gestão da produção 3 flávio botana

Gestão da Produção 3

Flávio Botana

CURSO

CURSO SUPERIOR DE

DE TECNOLOGIA GRÁFICA

tecnologia gráfica

superior

Bibliografia

ADMINISTRAÇÃO DE PRODUÇÃO E OPERAÇÕES

Manufatura e Serviços: uma abordagem estratégica

Henrique L. Correa / Carlos A Correa

Editora Atlas

CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA GRÁFICA SENAI - SP

Programa

GESTÃO ESTRATÉGICA DE PRODUÇÃO E OPERAÇÕES

• Modelo Prático

1. Planejamento Estratégico

2. Medidas de Desempenho

3. Custos

4. Prazos

5. Qualidade


Um processo em evolução....

De:

GESTÃO DE PRODUÇÃO

Para:

GESTÃO ESTRATÉGICA DE PRODUÇÃO E OPERAÇÕES


Um processo em evolução....

A Gestão de Produção incorporou:

• O conceito de Serviços

• Visão Sistêmica e Macro

• Interligação com a Cadeia Produtiva ( fornecedores, outras unidades operacionais, terceirizações )


Definição

GESTÃO DE OPERAÇÕES é a atividade

de gerenciamento estratégico de recursos escassos (humanos, tecnológicos, informacionais e outros);

de sua interação;

e dos processos que produzem e entregam produtos e serviços;

visando atender a necessidade e/ou desejos de QUALIDADE, TEMPO E CUSTOS de seus clientes

...


Definição

Além disso, deve também compatibilizar este objetivo com as necessidades de eficiência no uso dos recursos que os objetivos da organização requerem


Quadro Geral de Referência para Gestão Estratégica de Produção e Operações

Representação gráfica da atuação da Gestão da Produção dentro deste contexto


VisãoNegócio

Negócio

VisãoAmbiente

Ambiente

VisãoAprendizado

VisãoMercado

Mercado

ResultadosRecursos e competências

. Estratégia de operações

. Rede de Operação

. Pacotes de valor

. Medidas de desempenho

. Qualidade Total

. Ética, sustentabilidade e segurança. Produtos e processos. Instalações. Planejamento e controlede operações. Controle estatístico do processo e confiabilidade

VisãoNegócio

Negócio

VisãoAmbiente

Ambiente

VisãoAprendizado

VisãoMercado

Mercado

ResultadosDesempenhoOperacional

-Qualidade

-Custos

-Flexibilidade

-Velocidade

- Confiabilidade

Recursos e competências



. Pacotes de valor


. Qualidade Total


VisãoNegócio

Negócio

VisãoAmbiente

Ambiente

VisãoAprendizado

VisãoMercado

Mercado


-Qualidade

-Custos

-Flexibilidade

-Velocidade

- Confiabilidade




. Pacotes de valor


. Qualidade Total


Gestão Estratégicade Operações

Estratégia

Prioridades do

Restrições eOportunidades

VisãoNegócio

Negócio

VisãoAmbiente

Ambiente

VisãoAprendizado

VisãoMercado

Mercado


-Qualidade

-Custos

-Flexibilidade

-Velocidade

- Confiabilidade




. Pacotes de valor


. Qualidade Total


Gestão Estratégicade Operações

Estratégia

Prioridades do

Restrições eOportunidades

Concorrentes

Desempenho operacional dos

Benchmarking

Conclusão

A Gestão da Produção não é mais apenas uma atividade “interna”. Exige-se do gestor uma visão ampla do negócio, do mercado e do ambiente,

As decisões tendem a ser estratégicas, isto é, com visão de longo prazo.

A Gestão da Produção exige de seu ocupante conhecimento, competência e aplicação, pois as decisões freqüentemente têm que ser tomadas rapidamente e com a menor margem de erro possível.


Planejamento Estratégico de Operações


Porque?

1o. As operações envolvem a maioria dos investimentos em capital das organizações

2o. A maioria das decisões, em operações, inclui recursos físicos que têm, por natureza, “inércia decisória”

(tempo entre a tomada de decisão e o momento em que esta decisão toma efeito)


Porque?

3o. As decisões em operações, uma vez implantadas, são normalmente difíceis e caras de serem revertidas

4o. As opções estratégicas adotadas impactam diretamente as formas com que a empresa vai ser capaz de competir nos mercados, no futuro


Objetivo da Estratégia de Operações

Garantir que os processos de produção e entrega de valor ao cliente sejam alinhados com a intenção estratégica da empresa quanto aos resultados financeiros esperados e aos mercados a que pretende servir, e também adaptados ao ambiente em que se insere.


