intensivo dos funcionários para
melhor entendimento do sistema do SUS que valora a Autorização de
Internação Hospitalar que resultou em importantes descobertas sobre a
forma de faturar.
Melhorias sugeridas pelo pessoal do setor no Sistema de Informações
Hospitalares que permitiu a geração de informações que ajudaram na
melhoria do faturamento;
Melhorias no processo de utilização e faturamento dos materiais
consignados.
6) RECURSOS HUMANOS
A Gestão de Desenvolvimento Humano em Saúde/GDHS tem como
objetivo implementar Políticas de Recursos Humanos voltadas para o
crescimento e desenvolvimento profissional dos seus colaboradores. Nos
últimos quatro anos, para atender às necessidades da instituição e contribuir
para o crescimento profissional de todos os trabalhadores implementou
diversas ações, algumas delas estão destacadas abaixo.
As contratações de profissionais FAEPU têm sido feitas com maior
transparência obedecendo ao Termo de Ajuste de Conduta preconizado
entre a FAEPU e a Justiça Federal, Ministério Público Federal Ministério
24
Público Estadual, com aplicação de prova objetiva e teste psicológico aos
profissionais que ingressam no Hospital de Clínicas;
Esta sendo Implantado o Processo de Avaliação de Desempenho para os
colaboradores da FAEPU. Os treinamentos e o teste piloto já esta em
andamento para que a partir de novembro o desempenho de 1300 seja
avaliado;
Suporte a todos os setores do Hospital de Clínicas no que se refere a
ajustes de escalas, orientações profissionais, mudanças de lotação, que
totalizam em média 400 atendimentos por mês;
As capacitações dos profissionais do HCU têm acontecido de forma
gradativa, devido à dificuldade financeira do momento, entretanto os cursos
de capacitação da Pró-Reitoria de Recursos Humanos e os cursos
gratuitos a distância via Escola Nacional de Administração Pública são
disponibilizados pelo site da UFU a todos os servidores que têm interesse
em se capacitar. Foram realizadas 11 atividades de capacitação (UFU e
FAEPU), com destaque para Integração dos recém-admitidos FAEPU,
Integração de jovens aprendizes e Curso Método Canguru;
Gerenciamento do contrato de 142 estagiários que atuam no complexo
hospitalar (contratos obrigatórios e não obrigatórios), oriundos dos cursos
de graduação e técnicos da UFU. Em média, ao mês, realizou-se 16,1
novos contratos, 8,6 renovações e 8,3 rescisões;
Foram realizados 44 processos seletivos para contratação de estágio.
Gerenciamento do contrato de 29 jovens aprendizes atuantes nas áreas
administrativas do Hospital, concedendo assim aprendizado e
desenvolvimento profissional a estes jovens que serão inseridos no
mercado de trabalho;
Foram atendidas 20 solicitações para realização de visita técnica no
Hospital de Clínicas que partiram de cursos UFU e de outras instituições de
ensino.
O Setor de Administração de Pessoal em Saúde, juntamente com a
Diretoria de Administração de Pessoal da UFU, constituiu uma equipe de
trabalho para dar subsídios aos servidores do Hospital, no que se refere a
25
processos pertinentes a área de pessoal da UFU, evitando deslocamento
do servidor para outros campi;
O Setor de Plantões, para acompanhamento à realização e pagamento de
plantões hospitalares realizados no âmbito hospitalar, processa
mensalmente uma média de 1.800 ocorrências eletrônicas e cerca de 800
ocorrências solicitadas por meio de memorandos; apurando mensalmente
a média de 4.000 plantões; confere as biometrias de carga horária e APH
de cerca de 860 servidores plantonistas; totalizando uma média 24.000
biometrias geradas mensalmente.
Os relatórios de pagamentos de plantões hospitalares gerados
mensalmente e semestralmente, realizando as comparações com gastos
com anos anteriores, são repassados a diretoria do Hospital de Clínicas,
para melhor administração dos recursos.
O Setor de Apuração de frequência, até o mês de SETEMBRO/2016 já
processaram um total de 96.500 ocorrências de ponto referentes a
ocorrências de jornada de trabalho. Todas estas informações são
cadastradas e gerenciadas pelo sistema MEU PONTO criado e implantado
para tal finalidade;
Atualmente alguns dos Projetos do Setor de Qualidade de Vida do
Trabalhador se encontram suspensos, tendo continuidade apenas o Projeto
da Ginástica Laboral que tem como objetivo uma melhoria de vida e bem
estar na saúde dos trabalhadores. O projeto citado atende hoje cerca de
1.500 profissionais por meio da ginástica laboral
A GDHS dispõe de uma Assistente Social que tem como objetivo promover
a melhoria no acompanhamento dos servidores em readaptação funcional
e restrição médica. A mesma realiza acolhimentos individuais aos
servidores, com análise de cada caso e dando os respectivos
direcionamentos. No ano de 2016, mais de 500 atendimentos aos
servidores foram realizados.
O Setor de Engenharia de Segurança e Medicina do Trabalho realizou no
ano de 2016 até a presente data no âmbito do Hospital, 157 Visitas
Técnicas, 35 treinamentos para 350 funcionários, registro e
26
acompanhamento de 98 acidentes de trabalho, 103 Programa de Proteção
de Riscos Ambientais, elaboração de 104 mapas de risco e 20 pareceres
técnicos de insalubridade e periculosidade, 133 Relatórios de Visita
Técnica, 15 Pareceres técnicos referente ao ambiente de trabalho, 17
Relatórios de Inspeção de Segurança; 40 Perícias Trabalhistas e 67
análises e elaboração de perfil Profissiográfico Previdenciário
O Setor de Apoio Administrativo e Central de Monitoramento e Acesso
promove Atendimento aos públicos interno e externo com o
recebimento/envio (Protocolo) médio mensal de 563 documentos diversos;
atividades de apoio /manutenção do estado de segurança no complexo
hospitalar por meio do controle de acesso e identificação de pessoas no
âmbito do HC: cadastro de uma média mensal de 86 pessoas para o
acesso e geração de 108 crachás de identificação (profissionais e
acadêmicos). E implantação do monitoramento de imagens de pessoas
com a instalação inicial de 20 câmeras de videomonitoramento.
Implantação do novo sistema de consulta de escala no modelo Web, que
permite ao profissional poder consultar sua escala de trabalho on-line na
extranet do Hospital de Clínicas;
Além dessas ações várias outras foram desenvolvidas pela gestão, dentre elas
merecem destaques as seguintes:
Realização do dimensionamento de pessoal de todos os Serviços e
Setores existentes no Hospital demonstrando a real necessidade de
pessoal de cada um deles;
Parametrização das escalas de trabalho de todos os Setores,
demonstrando a necessidade de pessoal em cada um dos turnos de
trabalho;
Realização do estudo de viabilidade da implantação da jornada de trabalho
de 30 horas no Hospital e encaminhamento de parecer favorável para
subsidiar a decisão do Conselho Diretor e do Reitor;
Participação nas discussões e negociações junto aos órgãos competentes
para solicitação de manutenção e adequação do orçamento para
pagamento de plantões;
27
Realização de trabalho para readaptação e redistribuição dos funcionários;
Adequação das escalas de trabalho para participação dos funcionários nas
ações de capacitação realizadas pelo Centro de Pesquisa e Educação
Permanente em Enfermagem (CEPEPE);
Atuação do CEPEPE em conjunto com os órgãos de acompanhamento de
pessoal e capacitação da Universidade Federal de Uberlândia, Pró-Reitoria
de Recursos Humanos e Divisão de Capacitação, nas atividades afins;
Realização pelo CEPEPE dos Ciclos de Capacitação do HCUFU que
ocorrem mensalmente, que iniciaram em 2013 e hoje já está na décima
nona (19) edição. Entre 2013 e 2016 foram realizadas nessa proposta
cerca de 20.000 ações de capacitação, divididas em 54 cursos que
atenderam cerca de 200-800 profissionais em cada ciclo;
Realização pelo CEPEPE de Cursos de longa duração: Curso de Gestão e
Tecnologias aplicadas à saúde (duas turmas que capacitaram gerentes e
chefes de serviços do HCUFU), Curso de PICC (duas turmas com mais de
50 profissionais habilitados);
Realização pelo CEPEPE de cursos de curta duração e ou intervenções
nas unidades (Ex. Cursos de Cálculos de Medicação) e cursos oferecidos
com apoio dos acadêmicos do Curso de Graduação em Enfermagem da
UFU (Projeto de Intervenção dos Acadêmicos do 10º Período da
Graduação em Enfermagem);
Realização e apoio a eventos institucionais ligados a DIREF como
Simpósio da Comissão de Ética (4 eventos), Simpósio da CIHDOTT,
Simpósio da Rede Cegonha, Campanha da Unidade de Queimados (4
eventos), Semana da Enfermagem, Fórum Gerencial e apoio ao IX Fórum
Mineiro de Enfermagem;
Realização do IV Congresso do Hospital de Clínicas da UFU que contou
com publicação de 38 resumos, dos quais havia a participação de vários
membros da DIREF;
Criação de um banco de dados informatizado para o Centro de Pesquisa e
Educação Permanente em Enfermagem realizado em parceria com o
serviço de Tecnologia da Informação;
28
Apoio aos programas de educação continuada setoriais da DIREF
(Hemodiálise, Transplante, UTI Adulto, Unidade Coronariana, Central de
Material Esterilizado);
Assessoria e acompanhamento de visitas técnicas de profissionais de
outras Instituições no HC UFU e promoção de visitas técnicas de
profissionais do HC UFU à outras Instituições externas de referência;
Promoção de workshops e capacitações evolvendo a apresentação e
treinamento de novos produtos e tecnologias e capacitação setorial por
demanda espontânea;
Elaboração e revisão de protocolos (ex: protocolo de sondagem vesical) e
Procedimentos Operacionais Padrão Gerais (Pops Enfermagem);
Solicitação de pareceres junto ao COREN;
Elaboração de projeto para capacitação e treinamento dos funcionários
recém-admitidos. Participação em comissões e conselhos da UFU, para
gestão do serviço. (ex.: Comissão de Ensino, Pesquisa e Extensão do HCU
e CONPEP);
Apoio a realização do EMITA em 2017 (Encontro Mineiro de Técnicos e
Auxiliares de Enfermagem) realizado pelo COREN MG, que será realizado
nas dependências da UFU com o apoio do CEPEPE e DIREF;
Criação do grupo de pesquisa: “Núcleo de Pesquisa em Educação;
Enfermagem e Saúde” validadas institucionalmente e na CAPES; que
contou com a participação de membros da DIREF do HCU e da Graduação
em Enfermagem para fomento a pesquisa no HCU;
Consultoria e Assessoria em metodologia da pesquisa e estatística a
membros do Hospital e da Universidade com intuito de apoio a pesquisa.
