QUALIDADE DE VIDA EM RECURSOS HUMANOS

POR

CONCETTA CARAVELLO PIMENTEL

ORIENTADORA

ANA CRISTINA GUIMARÃES

UCAM – TIJUCA

RIO DE JANEIRO DE 2005

2

QUALIDADE DE VIDA EM RECURSOS HUMANOS

Monografia apresentada a Universidade Candido Mendes Tijuca, como requisito para a obtenção da graduação em Gestão de Recursos Humanos, tendo como orientadora de conteúdo a Professora: Ana Cristina Guimarães.

UCAM – TIJUCA

RIO DE JANEIRO DE 2005

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AGRADECIMENTOS

À minha família, às colegas de trabalho, que me incentivaram na realização

deste curso. Às pessoas que, direta e indiretamente, contribuíram para a

confecção desse trabalho.

4

DEDICATÓRIA

Dedico essa monografia a minha filha Natália, que tanto me questionou

quanto ao seu andamento. Também a instituição a qual trabalho, que com

certeza, poderei aplicar meus conhecimentos adquiridos, enriquecendo

assim, a clientela nela existente. E a minha orientadora Cristina que tanto

me apoiou nesse percurso.

5

RESUMO

A qualidade de vida no trabalho proporciona uma maior participação dos

funcionários de uma empresa junto ao Recursos Humanos, este sempre

procurando criar um ambiente de integração, visando sempre à

compreensão das necessidades dos funcionários. O Recursos Humanos

busca na Qualidade de Vida no Trabalho principalmente dois aspectos

importantes que é o bem-estar do trabalhador e a eficácia organizacional.

Porque, com a necessidade das empresas se tornarem mais competitivas no

mercado, esta busca incessante da qualidade total se torna prioridade para

se alcançar o sucesso, que se focaliza diretamente no potencial humano e

no meio que convive em todos os sentidos. Um programa adequado de

Qualidade de Vida em Recursos Humanos busca uma organização mais

humanizada e proporciona condições de desenvolvimento pessoal ao

indivíduo.

Palavras chave: Qualidade de vida no trabalho, Recursos Humanos,

Potencial humano.

6

METODOLOGIA

Os métodos utilizados nesta pesquisa foram especificamente bibliográficos,

onde encontramos um grande numero de autores que abordam esse tema, a

partir daí conseguimos o material necessário para objeto de observação e

conclusão deste estudo.

7

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I 10

1 - QUALIDADE DE VIDA EM RECURSOS HUMANOS 10

CAPÍTULO II 21

2 - RECURSOS HUMANOS X GESTÃO 21

CAPÍTULO III 33

3 - MODELOS DE ADMINISTRAÇÃO 33

CONCLUSÃO 57

ANEXO 58

BIBLIOGRAFIA 59

ÍNDICE 63

FOLHA DE AVALIAÇÃO 64

8

INTRODUÇÃO

O mundo vive um momento de transição que se reflete na busca incessante

pela competitividade organizacional. Tal desafio, por sua vez, pode ser

apontado como um dos responsáveis pela necessidade da qualidade.

Portanto, é relevante o desenvolvimento de aspectos que favoreçam o

atendimento do ser humano como ser multidisciplinar, reconhecendo suas

mais variadas e amplas necessidades.

O ser humano traz consigo sentimentos, ambições; cria expectativas,

envolve-se, busca o crescimento dentro daquilo que desenvolve e realiza. É

necessário observar que, cada vez que uma pessoa entra numa empresa,

está entrando um ser integrado e indivisível, com direito a todos os sonhos

de auto-estima e auto-realização. Favorecer o desenvolvimento de um perfil

humano condizente com os padrões do paradigma imergente consiste em

construir os alicerces para uma organização inteligente e inovadora. No I

capitulo deste trabalho abordaremos a Qualidade de Vida em Recursos

Humanos, a Inteligência Interpessoal, a Inteligência Intrapessoal, a

Inteligência Emocional e o conceito de Qualidade de Vida no Trabalho, para

podemos então situar o trabalhador como ser participativo e de grande

importância para se obter o sucesso dentro das empresas, pois, o

investimento em qualidade de vida significa investimento no progresso da

sociedade e da economia global.

A Qualidade de Vida deixou de ser associada apenas à prática de exercícios

físicos ou considerada um sonho pessoal. O assunto migrou para as

empresas e vem conquistando força, já que o investimento na qualidade de

vida dos colaboradores pode ser um fator decisivo na retenção dos talentos.

O problema é que algumas organizações não sabem como estruturar uma

política sólida e investem em ações que não garantem retorno. Por isso, que

o RH tem sido muito solicitado para atuar nesse segmento. Nesse momento

trabalharemos no II capítulo, pesquisaremos sobre o RH X Gestão, O papel

do Recursos Humanos, O profissional de RH, Recursos Humanos e o

9 Terceiro Setor e A origem do movimento de QVT, elucidando os aspectos

mais importantes desse setor, e chegando ao capitulo III, onde

demonstramos os Modelos de administração, Avaliação de desempenho,

Programa Qualidade de Vida no Trabalho. Recursos Humanos como centro

de resultados, O que o mercado de trabalho procura no profissional de RH,

onde se verifica que o RH é o desafio do crescimento pessoal e profissional

de uma empresa e a Conclusão.

10

CAPÍTULO I

1 - QUALIDADE DE VIDA EM RECURSOS HUMANOS

Segundo Rodrigues (1994), Qualidade de Vida é a percepção de bem-estar

quanto às expectativas de satisfação das necessidades e do estado de

motivação. Pode representar o resgate da valorização e da humanização da

pessoa no trabalho, integrando todos os fatores críticos determinantes de

uma boa gestão de pessoas. Esses fatores críticos são os valores e a

política de qualidade de vida, a produtividade, a legitimidade, a liderança, a

cultura organizacional e a rede de competências dos especialistas internos e

externos à empresa, que são capazes de oferecer produtos e serviços que

geram o bem-estar. A área de Recursos Humanos tem sido muito solicitada

para desenvolver os programas de Qualidade de Vida no Trabalho, incluindo

as áreas afins, como as áreas de saúde e segurança, benefícios,

comunicação interna, gestão e certificação da qualidade, entre outras.

A Qualidade de Vida no Trabalho sintetiza um conjunto de ações interligadas

que abrange melhorias e inovações gerenciais, tecnológicas e estruturais no

ambiente de trabalho sintonizando para o alcance das condições plenas de

desenvolvimento humano. Como: melhoria no relacionamento intra e inter

pessoal; resgate da imagem da organização e do servidor; reconhecimento e

valorização dos talentos; saúde e segurança no trabalho; alicerçados ao

caráter contingencial das ações e visando as três dimensões do Ser

Humano: biológica, psicológica e relacionamentos sociais no trabalho. A

área de Recursos Humanos busca, sobretudo no ser o seu equilíbrio

biopsicosocial.

A Qualidade de Vida no Trabalho pode ser definida como uma forma de

pensamento envolvendo pessoas, trabalho e organizações, onde se

destacam dois aspectos importantes: a preocupação com o bem-estar do

trabalhador e com a eficácia organizacional; e a participação dos

11 trabalhadores nas decisões e problemas do trabalho. Muito se tem falado

sobre a qualidade de vida no trabalho. Mas a satisfação no trabalho não

pode estar isolada da vida do indivíduo como um todo. Rodrigues, diz:

Os empregados que possuem uma vida familiar

insatisfatória têm o trabalho como o único ou maior

meio para obter a satisfação de muitas de suas

necessidades, principalmente, as sociais. Assim, o

trabalho assume dimensões enormes na vida do

homem. (RODRIGUES, 1994, p.93)

1.1 - Inteligência interpessoal

Esta inteligência segundo Gardner (1995), pode ser descrita como uma

habilidade pare entender e responder adequadamente a humores,

temperamentos motivações e desejos de outras pessoas. Ela é mais bem

apreciada na observação de psicoterapeuta, professores, políticos e

vendedores bem sucedidos. Na sua forma mais primitiva, a inteligência

interpessoal se manifesta em crianças pequenas como a habilidade para

distinguir pessoas, e na sua forma mais avançada, como a habilidade para

perceber intenções e desejos de outras pessoas e para reagir

apropriadamente a partir dessa percepção.

A inteligência interpessoal está baseada numa

capacidade nuclear de perceber distinções entre os

outros; em especial, contrastes em seu estado de

animo, temperamentos, motivações e intenções. Em

forma mais avançada essa inteligência permite que um

adulto experiente perceba as intenções e desejos de

outra pessoa, mesmo que elas os escondam

(GARDNER, 1995, p. 27)

12

1.2 - Inteligência intrapessoal

Esta inteligência segundo Gardner (1995), é o correlativo interno da

inteligência interpessoal, isto é, a habilidade para ter acesso aos próprios

sentimentos, sonhos e idéias, para discriminá-los e lançar mão deles na

solução de problemas pessoais. É o reconhecimento de habilidades,

necessidades, desejos e inteligências próprias, a capacidade para formular

uma imagem precisa de si próprio e a habilidade para usar essa imagem

para funcionar de forma efetiva. Como esta inteligência é a mais pessoal de

todas, ela só é observável através dos sistemas simbólicos das outras

inteligências, ou seja, através de manifestações lingüísticas, musicais ou

cinestésica.

As evidencias da faculdade intrapessoal são mais

difíceis de encontrar, mas poderíamos especular que a

capacidade de transcender a satisfação dos impulsos

instintivos é relevante. Ela se torna cada vez mais

importante numa espécie que não seja

permanentemente envolvida na luta pela sobrevivência.

Em resumo, tanto a faculdade interpessoal quanto a

intrapessoal são aprovadas nos testes de uma

inteligência. Ambas apresentam tentativas de resolver

problemas significativos para o individuo e a espécie. A

inteligência interpessoal nos permite compreender os

outros e trabalhar com eles; a inteligência intrapessoal

nos permite compreender a nós mesmos e trabalhar

conosco (GARDNER, 1995, p.29)

Gardner (1995), também afirma que nós temos tipos diferentes de mente.

