reflexões sobre a segunda fase do processo de modernização...

VIII Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Panamá, 28-31 Oct. 2003

Reflexões sobre a segunda fase do processo de modernização da administração tributária do estado de São Paulo

Marta Maria de Alvarenga Freire

I – Introdução

A Coordenadoria da Administração Tributária – CAT - da Secretaria da Fazenda do Estado de São Paulo iniciou, em 1995, seu processo de modernização por meio do assim denominado PROMOCAT – Programa de Modernização da CAT, com financiamento do BID – Banco Interamericano de Desenvolvimento.

Os esforços da Coordenadoria, desde então, concentraram-se na identificação, implantação e consolidação de um novo modelo de administração tributária que viabilizasse as condições necessárias para uma atuação eficiente e eficaz sobre um ambiente econômico e tecnológico cada vez mais complexo.

Para os propósitos deste trabalho, destaca-se o projeto OEG-1 “Gerenciamento pelas Diretrizes”, que tinha o objetivo de implantação do planejamento estratégico. Dois marcos são importantes no seu desenvolvimento: • o lançamento do Programa CAT-2002 em maio de 1999, que estabeleceu um conjunto de diretrizes

e metas e deu início ao processo de construção de nova cultura organizacional focada na busca de resultados;

• a adoção da metodologia do PES - Planejamento Estratégico Situacional em maio de 2000, que possibilitou que os vários problemas da CAT e os projetos do programa de modernização passassem a ser vistos de forma sistêmica e integrada, o que resultou no Plano Estratégico da Coordenadoria.

A primeira fase do processo de modernização encerrou-se em 2002 e caracterizou-se pela

implantação de novas tecnologias e sistemas de informação. A implantação do planejamento estratégico propiciou condições para o início do desenvolvimento de um modelo de gestão estratégica, participativa e voltada a resultados. O texto “O Programa de Modernização e o Planejamento Estratégico – A Experiência da Administração Tributária Paulista”, de autoria de Nelson Fagundes, que compõe este painel, apresenta o histórico e a evolução desse período. A partir da avaliação dos avanços, dificuldades e resultados da primeira fase, foi realizado o redesenho do Plano Estratégico, que determinará o eixo condutor da segunda fase da modernização. Está sendo detalhado um conjunto integrado de ações que deverá permear toda a organização de forma a viabilizar a construção de uma nova cultura organizacional em equivalência com as novas tecnologias e, assim, provocar a reestruturação das práticas de trabalho. A visão orientadora desta etapa é a busca de resultados, que se traduz em uma arrecadação maior, fruto de maior eficiência e qualidade da administração tributária e também num atendimento ao público de excelência apoiado no atendimento eletrônico.

II – Objetivo do Trabalho O artigo tem por objetivo geral a apresentação, a caracterização e a análise técnica do conteúdo da revisão do Plano Estratégico e da segunda fase do programa de modernização. Pretende centrar-se de forma mais detalhada, à luz dos princípios que compõem a metodologia do Planejamento Estratégico Situacional, na análise dos aspectos relativos à mudança de cultura organizacional e das ações que viabilizem a implementação do novo modelo de gestão, como aprofundamento do planejamento estratégico implantado. Não serão abordadas questões relativas à sua operacionalização.


2

III – O Plano Estratégico da CAT e a Segunda Fase do Programa de Modernização

A Primeira Fase da Modernização e o Aprofundamento Necessário A primeira fase do programa de modernização da CAT caracterizou-se por investimentos maciços para implantação de novas tecnologias e sistemas de informação, pela revisão de processos de trabalho (exemplos: implantação da Fiscalização Setorial, do trabalho em equipe na fiscalização e do Contencioso Administrativo) e pela implantação do planejamento estratégico. Como a visão era marcadamente de produtos, onde se buscava aumento da eficiência, passou a ser tratada como uma fase de busca de capacidades e geração de acumulações (terminologia adotada pelo PES). Sua importância foi estabelecer as bases para a efetiva modernização da Coordenadoria. A avaliação que se faz é que o que foi realizado é somente parte de um grande processo ainda em construção. Os novos princípios ainda não consolidados deverão ser aprofundados e incorporados, uma nova cultura organizacional terá que ser construída e, capacidades necessárias para a reestruturação das práticas de trabalho terão de ser adquiridas. A visão norteadora passa então a ser a de resultados e de aumento da eficácia e qualidade nos serviços prestados. Tudo isso só é viável a partir do fortalecimento do desempenho humano e organizacional e com ampla participação. É interessante citar que a avaliação interna realizada vai ao encontro da visão contida no documento do BID “Lições Aprendidas em Programas de Modernização da Gestão Pública – Estudo de Caso: A Gestão Fiscal”, apresentado no Seminário Internacional sobre Modernização das Fazendas Públicas Estaduais, em Recife, em setembro de 2001. Segundo seus autores, os programas convencionais de reforma financiados pelo Banco resultaram basicamente no redesenho e automação de processos operacionais básicos, na instalação de novas plataformas tecnológicas, na institucionalização da atividade de planejamento, na definição de calendário de capacitação para gestores e servidores públicos, na instalação de centrais de atendimento ao cidadão e de ouvidorias públicas e ampliação e consolidação dos serviços por internet. Em sua avaliação, esses avanços não representam a finalização do processo de modernização e alguns pontos críticos devem ser superados. Afirmam que: “A modernização do estado é um processo de transformação cultural das instituições públicas. Consiste em passar de um estado burocrático – passivo, hierárquico e baseado em controles – para um estado flexível e dinâmico, cujo modelo de gestão esteja fundamentado em três princípios básicos: • orientados para resultados e com capacidades de adaptação às mudanças externas e às novas

demandas da sociedade; • operado por gerentes e funcionários capacitados e comprometidos com suas funções através de um

processo de participação e responsabilidade compartilhada; • sustentado no controle efetivo da sociedade, construído a partir de práticas de transparência, ou

seja, divulgação, participação e prestação de contas de todos os atos da gestão pública”1. Concluem que a mudança cultural inerente ao processo de modernização somente se concretiza

a médio ou longo prazo e que ela pressupõe grande investimento em pessoas, métodos e informações. Concluem também que o desenvolvimento articulado e contínuo dos quatro objetivos - eficiência operacional (ênfase em tecnologia e informação), eficácia gerencial (ênfase em métodos e instrumentos de gestão), transparência e controle social (ênfase nas pessoas), e ética pública (ênfase em valores e princípios) – são a base de sustentação do processo de modernização da gestão pública. Destacam que o grande desafio para os gestores públicos é a efetiva integração do quarto objetivo ao processo de modernização, ou seja, a discussão e reflexão sobre os princípios e práticas éticos em todos os níveis da organização.


3

O Plano Estratégico da CAT A partir de avaliação efetuada no final de 2002, concluiu-se que embora se tenha avançado na modernização do aparelho de arrecadação e atendimento, com adoção de tecnologia de ponta e sistemas de informação modernos, a Administração Tributária ainda apresenta problemas que comprometem sua eficácia no que tange à consecução de uma arrecadação maior e mais eficiente e de um atendimento eletrônico de excelência. Isto conduz ao desestímulo para o cumprimento espontâneo das obrigações pelos contribuintes, ao descrédito no alcance das inovações tecnológicas, ao retrocesso no processo de modernização, ao prejuízo na qualidade do atendimento presencial, à deterioração da imagem do fisco, à pouca flexibilidade de atuação do Governo para reduzir a carga tributária, à limitação na capacidade do Estado de atender às demandas sociais e à limitação em sua capacidade de investimento.

Foi identificado um conjunto de oito causas centrais (nós críticos, na linguagem do PES), assim enunciadas: • NC1 - precariedade de manutenção dos serviços específicos do Posto Fiscal Eletrônico; • NC2 - funcionários e dirigentes da CAT não plenamente capacitados à gestão por resultados e à

qualidade no atendimento ao público; • NC3 - equipes de trabalho não estruturadas conforme o novo modelo de gestão da CAT; • NC4 - sistema de gestão ainda rotineiro, por improviso e de baixa responsabilidade; • NC5 - sistema preventivo/repressivo da fazenda paulista debilitado; • NC6 - sistema integrado de informações da Administração Tributária incompleto e com operação e

manutenção caras e precárias; • NC7 - capacidade de trabalho do pessoal de apoio insuficiente e não articulada com o novo modelo

de gestão; • NC8 - sistema de remuneração e promoção incoerente com as mudanças promovidas.

Cada uma delas deverá ser enfrentada por um conjunto de ações que comporá uma operação

específica: • Operação 1 - “Atendimento ao Público” – consiste na implantação de uma estrutura de suporte ao

Posto Fiscal Eletrônico com participação e responsabilidade de todas as diretorias; • Operação 2 – “Perfil Profissional” – consiste na implantação de políticas de capacitação e

comunicação na coordenadoria e a construção coletiva de um código de ética para o Fisco; • Operação 3 – “Equipes de Trabalho” – esta operação estabelece o foco dessa nova fase do

processo de modernização, que terá sua origem na base da pirâmide organizacional, onde atuam as equipes de fiscalização. A estruturação das equipes de trabalho resultará em um novo “desenho” para as equipes de fiscalização, que passa pelo aprofundamento do modelo matricial de trabalho e leva em conta a complexidade e a multiplicidade de funções na administração tributária. Deverá trazer como resultado também a mudança estrutural das diretorias;

• Operação 4 – “Gestão Estratégica” – consiste na implantação do Sistema Relatório CAT, instrumento gerencial com módulos de gerenciamento da arrecadação, de negociação e avaliação de metas fiscais e um painel de indicadores. Está previsto também um sistema de gestão orçamentária;

• Operação 5 – “Sistema Imagem” – tem impacto direto na arrecadação e na recuperação do crédito tributário. Consiste em um conjunto de ações integradas com a Procuradoria Geral do Estado, Ministério Público e outros órgãos para o combate à evasão fiscal e às práticas fraudulentas e, também, para a agilização no processo de cobrança dos créditos tributários declarados ou exigidos por meio de autos de infração;

• Operação 6 – “Gestão dos Sistemas Tributários de Informação” – consiste em um conjunto de ações para a consolidação do novo modelo de gestão de informações e da atuação da Diretoria de


4

Informações criada na fase anterior; • Operação 7 – “Programa de Inclusão das Categorias de Apoio no Processo de Modernização”

– as ações consistem na revisão da carreira e da estrutura de premiação e num plano de requalificação e realocação dos funcionários. As categorias de apoio deverão fazer parte da estrutura de suporte ao Posto Fiscal Eletrônico e às equipes de trabalho;

• Demanda de Operação 8 – “Sistema de Remuneração e Promoção” – consiste na adequação dos critérios de promoção e de atribuição do prêmio de produtividade aos objetivos e metas estabelecidos pela CAT.