Critérios de Desempenho Operacional

Qualidade



Custo / Preço



Velocidade



Confiabilidade



Flexibilidade


Abordagem Genérica


Clientes

Importânciarelativa doscritérios de

desempenho

Concorrentes

Desempenhocomparadodos critérios

dedesempenho

Análise simultânea

Prioridades de ação em operações

Importância estratégica dos critérios

Critérios Ganhadores de Pedidos

1. Proporciona vantagem crucial junto aos clientes – é o principal impulso da competitividade

2. Proporciona importante vantagem junto aos clientes – é sempre considerado

3. Proporciona vantagem útil junto à maioria dos clientes – é normalmente considerado



Critérios Qualificadores

4. Precisa estar pelo menos marginalmente acima da média do setor

5. Precisa estar em torno da média do setor

6. Precisa estar a pouca distância da média do setor



Critérios Pouco Relevantes

7. Normalmente não é considerado pelos clientes, mas pode tornar-se mais importante no futuro

8. Muito raramente é considerado pelos clientes

9. Nunca é considerado pelos clientes e provavelmente nunca o será


Comparação com a concorrência

Melhor que a concorrência

1. Consistente e consideravelmente melhor do que nosso melhor concorrente

2. Consistente e claramente melhor do que nosso melhor concorrente

3. Consistente e marginalmente melhor do que nosso melhor concorrente



Igual à concorrência

4. Com freqüência marginalmente melhor do que nosso melhor concorrente

5. Aproximadamente o mesmo da maioria de nossos concorrentes

6. Com freqüência, a uma distância curta atrás de nossos principais concorrentes



Pior do que a concorrência

7. Usual e marginalmente pior que a maioria dos nossos principais concorrentes

8. Usualmente pior do que a maioria dos nossos concorrentes

9. Consistentemente pior do que a maioria dos nossos concorrentes


Análise simultânea Importância x Desempenho


Co

mp

etên

cias

n

ão e

xplo

rad

as

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

Importância dada pelo cliente

Oportunidades em outros segmentos do

mercado

Critérios de Desempenho

Excesso (urgente?)

Adequado 1

Melhorar 1

Mel

ho

r q

ue

Igu

al a

Pio

r q

ue

Opor

tunid

ades

at

uais

Opor

tunid

ades

fu

tura

s

Opor

tunid

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não

exp

lora

das

pel

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nco

rrên

cia

Des

emp

enh

o

com

par

ado

à

con

corr

ênci

a

Menos importante

Qualificador Ganhador de pedidos

Excesso (útil?)

Adequado 2

Urgência máxima

Melhorar 2

Urgência

Vantagem competitiva (manutenção)

1

2

3

4

5

6

7

8

9

Estratégias (Prioridades Competitivas)


Co

mp

etên

cias

n

ão e

xplo

rad

as

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1



mercado


Excesso (urgente?)

Adequado 1

Melhorar 1

Mel

ho

r q

ue

Igu

al a

Pio

r q

ue

Opor

tunid

ades

at

uais

Opor

tunid

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fu

tura

s

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tunid

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não

exp

lora

das

pel

a co

nco

rrên

cia

Des

emp

enh

o

com

par

ado

à

con

corr

ênci

a

Menos importante


Excesso (útil?)

Adequado 2

Urgência máxima

Melhorar 2

Urgência


1

2

3

4

5

6

7

8

9

5

Manutenção desta posição5



Co

mp

etên

cias

n

ão e

xplo

rad

as

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1



mercado


Excesso (urgente?)

Adequado 1

Melhorar 1

Mel

ho

r q

ue

Igu

al a

Pio

r q

ue

Opor

tunid

ades

at

uais

Opor

tunid

ades

fu

tura

s

Opor

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não

exp

lora

das

pel

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nco

rrên

cia

Des

emp

enh

o

com

par

ado

à

con

corr

ênci

a

Menos importante


Excesso (útil?)

Adequado 2

Urgência máxima

Melhorar 2

Urgência


1

2

3

4

5

6

7

8

99

B

9 Trajetória B -> Esforços com alta prioridade

5



Co

mp

etên

cias

n

ão e

xplo

rad

as

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1



mercado


Excesso (urgente?)

Adequado 1

Melhorar 1

Mel

ho

r q

ue

Igu

al a

Pio

r q

ue

Opor

tunid

ades

at

uais

Opor

tunid

ades

fu

tura

s

Opor

tunid

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não

exp

lora

das

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nco

rrên

cia

Des

emp

enh

o

com

par

ado

à

con

corr

ênci

a

Menos importante


Excesso (útil?)

Adequado 2

Urgência máxima

Melhorar 2

Urgência


1

2

3

4

5

6

7

8

98

A

8 Trajetória A -> É qualificador e você não está concorrendo. Maior esforço



Co

mp

etên

cias

n

ão e

xplo

rad

as

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1



mercado


Excesso (urgente?)

Adequado 1

Melhorar 1

Mel

ho

r q

ue

Igu

al a

Pio

r q

ue

Opor

tunid

ades

at

uais

Opor

tunid

ades

fu

tura

s

Opor

tunid

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não

exp

lora

das

pel

a co

nco

rrên

cia

Des

emp

enh

o

com

par

ado

à

con

corr

ênci

a

Menos importante


Excesso (útil?)

Adequado 2

Urgência máxima

Melhorar 2

Urgência


1

2

3

4

5

6

7

8

9

3

J

3 Trajetória J -> Conter recursos e deixar ficar igual



Co

mp

etên

cias

n

ão e

xplo

rad

as

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1



mercado


Excesso (urgente?)

Adequado 1

Melhorar 1

Mel

ho

r q

ue

Igu

al a

Pio

r q

ue

Opor

tunid

ades

at

uais

Opor

tunid

ades

fu

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s

Opor

tunid

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não

exp

lora

das

pel

a co

nco

rrên

cia

Des

emp

enh

o

com

par

ado

à

con

corr

ênci

a

Menos importante


Excesso (útil?)