Todo indivíduo tem o potencial para ser criativo. Mas as pessoas, só serão

criativas se quiserem ser, se estiverem dispostas a contestar a ortodoxia, se

aceitarem as críticas, e se não se perturbarem com ataques ou

insultos. Entende ele, como sendo sua contribuição a respeito do assunto,

13 uma disposição dupla: Ao invés de ver a criatividade como uma propriedade

geral, os indivíduos precisam ser vistos como seres criativos ou não-criativos

em seus domínios específicos, que geralmente mapeiam a inteligência; A

criatividade necessita ainda, ser vista como envolvendo não apenas as

mentes humanas, mas também os domínios aqueles em que os indivíduos

trabalham, e os campos em que realizam julgamentos sobre a qualidade e a

novidade do trabalho. “Como seres humanos, todos temos um repertorio de

capacidades para resolver diferentes tipos de problemas”. (GARDNER,

1995, p.30)

1.3 – Inteligência emocional

De acordo com Weisinger,

O uso adequado das emoções leva a resultados

produtivos, tanto no que diz respeito ao indivíduo

quanto à organização em que este trabalha. Feita uma

relação com o atual momento, em que as exigências

profissionais são cada vez maiores, e inclusive num

período em que um número cada vez mais crescente

de empresas está buscando profissionais que saibam

se relacionar pode-se observar a importância de ter

conhecimento, controle e saber usar as emoções

corretamente. (WEISINGER, 1997, p. 58)

Weisinger (1997), alerta para a possibilidade de que através da Inteligência

Emocional possa-se reduzir a incapacidade de controle das emoções por

parte das pessoas dentro das organizações. Também se pode melhorar

significativamente o processo de comunicação que, de maneira mais eficaz,

diminui drasticamente os conflitos repetidos e mal-resolvidos, assim como

reduzir em muito a falta de entusiasmo e conseqüentemente o decréscimo

da produtividade.

14 Ao falar-se em liderança está-se, obrigatoriamente, referindo-se a

relacionamento humano, o qual segundo Weisinger (1997, p. 120), “refere-se

a três áreas básicas: suprir as necessidades mútuas relacionar-se um com

outro ao longo do tempo e traçar informações sobre sentimentos,

pensamentos e idéias”. Suprir as necessidades dos outros é um fator que

não pode ser desconsiderado numa relação de liderança, pois se apenas

atende o desejo de uma das partes, seja da organização ou do servidor, este

relacionamento tende a acabar.

Portanto na reciprocidade, onde cada um esforça-se para atender às

necessidades dos outros, constitui-se a pedra angular deste tópico, onde o

líder deve, através de sua sensibilidade, identificar no seu subordinado suas

necessidades. Um relacionamento de longo prazo, característica do

envolvimento funcional, possibilita o conhecimento das pessoas nas mais

diversas circunstâncias, percebe suas relações interpessoais e

intrapessoais, facilitando seu desenvolvimento, pois se agrega confiança,

respeito e reconhecimento das dificuldades, fatores estes importantes para o

desenvolvimento de uma liderança eficaz com alto grau de humanização nas

relações.

O compartilhamento de sentimentos, pensamentos e idéias, constituem-se,

segundo este autor, em última análise, na troca de emoções entre as

pessoas que fazem parte do processo interativo onde a liderança possui

papel preponderante. Ao antever a natureza da causa/efeito no

compartilhamento das informações, ao colocar os sentimentos e

pensamentos poderá orientar o relacionamento em direção positiva.

O líder eficaz deve ter a capacidade de analisar um relacionamento, para o

qual necessita obrigatoriamente: conhecer os limites do relacionamento,

levar em conta às expectativas do relacionamento, examinar suas

percepções sobre a outra pessoa, averiguar a percepção que as outras

pessoas têm do líder, examinar determinados diálogos e determinar os

resultados desejados de cada relacionamento. No contexto da inteligência

15 emocional significa que se deve possibilitar aos outros a controlar

eficazmente as emoções, comunicar-se adequadamente, solucionar seus

problemas, resolver conflitos e permanecer motivado. Neste contexto a

função gerencial ocupa papel fundamental na administração do processo de

humanização das relações sob o enfoque da inteligência emocional.

Para Cooper & Sawaf,

Inteligência Emocional no âmbito de uma instituição

pode facilitar processos como a tomada de decisão, a

liderança, o aproveitamento dos talentos e a

capacidade de iniciativa de cada um no local de

trabalho, a comunicação aberta e honesta, o

descontentamento construtivo, a criatividade e

inovação, os relacionamentos na base da confiança e

trabalho em equipe, o compromisso, lealdade e

responsabilidade, o gerenciamento da mudança e

inovações estratégicas e técnicas, todos estes fatores

cruciais de sucesso. (COOPER & SAWAF, 1997, p.

38),

O desafio que se coloca àqueles que se envolvem no desenvolvimento da

inteligência emocional reside na necessidade de desenvolverem bons

métodos de aferição de uma medida de inteligência emocional e do seu

desenvolvimento nas pessoas. Tal atividade precisa ser cuidadosamente

desenhada de modo a ser relevante, mas simultaneamente segura para os

envolvidos. Um progresso considerável foi já alcançado na avaliação de

Cooper & Sawaf, (1997) com um desenvolvimento de inteligência emocional

relevante para as organizações em contexto de trabalho.

Para estes dois autores, a Inteligência Emocional no âmbito de uma

instituição pode facilitar processos como a tomada de decisão, a liderança, o

aproveitamento dos talentos e a capacidade de iniciativa de cada um no

16 local de trabalho, a comunicação aberta e honesta, o descontentamento

construtivo, a criatividade e inovação, os relacionamentos na base da

confiança e trabalho em equipe, o compromisso, lealdade e

responsabilidade, o gerenciamento da mudança e inovações estratégicas e

técnicas, todos estes fatores cruciais de sucesso. Estes oferecem um

modelo que permite mapear a inteligência emocional e o perfil individual de

cada pessoa fora do domínio da análise psicológica e das teorias filosóficas

e dentro do campo do conhecimento da exploração e da aplicação prática

nas organizações.

Em sua essência, a inteligência emocional é a fonte

primária da energia, autenticidade, aspiração e

orientação humana, que ativa, transforma algo em que

pensamos naquilo que vivemos. Segundo os autores, é

por meio do desenvolvimento do quociente emocional

que facilmente percebemos e compreendemos os

sentimentos fundamentais – nossos e dos outros – e

podemos responder apropriadamente a eles, sabendo

que as emoções fornecem informações valiosas a cada

minuto do dia”. (COOPER E SAWAF ,1997, p.45)

1.4 - Conceitos de Qualidade de Vida no Trabalho

Para Bergeron (1984), a expressão qualidade de vida no trabalho agrupa

todas as experiências de humanização do trabalho, da reestruturação dos

postos ao estabelecimento de grupos semi-autônomos, implicando em certo

grau de participação na gestão, das pessoas envolvidas diretamente na

atividade.

Segundo Guest (1988), existe Qualidade de Vida no Trabalho quando a

organização procura desvendar o potencial criativo de seus empregados,

oportunizando aos mesmos a participação nas decisões que afetam sua vida

no trabalho.

17 A definição de Lippitt (1978), engloba os enunciados anteriores ao afirmar

que o dilema das lideranças é criar condições para que os esforços

humanos se mobilizem efetivamente na realização dos objetivos

organizacionais e ao mesmo tempo preparar trabalhos com suficiente

significação e recompensa, permitindo que as pessoas recebam satisfação

pessoal para seus esforços.

Walton (1983), aponta na mesma direção, contrapondo valores humanos e

tecnologia, considerando QVT como a preocupação com valores

humanísticos e ambientais relegados ao segundo plano pela moderna

sociedade industrial em favor de avanços tecnológicos, produtividade e

crescimento econômico.

Para Bowditch e Buono (1992), existe Qualidade de Vida no Trabalho

quando os membros de uma organização são capazes de satisfazer

necessidades pessoais importantes através de sua vivência na mesma, o

que engloba, portanto, a preocupação com o efeito do trabalho nas pessoas,

com a eficácia da organização e com a idéia da participação dos

trabalhadores na solução de problemas e tomada de decisões.

Gadon (1984), sintetiza estes enunciados quando diz que QVT tem por

objetivo o crescimento da produtividade e da satisfação dos empregados,

considerando a obtenção de resultados crescentes, pela organização, como

fundamental para que a busca de melhorias nas condições e relações de

trabalho ocorra permanentemente. Ou seja, a produtividade deve aumentar,

gerando recursos, para que a empresa sinta-se estimulada a continuar

investindo em melhorias. A integração e harmonização entre esforços para

melhoria da QVT e aumento da produtividade necessita, porém, ser

demonstrada, como forma de obter a adesão dos empresários e

administradores, sempre preocupados com a necessidade permanente de

valorização do capital, o que é natural no meio empresarial.

18 Segundo Biazzi Jr. (1994), o fato da melhoria da Qualidade de Vida no

Trabalho, em muitos aspectos, depender muito mais de mudança de postura

dos dirigentes do que da injeção de recursos financeiros ou aumento de

despesas é fator facilitador.

Conforme Graves (1987), os administradores, mesmo reconhecendo a

constante evolução nas ciências e estando sempre dispostos a inovar em

termos de matérias-primas, tecnologia, suprimentos, conhecimento das

atividades dos concorrentes, condições econômicas e demanda dos clientes,

tendem a ignorar que o trabalhador também muda e que, portanto, novas

posturas gerenciais são necessárias para evitar a deterioração dos padrões

de trabalho. Definição dos termos segundo Graves:

Gente - quantidade de pessoas; povo; população;

humanidade; família; pessoal de estabelecimento;

classe, categoria social; força armada; pessoa de

valimento.

Pessoa - ser ou criatura da espécie humana; ser moral

ou jurídico; personagem; individualidade; considerado

singularmente como sujeito de direitos e obrigações.

Recurso - efeito de recorrer ou apelar judicialmente;

meio, expediente de quase lança mão para alcançar

um fim; auxílio; remédio; (no pl.) haveres; (no pl.) meios

pecuniários de vida.

Humano - próprio do homem; relativo ao homem;

bondoso; benigno; compassivo.

Recurso Humano - o termo recurso designa meio,

expediente de que se lança mão para alcançar um fim

ou ainda auxílio. Humano designa o que é relativo ao

homem. Gente significa quantidade de pessoas. E

pessoa significa ser ou criatura da espécie humana.

Assim, recurso humano é a utilização de um ser da

espécie humana (pessoa) para alcançar um fim, no

19 caso os resultados da empresa. (GRAVES, 1987, p.

45)

Mcgregor (1973), já admitia que a deterioração dos padrões de trabalho

manifestada pela indolência, passividade, resistência às mudanças,

indisposição para aceitar responsabilidade e demandas exageradas por

benefícios econômicos, acontece como reação das pessoas à falta de

oportunidades de satisfazer necessidades que são importantes para elas.

As pessoas têm muitas necessidades, competindo entre si e determinando o

comportamento, não havendo duas pessoas que tenham exatamente a

mesma mistura ou força das necessidades.