Serão criados grupos de trabalho responsáveis pelo detalhamento das operações e pela

elaboração dos planos operacionais. Este detalhamento comporá o “Programa de Transição” e tem como diretriz básica o aprofundamento do planejamento participativo, o que incluirá, portanto, vários eventos para discussão e inserção das bases no Plano Estratégico. A implementação das operações será financiada por recursos advindos de novo empréstimo do BID.

Ainda que sob um olhar bastante geral e superficial sobre as operações, é possível verificar que os quatro objetivos e seus elementos, que na visão do BID se constituem no alicerce da modernização, estão contemplados no Plano Estratégico da CAT.

A meu ver, quatro operações desse conjunto – “Perfil Profissional”, “Equipes de Trabalho”, “Gestão Estratégica” e “Sistema de Remuneração e Promoção” – são a base para a implantação de um modelo de gestão estratégica e para a construção de nova cultura organizacional. Uma transformação dessa magnitude, que busca a mudança de uma cultura arraigada de trabalho individual para uma de trabalho coletivo e compromissado com resultados, não se viabiliza sem a condução coordenada do conjunto de ações propostas e sem uma estratégia especial, que leve em conta as resistências e a impossibilidade de se reformar normativamente.

IV – Conceitos e Abordagens Importantes para a Reflexão sobre Mudança Organizacional A proposta deste tópico é trazer o conhecimento do Professor Paulo Roberto Motta e do economista Carlos Matus para subsidiar uma reflexão sobre a proposta de mudança da CAT e, também, de aspectos a serem levados em conta para a construção de viabilidade do plano estratégico.

De Motta buscarei a análise e as proposições que faz acerca da implantação de idéias novas e sua relação com a cultura organizacional, como também a apresentação e análise crítica das diferentes formas e instrumentos de mudança associados aos principais modelos conceituais de organização.

De Matus buscarei o entendimento da estratégia proposta para realizar a mudança organizacional, a partir da implantação de um sistema de direção estratégica, segundo a lógica do Planejamento Estratégico Situacional.

Processo de Mudança e Cultura Organizacional – Alguns Aspectos

Segundo Motta, a inovação é um processo organizacional. A geração de idéias novas é essencialmente individual, mas sua aceitação faz parte de um processo organizacional que deve dar as condições para que elas sejam coletivizadas e institucionalizadas. A coletivização exige trabalho árduo, pois processos de mudança afetam valores, concepções e forma de agir dos indivíduos, elementos esses caracterizadores da cultura organizacional. A coletivização de idéias é também um processo organizacional político, no sentido de buscar a articulação e agregação de novos interesses. É em sua essência um processo conflitivo, onde, levando em conta as diferenças individuais, deve-se buscar apoio para sua efetivação. Dessa forma, o processo


5

de coletivização não pode prescindir de participação. É um processo de construção conjunta e cooperativa. O autor propõe um conjunto de premissas organizacionais e gerenciais que devem ser levadas em conta na implantação de idéias. Para os propósitos deste trabalho, considero interessante apresentar as considerações relativas ao aspecto organizacional: 1. A inovação é um processo organizacional sistêmico e globalista – mesmo que envolva parte da

organização, tem impactos em todo o sistema. 2. A inovação é um processo cultural – deve levar em conta a singularidade de cada organização,

definida por um conjunto de valores e hábitos próprios, traduzidos em sua cultura organizacional. “No sentido prático, a conseqüência imediata de se crer na existência de uma cultura organizacional é aceitar que existem: (a) um conjunto de características que diferem de uma organização para outra e que condicionam comportamentos típicos para ação e reação às provocações ambientais; (b) uma tendência a defender e a preservar hábitos que caracterizam a singularidade da organização e no passado garantiram sua sobrevivência; (c) a possibilidade de mudança e inovação essencialmente por forças externas, ou produção interna de idéias novas de grande impacto.”2 Isto implica, portanto, em processos únicos de mudança, que terão que levar em conta as condições favoráveis e desfavoráveis estabelecidas pela cultura organizacional. Motta acrescenta que “a mudança organizacional, antes de ser um processo técnico, ou simples arranjo organizacional, consiste essencialmente em processo cultural de alterar valores. Quanto maior a desconsideração pelo sistema cultural, maiores a reação, a resistência e as inadaptações provocadas pela incorporação de novas idéias. Na gerência de mudança não se pode adotar a perspectiva inocente ou simplista de pensar que, introduzida a mudança organizacional, a organização irá adaptar-se a ela. A mudança é, sobretudo, um processo de aculturação e aprendizado, e não somente um processo tecnológico, ou de organização e métodos. Os indivíduos precisam de tempo para compreender, adquirir e praticar novas habilidades, bem como para se adaptar às novas condições de trabalho impostas pela mudança”.3

3. A inovação é uma decisão organizacional – o processo de mudança viabiliza-se por decisões gerenciais que forneçam as condições e os recursos necessários.

4. A inovação é um processo conflitivo – a criação e implantação de idéias novas leva à destruição do velho. O processo de transição marcado por construção e destruição simultâneas pode não ser tranqüilo. “A mudança organizacional, desde o seu início, incute nos indivíduos a idéia de que o seu sistema de ganhos e perdas relativos sofrerá uma alteração.”4 São destacados alguns fatores que influenciam comportamentos gerenciais de apoio ou bloqueio à inovação: (a) a natureza da mudança – gerentes tendem a resistir mais fortemente às mudanças mais profundas do que àquelas que implicam no aprimoramento do que já existe. A justificativa é que as grandes mudanças acarretam alterações nas estruturas burocráticas de poder; (b) a percepção sobre objetivos da unidade organizacional – em geral os chefes valorizam a importância dos objetivos de seus órgãos em relação ao todo e tendem a resistir às mudanças que diminuam poder, recursos e prestígio de suas áreas; (c) interesses investidos na hierarquia – os chefes de nível intermediário tendem a resistir mais às mudanças do que os de nível inferior e superior, pois são eles que mais podem vir a perder status em função das reestruturações. Esta resistência, de certa forma, é um paradoxo, pois é nesse nível que se concentra a demanda constante por maior participação nas decisões dos níveis superiores e também uma capacidade de análise crítica diversa da dos níveis superiores, resultado de um rol mais amplo de conhecimentos e informações técnicas. Por isso, aceitam mudanças que não só coincidam com seu julgamento técnico como também que garantam os ganhos de poder conquistados por meio da hierarquia.


6

A mudança na Perspectiva dos Principais Modelos Conceituais de Organização

Motta apresenta as características e os objetivos de mudança na perspectiva estratégica, estrutural, tecnológica, humana, cultural e política.

Perspectiva Estratégica – A organização é vista como um sistema aberto inserido num contexto social, econômico e político. O objetivo principal da mudança é o alcance da coerência da ação organizacional. Portanto, para mudar a organização deve-se redefinir sua missão, seus objetivos e suas formas de identificar e selecionar suas ações. Isso exige atenção permanente às inovações tecnológicas, ampliação do sistema de comunicações internas e externas, uma nova forma de pensar a organização e aperfeiçoamento do processo decisório. O treinamento deve incluir conteúdos de gestão estratégica, decisão e informação gerencial e habilidades interpessoais no comportamento administrativo. A abordagem contemporânea propõe que os seguintes aspectos sejam incorporados ao processo decisório estratégico: 1. Contexto estratégico – ninguém domina todas as etapas ou informações porque: (a) a decisão é

parte de um processo de inserção da organização em um contexto mutável; (b) os participantes do processo decisório são limitados por seu conhecimento, pelo acesso às informações e pelas relações pessoais; (c) as informações são afetadas pelos interesses de quem as coleta e analisa.

2. Risco e incerteza – a decisão sempre ocorre em condições de risco (informações confiáveis, incompletas e com probabilidade estimada), de ignorância (informações insuficientes para estabelecer qualquer probabilidade) e de incerteza (probabilidades estimadas com baixo grau de confiabilidade).

3. Intersetorialidade – grande parte das informações não é produzida localmente, o que impossibilita a ação individual.

4. Julgamento de valores – todas as etapas do processo decisório devem levar em conta os valores individuais, de forma a buscar consensos e diminuir conflitos e resistências às mudanças pretendidas.

Perspectiva Estrutural – A organização é vista sob o prisma de um sistema de autoridade e

responsabilidade, que estabelece um conjunto de regras que determinam o comportamento das pessoas. Pressupõe a definição do papel formal dos funcionários como fator de eficiência e eficácia. Portanto, dentro desta lógica, o objetivo principal da mudança é a adequação da autoridade formal, de modo a minimizar comportamentos discrepantes pela definição da autoridade e da subordinação.O treinamento inclui a transmissão de informações a cerca do âmbito de autoridade, disciplina e aspectos legais. A abordagem contemporânea diminui o peso da autoridade e responsabilidade na determinação do comportamento administrativo e inclui os efeitos relacionados às relações pessoais, às percepções individuais e ao modo como as informações externas são processadas internamente.