Publicação de resumos e trabalhos completos pelos membros do CEPEPE
em colaboração com outros profissionais do HCU;
Implantação pelo CEPEPE dos indicadores do serviço como os indicadores
de comparecimento, satisfação, treinamento e indicador de aprendizado
(realização de pré e pós-testes nos ciclos de capacitação para avaliação do
conhecimento).
29
7) BIOENGENHARIA
Infraestrutura - obras, elétrica, gases, água.
Na área de engenharia clínica foram desenvolvidas várias ações com a
finalidade de melhorar a gestão de equipamentos, dentre elas merecem
destaque:
Desenvolvimento de um software de gestão de equipamentos;
Recadastramento de todos os equipamentos do Hospital;
Confecção de Procedimentos Operacionais Padrão para realização de
manutenções preventivas;
Treinamento da equipe de técnicos para manutenção de equipamentos;
Definição de metas de atendimentos para as equipes técnicas;
Retomada das atividades do laboratório de calibração e avaliação de
equipamentos médico-hospitalares;
Melhorias nas instalações elétricas de vários Setores do Hospital;
Instalação da ressonância magnética, do aparelho de hemodinâmica, dos
equipamentos de pneumologia (espirômetro, pletismógrafo, outros) e
aparelhos de ar condicionados;
Upgrade do equipamento de osmose reversa da hemodiálise.
Elaboração e execução do Plano Diretor de Equipamentos.
Na área de Engenharia Hospitalar, para garantir segurança no
atendimento Hospitalar foram realizadas varias ações, dentre elas:
Realização de várias intervenções na infraestrutura elétrica do Hospital
(manutenção preventiva de geradores, instalação de no-break para
adequação do funcionamento da rede elétrica que atende ao centro
cirúrgico, projeto e instalação da rede de alimentação da ressonância
magnética e hemodinâmica, reforma da cabine elétrica 2 com troca de
sistemas de proteção, painéis, transformadores e quadro geral, confecção
do projeto e instalação da hemodinâmica no centro cirúrgico, reforma no
sistema elétrico dos compressores de ar medicinal e da casa de bombas
do sistema hidráulico, instalação de novo sistema de tomadas no Setor de
dor torácica, reforma elétrica parcial nas clinicas cirúrgicas I e III, instalação
30
elétrica do equipamento de Espirometria, reforma do quadro de energia do
Setor de Queimados, reforma elétrica para instalação do projeto Mãe
canguru, reforma elétrica do Setor de eletrofisiologia e marca-passo, das
salas de imagens e laudos da propedêutica e instalação de sistemas de
segurança por câmera de locais críticos do Hospital), troca do quadro
elétrico da Central de Água Gelada, elaboração de projeto elétrico e
acompanhamento de obra de reforma da hemodiálise, projeto elétrico e
reforma de leitos da maternidade, implementação de sistema para
monitoramento do consumo de potência elétrica no HC, finalizada reforma
elétrica do LAPAT, início da reforma elétrica do SENUD, adequações
elétricas para instalação da nova câmara fria de medicamentos, projeto e
aquisição do novo sistema de segurança do HC, projeto elétrico para
ampliação do Hospital do Câncer.
Melhorias no sistema de gases medicinais (instalação de novos
compressores);
Melhorias no sistema de climatização (Centro Cirúrgico; Ressonância
Magnética; Laboratório de Patologia; Central de água gelada com troca das
bombas, torres de resfriamento, quadros de comando e controle; câmaras
frias da Cozinha Hospitalar; Banco de Olhos; Berçário; Centro Obstétrico;
Agência Transfusional; UTI de Adultos);
Melhorias no sistema de geração de calor das autoclaves com reforma da
Central Térmica (caldeiras);
Aquisição e instalação de autoclave de baixa temperatura;
Aquisição e instalação de novos equipamentos de lavanderia hospitalar;
Aquisição e instalação de nova câmara fria de medicamentos;
Melhoria no Sistema de abastecimento de água com perfuração de poço
artesiano e manutenção preventiva de bebedouros;
Na construção civil foram realizadas diversas obras que permitiram
melhorias na assistência:
Finalização da obra da Ressonância Magnética;
31
Melhorias nos sistema de reservatórios de água do Hospital, manutenção e
reinstalação de filtros no sistema hidráulico para acabar com a
contaminação da água;
Reformas na estrutura física de vários setores da GENUD como refeitório
(parcial), área de higienização de utensílios, almoxarifado, câmara fria e
açougue e início da reforma das áreas de saladas e café. Reforma e
manutenções na área da cozinha: lavagem de panelas, saladas, panelões;
Construção e reformas em diversas áreas do Hospital (Reinstalação dos
filtros no sistema hidráulico hospital, eliminação do problema de
contaminação da água do HC; Construção, na central térmica, de bacia de
contenção de óleo BPF; Instalações Provisórias para o Laboratório de
Patologia; Serviços na Cirúrgica I e III, para melhorias e benfeitorias; –
Serviços de manutenção na Maternidade e Ginecologia – Anexo; Execução
de rampa no ambulatório de traumatologia; Execução de base para
máquina de lavar na lavanderia; Adequação dos ambientes para
funcionamento do raio-X no Pronto Socorro; Rebaixamento e melhorias nas
tampas das caixas de piso no corredor da propedêutica; Construção de
passarela ao lado da subestação para transporte de resíduos do hospital;
Construção e reforma de calçadas e pisos em concreto na calçada portaria
da diretoria. Resolvido problemas com moscas no Centro Cirúrgico com
instalações de telas nas canaletas; Readequação de sala no Bloco 8B para
a Prefeitura Municipal de Uberlândia; Construção da Casa de Bombas no
Estacionamento da Direção; Execução do novo telhado da Ressonância
Magnética; Demolição do antigo descanso de enfermagem da Moléstia
Infecciosas; Adequações para instalações de 03 Maquinas de lavar no
setor da Endoscopia; Melhorias na área do açougue e fritadeiras;
Instalações de placas de identificações e sinalizações em diversos setores
do HCU; Serviços na Cirúrgica I e III - pintura dos corredores; Manutenções
corretivas de pisos, hidrossanitários, marcenaria, gesso e pintura na UTI
adulto Unidades 1, 2, 3 e 4; Reforma na área limpa e suja para limpeza de
panelas na cozinha hospitalar; Construção do setor da Espirometria na
antiga clinica médica; Construção do setor da Cirurgia Vascular na
Cirúrgica III; Melhorias nas salas de emergência (vermelha) no Pronto
32
Socorro em andamento; Perfuração do 3º poço artesiano; Construção do
setor Mãe Canguru – UTI Neonatal); Reforma do lactário, sala de trauma
do PS, área externa da cozinha; reforma no setor de queimados; pintura da
psiquiatria; pintura geral no PAD, setor de pediatria do pronto socorro e
setor de transplante; fiscalização de reforma no CAPS-AD;
Na arquitetura Hospitalar foi realizada a elaboração e execução de
projetos ou continuidade de execução dos seguintes projetos; blocos 8D, 8B e
8E, Ressonância Magnética, Laboratório de Patologia, Materno Infantil,
ambulatórios, CAPS AD, Resíduos Hospitalares, Centro Cirúrgico-
Hemodinâmica, Mãe Canguru, Maternidade, Medicina Nuclear, projeto básico
de pintura de todo o Hospital, padronização do mobiliário Hospitalar e
comunicação visual, dentre outros. Projeto de área para instalação do terceiro
acelerador linear e ampliação (3º e 4º andares) no Hospital do Câncer.
8) EQUIPAMENTOS
Para assegurar uma boa gestão de equipamentos, uma das primeiras
ações foi a construção do Plano Diretor de Equipamentos do Hospital do qual
participaram, a engenharia clínica, a gestão de projetos, a gerencia de risco,
assessores da diretoria e representantes dos diferentes Serviços e Setores do
Hospital.
Nos quadros abaixo são apresentadas as relações de equipamentos
recebidos, adquiridos e instalados no período de 2013 a 2016.
Relação de equipamentos recebidos antes de 2013 e instalados nos últimos 4 anos.
Equipamento Quant. Valor Unitário Empenhado
Ressonância magnética 1 R$ 1.605.000,00 R$ 1.605.000,00
Angiografo 1 R$ 909.000,00 R$ 909.000,00
Raio x telecomanadado 1 R$ 390.500,00 R$ 390.500,00
Monitores multiparametros 188 R$ 5.550,00 R$ 1.043.400,00
Sistemas de endoscopia 10 R$ 227.800,00 R$ 2.278.000,00
33
Camas eletrônicas 450 R$ 8.690,00 R$ 3.910.500,00
Incubadoras neo natal 18 R$ 20.199,00 R$ 363.582,00
Ventiladores pulmonares 7 R$ 30.760,00 R$ 215.320,00
Eletrovectonistagmo 1 R$ 29.000,00 R$ 29.000,00
Sistema de espirometria 1 R$ 433.414,99 R$ 433.414,99
TOTAL 678 R$ 11.177.716,99
Relação de equipamentos adquiridos e instalados após 2013.
