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EEMM RREECCUURRSSOOSS HHUUMMAANNOOSS

Prof. José Salvador de Abreu – [email protected] Página 1

Conteúdo Programático

Gestão de Recursos Humanos: histórico, objetivos, processos e características.

Fatores condicionantes do modelo de Gestão de Recursos Humanos.

Contexto e desafios da Gestão de Recursos Humanos: Atração, retenção e desenvolvimento de talentos. .

A visão integrada da função: Recursos Humanos. .

A gestão de Recursos Humanos em ambientes competitivos.

Gestão por competências.

Sistemas de trabalho de elevado desempenho.

O modelo de múltiplos papéis para os Recursos Humanos.

Estabelecimento do Plano de Carreira

Bibliografia Básica

Referência

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. 529p. GIL, ANTONIO CARLOS. Gestao de pessoas: enfoque nos papeis profissionais. Sao Paulo: Atlas, 2001. 307p. PASCHOAL, Luiz. Gestão de pessoas: nas micros, pequenas e médias empresas para empresários e dirigentes. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2006. 167p.




GESTÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS Introdução Os protagonistas da Gestão de Recursos Humanos: Empregador

De acordo com art. 2º da CLT, considera-se como empregador a empresa, individual ou coletiva, que, assumindo os riscos da atividade econômica, admite, assalaria e dirige a prestação pessoal de serviços. Cabe a ele organizar, administrar ou controlar o trabalho que deve ser feito com o objetivo de melhor administrar as empresas.

Empregado

De acordo com o art. 3º da CLT considera-se empregada toda pessoa física que presta serviço de natureza não eventual a empregador, sob a dependência deste e mediante salário. Cabe a ele executar seu trabalho de acordo com as regras estabelecidas pelo empregador, visto que coloca sua mão-de-obra a disposição dele, o qual dirige o trabalho dizendo o que e como fazer.

Por que estudar Gestão de Recursos Humanos? Toda e qualquer organização depende, em maior ou menor grau, do desempenho humano para seu sucesso. Por esse motivo, desenvolve e organiza uma forma de atuação sobre o comportamento que convencionou chamar de Modelo Gestão de Recursos Humanos. O Modelo deve diferenciar a empresa em seu mercado, contribuindo para a fixação de sua imagem e de sua competitividade. Ao analisar a história dos Modelos de Gestão, em geral, eles se articulam em torno de alguns conceitos-chave que determinam sua forma de operação e maneira pela qual direcionam as relações organizacionais nas empresas. O que é um Modelo de Gestão de Recursos Humanos? Entende-se como sendo a maneira pela qual uma empresa se organiza para gerenciar e orientar o comportamento humano no trabalho. Para tanto a empresa se estrutura definindo princípios, estratégias, políticas e práticas ou processos de gestão. Orientando os estilos de atuação dos gestores em relação com aqueles que nela trabalham.




O comportamento humano passa a integrar o caráter intrínseco dos negócios, tornando-se elemento de diferenciação e potencializando a vantagem competitiva. Isto não significa que “o elemento humano vem sendo cada vez mais valorizado pelas organizações”. A organização não está se tornando mais humana por causa da nova onda competitiva, não está sendo regida por princípios que privilegiam o humano em detrimento de outros valores organizacionais. Na verdade, quanto mais os negócios se sofisticam em qualquer de suas dimensões – tecnologia, mercado, expansão e abrangência – mais seu sucesso fica dependente de um padrão de comportamento coerente com seus negócios. A importância que o comportamento humano vem assumindo no âmbito dos negócios fez com que a preocupação com sua gestão ganhasse espaço cada vez maior na teoria organizacional. Gestão de Pessoas: Evolução Histórica O Departamento de Recursos Humanos surgiu no século XIX, com a necessidade de “contabilizar” os registros dos trabalhadores, as faltas e os atrasos. Os “Chefes de pessoal”, naquela época, tinham como características a inflexibilidade, o estrito seguimento das regras e eram conhecidos por serem donos de uma frieza incalculável, principalmente na hora de demitir funcionários. Ao ser comunicado que deveria ir ao Departamento de Pessoal, o trabalhador já imaginava que seria demitido. Por muito tempo, e talvez, em algumas empresas isso ainda persista. As grandes organizações foram as responsáveis pelas primeiras mudanças. Elas começaram a investir em estudos e pesquisas - campo da psicologia organizacional e da sociologia no trabalho, por exemplo, para que os “chefes de pessoal” olhassem para os trabalhadores de outra forma, não como simples objetos da empresa, mas como seres humanos. No início do século XX o engenheiro Frederick W. Taylor escreveu em seus livros, de 1903 e 1906, a busca pela maximização da eficiência na produção.

“O melhor tipo de administração atualmente em uso pode ser definido como um sistema em que os trabalhadores dão seus melhores esforços e recebem estímulo especial de seus patrões”.

“O principal objetivo da administração deve ser o de assegurar o máximo de prosperidade ao patrão e, ao mesmo tempo, o máximo de prosperidade ao empregado”.




Seguindo seus passos, Henri Fayol lançou, em 1916, o livro “Administração Geral e Industrial” citando, pela primeira vez, a divisão das funções do administrador: planejar, organizar, coordenar, comandar e controlar. A Teoria Clássica da Administração' foi idealizada por Henri Fayol. Caracteriza-se pela ênfase na estrutura organizacional, pela visão do Homem Econômico* e pela busca da máxima eficiência.

(*) O homem é exclusivamente motivado a trabalhar pelo medo da fome e pela

necessidade de dinheiro para sobreviver.

Na década de 1920, o movimento de relações humanas trouxe um novo desafio ao “Chefe de pessoal”, pois o novo modelo de administrar teve como base de mudança a relação entre os empregados e os empregadores. Antes, a administração operava à base da força e do autocratismo e, no novo modelo, o que passava a prevalecer era aumentar a produtividade pela eliminação de conflitos e seus respectivos custos. Sendo assim, a ordem, a partir desta nova forma de administrar, era preocupar-se com o indivíduo e com suas necessidades. Apesar de todo o tumulto gerado, pois nesta época não havia ninguém preparado para tais mudanças, o movimento continuou a evoluir, passando para outro estágio: o Behaviorismo, cuja base também era fundamentada no comportamento humano, porém existia a singeleza e o empirismo, pois entendia que a simples satisfação no trabalho geraria a eficiência. Em 1945, surgiram os primeiros estudos sobre a liderança, a democracia no trabalho e a motivação humana. Neste novo contexto, a função de chefe de pessoal se envolveu com as teorias de Mcgregor, Barnard e outros – o poder das relações informais começou a ser valorizada a função de “cuidar do pessoal”, ou seja, o chefe de pessoal deveria se preocupar ainda mais com o empregado e com a organização, pois nesta época surgiram as questões legais e sindicais. O Chefe de pessoal passou a ser um gerente de pessoal, porém, ele continuava diretamente ligado às relações burocráticas que sempre existiram, cumprindo e fazendo cumprir regras e normas. Na década de 1950 iniciou-se a transformação do departamento. Foi nesse período que a função de Gerente de Pessoal passou a ser denominada como Gerente de Recursos Humanos. Anos mais tarde, na década de 1960, foi criada a denominação de Gerente de Relações Industriais, para que as organizações pudessem distinguir quem cuidaria dos aspectos administrativos daquele que cuidaria das questões “humanas”. As organizações tiveram que aceitar a importância do departamento de Recursos Humanos com o seus Gerentes de Recursos Humanos, assim o mesmo ganhou subáreas que passaram a lhe dar uma abrangência maior, embora ainda em nível tático operacional.




Existem cinco fases distintas na evolução do profissional de RH e suas épocas.

1) Fase Contábil: os custos em primeiro lugar Nessa fase os responsáveis se preocupavam principalmente com os custos das organizações. Os trabalhadores eram vistos sob o enfoque contábil, ou seja, a organização comprava a mão-de-obra e, em contrapartida, as entradas e saídas dessa conta deveriam ser registradas contabilmente. Esta foi à fase pioneira da “gestão de pessoal” que teve início no século XIX e permaneceu até o inicio da década de 1930.

2) Fase Legal: estrito cumprimento da legislação Getúlio Vargas criou a CLT (Consolidação das leis Trabalhistas). Surgiram aí os direitos dos trabalhadores e a preocupação das organizações em seguir as Leis. Foi criada também a função de Chefe de pessoal, profissional que deveria se preocupar em acompanhar e manter os trabalhadores dentro das novas leis trabalhistas. Esta fase permaneceu da década de 1930 até a década de 1950.

3) Fase Tecnicista: burocracia como sinônimo de praticidade Nesta fase o então presidente Juscelino Kubistchek implementou em nosso país a indústria automobilística. Sendo assim os empresários tiveram que aceitar em seus organogramas o Gerente de Relações Industriais. Os trabalhadores ganharam mais força e representou também um avanço nas relações entre capital e trabalho. Nesta fase, a área de RH passou a comandar serviços como recrutamento e seleção, treinamento, cargos e salários, higiene e segurança, benefícios e outros. Teve seu auge entre as décadas de 1950 e 1965.

4) Fase Administrativa: o sindicalismo como via de proteção Esta fase teve seu início em 1965 e seu término em 1985. Foi nesta fase que ocorreu uma verdadeira revolução nas bases trabalhadoras, implementação do movimento sindical denominado de “novo sindicalismo”. Nesta fase o então chamado de Gerente de Relações Industriais, voltou a ser denominado Gerente de Pessoal. Seu cargo foi denominado como sendo Gerente de Recursos Humanos, pois se mudou a ênfase dos procedimentos burocráticos e operacionais para uma ênfase mais humanística voltada para os indivíduos e suas relações.

5) Fase Estratégica: planejamentos como diferenciais Esta fase teve seu início no meio da década de 1980, foi marcada pela colocação dos primeiros programas de planejamento estratégico ligados ao planejamento estratégico central das organizações. Nesse período o Gerente de Recursos Humanos foi reconhecido por diversas organizações como diretoria, em nível estratégico, e não mais como um funcionário de terceiro escalão. CONCEITOS DE GESTÃO DE PESSOAS




É o ramo especializado da Ciência da Administração que envolve todas as ações que têm por objetivo a integração do colaborador no contexto da organização e o aumento de sua produtividade.

É o conjunto de políticas e práticas necessárias para conduzir os aspectos da posição gerencial relacionados com as “pessoas”, incluindo recrutamento, seleção, treinamento, recompensas e avaliação de desempenho.

É o conjunto de decisões integradas sobre as relações de emprego que influenciam a eficácia dos funcionários e das organizações.

GIL, Antonio Carlos. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo: Atlas, 2001. MARRAS, Jean Pierre. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. 4.ed. São Paulo: Futura, 2001.

O CONTEXTO DA GESTÃO DE PESSOAS

As pessoas passam boa parte de suas vidas trabalhando dentro de organizações, e estas dependem daquelas para poderem funcionar e alcançar sucesso.

Até pouco tempo atrás, o relacionamento entre pessoas e organizações era considerado antagônico e conflitante. Acreditava-se que os objetivos das organizações (lucro, aumento da produtividade, redução de custos, etc.,) eram incompatíveis com os objetivos das pessoas (melhores salários, benefícios, qualidade de vida, etc..).

A solução empregada era a do confronto, ganha-perde, onde se media força e caso uma parte levava tudo, a outra ficava com muito pouco ou quase nada.

Recentemente (a partir da década de 90), verificou-se que, se a organização quer alcançar seus objetivos, ela precisa saber canalizar os esforços das pessoas para que também estas atinjam seus objetivos individuais e com isso, ambos as partes saiam ganhando. Trata-se de uma relação do tipo ganha-ganha, que requer negociação, participação e sinergia de esforços.

Atualmente trabalha-se para que haja convergência entre os objetivos organizacionais e individuais.

OBJETIVOS DA GESTÃO DE PESSOAS

Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão.

Garantir um equilíbrio entre os interesses dos funcionários e os da organização.

Contribuir para a melhoria do desempenho individual e organizacional.




Atrair, desenvolver e manter profissionais qualificados.