Segundo Hersey e Blanchard (1977), o que a princípio inviabilizaria a

adoção de uma maneira única de administrar. Isto não impede, porém, que

os administradores procurem determinar quais motivos são mais salientes,

predominantes, objetivando atuar sobre eles. Para tanto, ao invés de

elaborar predições, como normalmente acontece, estes administradores

deveriam perguntar diretamente aos trabalhadores o que eles realmente

desejam de seus empregos, pois, em geral, a suposição dos superiores

sobre o que os subordinados desejam diverge significativamente das

manifestações dos operários.

Segundo Chanlat (1992), os vínculos do indivíduo com a organização onde

trabalha, sua lealdade, participação e preocupação com o trabalho bem feito

será tanto mais forte, se a empresa se interessar efetivamente pelas

pessoas. A priorização da mobilidade, do curto prazo e da juventude

contribuem para o enfraquecimento dos vínculos do pessoal, disto

resultando a rotatividade, o absenteísmo, o desengajamento, a apatia e o

desinteresse não só pelos objetivos e metas como até pelo próprio destino

da organização. Algumas empresas cristalizam a idéia de que bons salários

vão automaticamente motivar os empregados a trabalhar com mais afinco,

pois o dinheiro.

20 Segundo Corrêa (1998), num mundo movido pelo mercado, em quase todos

os segmentos sociais, é o elemento de troca por excelência. Este conceito,

conforme Carvell (1982), é uma supersimplificação do comportamento

humano, pois apesar de proporcionar a atração e manutenção de bons

trabalhadores, reduzindo a rotatividade e aumentando a segurança do

empregado, o salário não contribui diretamente para que o trabalhador

deseje ser um empregado melhor e aprimore seu desempenho.

21

CAPÍTULO II

2 - RECURSOS HUMANOS X GESTÃO

Citando Walton (1997, p.34), "a espécie humana está repleta de paixão,

amor". E nos deparamos com uma questão fundamental, levantada por

Freud (1977, p.87) que é a razão pela qual as pessoas se movem diante da

vida: "A resposta mal pode provocar dúvidas, esforçam-se para obter

felicidade; querem ser felizes e assim permanecer". Este delimita a razão de

ser das pessoas: a busca da felicidade, daí o entendimento de que as

empresas devem buscar a felicidade de seus colaboradores e para isso é

preciso conhecê-los. As empresas devem conhecer seus colaboradores, o

que os faz felizes e com isso desenhar a atuação dessas pessoas dentro do

que elas buscam - a felicidade, definindo os melhores meios para atingir

seus resultados dentro dessa nova concepção.

A QVT em RH tenta acompanhar o crescimento da internacionalização da

economia, intensificando-se a necessidade de reorganização das estruturas,

da adoção de novas técnicas de gestão administrativa e de um inovador

processo produtivo a fim de compatibilizar a organização com as condições

necessárias à sua sobrevivência em um ambiente altamente competitivo.

Essa nova dinâmica é determinada por vários fatores, entre os quais se

ressalta o processo contínuo de inovação que permeia a evolução

tecnológica, devido ao seu impacto junto à gestão de Recursos Humanos

nas organizações.

As organizações, ao introduzirem inovações tecnológicas, raramente

preocupam-se em avaliar os aspectos humanos relacionados e afetados por

tal processo, não levam em consideração o indivíduo em sua dimensão

integral, o que inclui, obrigatoriamente, uma preocupação com a qualidade

de vida.

22 O advento destas novas tecnologias nas organizações provoca profundas

mudanças em relação à produção, à intensidade e ao ritmo do trabalho,

determinando um incremento ou não na qualidade de vida dos

trabalhadores. O conflito advindo dessas transformações propicia uma maior

necessidade, por parte das organizações, de respeito pelos valores sociais,

da responsabilidade social, do desenvolvimento integrado social e humano,

para que a empresa seja agente de desenvolvimento e progresso social e se

torne mais solidária, mais justa e transparente.

Diante da importância deste compromisso das organizações para com os

trabalhadores, a questão da qualidade de vida no trabalho entra em

evidência. As pessoas passaram a ser a principal base da nova organização,

envolvendo-a em diversos níveis, sendo abordadas como parceiros e não

mais como meros recursos humanos. A partir disso, as políticas e as

práticas de RH referentes a QVT possuem tendência a serem mais

valorizadas como modo de integrar o indivíduo à organização de forma

harmoniosa, mantendo sua integridade física e mental, valorizando-o

enquanto pessoa. Estas abordagens da gestão de RH estão direcionadas

aos corações dos membros organizacionais, e estes podem apenas

manipulá-los sutilmente, concedendo-lhes inúmeros benefícios em troca da

sua obediência.

Como referiram Scott (1992), Parker (1997), e Hancock (1997); esta prática,

intitulada "tecnologia social", pode determinar uma situação extremamente

contra-producente, num perverso efeito colateral onde os trabalhadores

fingem, aparentando empenhamento, na tentativa de assegurar seus postos

de trabalho, mas que no fundo renunciam completamente aos objetivos

organizacionais.

23

2.1 – O papel do Recursos Humanos

Segundo Mattos (1997), a década de 90, quando o setor de Recursos

Humanos começou a implantar os sistemas de qualidade, otimização dos

processos de comunicação interna e ênfase maior em QV começaram a

aparecer algumas demandas, que foram represadas durante décadas pela

estrutura social do País e pelas empresas nele inseridas. Entretanto, com a

mudança de papel da área de Recursos Humanos, os próprios funcionários

passaram a recorrer aos profissionais, principalmente aos das áreas de

Psicologia e Serviço Social, onde o papel de agentes transformadores de

velhos paradigmas não poderia ficar mais estagnado em programas de

treinamento pura e simplesmente, houve a necessidade de mergulhar fundo

nas questões sociais, porque as empresas estão inseridas num contexto

muito mais amplo. Assim, a área de Recursos Humanos está cada vez mais

assumindo um importante papel junto à estratégia da organização, com a

ampliação do foco de atuação dos gestores, deixando de ver apenas os

seres humanos como recursos e atuando com uma liderança voltada para os

resultados dos envolvidos, ganham todos: a empresa, os gestores, os

colaboradores e a sociedade.

2.2 - O profissional de RH

O profissional de RH, de Recrutamento e Seleção, entre outras diversas

nomenclaturas existentes para esse cargo, deve ter em mãos e saber como

utilizar as inúmeras ferramentas e os instrumentos para poder adequar a

pessoa certa ao lugar certo. O setor de RH apresenta fundamental

importância para a vida de toda e qualquer empresa, pois a área tem como

objetivo o bem-estar completo dos funcionários e a sua adaptação ao mundo

do empregador.

Segundo Ulrich (1998), com a crescente enxurrada de agências de emprego

e a taxa de desemprego elevada surge um questionamento: quais são os

instrumentos, os métodos úteis e disponíveis ao profissional de

24 administração no processo de Recrutamento e Seleção? É necessário que

existam profissionais qualificados e experientes para atuar nestas áreas,

para se obter uma Qualidade Total no RH.

De acordo com Rodrigues (1994), cada método de recrutamento possui

características diversas, cabe a cada empresa definir, juntamente com o

responsável por esse processo, qual será a melhor forma a ser utilizada e

que encontre, em menor tempo possível, a pessoa certa para o lugar certo.

Para isso, utilizam-se também diversos tipos de formulários, solicitação de

empregos e variados tipos de currículos. É um setor de extrema

importância, pois é onde tudo começa: a busca pelo novo colaborador que

irá contribuir para o crescimento e o desenvolvimento da empresa.

Em alguns casos, quando a função exigir maiores esforços mentais e

intelectuais pode-se lançar mão do profissional de Psicologia, que fornecerá

subsídios sobre personalidade, características pessoais passadas, atuais e

provavelmente futuras. Porém, nenhum desses testes pode ser usado

isoladamente, sendo, portanto a entrevista a melhor opção para o

levantamento de dados.

O profissional de RH deve ser bastante flexível, qualificado possuir visão

futurista, ser um bom negociador e ter técnicas e instrumentos para que

atinja seus objetivos, para contratar a pessoa certa para o lugar certo.

Importante salientar, ainda, que tudo varia de empresa para empresa,

conforme a cultura, os objetivos, as metas, as necessidades e até mesmo os

custos destinados ao processo de RH.

25

2.3 - Recursos Humanos e o Terceiro Setor

Na área empresarial, os departamentos de Recursos Humanos são

responsáveis por elaborar e desenvolver sistemas de avaliação e, mais

recentemente, por capacitar os gerentes de várias áreas a se

responsabilizarem por sua aplicação no dia-a-dia. No caso das

organizações sem fins lucrativos, raramente há um departamento com esta

finalidade específica e a questão tende a ser colocada em segundo plano,

em relação a diversas outras prioridades. Desta forma, é um desafio a ser

enfrentado pelas pessoas responsáveis pela gestão da organização.

Uma das características desse setor é sua extrema

heterogeneidade, o que se repercute na ausência de

consenso quanto à abrangência de seu conceito e às

terminologias adotadas para se referir às organizações

que o compõem. (COSTA JÚNIOR, 1998, p.33).

Para autores como Paula,

Terceiro setor e organizações não-governamentais

(ongs) são neologismos surgidos na esteira do

processo de expansão da lógica neoliberal de

condução dos Governos das economias capitalistas

centrais. Por detrás da discussão, cada vez mais

intensa, sobre a importância das ongs estaria implícita

a idéia de que os problemas sociais e econômicos

devem ser resolvidos a partir da lógica do mercado, ou

melhor, do encontro e da ação dos diversos atores

sociais no espaço das trocas econômicas, cabendo ao

Estado uma regulação mínima dessa esfera. (PAULA,

1997, p.23)

26 O ponto de convergência entre as várias organizações que comporiam o

terceiro setor parece ser a ausência de finalidade lucrativa na orientação

gerencial e objetivação de bens para toda a comunidade ou grupos

populacionais específicos, seja por localização geográfica e/ou convergência

de interesses, ideológica, religiosa, racial, entre outras.

Para Carvalho,

Cabe notar que dentro da idéia de terceiro setor

encontram-se tanto organizações formalizadas

juridicamente quanto informais, com uma gestão

estruturada e profissionalizada quanto não-estruturada

e pouco-profissionalizada, de grande quanto de médio

e pequeno porte, de caráter supranacional ou

multinacional quanto local, com fontes de

financiamento atreladas ao Estado, grandes empresas

e/ou organismos internacionais quanto sem fontes de

financiamento regulares, entre outras diferenciações.

(CARVALHO, 1997, p. 42).

