gestão de recursos humanos i - prof. roberto pinto · 19/01/2012 1 gestão de recursos humanos i...

19/01/2012

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Gestão de Recursos Gestão de Recursos Humanos IHumanos I

Curso de Graduação em AdministraçãoUniversidade Estadual do Ceará

Prof. Doutor Francisco Roberto PintoPágina na WEB www.robertopinto.com

Email: [email protected]: (85) 9981.46.06

Para um Melhor RendimentoPara um Melhor RendimentoPara um Melhor RendimentoPara um Melhor Rendimento• Desligar os celulares, quando em aula;• Procurar participar e aproveitar as aulas, com atenção e sem

inibições;• Ler o material com antecedência;• Procurar compreender o conteúdo do material, fazendo uma

lista de questões e tentando respondê-las;• Buscar por conceitos desconhecidos e anotar as definições

encontradas;• Trazer para a aula as dúvidas sobre as questões e os

conceitos, procurando esclarecimento com o professor;• Procurar não faltar e, quando for inevitável, buscar com um

colega o conteúdo visto;• Buscar informações em livros, revistas, monografias e Internet;• Formar grupos de estudo, para fazer intercâmbio de

conhecimentos;• Cumprir as tarefas com interesse;• Lembrar que pesquisar na Internet não é copiar e colar.

1. Fundamentos da Disciplinaa) Trabalho, Emprego e Gestão de Pessoas - Evoluçãob) Pressupostos e Princípios na Gestão de Pessoasc) Funções em Gestão de Pessoas

2. Planejamento de RHa) Por que planejar RH?b) O Modeloc) O Processod) Acompanhamentoe) Participação da Área de RH no Planejamento Estratégico

3. Suprimentoa) Captaçãob) Seleçãoc) Indução

PROGRAMAPROGRAMA

4. Desenvolvimentoa) Planejamentob) Programaçãoc) Aplicaçãod) Avaliação

5. Compensaçãoa) Cargos, remuneração e carreirasb) Registro, controle e lotaçãoc) Higiene e Segurança no Trabalho

6. Direçãoa) Liderançab) Motivação e Comprometimentoc) Delegaçãod) Gestão de Conflitose) Disciplina

4. Trabalho e Qualidade de Vida

PROGRAMAPROGRAMAcontinuaçãocontinuação

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1. Aulasa) Exposição Teóricab) Discussãoc) Estudos de Textos e Casosd) Seminários de Alunos

2. Avaliação (Permanente / Somativa)

a) NPCs (70%)� Trabalhos e avaliações em classe� Seminário em Equipe� Pesquisas

b) Conceito em classe (30%)� Assiduidade� Pontualidade� Participação nas aulas

MÉTODOMÉTODO PRINCIPAIS REFERÊNCIASPRINCIPAIS REFERÊNCIAS• ALMEIDA, Walnice. Captação e Seleção de Talentos. São Paulo:

Atlas, 2004;

• ARAÚJO, Luis C. G.; Garcia, Adriana G. Gestão de Pessoas: estratégias

e integração organizacional. 2ª ed. São Paulo: Atlas, 2009.

• GIL, Antonio Carlos. Gestão de Pessoas: enfoque nos papéis

profissionais. São Paulo: Atlas, 2011;

• LACOMBE, Francisco. Recursos Humanos: princípios e tendências. São Paulo: Saraiva, 2005.

• PEARSON Education do Brasil. Administração de RH. São Paulo: Pearson, 2010;

• VERGARA, Sylvia Constant. Gestão de Pessoas. São Paulo: Atlas, 2012;

• Pinto, F. Roberto. Gestão do Capital Humano. Fortaleza: apostila, digitado, 2004. Disponível em www.robertopinto.com.

OUTRAS REFERÊNCIASOUTRAS REFERÊNCIAS• CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos: o capital humano das organizações.

9ª ed. Rio de Janeiro: Elsevier/Campus, 2009;• DESSLER, Gary. Administração de Recursos Humanos, 2 ed. São Paulo:

Prentice Hall, 2003;• DUTRA, Joel Souza. Gestão de Pessoas: modelo, processo, tendências e

perspectivas. São Paulo: Atlas, 2002;• FRANÇA, Ana Cristina Limongi. Práticas de Recursos Humanos PRH: conceitos,

ferramentas e procedimentos. São Paulo: Atlas, 2007;• HANASHIRO, D.M.M.; TEIXEIRA, M.L.M; ZACARELLI, L.M. Gestão do Fator

Humano: uma visão baseada em stakeholders. São Paulo: Saraiva, 2007;• BRITO, Lydia Maria Pinto, Gestão de Competências, Gestão do Conhecimento e

Organizações de Aprendizagem: instrumento de apropriação pelo capital do saber

do trabalhador. Fortaleza: Ed. UFC, 2005;• HUNTER, James C. O Monge e o Executivo. Rio de Janeiro: sextante, 2004;• SANTOS, A. R.; PACHECO, F. F.; PEREIRA, H. J.; BASTOS JUNIOR, Paulo.

Gestão do Conhecimento como Modelo Empresarial. SERPRO. Disponível em http://www1.serpro.gov.br/publicacoes/gco_site/m_sumario.htm;

• MEDEIROS, C. A. F. ; ENDERS, W. T.; SALES, I. O.; MONTEIRO, T. C. C. Três (ou quatro?) componentes do comprometimento organizacional. In: ENANPAD 98, Rio de Janeiro. Anais do 22o Encontro da ANPAD - CD-ROM, 1998.