Perspectiva Tecnológica – Neste caso, a ênfase recai na divisão do trabalho, na especialização

de funções e no tipo de tecnologia a ser empregada, de forma a garantir a racionalidade do processo produtivo. O objetivo principal da mudança é a modernização das formas de especialização do trabalho e de tecnologia. O treinamento baseado em padrões de desempenho é diferenciado para cada tipo de tarefa. A abordagem contemporânea estrutura-se nos processos de produção e, no uso e na disponibilidade da informação como instrumento do processo produtivo. Tecnologias e sistemas de informação não dispensam a visão estratégica que é o que estabelece quais informações são necessárias e relevantes para a organização.

Perspectiva Humana – A organização é tratada como um conjunto de indivíduos e grupos e a

formalidade organizacional e a hierarquia são fontes de geração de frustrações, hostilidades e


7

ressentimentos entre as pessoas. O objetivo principal da mudança é o aumento da motivação e da satisfação pessoal e profissional e o estabelecimento de maior autonomia na execução dos trabalhos. O treinamento tem papel importante como instrumento auxiliar na mudança de atitudes e comportamentos. Nas abordagens contemporâneas, a gestão de recursos humanos ganha mais espaço e passa a ter uma vinculação mais direta com o planejamento estratégico, no sentido de que quando se estabelecem objetivos, metas e prioridades, automaticamente são definidos conhecimentos e habilidades necessárias, critérios de avaliação de desempenho, critérios de retribuição (remuneração e benefícios) e possibilidades de crescimento individual. Os critérios de avaliação de desempenho devem combinar medidas de base grupal (equipe, unidade ou setor) com medidas individuais. Os critérios de remuneração devem seguir a mesma lógica dos critérios de avaliação, pois a dimensão coletiva reduz conflitos e valoriza a visão global do processo produtivo; e devem possibilitar flexibilidade na concessão de benefícios e incentivos. Com relação ao desenvolvimento individual, há uma tendência na assunção de maior responsabilidade de cada um sobre seu treinamento, sobre seu desenvolvimento e sobre sua carreira.

Perspectiva Cultural – A organização é vista sob a ótica do conjunto de valores, crenças e hábitos coletivamente compartilhados. Todas as dimensões organizacionais – estrutura, autoridade, formas de comunicação, critérios de premiação, uso da tecnologia, etc. – refletem a cultura existente, ou seja, sua identidade e forma de atuar. Diferentemente da perspectiva humana que é mais centrada no indivíduo, a perspectiva cultural foca-se no coletivo. O objetivo principal da mudança é a obtenção de coesão e de identidade interna em termos de valores que reflitam a evolução social, o que demanda investimentos em treinamento. As tendências contemporâneas buscam considerar a potencialidade da cultura na condução do processo de mudança. As práticas de mudança com perspectiva cultural resultaram nas seguintes proposições sobre inovação organizacional: (a) a cultura é aprendida por ensino e interação social, o que sugere aos condutores da mudança organizacional sensibilidade para conhecer as formas de comportamento dos outros; busca de compreensão, de melhoria da comunicação e de eliminação de preconceitos, bem como, tolerância para aceitar como naturais as diferenças; (b) a cultura é dinâmica, ou seja, está em permanente transformação. Em processos de mudança deve-se também ter em conta que: (a) a difusão cultural é um processo seletivo, pois as organizações incorporam somente o que julgam vantajoso em relação às práticas existentes e seu julgamento leva inclusive em conta a possibilidade de ameaça à sua identidade cultural; (b) a difusão cultural é um processo adaptativo, pois toda idéia incorporada sofre alterações. Perspectiva Política - A organização é vista como um sistema de poder onde pessoas ou grupos buscam maior influência no processo decisório. Todos, além de desempenharem funções de interesse coletivo, possuem interesses individuais e agem de forma a maximizá-los e a manter seus recursos de poder. O objetivo principal da mudança é a redistribuição do poder segundo novas prioridades de ação. Nesta perspectiva, as mudanças devem incluir a solução de conflitos grupais, a negociação, a ampliação do acesso a informações, a transparência e a melhoria da comunicação interna, a implantação de gestão participativa e a revisão de conceitos de liderança e autoridade que delimitam a concentração e a distribuição de poder na organização. O treinamento valoriza a conscientização sobre a disponibilidade de recursos de poder e as possibilidades de sua utilização em prol de interesses coletivos e dos objetivos organizacionais. Motta conclui que todas as abordagens tendem a defender seus elementos e sua forma de ver como sendo a própria organização. Por outro lado, a organização é um fenômeno social global e cada perspectiva informa apenas um conjunto de elementos e não a totalidade desse fenômeno. Portanto, mudar uma organização depende das interdependências desses elementos e de uma visão abrangente. Os agentes de mudança devem identificar as contradições e as complementariedades existentes nas


8

diferentes perspectivas e modelos, não descartando nenhum e podendo priorizar algum. Devem buscar reconhecer vantagens e desvantagens de cada modelo de organização como também a riqueza proporcionada por sua diversidade, de forma a melhor conduzir a mudança, que é multifacetada e multidisciplinar.

Sistema de Direção Estratégica como Comandante da Reforma Organizacional

A metodologia do PES – Planejamento Estratégico Situacional - desenvolvida por Carlos Matus, trabalha o processo de reforma organizacional a partir de um sistema de direção estratégica. Define sistema de direção estratégica como “um conjunto de dispositivos que estruturam práticas de trabalho em uma organização, levando à eficiência, à eficácia, à reflexão, à criatividade, à responsabilidade, à apreciação situacional imediata e à visão direcional a longo prazo”.5 Segundo o autor, um sistema de direção estratégica apóia-se fundamentalmente em um triângulo, denominado triângulo de ferro, onde cada vértice representa um sistema chave – sistema de constituição da agenda dos dirigentes, sistema de cobrança e prestação de contas por desempenho e sistema de gerência por operações (sistemas 1, 8 e 9, em destaque na figura apresentada) . O sistema de constituição da agenda dos dirigentes deve produzir o menu diário de decisões (MDD) do dirigente, por meio do qual irá decidir o conflito entre urgências e importâncias, ou seja, entre a improvisação e o planejamento. Aloca os dois recursos mais escassos do sistema – tempo e foco de atenção. O sistema de cobrança e prestação de contas por desempenho deve produzir uma avaliação sistemática e periódica do cumprimento dos compromissos assumidos e declarados. Por meio dele se decide o conflito entre responsabilidade e irresponsabilidade. O sistema de gerência por operações é o sistema que traduz as decisões em ações. Opera com base em objetivos e metas concretos relacionados com os problemas do plano e a programação das atividades próprias de cada unidade organizacional. A atuação das gerências por operação tem o teto de qualidade permitido pela cultura organizacional e decide a luta travada entre a gestão criativa e a gestão rotineira. “A força do triângulo baseia-se em algo bem simples: se ninguém é responsável por nada, se ninguém tem de prestar contas a ninguém sobre sua eficiência e eficácia, se ninguém cobra o desempenho de ninguém, então: (a) a agenda não terá quem a defenda da improvisação e dos casos de urgência; (b) a gerência não terá recursos para vencer a força da rotina; (c) qualquer sistema que vise a elevar a qualidade da gestão será supérfluo, será rejeitado como implante incompatível.”6 Como conseqüência, a existência operacional, não ritual, de todos os outros sistemas que compõem a direção estratégica depende das características deste triângulo. Portanto, para conceber uma direção estratégica é importante refletir sobre todos os sistemas que a compõem. Estes sistemas, suas hierarquias e suas relações podem ser melhor compreendidos por meio da representação gráfica, reproduzida ao final deste trabalho (figura 1), extraída do Guia de Análise Teórica do PES – Parte IV, de Carlos Matus. Sistema de Configuração da Agenda do Dirigente – Matus afirma que: “as pressões que um dirigente sofre em sua gestão cotidiana, contradizem o planejamento, a regulação racional do foco de atenção e o uso inteligente do tempo”.7 Isto significa que os problemas mais importantes são os que têm menor probabilidade de entrar na agenda de um dirigente. Em uma pesquisa que realizou em cinco centros governamentais importantes, verificou que dos problemas incluídos nas agendas diárias dos governantes, 95 a 97% não apresentavam um processamento tecnopolítico adequado, dos quais não menos que 30% chegavam como mal-estares ou problemas crus. Somente de 3 a 5% dos problemas que passavam em suas agendas diárias sofriam processamento tecnopolítico adequado. O entorno do dirigente tem grande importância com relação ao uso qualitativo e quantitativo do seu tempo.


9

Normalmente sua equipe de assessores é constituída de especialistas, que não fazem processamento tecnopolítico. O sistema de configuração da agenda do Dirigente tem, portanto, a função de alocar o tempo e demarcar o foco do dirigente, definindo então o Menu Diário de Decisões – MDD, de forma que os casos importantes do plano estratégico possam competir com os casos de urgência e com as rotinas.

Sistema de Processamento Tecnopolítico – É o sistema filtro e o sistema assessor do dirigente. Possui as seguintes funções: (a) filtro de qualidade do processamento dos problemas. Produz cálculos situacionais de síntese, facilitando a interação entre o dirigente e seus assessores; (b) defesa das importâncias sobre as urgências no uso diário do tempo do dirigente; (c) filtro do valor dos problemas, evitando o desvio do foco de atenção dos dirigentes para rotinas e problemas de baixo valor para seu nível de direção; (d) síntese periódica do monitoramento situacional, de modo a manter permanente apreciação global do andamento do governo; (e) monitoramento periódico da agenda do dirigente; (f) colaboração no preparo rigoroso da cobrança e prestação de contas por desempenho; (g) mediação com o sistema de planejamento central e com os executivos imediatos a fim de aprimorar a alimentação ao processamento tecnopolítico (processamento sistemático situacional de um problema, combinando análise política, jurídica e técnica em um nível de qualidade aceitável). A Unidade de Processamento Tecnopolítico – UPT - trabalha com as mesmas pressões que o dirigente e não deve ser confundida com a a Unidade de Planejamento Estratégico, pois enquanto esta produz os planos, a outra processa o que lhe chega e detecta o que falta, de acordo com sua avaliação do andamento do governo. O processamento tecnopolítico é a porta de entrada para a agenda do dirigente e a porta de saída das propostas de planos.