Sendo assim, considera-se pertinente assumir como terceiro setor

organizações que se caracterizam pela não-lucratividade como finalidade

última e centram suas ações na busca de melhorais para a comunidade

como um todo ou para grupos específicos da população. Isso quer dizer que

se considera integrantes do terceiro setor, em orientação semelhante à

discutida por Costa Júnior (1998, p. 21), “organizações que vão desde

fundações com estruturas formais rígidas e uma relação de proximidade com

o Estado e/ou grandes empresas a movimentos sociais pouco estruturados,

englobando sindicatos e movimentos religiosos”.

“Novos profissionais estariam sendo cada vez mais requisitados pelas

organizações do terceiro setor dado ao rápido crescimento dessa área e sua

27 carência de mão-de-obra profissionalizada, especialmente no que diz

respeito aos processos de gestão”. (McCARTHY, 1997, p. 66).

Além disso, o terceiro setor estaria se constituindo em um espaço de

requalificação profissional relevante, na medida em que as atividades

comunitárias permitiriam e exigiriam do trabalhador o desenvolvimento de

habilidades relevantes para o trabalho nos setores privado e público estatal,

tais como capacidade de trabalhar em grupo, lidar com a diversidade,

flexibilizar instrumentos de trabalho, cumprir metas com baixo aporte de

recursos, entre outras.

2.4 - A origem do movimento de QVT

Rodrigues (1994), a origem do movimento de qualidade de vida no trabalho

remontou em 1950, com o surgimento da abordagem sócio-técnica.

Somente na década de 60, tomaram impulsos, iniciativas de cientistas

sociais, líderes sindicais, empresários e governantes, na busca de melhores

formas de organizar o trabalho a fim de minimizar somente os efeitos

negativos do emprego na saúde e bem estar geral dos trabalhadores.

Entretanto, a expressão qualidade de vida no trabalho só foi introduzida,

publicamente, no início da década de 70.

Então, na década de 70, surge um movimento pela qualidade de vida no

trabalho, principalmente nos EUA, devido à preocupação com a

competitividade internacional e o grande sucesso dos estilos e técnicas

gerenciais dos programas de produtividade japonesa, centrado nos

empregados. Existia uma tentativa de integrar os interesses dos

empregados e empregadores através de práticas gerenciais capazes de

reduzir os conflitos.

28 De acordo com Rodrigues,

A qualidade de vida no trabalho tem sido uma

preocupação do homem desde o início de sua

existência com outros títulos em outros contextos, mas

sempre voltada para facilitar ou trazer satisfação e bem

estar ao trabalhador na execução de sua tarefa.

(RODRIGUES, 1994, p.76)

A qualidade total teve bastante influência para o desenvolvimento da

qualidade de vida no trabalho, pois das práticas anunciadas pelo sistema de

controle da qualidade total, têm-se algumas que devem ser destacadas para

melhor análise da influência, tais como: maior participação dos funcionários

nos processos de trabalho, ou seja, uma tentativa de eliminação da

separação entre planejamento execução, promovida principalmente pelos

sistemas tayloristas e fordistas; descentralização das decisões; redução de

níveis hierárquicos; supervisão democrática; ambiente físico seguro e

confortável; além de condições de trabalho capazes de gerar satisfação;

oportunidade de crescimento e desenvolvimento pessoal.

Criar um ambiente onde as pessoas possam se sentir bem com a gerência,

com elas mesmas e entre seus colegas de trabalho, e estar confiantes na

satisfação das próprias necessidades, ao mesmo tempo em que cooperam

com o grupo. As pessoas podem ser motivadas para o bem ou para o mal,

fazendo aparecer o melhor ou o pior do que elas têm. Se as pessoas não

estão motivadas a fazer alguma coisa ou alcançar uma meta, pode-se

convencê-las a fazer algo que elas preferiram não fazer, mas a menos que

estejam prontos a assumir as atitudes e os valores do motivador, os

comportamentos não será permanente. Segundo Davis e Newstron (1991, p.

47), “embora não haja respostas simples para a questão da motivação um

importante ponto de partida reside na compreensão das necessidades do

empregado”.

29 Dizer às pessoas que se espera que elas façam o melhor significa que estas

são consideradas capazes de alcançar altos padrões sobre os quais

concordam. Segundo Davis e Newstron (1991, p.48), “o resultado de um

sistema eficaz de comportamento organizacional é a motivação que quando

combinada com as habilidades e capacidades do empregado, resulta na

produtividade humana”. Os funcionários precisam saber o que a

administração espera que produzam, e de que maneira. E estes mesmos

administradores precisam saber o que os funcionários esperam que se faça

para tornar possível esse trabalho. Responsabilidades são os resultados que

se espera obter nas pessoas que se está procurando motivar. Se estas

pessoas não sabem que resultado está se esperando delas, certamente não

poderão atingi-los. Segundo Weiss (1991, p. 29), “cada pessoa também

deve conhecer suas responsabilidades individuais”.

Parte da motivação de uma pessoa vem do fato de ela saber que tem um

papel importante na organização e que outras pessoas contam com ela.

Segundo Weiss, (1991, p.32) “As pessoas trabalham por recompensas.

Essas não precisam ser tangíveis, como dinheiro. Podem ser intangíveis,

como no caso de deixar um funcionário ser líder de um grupo”. À vontade de

trabalhar bem deteriora e as pessoas ficam desmotivadas, apenas por haver

obstáculos em seu caminho, ou se não entendem o que se espera delas, ou

como seu trabalho será avaliado.

A falta de capacidade ou de habilidade do empregado,

forma uma barreira enquanto que a empresa ergue

barreiras quando não proporciona treinamento,

oportunidades de carreira ou recompensas

apropriadas. Conseguir o máximo e o melhor dos

outros quer dizer que você deve estabelecer padrões

elevados, mas razoáveis, deve reconhecer suas

próprias responsabilidades, bem como a dos

empregados, e deve deixar que o empregado pague o

30 preço pelo mal resultado, ou receba a recompensa pelo

sucesso. (WEISS, 1991, p. 36).

De acordo com Matos, os fatores que influem, decisivamente, sobre a

motivação humana são:

-Trabalho em grupo;

- Reconhecimento, segurança e integração ao grupo;

- Necessidades fisiológicas;

- Necessidade de segurança material;

- Necessidades sociais; - Necessidade do ego;

- Necessidade de auto-realização. (MATOS, 1997,

p.45)

Os administradores podem determinar as necessidades dos subordinados,

observando o que eles fazem e podem prever o que os subordinados farão,

descobrindo quais são suas necessidades. Na prática, porém, a motivação é

muito mais complicada. Todo o sistema de forças que atuam sobre o

empregado tem que ser levado em consideração para que a motivação do

mesmo possa ser adequadamente compreendida. Este sistema consiste em

três variáveis que afetam a motivação nas organizações: as características

individuais, as características do trabalho e as características da situação do

trabalho.

Milkovich e Boudreau, destaca a relevância da função amplificada de RH a

fim de que esta agregue valor à organização e obtenha resultados através

de um gerenciamento humanizado.

Para a concretização de tais fins, faz-se necessário que

os profissionais de RH, sejam estratégicos e

operacionais ao mesmo tempo, focalizando o longo e o

curto prazo. As atividades se espraiam da

administração de processos (ferramentas e sistemas

31 de RH) à administração de pessoal. (MILKOVICH e

BOUDREAU, 2000, p. 38).

A incerteza dos tempos atuais, paradoxalmente, impõe a necessidade de

reformulação de planos de gerenciamento das pessoas. Iniciativas voltadas

à implantação de uma série de novas políticas e práticas de RH dirigidas à

obtenção da participação, envolvimento e comprometimento dos

empregados frente aos objetivos organizacionais são o que se percebe nas

organizações contemporâneas.

Há um interesse crescente em aumentar a capacitação profissional dos seus

agentes produtivos, a responsabilidade, a liberdade e expressão do

pensamento, a possibilidade de certa "autonomia" individual, de auto-

realização, de reconhecimento pelos esforços, entre outros aspectos.

Esse despertar gerencial para a relevância da Administração de Recursos

Humanos possui sólidas razões, como esclarece, por exemplo, Guest, que

apresenta algumas justificativas para tanto, tais como:

- A vantagem competitiva: Obtida através da

diferenciação ou focalização e da qualidade. Essa

vantagem é buscada pela qualidade do serviço e

depende da qualidade e do comprometimento do staff;

- A minimização de custos: Incluindo cuidadosa seleção

e treinamento e controles reduzidos;

- A realização de mudança: Exigindo um novo clima

nas relações de trabalho com redução do controle

burocrático, o que é mais favorável à inovação;

- A imagem da companhia: A posição de vanguarda na

administração de recursos humanos pode fornecer à

empresa vantagens no mercado através de uma

imagem de responsabilidade social e qualidade, assim

32 como pode atrair recrutado de alta qualificação (ou com

potencial para tal);

- Os modelos de excelência: A literatura sobre as

melhores companhias mostra os impactos das práticas

de Administração de Recursos Humanos para a

competitividade destas;

- O colapso da Administração de Pessoal: O fracasso

da Administração dos Departamentos de Pessoal

incapazes de inovar na política de pessoal e contribuir

para a busca de vantagem competitiva. (GUEST, 1988,

p.56)

Fleury e Fischer (1992), analisam a força dos diferentes aspectos que

influenciam e são influenciados pela gestão de RH nas empresas brasileiras.

No cenário político-econômico brasileiro, a abertura às importações tem

incentivado as empresas a buscarem qualidade, produtividade e redução de

custos (flexibilidade) para garantir a sobrevivência no mercado mais

competitivo. As políticas de gestão de RH, afirmam Fleury e Fischer (1992),

seguem a tendência trazida pelas empresas multinacionais na década de 60.

Apesar de algumas introduzirem estratégias participativas, o modelo, as

práticas e procedimentos de gestão permaneceram basicamente inalterados.

33

CAPÍTULO III

3 - MODELOS DE ADMINISTRAÇÃO

Walton, afirma que,

Numa simplificação teórica da realidade empresarial, o

modelo dominante das empresas no País (sobretudo

dentre as familiares; de micro, pequeno e médio portes)

ainda pode ser caracterizado como tradicional,

paternalista e autocrático, em particular, associado às

funções de Controle, típicas da Seção de Pessoal.

(WALTON, 1997, p. 54)

Já, nas empresas mais inovadoras, está havendo uma transição do modelo

de Controle/Seção de Pessoal para o modelo de Comprometimento de

Administração de RH. A transição do modelo de Controle para o de

Comprometimento é uma visão estereotipada, Ulrich (1998), havia visto que

o cenário empresarial contemporâneo é complexo, diversificado e

contraditório. A Administração de Recursos Humanos precisa assumir

múltiplos papéis, desempenhando, no caso, funções simultâneas

operacionais e estratégicas, pessoas e processos.