Equipamento Quant. Valor unitário Empenhado
Aparelho de anestesia 6 R$ 97.600,00 R$ 585.600,00
Microscópio cirúrgico 1 R$ 570.000,00 R$ 570.000,00
Termodesinfectora 3 R$ 246.990,00 R$ 740.970,00
Perfurador cirurgias comuns 4 R$ 86.200,00 R$ 344.800,00
Ureterolitrotidor laser 1 R$ 290.000,00 R$ 290.000,00
Craniótomo 2 R$ 285.880,12 R$ 571.760,24
Máquina de hemodiálise 4 R$ 97.600,00 R$ 390.400,00
Eletrocardiógrafo portátil – bionet 5 R$ 4.750,00 R$ 23.750,00
Cardioversor – instramed 6 R$ 24.490,00 R$ 146.940,00
Lavadora automática de tubos para
endoscópios 3 R$ 38.000,00 R$ 114.000,00
Ureteroscópio flexível 1 R$ 44.100,00 R$ 44.100,00
Expansor de enxerto de pele 1 R$ 52.920,00 R$ 52.920,00
Dermátomo elétrico 1 R$ 48.800,00 R$ 48.800,00
Sistema CR para radiografia
oncológica 1 R$ 186.324,41 R$ 186.324,41
Foco cirúrgico de teto led 1 R$ 42.400,00 R$ 42.400,00
Tubo de videogastroscopia ped. de
alta definição 1 R$ 114.900,00 R$ 114.900,00
Litotridor balístico 1 R$ 49.990,00 R$ 49.990,00
34
Relação de equipamentos adquiridos e instalados após 2013.
Equipamento Quant. Valor unitário Empenhado
Eletrovectonistagmo 1 R$ 29.000,00 R$ 29.000,00
Máquina de hemodiálise 1 R$ 60.000,00 R$ 60.000,00
Foco cirúrgico auxiliar 4 R$ 12.100,00 R$ 48.400,00
Eletroencefalografo 1 R$ 28.200,00 R$ 28.200,00
Histeroscópio 1 R$ 185.000,00 R$ 185.000,00
Doppler Trascraniano 1 R$ 40.450,00 R$ 40.450,00
CAMA PPP 4 R$ 11.000,00 R$ 44.000,00
Set de Vídeo cirurgia 2 R$ 206.194,24 R$ 412.388,48
Mesa cirúrgica 1 R$ 34.900,00 R$ 34.900,00
Aparelho de anestesia para
Ressonância 1 R$ 165.000,00 R$ 165.000,00
Aparelho de Urodinâmica 1 R$ 38.472,00 R$ 38.472,00
Estação de trabalho 3 R$ 12.000 R$ 36.000,00
Nasofribroscopio 2 R$ 21.980,00 R$ 43.960,00
Manta térmica 5 R$ 128.599,00 R$ 642.995,00
Câmara de refrigeração cientifica 1 R$ 29.900,00 R$ 29.900,00
Bisturi eletrônico 3 R$ 21.998,60 R$ 65.995,8
Câmara de refrigeração cientifica 1 R$ 15.190,00 R$ 15.190,00
Câmara de refrigeração cientifica 1 R$ 32.400,00 R$ 32.400,00
Câmara de refrigeração cientifica 4 R$ 10.900,00 R$ 43.600,00
Fototerapia Bilitron 12 R$ 3.300,00 R$ 39.600,00
Compressor de ar medicinal 6 R$ 41.000,00 R$ 246.000,00
Fibrobroncoscopio 2 R$ 42.450,00 R$ 84.900,00
Set de Vídeo cirurgia 3 R$ 237.500,00 R$ 712.500,00
Lâmpada de fenda 2 R$ 15.000,00 R$ 30.000,00
Homegenizador 1 R$ 11.300,00 R$ 11.300,00
Autoclave de Formaldeído 1 R$ 369.036,15 R$ 369.036,15
35
Relação de equipamentos adquiridos e instalados após 2013.
Equipamento Quant. Valor unitário Empenhado
Bombas de infusão de anestesia 15 R$ 8.315,38 R$ 108.099,94
Bombas de Infusão 16 R$ 3.187,50 R$ 51.000,00
Esfigmomanômetro de parede 156 R$ 940,00 R$ 146.445,00
Berço de Acrílico OLIDEF CZ 55 R$ 598,00 R$ 32.890,00
Disjuntores de alta tensão 2 R$ 21.060,00 R$ 42.120,00
Bombas de Água Gelada 4 R$ 22.426,00 R$ 89.704,00
Bombas de Água Condensada 4 R$ 22.449,00 R$ 89.796,00
Torre de resfriamento 3 R$ 51.166,66 R$ 103.500,00
Lavadora Extratora 200 2 R$ 94.000,00 R$ 188.000,00
Lavadora Extratora 100 1 R$ 123.280,00 R$ 123.280,00
Secadora 100 1 R$ 94.000,00 R$ 94.000,00
Secadora 50 2 R$ 94.000,00 R$ 188.000,00
Total 372 R$ 9.408.477,02
9) GESTÃO DE MATERIAIS HOSPITALARES
A gestão de materiais foi, sem dúvida, a maior dificuldade encontrada
pela gestão do Hospital nos anos de 2014 e 2015. Para enfrentar as
dificuldades deste momento de crise, a gestão adotou quatro caminhos
estratégicos: Negociações com fornecedores e profissionais dos diferentes
Serviços do Hospital para minimizar os efeitos negativos da falta desses
suprimentos; Priorização da realização de procedimentos de urgência e alta
complexidade para que a população não ficasse desprovida destes Serviços
que só são oferecidos por nosso Hospital e geram maior faturamento;
Aquisição de produtos (materiais e medicamentos) por meio de Pregões
Eletrônicos pelo Governo Federal e; Reativação da Comissão de padronização
de materiais hospitalares que voltou a fazer o controle dos materiais incluídos e
excluídos do sistema de administração de materiais.
36
Uma das ações importantes na gestão de materiais foi a elaboração de
um plano de aquisição e gestão de instrumentais cirúrgicos o que permitiu,
dentre outras coisas:
A compra de instrumentais para neurocirurgia, cirurgia cardíaca, cirurgia
vascular, cirurgia torácica, dentre outras especialidades;
Termino da 1ª fase do sistema de rastreabilidade de instrumentais
cirúrgicos;
Para melhorar a gestão, limpeza, desinfecção e esterilização de
materiais foi feita a centralização destas atividades que eram realizadas nas
Unidades de Terapia Intensiva de Adulto, UTI Coronariana, UTI Neo e Berçário,
o que permitiu, além da melhoria no processo, uma redução do custo com a
esterilização em Óxido de Etileno.
Para melhorar a aquisição de materiais e permitir compra por licitação
pela Universidade foi feita a reformulação da especificação técnica de mais de
400 itens de materiais Hospitalares e revisão de pouco mais de 300 itens. Isto
permitiu a realização do primeiro pregão de materiais Hospitalares para
aquisição pela UFU. Em 2015 foram elaborados cinco editais de pregões
eletrônicos com 735 itens e em 2016 sete novos editais com 543 itens
diferentes.
Foi ampliada a participação dos usuários na gestão de materiais através
da elaboração de pareceres técnicos e pré-qualificação de produtos a serem
adquiridos. Foi verificado também um aumento das notificações de queixas
técnicas da utilização de materiais pelos diferentes usuários do Hospital.
A Gestão de Materiais Consignados no decorrer dos últimos anos
melhorou o seu processo de trabalho com a implantação e monitoramento das
ações realizadas o que permitiu a geração de indicadores de produtividade,
melhorou as relações com a Central de Materiais Esterilizados, Setor de
Faturamento e Centro Cirúrgico o que permitiu com vistas ao alcance de boa
relação custo-benefício para os materiais consignados e eliminação de riscos
de glosas de faturamento.
10) GESTÃO ACADÊMICA
37
Ensino, Pesquisa e Extensão. A Gestão Acadêmica (GA) do Hospital de Clínicas de Uberlândia (HCU)
está estruturada de acordo com as atribuições descritas nos seguintes
regimentos: Regimento Interno do HCU (Resolução 11/2010 de 28/05/2010 do
Conselho Universitário), no Regimento Interno do Conselho Administrativo do
HCU (Resolução No 001/2010 de 14/10/2010 do Conselho Administrativo do
HCU) e no próprio Regimento da Gestão Acadêmica (Resolução No 001/2013
de 09/09/2013 do Conselho Administrativo do HCU). É órgão assessor da
Diretoria Geral cuja sede própria – a sala de número 25 – está situada no
corredor do Bloco 2M, no pavimento imediatamente acima do Pronto Socorro.
Administra, também, a Biblioteca Hospitalar (sala 21), a sala de
videoconferência (sala 36) no mesmo Bloco 2M e, todo ambiente do andar
térreo do Bloco 8B (secretaria, 2 salas de aula com equipamentos multimídia, 1
auditório e 1 sala digital com 20 computadores com acesso ilimitado à web).
Estão lotados no setor, além do Gestor, um assistente administrativo, uma
pesquisadora clínica e uma médica Pediatra. A gestão acadêmica esteve sob a
coordenação do Prof. Dr. Orlando Cesar Mantese de Abril de 2013 a Abril de
2016.