Garantir o comprometimento e a motivação dos indivíduos.

Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho.

Administrar as mudanças. O CARÁTER CONTIGENCIAL E SITUACIONAL DA GESTÃO DE PESSOAS Não existe um único Modelo ou o Melhor Modelo de Gestão de Pessoas, aplicável a toda ou qualquer organização. O Desenho da Gestão de Pessoas é elaborado de acordo com o perfil de cada organização em particular, pois depende de aspectos como:

Negócio da Organização

Estrutura Organizacional

Capacidade financeira

Tecnologia utilizada

Processos internos

Cultura organizacional AS PESSOAS COMO PARCEIRAS DA ORGANIZAÇÃO Atualmente, dentro das organizações, todo processo produtivo somente se realiza com a participação conjunta de diversos parceiros, cada qual contribuindo com algum recurso.

Os fornecedores contribuem com matérias-primas, insumos básicos, serviços e tecnologia.

Os acionistas e investidores contribuem com capital e investimentos que permitem o aporte financeiro para a aquisição de recursos.

Os empregados contribuem com seus conhecimentos, capacidades e habilidades, proporcionando decisões e ações que dinamizam a organização.

Os clientes e consumidores contribuem para a organização, adquirindo seus bens ou serviços colocados no mercado.

Cada um dos parceiros da organização contribui com algo na expectativa de obter um retorno pela sua contribuição. Cada parceiro está disposto a continuar investindo seus recursos na medida em que obtém retornos e resultados satisfatórios de seus investimentos. As pessoas devem ser visualizadas como parceiras das organizações, pois constituem parte integrante do capital intelectual da organização. As




organizações bem sucedidas se deram conta disso e tratam seus funcionários como parceiros do negócio e fornecedores de competências e não mais como simples empregados contratados.

Era da Industrialização Clássica (de 1900 a 1950)

Era da Industrialização Neoclássica

(de 1950 a 1990)

Era de Informação (após 1990)

Início da industrialização e formação do proletariado

Transformação das oficinas em fábricas

Estabilidade, rotina, manutenção e permanência.

Adoção das estruturas tradicionais e da departamentalização funcional e divisional

Modelo mecanístico, burocrático, estruturas altas e amplitudes de controle.

Necessidade de ordem e rotina

Expansão da industrialização e do mercado de candidatos

Aumento do tamanho das fábricas e do comércio mundial

Início do dinamismo do ambiente: instabilidade e mudança

Adoção de estruturas híbridas e de novas soluções organizacionais

Modelo menos mecanístico, estruturas baixas e amplitude de controle mais estreita.

Necessidade de adaptação

Mercado de serviços ultrapassa o mercado industrial

Adoção de unidades de negócios para substituir grandes organizações

Extremo dinamismo, turbulência e mudança.

Adoção de estruturas orgânicas.

Modelos orgânicos, ágeis, flexíveis, mutáveis.

Necessidades de mudança

Departamento de Pessoas

Departamento de Relações industriais

Departamento de Recursos

Humanos

Departamento de Gestão de

Pessoas

Departamento de Gestão de

Pessoas

Pessoas como mão-de-obra

Pessoas como recursos

humanos

Pessoas como parceiros

Pessoas como recursos Pessoas como parceiros

• Isolados nos cargos • Horário rígido • Normas e regras • Subordinação ao chefe • Fidelidade à organização • Dependência da chefia • Alienação à organização

• Agrupados em equipes • Metas negociadas • Resultados • Atendimento ao cliente • Vinculação à missão • Interdependência entre colegas • Comprometimento




• Ênfase na especialização • Executoras de tarefas • Destrezas manuais • Mão-de-obra

• Ética e responsabilidade • Fornecedoras atividades • Ênfase no conhecimento • Inteligência e talento

A GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS COMO RESPONSABILIDADE DE LINHA E FUNÇÃO DE STAFF

Gerir pessoas é uma responsabilidade de linha e uma função de staff, ou seja, quem deve gerir as pessoas é o próprio gerente, ou supervisor, ao qual elas estão subordinadas.

Para que o gerente possa assumir com plena autonomia essa responsabilidade de gerir seu pessoal, ele precisa receber assessoria e consultoria do órgão de RH, que lhe proporciona os meios e serviços de apoio;

Gerir pessoas e competências humanas representa hoje uma questão estratégica para as empresas, uma atividade importante demais para ficar limitada a apenas um órgão da empresa;

Atualmente as tarefas da GEP são desempenhadas pelos especialistas em RH e pelos gerentes de linha, responsáveis pela atuação de seus subordinados.

FATORES CONDICIONANTES DO MODELO DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS O desempenho que se espera das pessoas no trabalho é o modelo de gestão correspondente são determinados por fatores:

Fatores internos: destacam-se o produto ou serviço oferecido, a tecnologia adotada, a estratégia de organização de trabalho, a cultura e a estrutura organizacional. Fatores externos: a cultura de trabalho de cada sociedade, sua legislação trabalhista e o papel conferido ao Estado.

A rigor, tudo aquilo que interfere de alguma maneira nas relações organizacionais pode ser considerado um componente do modelo de gestão de pessoas. Comportamento Organizacional consiste no estudo sistemático do comportamento humano focando ações e atitudes dos indivíduos, grupos no ambiente das organizações. No intuito de alcançar produtividade, reduzir o absenteísmo e a rotatividade e promover a cidadania organizacional.




As finalidades do comportamento organizacional correspondem à explicação, previsão e controle do comportamento humano.

A explicação refere-se à identificação das causas ou razões que impulsionaram determinados fatos/acontecimentos/fenômenos.

A previsão está direcionada para eventos futuros estabelecendo os resultados alcançados através de uma ação específica.

O controle apresenta-se como um objetivo controverso, pois há em si uma dificuldade em monitorar o comportamento do ser humano, o qual é integrante fundamental nas organizações. O controle implica na contribuição mais valiosa que o comportamento organizacional acarreta para o trabalho gerando eficácia.

O comportamento organizacional não é um produto direto de um processo de gestão. Mas o resultado das relações pessoais, interpessoais e sociais que ocorrem na empresa. Delimitado pelos desafios competitivos, pelo modelo condicionante de recursos humanos e a preocupação dos empregados.

Desafios Competitivos Preocupações dos empregados

Globalização Formação

Tecnologia Distribuição por idade

Gestão de mudanças Questões relativas ao gênero

Capital humano Segurança no trabalho

Prontidão de reação ao mercado Níveis de educação

Contenção de custos Direito dos funcionários

Questões relativas à privacidade

Atitudes no trabalho

Preocupações com a família

O COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES As organizações acabam refletindo a força ou fraqueza moral, intelectual, física e emocional de seus integrantes. Fatores preponderantes, segundo o artigo: “As lacunas no comportamento humano dentro das empresas” - autor: Marcos Alencar (Gerente de Marketing e Comunicação do Sebrae em Alagoas)

Falta de educação – Por mais básico que pareça, tem muita gente culta e instruída, mas com uma péssima educação nos sentimentos. Tratam os outros como máquinas e para elas o que vale é resultado que o empregado pode dar




e não a sua dimensão humana. Nelas, as pessoas são vistas como número e não como seres humanos que tem diversidades emocionais, culturais, morais e intelectuais. Arrogância – Ser assertivo não é ser arrogante. Você pode chamar atenção de um colaborador sendo gentil, polido e pró-ativo. Agir com arrogância, prepotência e superioridade só vai gerar raiva. Um chefe por reclamar da baixa produtividade de seu grupo, mas estimulando à retomada e não desmoralizando o ser humano com o falso argumento de que “eles só funcionam sobre pressão”. Falta de planejamento – O óbvio muitas vezes não é feito. Uma organização que busca resultados não trabalha de improviso e até os imprevistos podem ser mensurados. A falta de planejamento do líder da organização, por exemplo, pode resultar em momentos constrangedores para os funcionários. O poder central – Delegar é um atributo de uma liderança de sucesso. Existem muitos líderes que alcançam seus objetivos sem dividir o poder. Centralizadores acreditam mais em sim que nos outros. Porém, um dia eles adoecem, morrem ou enlouquecem. Quem vai comandar? Não saber contratar – Uma das mais complexas funções do gestor empresarial é saber escolher bem a sua equipe. Para que isso aconteça sem traumas, é fundamental que o líder tenha visão de futuro, mas ao mesmo tempo saiba dar oportunidades no presente. Às vezes os melhores talentos estão debaixo dos nossos olhos e não conseguimos ver. Não saber se comunicar – Muitos confundem comunicação com excesso de informação. Comunicar bem é ser claro, ser ético, ser transparente, ser justo, ser honesto. Comunicar é atribuir todo o resultado ao esforço de todos, dando os meios que se atingir à missão. Comunicar não é desenvolver estratégias de comunicação eficientes. Tem muito especialista em comunicação que não se comunica dentro de casa com os filhos. Comunicar é saber ouvir bem mais que saber falar. É saber se calar para deixar o “tolo” se expressar pelos cotovelos. Desrespeitar a diversidade – Não somos iguais. Nossas experiências são diversas e devemos respeitar muito mais que tolerar aqueles que colaboram com a empresa e são diferentes de nós. Apesar de muitos gestores empresariais acreditarem que os “funcionários” são animais tangidos aos gritos e açoites, a vida ensina que não. Ignorar conflitos – No cotidiano de uma empresa nem todos os dias são floridos. Atravessar conflitos é natural dentro de um grupo social. O líder que não observa os “silenciosos conflitos” acaba sendo surpreendido pelas “fatalidades organizacionais”. Uma equipe muito calada, onde tudo aparenta estar calmo, pode esconder grandes perigos. Um dia a barragem rompe.




CLIMA ORGANIZACIONAL A maneira, positiva ou negativa de como os colaboradores, influenciados por fatores internos ou externos à organização, percebem e reage num determinado momento, ao conjunto de variáveis e fatores como as políticas, os procedimentos, usos e costumes existentes e praticados pela organização. Está ligado, diretamente, à maneira como o empregado PERCEBE a organização com a sua cultura, suas normas, seus usos e costumes, como ele INTERPRETA tudo isso e como ele REAGE, positiva ou negativamente, a essa interpretação. É uma forma de mapear o ambiente interno da empresa para assim atacar efetivamente os principais focos de problemas e melhorar o ambiente de trabalho. É a percepção coletiva que as pessoas têm da empresa, através da experimentação de práticas, políticas, estrutura, processos e sistemas e a consequente reação a esta percepção. O COMPROMETIMENTO DAS PESSOAS A nova visão de gerenciamento condena a burocracia (o clima de rotina, de rigidez e de ameaça) e valoriza a simplicidade das relações interpessoais, a legalidade entre direção e serviços, e a confiança entre os participantes. O Fator de Comprometimento Aquele que é comprometido se identifica e adere aos objetivos e aos valores da organização; ele é capaz de exercer esforços e de ir bem além daquilo que sua função exige para ajudar a empresa a atingir seus objetivos e a reforçar seus valores. O comprometimento supõe uma negociação entre o indivíduo e a organização; supõe um espaço de entendimento e de compatibilidade entre o sistema de valores da pessoa e aquele da empresa. Para entendermos melhor os padrões de relacionamento que as pessoas estabelecem dentro da empresa, podemos dividi-los em três categorias:

• A relação que elas estabelecem com o trabalho; • As relações estabelecidas no trabalho • As relações de trabalho

As relações com o trabalho

Um dos principais fatores das relações com o trabalho é a falta de reconhecimento, que é um sentimento, e está atrelado na maioria das vezes ao




reconhecimento subjetivo, ou seja, é o feedback sincero, de preferência formal, que o colaborador necessita para perceber que seu trabalho atende ou não às expectativas dos gestores, e que irá mostrar se ele é reconhecido como uma pessoa importante e agregadora de valor e de qualidade para a empresa. Devemos lembrar que o reconhecimento formal, como um salário e benefícios que atendam às necessidades do colaborador, também é importante, mas que estão entre os três primeiros fatores mais indicados e irão variar de acordo com a escala de necessidades de cada pessoa. Para estabelecer uma boa relação com o trabalho desenvolvido, as pessoas também precisam ter uma clara visão de futuro. Necessitam clareza das metas a serem perseguidas, além da definição clara de como alcançá-las. Para isso, uma definição de metas participativa é a base que irá garantir o compromisso com os objetivos da organização, que deve ter uma missão e metas desafiadoras.