Sistema de Condução (Manejo) de Crises – O processo de governo pode mudar bruscamente

de ritmo e foco, como resultado tanto de surpresas positivas como negativas. Matus propõe que sejam atendidas quatro condições para o enfrentamento de crises: (a) capacitação de pessoal especializado em conduzir crises, a fim de que tenha equipes experientes preparadas; (b) implantação de sistemas de informação e monitoramento do desenrolar da crise que produzam informação em tempo eficaz (informação que chega ao ator com um atraso menor que o atraso que o impedirá de informar-se e que evita a desinformação); (c) montagem de logística e infra-estrutura de apoio para conduzir crises, que pressupõe a montagem de salas de situações ou salas de governo com as funções de: estabelecer isolamento físico para que a equipe possa pensar sem estar em contato direto com as pressões da crise, criar um sistema de informações capaz de operar em tempo eficaz, concentrar a atenção do grupo de especialistas em um único problema e criar um sistema de emergência para a transmissão de decisões e diretrizes aos atores responsáveis e, por meio de monitoramento, efetuar as correções necessárias; (d) aplicação de técnicas de condução de crises.

Sistema de Planejamento Estratégico – É uma cadeia de vários elos, que se concentra no

processamento tecnopolítico de um conjunto selecionado de problemas a médio e curto prazo. O sistema de processamento tecnopolítico é o elo de saída e o sistema de grande estratégia é o elo de entrada. Além desses elos, têm-se os seguintes: Agenda e Menu Diário das Decisões, UPT de saída do escritório de planejamento estratégico (a curto e médio prazo) e Escritório de Planejamento (a curto e médio prazo). Se a cadeia for quebrada há desconexão do Escritório de Planejamento e da Agenda do Dirigente, o que resulta em um planejamento de médio e curto prazo sem direcionalidade estratégica que o fundamente.

Centros de Grande Estratégia – Sua função é explorar o futuro. Por sua característica, exigem

cientistas e políticos com muita imaginação, com pouca preocupação com as restrições presentes, com domínio do que ocorre na vanguarda das ciências no plano internacional e desejo e capacidade de ser


10

líder em algum campo. Os métodos de análise da grande estratégia são muito diferentes dos utilizados no Planejamento Estratégico Situacional, pois os conceitos de jogo e valorização dos atores perdem muito de sua força quando se trata do longo prazo. Não se trabalha a grande estratégia sem investimentos no capital humano.

Sistemas de Orçamento por Programa – É um orçamento por objetivos, no qual os recursos

são alocados para viabilizar ações e atingir resultados concretos. O orçamento por programas tem, portanto, função gerencial, pois é instrumental de alocação de recursos por problemas e por operações e, também, de acompanhamento e de controle dos produtos e resultados alcançados com as alocações efetuadas. Permite análise de eficiência e eficácia por meio da relação: recursos → produto → resultados. Como já ressaltado, se o orçamento for implantado na estrutura por programas, com metas de produtos e resultados, a gestão orçamentária poderá converter-se em ferramenta de gestão estratégica. No entanto, pela lógica do Sistema de Direção Estratégica proposta, se não houver uma gerência por problemas, por projetos ou por objetivos, a adoção do orçamento por programas irá constituir-se num mero ritual.

Sistema de Monitoramento – O monitoramento é essencial para que o dirigente possa

acompanhar a evolução da situação que enfrenta e também avaliar os resultados das ações empreendidas, de modo a poder modificá-las em tempo hábil. No nível do gabinete do dirigente só é possível um monitoramento indireto, estruturado por um conjunto de indicadores representativos da situação enfrentada. A montagem de um bom sistema de monitoramento é bastante complicada, pois exige alto grau de responsabilidade de todos os elos de sua cadeia de produção. Possui características bem determinadas que o diferenciam de um sistema estatístico: (a) usuário bem definido – o usuário é um ator concreto que demanda informação para desencadear ações, avaliar seu impacto no resultado, comparando-o com o planejado; (b) volume de informação ultra-seletivo; (c) informação em tempo eficaz para que o dirigente possa fazer correções de ações em tempo oportuno; (d) informação perecível – retroalimenta a ação; (e) produção descentralizada e uso específico; (e) informação processada – indicadores e sinais. O PES trabalha com monitoramento de diversos elementos componentes de um problema (descrição, nós críticos, etc.), de cada operação desenhada para enfrentá-lo (oportunidade, eficiência, eficácia, etc.), das falas gerenciais que encaminham as operações (decisões, diretivas, aprovações legais, etc.) e dos atores relevantes (interesse, valor, vetor de peso, etc.). O sistema de monitoramento é pré-requisito para a existência de um sistema de cobrança e prestação de contas.

Sistema de Cobrança e Prestação de Contas por Desempenho – Tem o propósito de definir e

tornar efetiva a responsabilidade dos dirigentes e responsáveis por problemas ou operações, exigindo o cumprimento dos compromissos assumidos. Para que seja efetiva, a prestação de contas deve: (a) ser pública; (b) ser sistemática, o que pressupõe que informação relevante e critérios de avaliação sejam estabelecidos e conhecidos por todos antes da prestação de contas; (c) referir-se a compromissos concretos; (d) ser verificável e sustentada por um sistema de monitoramento que combine variáveis lingüísticas e variáveis numéricas; (e) constituir-se em método de avaliação pessoal e institucional; (f) implicar em prêmios ou castigos legitimados pela sociedade ou pela organização; (g) impor que também os indivíduos responsáveis pela cobrança de desempenho prestem contas de seus compromissos; (h) ser completa, não se limitando ao uso de verbas orçamentárias. É neste subsistema que se cria a demanda por planejamento, a qual requererá o sistema de configuração da agenda do dirigente. Não há demanda por planejamento se não há avaliação.

Sistema de Gerência por Operações – Assume a execução das propostas e diretrizes gerais,

convertendo-as em ações. Trabalha com a lógica de que se pode planejar operacionalmente com


11

criatividade e liberdade. Para funcionar eficazmente requer um equilíbrio entre responsabilidade e governabilidade. As regras de governabilidade exprimem-se no controle das capacidades de decisão relevantes para a gestão departamental, o que define o grau de centralização ou descentralização do sistema organizacional. A gerência criativa não é possível sem descentralização, pois é a distribuição de poder que permite que cada nível organizacional trabalhe com rapidez e criatividade para enfrentar problemas que lhe são de alto valor e para os quais tem poder de decisão.

Escola de Governo – É a ferramenta básica para elevar a capacidade de governo por meio de

treinamento em Alta Direção. Na visão de Matus, o treinamento em Alta Direção impõe a necessidade de criação de uma Escola de Governo, vinculada a uma estrutura governamental, onde dirigentes públicos possam renovar seus conhecimentos, trocar experiências e desenvolver sua vocação técnica e política além de novas competências para governar. Propõe que as Escolas de Governo ofereçam um conjunto de disciplinas voltadas à compreensão do funcionamento governamental e das ciências e técnicas para a gestão estratégica pública, o que certamente contribuirá para que se evite uma opção usual e aparentemente mais fácil, que é a de se buscar instrumentos concebidos para o setor privado, e aplicá-los de forma acrítica no setor público.

Seguindo na lógica que fundamenta a metodologia do PES, Matus afirma que “um sistema

organizacional de baixa responsabilidade é um sistema de mediocridade ultraestável, que não tem estímulos para elevar sua qualidade nem aceita as imposições da modernização”.8 Apresenta dois tipos de estratégias de reforma: (a) estratégia horizontal que tenta modernizar um sistema para todos os órgãos do setor público e que tem sido a prática tradicional de especialistas em setor público; (b) estratégia vertical que tenta fazer a reforma de uma organização em todos os seus sistemas relevantes.

Segundo o autor, a utilização da estratégia horizontal em programas de reforma na América Latina não levou a bons resultados, pois antes do segundo ou terceiro ano as mudanças efetuadas se degradaram, de forma que as práticas voltaram aos níveis operacionais iniciais. A justificativa para o insucesso é que se reformamos um determinado sistema impingindo-lhe um nível de qualidade que os outros sistemas não demandam nem podem atender, o aparelho organizacional irá defender-se aceitando formalmente a reforma (leis, regulamentos, organogramas, etc.), mas rejeitando suas práticas de trabalho por serem inúteis para o jogo organizacional real. Na prática aceita-se a aparência da reforma, por meio do cumprimento de funções rituais ou simbólicas.

A estratégia vertical apresenta a vantagem de que o dirigente tem poder para impor a reforma do triângulo de ferro integralmente para a organização, criando um sistema de alta responsabilidade.