CALENDÁRIO 2012.1CALENDÁRIO 2012.1Manhã AB Manhã AB -- 2as e 4as Feiras2as e 4as Feiras

MÊSDIAS DIAS

ÚTEIS2a 4a 2a 4a 2a 4a 2a 4a 2a 4a

FEV/2012 - - - - - - - - 27 29 2

MAR/2012 - - 05 07 12 14 19 21 26 28 7

ABR/2012 02 04 09 11 16 18 23 25 30 - 9

MAI/2012 - 02 07 09 14 16 21 23 28 30 9JUN/2012 - - 04 06 11 13 18 20 25 - 7

TOTAL DE DIAS ÚTEIS 34

19/03 – São José05/04 – Quinta-Feira Santa06/04 – Sexta-Feira Santa

21/04 – Tiradentes01/05 – Dia do Trabalho07/06 – Corpus Christi

Feriados do 1º Semestre de 2012

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Trabalho, Emprego e Gestão de Pessoas - Evolução

FUNDAMENTOS DA DISCIPLINAFUNDAMENTOS DA DISCIPLINA

•Comunismo Primitivo - ausência da noção de propriedade, estrativismo e caça, nomadismo;

•Era Agrícola (terra como principal fator de produção) - cultivo e criação, fixação e delimitação territorial (surgimento da propriedade), escravismo, feudalismo, mercantilismo;

•Era Industrial (capital como principal fator de produção) – redução dos custos de produção, aumento do consumo, êxodo rural e crescimento das cidades, novas necessidades;

•Era do Conhecimento (trabalho como principal fator de produção) – valor agregado, capital intelectual, novas relações de trabalho, novas formas de remuneração.

Fonte: Santos, Pacheco, Pereira e Bastos Junior

� Até o Século XVI • Atividade econômica ainda estava concentrada na terra.

� No Século XVII• Criação do Bank of England (1694) - um novo tipo de

empreendedor emergiu da classe dos aventureiros mercantis;

• Pequenas empresas (panificação, têxtil e confecção);• As relações sociais entre todos, que trabalhavam em um

mesmo espaço, eram próximas, amigáveis, respeitosas, generosas e cooperativas;

• Produção e comercialização localizadas na casa do mestre, lugar onde as pessoas viviam e trabalhavam como família.



� No Século XVIII• O cultivo comum, em campos abertos, que reunia famílias em

trabalhos cooperativos, começou a desaparecer com a intensificação dos cercamentos de terra;

• Revolução Industrial - Na verdade, a RI se iniciou na metade do Século XVII e durou até metade do Século XIX, mas os acontecimentos mais importantes se deram no Século XVIII.

– Desenvolvimento da Metalurgia;

– Desenvolvimento da máquina a vapor, substituindo a força muscular humana e animal;

– Desenvolvimento da mecanização da produção.



� Conseqüências da Revolução Industrial• Mudanças sociais e econômicas;

• Transição de um modo de vida centrado em atividades estáveis na agricultura e no comércio para um outro centrado na velocidade das descobertas mecânicas e no emprego de máquinas complexas em amplas instalações fabris;

• Produção de volumes de mercadorias superiores ao trabalho tradicional em família e, mediante a redução de custos e de preços, o que inviabilizou a produção e comercialização do sistema familiar.

• Ao artesão e ao camponês restou a opção de aderir ao trabalho industrial, sob a disciplina do capitalista, o que provocou o êxodo rural e o desenvolvimento das cidades.



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� Conseqüências da Revolução Industrial

� Com o desenvolvimento de negócios e de cidades surgiram problemas sociais que exigiam respostas do poder público e da iniciativa privada, pela interrupção de duas dinâmicas de vida e de trabalho:

– no campo, o cultivo, a colheita e a partilha dos resultados da produção da terra de modo coletivo;

– em vilas e áreas urbanas, o estilo de vida em que artesãos trabalhavam e viviam com a família do mestre, sob laços de proximidade que independiam de relação consangüínea.



� Conseqüências da Revolução Industrial:• Ruptura com um estilo de vida estável e de mudanças

lentas, provocando profundas alterações na noção e na distribuição do tempo;

• Separação entre espaço social (de vida) e espaço de trabalho;

• Subordinação de massas de trabalhadores a interesses do capital;

• Surgimento de um ambiente organizacional estranho – a indústria moderna – caracterizado pela reunião de elevado número de pessoas anônimas;

• Crescimento rápido e desordenado das cidades, alterando as condições gerais de vida ao tempo em que expunha parte da população a situações de vulnerabilidade.



� O modelo de produção Taylorista/Fordista:• Orientou o desenvolvimento econômico mundial do pós-

guerra até meados da década de 1970;• A produção em larga escala de produtos padronizados,

permitia a prática de baixos preços de venda, o que propiciava consumo em massa;

• O crescimento do consumo elevava os níveis de produção e emprego;

• Havia o favorecimento da organização sindical, com expansão de benefícios e aumentos de salários em negociações e dissídios coletivos;

• Mais produção, menores preços, mais empregos, mais bens de capital resultavam em ganhos econômicos e sociais crescentes, aumento de arrecadação de impostos e de benefícios sociais.



� As crises do petróleo:• Guerra do Yom Kippur (1973)

• Egito, Síria e Jordânia contra Israel;• Apoio americano e europeu;• Em represália, a OPEP reduziu em 25% a extração de petróleo.O preço do barril de petróleo passou de US$ 2,50 em outubro para US$ 10,00 em dezembro de 1973;

• A Revolução Islâmica no Irã (1978)• A Revolução Islâmica eclodiu contra o Xá Reza Parlev, a partir do movimento grevista petroleiro;

• Movimento apoiado pelo Aiatolá Khomeini, que estava exilado na França;

• Os EEUU e a URSS apoiaram o rompimento do Iraque com o Irã e a invasão deste pelas tropas de Saddan Hussein;

• A queda de produção de petróleo elevou, ainda mais, os preços do produto, provocando uma crise econômica em todo o mundo ocidental.



