Administrao de Recursos Humanos

Remunerao

Material Terico

Responsvel pelo Contedo:Profa. Ms. Cristiane Fontana

Reviso Textual:Profa. Esp. Vera Lidia de S Cicaroni

5 Remunerao

Remunerao Fixa e Direta

Remunerao Varivel

O propsito desta unidade proporcionar uma melhor compreenso dos conceitos de remunerao e da sua influncia nas organizaes, alm de aprofundar um pouco mais o conhecimento sobre as etapas que a compem.

Voc entender os conceitos de remunerao, por meio de uma viso detalhada dos tipos de remunerao mais comuns e dos planos de benefcios que completam os programas de remunerao formulados pelas empresas.

Importante

Realize todas as atividades propostas para aproveitar ao mximo o estudo do tema!Quanto mais voc se organizar para os estudos, melhor ser seu aproveitamento.Organize-se desenvolvendo um plano de estudos e aproveite ao mximo estes conhecimentos como aluno e como profissional.

Bem-vindo disciplina de Administrao de Recursos Humanos.

Nesta unidade estudaremos os conceitos de remunerao nos processos de Recursos Humanos, descrevendo conceitos de remunerao, e tambm as vises de remunerao direta, indireta, varivel, por competncias, remunerao estratgica e programa de benefcios.

Leia atentamente todos os textos e observe todos os contedos disponibilizados, pois isso contribuir para desenvolver as atividades recomendadas.

Remunerao

Remunerao Estratgica

Remunerao Indireta

Remunerao por competncias

Programa de benefcios

6Unidade: Remunerao

Contextualizao

Como descreve o texto acima citado, o processo de remunerao no um fator dos mais novos, porm a viso de ter a remunerao como uma questo relacionada motivao e como um fator estratgico para as organizaes vem se destacando a cada ano.

As empresas utilizam a remunerao para atingir o sucesso!

Porm, se o processo no for aplicado da forma correta, pode, em vez de levar motivao dos colaboradores, ser um motivo de desmotivao ou conduzir a um processo de competitividade extrema, podendo atingir propores desastrosas nas organizaes, impactando negativamente no trabalho em equipe e valorizando uma postura individual de atuao.

Dessa forma, vale lembrar sempre que a remunerao um dos processos principais na motivao dos colaboradores, porm deve ser observado de perto e bem desenvolvido para colaborar para o crescimento da empresa.

Explore

[...] as recompensas j eram utilizadas muito antes de se formular uma teoria para explic-la [sic] e de sistematizar sua prtica. Watson lembrou seu incio com uma srie de conferncias que pronunciou na Universidade de Colmbia em 1912. Mais um relatrio sumrio muito parecido com o faa isto e conseguir aquilo, a assim chamada Lei do Efeito.

Segundo Marcelino Assis (Membro da Organizao Mundial de Remunerao WorldatWork), os programas de recompensas possuem uma caracterstica de objetividade, com metas e regras objetivas e bem definidas e possui [sic] uma periodicidade.

A principal caracterstica das recompensas a sua relao direta entre a causa (atingimento ou superao de metas) e efeito (prmio). Por outro lado, os mecanismos de reconhecimento so, em sua predominncia, subjetivos.

Nesses mecanismos, a relao de causa e efeito ocorre em funo da falta de uma periodicidade, enfim, o reconhecimento se d atravs de um julgamento.

A prtica de estratgias de remunerao varivel tem crescido bastante dentro das organizaes, por se tratar de uma prtica que privilegia o desempenho de pessoas e equipes.[...] a adoo de polticas de remunerao vinculadas ao desempenho vem se destacando em todo mundo.

Consulte este texto na ntegra em: http://goo.gl/o4e4fj

Pense

Devemos sempre desenvolver um bom plano de remunerao nas organizaes, minimizando as possibilidades de injustias ou de supervalorizaes, sem deixar de valorizar aqueles que tiverem melhores desempenhos e que buscarem aprimorar suas competncias. Deve-se refletir sempre sobre como desenvolver um plano de remunerao que traga sucesso para a organizao!

