gestão aplicada 3 - aula 01

Gestão Aplicada

IIIProf. Allan Clemente

Apresentação da DisciplinaGESTÃO APLICADA III

Ementa da disciplina Carga horária de 50h – (10 aulas); Competências e Habilidades:

Elaborar planos de manutenção; Prevenir a demanda com auxílio de ferramentas estatísticas; Utilizar diversas técnicas de gestão da produção.

Bases teóricas: Planejamento, programação e controle da produção; Planos de produção; Técnicas de previsão de demanda; MRP I (Material Requirements Planning ) e MRP II

(Manufacturing Resource Planning); Just in time – JIT; Optimized Production Technology - OTP.

Metodologia Exposição verbal dos conceitos; Troca de experiências entre os

participantes; Exercícios para aplicação prática dos

conceitos vistos em classe; Estudos de casos feitos em classe ou

extra classe individuais ou em grupo.

Critério de Avaliação Assiduidade em todas as aulas – 20

presenças – valerá 10% da media final, ou seja, 1 ponto. Caso o aluno falte, mesmo por motivo justificável, o percentual ficará:

Percentual de Faltas [%]

Dias de falta[dia]

Percentual sobre a média

[%]

10 1 5

15 11/2 2.5

20 2 -

25 21/2 Reprovado!

Critério de Avaliação Estudos de caso em equipes (8 atividades):

Feito pela equipe e entregue por um dos membros;

Entrega via e-mail, até às 17:00h da aula seguinte: [email protected] ou Manuscrito;

No mínimo 7 e no máximo 21 linhas, fora gráficos e tabelas quando houver;

Notas pela entrega: 0,5 pto; Natas de apresentação: 0,5 pto. Equipes variadas.

mailto:[email protected]

Critério de Avaliação PROVA (ÚLTIMA AULA) – 10PTOS: INÍCIO DA PROVA 19H: 30MIN e TEMPO MÍNIMO SUGERIDO: 20 MINUTOS; 20 questões* de múltipla escolha com 5 itens cada questão, sendo apenas 1

correta; Só é permitida ao aluno portar na hora da prova: lápis ou lapiseira, borracha e

caneta. É vetado qualquer compartilhamento de material durante a prova SOMENTE SERÁ CONSIDERADA A RESPOSTA DE CANETA. Questão

RASURADAS NÃO SERÃO CONSIDERADAS. Celulares ou quaisquer equipamentos eletrônicos devem ser desligado ou postos

em modo de silêncio e devidamente guardados. Não é permitido efetuar ou receber ligação. Em caso de algum sinal sonoro, a prova do aluno será cancelada;

Não é permitida a inda ao banheiro ou deixar a sala de aula após o início do teste; Qualquer material de consulta é terminantemente proibido; Conversas paralelas são proibidas ; Após a saída do primeiro aluno, não será permitida a entrada de alunos atrasados;

Critério de Avaliação PONTO DE PARTICIPAÇÃO:

BONIFICAÇÃO DADO AO ALUNO QUE PARTICIPA DA AULA, DEMOSTRANDO INTERESSE, BOM COMPORTAMENTO, ORGANIZAÇÃO, PONTUALIDADE E ESMERO COM OS TRABALHOS.

Critério de Avaliação DESSA FORMA, A MÉDIA FICA:

NOTA 1 (N1): PONTO EXTRA + PONTO DE PRESENÇA + ENTREGA DOS ESTUDOS DE CASOS.

NOTA 2 (N2): PROVA

CALCULANDO-SE A MÉDIA(M):

Critério de Avaliação Resumindo.....

ATIVIDADE QDE MÁX. DE PONTOS

Frequência 1

ESTUDOS DE CASOS 8

PONTO DE PARTICIPAÇÃO 1

TOTAL (N1) 10

PROVA (N2) 10

MÉDIA (M) 10

M

Bibliografias Recomendadas Apostila Cepep – Petróleo e Gás –

Gestão Aplicada III Notas de aula Material a ser enviado por e-mail.