Adequado 2

Urgência máxima

Melhorar 2

Urgência


1

2

3

4

5

6

7

8

9

3

J

3 Trajetória M -> Valorizar o critério junto ao cliente - Mkt

M



Co

mp

etên

cias

n

ão e

xplo

rad

as

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1



mercado


Excesso (urgente?)

Adequado 1

Melhorar 1

Mel

ho

r q

ue

Igu

al a

Pio

r q

ue

Opor

tunid

ades

at

uais

Opor

tunid

ades

fu

tura

s

Opor

tunid

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não

exp

lora

das

pel

a co

nco

rrên

cia

Des

emp

enh

o

com

par

ado

à

con

corr

ênci

a

Menos importante


Excesso (útil?)

Adequado 2

Urgência máxima

Melhorar 2

Urgência


1

2

3

4

5

6

7

8

9

3

J

3 Trajetória K -> Busca de novos mercados

M

K



Co

mp

etên

cias

n

ão e

xplo

rad

as

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1



mercado


Excesso (urgente?)

Adequado 1

Melhorar 1

Mel

ho

r q

ue

Igu

al a

Pio

r q

ue

Opor

tunid

ades

at

uais

Opor

tunid

ades

fu

tura

s

Opor

tunid

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não

exp

lora

das

pel

a co

nco

rrên

cia

Des

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o

com

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ado

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con

corr

ênci

a

Menos importante


Excesso (útil?)

Adequado 2

Urgência máxima

Melhorar 2

Urgência


1

2

3

4

5

6

7

8

9

4D

4 Trajetória D -> Valorizar junto ao cliente - Mkt



Co

mp

etên

cias

n

ão e

xplo

rad

as

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1



mercado


Excesso (urgente?)

Adequado 1

Melhorar 1

Mel

ho

r q

ue

Igu

al a

Pio

r q

ue

Opor

tunid

ades

at

uais

Opor

tunid

ades

fu

tura

s

Opor

tunid

ades

não

exp

lora

das

pel

a co

nco

rrên

cia

Des

emp

enh

o

com

par

ado

à

con

corr

ênci

a

Menos importante


Excesso (útil?)

Adequado 2

Urgência máxima

Melhorar 2

Urgência


1

2

3

4

5

6

7

8

9

4D

4 Trajetória L -> Conter recursos e deixar ficar igual

L



Co

mp

etên

cias

n

ão e

xplo

rad

as

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1



mercado


Excesso (urgente?)

Adequado 1

Melhorar 1

Mel

ho

r q

ue

Igu

al a

Pio

r q

ue

Opor

tunid

ades

at

uais

Opor

tunid

ades

fu

tura

s

Opor

tunid

ades

não

exp

lora

das

pel

a co

nco

rrên

cia

Des

emp

enh

o

com

par

ado

à

con

corr

ênci

a

Menos importante


Excesso (útil?)

Adequado 2

Urgência máxima

Melhorar 2

Urgência


1

2

3

4

5

6

7

8

97

7 Trajetória I -> Pouca Prioridade

I



Co

mp

etên

cias

n

ão e

xplo

rad

as

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1



mercado


Excesso (urgente?)

Adequado 1

Melhorar 1

Mel

ho

r q

ue

Igu

al a

Pio

r q

ue

Opor

tunid

ades

at

uais

Opor

tunid

ades

fu

tura

s

Opor

tunid

ades

não

exp

lora

das

pel

a co

nco

rrên

cia

Des

emp

enh

o

com

par

ado

à

con

corr

ênci

a

Menos importante


Excesso (útil?)

Adequado 2

Urgência máxima

Melhorar 2

Urgência


1

2

3

4

5

6

7

8

9

6

6 Trajetória C -> Alguma prioridade

C



Co

mp

etên

cias

n

ão e

xplo

rad

as

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1



mercado


Excesso (urgente?)

Adequado 1

Melhorar 1

Mel

ho

r q

ue

Igu

al a

Pio

r q

ue

Opor

tunid

ades

at

uais

Opor

tunid

ades

fu

tura

s

Opor

tunid

ades

não

exp

lora

das

pel

a co

nco

rrên

cia

Des

emp

enh

o

com

par

ado

à

con

corr

ênci

a

Menos importante


Excesso (útil?)

Adequado 2

Urgência máxima

Melhorar 2

Urgência


1

2

3

4

5

6

7

8

9

1

1 Trajetória E -> Sensibilizar o mercado

E



Co

mp

etên

cias

n

ão e

xplo

rad

as

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1



mercado


Excesso (urgente?)

Adequado 1

Melhorar 1

Mel

ho

r q

ue

Igu

al a

Pio

r q

ue

Opor

tunid

ades

at

uais

Opor

tunid

ades

fu

tura

s

Opor

tunid

ades

não

exp

lora

das

pel

a co

nco

rrên

cia

Des

emp

enh

o

com

par

ado

à

con

corr

ênci

a

Menos importante


Excesso (útil?)

Adequado 2

Urgência máxima

Melhorar 2

Urgência


1

2

3

4

5

6

7

8

9

1

1 Trajetória G -> Busca de novos mercados

E

G



Co

mp

etên

cias

n

ão e

xplo

rad

as

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1



mercado


Excesso (urgente?)