Apesar de maiores possibilidades de êxito, a reforma vertical impõe uma série de condições para que possa tornar-se efetiva. São elas: 1. O dirigente máximo deve auto-impor-se regras de responsabilidade que não são exigidas pelo jogo

macroorganizacional. 2. A instituição reformada deve ter peso e autonomia suficiente para resistir às pressões

interinstitucionais do velho sistema. 3. A instituição reformada deve ter uma cabeça estável durante o período crítico da reforma (18

meses). 4. A alta direção da instituição deve encabeçar a reforma. A modernização não pode ser delegada ao

segundo escalão. 5. A cúpula da instituição deve ser treinada em técnicas de alta direção. 6. Deve haver uma estratégia de reforma adequada que tenha em conta que:

• não se pode reformar normativamente e que as resistências têm que ser consideradas; • deve-se respeitar a seqüência: estruturas mentais (cultura organizacional) → práticas de trabalho

→ formas organizacionais. Modernizar é mudar as práticas de trabalho que dependem muito das estruturas mentais e são independentes dos organogramas;


12

• a mudança das estruturas mentais exige: (a) cúpula muito bem treinada; (b) 80% do nível dirigente muito bem treinado; (c) 25% do pessoal operacional muito bem treinado;

• é necessária assessoria capaz de desenhar em detalhe as novas práticas de trabalho; • deve-se fazer mudança nas formas organizacionais somente quando as estruturas legais e de

organogramas venham a constituir-se em um freio às mudanças nas práticas de trabalho; • concentração da reforma nos seguintes sistemas de direção estratégica: (a) agenda dos

dirigentes; (b) criação de unidades de processamento tecnopolítico; (c) reforma do sistema de planejamento para introduzir o planejamento estratégico situacional; (d) criação de um sistema de cobrança e prestação de contas por desempenho; (e) criação do sistema de monitoramento por problemas; (f) modernização gradual do sistema de gerenciamento por operações; (g) investimento em organização até a primeira prestação de contas por desempenho. Com relação ao aspecto da estratégia de reforma que se refere à relação estruturas mentais,

práticas de trabalho e formas organizacionais, considero importante apresentar algumas considerações feitas por Matus, pois na América Latina, a lógica de reforma utilizada foi muitas vezes justamente a inversa.

Uma organização realiza-se em suas práticas de trabalho e justifica-se por seus resultados. As formas organizacionais (leis, regras, normas, organogramas, manuais, etc.) constituem a base estrutural que condiciona as práticas de trabalho. Estas são mais sólidas e independentes daquelas. Um manual de procedimentos não cria práticas de trabalho, elas são moldadas pela cultura organizacional.

As estruturas mentais definem as práticas de trabalho. Um indivíduo faz suas práticas de trabalho condicionado de forma muito fraca pelas formas organizacionais e de forma muito forte pela cultura organizacional. As estruturas mentais são modificadas por meio de treinamento. As práticas de trabalho são modificadas com métodos e sistemas devidamente fundamentados em treinamento. As formas organizacionais são modificadas por decisões formais, as quais são ineficazes para modificar as estruturas mentais.

Portanto, a chave para compreender e avaliar uma organização é determinar com precisão sua cultura e sua relação com as práticas de trabalho vigentes.

V – O Plano Estratégico da CAT sob Olhar Mais Aprofundado Retomando o objetivo central deste trabalho e, a partir de uma análise mais aprofundada das operações propostas no Plano Estratégico da CAT à luz dos conceitos apresentados no tópico anterior, pretendo apresentar uma reflexão que fundamente a visão apresentada no tópico III, onde ressalto a importância de quatro operações – “Perfil Profissional”, “Equipes de Trabalho”, “Gestão Estratégica” e “Sistema de Remuneração e Promoção” - para a implantação de um modelo de gestão estratégica e para a construção de uma nova cultura organizacional. As quatro outras operações, apesar de sua importância no plano - pois a aposta que se faz é que o conjunto das oito operações como um todo deverá levar ao aumento da arrecadação e a um atendimento de excelência - não serão tratadas neste tópico por não terem uma vinculação tão estreita como a grande marca desta fase que é a construção de nova cultura organizacional. A operação relativa à “Gestão dos Sistemas Tributários de Informação” é o aprofundamento e a conclusão da primeira fase do Plano Estratégico e do programa de modernização, quando foram implantadas uma série de tecnologias e sistemas de informação e tem efeitos diretos na operação “Gestão Estratégica” como também nas operações “Sistema Imagem” e “Atendimento ao Público” que, por sua vez, têm impacto direto no vetor descrição do problema – VDP ( conjunto de fatos verificáveis


13

que demonstram a existência do problema e tornam possível o monitoramento de sua evolução como também a avaliação da eficácia das ações para enfrentá-lo). A análise da operação relativa ao “Programa de Inclusão das Categorias de Apoio no Programa de Modernização”, apesar do impacto direto nas operações relativas ao “Atendimento ao Público” e às “Equipes de Trabalho”, pouco trará de aclaramento a respeito de mudança cultural. O aspecto mais relevante está justamente no impacto que a operação “Perfil Profissional” e “Gestão Estratégica” nela causam. Estas relações podem ser visualizadas na “Árvore do Problema na Situação Inicial”, apresentada ao final deste trabalho (figura 2), que também é útil para que se tenha melhor entendimento da relação causal entre os nós críticos na explicação do problema declarado no Plano Estratégico, bem com para melhor compreender os efeitos das operações. Atentando um pouco para as relações causais entre os nós críticos é interessante ressaltar: (a) que os nós críticos NC2, NC3, NC4, NC6, NC7 e NC8 impactam tanto a cadeia relativa ao processo de arrecadação, como a do processo de atendimento, o que significa que o efeito específico das operações relativas aos nós críticos NC5 e NC1 são parciais no sentido de obter aumento de arrecadação e excelência no atendimento ao público e que eles próprios são afetados pelos resultados das operações anteriores a eles; (b) que o conjunto de nós críticos com as correspondentes operações determinam um processo de mudança com tamanha amplitude que contempla aspectos dos modelos conceituais de organização em todas as perspectivas apresentadas por Motta – estratégica, estrutural, tecnológica, humana, cultural e política – e o que determinará o peso da participação de cada uma delas serão as características das operações e as estratégias para sua condução; (c) a importância de investimentos na realocação, requalificação e readequação dos funcionários das categorias de apoio pelo impacto direto causado nas atividades de suporte às equipes de trabalho e ao atendimento eletrônico; (d) a prioridade da conclusão da implantação da gestão dos sistemas tributários de informação, de forma que todas as informações necessárias sejam de qualidade e produzidas em tempo eficaz, viabilizando a implantação dos indicadores de desempenho previstos na operação “Gestão Estratégica” e munindo os processos de arrecadação e atendimento das informações necessárias; (e) a estreita ligação e dependência dos nós críticos NC2, NC3, NC4 e NC8, que por suas características, são aqueles que deverão fazer a mudança da cultura organizacional; (f) que a operação “Perfil Profissional” é a grande indutora da mudança cultural, no que se refere à modificação das estruturas mentais; (g) a importância que deve ser dada a implantação da operação “Gestão Estratégica” que afeta de forma direta, profunda e determinante as outras três ligadas à mudança de cultura; (h) que, apesar do foco da modernização estar na operação das “Equipes de Trabalho”, com o aprofundamento do modelo matricial de trabalho, se não for dada grande ênfase à questão do “Perfil Profissional” e da “Gestão Estratégica”, seus resultados serão parciais; (i) que todos os nós críticos, com exceção do NC8, estão no espaço I, ou seja, sob a governabilidade do autor que declara o problema, que é o Conselho Superior da CAT que tem, então, poder de decisão sob todos os seus aspectos. Portanto, a lógica que deve reger o plano é a de reforma vertical, com ênfase na implantação de um sistema de direção estratégica, seguindo a trajetória de mudança nas estruturas mentais, nas práticas de trabalho e nas formas organizacionais. As ações previstas nas operações “Perfil Profissional” e “Sistema de Remuneração e Promoção” devem ter efeito muito grande sobre a cultura organizacional, como se poderá demonstrar adiante.

Operação “Gestão Estratégica”

Esta operação possui três grandes frentes de ação: (a) coordenação e acompanhamento do programa de modernização; (b) implantação do sistema relatório CAT; (c) implantação de sistema de gestão orçamentária.


14

Coordenação e Acompanhamento do Programa de Modernização – tem o objetivo de acompanhamento das ações do plano estratégico. Deve garantir as condições necessárias para o andamento das operações e garantir a integralidade do plano. Tem, a meu ver, a grande responsabilidade de promover o aprofundamento do planejamento participativo e da gestão por compromissos e, principalmente, a consolidação do “Sistema de Gerência por Operações” – primeiro sistema chave (vértice) do triângulo de ferro que apóia um “Sistema de Direção Estratégica”. É a oportunidade da incorporação de uma prática criativa e descentralizada de ação e planejamento.

Sistema do Relatório CAT – tem a finalidade de prover a Coordenadoria de instrumentos gerenciais, essenciais para melhor direcionamento das ações e da eficácia da atuação da administração tributária. Estão previstos quatro módulos: (a) “Gerenciamento da Arrecadação e Metas Governamentais”, onde se faz acompanhamento e avaliação do comportamento econômico da arrecadação; (b) “Negociação e Avaliação de Metas Fiscais”; (c) “Planejamento de Atividades Expandido”, que deverá ampliar o sistema atual em implantação, que contempla somente o planejamento das atividades de fiscalização, passando a contemplar todas as atividades fiscais; (d) “Painel de Indicadores” que deverá apoiar as decisões da Coordenadoria, permitindo aos gerentes dos diferentes níveis hierárquicos monitorar se os objetivos estratégicos – aumento da arrecadação e excelência no atendimento – estão sendo alcançados e, também, subsidiar decisões de correção de rumos. A construção deste “Painel de Indicadores” deverá constituir-se no “Sistema de Monitoramento”, outro subsistema componente do “Sistema de Direção Estratégica”. Pela importância que tem, como base para a estruturação do “Sistema de Cobrança e Prestação de Contas” – segundo vértice do triângulo de ferro - que vai caracterizar um sistema organizacional de alta responsabilidade e que cria a demanda por planejamento, creio ser interessante uma breve narrativa de como se tem trabalhado e como se pretende avançar na construção dos indicadores. Em junho de 2002, a APECAT – Assistência de Planejamento Estratégico da CAT, órgão de assessoria do gabinete da CAT, constituiu um núcleo responsável pela coordenação e implantação do Sistema de Indicadores. O grupo estabeleceu que, devido à grande complexidade e dimensão do trabalho, num primeiro momento iria concentrar-se no desenvolvimento de indicadores relativos ao processo de arrecadação. Ainda no primeiro mês, foi constituído um grupo de trabalho multidepartamental, com participantes de todas as diretorias, o que desencadeou uma série de reuniões de trabalho com o intuito de sugerir, discutir e analisar diferentes proposições de indicadores para o nível estratégico. Em outubro, foi constituído outro grupo de trabalho com a agregação de representantes das Delegacias Regionais Tributárias para, por meio da mesma dinâmica participativa, propor indicadores, agora, com foco operacional. Para os dois grupos, foi cumprida a primeira etapa do trabalho que englobou “brainstormings”, discussão e definição de uma primeira proposta de indicadores. Como foi gerada uma grande quantidade de sugestões, o núcleo responsável resolveu que, num primeiro momento, iria avançar somente na implantação dos indicadores do nível estratégico. Desta forma, para este nível, já foram desenvolvidas as fases de especificação no padrão estabelecido pela Diretoria de Informações, de programação (desenvolvimento do indicador especificado no sistema de informações) e de análise e testes, onde a confiabilidade dos dados gerados está sendo testada. Nos próximos meses, um piloto deverá ser realizado. A implantação definitiva, em formato gerencial integrado a um portal da Coordenadoria, será feita com recursos provenientes do programa de modernização. Em paralelo, deverá ser retomado o nível operacional que deverá cumprir todas as etapas previstas e cumpridas para o nível estratégico e deverão ser iniciados os trabalhos para a elaboração dos indicadores relativos ao atendimento ao público.