As relações estabelecidas no trabalho

Um ambiente de trabalho agradável é de fundamental importância para a satisfação interna dos colaboradores. Bom relacionamento é o princípio para uma boa comunicação, e uma equipe que tem a competição interna como combustível, não poderá ser mola uma equipe vencedora. Portanto, é o trabalho “em equipe” que será a propulsora para a difusão do conhecimento e para a resolução de problemas, e não a competição, que pode gerar conflitos chegando a sérios problemas de relacionamento interpessoal.

As relações de trabalho

São as relações formais estabelecidas entre colaboradores e a empresa. Deve haver clareza das responsabilidades de cada uma das partes (do colaborador e da empresa), a definição dos recursos necessários para o desenvolvimento das tarefas, direitos e deveres, além dos acertos formais como horário, a remuneração e os benefícios.

Da parte da empresa, um pessoal comprometido é capaz de exercer esforços consideráveis para ajudar a organização a alcançar seus objetivos. Da parte dos empregados, à medida que o indivíduo se define pelo seu engajamento à organização, ele pode encontrar uma parte de seu desenvolvimento psicológico: valorização de si próprio, realização e desenvolvimento pessoal. ATRAÇÃO, RETENÇÃO E DESENVOLVIMENTO DE TALENTOS.




A palavra talento remonta à Antiguidade e possui uma história expressiva. Para os antigos hebreus, gregos e romanos, talento significava uma unidade de peso. Por meio da troca de metais preciosos por esse peso, o talento tornou-se uma unidade monetária. Desse modo, pode-se correlacionar o fato de que o que hoje significa fonte-chave de criação de valor era dinheiro a milhares de anos. Talento: algumas definições Também conhecido como vocação ou dom, é o nome dado a habilidades

artísticas; Primeiro designou uma moeda, mas sua primeira conotação para habilidades

humanas surgiu em uma escritura bíblica, no Capítulo 25 de Mateus, através de parábola;

Atualmente designa habilidades inatas das pessoas, ou capacidade natural para realizar atividades diárias;

A corrente atual da Psicologia da Educação afirma que mesmo os talentos devem ser desenvolvidos;

Mesmo aqueles que não possuem talento em algum campo, podem ser competentes no mesmo, a partir de motivação e desenvolvimento através de técnicas apropriadas.

É importante lembrar que o talento é algo inato e adquirido, ou seja, é uma capacidade que todos os indivíduos têm, mas essa capacidade depende de aperfeiçoamento, interesse no aprendizado, relacionamento interpessoal, mudança de comportamentos e hábitos e atualização, dentre outros. Vivemos na Era em que o profissional é o principal responsável pelo gerenciamento de sua carreira e, consequentemente, por sua empregabilidade. Procuram-se pessoas criativas, íntegras, autocríticas, flexíveis, que tenham iniciativa, capacidade de aprender continuamente, isto é, que sejam dotadas de competências duráveis. As organizações não estão buscando apenas competências técnicas; estão em busca, sobretudo, dos aspectos qualitativos das pessoas; cada vez mais no futuro a variedade de estilos, comportamentos e qualificações será almejada pelas empresas. Pode-se afirmar que o desenvolvimento de talentos já não é mais uma diferenciação e sim uma questão de sobrevivência organizacional. Isso remete ao fato de que a vantagem competitiva caberá às organizações que souberem atrair, desenvolver e reter seus talentos. Atualmente não são mais os bens físicos ou o dinheiro que determinam o sucesso; a capacidade de cultivar talentos decide se uma empresa ganhará ou perderá. A incomparável contribuição das pessoas compreende seu comando de informação e experiência, sua habilidade de integrá-las e de fazer uso de seu discernimento pessoal, de se mostrar inovador e intuitivo e de desenvolver




relacionamentos. Essas são as dinâmicas vitais de uma organização em processo de desenvolvimento. As empresas não estão em busca apenas de pessoas para comporem suas equipes, mas sim de talentos: profissionais com potencial e capacidade para se desenvolverem e crescerem dentro da organização, pessoas que se identifiquem com a missão, visão e valores da organização, a fim de que empresa e colaborador possam alcançar o sucesso empresarial e profissional, respectivamente.

O capital é rotulado com deficiência, porque tem que ser reembolsado em algum momento, mas o capital humano não necessita ser “restituído”. Podemos considerá-lo realmente como propriedade das pessoas, as quais estão “emprestadas” para a organização, pelo tempo que queiram ficar ou pelo tempo que decidirmos retê-las. Assim como investimos e cuidamos de nosso capital financeiro, parece lógico que devamos fazer o mesmo com nossos funcionários.

MAYO, Andrew. O valor humano da empresa: valorização das pessoas como ativos. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2003.

ATRAÇÃO DE TALENTOS O reconhecimento e investimento no talento são fundamentais para a satisfação de Vida, uma vez que orienta o equilíbrio das vivências pessoais e profissionais.

“Toda criança é um artista, o problema é como permanecer um artista depois de crescer.” Pablo Picasso.

O crescimento da economia mundial nos últimos anos acarretou uma escassez de talentos também sem precedentes.

“Simplesmente não há talentos suficientes para atender às necessidades de crescimento das empresas”

Peter Cheese, Diretor da Área de Performance da Accenture. Quando a empresa exige um perfil comportamental além do perfil técnico para o cargo, a união dos dois se torna praticamente escassa. Essa situação está levando a uma “guerra por talentos”, que tem mobilizado empresas em todo o mundo. As crenças na tecnologia como fator de diferenciação de produto; atração e retenção desses talentos; estão se desvanecendo, pois a tecnologia, embora importante no contexto da competição global atual, já é uma commodity. DESENVOLVIMENTO DE TALENTOS Como reconhecer um talento?




Aprende mais rápido que os outros

Não sente o tempo passando

Querem continuar aprendendo a vida inteira

O processo de execução é tão ou mais importante que o destino final

São guiados por uma visão e missão

Fazem visualização para motivarem-se

São focados em resultados, e a partir daí buscam trabalhar de maneira mais inteligente.

Tudo o que não se pode é desperdiçar talentos.

Desenvolver os Talentos das organizações é uma das principais tarefas dos seus líderes. Da adequada capacitação, orientação e motivação das pessoas dependem a velocidade, a flexibilidade e a competitividade da organização, fundamentais para ter sucesso em seus negócios. Sem profissionais com habilidades extras o destino do negócio será basicamente o crescimento moderado a estagnação ou o declínio até o desaparecimento e o que é pior: tudo a custa de muito esforço. O desenvolvimento de talentos dentro da organização é, portanto, uma questão que assegura o futuro da empresa. Este processo é feito basicamente a partir de desafios. São eles que estimulam os profissionais a se desenvolverem. Quanto mais percebe sua capacidade de enfrentar e superar desafios, mais interesse o profissional desperta por novas habilidades. É este desenvolvimento em suas várias dimensões que formam o talento do profissional e o torna valioso para a empresa. A criação dele começa, portanto, com a habilidade de se criar desafios e saber alinhar os propósitos do profissional ao da empresa. UMA NOVA PERSPECTIVA NO DESENVOLVIMENTO DE TALENTOS

Especialista Generalista

Foco Resultado do processo, melhoria específica, descoberta, solução de problemas, alta especialização.

Resultado global.

Visão Específica – profunda Sabe muito de alguma(s) área(s).

Sistêmica – geral Sabe um pouco de cada aspecto que envolve um negócio.

Perspectiva e conhecimento

Micro (detalhes) Menor variedade de temas e maior profundidade. Elite do conhecimento.

Macro Maior variedade de temas e menor profundidade.

Crescimento hierárquico

A cada degrau expectativa de maior liberdade e autonomia na prática de sua especialidade, no direcionamento de

A cada degrau expectativa de maior poder e influência. Liberdade e autonomia são vistos como




seus projetos. recompensas pelo bom trabalho e não como obrigação.

Gestão De processos ou projetos. De pessoas, processos e projetos.

Compromisso (identificação)

Compromisso com a área de especialidade.

Compromisso com a organização.

Aprendizado

Levam-se anos para dominar os aspectos técnicos. Treinados para pensar meticulosamente sobre a área de atuação, usando terminologias precisas e objetivas.

Velocidade de evolução conceitual mais acelerada (devido a menor profundidade). Mudanças de área são mais frequentes e valorizadas – para se atingir a plena gestão sistêmica.

Simultaneidade e produtividade

Acumula “especialidade” Mais produtivo quando atuando em uma iniciativa de cada vez.

Mais produtivo coordenando múltiplos ativos.

Tomada de decisões

Quando apresentado a evidências tangíveis e completas.

Com base em evidências intangíveis e limitadas.

Fonte de motivação

Aprendizado Enriquecimento do trabalho

Avanço, progresso Ampliação de escopo

TABELA1. Baseada em Goldner and Ritti, 1967; Raelin, 1987; Cesare and Thornton, 1993; Wang 2008; Edelberg, 2008.

OS DESAFIOS NA GESTÃO DE TALENTOS Os Veteranos (Geração dos maduros, silenciosos, ou tradicionais) Nascidos entre 1925 e 1945, eles têm hoje entre 66 e 86 anos. É a geração que viu suas famílias enfrentando uma grande guerra e passando pela depressão econômica americana, que deixou rastros pelo mundo. Com os países arrasados, precisaram reconstruir o mundo e sobreviver, por isso passaram a valorizar demais o emprego e se tornaram funcionários obedientes. São pessoas práticas, dedicadas, que gostam de hierarquias rígidas, e ficou (alguns ainda estão trabalhando) bastante tempo na mesma empresa. Tiveram de se sacrificar para alcançar os objetivos. A Segunda Guerra Mundial foi um marcos do período. Os baby boomers Nascidos entre 1946 e 1964, eles têm hoje entre 47 e 65 anos. Seus integrantes tiveram a influência do rock, de uma época de rebeldia e prosperidade econômica. Tornaram-se mais individualistas e narcisistas, mas são os filhos do pós-guerra, que romperam padrões e também lutaram pela paz. Em 2030, eles terão entre 66 e 84 anos e vão compor 20% da população. Já não conheceram o mundo destruído e mais otimista, puderam pensar em valores pessoais e boa educação para os filhos. Tem relações de amor e ódio com os superiores, são focados e preferem agir em consenso com os outros. A Geração X Nascidos entre 1965 e 1977, eles têm hoje entre 34 e 46 anos. No Brasil, estudiosos consideram desta geração os nascidos entre 1965 e 1980, que teriam hoje entre 29 e 44 anos. Esta turma viu mudanças nas relações familiares, com mães saindo de casa para trabalhar e conquistando independência financeira. O idealismo utópico foi trocado por um realismo pragmático, cético e consumista em pleno período de