As atividades de ensino, pesquisa e extensão são realizadas sob a
forma de programas, projetos, cursos, prestação de serviços e eventos nas
áreas científicas, técnicas e administrativas, no âmbito hospitalar, em
consonância com as normas universitárias vigentes. Estas atividades envolvem
alunos de graduação dos cursos de Medicina, Enfermagem e Nutrição,
estagiários na forma de Educação Médica Continuada e alunos dos cursos de
pós-graduação latos senso (Residência Médica e Residência Multiprofissional)
e de pós-graduação stricto senso (Programa de Pós-graduação em Ciências da
Saúde, com mestrado acadêmico, mestrado profissionalizante e doutorado).
O HCU recebe, também, estagiário de outros cursos da UFU, tais como
Fisioterapia, Biomedicina, Psicologia e outros. É campo de treinamento em
ação dos alunos matriculados na Escola Técnica de Saúde – ESTES,
oferecendo, inclusive, estágio e cursos de extensão para formação de
profissionais de nível técnico.
38
A GA atua em consonância com a Gestão do Desenvolvimento Humano
em Saúde (GDHS) do HCU e foram alvo de atenção as normalizações das
seguintes atividades: acesso aos prontuários do arquivo médico, visita técnica
no HCU, estágio no HCU e voluntariado no HCU. No momento, todas aguardam
validação pelo CONAD (Conselho de Administração do HCU).
A GA possui vínculo com a Biblioteca Hospitalar (BH) e com a Escola de
Governo de Uberlândia (EGU), ambas intimamente relacionadas com a
condição de Hospital de Ensino (HE) do HCU. Colabora e beneficia-se da
condição de HE do HCU, tendo como missão promover no âmbito do hospital,
um adequado ambiente de ensino e pesquisa aos alunos e professores,
assistência de qualidade aos pacientes e, para todos – alunos, docentes,
funcionários e usuários – um local seguro para o trabalho.
Inaugurada em 21 de novembro de 2012 a BH “Professor Ivan Miranda
Vieira” é integrada ao Sistema de Biblioteca da UFU (SISBI-UFU) e destina-se a
alunos de graduação, residentes e profissionais do HCU. Possui capacidade
simultânea máxima de 20 usuários, conta com seis computadores para acesso à
base de dados do SISBI-UFU e do Programa de Comutação Bibliográfica
(COMUT) permitindo a pesquisa, inclusive, em outras instituições que integram
esse programa. Tem em seu quadro três assistentes administrativos exclusivos e
seu acervo físico conta atualmente com 372 exemplares de 300 títulos. O uso da
biblioteca tem se intensificado ao longo dos anos, tendo recebido
aproximadamente 20.700 usuários de janeiro de 2013 a agosto de 2016. Além
da pesquisa presencial nas instalações da Biblioteca Hospitalar, é oferecido,
regularmente, o Curso Avançado de Base de Dados e Periódicos Eletrônicos,
ministrado no Laboratório de Informática do Bloco 8B; este Laboratório possui 20
terminais de computador com livre e pleno acesso à web. Em 2014 foram
capacitados 25 alunos (sete turmas, de março a dezembro) e em 2015 11 alunos
(duas turmas, de março a julho).
A EGU trata da realização conjunta do Município de Uberlândia, da
Superintendência Regional de Saúde e da Universidade Federal de Uberlândia,
para viabilizar ações de formação, capacitação e qualificação dos profissionais
vinculados ao serviço público ofertado pelas partes, de modo a oferecer
profissionais habilitados para responder às necessidades da sociedade e
39
imprimir melhorias ao funcionamento da Administração Pública. A GA é o elo da
UFU na composição tripartite da EGU. É composta por um Conselho Gestor
cujos integrantes são representantes de cada uma das instituições parceiras e
um Núcleo Executivo, que operacionaliza as decisões do Conselho. Desde
setembro de 2014, foram matriculados 480 alunos para os cursos de modalidade
AD.
Em 2012, o HCU foi inscrito no Projeto “Controlando a infecção,
combatendo a sepse”, fruto de parceria com a Sociedade Beneficente Israelita
Brasileira Albert Einstein (com recursos do Programa de Apoio ao
Desenvolvimento Institucional do Sistema Único de Saúde – PROADI-SUS),
que em 2015 foi encampado pelo Instituto Latinoamericano da Sepse - ILAS.
No início de 2013 o empenho foi retomado para implantar a Vigilância Clínica
da Sepse no HCU. Desde então, medidas administrativas, implantação de
protocolo e realização de encontros científicos tem sido realizadas para
consolidar o projeto.
11) REGULAÇÃO E LINHAS DE CUIDADOS Regulação
Os complexos reguladores são considerados uma das estratégias da
regulação de acesso, consistindo na articulação e na integração de centrais de
atenção pré-hospitalar e urgências, centrais de internação, centrais de
consultas e serviços de apoio diagnóstico e terapêutico, implantadas sob a
orientação de protocolos clínicos e linhas de cuidado previamente definidos.
A implantação do Complexo Regulador está orientada para formar uma
rede integrada de informações relativas à oferta disponível de serviços no
hospital, no sentido de aproximação e conciliação entre a diretoria e os
diversos serviços e equipes do HC para alcançarem objetivos elaborados em
conjunto, e para oferecer maior agilidade no atendimento à população, com
especial atenção às situações de risco iminente de vida e, como resultado de
sua aplicação, melhoria do acesso aos serviços de saúde e controle e
avaliação sobre os serviços ofertados.
40
A implantação do Complexo Regulador do HC faz parte da
reorganização da assistência à saúde e tem como expectativa atuar
positivamente sobre o acesso dos cidadãos aos serviços, atuando também
sobre a oferta dos mesmos, subsidiando o controle sobre os prestadores de
serviços, para ampliar ou remanejar a oferta programada para que seja
cumprida a sua função.
Dentre os resultados que se espera com a implantação do complexo
regulador destacam-se os seguintes:
Desenvolver um relacionamento cordial e com o intercâmbio de ideias e
ações nos diversos serviços do HC que possibilitem um trabalho
compartilhado na construção e cumprimento do Contrato de Metas
firmado com a Prefeitura Municipal de Uberlândia;
Orientar e intermediar o processo de compra de serviços pelo HCU
quando este não possuir para cumprir a contratualização ou mesmo
atender as necessidades de serviços, sendo que a compra de serviços
deverá obedecer a preceitos da legislação e normas que orientam a
administração pública;
Orientar e intermediar a autorização das internações eletivas, de
urgência e emergência e de procedimentos especializados de alta
complexidade, sendo que os fluxos devem facilitar o acesso dos
usuários sem prejuízo do monitoramento adequado da produção e
faturamento dos serviços;
Orientar e estabelecer a correta aplicação de portarias e normas
técnicas e operacionais do Sistema Único de Saúde;
Orientar o controle do acesso assistencial, que constitui uma das
funções de fortalecimento da capacidade de gestão em responder às
demandas de saúde em seus diversos níveis e etapas do processo de
assistência, de forma a integrá-las às necessidades sociais e coletivas
promovendo a equidade do acesso, garantindo integralidade da
assistência e permitindo ajustar a oferta assistencial disponível às
necessidades imediatas do cidadão, de forma equânime, ordenada,
oportuna e racional;
41
Contribuir com o ensino por meio de um modelo pedagógico que reflita
para os profissionais em formação, o cenário que enfrentarão no
mercado de trabalho de forma científica, impessoal e respeitosa;
Contribuir para a avaliação da qualidade e satisfação dos usuários do
sistema, levando em consideração que se deve buscar a implementação
de indicadores objetivos baseados em critérios técnicos, e também
incluir a avaliação de usuários quanto a acessibilidades, resolubilidade e
qualidade dos serviços;
Avaliar os resultados e impacto das ações e serviços no perfil
epidemiológico da população, que deverá envolver o acompanhamento
de resultados alcançados em função dos objetivos, indicadores e metas
apontados no Contrato de Metas;
Por meio da gestão de leitos, organizar o acesso, as altas, e os fluxos
dos pacientes que necessitam de transferência de um setor para o outro
dentro do HCU-UFU;
Por meio da cirurgia eletiva, colaborar para a otimização dos serviços,
organização pré e pós-operatória, acesso organizado do paciente para
evitar os desperdícios, e cancelamentos de procedimentos;
Reuniões semanais com a Regulação da Secretária Municipal de Saúde,
tanto para alinhamentos entre as necessidades da SMS e a
disponibilidade de recursos do HCU-UFU. Além disso, nas reuniões são
discutidas as cirurgias que foram judicializadas, no intuito de conseguir
os materiais não padronizados e minimizar os prejuízos para o Hospital;
O Complexo Regulatório terá a seguinte composição: um coordenador
geral do serviço Complexo Regulador; um coordenador do Eixo Avaliação e
Auditoria; um coordenador do Eixo Controle e um coordenador do Eixo
Regulação.
O Eixo de Avaliação e Auditoria terá as seguintes atribuições:
elaboração de viabilidade e estabelecimento de convênios; interface com a
Ouvidoria no sentido de determinar ações voltadas para os resultados focados
no cliente; credenciamento de novos serviços de acordo com as diretrizes
estabelecidas; acompanhamento do Contrato de Metas; interface com o
42
faturamento, diagnosticando e recomendando ações de intervenção e
monitoramento dos indicadores dos serviços no HC.
O Eixo de Controle terá as seguintes atribuições; gestão de leitos e
desospitalização; coordenação da comissão de plantões; controle de
regularidade dos pagamentos efetuados aos prestadores de serviços de saúde
terceirizados e controle e acompanhamento da relação entre
programação/produção/faturamento.
O Eixo Regulação terá as seguintes atribuições: controle e Regulação
dos Serviços de Apoio à Diagnose e Terapia (SADT) terceirizadas;
monitoramento, regulação e auditoria dos exames de alta complexidade;
promover educação acadêmica no modelo andragógico para a percepção e
interesse no conhecimento da importância da regulação; realizar interface com
as regulações municipais e regulação estadual e federal e avaliação e
liberação de materiais, medicamentos, órteses e próteses não padronizados
conforme diretrizes da instituição.