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� Cenário das Crises do Petróleo:• Instabilidade econômica;• Elevação dos custos de produção;• Redução do níveis de consumo; • Desemprego;• Aumento das desigualdades sociais e incremento da concentração de renda;

• As tecnologias disponíveis não são capazes de compensar o aumento do preço dos insumos, de forma a diluir custos de produção e incentivar o consumo;

• Instala-se a crise do padrão de acumulação e remuneração do capital.



� A Crise e a Gestão Empresarial:• Busca de uso racional de energia e recursos naturais;• Desenvolvimento de tecnologias automáticas, de base micro-eletrônica;

• Implantação de modelos de gestão como qualidade total, reengenharia, reestruturação produtiva, terceirização, downsizing e produção enxuta;

• Crise no regime de acumulação e aumento do capitalismo financeiro e da especulação;

• O Toyotismo se disseminou rapidamente para todos os setores e toda a economia mundial;

• Drástica redução dos níveis de emprego, ao redor do mundo;• Conseqüente redução do consumo;• Em vez do ciclo virtuoso do fordismo, o ciclo vicioso do Toyotismo.



� A financeirização do mundo e as novas crises:• Da rentabilidade em médio prazo para a maximização do lucro em curto prazo (capital volátil, capital sem pátria), desde a década de 1990;

• Redução dos investimentos produtivos e crescimento da especulação financeira;

• Precarização do emprego, perda de direitos trabalhistas e surgimento de novas relações de trabalho;

• Criação de riqueza escritural sem lastro da riqueza real;• Inadimplência e crise;• 2008 - Socorro do Estado: caminho inverso ao neoliberalismo, mas com privatização do lucro e socialização dos prejuízos;

• 2011 – Dívida do Tesouro americano: ameaça de calote e risco para toda a economia mundial; ameaça asiática (Coréia e China);

• 2011/2012 – Crise na economia europeia; redução do crescimento chinês; dificuldades econômicas na Argentina.



� Antes do período Vargas� Ausência de Legislação� Assimetria nas Relações� Desproteção do Trabalhador

� Legislação outorgada� Carta del Lavoro� MTPS� CTPS

� Ditadura militar� Interferência do Estado

� Após a abertura política� Sindicalismo

� Neoliberalismo� Precariedade dos Empregos

� Crises mundiais� Reação ao neoliberalismo� Aumento do Mercado Interno e do Nível de Emprego

Trabalho, Emprego e Gestão de PessoasEvolução no Brasil


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ParadigmasTrabalho, Emprego e Gestão de Pessoas - Evolução


ANTERIOR ATUAL

ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO ALTA ESPECIALIZAÇÃO INDIVIDUALTRABALHO ENRIQUECIDO E GRUPOS INTERDISCIPLINARES

QUALIFICAÇÃOMUITO FOCADA, SEM ABRANGÊNCIA

ESPECIALIZAÇÃO, COM GENERALIZAÇÃO E TECNOLOGIA INTENSIVA

CAPTAÇÃO E SELEÇÃOFOCO NO CARGO E NO CURTO PRAZO

FOCO NA CARREIRA E NO LONGO PRAZO

TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO

FOCO NA FUNÇÃO ATUAL FOCO NAS FUNÇÕES FUTURAS

CARREIRASVINCULADAS Á ESTRUTURA DE CARGOS VERTICAIS

FLEXÍVEIS E MULTIDIRECIONAIS

REMUNERAÇÃOÊNFASE NO CARGO E NA ESTRUTURA

FOCO NA PESSOA, NA CARREIRA E NO DESENVOLVIMENTO

RECOMPENSAS POR INDIVÍDUOPOR EQUIPE, COM DIFERENÇAS INDIVIDUAIS

BENEFÍCIOSPADRONIZADOS E COM BASE NA HIERARQUIA

FLEXÍVEIS, COM BASE NAS CONTRIBUIÇÕES

DESEMPENHOÊNFASE NA AVALIAÇÃO E FOCO NO COMPORTAMENTO

ÊNFASE NO GERENCIAMENTO E FOCO NOS RESULTADOS * Adaptado Wood Jr & Picarell (apud Hanashiro et al)

novas tecnologias novos

arranjos competitivos

internacio-nalização dos

negócios

poder da informação

disponibilidade de recursos

organização mais

ágil e flexível

foco na qualidade

Pressões para Geração de

Novas Competências

Pressões pela Criação de Novas Competências*

FUNDAMENTOS DA DISCIPLINAFUNDAMENTOS DA DISCIPLINATrabalho, Emprego e Gestão de Pessoas - Evolução

� O HOMEM COMO FOCO DA AÇÃO ORGANIZACIONAL • missão e valores;

� O HOMEM COMO SER TRANSACIONAL • mútua influência;

� A ÉTICA HUMANISTA • realização do potencial;

� A COMPLEXIDADE DA NATUREZA HUMANA• multi-dimensionalidade / variabilidade / diferenças;

� A MANIFESTAÇÃO DAS VONTADES • necessidades individuais e coletivas / liderança;

� O CARÁTER MULTIVARIADO DA GESTÃO DE RH• multi-disciplinaridade: (psicologia, sociologia, antropologia, direito, medicina e higiene, engenharia industrial, engenharia de sistemas etc).

FUNDAMENTOS DA DISCIPLINAFUNDAMENTOS DA DISCIPLINAPressupostos e Princípios na Gestão de Pessoas

� Construto, composto de três dimensões:• Conhecimento é o “saber”, o domínio dos conteúdos e da elaboração teórica;

• Habilidade é o “saber fazer”, o domínio dos métodos, processos e instrumentos;

• Atitude é o “querer fazer”, é a vontade, envolvendo os aspectos comportamentais e os relacionamentos.