CAPITULO 1VISÃO GERAL DOS SISTEMAS DE PRODUÇÃO

1.1 PRODUÇÃO DEFINIÇÃO: OFERTA DE UM BEM OU

SERVIÇO À COMUNIDADE. NÃO SE LIMITA A MANUFATURA OU

MONTAGEM, MAS TAMBÉM A ATIVIDADES DE ARMAZENAMENTO, ALUGUEL E ETC.

EXEMPLOS...

1.1 PRODUÇÃOTIPOS DE OPERAÇÕES

SISTEMAS PRODUTIVOS

PRODUÇÃO DE BENS

MANUFATURA, MINERAÇÃO E REFINO DE PETRÓLEO - FPSO

MOVIMENTAÇÃO E ARMAZENAGEM

CORREIOS, HOTELARIA , AEROLINHAS, NAVIOS ALIVIADORES - FSO

ENTRETENIMENTO E COMUNICAÇÃO

ESTAÇÕES DE TV, RÁDIO, ETC.

ALUGUEL, PERMUTA E EMPRÉSTIMO

ALUGUEL DE SONDAS, ROV , ZELADORES E DEMAIS SERVIÇOS TERCEIRIZADOS - TABELA 1.1 Operações Produtivas , CEPEP( 2014) PÁG. 02

1.1 PRODUÇÃO

FPSO – FLOATING, PRUDUCTION, STORAGE AND OFFLOADING

FSO - FLOATING, STORAGE AND OFFLOADING

1.1 PRODUÇÃO

ROV - Remotely Operated Vehicle

1.1 PRODUÇÃO

SONDA DE PERFURAÇÃO

1.1 PRODUÇÃO FUNÇÃO DA PRODUÇÃO: GARANTE A

RAZÃO PRINCIPAL DA EMPRESA: GERAR BENS E SERVIÇOS.

INSUMOSCAPITAL

TRABALHOMATERIAIS

CONVERSÃO TRANSFORMAR ALUGAR

TRANSFORMAR

SAÍDASBENS E SERVIÇOS

FIGURA 1.1 – A FUNÇÃO DA PRODUÇÃO , CEPEP( 2014) PÁG. 02

1.1 PRODUÇÃO

SLAK ET AL . (2006) – ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO , PÁG. 32

1.1 PRODUÇÃO

SLAK ET AL . (2006) – ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO , PÁG. 33 - ADAPTADO

1.5 QUESTIONÁRIO1.5.1 Coloque-se na situação de um gerente industrial de uma fábrica de roupas para homens, senhoras e crianças (confecções), que está precisando de um elemento para chefiar seu PCP. O Departamento de Recursos Humanos encaminha-lhe três candidatos com experiência anterior em outros tipos de indústria.Que elemento escolheria? a) Um que tivesse trabalhado numa fiação;b) Um que tivesse trabalhado numa tecelagem;c) Um que tivesse trabalhado numa fábrica de malhas e

bolsas de couro.

1.2 Sistemas Produtivos VARIA MUITO CONFORME A ATIVIDADE DA

EMPRESA, AS ENTRADAS (INPUTS) E AS SAÍDAS (OUTPUTS).

EXISTEM VÁRIOS FATORES QUE AFETAM A COMPLEXIDADE E O CONTROLE DA PRODUÇÃO, DENTRE ELES PODE-SE DESTACAR:

PROJETO DO PRODUTO VOLUME DA PRODUÇÃO; VARIEDADE DE PRODUTOS; TIPO DE CLASSIFICAÇÃO GERAL DA PRODUÇÃO.

1.2 Sistemas Produtivos1.2.1PRODUTO

PODE INFLUENCIAR CONFORME A COMPLEXIDADE DO MESMO – “PRODUTO PADRÃO” OU “PRODUTO ESPECIAL”.