7Remunerao

Nesta unidade, desenvolveremos os conceitos de remunerao e mostraremos sua importncia nos processos de Recursos Humanos. No s estudaremos os conceitos de remunerao, mas tambm identificaremos as vises a respeito de Remunerao Fixa, Direta e Indireta, Varivel, Remunerao por Competncias, Remunerao Estratgica e Programa de Benefcios.

Figura 1: Hierarquia dos Processos de Remunerao

Fonte:Robbins (2010)

Salrio ou remunerao refere-se ao conjunto de vantagens atribudas aos funcionrios de uma empresa em contrapartida aos servios prestados a essa empresa que o contratou, em quantia suficiente para satisfazer s necessidades prprias e da famlia.

Diferenas entre salrio e remunerao:

salrio o pagamento em espcie, ou seja, em dinheiro;

remunerao inclui questes como alimentao, moradia, entre outras, como, por exemplo, a gorjeta, nos casos de funes em que elas sejam possveis.

8Unidade: Remunerao

importante que voc conhea a diferena entre os dois conceitos, pois algumas verbas, como o Fundo de Garantia por tempo de Servio (FGTS), frias e o 13 Salrio, so calculadas sobre a remunerao; j outras, como adicional noturno e o repouso semanal remunerado, so calculadas pelo salrio.

Devemos observar, como futuros gestores, que a remunerao uma poderosa ferramente para a reteno de colaboradores, alm de fazer com que o colaborador se envolva mais com o trabalho.

Quando os salrios so mal determinados, geram insatisfao e desestimulam o funcionrio, colocando em risco a eficcia e a eficincia de uma organizao.

A remunerao fixa um conceito que foi desenvolvido no incio do sculo XX para compensar o trabalho rotineiro e repetitivo dos funcionrios em uma poca de estabilidade e de permanncia.

A remunerao fixa facilita o equilbrio interno (consistncia dos salrios dentro da empresa) e o equilbrio externo (consistncia dos salrios da empresa com os segmentos e mercado); padroniza os salrios dentro da organizao, facilitando a administrao dos salrios e o seu controle centralizado. Mas, segundo Chiavenato (2005), no apresenta motivao intrnseca, pois muitas vezes os salrios so iguais, mas os desempenhos no.

A remunerao fixa, normalmente, no consegue motivar as pessoas para a superao de metas e objetivos ou para a melhoria contnua de suas atividades. Alm disso, no incentiva o esprito empreendedor nem a aceitao de responsabilidades e riscos, atuando como elemento de conservao da rotina.

Figura 2: Representao do processo de Remunerao fixa: trabalho x recompensa

Elaborado pela autora (2013)

Remunerao Fixa e Direta

9A maioria das organizaes pratica a remunerao direta fixa, que no dependente do desempenho do colaborador. Este recebe, no final do ms, o que est previsto em seu contrato de trabalho, mesmo se trabalhou menos, por exemplo, por diminuio das vendas.

Uma importante discusso vem ocorrendo sobre a mudana do sistema de remunerao direta fixa para um sistema de remunerao direta mais estratgico, associando a remunerao ao desempenho do funcionrio.

Uma sugesto para os colaboradores de qualquer setor que ele tenha uma parte fixa e uma parte varivel, como comisso, participao nos resultados, premiao ou gratificao dependendo de seus resultados.

A remunerao varivel ajusta a remunerao s diferenas individuais das pessoas, ao seu desempenho e ao alcance de metas e resultados, servindo como motivao intrnseca, ou seja, como fator motivacional, dando nfase autorrealizao pessoal, na medida em que premia o bom desempenho e incentiva o desempenho acima do comum.

Como Remunerao Varivel enquadram-se os valores pagos a ttulo de Participao nos Lucros - PLR; Bnus por Alcance de Resultados; Comisses; Participao Acionria, entre outros.

Chiavenato (2005) afirma, ainda, que:

Toda pessoa precisa receber retroao a respeito do seu desempenho para saber como est indo no seu trabalho. Sem essa retroao as pessoas caminham s cegas. Tambm a organizao precisa saber como as pessoas desempenham as suas atividades para ter uma ideia de suas potencialidades.