Para ter uma gestão eficiente dos serviços prestados pelo HCU-UFU o
Complexo regulador definirá os indicadores a serem monitorados considerando
o Contrato de Metas firmado entre a Prefeitura Municipal e a Universidade
Federal de Uberlândia. Assim, inicialmente foram escolhidos os seguintes
indicadores a serem monitorados: Taxa de ocupação dos leitos; Tempo médio
de permanência dos leitos (cirúrgico, clínico e terapia intensiva); Número
Absoluto de exames por unidade funcional/mês; Taxa de mortalidade materna
infantil; Índice de satisfação do usuário e Porcentagem de cirurgias de urgência
pelo total realizada no mês.
11.1) Linhas de cuidados
O Núcleo de Implantação de Linhas de Cuidado (NULIC) HCU – UFU é
vinculado à Diretoria Clinica do Hospital de Clínicas de Uberlândia e objetiva a
implantação das Linhas de Cuidado em saúde prioritárias para o SUS, uma vez
que o Hospital de Clínicas - HCU-UFU é considerado um ponto de atenção da
Rede do componente hospitalar.
A estratégia é a articulação entre os vários dispositivos de gestão do HC
com os de gestão de saúde do município e da Macrorregião para a formatação
43
e pactuação de ações e fluxos de acesso e continuo de cuidados em saúde em
todos os pontos de atenção da Rede.
Essa estratégia é operacionalizada por meio de reuniões sistemáticas
que ocorrem semanalmente, onde as equipes de saúde de diversos pontos de
atenção do município, discutem o fluxo de uma determinada linha de
assistência, levantavam as dificuldades e, após uma análise, buscam
alternativas viáveis por meio de pactuações nas dimensões micro e
macropolítico em prol reorganização do trabalho e otimização dos recursos
disponíveis no Sistema Único de Saúde (SUS).
As linhas de cuidado organizadas durante a gestão 2013- 2016 foram:
Linha de Saúde Mental: pactuado os fluxos de referenciando dos casos
encaminhados para o HC; reformulação do processo de trabalho da unidade de
internação; iniciado processo de habilitação de leitos de referência em saúde
mental;
Linha de cuidados em neurologia: pesquisa e capacitação da
comunidade comum e dos trabalhadores sobre o AVC e discussão e pactuação
do fluxo do AVE e a inauguração da unidade de AVC HCU-UFU
Linha de cardiologia: organização do fluxo da cirurgia cardíaca; pós e
pré-cirurgia; fluxo interno HCU-UFU.
Linha de cuidados de pacientes crônicos: projeto desospitalização, trata-
se de uma estratégia para otimização de recursos hospitalares, rotatividade
dos leitos e qualidade assistencial, bem como da inovadora articulação entre o
Hospital de Clínicas HCU-UFU e o Programa de Residência Multiprofissional
em Saúde - PRMS, ambos da Universidade Federal de Uberlândia.
12) TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
A Gerência de Tecnologia da Informação concluiu e implantou 22
projetos novos no âmbito do Hospital: Folha de pagamento Capinópolis
(FAEPU); Folha: módulo anuênio (FAEPU); Folha: ticket alimentação (FAEPU);
Consulta escala Web (GDHS); Novo sistema de protocolos (Direção); Novo
pedido de materiais (Getinf); Refeitório sistema de rótulos (Nutrição);
Oncosystem Web (Oncologia); Prescrição não internados (Farmácia/CCIH);
44
Agência Transfusional (Agência Transfusional); Prescrição não internados
(Farmácia); Migração Tecnologia DBX (Getinf); Laboratório interface novo
equipamento hematologia (Laboratório); Laboratório interface sorologia
(Laboratório); Laboratório revisão demais interfaces (Laboratório); Ouvidoria
Web (Ouvidoria); Escala X Ponto Web (GDHS); Validações escalas (GDHS);
Programação de férias (GDHS); PACS (Propedêutica); Integração Cirurgias
eletivas agendamentos (Centro cirúrgico). Além disso, outros oito projetos
estão prontos em fase de validação, homologação ou implantação
(esterilização, Integração prescrição Alert, AIH eletrônica, cirurgia vascular,
Fluxo de caixa SIAF, Sysmat multiempresa, Apura ponto, prescrição oncologia
e SiaenfWeb) e 3 em desenvolvimento (Siamed – evolução médica, contrato de
metas e ouvidoria painel. Implantação do novo sistema que possibilitou a
liberação imediata de acesso ao refeitório por funcionários que alteram as
escalas de trabalho. Informatização de várias atividades desenvolvidas na
GENUD.
Implantação melhorias na rede de informática do Hospital com
efetivação as seguintes ações: Segmentação da rede (utilização de Vlan’s),
Troca de todos os Switches de acesso e core, troca dos servidores físicos,
Atualização de todos os sistemas operacionais dos servidores Linux, troca de
storage, manutenção nos servidores do AGHU, Implantação da nova
plataforma de correio (Webmail), implantação do sistema de monitoramento
Nagios/Zabbix, implantação do PACS, centralização de logs – aumento da
rastreabilidade, implantação do servidor de atualização centralizada,
estruturação de 100% da rede física do Hospital e elaboração do termo de
referência do projeto de rede lógica do bloco 8B.
Aumento no número de chamadas atendidas pelo Setor de suporte no
âmbito do Hospital. Com implantação do Serviço de manutenção preventiva do
parque de máquinas e gestão de impressoras.
13) ATENDIMENTO AO PACIENTE Em 10 de outubro de 2014, foi inaugurada a unidade coronariana, o
que permitiu a criação de sete leitos, vinculados ao SUS, para atendimento de
45
pacientes com problemas cardiovasculares, Esta iniciativa possibilitou uma
redução da carência de leitos especializados do Município e se constitui num
passo importante para o credenciamento da linha de cuidado cardiovascular.
Inaugurado no dia 29 de setembro de 2015 a Enfermaria Canguru que
permite a permanência da mãe 24 horas junto ao seu bebê trazendo todos os
benefícios já conhecidos: estímulo aleitamento materno, redução do índice de
infecção, propicia vínculo mãe filho, regulação da temperatura corporal do bebe
entre outros.
Abertura do Setor de Ressonância Magnética que é mais um serviço
de diagnóstico importante que o Hospital passa a disponibilizar para o Sistema
Único de Saúde, atendendo a mais uma necessidade dos usuários do
Município e Região do Triângulo Norte. Foi também adquirido um equipamento
para o monitoramento das crianças durante o exame, oferecendo maior
segurança para as equipes, paciente e habilitou o HCU para a realização da
RNM nas situações especiais que necessitam do procedimento anestésico.
No Serviço de Fonoaudiologia foi feita a contratação de Serviços para
atender aos usuários à alta complexidade com ampliação de 15% no total de
atendimentos anuais realizados no Setor (2013 = 7.523 / 2014 = 8.777 / 2015
até ago = 5.515).
Ampliação do atendimento de Fisioterapia para 24 horas ininterruptas
nas UTI de Adultos e Pediátricos, melhoria no quadro funcional para
atendimento na Pediatria, participação na preceptoria de residentes de
diferentes programas da Residência Multiprofissional, participação nas aulas
práticas do Curso de Fisioterapia da UFU participação de profissionais do Setor
em cursos de mestrado e doutorado, ampliação do número médio mensal de
atendimentos para 9.000.
Foram adquiridos equipamentos que permitiram a melhoria dos
atendimentos nas especialidades de Otorrinolaringologia, oftalmologia, urologia
e gastroenterologia, dentre outros (dois monitores multiparamétricos para uso
em pacientes adultos, pediátricos e neonatais; 1 video-laringoestroboscópio
com câmera de alta resolução e acessórios; 1 cadeira de rodas e 1 balança
digital para obesos; 22 cadeiras giratórias com rodízio reforçada; 1
nasofibroscópio com endoscópio flexível e acessórios; 2 colonoscópios com
46
acessórios; 7 Televisores de plasma para as salas de espera; 1 microcerátomo
para cirurgias refrativas e laminares; 1 balança antropométrica para obesos; 8
purificadores de água; 4 lâmpadas de fenda, 4 mesas elétricas para lâmpada
de fenda e 4 tonômetros para uso em lâmpada defenda; 2 serras elétricas para
gesso; 1 balança eletrônica capacidade 200Kg com régua antropométrica; 1
sistema completo de polígrafo para urodinâmica; 1 notebook AMD 14”; 1
impressora jato de tinta; 1 HD externo portátil de 500 GB; 1 estabilizador de
voltagem; 1 corneal cross-linking com medidor de luz incorporado).
Elaboração do projeto de consulta de Enfermagem de pré-operatório de
cirurgia cardíaca, a ser implantado nos próximos meses, e reestruturação do
ambulatório de pós-operatório;
Elaboração do manual de orientação para clientes e
familiares/acompanhantes atendidos no Hospital;
Construção do novo Sistema de Informática para implantação da
Sistematização da Assistência de Enfermagem (SIAENF) com utilização dos
diagnósticos da North American Nursing Diagnoses Association (NANDA), cuja
implantação já foi iniciada em 9 Setores de internação e em alguns
ambulatórios de consulta de enfermagem.
Junção do Programa de Internação Domiciliar (PID) com o Serviço de
Atendimento Domiciliara (PAD). Para que ocorresse essa ação, a diretoria
levou em consideração os aspectos relacionados com a otimização de
recursos, economia de escala, e também para atender uma determinação do
Ministério Público que passou a exigir uma redução na folha de pagamento da
FAEPU.