Adequado 1

Melhorar 1

Mel

ho

r q

ue

Igu

al a

Pio

r q

ue

Opor

tunid

ades

at

uais

Opor

tunid

ades

fu

tura

s

Opor

tunid

ades

não

exp

lora

das

pel

a co

nco

rrên

cia

Des

emp

enh

o

com

par

ado

à

con

corr

ênci

a

Menos importante


Excesso (útil?)

Adequado 2

Urgência máxima

Melhorar 2

Urgência


1

2

3

4

5

6

7

8

9

1

2 Trajetória F -> Se tiver potencial, transforme em

F

2

1

Conclusão

1. O Planejamento Estratégico tem que ser feito

2. O Planejamento Estratégico deve ser feito (ou revisto) anualmente ou sempre que um evento relevante indique que seja hora de “repensar” a estratégia

3. A Estratégia não é um evento de 1 semana. Ela deve estar na cabeça dos gestores / líderes SEMPRE


Medidas e Avaliação de Desempenho


Medidas e Avaliação de Desempenho

PORQUE VEM GANHANDO IMPORTÂNCIA?• Nova natureza dos negócios (novos sistemas de

custeio)

• Competitividade mais acirrada

• Necessidade de melhoramento contínuo

• Mudança nas demandas externas ( ISO, Auditorias de clientes, Certificações )


Medição de Desempenho

2 DIMENSÕES

• Eficácia: fazer a coisa certa

• Eficiência: fazer certo a coisa ($)


Medição de Desempenho

PROPÓSITOS PRINCIPAIS

• Planejamento e Controle

• Orientar ações e comportamentos


BSC – Balanced Scorecard

Kaplan e Norton“As medidas exclusivamente financeiras são insuficientes”

Financeiro: “Para ter sucesso financeiro, como devemos aparecer para os acionistas?”

Cliente: “Para atingir nossa visão, como aparecer para os nossos clientes?”

Processos Internos do negócio: “Para satisfazer acionistas e clientes, em que processos do negócio devemos ser excelentes?”

Aprendizado e crescimento: “Para atingir nossa visão, como sustentar nossa habilidade de mudar e melhorar?”


BSC – Balanced Scorecard

E para cada uma destas dimensões ( Financeiro, Cliente, Processos internos de negócios e Aprendizado e crescimento ) devemos ter:

• Objetivos

• Medidas

• Metas

• Iniciativas

Lembrando Deming......


O que medir?

GRUPO RELACIONADO A CUSTO

• Custos relativos à concorrência• Custos de manufatura (operação)• Produtividade do Capital• Produtividade da mão de obra• Produtividade do equipamento• Produtividade total dos fatores• Mão de obra direta• Mão de obra indireta• Redução de estoques• Índices de refugos• Retrabalhos e reparos


O que medir?

GRUPO RELACIONADO A CUSTO

• Custos referentes a qualidade• Custo relativo (percentual) de mão de obra• Custo relativo (percentual) do equipamento• Custo relativo (percentual) de materiais• Redução do tempo de set up• Custos com materiais• Custos de Projeto• Despesas com pesquisa e desenvolvimento• Custos de distribuição• Custos com terceirizações• Custos administrativos


O que medir?

GRUPO RELACIONADO A QUALIDADE

• Qualidade relativa percebida do produto• Qualidade relativa percebida das instalações e do

atendimento• Qualidade comparada aos concorrentes• Qualidade da comunicação com os clientes• Confiabilidade do produto (probabilidade de falha

em determinado período)• Durabilidade do produto• Percentual de clientes satisfeitos e grau de

satisfação dos clientes• Número de reclamações


O que medir?

GRUPO RELACIONADO A QUALIDADE

• Taxa de retenção de clientes• Valor de mercadorias devolvidas• Falhas do campo• Redução percentual de produtos defeituosos• Redução percentual de refugo• Custos da qualidade (prevenção, inspeção, falhas

internas e falhas externas)• Qualidade de fornecedores


O que medir?

GRUPO RELACIONADO A FLEXIBILIDADE

• Flexibilidade percebida• Quanto a qualidade não é afetada por mudança de

mix/volume• Quanto os custos não são afetados por mudança de

mix/volume• Quanto o desempenho de entregas não é afetado

por mudança de mix/volume• Tempo de desenvolvimento de novos produtos• Velocidade da operação para responder a

mudanças de mix• Quão rápido a operação se ajusta a mudanças de

volume


O que medir?

GRUPO RELACIONADO A VELOCIDADE

• Lead times internos• Tempo de processamento dos pedidos• Tempo de resposta a solicitação de clientes• Tempo de resposta a solicitações urgentes de

clientes• Estoques em processo• Tempo do ciclo de operação


O que medir?