1.2.2VOLUME DA PRODUÇÃO É DIRETAMENTE PROPORCIONAL AO NÍVEL DE COMPLEXIDADE DE CONTROLE DA

PRODUÇÃO.

1.2.3VARIEDADE A COMPLEXIDADE VARIA DA MESMA FORMA QUE O ITEM ANTERIOR. PORÉM, GERAM TRÊS

TIPO DE SISTEMAS PRODUTIVOS:

1.2.4CLASSIFICAÇÃO GERAL DE UMA MANEIRA GERAL, PODE-SE CLASSIFICAR AS EMPRESAS EM DOIS TIPOS BÁSICOS

DE QUE DESDOBRAM EM TRÊS

IMPLOSIVO DE PROCESSO EXPLOSIVO

SISTEMA PRODUTIVO

CONTÍNUO

INTERMITENTE

REPETITIVO

SOB ENCOMENDA

1.2 Sistemas Produtivos1.2.4 CLASSIFICAÇÃO GERAL

1.2.4.1 PRODUÇÃO CONTINUA: VISUALIZA-SE UM ÚNICO FLUXO SIMPLES DE TRANSFORMAÇÃO DE INPUTS EM OUTPUTS. 1.2.4.2 PRODUÇÃO INTERMITENTE:

1.2.4.2.1 REPETITIVA: PRODUÇÃO DE LOTES REPETITIVOS. CONFORME A DEMANDA, A PRODUÇÃO “STARTA” REPONDO O PRODUTO. AO LONGO DO TEMPO, OS PRODUTOS SOFREM POUCAS VARIAÇÕES. ASSEMELHA-SE COM A PRODUÇÃO CONTINUA.

1.2.4.2.1 SOB ENCOMENDA: É COMANDADA PELO PEDIDO DO CONSUMIDOR.

OBS.: Pode-se apresentar, também, um tipo misto muito comum que é o da fábrica que produz repetitivamente nas suas Seções de Fabricação e continuamente nas Linhas de Montagem (Figura 1.3).

1.2 Sistemas Produtivos As classificações a seguir variar ainda

conforme o tempo de setup, ou seja, tempo em que a maquina precisa para está pronta para operação.

Dessa forma como ficaria?

PRODUÇÃO CONTINUAINTERMITENTE

REPETITIVA INTERMITENTE SOB ENCOMENDA

BAIXO TEMPO, DEVIDO POUCA VARIABILIDADE DE

PRODUTOS

VÁRIOS SETUPS, GERANDO UM

TEMPO GRANDE

PREPARAÇÃO CONFORME O

PEDIDO, PODENDO GERAR TEMPOS

VARIADOS

1.5 QUESTIONÁRIO1.5.3 De acordo com o tipo de produção, as empresas industriais podem ser classificadas em:a) Contínuas ou sob encomendas;b) Contínuas ou intermitentes;c) Contínuas ou repetitivas

1.2 Sistemas Produtivos PODE-SE AINDA TER SUBDIVISÕES DO

SISTEMA PRODUTIVO. DESSA FORMA, DEFINIR-SE COMO

MACROPERAÇÕES, AQUELAS OPERAÇÕES GLOBAIS DE UMA EMPRESA E AS MICROPERAÇÕES, AS SUBDIVISÕES OU SUBPROCESSOS MENORES DA EMPRESA.

SURGE PORTANTO, O CONCEITO DE CLIENTE / FORNECEDOR INTERNO E EXTERNO.

1.2 Sistemas Produtivos OS FATORES INFLUENCIAM OS SISTEMAS

PRODUTIVOS : QUANTIDADE MAIOR NA PRODUÇÃO

INTERMITENTE; QUALIFICAÇÃO DO OPERÁRIO ; MOVIMENTAÇÃO DE MATERIAIS ; EXISTIRIAM OUTROS.?