Implantação do Prontuário Eletrônico. Essa ferramenta foi
desenvolvida pelos servidores do HCU-UFU e atende planamente as
necessidades do corpo clinico. Ainda em construção, diferencia-se das
existentes no mercado porque está sendo construída com a participação
efetiva de todos os setores que estarão utilizando.
Melhorias na quantidade e qualidade dos de atendimentos pela Gerencia
de Psicologia aos pacientes internados e atendidos nos ambulatórios
Ampliação das ações da Farmácia Clínica com aumento do número de
consultas e pareceres, emitido para atender às comunidades interna e externa.
47
Na gestão de Nutrição foram implementadas diversas ações para
melhorar o atendimento a pacientes, acompanhantes e funcionários, como:
aquisição de diversos equipamentos e utensílios; repadronização de cardápios
de refeições, lanches e dietas especiais; aquisição de arroz integral para dietas
especiais; padronização para comprar de suplementos industrializados;
implantação do sistema de rotulagem de dietas enterais; retorno e ampliação
da coleta de amostras para análise microbiológica; aquisição de freezer para
armazenamento de leite humano; participação no projeto Mãe Canguru através
da coleta de leite humano em mães internadas e distribuição para seus
próprios filhos; elaboração de cartilha de orientação de alta para pacientes em
uso de sondas de alimentação; ampliação do número de nutricionistas na
assistência em dias não úteis da semana; implantação de indicadores de
qualidade de várias atividades; dentre outras.
14) CONTRATOS E CONVÊNIOS
Na Gestão de Contratos e Convênios foram feitas melhorias na gestão e
nas condições de contratos já existentes com empresas terceirizadas para
prestação dos Serviços de manutenção de elevadores, higienização e limpeza,
lavanderia Hospitalar, recepção, portaria e maqueiros, vigilância, coleta,
tratamento e destinação final de resíduos de Serviços de saúde e
desinsetização e desratização, fonoaudiologia. Além disso, foram assinados
novos contratos com empresas terceirizadas para prestação de Serviços de
fonoaudiologia e de manutenção e controle do uso de material e equipamentos
em que são utilizados radiação ionizante.
Foram elaborados e está em fase de licitação o novo contrato de
manutenção de elevadores, Higienização e limpeza e lavanderia. A lavanderia
do Hospital de Clínicas será ativada e para isso foram adquiridas máquinas de
lavar, de secar e de passar, está em fase de licitação: a mão de obra, produtos
de lavanderia e da caldeira.
A Gestão de Contratos e Convênios se responsabiliza pela coordenação
de verbas de convênios que chegam de algum programa ou de parlamentares
e são utilizados no HCU-UFU, e em 2016, além dos convênios dos anos
48
anteriores que não foram encerrados está coordenando as verbas de mais 10
novos convênios.
15) CONTRATUALIZAÇÃO
O Contrato de Metas firmado entre a Prefeitura Municipal de
Uberlândia/SMS e a Universidade Federal de Uberlândia/HCUFU/FAEPU
desde 2004 e que vem sendo renegociado anualmente. Acreditamos que
precisa ser revisado na forma de relacionamento, ou seja, deixar de cobrar
quantidade e passar a priorizar qualidade e resolutividade. O Ministério da
Saúde tem incentivado as Linhas de Cuidados, apesar dos incentivos ainda
não estarem fazendo parte na maior parte das vezes, continua sendo uma
nova linha de pensamento que traduz o acompanhamento do paciente em toda
cadeia de produção. Outro tópico urgente de se aprofundar trata-se do
Contrato Interno de Gestão com as equipes do HC, instrumento fundamental
para o engajamento dos profissionais de saúde e o envolvimento com os
resultados.
Baseados numa revisão bibliográfica identificaram alguns agentes
facilitadores e outros dificultadores que poderão nortear as próximas
negociações com a Prefeitura Municipal de Uberlândia/Secretaria Municipal de
Saúde. Como aspectos facilitadores a possível integração entre diretores do
Hospital, Faculdade de Medicina, Gestor Municipal e a rede de serviços, a
participação das equipes do hospital no processo de negociação do
convênio/contrato e principalmente a identificação de uma rede integrada e
focada no melhor resultado para a população.
Como dificuldades são mencionadas, a insuficiente integração do
hospital na rede de atenção, a ausência e/ou insuficiência de sistemas de
informações, a não adesão e/ou desconhecimento às metas do Plano
Operativo Anual (POA) por parte das equipes do hospital, a inadequação do
sistema de incentivo para o hospital e sua inexistência para as equipes
assistenciais. Os aspectos culturais dominantes relacionados à não prestação
de contas e à falta de foco nos resultados são também citados como
dificuldades.
49
Por fim, são ainda considerados obstáculos, a insuficiente capacidade
gerencial da secretaria e do hospital para lidar com as exigências da lógica
contratual, em especial para elaborar, negociar, monitorar e avaliar o POA e
para estimar os recursos financeiros para sua execução; tais dificuldades são
amplamente ressaltadas na literatura internacional como fragilidades nas
experiências existentes. Algumas dessas condições são também citadas nas
experiências internacionais à contratualização 15-16. Os benefícios advindos
referem-se à maior inserção do hospital na rede, ao fortalecimento da
capacidade de gestão do hospital e de regulação das secretarias, à mudança
na lógica de financiamento e de repasse de recursos, à melhoria de
desempenho e ao incremento da prestação de contas.
Destacam-se aspectos a merecerem atenção para o aprimoramento da
contratualização dos hospitais de ensino:
Desenvolvimento contínuo da capacidade gerencial de secretaria
municipal de saúde e do hospital
Revisão do POA
Revisão da estimativa de financiamento
Revisão das práticas e mecanismos de monitoramento e de avaliação
Reestruturação dos sistemas de informação
Revisão e ampliação dos sistemas de incentivos
Ampliação da participação e da pactuação com os profissionais dos
hospitais
Disseminação dos contratos internos e externos
Articulação entre planejamento regional e contratualização
Contratualização como política de Estado
Neste momento, uma comissão nomeada pelo reitor estuda o contrato de
metas que deverá ser assinado pelo Gestor Municipal de Saúde, procurando
um modelo que permita aumentar os valores contratualizados e melhorar o
modelo contratual.
16) SEGURANÇA DO PACIENTE
50
Em 2016 foi formalizada a Gestão de Segurança em Saúde, vinculada a
Diretoria Técnica. Esta gestão passa a ser responsável por todos os processos
que envolvem a renovação do Alvará Sanitário, realiza acompanhamento das
auditorias externas, dentre elas: Certificação como Hospital Escola, realizada
pelo MEC, dentre outras. Fazem parte desta Gestão os seguintes setores:
16.1) Setor de Processos:
Atualmente, aproximadamente 2800 documentos são controlados pelo
Setor de Processos, ou seja, são cópias controladas, dentre eles: manuais,
protocolos, instruções de trabalho, procedimentos operacionais padrões e
anexos. Em números absolutos o quantitativo de documentos reduziu, ao longo
dos anos, devido à unificação de procedimentos realizados em diferentes
setores, tornando-os documentos gerais e mudança da metodologia utilizada.
Portanto, ao invés de um documento por setor do mesmo procedimento, têm-
se um único documento válido para as áreas afins. No período de 2013 a 2016
foram revisados/elaborados 1486 documentos, sendo que os demais estão em
processo de revisão. Destaca-se o aumento na elaboração de protocolos,
atualmente são 45, dos quais 7 do ano de 2016 .
16.2) Setor de Controle de Ambiental:
Na Gestão Ambiental, nos anos de 2013 a 2016, com a finalidade de
alcançar o uso consciente e sustentável dos recursos e consequentemente
reduzir os impactos ambientais oriundos das atividades realizadas no Hospital
de Clínicas de Uberlândia, foram realizadas algumas ações, tais como:
Solicitado e adquirido a licença de funcionamento ambiental da Central de
Resíduos hospitalares (o restante da documentação só será possível após a
instalação dos equipamentos); Foram ofertados treinamentos sobre o descarte
de resíduos de forma consciente para mais de 4000 colaboradores do Hospital
e estudantes de diferentes cursos de graduação, tais como: enfermagem,
medicina, engenharia ambiental e biomédica, dentre outros, com carga horária
média de 1,5 horas; Realização de auditorias ambientais, seguidas de
orientações e capacitações aos colaboradores dos setores do HC; Implantação
do formulário eletrônico (gratuito) para as solicitações ambientais, agilizando e
melhorando a comunicação entre os colaboradores e o setor, com solicitações
que vão desde a reposição de lixeiras até pareceres técnicos; Realização de
51
análises estruturais dos Blocos, 8DJU (novo hospital), Hospital Materno Infantil,
Centro Cirúrgico, Jaraguá, Traumatologia, Reabilitação Física da UFU e o novo
NASS; Adesão do Hospital na rede Internacional de Hospitais Verdes e
Saudáveis – HVS; Realização da 1º e 2º Semana de Conscientização
Ambiental e Sustentabilidade; Liberação e acompanhamento das outorgas dos
poços artesianos; Redução de 46% no peso dos resíduos infectantes e perfuro-
cortantes encaminhados para tratamento e um aumento de 30% nos resíduos
doados para reciclagem e reaproveitamento; Houve a criação do Setor de
Controle Ambiental – SECAMB, sob o centro de custo 25.13.01.00-0, no final
de 2014. Em 2016, criação de um programa de gerenciamento de resíduos
hospitalares em parceria com a Engenharia Biomédica, que se encontra em
testes finais para implantação até Janeiro de 2017.
16.3) Núcleo de Segurança do Paciente:
Executa as ações do Plano de Segurança do Paciente em Serviços de
Saúde. Responsável pela gestão dos demais grupos de implantação dos
protocolos de melhoria na qualidade e segurança do paciente, dentre estes
protocolos temos: Queda, Cirurgia Segura, Úlcera de pressão, Higienização
das Mãos, Identificação Correta, Segurança medicamentosa e Transfusional.