Guerra Fria. Em meio ao desenvolvimento das tecnologias de comunicação, tentaram e ainda tentam equilibrar vida pessoal e trabalho. Como as famílias enfrentaram crises violentas, como a do desemprego na década de 80, tornaram-se um pouco superprotetores com os filhos. Também são conhecidos como “geração Coca-Cola”, como cantou Renato Russo, um dos ícones desta geração no Brasil: “Somos os filhos da Revolução, somos Burgueses sem religião, somos o futuro da nação...” A Geração X assistiu ao início da decadência de antigos padrões sociais e viveu a adolescência com a meta de crescer, arranjar um emprego e virar “classe média”. A maioria nasceu depois da chegada do homem à Lua, viu surgir o videocassete e o computador pessoal. Uma das referências mundiais é a queda do muro de Berlim. A Geração Y Nascidos entre 1978 e 1995, eles têm hoje entre 16 e 33 anos. No Brasil, estudiosos consideram desta geração os nascidos entre 1981 e 1995, que teriam hoje entre 14 e 28 anos. Esta tribo está escorada na segurança que os pais forneceram, pois foi um período de valorização intensa da infância, é muito ligada em tecnologia (pode passar horas jogando video game, conversando no MSN ou twittando e carrega o celular para todos os cantos), preocupa-se com o meio ambiente, com os direitos humanos e tem forte consciência social. Seus integrantes sentem-se desafiadores, priorizam a qualidade de vida, o contato com amigos e a família, e o emprego precisa ser atraente e se adaptar a todas essas necessidades. O atentado às Torres Gêmeas, em setembro de 2001, é o sinal desse tempo. Foi assistido por esta geração ao vivo, em tempo real pela TV ou internet. Eles crescerem usando e acompanhando a evolução da internet, do computador e de outras tecnologias e receberam uma educação mais sofisticada que as gerações anteriores. Ganharam autoestima e não se sujeitam a atividades que não fazem sentido em longo prazo. Sabem trabalhar em rede e não conseguem ver as relações de trabalho em termos hierárquicos. São capazes de se subordinar a vínculos não a cargos e o critério de julgamento é a consciência e não a obediência. A Geração Z Nascidos a partir de 1996, eles têm hoje, no máximo, 15 anos. São ainda mais ligados à alta tecnologia num mundo globalizado e interconectado e são menos deslumbrados que a Geração Y, pois se sentem integrados à tecnologia. Podem ser definidos como geração digital. A letra “Z” vem do termo zapear, que ao pé da letra significa mudar freneticamente os canais de TV, hoje digital e interativa. Essa garotada muda de um canal para outro, vai da internet para o telefone, do telefone para outro aparato tecnológico qualquer e retorna novamente à internet – já que estudo, diversão e até relações se constroem virtualmente –, e assim como troca de canal também pode mudar sua visão de mundo. Garotas e garotos da Geração Z, na maioria, nunca conceberam o planeta sem computador, internet e celular. Mas eles acreditam num mundo de igualdade e crêem que homens e mulheres são, de fato, iguais em direitos.




A GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS EM AMBIENTES COMPETITIVOS.

As decisões que requerem Inteligência, capacidade de análise crítica e integrada de variáveis tangíveis e intangíveis ainda são exclusividade do ser humano.

VANTAGEM COMPETITIVA ATRAVÉS DE PESSOAS Competências Centrais Conjuntos de conhecimentos integrados, em uma organização, que a distinguem de seus concorrentes e agregam valor para os clientes. Vantagem competitiva sustentada por meio de pessoas é atingida se, os recursos humanos:

Têm valor. São raros e não disponível para os concorrentes. São difíceis de imitar. São organizados em sinergia.

A Gestão de Recursos Humanos é uma das áreas mais afetadas pelas recentes mudanças que estão acontecendo no mundo moderno. As empresas perceberam que as pessoas constituem o elemento do seu sistema nervoso que introduz a inteligência nos negócios e a racionalidade nas decisões. Assim, hoje se falda em Gestão de Pessoas e não mais em recursos humanos, exatamente para proporcionar essa nova visão das pessoas – não mais como meros funcionários remunerados em função do tempo disponibilizado para a organização – mas como parceiros e colaboradores do negócio da empresa. AS MUDANÇAS E TRANSFORMAÇÕES NO CENÁRIO MUNDIAL: É a partir da Revolução Industrial que surge o conceito atual de trabalho. E é no decorrer do século XX que o trabalho recebeu a configuração que hoje está assumindo. Podemos visualizar ao longo do século XX três eras organizacionais distintas: a Era Industrial Clássica, a Era Industrial Neoclássica e a Era da Informação. Era da Industrialização Clássica: É o período logo após a Revolução Industrial e que se estendeu até meados de 1950 envolvendo a primeira metade do século XX. Sua maior característica foi à intensificação do fenômeno da industrialização em amplitude mundial e o surgimento dos países desenvolvidos ou industrializados.




A Teoria Clássica da Administração e o Modelo Burocrático surgiram como a medida exata para as organizações dessa época. O mundo se caracterizava por mudanças vagarosas. O ambiente que envolvia as organizações era conservador e voltado para a manutenção do status quo. A eficiência era a preocupação básica e para alcançá-la eram necessárias medidas de padronização e simplificação, bem como especialização da mão-de-obra para permitir escalas de produção maiores e custos menores. O modelo organizacional baseava-se em um desenho mecanístico típico da lógica do sistema fechado.

Era Industrial Clássica

Desenho mecanístico

Muitos níveis hierárquicos e coordenação centralizada

Departamentalização funcional para assegurar especialização

Padrões rígidos de comunicação e cargos definitivos e limitados

Pequena capacidade de processamento da informação

Cargos individuais especializados com tarefas simples e repetitivas

Ênfase na eficiência da produção, no método e na rotina.

Adequado para ambiente estável e imutável e tecnologia fixa e permanente

Nenhuma capacidade para mudança e inovação Nesse contexto, a cultura organizacional predominante era voltada para o passado e para a conservação das tradições e valores tradicionais. As pessoas eram consideradas recurso de produção, juntamente com outros recursos organizacionais como máquinas, equipamentos e capital, na conjunção típica dos três fatores tradicionais de produção: natureza, capital e trabalho. Era da Industrialização Neoclássica:




É o período que se estende entre as décadas de 1950 a 1990. Teve seu início logo após a Segunda Guerra Mundial, quando o mundo começou a mudar mais rápida e intensamente. As transações comerciais passaram da amplitude local para regional, e de regional para internacional, tornando-se cada vez mais intensas e menos previsíveis, acentuando a competição entre as empresas. A Teoria Clássica foi substituída pela Teoria Neoclássica da Administração e o Modelo Burocrático foi redimensionado pela Teoria Estruturalista. A Teoria das Relações Humanas foi substituída pela Teoria Comportamental. Ao longo do período, surge a Teoria de Sistemas e no seu final, a Teoria da Contingência. A visão sistêmica e multidisciplinar e o relativismo tomam conta da Teoria Administrativa. As organizações tentaram novos modelos estruturais para incentivar a inovação e o ajustamento às mutáveis condições externas. A estrutura matricial, uma espécie de quebra-galhos para reconfigurar e reavivar a velha tradicional organização funcional, foi à resposta das organizações. A abordagem matricial visava a conjugar a departamentalização funcional com um esquema lateral de estrutura por produtos/serviços, a inovação e dinamismo e alcançar maior competitividade.

Era Industrial Neoclássica

Desenho matricial

Desenho híbrido: estrutura funcional acoplada à estrutura de P/S

Coordenação descentralizada sob dupla subordinação: autoridade funcional e autoridade de projeto (produto/serviço)

Padrões duplos de interação em cargos mutáveis e inovadores

Aumento da capacidade de processamento da informação

Cargos adequados para tarefas mais complexas e inovadoras

Ideal para ambiente instável e mutável e tecnologia mutável

Razoável capacidade para mudança e inovação Era da Informação:




É o período que começou no início da década de 1990. É a época em que estamos vivendo atualmente. A principal característica dessa nova era são as mudanças, que se tornaram rápidas, imprevistas, turbulentas e inesperadas. A tecnologia da informação – integrando a televisão, o telefone e o computador – trouxe desdobramentos imprevisíveis e transformou o mundo em uma verdadeira aldeia global. A informação passou a cruzar o planeta em milésimos de segundos. A tecnologia da informação forneceu as condições básicas para o surgimento da globalização da economia. A competitividade tornou-se intensa e complexa entre as organizações. O volátil mercado de capitais passou a migrar de um continente para outro em segundos à procura de novas oportunidades de investimentos, ainda que transitórias. Em uma época em que todos dispõem da informação em tempo real, são mais bem-sucedidas as organizações capazes de tomar a informação e transformá-la rapidamente em uma oportunidade de novo produto ou serviço, antes que outras o façam. O capital financeiro deixou de ser o recurso mais importante, cedendo lugar para o conhecimento. O conhecimento torna-se básico, e o maior desafio passa a ser a produtividade do conhecimento. Tornar o conhecimento útil e produtivo tornou-se a maior responsabilidade gerencial. Na era da informação, o emprego passou a migrar do setor industrial para o setor de serviços, o trabalho manual substituído pelo trabalho mental, indicando o caminho para uma era da pós-industrialização baseada no conhecimento e no setor terciário.

Era da Informação




Desenho orgânico

Ênfase em equipes autônomas e não mais em órgãos ou departamentos

Elevada interdependência entre as redes internas de equipes

Organização ágil, maleável, fluida, simples e inovadora.

Intensa interação através de cargos autodefinidos e mutáveis

Cargos flexíveis e adequados as tarefas complexas e variadas.

Capacidade expandida de processamento da informação

Ênfase na mudança, na criatividade e na inovação.

Ideal para ambiente mutável e dinâmico e tecnologia de ponta Os indivíduos plenamente inseridos na Era do Conhecimento trafegam em espaços e redes de conhecimento que extrapolam suas organizações, sua localização e mesmo seu tempo. Em boa medida, ser inteligente neste novo mundo é estar significativamente conectado em várias redes de aprendizado, compartilhamento e criação, que se unem e se desfazem não por normas, regras, decretos ou fronteiras organizacionais, mas pelo combustível do interesse em aprender, trocar experiências, desenvolver projetos e mesmo desenvolver algum tipo de sentimento de identidade a partir da base de conhecimento individual e coletivo. No entanto, não significa apenas conhecer tecnicamente o funcionamento destas tecnologias. Em um mundo, onde se estima, que atualmente:

A informação on-line está crescendo a taxa de 20 milhões de páginas por dia;

Todo dia 40 bilhões de mensagens eletrônicas são enviadas diariamente;

A cada minuto cerca de 2.000 páginas são adicionadas ao conhecimento científico;

A capacidade média de armazenamento digital está crescendo em 50% por ano.

GESTÃO DO CONHECIMENTO A gestão do conhecimento envolve gerir o conhecimento dos processos de negócio da empresa, buscando promover a melhora constante dos mesmos através da utilização do seu capital humano e estrutural, aumentando continuamente a competência organizacional. A empresa moderna que trabalha com a gestão do conhecimento precisa saber o que a empresa sabe, tirando o máximo proveito de seus bens intangíveis, identificando e mapeando seus ativos intelectuais, facilitando o acesso a informações corporativas, compartilhando experiências e tecnologia, investindo em treinamento, incentivando a criatividade e a inovação, e criando, desse modo, novos conhecimentos.




Informação é um bem dinâmico que possui um valor associado. Toda informação possui um ciclo de vida desde o instante em foi gerada, passando por sua organização, armazenamento, distribuição e utilização, até o instante no qual, eventualmente, perde seu valor e pode ser descartada, quando então se finaliza o ciclo. AS ORGANIZAÇÕES QUE APRENDEM São Organizações onde as pessoas expandem continuamente as suas capacidades de criar resultados que desejam, onde surgem novos e elevados padrões de raciocínio, onde a aspiração coletiva é libertada e onde as pessoas aprendem continuamente a aprender em grupo. Há alguns anos, o processo de aprendizagem deixou de ser uma preocupação exclusiva do âmbito acadêmico e passou a integrar a agenda das empresas mais competitivas. Constata-se, atualmente, que a administração estratégica extrapola a mera visão do planejamento, do posicionamento ou do desing, incorporando elementos claramente relacionados ao processo de aprendizagem estratégica, onde se estimulam padrões de comportamento novos e abrangentes, a aspiração coletiva ganha liberdade, e as pessoas exercitam-se, continuamente, em aprender juntas. Essas organizações só podem ser construídas quando entendermos que o mundo não é feito de forças separadas e que, no mundo de hoje, a capacidade de aprender contínua e rapidamente é a única vantagem competitiva sustentável. AS CINCO DISCIPLINAS – PETER SENGE As empresas do futuro serão aquelas que descobrirem como fazer com que as pessoas se comprometam e queiram aprender, desde o chão de fábrica até a alta gerência. Para conseguir isso, as organizações devem ser mais coerentes com as mais elevadas aspirações humanas que vão além das necessidades materiais. As Disciplinas:

Domínio Pessoal: é a disciplina que possibilita continuamente esclarecer e aprofundar nossa visão pessoal, concentrar nossas energias, desenvolver a paciência e ver a realidade objetivamente. Modelos mentais: muitas modificações administrativas não podem ser postas em prática por serem conflitantes com modelos mentais tácitos e poderosos.