1.3 FLUXO DE INFORMAÇÕES E PRODUÇÃO TRATA-SE DA COMUNICAÇÃO ENTRE OS

DEPARTAMENTOS DA EMPRESA, FORNECEDORES E CLIENTES;

O FLUXO DA INFORMAÇÃO DEVE SER CLARA, SIMPLES E OBJETIVA;

CADA DEPARTAMENTO DEVE RECEBER E TRANSMITIR AS INFORMA ESPECÍFICAS PARA SEUS RESPECTIVOS FORNECEDORES E CLIEETES INTERNOS OU EXTERNOS;

QUANTO MAIS EFICIENTE A GI – GESTÃO DA INFORMAÇÃO - MAIS RÁPIDA É A TOMADA DE DECISÃO, QUE PODE IMPACTAR NOS CUSTOS;

ACOMPANHEMOS O FLUXOGRAMA A SEGUIR:

CEPEP(2014) PÁG. 06

INÍCIO

PEDIDO

PEDIDO

PEDID

O

ORD

EM D

E

COM

PRA

SOLICITA

ÇÃO

DE COMPRA

1. RECEPCIONA E AVALIA AS PRODUTOS DOS FORNECEDORES.

2. ENCAMINHA PARA OS SETORES ESPECÍFICOS – PEÇAS COMPRADAS (PC)

3. PODE ATUA AO LONGO DO PROCESSO

MATÉRIA

PRIMA

PÇ

COMPRAD

A

1. RECEBE A SOLICITAÇÃO DO PCP ATRAVÉS DA OF,

2. SOLICITA MP ENCAMINHA PARA A PRODUÇÃO.

INICIO DA PRODUÇÃO

GERA ESTOQUE – RENOVANDO-O

GERA RECEITA

TEM?

FIM

1.3 FLUXO DE INFORMAÇÕES E PRODUÇÃO “É claro que nem todas as empresas industriais têm seu fluxo de informações e de produção exatamente dentro desse contexto, o que não significa que estejam erradas. O tamanho da empresa e o tipo de produção são fatores determinantes, tanto da estrutura organizacional da empresa quando do seu fluxo de informações e de produção.” CEPEP(2014), PÁG. 7.

1.5 QUESTIONÁRIO1.5.2 Numa empresa de pequeno porte costuma-se recomendar um PCP mais simples. Assim se procede porque: a) Em tal empresa a coordenação entre várias

funções é mais fácil;b) Fica mais oneroso um sistema mais sofisticado;c) Em tal empresa as funções de produção são

em menor número.

1.5 QUESTIONÁRIO1.5.4 Costuma-se dizer que não existe um PCP padrão, isto é, não existe um conjunto de técnicas de planejamento e controle da produção adaptável a qualquer empresa industrial. Isso ocorre porque:

a) Nem todas as empresas industriais precisam de PCP;

b) Cada empresa industrial merece um PCP especial, diferente de todos os outros;

c) Cada empresa industrial tem um tipo de produção e tamanho peculiar.

1.4 ORGANIZAÇÃO DA PRESTADORA DE SERVIÇOS EXISTEM GRANDES DIFERENÇAS ENTRE A

PRODUÇÃO DE BENS E DE SERVIÇOS. UMA DIFERENÇA BÁSICA RESIDE NO FATO DE

A MANUFATURA DE BENS É ORIENTADA PARA O PRODUTO – TANGÍVEL - ENQUANTO A PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS É ORIENTADA PARA A AÇÃO - INTANGÍVEL.

DESSA FORMA, PODE-SE ELENCAR PELO MESMO 4 CARACTERÍSTICAS INTRÍNSECAS DESSE SISTEMA DE PRODUÇÃO:

1.4 ORGANIZAÇÃO DA PRESTADORA DE SERVIÇOS

ORIENTAÇÃO DO PRODUTO: OS SERVIÇOS SÃO INTANGÍVEIS E, EM CONSEQUÊNCIA DISSO, OS SERVIÇOS NÃO PODEM SER PREVIAMENTE EXECUTADOS E ESTOCADOS COMO OS BENS; HÁ NECESSIDADE DA PRESENÇA DO CLIENTE PARA OCORRER A AÇÃO, POIS A PRODUÇÃO E O CONSUMO OCORREM SIMULTANEAMENTE.