Tal demanda tem gerado desde o final a década de 80, a necessidade de

que os profissionais de Recursos Humanos repensem sua atuação, iniciando

um processo de transformação de suas funções na organização. Dessa

forma, a área de RH também passa a buscar a aquisição de uma visão

estratégica, de geração de resultados e lucros, de participação constante e

inovação no contexto empresarial competitivo, trazendo mais qualidade de

vida para o RH.

34 Ainda para Ulrich, traduzir estratégias empresariais em práticas de RH ajuda

a empresa em três sentidos.

Em primeiro lugar, a empresa pode se adaptar à

mudança devido à redução do tempo que vai da

concepção à execução da estratégia. Em segundo,

pode atender melhor às exigências do consumidor

porque suas estratégias de atendimento foram

traduzidas em políticas e práticas específicas. Em

terceiro, pode obter desempenho financeiro mediante a

execução mais eficaz de sua estratégia. (ULRICH,

1998, p. 42)

O autor ainda considera que:

Os profissionais da área tornam-se parceiros

estratégicos quando participam do processo de

definição da estratégia empresarial, quando fazem

perguntas que convertem a estratégia em ação e

quando concebem práticas de RH que se ajustam à

estratégia empresarial.(ULRICH, 1998, p.43)

A criação de uma infra-estrutura mediante o constante exame e melhoria dos

processos de RH pelos profissionais da área é o resultado obtido nessa

função. Para Ulrich (1998, p.44), "o resultado da administração da infra-

estrutura é a eficiência administrativa". O autor complementa ainda com a

idéia de que os profissionais de RH podem alcançar a eficiência

administrativa de duas maneiras diferentes. Na primeira, garantindo a

eficiência dos processos de RH e, na segunda, aumentando a eficácia geral

de uma empresa, através dos executivos, mediante contratação, treinamento

e premiação de gerentes que aumentam a produtividade e reduzam as

perdas.

35 Ulrich (1998), definiu quatro papéis principais de RH.

(ULRICH, 1998 p. 41).

Gerir a contribuição dos funcionários implica o envolvimento dos

profissionais de RH nos problemas, preocupações e necessidades

cotidianas daqueles, particularmente dos que compõem o capital intelectual

da empresa. Como resultados da administração da contribuição dos

funcionários, cita o maior envolvimento, comprometimento e competência

dos mesmos para que possa desta maneira atuar como agentes

empreendedores, parceiros e fornecedores. Como metáfora, o autor

Papel/Função Resultado Metáfora Atividade

Administração de Estratégias de Recursos Humanos

Execução da Estratégia

Parceiro Estratégico

Ajuste das estratégias de RH à estratégia empresarial: ‘Diagnóstico organizacional

Administração da Infra-estrutura da empresa

Construção de uma infra-estrutura eficiente

Especialista Administrativo

Reengenharia dos Processos de Organização: ‘Serviços em Comum’

Administração da Contribuição dos Funcionários

Aumento do envolvimento e capacidade dos funcionários

Defensor dos Funcionários

Ouvir e responder aos funcionários: ‘Prover recursos aos funcionários’

Administração da Transformação e da Mudança

Criação de uma organização renovada

Agente da Mudança

Gerir a transformação e a mudança: ‘Assegurar capacidade para mudança’

36 apresenta a do defensor dos funcionários, pois "dedicam tempo e presença

pessoal aos funcionários, treinam e incentivam gerentes de outros

departamentos a fazer o mesmo" (ULRICH, 1998, p. 46).

Nessa quarta função desempenhada pelos profissionais de RH, está a

capacidade de mudar, renovar, inovar e criar. Neste caso, os executivos de

RH atuam em parceria com a empresa, ajudando os funcionários a se

adaptarem a uma nova cultura organizacional. A metáfora citada pelo autor é

a do agente de mudança, atuando como parceiro estratégico da empresa.

Suas atividades se referem a "identificação e estruturação de problemas,

construção de relações de confiança, solução de problemas e criação - e

execução - de planos de ação" (ULRICH, 1998, p. 48).

De fato, os novos papéis da função RH sugerem tanto o suporte estratégico,

como o de prestador de serviços. Cabe ao profissional de RH manusear

informações e novas tecnologias de informação, tal qual um especialista de

staff, fornecendo serviços estratégicos e agregando valor aos negócios.

Supõe-se, portanto, que RH, enquanto suporte estratégico, pode prover

informações, know-how e atendimento aos tomadores de decisões. Como

provedor de aconselhamento e serviço à organização de linha, RH pode

assumir o papel de parceiro e apoiador do negócio. Enfim, gestão de RH

pode preparar as pessoas para a mudança, dar suporte e apoio estratégico

e operacional.

Gil, ainda acrescenta que:

Isto faz com que certas competências tornem-se

essenciais para um gestor de pessoas. No caso, são

requeridas competências mais globais do gerente, ao

invés de tão somente as específicas do cargo de

responsável pelo Departamento/Seção de Pessoal.

Habilidades relativas ao trabalho em projetos, em

37 equipe, por exemplo, são necessárias. (GIL, 1994,

p.18).

As principais funções desempenhadas neste escopo mais amplo do

trabalho dos profissionais de RH, conforme Gil, são:

- Comunicação eficaz tanto com a alta direção, como

com as gerências intermediárias, empregada e pública

externos;

- Elaboração de critérios e instrumentos para seleção

do pessoal requerido pela empresa;

- Definição de padrões e construção de instrumentos

para a avaliação dos empregados;

- Avaliação de cargos e funções da empresa, com

vistas a identificar os requisitos que devem possuir

seus ocupantes;

- Avaliação do valor de cada cargo, para subsidiar as

políticas de salários e benefícios;

- Elaboração de projetos de treinamento e

desenvolvimento de pessoal;

- Condução de reuniões para orientação e discussão,

bem como para negociação com grupos internos e

externos, acerca de assuntos relativos a recursos

humanos;

- Fornecimento de assessoria à direção da empresa e

às gerências nos mais diferentes assuntos

relacionados à área de recursos humanos. (GIL, 1994,

p. 21)

Em função disso, o perfil dos profissionais se altera, pois além de atuarem

com a parte técnica do ofício, também incorporam como atribuições o

gerenciamento estratégico das pessoas.

38 Para atender a esta nova realidade verificada nas

empresas, o profissional de RH deve possuir um novo

perfil. Esse inclui, sobretudo, uma visão generalista,

preocupação com os resultados finais da empresa,

disposição para atuar em parceria com outros setores,

ação estratégica ao invés de somente trabalho rotineiro

e burocrático, autoqualificação e atualização constante,

atenção especial para a qualificação e motivação do

pessoal, capacidade integradora do gerenciamento de

RH, uma vez que este se dilui entre todos os gerentes

da organização e habilidade para negociar com os

atores internos e externos à empresa. (GIL, 1994, p.

29-30).

Ulrich (1998, p.14), “sugere que as capacidades indicam as habilidades e a

especialização da empresa, ou seja, a soma das competências individuais

retrata as capacidades organizacionais”. Portanto, as novas capacidades

representam resultados do trabalho dos profissionais de RH. Neste sentido,

o autor destaca três capacidades genéricas, no caso:

(1) criar clareza estratégica, enfatizando objetivos a

curto e em longo prazo, delimitando o foco, a visão e os

processos de alocação de recursos, sendo, portanto

um parceiro estratégico;

(2) fazer com que as mudanças aconteçam e,

(3) gerar capital intelectual, sendo um defensor dos

empregados.

Para tanto, os novos profissionais de RH necessitam

desenvolver competências/exigências essenciais

relativas ao conhecimento dos negócios, ao domínio

das práticas de RH, ao gerenciamento do processo de

mudança, à criação de culturas locais de trabalho que

desenvolvam capacidade individual e

39 comprometimento com a empresa e à demonstração

de credibilidade pessoal. (ULRICH, 1998, p.27-28).

Carvalho e Nascimento declaram enfaticamente que os objetivos de RH

devem estar interligados com os propósitos centrais da empresa como um

todo, buscando no caso:

Conquistar e consolidar posição no mercado

consumidor; gerar inovações tecnológicas através da

implantação de novos métodos e técnicas de produção

de bens e serviços; Aumentar efetivamente a

produtividade do trabalho; Rentabilizar ao máximo os

recursos humanos, materiais e financeiros disponíveis

e, Treinar e atualizar os funcionários em todos os níveis

da organização. (CARVALHO e NASCIMENTO, 1997,

p. 10 -11)

O RH enquanto Defensor dos Funcionários significa mais uma forma de

legitimar as tão conhecidas relações paternalistas de trabalho. Promover

uma trajetória responsável e cautelosa na reforma de organizações que

buscam a melhoria do desempenho nos negócios através de estruturas de

custos favoráveis para competição.

3.1 - Avaliação de desempenho

Aqui estamos falando sobre o desempenho de uma pessoa no cargo que

ocupa: avaliar o desempenho significa fazer uma apreciação sistemática

sobre o que cada pessoa realiza. No entanto, não se restringe ao presente

ou ao passado; deve indicar, principalmente, como ela deve se desenvolver

em relação ao futuro.

É um processo dinâmico, que envolve o avaliado e seu gerente na solução

de problemas, melhoria do trabalho e na consecução dos objetivos da

40 organização. Pouco ou nada se aproveita de uma avaliação de desempenho

se for caracterizada por um processo unilateral, onde somente o gerente tem

o poder de decidir sobre o destino do avaliado. Por fim, deve ser encarada

como um meio para melhorar os resultados das pessoas na organização.

Não é um fim em si mesma. Deve permitir conhecer o potencial de cada

pessoa em relação a novos desafios, ajuda a determinar necessidades de

treinamento específico, proporciona oportunidades de crescimento

profissional e de participação na organização, além de identificar problemas

de supervisão em uma determinada área.

Segundo Costa Jr (1998), para ser um processo que proporcione este tipo

de resultado, exige algumas medidas que devem estar em consonância com

o espírito da avaliação, como:

Objetivos consensuais e compromisso, dentro dos objetivos organizacionais

é possível estabelecer metas pessoais, negociadas entre o avaliado e seu

gerente. Negociar metas tem a vantagem de fazer com que o acordo

firmado se realize, uma vez que o compromisso é intimamente assumido.

Observa-se que o desempenho melhora quando objetivos específicos são

estabelecidos.