Sistema de Gestão Orçamentária – que deverá estabelecer a convergência entre os recursos financeiros previstos no orçamento do Estado e nos planos plurianuais e o planejamento estratégico da CAT, por meio da adoção do “Orçamento por Programa”. Constitui-se em sistema componente do


15

“Sistema de Direção Estratégica” e deve ser implantado em perfeita sintonia com o “Sistema de Gerência por Operações” para que viabilize os recursos financeiros necessários às suas ações e, também, com o “Sistema de Cobrança e Prestação de Contas”, pois só adquirirá a função gerencial que o diferencia de uma sistemática de orçamento tradicional, se for operado em um sistema de alta responsabilidade. Num sistema de baixa responsabilidade, onde não há cobrança de resultados de eficiência e eficácia, o “Sistema de Orçamento por Programa” passa a não ter função operacional, adquirindo somente uma função ritual. É interessante notar que o BID, ainda que numa abordagem diferente do PES, reforça a importância de orçamentos vinculados às prioridades estabelecidas pelo planejamento estratégico. Relata sua constatação de que o orçamento público “na maioria dos casos, é elaborado para cumprir uma exigência legal, sem qualquer preocupação com a sua adesão ou integração às diretrizes e políticas públicas definidas em um processo de planejamento participativo – é quase uma formalidade”.9 Tendo em conta as ações desencadeadas na versão anterior do Plano Estratégico e das ações propostas na atual operação “Gestão Estratégica”, pode-se verificar que dos nove subsistemas componentes do “Sistema de Direção Estratégica”, quatro estão contemplados: (a) Sistema de Planejamento Estratégico – com a introdução do Planejamento Estratégico Situacional, adotado pela APECAT; (b) Sistema de Orçamento por Programa; (c) Sistema de Monitoramento; (d) Sistema de Gerência por Operações. Portanto, para que a CAT possa contar minimamente com um “Sistema de Direção Estratégica” e para que possa ter resultados em uma estratégia vertical de reforma, alguns subsistemas deverão ser desenvolvidos ainda nesta fase. São eles: o “Sistema de Agenda do Dirigente”, o “Sistema de Processamento Tecnopolítico” e o “Sistema de Cobrança de Prestação de Contas por Desempenho”. A implantação deste último é a que me parece mais viável no médio prazo, pelos avanços que têm sido feitos no desenvolvimento dos indicadores de desempenho. A opção do núcleo responsável pela Implantação dos Indicadores de Desempenho de concentrar-se somente nos indicadores de nível estratégico de arrecadação num primeiro momento levou não só em consideração a capacidade limitada das equipes para levar adiante o projeto, como também uma estratégia de trabalhar com um número reduzido de indicadores cuja informação está disponível, de forma a poder, no menor prazo possível, iniciar um processo participativo de discussão interna de critérios de avaliação, que deverá dar o embasamento inicial para o conteúdo da demanda de operação “Sistema de Remuneração e Promoção” e deverá ser o ponto de partida para a estruturação do “Sistema de Cobrança e Prestação de Contas” da CAT.

Operação “Perfil Profissional”

Esta operação está alicerçada sobre três grandes eixos de ação: (a) Implementação de uma Política de Comunicação para a CAT; (b) Criação de um Código de Ética do Fisco Paulista; (c) Implantação de uma Política de Capacitação para a CAT. Política de Comunicação – como o próprio nome diz, tem-se aqui o objetivo de implantar uma política de comunicação para a Coordenadoria, utilizando, como principal veículo, o Portal (site) da CAT, cujo projeto de implantação deverá ser desenvolvido na fase a ser iniciada do programa de modernização. Está prevista a criação de um Comitê de Gestão do Conhecimento, que terá o papel de garantir a coordenação e a integração de todas as áreas da CAT em torno do conteúdo a ser veiculado, de forma a garantir sua acessibilidade, sua qualidade e sua confiabilidade. Desta forma, todo o conhecimento necessário ao público interno para o desempenho de suas funções estará organizado e acessível por mídia eletrônica e, por outro lado, o público externo terá um veículo que lhe proporcionará acesso rápido e amigável ao conjunto de informações e serviços que a administração tributária disponibiliza. Com a implantação do Portal, sob a ótica interna, é esperado um impacto direto


16

na capacidade de atuação dos funcionários e, sob o ponto de vista externo, são previstos ganhos em termos da qualidade das informações e serviços prestados, redução de custos administrativos e aumento da transparência, com impactos na imagem do serviço público. Um veículo, como este, é fundamental para o avanço do processo de modernização, da mudança cultural da organização e, também, para a sedimentação do princípio de transparência que é um dos três pilares de sustentação do modelo de gestão proposto pelo BID. A Política de Comunicação deverá caminhar em perfeita sintonia com a Política de Capacitação. Código de Ética do Fisco Paulista – este é o produto final de um projeto que visa, a partir de intensos debates e ampla participação que considerem as especificidades da atuação dos agentes fiscais, a ampliar a consciência ética desses profissionais. O resultado esperado é a redução da quantidade de desvios éticos e o fortalecimento do compromisso público do corpo da fiscalização. A grande importância deste projeto não está simplesmente na confecção de um código de ética, mas num processo amplo de discussão e reflexão sobre os princípios e práticas éticos que devem reger a atuação dos profissionais em todos os níveis organizacionais. Trata-se de um grande processo de capacitação e construção coletiva de novos valores da cultura organizacional que, ao final, serão explicitados num documento “Código de Ética do Fisco Paulista”. Vale ressaltar que a ética pública constitui-se no quarto pilar de sustentação do modelo de gestão pública proposto pelo BID. Política de Capacitação – tem como principal objetivo orientar o esforço de capacitação, a partir das diretrizes e das prioridades estabelecidas pelo Plano Estratégico da CAT, de forma a prover os profissionais da CAT de novas competências, que resultem num perfil profissional adequado ao novo modelo de gestão. A Política de Capacitação deverá, por exemplo: (a) estabelecer diretrizes e metas que nortearão os programas de capacitação; (b) estabelecer critérios para acesso à capacitação interna; (c) estabelecer critérios para acesso à capacitação externa; (d) estimular o fortalecimento de parcerias estratégicas, principalmente com órgãos públicos e universidades, que possam apoiar a CAT na formação de um pensamento público e no fortalecimento técnico. Como produtos específicos, norteados pela Política de Capacitação, deverá ser elaborada, juntamente com a Fazesp – Escola Fazendária de São Paulo – a programação anual de capacitação de acordo com as diretrizes e prioridades da Coordenadoria, bem como estabelecidos os critérios de avaliação de acordo com os objetivos traçados. A meu ver, pela importância que tem a capacitação como indutor do processo de modificação das estruturas mentais e, portanto, da mudança organizacional, a CAT necessitará nesta fase redobrar seus esforços para proporcionar condições de desenvolvimento profissional aos seus funcionários. Creio que deverão ser ampliadas iniciativas, como a de que fui uma dos responsáveis no ano de 2002, que se denominou “Programa de Capacitação de Gestores Tributários”, o qual foi desenvolvido com a EGAP – Escola de Governo e Administração Pública da Fundap – Fundação do Desenvolvimento Administrativo. A capacitação de quadros gestores foi identificada como essencial para possibilitar a concretização do Plano Estratégico na perspectiva de que eles venham a tornar-se agentes ativos e relevantes do processo de mudança organizacional pretendido. A proposta curricular com ênfase no desenvolvimento da capacidade analítica do gestor foi estruturada para atender a três requisitos fundamentais da função de gestor: (a) análise estratégica do contexto, onde os módulos trataram da análise dos fatores externos que condicionam a realidade em que se insere a organização; (b) instrumentos para análise estratégica, com o desenvolvimento de módulos que buscaram fornecer aos participantes instrumentos e ferramentas que lhes permitissem exercitar o raciocínio estratégico para compreender o planejamento estratégico, lidando com variáveis de conflito, de escassez de recursos e com a conciliação de objetivos de longo prazo com as necessidades de curto prazo; (c) instrumentos para a gestão estratégica na organização, cujos módulos buscaram aplicar na organização a perspectiva


17

estratégica trabalhada nos módulos anteriores, traduzindo no campo organizacional a proposta de mudança incorporada no novo modelo de gestão, como por exemplo, o foco em resultados e o trabalho em equipe.