Evolução do Conceito de Competências *


OBS - Assim como a Física ensina que um corpo precisa de, pelo menos, três pontos de apoio para se manter em equilíbrio, a competência nas organizações estará comprometida se lhe faltar qualquer uma das dimensões comentadas.

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� Primeira fase • Competência como base para a seleção e o desenvolvimento de pessoas – competências diferenciadoras de sucesso;

� Segunda fase • Competência diferenciada por nível de complexidade –escalas para medir a complexidade;

� Terceira fase • Competência como conceito integrador da gestão de pessoas e destas com os objetivos estratégicos da organização –compatibilização da competência organizacional com as competências individuais;

� Quarta fase • Apropriação pelas pessoas do conceito de competência –contínuo aprimoramento e auto-desenvolvimento.

Evolução do Conceito de Competências *

* adaptado de Dutra


� Captação e Seleção• Atitude proativa, foco na carreira, valorização da atitude;

� Capacitação• Foco no desempenho futuro, incentivo ao auto-desenvolvimento;

� Compensação• Remuneração por resultados (entrega), criação de expectativas;

� Direção• Ambiente favorável à criatividade, enfrentamento de risco calculado, equipes, liderança servidora, valorização do desempenho e do potencial, resolução conjunta de conflitos, participação/comprometimento.

Conseqüências de um modelo de gestão de competências


FUNÇÕES EMFUNÇÕES EMGESTÃO DE GESTÃO DE PESSOASPESSOAS

• Planejamento de RH• Suprimento • Desenvolvimento• Compensação• Direção

PLANEJAMENTO DE RHPLANEJAMENTO DE RH

FUNÇÕES EMFUNÇÕES EMGESTÃO DE GESTÃO DE PESSOASPESSOAS

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� O Planejamento vincula os Recursos Humanos com o todo da Organização;

� O Planejamento liga as ações às consequências;

� O Planejamento permite acompanhamento, avaliação, correção e prevenção;

� O Planejamento integra as atividades de Recursos Humanos;

� O Planejamento faz a adequação dos RH às estratégias.

Por que planejar RH?

(adaptado de Milkovitch & Bouldreau)

PLANEJAMENTO DE RHPLANEJAMENTO DE RHO Modelo

ACOMPANHAMENTO E AVALIAÇÃO

AMBIENTEEXTERNO

OportunidadesAmeaças

IDENTIDADE• Missão• Visão de Futuro

• ValoresESTRATÉGICO

TÁTICO

OPERACIONAL

AMBIENTEINTERNO

Pontos FortesPontos Fracos


ESTRATÉGIAS

OBJETIVOS SETORIAISDE RECURSOS HUMANOS

PLANOS DE AÇÃO DE RH:SUPRIMENTO, CAPACITAÇÃO, COMPENSAÇÃO E DIREÇÃO

META 1 META 2 META N

PROJETO NPROJETO 2PROJETO 1

Dados, Informações e Conhecimento

� DADOS: são informações como foram colhidas no ambiente, em estado bruto, sem nenhum tratamento. Os dados devem ser processados e transformados em informação, para serem utilizados no processo decisório;

� INFORMAÇÕES: são dados tratados, processados e “organizados de um modo significativo” (Debortoli, 2001. p.5), possibilitando sua utilização no processo decisório;

O ProcessoPLANEJAMENTO DE RHPLANEJAMENTO DE RH

Transformando Dados em Informações

� PROCESSAMENTO: consiste no tratamento dos dados, de forma a

transformá-los em informações que possibilitem decisões. É

conveniente lembrar que as decisões podem ser tomadas sob

certeza, sob risco e sob incerteza. A finalidade dessa fase é reduzir

a incerteza ao mínimo possível, sem que sempre signifique a sua

completa eliminação.


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Fontes de Dados� Fontes Primárias (Instrumentos de Captação)

• Entrevistas• Enquêtes• Consultas• Contribuições espontâneas• Sistemas de Críticas e Sugestões• Sistemas de Atendimento a Clientes• Outros

� Fontes Secundárias• Formais: relatórios publicados, estatísticas oficiais, resumos

científicos e técnicos, relatórios das empresas, bancos de dados comerciais, associações de classe, investigações especiais;

• Informais: discussões, contatos sociais de todos os tipos, cobertura da mídia, conferências, viagens de negócio ou de lazer, correspondências pessoais;

• Outras: Congressos, seminários, palestras, debates etc.


Métodos de Coleta de Dados

� Leitura e outros acessos a mídias� Observação Direta� Questionários

• Questões Fechadas;• Questões Abertas;• Misto.

� Entrevistas• Estruturadas;• Não Estruturadas.

� Outros • Palestras;• Seminários;• Contatos etc.