Figura 3: Representao do processo de Remunerao Varivel: Mais trabalho x Mais recompensa.

Elaborado pela autora (2013)

Remunerao Varivel

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Unidade: Remunerao

A soma da remunerao fixa e da remunerao varivel resulta em sua remunerao total!

Figura 4: Representao dos processos de Remunerao: Fixa, Varivel e Total.

Elaborado pela autora (2013)

Dilogo com o Autor

O programa de remunerao varivel aquele em que uma parte da remunerao baseia-se em alguma medida de desempenho, individual e/ou organizacional. Sendo assim, as quantias recebidas variam de acordo com a medio de desempenho (ROBBINS, 2010).

Para Pensar

importante que entendamos as diferenas entre remunerao fixa e remunerao varivel:

Remunerao Fixa - valores fixos de salrio que so pagos, independente da performance do funcionrio.

Remunerao Varivel - valores pagos por Participao nos Lucros - PLR, bnus por alcance de resultados, comisses, entre outros.

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A tendncia existente no mercado de que a fatia referente aos ganhos de Remunerao Varivel sejam fraes maiores do todo. Sendo assim, as organizaes determinam uma proporo maior na participao dos ganhos de remunerao varivel dentro da remunerao total.

Essa tendncia vai ao encontro de uma necessidade de diminuio dos custos fixos das empresas, para, dessa forma, adquirirem maior flexibilidade e capacidade de adequao s alteraes no contexto macroeconmico, inclusive s crises mundiais, oscilaes econmicas de mercado e demanda de seus produtos e servios.

Figura 5: Representao da proporcionalidade dos processos de Remunerao: Fixa com somatria de Varivel, gerando Remunerao Total.

Elaborado pela autora (2013)

Pense

A remunerao varivel um fator que onera menos a empresa e paga somente depois de j ter sido visualizado algum ganho para a empresa. Devemos observar que a remunerao varivel pode ser um importante recurso de direcionamento e incentivo fora de trabalho, desenvolvendo, assim, diversas possibilidades de ganhos para os colaboradores quando alcanam resultados previstos anteriormente no planejamento estratgico da empresa.

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Unidade: Remunerao

Para o sucesso de planos de remunerao varivel, entretanto, importante destacar alguns aspectos, tais como:

Garantia de alinhamento dos objetivos departamentais, grupais e individuais aos objetivos e metas estratgicas da organizao;

Definio de Metas com Indicadores de Performance, objetivos, que garantam clareza no processo de avaliao dos resultados alcanados;

Transparncia no processo de gesto e apurao dos resultados alcanados e na comunicao dessas informaes;

Gesto dos processos de comunicao voltados ao plano.

A Remunerao Varivel pode ser considerada como um importante instrumento que auxilia e fortalece o alcance de mudanas na empresa, o trabalho em equipe e os conceitos de qualidade.

Podemos descrever a Remunerao estratgica como Modelo de compensao atrelada a uma certa forma de avano, de movimento, de desenvolvimento de mdio e longo prazos em que os colaboradores recebem um plus (algo a mais) na medida de sua contribuio para o sucesso do negcio (MARRAS, 2011).

A Remunerao estratgica est atrelada a resultados, compensando o funcionrio que se esforou mais e que alcanou melhores resultados.

Figura 6: Representao do processo de Remunerao Estratgica: Somatria de esforos, gerando melhores resultados.

Elaborado pela autora (2013)

Remunerao Estratgica

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Alguns modelos de remunerao estratgica praticados no mercado:

Figura 7: Exemplos de modelos de Remunerao estratgica

Elaborado pela autora com base em Marras (2011)

Remunerao por habilidade

Processo que valoriza avanos quando o trabalhador aprende uma nova habilidade. Ele avalia o desenvolvimento de conhecimentos adquiridos e das respectivas habilidades previamente definidas em cada tarefa exercida.