Eles incluem idéias arraigadas e paradigmas que interferem sobre as nossas atitudes, muitas vezes sem que tenhamos consciência disso. Visão Compartilhada: a empresa deve ter uma missão genuína para que as pessoas dêem o melhor de si e adotem uma visão compartilhada, na qual prevaleça o compromisso e o comprometimento em lugar da aceitação. Aprendizagem em Equipe: a unidade de aprendizagem moderna é o grupo e não o indivíduo. O diálogo facilita a aprendizagem em equipe e, quando esta produz resultados, seus integrantes crescem mais rápidos e a organização também. Pensamento Sistêmico: esta é a quinta disciplina, a que integra todas as outras, o elo de ligação, fundindo-as em um corpo coerente de teoria e prática. O pensamento sistêmico ajuda-nos a enxergar as coisas como parte de um todo, não como peças isoladas, bem como criar e mudar a sua realidade.

Como se comportam as empresas mais inovadoras?

Têm o conhecimento como principal recurso estratégico. Têm a aprendizagem como principal processo. A gestão do conhecimento faz parte do trabalho de todos os seus

membros. Adotam uma postura de aprendizagem intensiva e permanente como

forma de buscar a competitividade. Desenvolvem habilidade de aprender mais rápido que seus

competidores.

O conhecimento cresce quando compartilhado e quando usado, ao contrário do capital que, quando compartilhado, é diminuído.




Conhecimento Explícito: expresso na forma de números, textos, armazenagem em banco de dados. Conhecimento Tácito: algo intangível, difícil de ser exprimido. Está nas pessoas e na sua forma de emoções e valores.

Mais difícil do que convencer alguém a aceitar novos conceitos, é convencer alguém a “se livrar” dos velhos!




GESTÃO DE EMOÇÕES NAS ORGANIZAÇÕES Ser gestor em uma organização implica muito mais do que conhecimentos técnicos. A gestão está cada vez mais associada à capacidade de liderar, motivar, escutar, inspirar paixão e entusiasmo. As organizações deixaram de ser vistas como necessariamente racionais. As emoções fazem parte das pessoas e deve-se buscar integrá-las ao racional para a obtenção de resultados. Sendo assim, uma das principais modificações na Gestão de Pessoas é a inserção da educação emocional, que favorece a ampliação dos relacionamentos, cria possibilidades de afeto interpessoal e torna possível a cooperação no ambiente de trabalho. Os administradores cometem um erro ao ignorar os elementos emocionais do comportamento organizacional ou ao avaliar o comportamento das pessoas como se fosse puramente racional.

"Você não pode separar as emoções do ambiente de trabalho, porque não pode separar as emoções das pessoas".

Os administradores que compreenderem o papel das emoções vão melhorar significativamente sua capacidade de explicar e prever o comportamento individual. Tratando de alguns termos amplamente utilizados, mas não necessariamente bem fundamentados, numa abordagem cognitivista/administrativa deles, podemos empregar os seguintes conceitos:

SENTIMENTO pode ser definido como uma ampla variedade de sensações experimentadas pelas pessoas. EMOÇÕES, sentimentos intensos que são direcionados para alguém ou alguma coisa. Isto é, são reações a um objeto:

Está feliz com alguma coisa

Bravo com alguém

Com medo de algo

HUMORES, sentimentos que costumam ser menos intensos que as emoções e não possuem um estímulo contextual.

Não são dirigidos para um objeto

Você se sente “esquisito” (essa sensação não se refere a um episódio específico)

Você se sente diferente




ESFORÇO EMOCIONAL, essa expressão e abordagem vêm crescendo em importância no estudo do Comportamento Organizacional.

Quando uma pessoa expressa emoções organizacionalmente desejáveis durante transações interpessoais. O segmento que primeiro percebeu a importância disso, foi o de serviços, onde ocorreu e ocorre grande aplicação.

Comissários de bordo - alegres, sorridentes.

Atendentes de Serviço Funerário - tristes (?)

Médicos - emocionalmente neutros Líderes utilizam o esforço emocional para obter "comprometimento de seus liderados". Podemos classificar as emoções em duas categorias igualmente importantes e distintas:

Emoções Sentidas são as verdadeiras emoções de uma pessoa. Fazem parte da integridade, da individualidade. Somente discernimento pessoal, disciplina, vontade e autodomínio podem trabalhar com elas. Emoções Demonstradas são emoções que são exigidas pela organização e consideradas apropriadas para uma ocupação. Elas não são inatas, são aprendidas.

O verdadeiro desafio surge quando os funcionários precisam projetar uma emoção enquanto estão sentindo outra. Se não forem trabalhados, os sentimentos reprimidos de frustração, raiva e ressentimento podem levar a séries crises emocionais. AS EMOÇÕES E OS GÊNEROS Mulheres

Mostram maior expressão emocional.

Experimentam as emoções mais intensamente.

Demonstram com mais freqüência as emoções.

Sentem-se mais confortáveis expressando suas emoções.

São melhores na percepção de indícios não verbais ou paralinguísticos.

Homens

Mostrar as emoções não é consistente com a imagem masculina.

São menos hábeis na percepção das emoções alheias.

Precisam menos de aprovação social, assim como não precisam muito expressar emoções positivas.




GESTÃO POR COMPETÊNCIAS No fim da Idade Média, a expressão competência era associada essencialmente à linguagem jurídica. Dizia respeito à faculdade, atribuída a alguém ou a alguma instituição, de apreciar e julgar certas questões. Por extensão, o conceito de competência veio a designar o reconhecimento social sobre a capacidade de alguém de pronunciar-se em relação a determinado assunto e, mais tarde, passou a ser utilizado, de forma mais genérica, para qualificar o indivíduo capaz de realizar determinado trabalho. A preocupação das organizações em contar com indivíduos capacitados para o desempenho eficiente de determinada função não é recente. Taylor já alertava, no início do século passado, para a necessidade de as empresas contarem com “homens eficientes”, ressaltando que a procura pelos competentes excedia a oferta. Na época, com base no princípio taylorista de seleção e treinamento do trabalhador, as empresas procuravam aperfeiçoar em seus empregados as habilidades necessárias para o exercício de atividades específicas, restringindo-se às questões técnicas relacionadas ao trabalho e às especificações de cargo. Posteriormente, em decorrência de pressões sociais e do aumento da complexidade das relações de trabalho, as organizações passaram a considerar, no processo de desenvolvimento profissional de seus empregados, não somente questões técnicas, mas também aspectos sociais e comportamentais relacionados ao trabalho. Competência é uma palavra do senso comum, utilizada para designar uma pessoa qualificada para realizar alguma coisa. O seu oposto, ou o seu antônimo, não implica apenas a negação desta capacidade, mas guarda um sentimento pejorativo, depreciativo. Chega mesmo a sinalizar que a pessoa se encontra ou se encontrará brevemente marginalizada dos circuitos de trabalho e de reconhecimento social. Nos últimos anos, o tema competência entrou para a pauta das discussões acadêmicas e empresariais, associado a diferentes instâncias de compreensão: no nível da pessoa (a competência do indivíduo), das organizações (as core competences) e dos países (sistemas educacionais e formação de competências). A competência é uma característica subjacente a uma pessoa que é casualmente relacionada com desempenho superior na realização de uma tarefa ou em determinada situação.




Diferenciava assim competência de aptidões: talento natural da pessoa, o qual pode vir a ser aprimorada, de habilidades, demonstração de um talento particular na prática e conhecimentos: o que as pessoas precisam saber para desempenhar uma tarefa. O conceito de competência é pensado como conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes (isto é, conjunto de capacidades humanas) que justificam um alto desempenho, acreditando-se que os melhores desempenhos estão fundamentados na inteligência e personalidade das pessoas. As três mutações principais no mundo do trabalho, que justificam a emergência do modelo de competência para a gestão das organizações: A noção de incidente, aquilo que ocorre de forma imprevista, não

programada, vindo a perturbar o desenrolar normal do sistema de produção, ultrapassando a capacidade rotineira de assegurar sua auto-regulação; isto implica que a competência não pode estar contida nas pré-definições da tarefa; a pessoa precisa estar sempre mobilizando recursos para resolver as novas situações de trabalho.

Comunicação: comunicar implica compreender o outro e a si mesmo;

significa entrar em acordo sobre objetivos organizacionais, partilhar normas comuns para a sua gestão.

Serviço: a noção de serviço, de atender a um cliente externo ou interno da

organização precisa ser central e estar presente em todas as atividades; para tanto, a comunicação é fundamental.

O trabalho não é mais o conjunto de tarefas associadas descritivamente ao cargo, mas se torna o prolongamento direto da competência que o indivíduo mobiliza em face de uma situação profissional cada vez mais mutável e complexa. Esta complexidade de situações torna o imprevisto cada vez mais cotidiano e rotineiro. A competência é a inteligência prática para situações que se apóiam sobre os conhecimentos adquiridos e os transformam com tanto mais força, quanto mais aumenta a complexidade das situações. Competência é um saber agir responsável e que é reconhecido pelos outros. Implica saber como mobilizar, integrar e transferir os conhecimentos, recursos e habilidades, num contexto profissional determinado. A noção de competência aparece assim associada a verbos como: saber agir, mobilizar recursos, integrar saberes múltiplos e complexos, saber aprender, saber engajar-se, assumir responsabilidades, ter visão estratégica. Do lado da




organização, as competências devem agregar valor econômico para a organização e valor social para o indivíduo. COMPETÊNCIAS PARA O PROFISSIONAL

Saber agir Saber o que e por que faz. Saber julgar, escolher, decidir.

Saber mobilizar recursos Criar sinergia e mobilizar recursos e competências.

Saber comunicar Compreender, trabalhar, transmitir informações, conhecimentos.

Saber aprender Trabalhar o conhecimento e a experiência, rever modelos mentais; saber desenvolver-se.

Saber engajar-se e comprometer-se

Saber empreender, assumir riscos. Comprometer-se.

Saber assumir responsabilidades

Ser responsável, assumindo os riscos e conseqüências de suas ações e sendo por isso reconhecido.

Ter visão estratégica Conhecer e entender o negócio da organização, o seu ambiente, identificando oportunidades e alternativas.

Tabela adaptada de LE BOTERF, G. De la compétence – essai sur um attracteur étrange. In: Les éditions d’organisations. Paris: Quatrième Tirage, 1995.

COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS Por consequência a competência organizacional, denominada: core competence, que deve contemplar a três critérios: oferecer reais benefícios aos consumidores, ser difícil de imitar e prover acesso a diferentes mercados. Competência seria assim a capacidade de combinar, misturar e integrar recursos em produtos e serviços.

Competências sobre processos

Os conhecimentos do processo de trabalho.

Competências técnicas: Conhecimentos específicos sobre o trabalho que deve ser realizado.

Competências sobre a organização

Saber organizar os fluxos de trabalho.

Competências de serviço Aliar à competência técnica a pergunta: qual o impacto que este produto ou serviço terá sobre o consumidor final?

Competências sociais

Saber ser, incluindo atitudes que sustentam os comportamentos das pessoas; onde há três domínios destas competências: autonomia, responsabilização e comunicação.

COMPETÊNCIAS E APRENDIZAGEM




Como desenvolver as competências em uma organização? Para responder a esta questão é necessário percorrer o caminho que vai da aprendizagem individual, para a aprendizagem em grupo, para aprendizagem na organização. Iniciando com o indivíduo, a questão que se coloca é: como eu aprendo? Esta questão aparentemente simples implica uma viagem interior, que recupera momentos em que o conhecimento se mistura com a emoção, sinalizando situações positivas e situações tensas e angustiantes. A aprendizagem é um processo neural complexo, que leva à construção de memórias. Aquilo que se aprende e depois se esquece é como se nunca tivesse acontecido; o conjunto de coisas de que nos lembramos constitui a nossa identidade.