Gráfico

AMBIENTE• Tecnologia• Legislação• Competição• Conjuntura Econômica

ACOMPANHAMENTOE CONTROLE (RH)

• Produtividade• Qualidade• Inovação• Satisfação• Rotatividade• Absenteísmo• Saúde

ORGANIZAÇÃO•Missão e Visão de Futuro•Valores e Políticas•Recursos•Estruturas

PLANO ESTRATÉGICO

PLANOS DE RH• Captação• Seleção• Recolocação• Desenvolvimento• Gestão de Desempenho• Sistema de Recompensas• Relações Trabalhistas•Clima Organizacional•Responsabilidade Social


O ProcessoAspectos Quantitativos e Qualitativos• Quantidades definidas a partir de:� Estatísticas e previsões da área

de RH, sobre entradas e saídas� Integração com o Planejamento

Estratégico, sobre expansões e contrações

• Qualidades definidas a partir de:� Análises e descrições de cargos� Planejamento Estratégico e

Planos de RHAspectos relativos à oportunidade:• Atitudes reativas� Requisição de Pessoal� Levantamento das Necessidades

deTreinamento� Relatórios: Desempenho,

Absenteísmo, Rotatividade• Atitude pro-ativa� Antecipação às necessidades

Avaliação eAcompanhamento• Medições e observações

• Correções

• Prevenções

movimentação e carreiras

capacitaçãosuprimento

direção compensação


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� Desempenho Geral da Organização• Cumprimento da Missão;

• Realização da Visão de Futuro;

� Desempenho específico dos Recursos Humanos• Sistema de Gestão de Desempenho (resultados);

� Mudança do Clima Organizacional• Satisfação;

• Sentimento de “pertença”;

• Motivação e comprometimento;

• Redução de conflitos.

Avaliação dos Resultados das Atividades

AcompanhamentoPLANEJAMENTO DE RHPLANEJAMENTO DE RH

TARDIO ISOLADO INTEGRADO

O foco está sobre o desenvolvimento do negócio. RH vêm depois

O foco está sobre as práticas de RH e como RH pode adicionar valor

O foco está na síntese entre o planejamento do negócio e o planejamento de RH

Gerentes de linha dominam as discussões, com envolvimento tangencial de RH

Profissionais de RH trabalham sobre um plano e o apresentam aos gerentes de linha

Gerentes de linha e profissionais de RH trabalham como parceiros em um processo integrado

O resultado é um resumo das práticas de RH para realizar planos de negócio

O resultado é uma agenda para função de RH, incluindo práticas de RH prioritárias

O resultado é um plano que salienta as prioridades de RH, para alcançar resultados de negócio

PLANEJAMENTO DE RHPLANEJAMENTO DE RHParticipação da Área de RH no Planejamento Estratégico

•Captação

•Seleção

•Indução

FUNÇÕES EMFUNÇÕES EMGESTÃO DE PESSOASGESTÃO DE PESSOAS

SUPRIMENTOSUPRIMENTO

Estágios do Processo de Captação e Seleção

1 - Atração

2 - Triagem

3 - Avaliação

4 - DecisãoSeleção

Captação


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Gráfico do Processo de Captação e Seleção

Triagem• Currículo• Ficha cadastral• Questionários• Testes de ajustamento

à cultura• Entrevistas de pré-

seleção

Captação• Internet• Networking• Indicação• Headhunters• Consultorias• Anúncios• Instituições

Continua?

N

Banco de Talentosou Cadastro de Reserva

N

Avaliação• Dinâmicas• Simulações• Entrevistas• Testes• Projetos

S

Decisão Final• Entrevista• Oferta de trabalho• Negociação

S

ContrataçãoS

NContinua?

Continua?


* Adaptado de Almeida, Walnice

RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAL

CAPTAÇÃO E SELEÇÃO DETALENTOS

Reativo ProativoFoco operacional Foco estratégicoA pessoa certa no lugar certo A pessoa que se identifica com a cultura

e pode agregar valorVisão voltada para as necessidades presentes

Visão voltada para as necessidades futuras, sem esquecer as presentes

Seleção como um fim em si mesma Compromisso com o desempenhoRecrutamento e seleção condicionados às vagas

Captação e seleção permanentes

Recrutamento e seleção para admissão a um cargo

Captação e seleção para admissão, ascensão, equipes, projetos e outras formas de aproveitamento de talentos

Valorização do conhecimento e da experiência

Valorização, também, do comportamento e da atitude

Atividade centralizada na área de RH Atividade realizada em parceria: RH e clientes internos (gerentes e equipes)

Utilização de provas e testes psicológicos Ênfase em entrevistas, dinâmicas e simulações, além de provas e testes

Mudança de ParadigmaSUPRIMENTOSUPRIMENTO

� Definição de uma política voltada para talentos• Quem são, quais os perfis, onde se localizam, metas e ações de identificação;

� Venda de uma imagem positiva e real para o mercado• Proposta atrativa, reputação positiva e disponibilidade de informações;

� Orientação para o cliente interno• Envolvimento dos gerentes, desde o planejamento até a seleção;

� Melhor concentração dos esforços de captação e seleção• Otimização dos procedimentos;

� Atração de candidatos não demandantes de vagas• Incluir candidatos que não estão buscando colocar-se;

� Captação como processo contínuo• Busca permanente e flexibilidade para contratar;

� Automatização do processo de captação e seleção• Utilização da tecnologia (bases de dados e sistemas de triagem);

� Orientação da seleção para competências e resultados• Diferença entre capacidade e competência; • Gestão de competências e de desempenho;

� Avaliação dos resultados• Acompanhamento e correção.

* Adaptado de Almeida + Hanashiro et al

SUPRIMENTOSUPRIMENTOEstratégia para Captar Talentos*

� Valores e Crenças• Acreditar que as pessoas são honestas, em princípio;• Não ter preconceitos de gênero, opção sexual, raça, religião ou

outro que represente discriminação; • Ser desprendido;

� Atitudes• Ter responsabilidade para com proprietários, clientes, fornecedores,

superiores, colegas, colaboradores;• Compreender sua responsabilidade perante o ambiente;• Ter comprometimento;• Ser determinado, sem teimosia;

� Habilidades• Ter as destrezas necessárias;• Tratar os demais com urbanidade, sem subserviência;• Saber contornar situações difíceis;• Ser calmo, sem ser desatento;• Ser rápido, sem ser afobado;

� Conhecimentos• Específicos / Gerais;• Imprescindíveis / Desejáveis. * Adaptado Hanashiro et al

Definindo Perfis para Selecionar Talentos*SUPRIMENTOSUPRIMENTO

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� Processos seletivos muito estruturados “punem” candidatos criativos;

� Fontes de captação podem não estar direcionadas a buscar pessoas criativas;

� Deve ser utilizado o maior número possível de observações sobre o desempenho dos candidatos, em momentos diferenciados;

� Devem-se combinar diferentes técnicas de seleção, que avaliem paralelamente as mesmas competências;

� Deve-se contar, se possível, com mais de um avaliador, todos orientados pelos mesmos critérios de avaliação.