Participao acionria

Esse modelo de remunerao varivel aplica-se, normalmente, aos nveis estratgicos da organizao e consiste em remunerar os resultados conseguidos por meio da concesso de aes da empresa.

Distribuio de ganhos

Modelo de remunerao praticado nos nveis inferiores da organizao.

Baseia-se em um sistema de participao com sugestes e ideias, as quais so analisadas por um comit e, se aceitas, so colocadas em prtica. Dos resultados obtidos com base nessas ideias, distribuem-se os dividendos entre a empresa e seus autores, conforme valores previamente estabelecidos.

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Unidade: Remunerao

Remunerao por resultado

Vincula o desempenho produtividade e qualidade dos resultados organizacionais, o que estimula o trabalhador a buscar a otimizao do seu trabalho e o cumprimento das metas a que se props alcanar. A empresa estabelece as metas a serem atingidas e os empregados recebem uma gratificao peridica, em funo do alcance dessas metas.

No Brasil, grandes organizaes introduziram, h algum tempo, sistemas de remunerao estratgica, entre elas a IBM, AMIL, Brasmotor, Copesul, Embraer, Merck Sharp & Dohome, Promon, Samarco, Xerox e outras.

Quando nos referimos remunerao indireta, tomamos como base a remunerao do trabalhador com os benefcios atrelados a essa remunerao.

Os benefcios, tema que tambm ser discutido nesta unidade, podem e devem ser utilizados de maneira estratgica, levando em considerao a posio hierrquica ou a necessidade de reter um talento na organizao.

Certos benefcios tm um impacto mais positivo no colaborador, como os relacionados sade, segurana e educao.

Uma maneira de captar e atrair talentos oferecer, alm de um salrio equiparado ao mercado, um pacote de benefcios, como plano de sade, plano odontolgico, seguro de vida, previdncia privada, bolsa de estudos, entre outros, amenizando, assim, a precariedade da sade e educao oferecidas em nosso pas para o colaborador.

Para Pensar

Para Kanaane (1999), o engajamento do homem ao trabalho d-se a partir do momento em que ele percebe que o que ele busca, o que quer e o que precisa poder ser atendido. A cobrana sobre os colaboradores, hoje, induz ao entendimento de que o bom funcionrio aquele que melhor se adapta a novos conceitos e ideias, aquele que mais rapidamente aprende novas habilidades e aquele que, de forma mais efetiva, colabora em equipe em prol do resultado global. Em virtude disso, Wood Jr e Picarelli F (2004) advertem que a maneira pela qual se remunera esse tipo de funcionrio jamais poderia ser a mesma de alguns anos atrs.

Leia na ntegra em: http://goo.gl/BNNqVo

Remunerao Indireta

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Um plano de benefcios pode trazer vantagens como:

menor absentesmo;

menor rotatividade;

aumento do comprometimento;

maior dedicao do colaborador;

ausncia de incidncia de encargos sociais.

Alm disso, alguns benefcios podem gerar deduo de impostos para a organizao.

Esta remunerao relacionada aprendizagem do colaborador, avaliando o desenvolvimento de habilidades tcnicas ou competncias previamente fixadas como metas pela empresa.

Conforme o trabalhador avana no seu nvel de competncia, avana tambm, progressivamente, em termos de recompensa financeira, ou seja, sua quantia de remunerao pode crescer em proporo direta evoluo de suas competncias.

Figura 8: Representao da relao do nvel de competncia X recompensas financeiras no processo de remunerao por competncias.

Elaborado pela autora com base em Chiavenato (2009).

Remunerao por competncias

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Unidade: Remunerao

A remunerao por competncias mais adequada aos nveis tticos e estratgicos da organizao. Muito indicada para empresas que operam em ambientes muito competitivos, em que a capacidade de inovao fator crtico de sucesso.

Programa de benefcios um conjunto de programas ou planos oferecidos por uma organizao aos funcionrios, complementando o sistema de salrios, e constitui um aspecto importante do pacote de remunerao.

O benefcio uma forma de remunerao indireta que visa oferecer aos funcionrios uma base para satisfao de suas necessidades profissionais. Podemos dizer que so um importante meio para a manuteno dos funcionrios, trabalhando a satisfao destes, podendo at impactar na sua produtividade.