Demanda de Operação “Sistema de Remuneração e Promoção”

Os atuais critérios de promoção e de composição da remuneração dos agentes fiscais estão em desacordo com as mudanças promovidas na CAT e com o modelo de administração tributária em construção. Esta desconformidade pode ser evidenciada, por exemplo, pelo fato de que as regras que estabelecem o cálculo do prêmio de produtividade mensal foram estruturadas tendo por base essencialmente as atividades de fiscalização direta, a forma de trabalho repressiva de fiscalização e o trabalho individual, não tendo vinculação com as diretrizes e metas estabelecidas pela Coordenadoria. Esta falta de sintonia provoca problemas de comunicação entre a alta administração e a base da fiscalização, o que de certa forma acaba estimulando, muitas vezes, ações em sentido contrário ao que a cúpula dirigente estabeleceu como prioridades. Portanto, esta demanda de operação visa a adequar os critérios de promoção e remuneração às mudanças sofridas pela CAT nos últimos anos e aos objetivos e metas estabelecidos. A remuneração deverá ser baseada na produtividade da equipe de trabalho; outras formas de trabalho de fiscalização, que não só a ação repressiva, deverão ser premiadas e, portanto, estimuladas; todos os tipos de ações fiscais, que não só a fiscalização direta, deverão ser consideradas e deverá ser estabelecida uma vinculação direta com o cumprimento das metas estabelecidas pelo Plano Estratégico. Estas alterações demandarão mudança de legislação, cuja formalização é feita por meio de “Resolução” do Secretário da Fazenda, o que foge da governabilidade da CAT. Esta demanda de operação tem vinculação direta com a operação “Gestão Estratégica” e sua estruturação está subordinada ao Sistema Relatório CAT: os módulos “Indicadores de Desempenho” e “Negociação e Avaliação de Metas Fiscais” garantirão a integração e a coerência da avaliação do desempenho das equipes de trabalho com a avaliação do desempenho da organização; e o módulo “Planejamento de Atividades Expandido” deverá incorporar o cálculo do prêmio de produtividade mensal a partir da programação de atividades de cada equipe de trabalho, gerando relatórios para acompanhamento tanto gerencial como operacional.

Operação “Equipes de Trabalho”

Esta operação nasce da constatação de que o trabalho em equipe implantado na fase anterior do processo de modernização, na realidade, apresenta-se muito aquém do pretendido em relação à sua concepção inicial, o que pode ser evidenciado pelo fato de que: (a) as atividades desenvolvidas nas equipes restringem-se à área de fiscalização; (b) há grande número de trabalhos desenvolvidos individualmente ou em duplas; (c) conhecimentos específicos de diferentes áreas da CAT não são processados no interior da equipe. A explicação que freqüentemente é dada para as dificuldades de implantação do trabalho em equipe centra-se nas resistências encontradas, fruto de uma cultura individualista e autoritária. Esta explicação reflete o diagnóstico inicial que estabeleceu a estratégia de implantação baseada em esforços de capacitação com conteúdos motivacionais que trabalhassem a mudança de comportamentos individuais. O que se propõe nesta fase é ampliar a explicação do problema, dando-lhe um tratamento que reflita sua real dimensão. Como sabido, o processo de modernização por que passou a CAT nos últimos anos, como resposta também às profundas alterações do ambiente externo onde atua, tem como um de seus esteios o modelo matricial. Macrofunções da administração tributária como arrecadação e cobrança, tributação,


18

contencioso administrativo, informação, planejamento e gestão, juntamente com a fiscalização passaram a definir a atuação da Coordenadoria. Este modelo não se reflete nas equipes. Para que se possa compreender esta falta de sintonia teríamos que lançar mão da explicação da composição do organograma da Coordenadoria (apresentada no texto “O Programa de Modernização e o Planejamento Estratégico – A Experiência da Administração Tributária Paulista”, de autoria de Nelson Fagundes, que compõe este painel) que mostra que toda a estrutura descentralizada regional (Delegacias Regionais Tributárias e equipes) está subordinada à DEAT – Diretoria Executiva responsável pela macrofunção fiscalização. A estrutura organizacional reflete, portanto, o modelo anterior onde a atuação da administração tributária praticamente era vista como sinônimo da fiscalização, o que determina que na prática as equipes executivas sejam “equipes de fiscalização”. O resultado é que a complexidade e a diversidade de funções da administração tributária não encontra espaço de atuação nas equipes. O objetivo desta operação é ampliar e aprofundar o modelo matricial na CAT, agregando ao objetivo inicial, que centrou sua atuação no comportamento individual, um conjunto de ações determinantes de um novo “desenho” para as equipes de trabalho que resulte em uma atuação aderente às missões da administração tributária. A proposta da operação é que o foco da mudança, que garantirá aderência entre a alta administração e a base, esteja centrado na constituição e na estruturação das equipes e que, a partir de seus reflexos, seja reestruturado o restante da organização. A composição da equipe deve ser múltipla como a própria CAT, com representações das diretorias. A forma como esta representação se fará é conteúdo a ser desenvolvido no projeto. No entanto, o que se tem por certo é que, o fato de um agente fiscal representar uma diretoria diversa da DEAT, não significa que deverá se afastar das atividades de fiscalização direta, nem se dedicar integralmente à área que representa. O papel fundamental de cada membro da equipe continuará sendo a fiscalização direta de tributos. Outra mudança importante é que a unidade mínima de trabalho passa a ser a equipe e não o indivíduo. Algumas vantagens que se pode vislumbrar são: (a) integração horizontal e vertical; (b) maior socialização do conhecimento; (c) coordenadores regionais afinados com as diretrizes da CAT; (d) economia de recursos de capacitação; (e) fortalecimento dos laços de solidariedade entre os membros da equipe e do seu compromisso ético; (f) aumento da produtividade do trabalho fiscal. É interessante notar que essa proposta de estruturação das equipes de trabalho é fruto da evolução e do amadurecimento do processo de modernização e que a proposta de “desenho” que surgiu quase como de forma empírica, encontra sustentação em uma proposta contemporânea sobre flexibilização estrutural da organização – trata-se do que se denomina organização modular, orgânica, celular, atomizada ou holográfica. Motta apresenta as principais características deste modelo organizacional: “Trata-se de um modelo de organização descentralizada, com unidades autônomas que refletem, a princípio, o todo organizacional. São projetadas com base em equipes, com menos hierarquia, com responsabilidade compartilhada e um equilíbrio de poder dinâmico, construído no próprio processo de decisão. Os setores descentralizados são modulares, autônomos e independentes, mas com interdependência garantida por um mínimo de valores absolutamente compartilhados e por um sistema de comunicação intensiva. Coordenada do topo, a nova organização possui redundância em muitas tarefas, além de caracterizar-se por redução da gerência intermediária. (...) A holografia guarda todas as informações do todo em cada uma de suas partes. Mostra, portanto, que é possível construir processos em que o todo está representado em cada parte. Uma das características do holograma é o de que, se quebrado, qualquer uma das suas partes pode ser usada para reconstruir o todo. (...) Antes de ser uma alternativa de modelagem ou de estruturação organizacional, a forma holográfica significa uma nova maneira gerencial de pensar. Como perspectiva gerencial, ensina dirigentes e demais participantes do processo organizacional a desafiar a estrutura existente e a buscar novas formas de adaptação às condições econômicas e sociais que enfrentam”.10


19

Creio que seja interessante explorar um pouco as características da forma holográfica de organização, que deverá oferecer subsídios para o detalhamento do projeto de implantação do que a CAT denominou “Equipes de Trabalho”. Baseada em Equipes – A estruturação organizacional por equipes inverte a lógica comum das organizações, onde os indivíduos devem adaptar-se a tarefas pré-definidas independentemente de quem irá exercê-las. Busca-se flexibilidade em relação à definição de tarefas, o que leva a que os padrões organizacionais de diferenciação e especialização de tarefas emerjam da atividade grupal e não de imposição burocrática. Uma das conseqüências de se estruturar uma organização baseada em equipes é a possibilidade de valorizar e integrar potenciais individuais e coletivos em torno de objetivos, desenvolvendo nas pessoas um sentimento de pertencer a um grupo com identidade própria e objetivos comuns e, também criando espaço para criatividade (estas características vão totalmente ao encontro da proposta da operação!). Outra conseqüência é o fato de que a liderança do grupo se torna mais compartilhada, plural e alternante. Com relação a esse aspecto, as discussões na CAT não avançaram; creio que não haja discordância com relação ao compartilhamento e a pluralidade de liderança, mas que haja dúvidas quanto à validade e eficácia de uma alternância de liderança; este é um aspecto que terá que ser longamente debatido e, no limite, a decisão poderá ser levada a cada equipe. A terceira conseqüência é o ganho de autonomia decisória no grupo, com estabelecimento de padrões internos de gestão nos limites das diretrizes gerais comuns, que pressupõe um vínculo do sistema de incentivos com os resultados alcançados pela equipe. Descentralizada e Autonomista – Descentralizar significa colocar a decisão o mais próximo possível do local da ação onde existam todas as informações necessárias, o que deve levar a uma redução de custos e acelerar o processo decisório. O fato de as unidades modulares serem mais autônomas e descentralizadas não significa que estejam livres de controle. Na organização holográfica, os controles serão feitos em termos de resultados coletivos e setoriais, com o mínimo possível nos procedimentos. Este aspecto está totalmente contemplado no desenho do Plano Estratégico, na operação “Gestão Estratégica”, que por meio do “Painel de Indicadores de Desempenho” determinará não só o “Sistema de Cobrança e Prestação de Contas”, como também os novos critérios de composição da remuneração dos agentes fiscais, previstos na demanda de operação “Sistema de Remuneração e Promoção”. Redundante – A redundância funcional é conseqüência natural da descentralização, modulação e diferenciação setorial por objetivos ou áreas geográficas. Funções administrativas serão redundantes por diversas unidades, o que permite que cada setor desempenhe com autonomia as suas funções, eliminando grandes unidades burocráticas de controle. Esta característica coincide com a proposta da CAT. Diferenciada por Objetivos e por Área Geográfica – A proposta da CAT segue esta lógica, buscando a divisão do trabalho em termos de objetivos e área geográfica de forma a proporcionar maior autonomia de decisão, maior descentralização e maior flexibilidade. Integrada por Comunicações Intensivas – A organização holográfica é um conjunto de pequenas organizações administradas com grande interdependência. A necessária conexão entre as suas partes só pode ser conseguida por meio de um amplo sistema de comunicação, em que a tecnologia de informação é fundamental. A organização se torna um grande sistema de informações. Este aspecto também está contido na proposta da CAT: no próprio desenho da operação estão previstas ações que garantam às equipes as condições necessárias para seu funcionamento – além de espaço físico e treinamento, equipamentos e ferramentas informatizadas. Além disso, a operação “Perfil Profissional”,