Meio e recursos necessários, para que metas sejam atingidas, devem ser

definidos os recursos a utilizar: equipamentos, o trabalho de outras pessoas

ou da equipe, investimentos na qualificação e desenvolvimento profissional.

Comparação entre resultados e objetivos, a medição de resultados ajuda a

caracterizar o desempenho, uma vez que torna claro o andamento das

tarefas e fornece uma medida para o esforço do avaliado.

Feedback significa proporcionar informação e suporte na comunicação. O

avaliado precisa saber como está caminhando em seus esforços e se está

no rumo dos resultados acordados. É importante dar ao avaliado a

41 oportunidade de discutir pontos fortes e fracos, estabelecendo novos

objetivos.

A avaliação de desempenho deve ser contínua; não é necessário aguardar

um momento específico para ser realizada. Deve ser encarada,

principalmente pela gerência, como contribuição ao aprimoramento de cada

pessoa em relação aos objetivos que deseja alcançar. Quanto mais próximo

se puder dar e receber feedback sobre uma tarefa ou projeto, melhor. Isto

facilita o entendimento da situação que se está vivendo e permite

modificações.

A tendência é manter a avaliação não estruturada e flexível, através do

contato direto entre superior e avaliado, sem depender de relatórios e longos

processos de busca e análise de informação. Levam em consideração as

pessoas, equipes e a organização como um todo, proporcionando espaço

para o surgimento de inovações em vários de seus processos.

Avaliação de desempenho; serve-se a um propósito único ou a vários

objetivos. Como é muito difícil eleger indicadores que sirvam a múltiplos

propósitos, o melhor é que o cada objetivo correspondam indicadores

adequados.

3.2 - Programa Qualidade de Vida no Trabalho

Segundo Rodrigues (1994), a tecnologia de Qualidade de Vida no Trabalho

pode ser utilizada para que as organizações renovem suas formas de

organização no trabalho, de modo que, ao mesmo tempo em que se eleva o

nível de satisfação do pessoal, eleve-se também a produtividade das

empresas como resultado de maior participação dos empregados nos

processos relacionados ao seu trabalho.

42 A grande lição da teoria organizacional é a de que os

indivíduos que compõem uma organização – e sobre

tudo os membros menos categorizados na hierarquia –

recusam-se a ser tratados como instrumentos e

reivindicam, através de comportamentos que a elite

administrativa freqüentemente define como ineficientes,

e ineficazes, a sua condição humana. (RODRIGUES,

1994, p. 52).

Um programa de Qualidade de Vida no Trabalho tem como meta, gerar uma

organização mais humanizada, na qual os trabalhadores envolvem,

simultaneamente, relativo grau de responsabilidade e de autonomia em nível

do cargo, recebimentos de recursos de “feedback” sobre o desempenho,

com tarefas adequadas, variedade, enriquecimento pessoal do indivíduo. É

evidente que nem todos os problemas de produtividade das empresas, e

nem todo tipo de insatisfação do empregado, em qualquer nível, podem ser

resolvidos pela Qualidade de Vida no Trabalho.

A qualidade tem a ver, essencialmente com a cultura

da organização. São fundamentalmente os valores, a

filosofia da empresa, sua missão, o clima participativo,

o gosto por pertencer a ela e as perspectivas concretas

de desenvolvimento pessoal que criam a identificação

empresa – empregado. O ser humano fazendo a

diferença na concepção da empresa e em suas

estratégia”. (MATOS, 1997, p. 40).

No entanto, sua aplicação conduz, sem dúvida, a melhores desempenhos,

ao mesmo tempo em que evita maiores desperdícios, reduzindo custos

operacionais. Segundo Fernandes (1996, p.24), ”a qualidade é antes de tudo

uma questão de atitude. Quem faz e garante a qualidade são as pessoas,

muito mais do que o sistema, as ferramentas e os métodos de trabalho”.

43 A implantação da Qualidade de Vida no Trabalho passa, portanto, pela

conscientização definitiva da presença da informalidade na organização.

Quando contrata uma pessoa para trabalhar, a organização burocrática

geralmente ignora a existência do indivíduo enquanto ser, que se comporta

informalmente, ou seja, ignora a QVT. Embora seja verdade que as pessoas

integrais é que são empregadas, não é verdade que todos os tipos de

conduta dos indivíduos tenham a mesma importância para a organização

formal. Ela o quer formalmente na realização das atividades, com o intuito de

executar uma função.

Quando uma pessoa ingressa em uma organização,

parte de sua personalidade não se integra à empresa,

mesmo que esta desenvolva esforços máximos para

absorvê-la totalmente [...]. A fundamentação da

inclusão parcial esta no fato de o homem pertencer a

vários grupos simultaneamente, ser obrigado a

representar vários papéis ao mesmo tempo. Além de

ser empregado, o indivíduo pertence a outros grupos,

como a família, as entidades de classe, o grupo

religioso, de amigos, etc. E, sem dúvida, guarda

fidelidade a eles, talvez em grau superior à própria

empresa, pelo fato de neles encontrar oportunidades

para dar vazão aos sentimentos. Entretanto, na

empresa, a vinculação de caráter mecanicista e

econômico dificulta ao homem externar sua totalidade

como pessoa. (AQUINO, 1979, p. 39).

O empregado, ao atuar dentro de uma função previamente elaborada para

executar, dá vazão ao seu real jeito de ser, expressando uma busca por uma

qualidade de vida que possui na sua vida privada.

44 Aparece e se agrava à medida que a organização

obriga o indivíduo a se submeter a seus

procedimentos, rotinas, regras, tornando-o submisso,

obrigando-o a ter uma curta perspectiva temporal,

fazendo-o atuar sob forte controle e, portanto, com

pouca margem de liberdade e ação. Este conflito se

agrava com a rigidez da estrutura, com a mecanização,

e, do ponto de vista da pessoa, com o crescer do nível

intelectual do indivíduo. (CORADI, 1985, p. 99).

O trabalho é visto como não tendo qualidade de vida, como não sendo

humano. Segundo Rodrigues,

O trabalho é indesejado, justamente porque na atual

sociedade, com muita freqüência, ele se configura de

uma forma totalmente fragmentada e sem sentido,

burocratizada, cheia de normas e rotinas, ou então,

cheio de exigências e conflitivo com a vida social ou

familiar. (RODRIGUES, 1994, p.11)

Por um lado, o indivíduo por ser humano, e porque a organização não

corresponde à totalidade de sua vida, sempre manifestará, dentro das

organizações, o comportamento informal. Por outro lado, este esquema

racional que exige comportamento formal é importante e necessário para o

funcionamento das organizações. É importante salientar que a organização

não é nem jamais será o fórum substituto de sua vida privada.

Incluem-se no conceito de organizações formais as corporações, os

exércitos, as escolas, os hospitais, as igrejas e as prisões, além das

empresas, clubes, sindicatos, partidos e o Estado, excluem-se as tribos, as

classes, os grupos étnicos, os grupos de amigos e famílias. “As

organizações caracterizam-se por premissas estruturais, que não são

casuais ou estabelecidas pela tradição, mas planejadas intencionalmente a

45 fim de intensificar a realização de objetivos específicos”. (ETZIONI, 1974, p.

9).

A organização, na sua contínua busca pela racionalidade, estabelece a

melhor estrutura formal e assim tenta controlar o comportamento humano

que nela se insere, pois está interessada na execução, por parte de cada

pessoa, de suas funções dentro de seus cargos.

A cultura de grupo, com os valores, crenças, princípios e normas, estabelece

uma maneira típica de comportamento, que muitas vezes é expressa através

do que se convenciona denominar de filosofia da empresa, como artifício do

que é permitido ou do que é rejeitado.

Essas limitações culturais ganham foros de verdade,

tão fortes em determinados ambientes, que se tornam

barreiras e renovação. Passam a ser paradigmas que,

por não serem questionados, levam a uma perigosa

acomodação cultural. Não se desenvolve a visão crítica

e assim poucos são capazes de perceber crises

instaladas e riscos de tendências. (MATOS, 1997, p.

37).

No entanto, para a formação do meio em que se vive é imprescindível que

se inclua, através de uma filosofia humanista, o ponto de vista do indivíduo

como um todo. Ou seja, os seres humanos precisam de condições, que não

são só racionais, para expressar sua capacidade de trabalhar. Eles

necessitam de remuneração justa em relação ao que fornecem como

trabalho, condições físico-psicológicas propícias e agradáveis ao trabalho, e

benefícios sociais além do trabalho que preencha o restante do espaço não

ocupado inteiramente pela racionalidade inseparável e necessária à

organização.

46 Se não houver uma preocupação com a condição humana global dentro do

trabalho, não se poderá entender o que seja QVT, pois o ser humano não é

uma simples peça. Na realidade, eles são funcionários, mas antes de serem,

são seres humanos. Isto não significa que, dentro da organização, façam o

que quiserem, mas que ao trabalhar, possam ter condições dignas da

palavra ser humano. A palavra que designa QVT é, portanto: Respeito e não

produtividade, ou melhor, humanismo, e não eficiência.

Segundo Amatuzzi (1999, p. 90), “pode ser aplicado a qualquer filosofia que

coloque o homem no centro de suas preocupações, em relação a um

desprezo pelo que é essencialmente humano, como o trabalho, por

exemplo”.

Para Gonçalvez (1998, p. 51), “o trabalho submetido à ditadura de princípios

econômicos jamais conduzirá ao pleno desenvolvimento do homem. E este

será apenas possível quando, ao lado de diretrizes técnicas [...], o trabalho

for regulado por imperativos de natureza ética”.

Para Rodrigues (1994, p.83), “a expressão qualidade de vida tem sido usada

com crescente freqüência para descrever certos valores ambientais e

humanos, negligenciados pelas sociedades industriais em favor do avanço

tecnológico, da produtividade e do crescimento econômico”.

Não há dúvida de que, cuidando para que a remuneração seja justa,

tornando seus ambientes físicos, psicológicos e sociais mais saudáveis, e

implantando uma política de benefícios sociais, criar-se-á condições para

que o sistema racional funcione. Por esta razão, segundo Tannenbaum,

A preocupação com o trabalho e suas condições

passou por todas as escolas da administração com as

respectivas ênfases de cada modelo. Todas ávidas em

explicar, sob seu ângulo, como ocorre o trabalho e,

47 conseqüentemente, sugerindo formas de administrá-lo.