CONTATO COM O CLIENTE: OS SERVIÇOS ENVOLVEM MAIOR CONTATO DO CLIENTE, OU UM BEM DE SUA PROPRIEDADE, COM O SISTEMA PRODUTIVO, ENQUANTO A MANUFATURA DE BENS SEPARA CLARAMENTE A PRODUÇÃO DO CONSUMO, OCORRENDO A FABRICAÇÃO DOS BENS LONGE DOS OLHOS DOS CLIENTES. NESSE SENTIDO, O PLANEJAMENTO DA PRESTAÇÃO DOS SERVIÇOS DEVE LEVAR EM CONTA O TEMPO QUE OS CLIENTES ESTÃO DISPOSTOS A ESPERAR NESTA OPERAÇÃO, BEM COMO A QUALIFICAÇÃO DA MÃO-DE-OBRA PRESTADORA DO SERVIÇO, POIS É ELA QUE TERÁ CONTATO DIRETO COM O CLIENTE, SENDO POR ELE AVALIADA.

UNIFORMIDADE DOS FATORES PRODUTIVOS: OS SERVIÇOS ESTÃO SUJEITOS A MAIOR VARIABILIDADE DE ENTRADA (INPUT) DO QUE A MANUFATURA. POR EXEMPLO, UM CARRO QUEBRADO QUE CHEGA A UMA OFICINA OU UM PACIENTE QUE É ATENDIDO EM UMA CONSULTA MÉDICA PODEM TER UMA GAMA MUITO VARIÁVEL DE PROBLEMAS A SEREM TRATADOS.

AVALIAÇÃO DO SISTEMA: COMO AS ENTRADAS, O PROCESSAMENTO E AS SAÍDAS (OUTPUT) DO SISTEMA DE SERVIÇOS SÃO VARIÁVEIS, FICA MAIS COMPLEXO AVALIAR SEU DESEMPENHO. DEVIDO A ESTA DIFICULDADE DE AVALIAÇÃO BEM COMO SENTI-LOS ANTES DA COMPRA, OS CONSUMIDORES TENDEM A SER MAIS INSTÁVEIS E A BASEAR-SE EM OPINIÕES (OUTROS CLIENTES OU A REPUTAÇÃO DA EMPRESA) DO QUE EM DADOS REAIS PARA SUA ESCOLHA.

1.4 ORGANIZAÇÃO DA PRESTADORA DE SERVIÇOS TANTO A MANUFATURA DE BENS, COMO O PRESTAÇÃO DE

SERVIÇOS POSSUEM ASPECTO DE TRANSFORMAR INSUMOS EM PRODUTOS ÚTEIS AOS CLIENTES.

AMBAS DEVEM PROJETAR SEUS PRODUTOS, PREVER SUA DEMANDA, BALANCEAR SEU SISTEMA PRODUTIVO, TREINAR SUA MÃO-DE-OBRA, VENDER SEUS PRODUTOS, ALOCAR SEUS RECURSOS E PLANEJAR E CONTROLAR SUAS OPERAÇÕES.

NÃO OBSTANTE HAJA DIFERENÇAS CLARAS ENTRE PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS E MANUFATURA DE BENS, NA PRÁTICA A MAIORIA DAS EMPRESAS ESTÁ SITUADA ENTRE ESSES DOIS EXTREMOS, PRODUZINDO SIMULTANEAMENTE BENS E SERVIÇOS.

1.5 QUESTIONÁRIO1.5.5 A prestação de serviços é muito variada não sendo possível encontrar uma organização empresarial típica nem aplicar os princípios administrativos usados na produção industrial.Esta afirmativa está: a) Certa;b) Errada;c) Incompleta.