GRUPO RELACIONADO A CONFIABILIDADE

• Confiabilidade percebida• Percentual de entregas no prazo• Percentual de datas renegociadas com clientes• Percentual de pedidos com quantidade incorreta• Atraso médio


Características

BOAS MEDIDAS DE DESEMPENHO DEVERIAM:

• Ser derivadas da estratégia e alinhadas com as prioridades competitivas da operação

• Ser simples de entender e usar• Prover feedback em tempo e de forma precisa• Ser baseadas em quantidades que possam ser

influenciadas ou controladas pelo usuário.• Referir-se a metas específicas• Ser relevantes• Ser claramente definidas• Focalizar melhoramentos


Características

BOAS MEDIDAS DE DESEMPENHO DEVERIAM:

• Referir-se a tendências mais que situações estáticas• Ser objetivas e não apenas opinativas• Ser mais globais que localizadas


Quadro de referência para definição de medidas de desempenho

Medida (nome)PropósitoRefere-se aMetaFórmulaFreqüênciaQuem mede?Fontes de dadosQuem age nos dados?Quais ações possíveis?Notas e comentários


Conclusão

As pessoas fazem o que delas é cobrado

Os medidores de desempenho dever ser poucos e bons


Custos – Atuação da Produção


Custos e Formação do Preço de Venda


Matérias Primas

Pessoal

Equipamento

Indiretos de Produção

Overhead (Administração)

Lucros

Impostos e Comissões

Custos

ESTRUTURAÇÃO DE UMA PLANILHA DE CUSTOS

• Custos Diretos: Cálculos técnicos• Custos Indiretos: Apropriação por Rateio -Mapa de

Localização de Custos (MLC)


Planilha de Custos

Levantamento dos Custos Indiretos• Salário da mão-de-obra direta• Encargos Sociais• Salários e Encargos da mão-de-obra indireta• Depreciação técnica dos ativos imobilizados• Materiais auxiliares• Energia Elétrica• Aluguéis e Taxas/Impostos• Despesas de Manutenção e Conservação• Diversos Custos Administrativos


Planilha de Custos


Item Custo Valores em R$

1 Salários da mão-de-obra direta

2 Encargos sociais da mão-de-obra direta

SUB-TOTAL A (1+2)

3 Salários da mão-de-obra indireta

4 Encargos sociais da mão-de-obra indireta

5 Depreciação técnica dos Centros Produtivos

6 Depreciação técnica dos Centros Administrativos

7 Materiais auxiliares

8 Energia Elétrica

9 Alugueis

10 Taxas e Impostos

11 Despesas de Manutenção e Conservação

12 Diversos Custos Administrativos

SUB-TOTAL B (3 a 12)

TOTAL C ( A + B )

LEVANTAMENTO DOS CUSTOS INDIRETOS

Planilha de Custos

CONCEITOS IMPORTANTES:• Rateios

Apropriação dos custos indiretosIncertezaCritérios


Planilha de Custos


Centros de Custos

Produtivos

Mão-de-obra Direta

Sub-Total AHoras

ProdutivasCusto hora

MOD Coef. BurdenCusto hora

BurdenDepreciação/

horaCusto hora

totalCusto hora

adotado

Impressão

Acabamento

Cópia

Custo hora MOD = Mão-de-obra Direta / Horas ProdutivasCusto hora Burden = Custo hora MOD * ( 1+Coef. Burden )Custo hora total = Custo hora Burden + Depreciação / horaCusto hora adotado = decisão gerencial!

Mapa de Localização de Custos - MLC

6120,00 248,5 24,62 3,25 80,03 18,44 98,47 100,00

Planilha de Custos

Número de Horas ProdutivasExemplo:8,8 horas trabalhadas/dia * 22 dias/mês 193,6 h2 manhãs/mês de manut prevent 10,0 h0,5 h de lavagem por dia 11,0 h10% de tempos improdutivos (*) 17,3 h20% de ociosidade (**) 31,0 h

BASE DE CÁLCULO UNITÁRIA 124,3 h

(*) Café, Banheiro, Reuniões, etc(**) Maq ok, equipe ok e não tem serviço para rodar


Planilha de Custos

CONCEITOS IMPORTANTES:• Avaliação de Ociosidade

Margem de Erro muito grandeÉ variável, se houver sazonalidadeNão pode ser baseada apenas no passado


Hora Máquina x Desempenho

Desempenho dos equipamentosVelocidade dos Equipamentos para orçamentação

• As horas paradas devem ser “subsidiadas” pelas horas trabalhadas.

• Conceitualmente deve-se cobrar a velocidade líquida de produção




Portanto deve-se ter uma velocidade de equipamento que inclua todas as horas paradas durante o processo.• Manutenções Corretivas• Problemas de Processo• Esperas• Aprovações




• Não se devem considerar as horas paradas ociosas nem as que já foram consideradas no cálculo de Horas Produtivas no MLC.

• Para a obtenção deste valor deve-se fazer um levantamento histórico das paradas e através de análise, determinar os índices para o futuro.



Desempenho dos equipamentos

• Tiragem• Matérias Primas• Influência da qualidade da mão-de-obra


Atuação da Produção nos Custos



MATÉRIAS PRIMASBom projetoBoa utilizaçãoPreservação da qualidadeAproveitamento dos refugos



PESSOALProdutividade

Capacidade de Resolver ProblemasPreocupação com paradas de

máquinaVisão de “analisar a qualidade

antes”Formação de equipe

Capacitação / TreinamentoMelhor utilização do “recurso”



EQUIPAMENTOHoras Paradas

ManutençãoParadas por processoParadas por programaçãoGARGALO

ConservaçãoManutenções Preditivas

Renovação



INDIRETOS DE PRODUÇÃOEstrutura organizacional para otimização do desempenho em qualidade e produtividade



INDIRETOS DE PRODUÇÃO

Conceito:Atividade Principal (Gerador de

Resultado)+

Suporte Funcional (Gerador de Custo)



ATIVIDADE PRINCIPAL

Conceito: Gerador de Resultado

Não pode pararNão poder perder seu foco, que é gerar

resultadoPrecisa que “todos” trabalhem para ele.