Em 2013 o núcleo recebeu 182 notificações, e em 2016 até o presente
momento as notificações já passam de 1100. Tal situação se deve ao trabalho
de capacitação e orientação dos colaboradores da instituição sobre a
importância de realizar a gestão dos riscos e eventos ocorridos, a fim de
realizar estudos e implantar ações que visem contribuir com a redução de
falhas. As não conformidades são acompanhadas pela Gestão de Segurança
em Saúde e as Queixas Técnicas e Eventos Adversos são acompanhados pelo
Setor de Análise de Risco. Destacamos ainda que no ano de 2016 foi
implantado a busca ativa de eventos. Além do início da implantação dos
Protocolos de Queda, Identificação, Cirurgia Segura, Segurança
Medicamentosa, Segurança Transfusional e Úlcera. Várias ações foram
desenvolvidas, dentre elas a inserção da pulseira rocha para queda,
desenvolvimento do checl list de cirurgia segura, identificação dos pacientes
ambulatoriais da oncologia, desenvolvimento do sistema de prescrição médica
dos medicamentos oncológicos (em desenvolvimento), dentre outras.
52
16.4) Setor de auditoria Interna:
Em 2015 foi formalizado o setor de auditoria interna, ou seja, o HCU
passa a contar com equipe que se dedica exclusivamente a realização de
auditorias internas. Com isso, atualmente todos os setores do hospital são
auditados e não mais somente as áreas assistenciais. O auditor interno verifica
se as atividades desenvolvidas pelos colaboradores e a estrutura física estão
de acordo com as legislações vigentes e normas institucionais, em seguida,
emiti relatórios aos responsáveis pelos setores e auxiliar na correção das não
conformidades apontadas.
16.5) Setor de Análise de Risco:
Realizar comunicação entre o HCU e a ANVISA (Agência Nacional de
Vigilância Sanitária) como membro da Rede de Hospitais Sentinela. Coordenar
e implementar as ações requeridas em Tecnovigilância, Farmacovigilância,
Hemovigilância, Biovigilância e Vigilância de Saneantes de uso Hospitalar no
âmbito do HCU – UFU.Identificar, investigar e enviar as notificações de
eventos, incidentes, reações adversas, ou queixa técnicas associados aos
medicamentos, sangue e hemoderivados, equipamentos e artigos de uso
médico, reagentes para diagnóstico de uso in vitro e materiais para desinfecção
e esterilização em ambiente hospitalar com suspeita de envolvimento de
produtos para a saúde à ANVISA. Prestar assessoria técnica às licitações,
colaborando com a aquisição de produtos de qualidade, evitando riscos de
agravos à saúde, prejuízos financeiros e operacionais. Promover a realização
de testes de novos produtos para a saúde, otimizando avanços tecnológicos
aos serviços assistenciais, contribuindo para melhor custo/benefício financeiro
e prevenindo eventos adversos com materiais de procedência duvidosa.
Articular ações entre as diversas áreas de apoio à assistência hospitalar,
prevenindo eventos adversos advindos do uso de produtos de saúde e tomar
medidas para garantir a qualidade e segurança do paciente e do profissional.
Oferecer apoio e subsídios ao Núcleo de Segurança do paciente.
17) GESTÃO
53
Diante do atual cenário econômico/financeiro e social, procuramos
incentivar a participação de todos os atores, e compartilhamos as decisões
juntos com o CONAD (Conselho Administrativo do HCUFU) e priorizando
sempre as equipes assistenciais e principalmente aqueles pacientes que se
encontravam sob a nossa responsabilidade. Ainda, buscamos estruturar um
projeto institucional e que conseguisse contemplar todas as particularidades
que envolvem um hospital de ensino, sem perder o foco na subsistência e
manutenção do hospital. Confrontamos com Ministério Público, Gestor
Municipal, e outras esferas no sentido de resguardar a autonomia e
principalmente a manutenção do hospital. Não deixamos de levar em
consideração que seria primordial ter um foco voltado para negociações que
proporcionassem um aumento nas receitas e outro na diminuição dos gastos
com a diminuição dos desperdícios e otimização dos recursos.
Com o objetivo de melhorar o gerenciamento do Hospital, várias ações
foram desenvolvidas pela gestão, dentre elas merecem destaques as
seguintes:
Abertura e o incentivo para que os chefes de Setores e os funcionários se
envolvessem e participassem da tomada de decisão e das ações
gerenciais;
Promoção do diálogo com todos os Serviços Hospitalares chamando os
chefes e as equipes para discutir o que e como deveria ser realizado em
cada área;
Incentivo e realização de eleições para as chefias em vários Setores;
Criação dos colegiados gestores em vários Setores de Enfermagem do
Hospital.
Investimento na capacitação dos chefes de Setores e gerentes propiciando
sua participação no Curso de Tecnologias de Gestão para os Serviços
Hospitalares no qual os participantes tiveram a oportunidade de conhecer
os diferentes recursos tecnológicos existentes para a implementação de
mudanças e alcance do desenvolvimento;
Incentivo e valorização da criação e utilização de indicadores de gestão;
54
Incentivo à realização do Diagnóstico Administrativo nos diferentes Setores
do Hospital;
Criação da Gestão de Segurança em Saúde que passou a ser responsável
pelos setores: Processos, Auditoria, Controle Ambiental, Segurança do
Paciente e Análise de Risco.
À partir do diagnostico que o Hospital sofria de uma condição crônica,
foram desencadeadas ações visando espaçar as crises de agudizações e
diminuir a sua intensidade por meio de ações, com a determinação das
metas a serem alcançadas no sentido de melhor organizar os serviços
prestados pelo Hospital, reduzir custos e tornar a gestão mais eficiente.
Redefinição do modelo da estrutura organizacional na diretoria do HCU-
UFU, o que favoreceu um trabalho mais eficiente das assessorias que
contribuíram para a agilização dos processos e tomado de decisões
baseadas em argumentos técnicos;
Institui os canais de comunicação: Minuto HC na Intranet e o Grupo de
Condução com a participação efetiva dos chefes e gerentes de serviços
que reuniram semanalmente tanto para socializar as informações, quanto
para contribuírem na tomada de decisões.
A aprovação do Regimento Interno do Corpo Clínico que irá proporcionar
uma relação institucional entre o corpo clínico e o diretor. Sua importância
é enorme para o bom funcionamento do Corpo Clínico, vez que nele
devem-se estabelecer direitos e deveres dos médicos, com vistas a
garantir o exercício ético da Medicina, mas não criará obrigações para a
entidade. Tem também como objetivo salvaguardar o médico de
arbitrariedades, como a expulsão do Corpo Clínico sem motivo ou
investigação, e também definir regras no relacionamento com os colegas e
o paciente. Defini também direitos e deveres, a obrigatoriedade de
comissões e punições.
Iniciado o processo de elaboração do Regimento interno do Centro
Cirúrgico, que está sendo elaborado com a participação de todos os atores
que utilizam o Centro Cirúrgico. Um regimento interno que tem como
principal propósito normatizar as relações e dar maior autonomia para os
55
gerentes da unidade. Além do que, dar maior transparência nos critérios
para distribuição das salas, avaliação dos indicadores, e obtenção de
melhores resultados.
Elaboração do Regimento Interno do Ambulatório que tem como propósito
normatizar as relações, dar maior autonomia para os gerentes, clareza das
obrigações do corpo clínico, respeito aos usuários e ampliar a produção do
ambulatório.
Na gestão de Hotelaria Hospitalar foi realizada a integração do Setor de
processamento de roupas com os diferentes Setores do HCUFUFU para
um melhor atendimento de suas necessidades. Feitas várias campanhas
para conscientização sobre o uso responsável do enxoval através de
palestras, encenações teatrais e eventos, reciclagem das peças do enxoval
danificadas que estão sendo usadas para confecção de peças que são
utilizadas para posicionamento de conforto de pacientes. Aquisição de seis
novos veículos para o Setor de transportes (2 furgões- ambulância, 2
Kombis para passageiros, 1 Kombi para transporte de materiais e 1 Logam
para transporte de passageiros administrativos). Aquisição de maquinário
para jardinagem (1 motosserra, 1 motopoda e 1 aparador de grama).
Parceria com Setores do Campus Glória para podas de árvores nas
dependências externas do Hospital; Para o Setor de Corte e Costura foram
adquiridos R$ 160.000,00 em tecidos por meio de Emenda Parlamentar
para reposição do enxoval hospitalar, também foram adquiridos R$
256.000,00 em tecidos com os valores de glosas e multas às empresas
terceirizadas prestadoras de serviços ao HCU-UFU; No setor de
Processamento de Roupas Hospitalares, adquirimos por meio de Emenda
Parlamentar 2 (duas) Máquinas Extratoras, 3 (três) Secadoras de roupa, e
1 (uma) calandra, e estamos em processo de licitação de mão de obra,
produtos químicos e insumos da caldeira, para retomada da lavagem da
roupa hospitalar dentro do complexo do HC-UFU; no Setor de Portaria e
Recepção tivemos o início em conjunto com Gestão de Contratos, Gestão
de Projetos, Gestão de Processos, GDHS, da implantação do Projeto de
Controle de acesso no HC-UFU.
56
Melhoria na estrutura e incentivo ao trabalho do Centro de Pesquisa e
Educação Permanente em Enfermagem (CEPEPE), que presta assessoria
à Diretoria de Enfermagem do Hospital, nas atividades de qualificação de
recursos humanos da Enfermagem, elaboração e implementação de
documentos da qualidade da Diretoria de Enfermagem, realização de
trabalhos e eventos técnico-científicos, consultoria em pesquisa em
Enfermagem;
Elaboração deste Relatório de Gestão com o propósito de tornar
transparentes as a gestão e demonstrar as ações que permitiram o alcance
de importantes melhorias nos Serviços prestados pelo Hospital.