1.6 ESTUDO DE CASOUma fábrica possuía um Departamento de Fabricação e várias Linhas de Montagem. No Departamento de Fabricação eram fabricados peças e subconjuntos que exigiam operações mecânicas. Era organizado por processo. Algumas peças eram compradas prontas. Nas Linhas de Montagem, uma para cada modelo de produto, executavam-se apenas operações manuais.Um dos subconjuntos preparados na fabricação, uma vez que as seções se localizavam distantes uma das outras e o seu transporte era complexo, chegava constantemente danificados na Linha de montagem. Qual a sua opinião sobre a criação de uma seção de fabricação exclusiva para a fabricação desse subconjuntos, onde seriam agrupadas as operações de sua fabricação? Explicar, detalhadamente, as vantagens e desvantagens dessa solução. Haveria uma solução intermediária melhor?

RESUMINDO....AO FINAL DESSA AULA VOCÊ DEVERIA SABER:1. DEFINIR PRODUÇÃO.2. QUAIS AS DUAS FORMAS PRODUÇÃO.3. IDENTIFICAR OS PRINCIPAIS “INPUTS E OUTPUTS” DE UMA

EMPRESA.4. SABER O QUE SÃO E QUAIS AS QUATRO PRINCIPAIS FORMAS

DE INFLUENCIA O SISTEMA PRODUTIVO5. O QUE SÃO MACRO E MICROOPERAÇÕES E QUAL O CONCEITO

DE CONSUMIDOR INTERNO E EXTERNO? 6. COMPREENDER A IMPORTÂNCIA E A FORMA COMO A

INFORMAÇÃO INFLUENCIA A EMPRESA.7. DIFERENCIAR O QUE É TANGIBILIDADE E INTANGIBILIDADE8. QUATRO PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS DA PRESTAÇÃO DE

SERVIÇO.

FIMCAPÍTULO 1 - VISÃO GERAL DOS SISTEMAS DE PRODUÇÃO

Como resolver um Estudo de Caso? No estudo de caso, não existe resposta

100% correta ou 100% errada. Deve-se, então, preocupa-se em

explicar a opinião tomada. Existem algumas ferramentas que

facilitam o processo de tomada de decisão.

Como resolver um Estudo de Caso?

Analise SWOT“Concentre-se nos PONTOS FORTE, reconheça as FRAQUEZAS, agarre as OPORTUNIDADES e proteja-se contra as AMEAÇAS.” Sun Tzu( 500 a.C.)


Analise SWOT• STRENGTHSs• WEAKNESSES w• OPPORTUNITI

ESo• THREATST

• FORTALEZASF• OPORTUNIDAD

ESo• FRAQUEZASF • AMEAÇASA

Como resolver um Estudo de Caso?PONTOS FORTES• AMBIENTE INTERNOS (DOMÍNIO)

• DEVEM SER MAXIMIZADOS

PONTOS FRACOS• AMBIENTE INTERNO (DOMÍNIO)• DEVEM SER MITIGADOS

OPORTUNIDADES• AMBIENTE EXTERNO (ALHEIO)• DEVEM SER APROVEITADOS

AMEAÇAS• AMBIENTE EXTERNO (ALHEIO)• DEVEM SER EVITADAS

ANALISE SWOT

AUXILIA A EMPRESA

ATRAPALHA A EMPRESA

Como resolver um Estudo de Caso? EXEMPLO...RESTAURANTE


EXEMPLO DO RESTAURANTEPONTOS FORTES OPORTUNIDADES

PONTOS FRACOS AMEAÇAS

REQUINTEQUALIDADE CHEF

COPA DO MUNDOASCENSÃO SOCIAL

LINHA DE CREDITO

CONCORRENTE AUMENTO DO DÓLAR

PREÇO ALTOATENDIMENTO

Como resolver um Estudo de Caso?CONCLUÍDO A ANÁLISE SWOT, DEVE-SE INICIAR O PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO. DESSA FORMA, O QUE IMPORTA É O QUE SE FAZ DEPOIS DA ANÁLISE.