Os benefcios sociais podem ser financiados total ou parcialmente pelas empresas; por vezes tambm variam de acordo com o nvel hierrquico, como diretores, gerentes, funcionrios administrativos ou da produo, entre outros.

Os benefcios podem ser classificados como :

benefcios legais: exigidos pela legislao trabalhista, previdenciria ou pelos sindicatos. Ex: 13 salrio, frias, hora-extra, salrio-famlia, aposentadoria etc.

benefcios espontneos: concedidos pela empresa (no exigidos por lei). Ex: seguro de vida, gratificaes, refeies, assistncia mdica, etc.

Um bom plano de benefcios pode trazer inmeras vantagens tanto para o empregado quanto para a empresa, como por exemplo:

maior envolvimento do colaborador com o seu trabalho e, consequentemente, com a empresa;

maiores chances de atrair e manter talentos; diminuio da rotatividade e do absentesmo; aumento da motivao ; melhora da qualidade de vida dos funcionrios;

Benefcios e Responsabilidade Social

As empresas que oferecem benefcios aos seus colaboradores demonstram o grau de sua Responsabilidade Social. Algumas delas vo alm dos benefcios legais, buscando compensar os esforos desses funcionrios e, consequentemente, aumentando sua qualidade de vida.

Programa de benefcios

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Material Complementar

Aqui voc tem acesso a contedos complementares ao material da Unidade V. Aproveite para aprofundar e sistematizar seus conhecimentos.

Boa pesquisa e bons estudos!

Explore

Acessando os links abaixo, voc ter a oportunidade de aprofundar seus conhecimentos acerca do processo de remunerao, entre eles remunerao estratgica e remunerao varivel.

Vdeos:

Link para reflexo sobre o desenvolvimento de remunerao varivel e sua importncia e tipos de remunerao: http://www.youtube.com/watch?v=36rPncAufNI

Links para conhecimento da relao entre remunerao e salrio:

http://www.youtube.com/watch?v=TO0rxnm6Kfs

http://www.youtube.com/watch?v=pmr-nR7Fgtw

Link a respeito de remunerao varivel: https://www.youtube.com/watch?v=vNrDmQh0XKg

Textos:

Remunerao varivel: vantagens e perigos - http://goo.gl/cGsrJc

Entenda o que e como funciona a remunerao varivel - http://goo.gl/poniz4

Remunerao Varivel - http://goo.gl/KSc82s

Remunerao fixa X Remunerao Varivel - http://goo.gl/Uy19vD

Remunerao estratgica: a nova vantagem competitiva - http://www.portaladm.adm.br/ARH/arh6.htm

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Unidade: Remunerao

Referncias

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CHIAVENATO, I. Gesto de Pessoas: O Novo Papel dos Recursos Humanos nas Organizaes. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2005.

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DESSLER, Gary. Administrao de Recursos Humanos. 2 .ed. So Paulo: Prentice Hall, 2003.

FERNANDES, Bruno H. R. Administrao estratgica So Paulo: Saraiva, 2010

FLEURY, M.T.L.; LIMONGI-F.A.C. As Pessoas na Organizao. 10 ed. So Paulo: Gente, 2002.

FRANA, Ana Cristina Limongi. Prticas de Recursos Humanos - PRH: conceitos, ferramentas e procedimentos. 1.ed. 5. reimpr. So Paulo: Atlas, 2011.

KANAANE, R. Comportamento humano nas organizaes. 2 Ed. So Paulo: Atlas, 1999.

LACOMBE, Francisco Jos Masset. Recursos Humanos: princpios e tendncias. So Paulo: Saraiva, 2005.

LAMENZA, Ademirt. Estratgias Empresariais - Pesquisas e Casos brasileiros. So Paulo: Saint Paul, 2008.

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RIBEIRO, Antonio de Lima. Gesto de Pessoas. So Paulo: Saraiva, 2006.

ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. So Paulo: Pearson, 2010.

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Anotaes

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