O indivíduo é exatamente só aquilo de que se lembra; eu sou quem sou porque me lembro de quem sou, porque sei quem sou. Se não nos lembrássemos de nada, não seríamos alguém.

IZAQUIERDO, I. Inteligência e aprendizagem no mercado de trabalho. In: CASALI, A. et al. (Orgs.). Empregabilidade e organização. São Paulo: Educ Rhodia, 1997.

Como passar da aprendizagem individual para a organizacional?

Nível do indivíduo

O processo de aprendizagem ocorre primeiro no nível do indivíduo, carregado de emoções positivas ou negativas, através de caminhos diversos.

Nível do grupo

A aprendizagem pode ocorrer em um processo social e coletivo; para compreendê-lo é preciso observar como o grupo aprende e como combina os conhecimentos e as crenças individuais, interpretando-as e integrando-as em esquemas coletivos partilhados; estes, por sua vez, podem constituir orientações para ações; o desejo de pertencer ao grupo pode constituir um elemento motivacional no processo de aprendizagem.

Nível da organização

O processo de aprendizagem individual, de compreensão e interpretação partilhadas pelo grupo se torna institucionalizado e expresso em diversos artefatos organizacionais: na estrutura, no conjunto de regras e procedimentos e elementos simbólicos; as organizações desenvolvem memórias que retêm e recuperam informações.

As organizações podem não ter cérebros, mas têm sistemas cognitivos e memórias; desenvolvem rotinas, procedimentos relativamente padronizados para lidar com os problemas internos e externos. Estas rotinas vão sendo incorporadas, de forma explícita ou inconsciente, na memória organizacional. A mudança em




processos, estruturas ou comportamentos não seria o único indicador de que a aprendizagem aconteceu, mas a possibilidade deste conhecimento ser recuperado pelos membros da organização. Além disso, o processo de aprendizagem em uma organização envolve não só a elaboração de novos mapas cognitivos, que possibilitem compreender o que está ocorrendo no ambiente externo e interno da organização, como também a definição de novos comportamentos que comprovam a efetividade do aprendizado. MERITOCRACIA

A meritocracia é um conceito importante desde os primórdios da civilização humana, muito mais antigo do que pensamos, sua origem é datada de quase dois milênios antes da era Cristã, foram os gregos helênicos que introduziram pela primeira vez esse conceito na sociedade e o mérito era tão levado a sério que funcionava como um dos principais pilares da sociedade. Com o passar do tempo esse “valor” como pilar estrutural foi se perdendo e agora as grandes corporações tem

absorvido novamente a meritocracia como ferramenta para impulsionar e motivar seus colaboradores. As empresas têm exigido, cada vez mais e acertadamente, que os candidatos de seus processos seletivos tenham um melhor nível de instrução e capacitação e têm conseguido boas contratações. Mas a maioria delas não consegue reter os talentos que contratam. Os profissionais que têm melhor nível de instrução têm também um melhor nível intelectual, de informação e de compreensão das coisas; outra visão de mundo e aspiram metas mais ousadas e melhor qualidade de vida e trabalho. O grande desafio passa a ser então a retenção dessa mão de obra mais bem preparada e tão desejada. Esses profissionais são mais difíceis de reter do que de atrair. Eles não permanecem por muito tempo em empresas onde o estilo de liderança não permita a criatividade e o desenvolvimento pessoal; onde o ambiente de trabalho não seja saudável e motivador; onde os colegas não correspondam às suas expectativas de convívio profissional. O que se encontra com certa frequência no meio empresarial é a desmotivação causada por falta ou inadequação dos Programas de Reconhecimento e Avaliação de Performance dos funcionários, e isto é válido para empresas de micro à grande porte.




Como resolver esta questão? Uma das formas é o uso da Meritocracia, isto é, a valorização dos melhores funcionários e resultados. Meritocracia (do latim mereo, merecer, obter) é a forma de atuação baseada no mérito, onde as posições hierárquicas são conquistadas com base no merecimento e competência. Se o profissional garante o crescimento constante e o lucro progressivo é justo que as pessoas que realmente fazem à diferença no negócio sejam valorizadas e mantidas na organização. Para as empresas que enfrentam intensa competitividade e pressão por lucros, identificar e motivar seus talentos são fundamentais. Adotar o caminho da Meritocracia, cuja origem se atribui a Max Weber (1864 – 1920), autor da Teoria da Burocracia, publicada em 1904, que usou o termo no âmbito da Ciência da Administração tem sido um resgate. As vantagens da Teoria da Burocracia - Racionalidade em relação ao alcance dos objetivos da organização; - Precisão na definição do cargo e na operação; - Rapidez nas decisões; - Unicidade de interpretação; - Uniformidade de rotinas e procedimentos; - Continuidade da organização através da substituição do pessoal afastado; - Redução do atrito entre as pessoas; - Subordinação dos mais novos aos mais antigos; - Confiabilidade.

A equidade das normas burocráticas assegura a cooperação entre grande número de pessoas, que cumprem as regras organizacionais, porque os fins alcançados pela estrutura total são altamente valorizados. Isto porque a teoria de Weber chegou a causar certa aversão pelo mau uso que fizeram dela há alguns anos, mas hoje são inegáveis as grandes contribuições conceituais que deixou. Meritocracia é o modelo de gestão através do qual cada colaborador é recompensado de acordo com seus méritos.

Veja um exemplo: o caso de um Gestor que tem dois colaboradores do mesmo nível, que ganham o mesmo salário e têm o mesmo plano de benefícios. Um é pontual, cumpre prazos, é confiável e seu trabalho é de qualidade; o outro, nem tanto. Quem está sendo recompensado? Naturalmente, o segundo. Matematicamente, o segundo ganha mais porque faz menos. E como fica a




motivação do primeiro? Se isso acontece em sua empresa, cuidado! È uma das melhores receitas para reter os segundos e perder os primeiros.

Essencialmente, Meritocracia é uma conquista, alcançada através de sólidas políticas de RH, associadas à Liderança Ética e a um saudável clima organizacional. Se lembrarmos de que uma organização é uma comunidade de pessoas e estas têm sentimentos e percepções; quando o sistema recompensa os relapsos, os aplicados percebem, e agem. A REGRA: 20 - 70 -10 Jack Welch é conhecido por sua liderança e técnicas de gestão implementadas com muito sucesso em uma das maiores e mais respeitadas empresas do mundo, a General Eletric (GE). Ele traçou uma nova estrada no mundo dos negócios e reescreveu as regras de como uma empresa de sucesso e lucrativa deve ser e conduzir. De acordo com Welch, a regra 20 – 70 – 10 representa a curva de vitalidade da empresa, sobre a qual se constrói o processo de meritocracia, fundamentado nos pilares: Premiar ( os 20% melhores), Manter (os 70% que compõem a média) e Afastar ( os 10% de pior desempenho). Evidentemente, que regras como esta proposta por Welch, só serão funcionais primeiramente se subordinadas a critérios claros e mecanismos de análises de desempenho criteriosos, objetivos e efetivos. Sobre tudo, regras deste calibre demandam o patrocínio por parte da alta gestão da corporação e apoio total e irrestrito de toda a liderança da empresa.

Jack Welch se tornou referência em liderança e gestão por meio de 20 conceitos que podem e devem ser aplicados na sua empresa.

1) Faça mais do que esperam – Muitas pessoas fazem o que se espera que elas façam. Essas pessoas são a multidão que adora ficar reclamando que as oportunidades não aparecem que tudo é muito difícil. Já outras pessoas gostam do que fazem, e fazem mais do que se espera que elas façam. Entregam mais, trabalham mais, gostam mais, desenvolvem mais, ganham mais e, consequentemente, têm mais oportunidades. Se você quer se diferenciar, quer ter sucesso, faça mais do que se espera. Sempre! 2 Líder – Líderes são pessoas que inspiram com uma clara visão de como as coisas podem ser melhoradas. Seja aquele que energiza, que excita e que inspira, ao invés de ser um gerente que irrita, que deprime e que controla. 3 Gerencie menos – As pessoas devem tomar suas próprias decisões. Supervisão controlada e burocracia matam o espírito competitivo e criativo da empresa. Cada funcionário tem de saber qual a sua responsabilidade e fazê-la.




4) Seja menos formal – Você tem de perceber o quão importante é manter um tipo de empresa informal, que incentiva o fluxo de idéias entre funcionários e alto escalão (líderes, diretores, sócios). 5) Energize as pessoas – Uma liderança excelente vem da qualidade da visão e da habilidade de incentivar os outros para uma performance extraordinária. Energizar a equipe para o trabalho é a chave para ser um grande líder. 6) Crie uma visão e atraia a equipe para tornar essa visão realidade – Conseguir com que as pessoas tenham paixão pelo o que elas fazem. Parece utópico, mas um bom líder consegue fazer isso, de verdade. Se você energiza e tem um espírito incentivador, você conseguirá fazer com que sua equipe alcance resultados antes inatingíveis. 7) Tenha foco constante na inovação – Inovação da sua empresa e dos seus maiores concorrentes, que podem estar inovando e criando vantagem sobre seus produtos e serviços. A empresa tem de ser mais esperta, mais rápida, mais sábia, com mais tecnologia para suportar e superar essas mudanças. 8) Veja as mudanças como uma oportunidade –Estar aberto para a mudança é uma vantagem, mesmo que isso signifique colocar parte da empresa no meio de uma confusão por um período de tempo. 9) Encare a realidade – Encare a realidade e haja decisivamente. A maioria dos erros que os líderes comentem são causados pela resistência em encarar a realidade e agir com relação a ela. 10) Envolva todos – Uma empresa deve ser capaz de capturar o intelecto de cada um de seus funcionários de um jeito que permita mais entusiasmo e mais responsabilidade com mais liberdade. 11) Receba idéias de todos – Novas idéias são o sangue de qualquer organização. Hoje alguém, em algum lugar, tem uma excelente idéia. A questão é achar essa pessoa, aprender a idéia e colocá-la em prática rapidamente. 12) Elimine limites – Para ter certeza que as pessoas estão livres para atingir o impossível, você deve remover qualquer fronteira. Uma empresa aberta, livre de fronteiras faz com que haja um fluxo constante de idéias, pessoas, decisões, ações etc. 13) Crie uma cultura de aprendizado – Transforme a sua empresa em uma organização que aprende. Dessa forma ela também passa a trocar idéias, aprender com os erros de todos, crescer com a comunicação feita de forma correta. 14) Dê atenção aos valores – Não preste atenção somente nos números. Foque mais nos valores da empresa, na criação de um time, na troca de idéias, na cultura de incentivar e envolver a todos.




15) Follow-up – Faça follow-up em tudo! O tempo todo e com todos. 16) Simplifique – Simplicidade é mais rápido, mais fácil de entender e menos suscetível a erros. 17) Seja o número 1 ou o número 2 – Quando você é o número 1, você controla o seu destino. Você faz as regras e tem uma base sólida para aguentar qualquer dificuldade. Ser o número 1 ou o número 2 pode ser usado para a empresa, mas também para a sua carreira. Ser o funcionário numero 4 ou 5, não fará de você um vencedor. 18) Faça com qualidade – Você não quer ser apenas melhor que os seus concorrentes. Você quer ser a única opção para os seus clientes. E você só consegue isso com uma qualidade acima do normal, acima até do excepcional. Qualidade é tão importante para os seus produtos e serviços pois é ela quem pode torná-los únicos. 19) Faça rapidamente – Rapidez é tudo. É o ingrediente indispensável para a competitividade. Não pare, não perca tempo. Faça bem-feito, e faça agora. 20) Divirta-se! – Diversão deve ser um grande elemento na sua estratégia empresarial. Ninguém deveria ter um trabalho que não gostasse. Se você não acorda energizado e excitado com as possibilidades e desafios que o dia poderá lhe oferecer, então você está no trabalho errado.

Que tal começar a colocar em prática agora mesmo essas 20 práticas de gestão defendidas por Jack Welch? Lembre-se de que uma delas é a rapidez. Então, durante os próximos dias, tente aos poucos implementá-las uma a uma para que a sua empresa e a sua equipe, definitivamente, seja um sucesso!