* Adaptado de Almeida

Algumas Observações*SUPRIMENTOSUPRIMENTO

Compor as equipes para o 1º NPC.Discutir a redação do candidato da Volkswagem.

Redação de um Candidato da Volkswagem


Já fiz cosquinha na minha irmã só pra ela parar de chorar, já me queimei brincando com vela. Eu já fiz bola de chiclete e melequei todo o rosto, já conversei com o espelho, e até já brinquei de ser bruxo. Já quis ser astronauta, violonista, mágico, caçador e trapezista. Já me escondi atrás da cortina e esqueci os pés pra fora. Já passei trote por telefone. Já tomei banho de chuva e acabei me viciando. Já roubei beijo. Já confundi sentimentos. Peguei atalho errado e continuo andando pelo desconhecido. Já raspei o fundo da panela de arroz carreteiro, já me cortei fazendo a barba apressado, já chorei ouvindo música no ônibus.

Já tentei esquecer algumas pessoas, mas descobri que essas são as mais difíceis de se esquecer. Já subi escondido no telhado pra tentar pegar estrelas, já subi em arvore pra roubar fruta, já caí da escada. Já fiz juras eternas, já escrevi no muro da escola, já chorei sentado no chão do banheiro, já fugi de casa pra sempre, e voltei no outro instante. Já corri pra não deixar alguém chorando, já fiquei sozinho no meio de mil pessoas sentindo falta de uma só. Já vi pôr-do-sol cor-de-rosa e alaranjado, já me joguei na piscina sem vontade de voltar, já bebi uísque até sentir dormentes os meus lábios, já olhei a cidade de cima e mesmo assim não encontrei meu lugar.

Redação de um Candidato da Volkswagem (cont.)


Já senti medo do escuro, já tremi de nervoso, já quase morri de amor, mas renasci novamente pra ver o sorriso de alguém especial. Já acordei no meio da noite e fiquei com medo de levantar. Já apostei em correr descalço na rua, já gritei de felicidade, já roubei rosas num enorme jardim. Já me apaixonei e achei que era para sempre, mas sempre era um "para sempre" pela metade.

Já deitei na grama de madrugada e vi a Lua virar Sol, já chorei por ver amigos partindo, mas descobri que logo chegam novos, e a vida é mesmo um ir e vir sem razão.

Foram tantas coisas feitas, momentos fotografados pelas lentes da emoção, guardados num baú, chamado coração. E agora um formulário me interroga, me encosta na parede e grita:

"- Qual sua experiência?"

Essa pergunta ecoa no meu cérebro: "experiência... experiência...".

Será que ser "plantador de sorrisos" é uma boa experiência? Não? Talvez eles não saibam ainda colher sonhos!

Agora gostaria de indagar uma pequena coisa para quem formulou esta pergunta:Experiência? Quem a tem, se a todo momento tudo se renova?

Conceitos• Recrutamento é o conjunto de procedimentos que visa atrair

candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização. É basicamente um sistema de informação, através do qual a organização divulga e oferece ao mercado de recursos humanos oportunidades de empregos que pretende preencher.

Idalberto Chiavenato• Recrutamento é uma busca de canais competentes, os mais

diversos possíveis, de fontes de captação dos recursos humanos necessários e adequados a cada vaga em aberto, a cada cliente interno e a empresa em especial.

José F. de Morais• Captação de Recursos Humanos é o processo de comunicação

pelo qual a organização convida e atrai potenciais candidatos aos seus cargos e carreiras, informando os requisitos exigidos e as vantagens que oferece.

Nosso Conceito

CaptaçãoSUPRIMENTOSUPRIMENTO

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Processo de Comunicação

codificação

canal ou meio

decodificação

emissor receptor

RUÍDO FÍSICO

RUÍDO CULTURAL

mensagem


� Quanto ao Público• Interno

• Vantagens: menor custo direto, conhecimento prévio dos candidatos; motivação da equipe, incentivo ao auto-desenvolvimento;

• Fontes:– Banco de Talentos;– Planejamento de Sucessão;

• Externo• Vantagem: oportunidade de oxigenar a equipe;• Fontes:

– Banco de currículos;– Órgãos de classes (patronais ou laborais);– Escolas;– Sistema “S”;– Mercado.

CaptaçãoTipos


CaptaçãoTipos

• Quanto à Forma• Próprio

• Vantagem: – Domínio do processo

• Desvantagem: – Custo da estrutura

• Terceirizado• Vantagens:

– comodidade;– especialização.

• Desvantagens:– Custo da contratação; – Necessidade de conhecer a consultoria.

• Head-Hunters


� Canais ou Meios de Captação• Jornal e revista• Televisão• Rádio• Internet (mailing list / home page / “salas” / cadastro prévio)• Documentos• Pontos fixos• “Boca a Boca”

� Instrumentos de Captação• Cartazes• Editais• Anúncios• Ofícios• Outros

Captação de Fontes Externas

OBS. - Nunca é demais lembrar que o Canal, o Instrumento e a Linguagem utilizados na Comunicação têm que ser compatíveis com o público-alvo.