18) RELAÇÃO HCU/UFU e FAMED
]
Em 2004 e 2005, o Ministério da Saúde (MS) e o Ministério da Educação
implementaram uma política de reestruturação para os hospitais de ensino,
induzindo o estabelecimento da contratualização entre eles e as secretarias de
saúde estaduais e/ou municipais gestoras da rede de serviços 16,17.
O Programa de Reestruturação dos Hospitais de Ensino envolvendo os
hospitais federais17 e os demais hospitais de ensino de natureza pública ou
privada18 tem como objetivos a qualificação e o desenvolvimento da
assistência, da gestão, do ensino, da pesquisa e da avaliação tecnológica em
saúde/ATS, tendo em vista o SUS.
No campo assistencial preconiza o aumento de procedimentos de média
e alta complexidade e a diminuição daqueles de atenção básica, a introdução
de modalidades assistenciais que diminuam o tempo de internação, a oferta de
100% dos leitos para o SUS, a inserção do hospital no sistema de urgência e
emergência, a introdução de práticas e estruturas qualificadoras da assistência,
dentre outras diretrizes. No campo gerencial, recomenda a introdução de
estruturas colegiadas, de planejamento participativo, dentre outras ações.
O ingresso do hospital no Programa é estimulado pelo recebimento de
um recurso extra-orçamentário, o incentivo à contratualização (IAC). Além
disso, os hospitais passam a ter um orçamento misto, composto por um valor
global, fixo e conhecido antecipadamente, relativo aos procedimentos de média
57
complexidade, e por um valor variável, referente aos procedimentos de alta
complexidade e estratégicos, repassado retrospectivamente segundo o número
de procedimentos realizados. O valor pré-definido é subdividido em um
componente fixo e outro variável diretamente vinculado ao desempenho19.
Os hospitais de ensino tem papel fundamental e estratégico no Sistema
Único de Saúde, para cumprirem sua missão na assistência, ensino e pesquisa
contribuindo para o desenvolvimento deste sistema, como referência de alta
complexidade e polo formador de recursos humanos em saúde, necessitam de
alternativas que possibilitem o fortalecimento e sustentabilidade das unidades
acadêmicas. Os escassos recursos investidos na área da saúde e educação
contribuem para a redução da qualidade e resolubilidade da prestação de
serviços hospitalares. Agrega-se a este cenário, a complexa estrutura político-
administrativa estabelecida pela Constituição de 1986, responsável pela
mudança no Sistema de saúde no Brasil com o advento do SUS, tornando
autônomas as três esferas (municipal estadual e federal).
Por ser o hospital a mais complexa das empresas, este tem sido
analisado a partir de múltiplos e diferentes enfoques: porte, missão, vinculação
com o sistema de saúde, complexidade e outras. Além disso, em especial os
hospitais universitários têm dentre as suas funções a de formação de
profissionais de saúde. Segundo Médice (2001, p.149-150), o hospital
universitário é caracterizado por :
a) um prolongamento de um estabelecimento de saúde
(de uma faculdade de medicina, por exemplo); b) prover
treinamento universitário na área de saúde; c) ser
reconhecido oficialmente como hospital de ensino,
estando submetido a supervisão de autoridades
competentes; d) propiciar atendimento de maior
complexidade (nível terciário) a uma parcela da
população.
Pela grandeza da sua missão e as escassez de recursos os hospitais
universitários necessitam de estratégias efetivas e de um sistema de gestão
que garanta a sua sustentabilidade aliada ao ensino de qualidade.
58
O desafio da gestão pública do setor de saúde e dos Hospitais
Universitários assenta-se em políticas de formação formuladas pelo Ministério
da Educação e Cultura - MEC e Ministério da Saúde - MS, registradas e
ordenadas pela Constituição Nacional, sustentadas pelos princípios e diretrizes
norteadas pelo SUS, que tem seu financiamento expresso através de
montantes insuficientes para a proposta do sistema.
O modelo de ensino e gestão dos Hospitais Universitários (HUs) tem
sido motivo de muitas discussões, sendo difícil a avaliação do binômio ensino-
gestão. “ Na perspectiva de Machado e Kuchenbecker (2007), o mais
importante do que a polarização do debate entre a “desospitalização” do
ensino, e a oposição ao modelo” hospitalocêntrico” é uma contextualização
muito mais ampla, cabendo fortalecer a sustentabilidade organizacional dos
HUs, na qual deverão ser incluídos mecanismo de saneamento financeiro,
indicadores de avaliação e gestão, transparência e responsabilidade social.
Os responsáveis pelo ensino nos HUs têm se mostrado comprometidos
com o muitos tipos de interesse, exceto com a gestão, permanecendo alheios à
organização da administração destes hospitais e mostrando-se impermeáveis
às questões de gerenciamento dos serviços clínicos. Segundo Feuerwerker
(2002) e Feuerwerker, Lianos e Almeida (1999), as instituições formadoras de
profissionais de saúde têm perpetuado modelos essencialmente
conservadores, pautados em um sistema orgânico e tecnológico especializado,
que depende de apoio diagnostico e terapêutico para a realização do ensino,
jamais extrapolando este ensino para o domínio da gestão, deixando de
contribuir assim para a sustentabilidade dos HUs.
Segundo Feuerwerker e Ceccin (2004) , o processo que envolve a área
de saúde, no que diz respeito a formação deveria ter um direcionamento
estruturado na problemática do processo de trabalho, levando em consideração
as práticas profissionais e a organização para que se estabeleçam condições e
atender as necessidades da coletividade.
Sendo assim, quanto aos aspectos de organização dos serviços
clínicos, mais especificamente o cuidado com a saúde e o ensino dentro dos
HUs percebe-se que o modo como foram estruturados dá ênfase
59
exclusivamente ao ensino, configurando assim um dos maiores problemas para
o cotidiano das relações ensino - gestão e sobrevivência da organização.
Acreditamos que deverá ocorrer uma disposição das duas partes,
direção do hospital e Famed para uma melhorar compreensão de todos os
cenários e juntos buscarem alternativas que consigam contemplar tanto o
ensino quanto a assistência de forma equilibrada e com os melhores resultados
para a população.
19) CONSIDERAÇÕES FINAIS:
Consideramos o Relatório de Gestão como sendo aquela imagem da
passagem do bastão numa corrida. Fizemos todos os esforços para entregar o
Hospital com as melhores condições possíveis e torcemos que a próxima
gestão assuma o bastão com a disposição de entregar para uma próxima em
melhores condições e que o resultado final seja um hospital melhor para as
equipes que aqui trabalham e também para os pacientes que dele necessitam.
A gestão na área da saúde pública brasileira é um processo desafiador,
vez que deve aliar fatores como o compromisso da prestação de serviços de
qualidade a população e a escassez de recursos. Sendo assim, a nossa
preocupação foi adequar os escassos recursos disponíveis à assistência e ao
ensino, sem prejuízo para o usuário e com segurança para os nossos
profissionais.
Estamos convictos que em especial, os hospitais de ensino devem
primar pela eficiência dos serviços prestados à sociedade, pois além da
assistência à saúde, têm a importante missão de formação de recursos
humanos.
Projetamos um novo modelo de gestão, com vistas a eficiência, a
racionalização dos gastos e contenção dos custos que deverá considerar a
integração das equipes de saúde e administrativa nas suas diferentes áreas do
saber, a ampliação do conhecimento referente aos custos e principalmente a
institucionalização das relações. A visão que deve prevalecer é a
multidisciplinar, considerando principalmente, que na área da saúde os
resultados não se medem simplesmente por ganhos econômicos.
60
Numa instituição de saúde pública, o resultado social é mais importante
que o financeiro, mesmo assim, não se prescinde de um sistema de
informações que permita ampla visão e gerenciamento dos custos das
atividades desenvolvidas.
A gestão de custos ganha destaque, principalmente se considerarmos
que recursos escassos bem gerenciados podem render mais. A consequência,
imediata e mais importante, é maior qualidade e abrangência do sistema
público de saúde.
Por fim, recordar que o Hospital de Clínicas é um ponto de atenção da
rede. E esta também obrigatoriamente precisará repensar e atuar de forma
diferente para obter resultados melhores do que os até aqui conquistados
20) REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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hospitais de ensino. Rev Adm Saúde 2002; 5 (17): 9-18.
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ensino as instituições hospitalares que servirem de campo para a prática de atividades
curriculares na área da Saúde. Portaria interministerial GM/MS nº 1000 de 15 de abril
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qualidade dos serviços de saúde. Cad.FUNDAP 1996; p. 47-59.
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Sistema Único de Saúde - SUS, e dá outras providências. Diário Oficial da União
2004; 18 ago.
19 - Brasil. Ministério da Saúde. Gabinete do Ministro. Portaria no 2532/GM de
26/10/2004. Diário Oficial da União 2010; 27 out.
62
Uberlândia, Janeiro de 2017,
Reitor: Prof. Dr. Elmiro Santos Resende
Diretor geral: Prof.Dr.Hélio Lopes da Silveira
Diretor Administrativo: André Luiz Gomes Penido
Diretor de Enfermagem: Durval Veloso Silva
Diretor de Gestão Acadêmica: Prof.Dr.Carlos Henrique Martins da
Silva
Diretor Clínico e de Serviços Clínicos: Paulo Sérgio de Freitas
Diretor Técnico: Adenilson Lima e Silva
Diretor Executivo da FAEPU: Alair Benedito de Almeida
Gerente Geral da FAEPU: Renato Gonçalves Darin
Assessoria: Luciano Martins da Silva, Fabíola Alves Gomes, Rosangela de
Oliveira Felice, Arthur Velloso Antunes, Edilberto Batista Mendes Neto.