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

Desempenho humano é o ato ou efeito de cumprir ou executar determinada incumbência ou meta previamente definida.

Avaliação de desempenho é um instrumento gerencial que permite ao gestor mensurar os resultados obtidos por um empregado ou por um grupo, em período e área específica (conhecimentos, metas, habilidades, etc.).

Principais finalidades da avaliação de desempenho:

Identificar aqueles empregados que necessitem de aperfeiçoamento.

Definir o grau de contribuição (individual ou grupal) nos resultados da organização.

Descobrir o surgimento de novos talentos na empresa.




Facilitar o auto desenvolvimento dos funcionários.

Fornecer feedback aos empregados.

Subsidiar programas de mérito, promoção e transferências. A avaliação de desempenho, para serem eficazes deve basear-se inteiramente nos resultados das atividades do homem no trabalho e nunca apenas em suas características de personalidade. Resumo das Ações Fundamentais para o Sucesso para a Implantação da Avaliação de Desempenho

Realizar diagnóstico da organização (pontos fortes e pontos fracos);

Fazer parte da política de gestão da organização;

Comprometer gestores e servidores;

Preparar os avaliadores;

Cultivar a co-responsabilidade e auto-motivação dos servidores com relação ao seu próprio desempenho

Planejar o trabalho

Acompanhar o trabalho e o desempenho do empregado

Favorecer o diálogo entre chefe e subordinado

Promover o desenvolvimento pessoal dos empregados

Identificar os empregados a serem reconhecidos por mérito Há três problemas básicos:

Percepções de avaliação. Onde as pessoas vêem a avaliação como uma obrigação administrativa, dedicando tempo e atenção insuficientes.

Colocando-se na posição de juiz. A avaliação requer um avaliador que proporcione feedback sobre o desempenho de subordinados.

Falta de envolvimento: Muitos avaliadores permitem aos avaliados serem passivos durante todo o processo de avaliação.

Vícios de avaliação:

Subjetivismo: Consiste em atribuir ao avaliado potencialidades e dificuldades que o avaliador julga existir.

Unilateralidade: Tendência em valorizar aspectos que apenas o avaliador julga importantes.

Tendência Central: Caracteriza-se pelo fato do avaliador não assumir valores extremos por medo de prejudicar os fracos e assumir responsabilidade pelos excelentes.




Efeito de Halo: Contaminação de julgamentos; tendência a avaliar o empregado em função de suas características mais marcantes, em detrimento de outros aspectos de seu desempenho igualmente relevantes.

Falta de Memória: Ater-se apenas aos últimos acontecimentos.

Supervalorização da Avaliação: Acreditar que um simples instrumento de avaliação das diferenças individuais possa corrigir dificuldades profissionais.

Desvalorização da Avaliação: Acreditar que a Avaliação seja um procedimento sem nenhum valor e que nada possa contribuir para melhorar o aproveitamento dos recursos humanos na empresa.

Falta de Técnica: Desconhecimento das principais características da avaliação, emitindo julgamentos unicamente através do bom senso.

Força de Hábito: Insensibilidade ao apontar variações no desempenho do avaliado com relação a ele mesmo no decorrer dos anos ou com relação aos demais colegas; é o que se chama de avaliação congelada.

Posições Contrárias: Preconceitos em relação à Avaliação de Desempenho, facilmente detectados através de boatos, que apresentam distorções dos pressupostos básicos e das aplicações práticas objetivadas pela sistemática.

SISTEMAS DE TRABALHO DE ELEVADO DESEMPENHO Os sistemas de trabalho de alto desempenho foram desenvolvidos a partir de uma experiência realizada no Reino Unido, na década de 1940, onde descobriram que ao implantarem inovações tecnológicas, por si só, não representavam melhora de desempenho caso não fossem tomadas medidas para incentivar o sistema social de trabalho. Valendo-se desta dinâmica de grupo e da teoria geral dos sistemas, os pesquisadores demonstraram que o alto desempenho exigia que as necessidades do sistema social da organização e as necessidades do sistema técnico fossem examinadas simultaneamente no processo de preparo do projeto de trabalho. Nos anos seguintes eles desenvolveram uma abordagem do projeto de trabalho chamado sistema sócio-técnicos, esta abordagem tem cinco princípios:

Especificar somente as regras que são necessárias.

Conhecer os processos críticos

Todo trabalho deve ser flexível e adaptável.

Processos que sejam interdependentes devem estar no mesmo departamento.

Um bom processo de informação é aquele que fornece dado correto no tempo adequado.

“Se as empresas quiserem reagir rapidamente às mudanças verificadas no mercado, elas têm que colocar cada vez mais responsabilidade, autoridade e




informação nas mãos das pessoas que estão mais próximas dos produtos e dos clientes.”

Robert Haas/ Levi Strauss

Sistema Sócio-Técnico O sistema sócio-técnico é constituído de dois subsistemas principais: Subsistema social.

É constituído pelas pessoas que ingressam e permanecem na empresa, com suas características próprias de personalidade, seus conhecimentos e suas habilidades, suas experiências e o trabalho que realizam de acordo com as exigências técnicas.

Subsistema técnico

Inclui o fluxo de trabalho, as tarefas a serem executadas e a tecnologia existente e determinam quais são os conhecimentos, as habilidades, as experiências e as aptidões que as pessoas deverão possuir para ingressar e permanecer na empresa.

EMPOWERMENT O empowerment parte da idéia de dar às pessoas o poder, a liberdade e a informação que lhes permitem tomar decisões e participar ativamente da organização. A utilização de equipes autodirigidas e a adoção de sistemas orgânicos de administração e culturas participativas e abertas nas organizações significam que estas estão tentando difundir e compartilhar o poder com todos os seus membros, abrindo mão do controle centralizado, e isto parece ser a solução viável que promove rapidez, flexibilidade e capacidade de decisão da organização. Bases do Empowerment O empowerment se assenta em quatro bases principais: Empowerment - Poder

Dar poder às pessoas, delegando autoridade e responsabilidade em todos os níveis da organização. Isso significa dar importância e confiar nas pessoas, dar lhes liberdade e autonomia de ação.

Empowerment – Motivação Proporcionar motivação às pessoas para incentivá-las continuamente. Isso significa reconhecer o bom desempenho, recompensar os resultados, permitir que as pessoas participem dos resultados de seu trabalho e festejem o alcance das metas.




Empowerment - Desenvolvimento Dar recursos às pessoas em termos de capacitação e desenvolvimento pessoal e profissional. Isso significa treinar continuamente, proporcionar informações e conhecimento, ensinar continuamente novas técnicas, criar e desenvolver talentos na organização.

Empowerment - Liderança

Proporcionar liderança na organização. Isso significa orientar as pessoas, definir objetivos e metas, abrir novos horizontes, avaliar o desempenho e proporcionar retroação.

O empowerment não é algo fixo, mas funciona continuamente que vai desde um baixo até um elevado grau de delegação de poder. Quando esse grau é elevado, estamos diante de equipes de alto desempenho graças a excelência da sua dinâmica e aos resultados proporcionados. Arquitetura Organizacional: novos desenhos para as organizações. A Arquitetura Organizacional busca o aperfeiçoamento do formato organizacional, otimizando fatores considerados cruciais como o próprio trabalho desenvolvido pela organização, o pessoal que o executa e as normas e padrões que o regem. O que é Arquitetura Organizacional? Abordagem que prima pela adequação entre as várias vertentes organizacionais que influenciam no seu desempenho, esperando com isso construir uma organização mais forte. Constitui também uma arte, onde se busca a modelagem do espaço da organização a fim de satisfazer necessidades e aspirações humanas. A Arquitetura de uma empresa consiste em um modelo que pode ser usado para representar seu completo ciclo de vida. Tal modelo pode auxiliar no processo de planejamento e análise da organização. Sem a arquitetura organizacional, executivos de uma empresa andam às cegas no tocante às decisões de caráter fundamental. Modelo Congruente Os principais elementos da empresa que precisam guardar congruência quando do momento de sua construção ou desenvolvimento são:

Trabalho; Pessoas; Organização formal Organização informal.




Por que usar a arquitetura organizacional? Os Sete Cs

Confiança

Comprometimento

Criação conjunta

Conexão

Comunicação

Celebração e correção de curso

Clima bom. Degraus para a Arquitetura Organizacional

Passo 00 Introduzir os conceitos novos na organização;

Passo 01 Diagnosticar a empresa e avaliar sua posição real no mercado;

Passo 02 Propósitos, valores e visão são estabelecidos dentro da organização;

Passo 03 Investigar as tendências do ambiente externo que podem afetar a organização;

Passo 04 Construir a visão do futuro que se deseja;

Passo 05 Traçar um mapa de transição gerencial;

Passo 06 Ter consenso e alinhamento entre os membros da empresa, alinhando os objetivos;

Passo 07 Transformar visão em ação;

Passo 08 Divulgar e afirmar o novo projeto empresarial;

Passo 09 Celebrar vitórias e corrigir erros; e

Passo 10 Garantir um clima favorável à mudança.

É uma nova arquitetura organizacional que reúne os 4 elementos-chave em um modo operacional marcado pela congruência (ponto de concordância, correspondência).

Constitui uma maneira de se refletir sobre a organização.

É uma série de princípios para se projetar organizações.

Um processo de aplicação dos princípios no preparo de projetos.

Uma variedade de características específicas de projeto organizacional.

PRINCÍPIOS ASSOCIADOS À IMPLEMENTAÇÃO DA ARQUITETURA ORGANIZACIONAL

Projeto focalizado no cliente e no ambiente

Unidades com poder de decisão e autônomas

Direção e metas claras

Controle de variação na fonte




Integração sócio-técnica

Fluxo de informação acessível

Funções compartilhadas e enriquecidas pelo intercâmbio

Práticas de recursos humanos que delegam poder

Estrutura, processo e cultura administrativas que delegam poder

Capacidade de reprojetar. O QUE DEVE SER EVITADO DURANTE O PROCESSO

Ignorar clientes;

Não investir em qualidade;

Não ter um projeto;

Não dar ênfase à manufatura;

Desprezar pequenos competidores;

Acreditar que é possível fazer tudo sozinho, sem alianças;

Subestimar a concorrência;

Organizar-se tradicionalmente, imaginando ser esta a única forma correta;

Não desenvolver os talentos de dentro de casa;

Nunca questionar o sucesso O MODELO DE MÚLTIPLOS PAPÉIS PARA OS RECURSOS HUMANOS Efeitos secundários da disseminação da tecnologia; surgimento de novos concorrentes; boom de novos empreendedores; aparecimento de substitutos e de novas tecnologias; rápidas mudanças nos hábitos do consumidor; esgotamento de oportunidades para crescimento e atomização da oferta como consequência da personalização. Todo esse turbilhão de acontecimentos iniciados a partir dos anos 80, trazidos através das mudanças socioeconômicas e políticas no contexto mundial. Estão sendo sentidas nas estruturas e alicerces das empresas e aportam a Era da Mudança que requer, sem dúvidas, um macromovimento estratégico de antecipação. Dentre os indícios revolucionários de mudanças, as oito macrotendências irreversíveis:

1) Flexibilidade Repensar os métodos operacionais, para permanecer competitivo. Acompanhar a era da informação, das competências. Vencer a barreira das formas tradicionais de negócios e redefinir a imagem e o papel que exercerão no ambiente global de negócios, é sem dúvidas atitudes flexíveis indispensáveis no contexto atual de mudanças.




2) Agregação de um valor permanente A visualização prévia das necessidades do mercado, a agregação de valores aos seus produtos e serviços. Garantia de qualidade e preço baixo, de acordo com a exigência de seus clientes, será indispensável para manter-se competitivo.

3) A homogeneidade cede lugar à diversidade Entre as funções da globalização, também identificamos no cenário de quase todos os países do mundo, a questão da diversidade, diante da quebra das barreiras comerciais, da convivência “Pacífica” com a cultura do outro, já que algumas nações não abrem mão da preservação de suas identidades nacionais. Essa diversidade viabiliza idéias oriundas de outras culturas e uma grande variedade de tecnologias, e ainda abrem inúmeras oportunidades de negócios.