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Captação

� Ser clara;

� Ser completa;

� Ser verdadeira

• Mútua confiança;

• Contrato psicológico;

• Questões legais.

Qualidades exigidas da mensagem:


Só não identificar a organização quando:• O cargo for estratégico;• A divulgação revele planos (abertura de nova unidade, por exemplo);• A seleção se destine a substituição de pessoa que não deva ser

informada a priori;• A divulgação do nome da empresa possa gerar um número exagerado

de candidatos.

Captação


ATENÇÃO!!!

A Lei 9.799, de 26 de maio de 1999, acrescentou à CLT o Art. 373ª, que dispõe:

Ressalvadas as disposições legais destinadas a corrigir as distorções que

afetam o acesso da mulher ao mercado de trabalho e certas especificidades

estabelecidas nos acordos trabalhistas, é vedado:

I - publicar ou fazer publicar anúncio de emprego no qual haja referência

ao sexo, à idade, à cor ou situação familiar, salvo quando a natureza da

atividade a ser exercida, pública e notoriamente, assim o exigir;

OBS - seguem-se outros itens, que dizem respeito à discriminação em outros aspectos que vão além da captação.

CaptaçãoExemplo de Anúncio 1




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Captação Anúncios de Jornal

SUPRIMENTOSUPRIMENTOCaptação Exemplo de Anúncio on-line


Ramo de Atividade:

Recursos Humanos: Consultorias

Depto: Recursos Humanos

Disp. Horário: Período Integral

Salário: R$2.300,00/Mês (Ver média salarial)

Modalidade: Efetivo

Descrição:

Experiência na área de Recrutamento e Seleção de Candidatos. Conhecimento e prática da legislação de temporário, Lei 6.019. Conhecimento de formas de recrutamento e se possível apresentar experiência anterior.Facilidade em trabalhar com recrutamento e seleção de um grande número de vagas por job (média 30 vagas, tendo de colocar em seleção 100 pessoas).Conhecimento de técnicas de seleção, entrevista e dinâmicas de grupo. Facilidade em liderar pessoas e coordenar equipes. Experiência na área, desejável em agências de mão de obra temporária.

Benefícios: Combustível ou Vale Transporte, Refeição, Assistência Médica.

Vaga publicada em:

10/08/2010

Dias em aberto: 20 dias

http://www.curriculum.com.br/vaga/577001/Coordenador(a)_de_Recrutamento_e_Sele%E7%E3o/S%E3o_Paulo/S

Anúncio de vaga nº 577001 - Própria EmpresaCoordenador(a) de Recrutamento e Seleção - 1 vaga - Superior Completo - São Paulo – SP

1º NPC – 1ª Parte• Sortear os casos de Captação e Seleção entre

as equipes;• As equipes vão elaborar a Captação, em sala

de aula, atentando para:– Definir o tipo de público (interno ou externo);– Definir o meio de divulgação;– Elaborar a Mensagem (simples, clara e completa);

• Nesta fase, ainda não haverá entrega do material produzido.


Captação – Casos para 1º NPCSUPRIMENTOSUPRIMENTO

1. Indústria de estabilizadores, no-breaks e módulos isoladores• 1 Diretor financeiro• Engenheiro Eletrônico• 4 Vigilantes-porteiros

2. Banco particular (multinacional) – médio porte• 1 Superintendente regional• 15 Escriturários• 2 Profissionais de limpeza

3. Indústria de sabão (pequena)• 1 Diretor Industrial• 5 Contatos comerciais (vendedores)• 3 Telefonistas

4. Indústria de canos para irrigação• 1 Diretor Comercial• 8 Funcionários de apoio administrativo• 1 Copeiro(a)

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Captação – Casos para 1º NPC (cont.)SUPRIMENTOSUPRIMENTO

5. Loja de Material Hospitalar• 1 Gerente de atendimento e vendas• 3 Vendedores• 2 Caixas

6. Restaurante (cinco estrelas)• 1 Chefe de Cozinha• 5 Auxiliares de Cozinha• 2 Manobristas (estacionamento)

7. Escola particular de Ensino Fundamental e Médio• 1 Diretor Geral• 2 Professores de Português para Ensino Médio• 1 Porteiro para a ala de Ensino Fundamental

8. Agência de Turismo• 1 Gerente Geral• 6 Atendentes-vendedores• 1 Copeiro(a)

• A seleção de recursos humanos pode ser definida singelamente como a escolha do homem certo para o cargo certo, ou, mais amplamente, entre os candidatos recrutados aqueles mais adequados aos cargos existentes na empresa visando a manter ou aumentar a eficiência e o desempenho do pessoal.

Idalberto Chiavenato• ... processo de administração de recursos humanos por meio do qual a empresa procura satisfazer suas necessidades de recursos humanos, escolhendo aqueles que melhor ocupariam determinado cargo na organização, com base em uma avaliação de suas características pessoais (conhecimentos, habilidades etc.) e de suas motivações.

Júlio Lobos• É o processo de escolha dos melhores entre os candidatos recrutados, considerando suas capacidades e potencialidades, diante das necessidades atuais e futuras de preenchimento de cargos.

Nosso Conceito

SeleçãoSUPRIMENTOSUPRIMENTO

� limita-se a adequar o candidato ao cargo � identifica capacidades presentes e potenciais. Tem foco na carreira.

� deixa-se influenciar pelo resultado do teste psicológico

� utiliza testes e dinâmicas; centrado no homem “eu social” e não no “eu subjetivo”. Valorização da Atitude.

� procura conhecer toda a organização, extrapolando os limites das práticas de RH.

� não é necessariamente um bom conhecedor da organização como um todo

� está em sintonia com os acontecimentos nacionais e internacionais, procurando compreender sua influência.