Como resolver um Estudo de Caso?NESSE CONTEXTO, COMO FICARIA O NOSSO ESTUDO DE CASO?

Como resolver um Estudo de Caso?FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO – FCS (CRITICAL SUCCESS FACTOR)“Uma condição mensurável que deve ser satisfeita a fim de que o processo atenda aos requerimentos dos clientes. A condição pode ser física ou comportamental.”FONTE:http: //www.pinho.com.br/dicionario/F.htm

Como resolver um Estudo de Caso? Os FCS devem ser identificados por meio da

aplicação dos princípios e/ou definições com base em pesquisa teórica, utilizando as diversas fontes de dados disponíveis e serem complementados com pesquisas de campo.

Esses dados, depois de analisados, se transformam em informações estratégicas e táticas, para nortear o projeto e a operacionalização do empreendimento. Bullen e Rockart (1981, apud GRUNERT e ELLEGAARD, 1992).

Como resolver um Estudo de Caso?DISTINGUE -SE CINCO FONTES DE FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO:

1ª FONTE •INTRÍNSECO DA INDÚSTRIA OU RAMO DE NEGÓCIO

2ª FONTE •ESTRATÉGIA E POSICIONAMENTO COMPETITIVO DO NEGÓCIO

3ª FONTE •FATORES AMBIENTAIS EXTERNOS

4ª FONTE •FATORES TEMPORAIS

5ª FONTE •POSIÇÃO ADMINISTRATIVA


Fatores críticos à competitividade da cadeia produtiva do café [...] resultados esperados com sua utilização.


QUAIS SERIAM OS FCS DO NOSSO ESTUDO DE CASO?


5 PORQUÊS FAZEM-SE 5 PERGUNTAS (POR QUÊS). CASO CONSIGA AS 5 RESPOSTAS O

PROBLEMA ESTARÁ BEM IDENTIFICADO OU A SOLUÇÃO É BOA.

DEVE-SE FAZER O AFUNILAMENTO, PROCURANDO RELACIONAR UMA RESPOSTA COM A OUTRA, REDUZINDO O CAMPO DE POSSIBILIDADES

Como resolver um Estudo de Caso?PORQUE A PLANTA ESTÁ DOENTE?

Como resolver um Estudo de Caso?ALTO ÍNDICE DE RECALL NUMA FÁBRICA

• DEFEITO DE FABRICAÇÃ

POR QUÊ?

• SETOR DE MONTAGEM COM PROBLEMAS

POR QUÊ?

• MAQUINA COM DEFEITO

PRO QUÊ?

• FALTA DE MANUTENÇÃO

POR QUÊ?

• GERENTE DO PCP NÃO DIMENSIONOU CORRENTEMENTE O PCM

PRO Quê?


COMO SERIAM OS 5 POR QUÊS DO NOSSO ESTUDO DE CASO?

Como resolver um Estudo de Caso? IDEAL PARA UMA COMPARAÇÃO

QUALITATIVA OU QUANTITATIVA DE DOIS OU MAIS PONTOS DE VISTA.

AS FORÇAS INTERAGEM ENTRE SI. DEVE-SE ESTIPULAR UM GRAU DE

COMPARAÇÃO BASEANDO-SE NA EXPERIÊNCIA E OPINIÃO DO AVALIADOR OU EQUIPE.


QUAIS SERIAM OS FCS DO NOSSO ESTUDO DE CASO?


PLANO DE AÇÃO


5 FORÇAS DE PORTER

MICHEL PORTER

Como resolver um Estudo de Caso? Pode-se ainda não se fazer uso dessas

ferramentas As ferramentas mostradas são um

grande auxilio para resolução de ESTUDOS DE CASOS E TOMADAS DE DECISÃO na vida profissional

Referências CEPEP 2014, Capítulo 1 – VISÃO GERAL

DOS SISTEMAS DE PRODUÇÃO

gestão aplicada 3 - aula 01

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