Conceito: Gerador de Custo

Se não ajuda a vender ou não ajuda a produzir, não serve para nada.

Foco no futuro ( o próximo )Estrutura enxuta

LEMBRANDO QUE A META É A BUSCA DA REDUÇÃO DOS CUSTOS FIXOS





AtividadePrincipal

StaffTécnico

Administração

Programação

SupervisãoTécnica

Seleção eTreinamento

Qualidade Ambiente


O conceito de Redução de Despesas


Redução de Despesas

É um mesmo problema que pode ser visto sob vários aspectos...• Aspecto Financeiro• Aspecto Educacional• Aspecto de Busca da Melhoria• Aspecto Motivacional



ASPECTO FINANCEIROÉ a busca “efetiva” da redução das despesas na área de Produção.

• Visa-se a eliminação, substituição, junção ou melhoria de tarefas, utilização de materiais com o objetivo de reduzir despesas

• São medidas normalmente antipáticas

• Deve-se sempre analisar o custo x benefício sob a ótica da economia: “Perde-se mais no consumo / qualidade / produtividade do que a economia gerada com a mudança?”

• Pensar sempre numa atuação seguindo as prioridades de uma curva ABCCURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA GRÁFICA SENAI - SP


ASPECTO EDUCACIONALPode-se “compartilhar” com os funcionários as necessidades que as empresas e as pessoas têm de buscar uma diminuição nos desperdícios e uma busca de economia de uma forma geral.

• Programas educacionais de limpeza e redução de desperdícios (5S)

• Trabalhar a qualidade individual dos funcionários

• Mostrar o resultado obtido e, se possível, dirigir parte dos recursos economizados para projetos que beneficiem os próprios funcionários



ASPECTO DE BUSCA DE MELHORIAÉ a delegação de tarefas de redução de custos para um setor, uma pessoa ou um grupo de pessoas que passam a ter a “missão” de buscar reduções inteligentes de despesas.Pode-se também trabalhar com APG’s (Atividades de Pequenos Grupos) como por exemplo, os CCQ’s ou Grupos de Melhoria com a missão de redução de despesas.Essas pessoas / grupos funcionariam como uma estrutura horizontal no organograma da empresa com atuação permitida em qualquer setor e seu sucesso / fracasso estaria vinculado ao resultado obtido.



ASPECTO MOTIVACIONALSe for destinado alguma parte das economias em prol dos funcionários, a busca da redução de despesas tende a ser mais eficaz.

• Pode-se usar a sistemática de PLR para estruturar um projeto destes

• Deve-se ter cuidado com os exageros

• É bom sempre olhar a redução de custos sob a ótica de produtividadeR$/pç produzida, por exemplo.



EXEMPLOS DE ATUAÇÃO• Manutenção “oficial” x Manutenção paralela• Nacionalização de peças• Desenvolvimento de materiais auxiliares

alternativos• Análises de custo x desempenho• Terceirizações• Manutenção interna x externa• Boas negociações com fornecedores• Reduções de estoques


Conclusão

A TAREFA DE REDUÇÃO DE CUSTOS SERÁ SEMPRE UMA DAS PRIORIDADES DO GESTOR DE PRODUÇÃO

É RESPONSABILIDADE DO GESTOR PROMOVER UMA “REDUÇÃO INTELIGENTE DE CUSTOS”

ESTA ATUAÇÃO SERÁ SEMPRE ANTIPÁTICA AOS OLHOS DOS FUNCIONÁRIOS, PORÉM ISSO NÃO PODE IMPEDIR QUE A TAREFA SEJA BEM EXECUTADA.


PCP – Atuação da Produção


PCP – Planejamento e Controle da Produção

COMPETITIVIDADE

É sempre o início de tudo

Busca-se< Prazos< Custos

através da

OTIMIZAÇÃO DA UTILIZAÇÃO DOS RECURSOS



CONFLITO NATURAL DAS EMPRESAS

Comercial (atender de qualquer forma o cliente)

X

Produção (otimizar a Produtividade)



CONFLITO NATURAL DAS EMPRESAS

A decisão é sempre SITUACIONAL;

E o PCP é o instrumento desta decisão



POSTURA

• Neutra em relação ao conflito Comercial x Produção• Confiável na manutenção dos compromissos

assumidos• Persistente na busca de soluções• Flexível na negociação de conflitos com os diversos

níveis da Empresa.



NÍVEL DE CONHECIMENTO

• Gráfico: Altíssimo• Cálculo: Razoável



NÍVEIS DE ATUAÇÃO

• Planejamento da Capacidade• Prazificação• Programação



NÍVEIS DE ATUAÇÃO

• Controle(É sub produto)

• Tudo o que se planeja deve ser controlado• Deve orientar decisões



BASE TEÓRICA

• Teoria das Restrições( A Meta )


Teoria das Restrições

Gargalo:É o recurso que tem uma capacidade menor que a

demanda disponível• A capacidade da fábrica gerar dinheiro é

conduzida pelo gargalo.• A velocidade da fábrica é a velocidade do

gargalo



Gargalo:

• Não pode parar!• Não pode processar peças defeituosas!• Não pode processar peças que não são necessárias!