(TANNENBAUM, 1973, p. 185)

Sob a perspectiva humana, não há dúvida de que, sendo o trabalho vital

para a vida das pessoas, a satisfação em realizá-lo contribui para que

tenhamos uma sociedade melhor. No trabalho, a melhoria de certas

condições, não garante e não leva necessariamente a maiores níveis de

satisfação de quem trabalha em tal ambiente. Assim, é que, se melhorarmos

a qualidade de vida no trabalho, ou seja, as condições de supervisão, a

qualidade das relações departamentais, as práticas administrativas e, nem

certa dimensão, as condições físicas e o salário, com tais melhorias a

empresa não garantirá, necessariamente, níveis mais elevados de

satisfação.

Porém, pelo contrário, quando tais fatores de higiene,

em lugar de se tornarem melhores, piorarem, caindo a

níveis que os empregados já não aceitam sem

contestação, então a insatisfação começa a se

manifestar. Em outras palavras, a melhoria dos fatores

de higiene não aumenta a satisfação, não motiva, mas

a sua piora traz a insatisfação. (CORADI, 1985, p. 142).

Apesar de toda badalação em cima das novas tecnologias de produção,

ferramentas da qualidade, entre outros, são fato facilmente constatado que

mais e mais os trabalhadores se queixam de uma maior rotina de trabalho,

de condições de trabalho inadequadas às vezes até de nível desumano.

Estes problemas ligados à insatisfação no trabalho têm conseqüências que

geram uma rotatividade de mão-de-obra mais elevada, reclamações e

greves mais numerosas, tendo um efeito marcante sobre a saúde mental e

física dos trabalhadores, e, em decorrência, na responsabilidade

empresarial. Segundo Fernandes (1996, p.46), “QVT deve ser considerada

como uma gestão dinâmica porque as organizações e as pessoas mudam

48 constantemente; e é contingencial porque depende da realidade de cada

empresa no contexto em que esta inserida”.

A satisfação é um conjunto de sentimentos favoráveis ou desfavoráveis com

os quais os empregados vêem seu trabalho. Há uma diferença importante

entre estes sentimentos associados ao cargo e dois outros elementos das

atitudes dos empregados. Satisfação do trabalho é um sentimento de

relativo prazer ou dor que difere de raciocínios objetivos e de intenções

comportamentais. Em conjunto, estes três componentes do conceito de

atitude ajudam os administradores a compreenderem as relações dos

empregados em relação ao tipo de trabalho que executam e a preverem o

efeito destas reações sobre o comportamento futuro. A satisfação no

trabalho pode ser encarada como uma atitude global ou então ser aplicada a

determinadas partes do cargo ocupado pelo funcionário.

A valorização humana na empresa importa na

consideração da plenitude de realização do homem,

cujos referenciais para nós são os quatros pólos

existenciais: fé, amor, trabalho e lazer. Esses são os

fundamentos de uma política de valorização do ser

humano no trabalho, que compreende, em uma visão

integrada, as funções clássicas de recrutamento,

seleção, treinamento, desenvolvimento gerencial,

benefícios, cargos e salários, avaliação de

desempenho, promoção sucessão e comunicação

interna. (MATOS, 1997, p.17).

A satisfação no trabalho, como qualquer outro tipo de atitude, é geralmente

formada durante determinado período de tempo, na medida em que o

empregado vai obtendo informações sobre o ambiente de trabalho. Todavia,

a satisfação no trabalho é dinâmica uma vez que se pode deteriorar-se muito

mais rapidamente do que o tempo necessário para se desenvolver. Os

administradores não podem estabelecer as condições que levam hoje à

49 satisfação mais elevada e não dar atenção, ainda mais porque as

necessidades dos empregados podem mudar de repente. Os

administradores precisam prestar atenção nas atitudes dos empregados

semana a semana, mês após mês, ano após ano.

Segundo Chiavenatto (1999, p.123), “satisfação no trabalho representa uma

parcela da satisfação da vida [...] a satisfação no trabalho influencia também

o sentimento de satisfação global com a vida de uma pessoa”. Uma

crescente quantidade de atenção tem sido dada às necessidades de renda

das pessoas, cuidados médicos e outros serviços. “Entretanto a qualidade

de vida no trabalho é definida não só pelo que é feito para as pessoas, mas

também pelo que eles fazem por si próprios e pelos outros”.(RODRIGUES,

1994, p.101)

Se a tônica é a produtividade, é ingenuidade acreditar, como chama atenção

Lobos (1978), que um indivíduo lutará para alcançar as metas da

organização, apenas porque foi contratado para exercer uma função. É

verdade que as bases legais e morais podem fazer com que o indivíduo

cumpra os termos de seu contrato. No entanto, o grau por que o indivíduo se

desinteressa ou se esforça pelo seu trabalho, pode depender mais do grau

de empenho demonstrado pelos demais membros do grupo no qual está

inserido, do que por qualquer princípio estabelecido pela racionalidade das

organizações, seja motivação financeira, repreensão patronal ou ambiente

físico excelente.

Para Aquino (1979, p.40), “indiscutivelmente o salário é o elo básico entre a

mão-de-obra e a empresa. Entretanto, não constitui o único fator de

motivação, mesmo em países de baixa renda ou de renda mal distribuída,

como é o caso do Brasil”. Descobriu-se a importância para os seres

humanos das condições psicológicas e dos benefícios sociais além do

trabalho. No entanto, como já se firmou, apesar das organizações terem

descoberto tais realidades, melhorando-se a QVT não se terá a garantia de

melhor produtividade. Em uma organização onde a QVT for inexistente não

50 se terá, sem dúvida, alta produtividade. Qualidade de vida no trabalho deve

corresponder objetivamente à obtenção do bem estar no trabalho, ou seja, a

tornar o trabalho saudável, humano, por isto seus fatores têm de ser claros e

nítidos.

A existência de QVT através dos chamados benefícios sociais. A palavra

benefícios além do trabalho pode, a primeira vista, causar estranheza do

ponto de vista racional, a um sistema em que é justo receber conforme o que

se trabalha. Isto porque benefícios são remunerações indireta, pois custa

dinheiro à organização. Assim, benefícios são custos, sem dúvida. No

entanto, seguindo a mesma linha da filosofia humanista, seres humanos,

talvez devido ao progresso tecnológico e social que vivenciaram, almejam

mais da organização do que apenas a paga pelo justo trabalho. Eles

reivindicam o papel social da organização na qual trabalham.

Benefícios sociais são aquelas facilidades,

conveniências, vantagens e serviços que as

organizações oferecem aos seus empregados, no

sentido de poupar-lhes esforços e preocupação [...] e

estão intimamente relacionados com a gradativa

conscientização da responsabilidade social da

organização. (CHIAVENATTO, 1999, p.77).

Desta forma, são poucas as organizações que não têm, pelo menos, uma

forma de benefícios sociais além do trabalho para seus empregados.

Segundo Aquino (1979, p.192), “no Brasil a assistência médica constitui o

benefício de melhor aceitação, seguido pela ajuda à refeição e transportes”.

No entanto, como benefícios custam dinheiro, a implantação de um

programa de benefício deve ser planejada e tais custos devem ser

calculáveis para poder repousar em financiamento sólido e garantido.

51 E, porque custa dinheiro, a existência de muitos benefícios, hoje, sustentam-

se não pela filosofia humanista que nela deveria estar embutida, mas por

intermédio de tratamento tributário favorável por parte do Estado para as

organizações que os mantêm.

Além das vantagens tributárias muitas benefícios ainda sobrevivem graças

ao suposto retorno que deveria ter para a organização. Para Chiavenatto

(1999, p. 9), “o conceito de benefícios normalmente se baseia em duas

conotações: a de suplementação e moral”. As organizações os mantêm

como recursos, além do cotidiano do trabalho para garantir a moral dos

funcionários e aumentar o bem-estar dos que trabalham, visando assim,

maior produtividade. Este é o grande problema dos benefícios: o

paternalismo inerente ao processo. Infelizmente, o princípio básico e

orientador da implantação de benefícios não é humanismo, mas o retorno

em termos de produtividade à organização.

Os dirigentes não estão errados em querer produtividade, mas já foi

salientado de que não há garantia nenhuma de maior produtividade com os

benefícios sociais. O que ocorre é que, na maioria dos casos, os programas

de benefícios sociais, ou viram assistencialismo paternalista, ressaltando a

dependência do funcionário ou são extintos em virtude do baixo retorno.

O setor de Recursos Humanos além de ter o desafio de promover iguais

oportunidades de emprego, também procura melhorar a qualidade de vida

no trabalho. Os esforços para melhorar a qualidade de vida no trabalho

procuram tornar os cargos mais produtivos e satisfatórios. Os especialistas

de pessoas precisam estar informados a respeito de como melhorar a

qualidade de vida no trabalho por meio a reformulação de cargo. Fatores

que influenciam o projeto de cargo e qualidade de vida no trabalho.

A qualidade de vida no trabalho é um desafio importante à administração do

setor de Recursos Humanos. As exigências sobre o projeto de cargo são

organizacionais, ambientais e comportamentais.

52 Quando são cuidadosamente consideradas e conseqüentemente

combinadas com um projeto apropriado do cargo, o resultado é um cargo

produtivo e satisfatório. Mas quando os insumos ou produtos desejados são

omitidos, resultam problemas. Os elementos organizacionais do projeto de

cargo dizem respeito à eficiência e os cargos projetados eficientemente

permitem que um trabalhador altamente motivado e capaz consiga o máximo

de produção.

Os elementos comportamentais de projeto de cargo informam os

especialistas de pessoal para acrescentar mais autonomia, variedade,

identidade de tarefa e retro informação. Mas os elementos de eficiência

apontam para maior especialização, menor variedade, autonomia mínima e

outros elementos contraditórios. Assim, tornar os cargos mais eficientes

pode fazer com que sejam menos satisfatórios. Inversamente, cargos

satisfatórios podem revelar ser ineficiente.

A fim de aumentar a qualidade de vida no trabalho, para os que têm cargos

que não ofereçam oportunidades para realização, reconhecimento e

crescimento psicológico, os setores de Recursos Humanos podem usar uma

variedade de métodos a fim de melhorar os cargos através de reformulação.

As técnicas mais amplamente praticadas incluem rotação de cargo, aumento

de cargo e enriquecimento de grupo de trabalho.

Essas técnicas, usualmente, são referidas como programas de qualidade de

vida no trabalho. Isto mostra a amplitude de um programa genuíno de

qualidade de vida no trabalho, que deve vislumbrar as necessidades

humanas de todos os níveis. É preciso ultrapassar o paradigma no qual a

busca de motivação e da qualidade de vida esquece a satisfação das

necessidades superiores.