4) O Estado provedor transforma-se em Estado orientado para resultados As organizações tomam consciência da necessidade de estabelecer ações e responsabilidades para alcançar resultados. Entre as propostas, está às necessidades de levar recursos aos projetos, aprofundar o planejamento plurianual e estimular a descentralização da gestão.

5) Prevenção e autopreservação O sentimento de vulnerabilidade permeia as pessoas e organizações, que visando proteger seus interesses volta-se a uma obsessiva cautela. As empresas, no entanto, diante desta demanda, identificam uma potente ferramenta do marketing, por via da implementação de projetos sociais, os quais se justificam através do conceito de Responsabilidade Social.

6) A Competição conviverá com uma crescente cooperação É inconcebível não aderir às parcerias e cooperações. Quanto maior a economia global, mais complexa e dispendiosa será a arena de negócios, e mais intensamente a cooperação substituirá a competição.

7) A Customização exacerbada As pessoas passam a querer coisas que as distingam de outras. Grandes empresas que se mantêm sob a vantagem do tamanho aprendem a gerenciar seus negócios como se fossem pequenas, buscando agilidade, alinhamento e inovação contínuos. Cada consumidor será um mercado.

8) O Poder humano cede à automação Os sistemas complexos de computador monitoram robôs, os quais substituem seres humanos nas mais diferentes atividades. Embora nos ajudem a desenvolver melhor nosso trabalho, as máquinas, substituem pessoas, eliminam intermediários e empregos. A idéia dos futuristas do mundo automizado onde você pede e uma “máquina” atende o seu pedido, não estar tão distante assim. REENGENHARIA




Concebida dentro de um contexto de crise para as organizações, propunha a inovação e o desapego às tradicionais formas de gestão organizacional que ainda imperam nos meios empresariais. James Champy e Michael Hammer foram os responsáveis pela formulação de suas bases conceituais. De forma simples, podemos conceituar a reengenharia como o “começar de novo” de uma organização, criando novos processos que são mais ágeis e capazes de responder às mudanças e aos desejos dos clientes.

“Repensar fundamental e a reestruturação radical dos processos empresariais que visam alcançar melhorias drásticas em indicadores críticos e contemporâneos de desempenho, tais como, custos, qualidade, atendimento e velocidade”

Hammer e Champy

Quando a Reengenharia é necessária?

Quando as empresas estão em dificuldades e nenhuma solução tomada anteriormente resolveu o problema, ou seja, a empresa está em grandes apuros.

As empresas que não estão em dificuldades, mas cuja gerência prevê problemas à frente.

As empresas que não possuem dificuldade discernível, agora ou no futuro, mas a sua gerência é ambiciosa e agressiva. Essas empresas veem na reengenharia a oportunidade de aumentar ainda mais sua liderança sobre os concorrentes.

Palavras-chaves nos conceitos de Reengenharia

Fundamental (Repensar); Radical (Mudança); Drástica (Melhoria); e Processos (Aperfeiçoamento de).

Fundamental: Formulação das questões mais básicas a respeito de suas empresas e do seu funcionamento: “Por que fazemos o que fazemos ?” “E por que fazemos dessa forma?”. Essas formulações forçam as pessoas a examinar as regras e suposições da forma como conduzem as suas atividades. A reengenharia primeiro determina o que uma empresa precisa fazer, depois como fazê-lo. Ela ignora o que existe e se concentra no que deveria existir. Radical: A redefinição radical significa ir à raiz das coisas: não introduzir mudanças superficiais ou conviver com o que já existe, mas jogar fora o antigo. Na




reengenharia a redefinição radical significa desconsiderar todas as estruturas e os procedimentos existentes e inventar formas completamente novas de realizar o trabalho. A reengenharia trata da reinvenção das empresas – não de sua melhoria, de seu aperfeiçoamento ou de sua modificação. Drástica: A reengenharia não diz respeito a melhorias marginais ou de pequenas quantidades, mas a saltos quânticos de desempenho. Só se aplica a reengenharia quando houver a necessidade de destruir o antigo e substituir pelo novo. Processos: É o mais importante e o mais difícil para os gerentes das empresas. Grande parte dos homens de negócio não está “orientada para os processos”; eles estão voltados para as tarefas, serviços, pessoas ou estruturas, mas não para processos. Processo empresarial é o conjunto de atividades com uma ou mais espécies de entrada e que cria uma saída de valor para o cliente. Características dos processos que passam por Reengenharia

Vários serviços são combinados em um, ou seja, fundem-se várias atividades de um processo ou mais.

Os trabalhadores tomam as decisões. As etapas do processo são realizadas em uma ordem natural. Os processos adquirem múltiplas versões, isto é, servem a várias

necessidades de diferentes clientes. O trabalho é realizado onde faz mais sentido. Verificações e controles são reduzidos. Erros são reduzidos pela eliminação dos muitos pontos de encontro entre

os processos organizacionais. Dicas para o sucesso da Reengenharia

Aja com cautela, faça um diagnóstico seguro Jogo rápido Faça aliados Carta branca Fim dos feudos Foco nas pessoas.

Os 7 passos para onde caminham os esforços da Reengenharia

A Direção deve se comprometer para que o sucesso ocorra As metas e objetivos devem ser estipuladas claramente Busque suporte para possíveis problemas Não siga muitas regras fixas, seja flexível. Faça um levantamento das necessidades atuais da empresa Pesquise novas tecnologias Não melhore o que já existe, e sim inove nas mudanças.




Mudanças que ocorrem com a reengenharia dos processos de uma empresa:

As unidades de trabalho mudam – de departamentos funcionais para equipes de processos:

Uma vez reestruturado o trabalho, a forma lógica de organizar os seus executantes são as equipes de processo, a saber, grupos de pessoas trabalhando conjuntamente para executar um processo inteiro. As equipes de processo não contêm representantes de todos os departamentos funcionais envolvidos. Pelo contrário, essas equipes substituem a antiga estrutura funcional. Embora existam vários tipos diferentes de equipes de processo, temos em mente algo bastante específico ao empregarmos a palavra “equipe”.

Os serviços mudam – de tarefas simples para trabalhos multidimensionais:

Os trabalhadores de uma equipe de processo, que são coletivamente responsáveis pelos resultados do processo, e não individualmente responsáveis por tarefas, executam um tipo diferente de serviço. Eles compartilham com os colegas de suas equipes a responsabilidade conjunta pela realização do processo inteiro, e não apenas de uma sua parcela. Cada membro da equipe terá ao menos uma familiaridade básica com todas as etapas do processo e deverá realizar várias delas.

Os papéis das pessoas mudam – de controlados para autorizados: As empresas que praticaram a reengenharia, em vez de empregados obedientes às regras, preferem aqueles capazes de formular as suas próprias regras. À medida que a gerência delega às equipes a responsabilidade pelo processo inteiro, também precisa lhes conceder a autoridade para tomarem as decisões necessárias. Equipes, de uma ou de múltiplas pessoas, realizando trabalhos orientados para processos são, inevitavelmente, autogeridas. Dentro dos limites de suas obrigações para com a organização – prazos acertados, metas de produtividade, padrões de qualidade, etc. –, elas decidem como e quando o trabalho será realizado. Caso tenham de esperar pela orientação do supervisor para as suas tarefas, então não são equipes de processo.

A preparação para os serviços muda – do treinamento para a educação: Os treinamentos aumentam as habilidades e a competência e ensina aos empregados o “como” de um serviço. Já a educação aumenta a visão e compreensão e ensina o “por que”. Para serviços multidimensionais e dinâmicos, as empresas não necessitam de pessoas que ocupem uma posição, pois essa será apenas toscamente definida. As empresas precisam de pessoas capazes de discernir o que precisa ser feito e fazê-lo, pessoas capazes de criar a posição que se adapte a elas. Em um ambiente de flexibilidade e mudança, é quase impossível




contratar alguém já detendo todos os conhecimentos necessários; por isso a educação contínua durante todo o tempo de vida de um serviço torna-se norma em uma empresa que implantou a reengenharia.

Enfoque das medidas de desempenho e da remuneração se altera – da atividade para os resultados:

A reengenharia força as empresas a reconsiderarem algumas suposições básicas acerca da remuneração. Os salários nas empresas com processos reformulados tendem a permanecer relativamente constantes. Grande parte das recompensas por desempenhos excepcionais toma a forma de prêmios, e não de aumentos salariais. Suposições acerca da remuneração também perdem a validade após a reengenharia: o pagamento com base nos critérios da hierarquia ou antigüidade; pagar as pessoas pelo seu mero comparecimento; aumentar os empregados devido à passagem de mais um ano. O pagamento com base na posição que o empregado ocupa na empresa – quanto mais elevada, maior é o seu salário – é inconsistente com os princípios da reengenharia. Sistemas de quantificação tradicionais, em que o salário de uma pessoa é função do número de seus subordinados ou do montante de seu orçamento, também não se quadram com um ambiente orientado para os processos. Nas empresas que praticaram a reengenharia, a contribuição e o desempenho são as principais bases da remuneração. O desempenho é medido pelo valor criado e a remuneração deve ser fixada pelo mesmo critério.

Os critérios das promoções mudam – do desempenho para a habilidade: O prêmio é uma recompensa apropriada por um serviço benfeito. A promoção para um novo cargo não é. Como resultado da reengenharia, a distinção entre promoção e desempenho é claramente traçada. A promoção para um novo cargo na organização é uma função da habilidade, e não do desempenho. Trata-se de uma mudança, e não de um prêmio.

Os valores mudam – de protetores para produtivos: A reengenharia implica uma grande mudança na cultura de uma organização assim como em sua configuração estrutural. Ela exige que os empregados acreditem profundamente que trabalham para os seus clientes, e não para os seus chefes. Isso só acontecerá na proporção em que as práticas da empresa reforçarem essa crença.

Os gerentes mudam – de supervisores para instrutores: Equipes orientadas para o processo, consistindo em uma ou mais pessoas, não necessitam de chefes, mas de instrutores. Equipes pedem conselhos aos




instrutores. Os instrutores as ajudam a solucionar os problemas. Os instrutores não participam da ação, mas estão suficientemente próximos para ajudar a equipe em seu trabalho. Os gerentes de uma empresa que tenha adotado a reengenharia precisam de fortes habilidades interpessoais e se orgulhar das realizações dos colegas. Tais gerentes são mentores, cuja função é prover recursos, responder perguntas e zelar pela carreira de longo prazo dos indivíduos. Trata-se de um papel diferente daquele tradicionalmente desempenhado pelos gerentes.

As estruturas organizacionais mudam – de hierárquicas para niveladas: Quando um processo inteiro se torna o trabalho de uma equipe, a gestão do processo passa a fazer parte desse trabalho. Decisões e pendengas interdepartamentais, que exigiam reuniões dos gerentes e de seus superiores, agora são tomadas ou resolvidas pelas equipes no decurso do trabalho normal. Delegar as decisões sobre o trabalho aos seus executantes significa uma diminuição do papel tradicional dos gerentes. Com menos gerentes, o número de níveis gerenciais também diminui. A estrutura organizacional remanescente depois da reengenharia tende a ser nivelada, pois o trabalho é realizado por equipes de pessoas essencialmente afins trabalhando com grande autonomia e auxiliadas por poucos gerentes.

Os executivos mudam – de controladores do resultado para líderes: Outra importante consequência da reengenharia é a oportunidade e necessidade de mudança do papel dos altos executivos de uma empresa. Em organizações mais niveladas, eles se aproximam mais dos clientes e dos executantes do trabalho adicionador de valor da empresa. Em um ambiente pós-reengenharia, o sucesso do trabalho depende bem mais de atividades e esforços de trabalhadores com autonomia e poder de decisão do que de ações de gerentes funcionais orientados para as tarefas. Os executivos precisam ser líderes capazes de influenciar e reforçar os valores e as crenças dos empregados através de suas palavras e ações.




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