Gargalo:

Medidor de Eficácia• TUG (Taxa de Utilização Global)

• Capacidade Limite Teórica5 grandes perdas• Acerto• Redução de Velocidade• Processo• Produção• Administração



Eventos DependentesFlutuações Estatísticas



• Tambor• Pulmão• Corda



EQUILIBRAR O FLUXO E NÃO A CAPACIDADE !!


PCP

PLANEJAMENTO DA CAPACIDADE


Planejamento da Capacidade

Base: Gargalo

(Teoria das Restrições)

Logo, não é preciso trabalhar com extremo nível de detalhes todos os recursos produtivos.

Isso só será necessário em situações excepcionais onde um recursos não gargalo se torna estrategicamente ou momentaneamente relevante.



INFORMAÇÃO A SER FORNECIDA ( I ):CAPACIDADE DISPONÍVEL

“Podemos fazer xx unidades de produção a cada yy unidades de tempo”.



Unidades de Produção• Do gargalo• Mensuráveis previamente

Unidades de Tempo• Para Planejamento

SemanasMesesAnos



Atuação da Gestão de Produção:

“Aumentar a Capacidade Disponível”



INFORMAÇÃO A SER FORNECIDA ( II ):OCUPAÇÃO DA CAPACIDADE

“Estamos com x%x% da Capacidade ocupada no período de tempo yy”



% de Ocupação da Capacidade

Carga Vendida (ou Reservada ) Capacidade



Atuação da Gestão de Produção:

“Adequação da Capacidade à Demanda”



DECISÕES RESULTANTES DO PLANEJAMENTO DA CAPACIDADE

Depto Comercial

Reorientação da Política Comercial• Vender Mais / Menos• Aumentar / Abaixar Preços• Selecionar Clientes / Pedidos• Reestabelecer Prazos de entrega




Depto Produção

Adequações Capacidade / Carga• Horas Extras• Terceirizações• Férias• Reformas




Depto Financeiro

Análises Econômicas e Financeiras• Previsões de Receitas e Despesas• Análise de Fluxos de Caixa• Verificação de Necessidades de Recursos• Análises de Aplicações de Excedentes




Depto Suprimentos

Disponibilização de Recursos• Estoques• Compras


Cálculo da Capacidade


Cálculo da Capacidade


Acerto

Virando

Paradaspor problemas

Ociosidade

ParadasAdministrativas

24 horas

A acertosB horas

C h/acerto

D unids produzidasE horas

F unids/h

G horas

H horas

I horas

Tripulação okServiço ok

V=0

Tripulação okServiço não ok

Tripulação não ok

Horas para Planejamento

B + E + G + H + I = 24 horas

Para Planejamento, assumo Ociosidade = 0 (H=0)

Portanto para o cálculo das horas planejadas deve-se apenas retirar as horas não tripuladas, isto é, as horas com paradas administrativas (I).

hplan = (24 – I) horas/dia

Para cálculos de semana ou mês, basta multiplicar pela quantidade de dias úteis do período


Produtividade para Planejamento

a) Com o Acerto embutido(assume-se que a tiragem média atual será mantida)

Prod c/ac =

Obs: G -> parte-se do pressuposto que o nível de problemas se manterá o mesmo de hoje


D

E+B+Gunids / h


a) Com o Acerto embutido

Cálculo da Capacidade em “unidades de produção”

CAPACIDADE = Prod c/ac * hplan * No. dias úteis


Avaliação da Ocupação da Capacidade


Carga Estimada pela Empresa = K

No. de horas previstas

Se hprev < hplan temos um período “viável”

Se hprev > hplan temos um período que necessita de ajustes


hprev =K

Prod c/ac



Porcentagem de utilização da Capacidade


% Ocupação = hprev

hplan

Produtividade para Planejamento e Tempo Médio de Acerto

a) Com o Acerto destacado(assume-se que a tiragem média atual NÃO será mantida ou é muito variável)

Prod s/ac =

Obs: G -> parte-se do pressuposto que o nível de problemas se manterá o mesmo de hoje

TMA =


D

E+Gunids / h

B

Ah/acerto


a) Com o Acerto destacado

Cálculo da Capacidade em “unidades de produção”

NÃO FAZ SENTIDO, POIS EXISTE A DEPENDÊNCIA DO NÚMERO DE ACERTOS PREVISTOS




Carga Estimada pela Empresa = K

No. de horas virando previstas


hvir prev =K

Prod s/ac



No. de Acertos Estimado pela Empresa = S

No. de horas de acerto previstas


hac prev =S

TMA



Se hac prev + hvir prev < hplan temos um período “viável”

Se hac prev + hvir prev > hplan temos um período que necessita de ajustes




Porcentagem de utilização da Capacidade


% Ocupação =hac prev + hvir prev

hplan

PCP

PRAZIFICAÇÃO


Prazificação


• Tambor• Pulmão• Corda


Prazificação


• Tambor -> Gargalo• Pulmão -> Folga antes do Gargalo• Corda -> Tempos de produção dos não

gargalos


Prazificação


RecursoGargalo

RecursoNão gargalo

RecursoNão gargalo

RecursoNão gargalo

RecursoNão gargalo

tm

tmtm

tm

OU

Prazificação


RecursoGargalo

RecursoNão gargalo

RecursoNão gargalo

RecursoNão gargalo

RecursoNão gargalo

tm tmtm tm

Prazificação

Método

1) Faço seqüência do gargalo, com uma “tendência” a seguir a ordem dos prazos de entrega solicitados.