O investimento no capital humano é muito importante, principalmente, no

que diz respeito a treinamento de pessoal voltado para o melhor

atendimento ao consumidor. Com a grande concorrência no mercado, as

53 pequenas e médias empresas estão começando a se interessar mais pela

área, pois notaram que o setor é fundamental para seu progresso. O

atendimento é um diferencial muito importante. É preciso adotar uma política

para a motivação dos empregados.

3.3 - Recursos Humanos como centro de resultados

Segundo Milkovich e Boudreau (2000), a área de Recursos Humanos

desempenha um papel preponderante na sobrevivência, consolidação e

desenvolvimento das Empresas.

Nos últimos dez anos, esta área, desenvolveu extraordinariamente fazendo

com que as Empresas se obrigassem a montar estruturas que permitissem

obter Resultados efetivos para a organização. Isto basicamente se deu por

conta da própria globalização da economia e é fruto da própria estabilidade

econômica do País, onde a redução de custos e o trabalho em equipe são

peças fundamentais para a sobrevivência da Empresa. O homem passou a

ter maior valor neste processo.

Segundo Milkovich e Boudreau, aqui, alguns pontos devem ser enfatizados

para que o empreendedor faça uma reflexão sobre a importância estratégica

que a atividade de Recursos Humanos representa para a obtenção de

Resultados:

- Necessidade de maior produtividade onde as pessoas

saibam fazer mais e melhor as tarefas a elas confiadas;

- Oferecer atendimento ao crescente desejo de

participação dos trabalhadores, através da abertura de

novos canais de comunicação entre a base e o topo da

pirâmide organizacional, alterando o fluxo de

informação de unidirecional para bidirecional;

54 - Preparar as chefias e gerências da empresa

capacitando-as para aspectos de liderança e trabalho

em equipe;

- Ter um sistema estruturado de informações que

permita avaliar constantemente o clima interno da

organização, de corrigir eventuais distorções que

possam comprometer os Resultados;

- Dotar a empresa de planejamento estratégico em

Recursos Humanos que lhe permita enfrentar épocas

de crises sem traumas;

- Transparência na atividade de Recursos Humanos

visando à abertura de um canal efetivo entre esta área

e as outras, enfatizando a idéia de cooperação e não

de competição;

- Incluir a área de Recursos Humanos nas reuniões de

planejamento estratégico da empresa, definindo-lhe

objetivos e sua contribuição para o Resultado da

Empresa;

- Desenvolver, dentro da organização, a idéia de que o

trabalhador mais do que nunca é, hoje, Parceiro no

Risco de qualquer negócio. É fundamental que

Recursos Humanos desenvolvam ações estruturadas

para criar e gerar resultados dentro desta parceria;

- Exigir da área de RH que a mesma tenha informações

atualizadas sobre diversos indicadores do desempenho

que administra a fim de contribuir para as decisões

estratégicas da empresa, entre outras. (MILKOVICH e

BOUDREAU, 2000, p. 89)

As Empresas passam pelas mesmas etapas dos seres humanos, ou seja,

nascem, crescem, desenvolvem uma atividade e morrem. Se aceitarmos a

similitude, veremos que a vida útil de uma organização depende,

fundamentalmente, da forma como evoluem seus componentes.

55 E neste aspecto, as pessoas são fundamentais, na execução correta do seu

trabalho, na sua qualificação, criatividade, inovação e parceria efetiva na

perenidade do Negócio. É disso que as Empresas necessitam, com

urgência, para permanecerem vivas, e é por isso que o investimento em

Recursos Humanos neste século será vital para uma próspera e saudável

condução dos negócios. É preciso entender e compreender que o Resultado

acontecerá somente através de PESSOAS. Esse será o grande diferencial

entre o sucesso e / ou insucesso de uma Empresa.

3.4 - O que o mercado de trabalho procura no profissional de

RH

Segundo Amatuzzi (1999), há 40 ou 50 anos, a procura seria pelo Chefe de

Pessoal. Seu perfil básico era o do “perfeito conhecedor da legislação

trabalhista e previdenciária”, uma vez que sua função era produzir a

burocracia necessária para admitir, registrar, administrar e afinal, demitir

funcionários. Nos anos 60 a função começou a se alargar, com a nova

necessidade de competir no mercado pela mão-de-obra qualificada, de

promover o seu desenvolvimento qualitativo.

Segundo Filho (2000), tais atividades passaram a ser relevante para a

sobrevivência e o sucesso das empresas, fazendo surgir um novo

profissional de maior fôlego e escopo, chamado de Gerente de Relações

Industriais.

Este Gerente de Relações Industriais era o representante principal das

empresas no enfrentamento das greves, dissídios e outras manifestações

ásperas da relação com as entidades dos trabalhadores. Era preciso que o

profissional de Relações Industriais já tivesse uma boa formação, agora

universitária, um conhecimento significativo de relações trabalhistas e

sindicais e uma preocupação com o suprimento, o desenvolvimento e a

retenção de pessoas no ambiente de trabalho. O nome, adotado para

56 diferenciar o novo profissional do antigo “Chefe do Pessoal” valeu por uns 10

anos, até surgir, o executivo de RH.

O profissional de RH e seu perfil, surgidos no início dos anos 70, também

foram se modificando com o tempo, recebendo os impactos das mudanças

sociais, econômicas, políticas e tecnológicas desses cerca de 30 anos. A

área de RH das empresas já viu ênfases em Desenvolvimento,

Remuneração, Tecnologia da Informação, Comunicações, Clima,

Competências e muitas outras e atravessou momentos dramáticos de

Reengenharia, Downsizing e Terceirização, daí a maioria das empresas

reconhecem em RH uma função organizacional estratégica, voltada

efetivamente para a gestão de pessoas e equipes.

57

CONCLUSÃO

Com os processos estruturados e as pessoas bem preparadas para executá-

los, temos a sintonia necessária para o bom desempenho do nosso negócio.

Quando se esbarra com algum dificultador, pode-se perceber claramente o

ponto que se precisa desenvolver. O indivíduo passa a atuar em coletividade

e se este tem um plano de desenvolvimento profissional contínuo,

certamente a empresa conseguirá atingir os seus objetivos, realizar a sua

missão em consonância com os seus valores, os quais são compartilhados

por todos da empresa e a satisfação dos clientes internos e externos.

O mercado sofre constantes mudanças e as exigências são crescentes,

evidencia-se a grande necessidade da atuação de RH ao lado dos

empregados. Constata-se também um novo espaço que se abre,

possibilitando ao profissional da área uma oportunidade de trabalhar em

parceria com a direção e com os demais gerentes, criando alternativas,

dando suporte e atendimento, repassando conhecimento, criando infra-

estrutura, em busca da melhoria da competitividade e diminuindo a anorexia

corporativa nas empresas. As competências que passam a ser necessária

para os gestores de Recursos Humanos. O RH deve interagir de forma

crítica e profissional, humana e pragmática, com uma visão do todo

organizacional, dos resultados esperados, dos processos e principalmente

das pessoas envolvidas. A necessidade do RH em tornar as empresas

competitivas coloca esta gestão de frente com a busca pela Qualidade Total

em Recursos Humanos.

58

ANEXO CULTURAL

59

BIBLIOGRAFIA

AMATUZZI, M. M. O significado da psicologia humanista, posicionamentos filosóficos implícitos. Rio de Janeiro: Organização Brasileira dos Livros de Psicologia, V.41 n.4, p.88-95, set/nov. 1999. AQUINO, C. P. Administração de recursos humanos: uma introdução. São Paulo: Atlas, 1979. BERGERON, R. _ Sequential administration of augmentation strategies in treatment _ resistant obsessive- compulsive disorder: preliminary findings. Int Clin Psychopharmacol , 1984. BIAZZI Jr., F. O trabalho e as organizações na perspectiva sociotécnica. Revista de Administração de Empresas, São Paulo. 1994. BOWDITCH, James L. e BUONO, Anthony F. Elementos do comportamento organizacional. São Paulo: Pioneira, 1992. CARVALHO, A. V.e NASCIMENTO, L. P. do. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Pioneira. 1997. CARVELL, F. J. Relações humanas nos negócios. ZAHAR, São Paulo, 1982. CHANLAT, Alain e BÉDARD, Renée. Palavras: a ferramenta do executivo. In: O indivíduo na organização: dimensões esquecidas. São Paulo: Atlas, 1992. CHIAVENATO, Adalberto - Recursos Humanos - Editora Atlas – São Paulo, 1999. ____________________ Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: Campus, 1999 ____________________ Introdução à teoria geral da administração. 3. ed. São Paulo: McGraw-Hill do Brasil, 1985. COOPER, R. SAWAF, A. Inteligência Emocional na Empresa. Rio de Janeiro: Campus, 1997 CORADI, C. D. O comportamento humano em administração de empresas. São Paulo: Pioneira, 1985. CORREIA, J.A. Para uma teoria crítica em educação. Porto: Porto Editora, 1998.

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63

ÍNDICE

CAPA 01

FOLHA DE ROSTO 02

AGRADECIMENTOS 03

DEDICATORIA 04

RESUMO 05

METODOLOGIA 06

SUMÁRIO 07

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I 10

1 - QUALIDADE DE VIDA EM RECURSOS HUMANOS 10

1.1 - Inteligência interpessoal 11

1.2 - Inteligência intrapessoal 12

1.3 – Inteligência emocional 13

1.4 - Conceitos de Qualidade de Vida no Trabalho 16

CAPÍTULO II 21

2 - RECURSOS HUMANOS X GESTÃO 21

2.1 – O papel do Recursos Humanos 23

2.2 - O profissional de RH 23

2.3 - Recursos Humanos e o Terceiro Setor 25

2.4 - A origem do movimento de QVT 27

CAPÍTULO III 33

3 - MODELOS DE ADMINISTRAÇÃO 33

3.1 - Avaliação de desempenho 39

3.2 - Programa Qualidade de Vida no Trabalho 41

3.3 - Recursos Humanos como centro de resultados 53

3.4 - O que o mercado de trabalho procura no profissional de RH 55

CONCLUSÃO 57

ANEXO CULTURAL 58

BIBLIOGRAFIA 53

INDICE 63

FOLHA DE AVALIAÇÃO 64

64

FOLHA DE AVALIAÇÃO

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PROJETO A VEZ DO MESTRE

Pós-Graduação “Lato Sensu”

EDUCAÇÃO À DISTÂNCIA

Data da entrega _________________________________________

_____________________________________________________________

_____________________________________________________________

_____________________________________________________________

_____________________________________________________________

_____________________________________________________________

_____________________________________________________________

_____________________________________________________________

Avaliado por: _______________________Grau________

Rio de Janeiro, ___de_____________ 2005.