20

por meio do “Comitê de Gestão do Conhecimento” deverá garantir seu acesso às informações e aos conhecimentos necessários à sua atuação. A implantação das “Equipes de Trabalho” na CAT é um enorme desafio. Até este momento tem-se um delineamento de onde se quer chegar. O caminho que se vai trilhar ainda não foi escolhido, mas sabe-se que, seja qual for, será longo e cheio de obstáculos. A única certeza é que este tem que ser um projeto coletivo com total apoio institucional e com ampla participação das bases. Esta operação de enorme complexidade mexe profundamente com a cultura da organização. Em minha opinião, seu encaminhamento não pode deixar de considerar, em nenhum momento, o que Motta propõe como premissas organizacionais e gerenciais (pg. 4 e pg. 5 deste trabalho): (a) a inovação é um processo organizacional sistêmico e globalista – terá profundos impactos em toda a CAT; (b) a inovação é um processo cultural, que deve levar em conta os valores e hábitos da organização; (c) a inovação é uma decisão organizacional – o Plano Estratégico da CAT deverá garantir as condições e os recursos necessários a sua viabilização; (d) a inovação é um processo conflitivo.

Seu encaminhamento deve reconhecer a predominância das perspectivas estratégica, cultural e política de modelos de organização, de forma que se possa lançar mão de seus instrumentos e, assim, conduzir o processo da maneira mais eficaz possível. Creio também que a estratégia de reforma a ser adotada deve ser a proposta por Matus. Julgo importantíssimo que, a todo momento, esteja presente a convicção de que não se pode reformar normativamente e que as resistências têm que ser consideradas. Relembro que Matus propõe que se deve começar o processo de reforma pela mudança das estruturas mentais, para que se possa depois mudar as práticas de trabalho e só então alterar as formas organizacionais, se for o caso.

As operações “Perfil Profissional”, “Sistema de Remuneração e Promoção” e “Gestão Estratégica” são pré-requisitos indispensáveis para a efetiva implantação das “Equipes de Trabalho” na CAT.

A “Gestão Estratégica” alimenta e retroalimenta as três operações anteriores, é ela que garante o movimento da base para o topo e do topo para a base. É, portanto, a operação que faz a “costura” da mudança, é a operação que garante a coerência e a convergência das ações.

O “Perfil Profissional”, por meio das políticas, será o grande estimulador da mudança das estruturas mentais.

O “Sistema de Remuneração e Promoção” deverá demonstrar e garantir a coerência entre a atuação proposta para as “Equipes de Trabalho” e as diretrizes estratégicas da CAT. VI – Considerações Finais Para encerrar, retomo o pensamento de Carlos Matus que sintetiza a reforma organizacional como função de três variáveis: (a) o sujeito reformador; (b) o sistema ou a organização reformados; (c) a estratégia de modernização. As variáveis relativas à organização reformada e à estratégia de modernização formam parte substancial do conteúdo deste trabalho. Com relação ao sujeito reformador, Matus afirma que este “tem uma capacidade de reforma determinada pelo fato de que ele próprio é o produto de um sistema de baixa capacidade de governo. (...) A conclusão inevitável é então a seguinte: não haverá reformas organizacionais efetivas se não se reformarem primeiro os reformadores. A cúpula impõe um teto à qualidade da reforma.”11 Estas afirmações dão o mote do terceiro trabalho componente deste painel – “A Formação dos Dirigentes no Centro da Modernização”, de autoria de Zenaide Sachet – que pretende responder a questões relativas à importância da formação dos dirigentes, ao tipo de capacitação necessária e aos seus efeitos num processo de reforma organizacional.


21

1 C. Rains, Luisa; Gomes da Cruz, Marcio; Pimentel, Luciana. Lições Aprendidas em Programas de Modernização da Gestão Pública – Estudo de caso: A gestão fiscal. Artigo apresentado no Seminário Internacional sobre modernização das Fazendas Públicas Estaduais. Recife, 2001. pg. 10. 2 Motta, Paulo Roberto. Gestão Contemporânea: A Ciência e a Arte de Ser Dirigente. 13ª edição. Rio de Janeiro: Record, 2002. pg. 237. 3 Idem. pg. 238. 4 Ibidem. pg. 241. 5 Matus, Carlos. Adeus, Senhor Presidente: Governantes e Governados. Tradução de Luís Felipe Rodriguez del Riego. São Paulo: Fundap, 1997. pg. 317. 6 Idem. pg. 318. 7 Ibidem. pg. 322. 8 Huertas, Franco. Entrevista com Carlos Matus. Tradução de Giselda Barroso Guedes de A. Sauveur. 2ª Impressão. São Paulo: Fundap, 1997. pg. 115. 9 C. Rains, Luisa. Gomes da Cruz, Marcio. Pimentel, Luciana. Lições Aprendidas em Programas de Modernização da Gestão Pública – Estudo de caso: A gestão fiscal. Artigo apresentado no Seminário Internacional sobre modernização das Fazendas Públicas Estaduais. Recife, 2001. pg. 18. 10 Motta, Paulo Roberto. Gestão Contemporânea: A Ciência e a Arte de Ser Dirigente. 13ª edição. Rio de Janeiro: Record, 2002. pg. 122 e 123. 11 Matus, Carlos. Adeus, Senhor Presidente: Governantes e Governados. Tradução de Luís Felipe Rodriguez del Riego. São Paulo: Fundap, 1997. pg. 368 e 369. Bibliografia

C. RAINS, Luisa; GOMES DA CRUZ, Marcio; PIMENTEL, Luciana. Lições Aprendidas em Programas de Modernização da Gestão Pública – Estudo de caso: A gestão fiscal. Artigo apresentado no Seminário Internacional sobre modernização das Fazendas Públicas Estaduais. Recife, 2001. 23p.

CONSELHO CIENTÍFICO DO CLAD - CENTRO LATINO AMERICANO DE ADMINISTRACIÓN PARA EL DESARROLLO. Una Nueva Gestión Pública para América Latina. Documento aprovado pelo Conselho Diretivo. 1998.19p.

HUERTAS, Franco. O Método PES: Entrevista com Matus. Tradução de Giselda Barroso Guedes de A. Sauveur. 2ª Impressão. São Paulo: Fundap, 1997. 139p.

MATUS, Carlos. Adeus, Senhor Presidente: Governantes e Governados. Tradução de Luís Felipe Rodriguez del Riego. São Paulo: Fundap, 1997. 381p.

______ Organização da Gestão e as Deliberações Cotidianas de Governo. Guia de Análise Teórica do PES – Parte IV. Tradução de Giselda Barroso Guedes de A. Sauveur. Revisão Técnica de Zenaide Sachet. São Paulo: Fundap, 1999. 22p.

MOTTA, Paulo Roberto. Gestão Contemporânea: A Ciência e a Arte de ser Dirigente. 13ª Edição. Rio de Janeiro: Record, 2002. 256p.

______ Transformação Organizacional: A Teoria e a Prática de Inovar.1ª Edição. 4ª Reimpressão. Rio de Janeiro: Qualitymark Ed., 2001. 224p. Resenha Biográfica

Marta Maria de Alvarenga Freire, graduada em Engenharia Civil pela Universidade Estadual de Campinas, com especialização em Administração de Empresas pela Fundação Getúlio Vargas - SP e em Ciências e Técnicas de Governo pela EGAP - Fundap. Participou do curso Theory and Operation of a Modern National Economy na George Washington University. Agente Fiscal de


22

Rendas do Estado de São Paulo, desde 1990, desempenhando atividades ligadas a desenvolvimento de projetos, ao programa de modernização e, atualmente, trabalhando na implementação do planejamento estratégico na Coordenadoria da Administração Tributária. Anteriormente, desempenhou funções de planejamento no setor privado. Funcionária da Secretaria da Fazenda do Estado de São Paulo, na Assistência Fiscal de Planejamento Estratégico, APECAT, na cidade de São Paulo, Av. Rangel Pestana, 300, 10º andar. Código Postal 01091-900, São Paulo, SP, Brasil. Telefone: 55-11-3106-2864. Fax: 55-11-3105-9625. [email protected] [email protected] Figuras

Figura 1

mailto:[email protected]

mailto:[email protected]


23

Figura 2

VDP

NC5 – Sistemapreventivo/repressivo daFazenda Paulistadebilitado.

NC1 – Precariedade demanutenção dosserviços específicos doPFE

NC6 – Sistemaintegrado daAdministraçãoTributária incompletocom operação emanutenção caras eprecárias

NC2 – Funcionáriose dirigentes da CATnão plenamentecapacitados à gestãopor resultados e àqualidade noatendimento aopúblico

NC4- Sistema de gestãoainda rotineiro, porimproviso e de baixaresponsabilidade

NC7 – Capacidade detrabalho do pessoal deapoio insuficiente e nãoarticulada com o novomodelo de gestão

NC8 – Sistema deremuneração e promoçãoincoerente com asmudanças promovidas

II

I

NC3 – Equipes detrabalho nãoestruturadasconforme o novomodelo de gestãoda CAT

Cadeia 1 - Arrecadação

Cadeia 2 - Atendimento ao Público

Comum às duas cadeias explicativas

reflexões sobre a segunda fase do processo de modernização...

Documents