2) Estimo tempos em relação ao gargalo ou individualmente para os recursos não gargalo

3) Crio uma margem de segurança antes do gargalo, para garantir a não interrupção do processo no gargalo


Prazificação

Cálculo de Tempo para o Gargalo

Cálculo técnico

Unidade de Tempo = horas

Acompanhamento Real x Previsto constante!


Prazificação

Cálculo de Tempo para os não gargalos

Cálculo aproximado

Unidade de Tempo = turnos ou dias

DEVE-SE FAZER UMA TABELA DE TEMPOS PARA OS RECURSOS NÃO GARGALO QUE DEVE SER CHECADA PERIODICAMENTE, PRINCIPALMENTE SE ESTIVEREM OCORRENDO ATRASOS.


Prazificação

Definição de prazos de entrega e prazos de fechamento de originais

Base: Tabela com hora de início e hora de término do

recurso gargalo.


Prazo deEntrega

= Hora de Términodo Gargalo

+

Tempo de Produçãodos não Gargalos

posteriores

Prazificação

Definição de prazos de entrega e prazos de fechamento de originais

Base: Tabela com hora de início e hora de término do

recurso gargalo.


Data deFechamento

= Hora de Iníciodo Gargalo

-

Tempo de Produçãodos não Gargalos

anteriores

-Margem

deSegurança

Programação


Programação

• Sequenciamento recurso a recurso

• Orientação para todos os setores para garantir “o próximo”

• Foco: garantir a seqüência do GARGALO.

• Acompanhar os problemas e tomar medidas preventivas

• Acompanhar o desempenho


Programação

Sequenciamento recurso a recurso

• É importante “ver o todo”

• Focar a produtividade individual do recurso, a menos que exista o risco de desabastecimento do Gargalo.

• Acompanhar o desempenho individual (com cuidado!)


Programação

Orientação para todos os setores para garantir “o próximo”

• Todos (mas principalmente o Gargalo) não podem ficar parados esperando algum recurso que poderia ser providenciado anteriormente.

• Devem haver pessoas ou setores responsáveis pela atividade de prover os recursos aos setores produtivos evitando paradas de máquina por espera.


Programação

Foco: garantir a seqüência do GARGALO.

• Todos os cuidados devem ser dobrados para o Gargalo.


Programação

Acompanhar os problemas e tomar medidas preventivas

• Estar na fábrica o tempo inteiro para que as decisões sejam rápidas e precisas

• Conhecer muito bem as prioridades


Programação

Acompanhar o desempenho

• Perceber e acionar os responsáveis quando houverem problemas com o desempenho dos recursos

• Rever constantemente os padrões de desempenho para uma programação mais precisa

• “Puxar” junto à Produção os desempenhos para cima.


Softwares

Podem ser muito bons se forem utilizados como “ferramenta”

Nada substitui o conhecimento, a competência e o feeling do homem para a administração da produção


Conclusão

O PCP é estratégico na empresa

A interação e integração do PCP com todas as áreas da empresa pode trazer muitos resultados favoráveis, inclusive financeiros


Qualidade do Produto – Atuação da Produção


Qualidade do Produto

Análise Crítica do Projeto


Análise Crítica de Projeto

O QUE É?

Análise

•Criteriosa

•Detalhada

•Prática

•Redundante

Do projeto aprovado pelo cliente “antes” de seu início no processo de produção



QUANDO?

O momento crítico é a emissão da OS/OF/OP

É o momento onde as incertezas (aceitáveis) do orçamento tem que ser esclarecidas e detalhadas



COMO?

Checagem “in loco” das informações contidas no orçamento

Por exemplo:

“caixa de papelão tem no estoque”

“material já encomendado”

“o cliente irá providenciar”



COMO?

Verificações:

Modelos

Referências



COMO?

Verificação “etapa por etapa” de produção, se todas as informações necessárias para a execução do processo estão disponíveis.

Sugere-se a execução de um check-list ou de um formulário de Ficha Técnica, para que nada seja esquecido.



COMO?

Estabelecimento de “check points” bem determinados e corretamente alertados



COMO?

Verificação do fluxo de produção previsto



QUEM?

Alguém muito técnico

Que conheça muito o produto e

Que saiba muito sobre o processo



ONDE?

Na entrada da fábrica

Teoricamente a OP não entra na fábrica sem esta aprovação.

Logo, ela só entra sem dúvidas.



JUSTIFICATIVA


Erro pego no Impacto Relativo sobre o Custo

Projeto Desprezível

Processo 1 X

Produto Acabado 10 X

Campo 100 X


CUIDADOS

REPETIÇÕES

PRODUTOS FÁCEIS

PRODUTOS URGENTES (queimam-se etapas)

PERÍODO DE POUCO TRABALHO (também queimam-se etapas)



CUIDADOS

“TODOS OS ERROS DE INFORMAÇÃO OCORREM PORQUE ALGUÉM ENTENDEU ALGUMA COISA ERRADA E NÃO FOI ESCLARECER ANTES DE FAZER O TRABALHO”



Instruções de Trabalho



Controle da Qualidade


gestão da produção 3 flávio botana

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