� não considera necessário conhecer a situação nacional e mundial

CONTEMPORÂNEOCONVENCIONAL

� estabelece parcerias com outras organizações, além de estar constantemente informado sobre o mercado de trabalho.

� enclausura-se na organização, não estabelecendo relações com outras e, principalmente com o mercado de trabalho

SUPRIMENTOSUPRIMENTOSeleçãoAtuação do Selecionador

� O que é mais fácil ou mais difícil: transmitir conhecimentos, desenvolver habilidades ou modificar atitudes?

� Se a dificuldade de capacitar pessoas nas organizações cresce de conhecimento para habilidade e desta para atitude, por que os processos seletivos de recursos humanos privilegiam a avaliação de conhecimentos, em seguida observam as habilidades e só raramente verificam as atitudes dos candidatos?

� Como consertar essa ordem de importância dessa prática dominante?

SeleçãoDiscussão:


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� Valores e Crenças• Entrevistas;• Dinâmicas de Grupo;• Simulações;

� Atitudes• Testes psicológicos;• Dinâmicas de Grupo;• Simulações;• Desempenho de Papéis;• Entrevistas;

� Habilidades• Conotação de destreza – execução de tarefas;• Relacionamento – dinâmicas de grupo / desempenho de papéis;

� Conhecimentos• Provas;• Entrevistas;• Simulações;• Desempenho de Papéis.

SeleçãoProcesso de Medida para Predição de Desempenho


1. Análise Curricular• Conteúdo;• Capacidade de Síntese;• Organização;• Comprovantes;• Aspecto.

2. Provas de Conhecimento• Específicos ou Gerais;• Objetivas, subjetivas ou mistas.

3. Entrevistas• Estruturadas e não-estruturadas;• Preparação e aplicação (abertura, pesquisa, troca,

fechamento e registro);• O que observar:

• Confirmar currículo• Segurança• Fluência e organização do pensamento• Conhecimentos• Aspectos da personalidade.

SeleçãoPreditores Tradicionais de Desempenho


4. Testes Psicológicos - muito Populares após a II Guerra e até os anos 1960.

• Psicométricos – verificam capacidades e aptidões (p.ex. tipo de inteligência) e são divididos em Gerais e Específicos;

• De Personalidade – verificam traços de caráter, como aspectos motivacionais e interesses, assim como distúrbios de comportamento e são divididos em:

• Expressivos;

• Projetivos;

• Inventários.


Preditores Tradicionais de Desempenho

Fazer pesquisa individual sobre os Testes Psicológicos, para compor a nota do 1º NPC.

Mandar por email, em uma semana.Atenção: pesquisar na Internet não é apenas usar um browser, copiar e colar.

5. Técnicas Vivenciais• Provas situacionais – situação de trabalho;• Dinâmicas de Grupo – verificam o comportamento em

situações de interação;• Desempenho de papéis.

6. Avaliação da Saúde• Condições gerais;• Condições específicas.


Preditores Tradicionais de Desempenho

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Seleção

1.Análise Grafológica;2.Capacidade de Desprendimento (Bene Catanante);3.Participação em Ações Sociais;4.Levantamento de Conduta;

• Serasa / SPC;• Informações pessoais;

5.Esotéricos;• Mapa Astral;• Biorrítimo etc.


Outros Preditores de Desempenho

1º NPC – Final• Cada equipe vai prosseguir o Estudo de

Caso, fazendo o Plano de Seleção do seu exercício, em sala de aula;

• As equipes apresentarão os Planos nas aulas seguintes, na ordem sorteada;

• Atentar para a pontualidade, para não comprometer o trabalho, principalmente nas apresentações;

• As equipes entregarão todo o material produzido (1ª e 2ª parte), em slides.


� Ao cargo (manuais, colegas, chefias)• Posição do cargo;• Atribuições, Conhecimentos e habilidades;• Métodos, processos e equipamentos.

� Ao grupo (pessoal da área social de RH)• Aspecto social;• Atentar para rejeições.

� À organização (documentos, chefias)• Porte, estrutura e administração;• Dispersão geográfica (área de atuação);• Produtos;• Clientes;• Relações com colaboradores (direitos e deveres).

InduçãoSUPRIMENTOSUPRIMENTO

• Planejamento

• Programação

• Aplicação

• Avaliação

• Culturas essenciais

• Gestão do Conhecimento


DESENVOLVIMENTODESENVOLVIMENTO

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Visões sobre o Sistema de DESENVOLVIMENTO


Análise daOrganização

•Filosofia,políticas e diretrizes

•Planejamento Estratégico•Planejamento de RH

•Planos da organização•Planos de Carreira•Avaliações de Desempenho e Potencial

•Necessidades Individuais

Diagnóstico das necessidades

•Especificação de Programas•Definição de Objetivos•Orçamento

Plano de Desenvolvimento de RH

Planejamento


Seleção de Instrutores

•Conhecimento dos conteúdos•Competência em Ensino•Qualidades Pessoais

• Conteúdo• Tempo

• momento• seqüência

Definição dosProgramas

•Métodos•Técnicas e Recursos•Instalações•Materiais

Estratégia Instrucional

Programação


• Técnicas e Recursos• Instalações• Material• Métodos

• “no trabalho”� Tarefa� Rodízio� Substituições� GTs

• “fora do trabalho”� Apresentação de

conhecimentos e informações

� Simulações

Execução dasAções

•Necessidades�Planos de Carreira e Sucessão

•Pré-Requisitos•Responsabilidade das Chefias

Seleção dosTreinandos

Aplicação

•Aulas, leituras, audiovisuais, eventos etc.

• Equipamentos, estudos de caso, jogos de empresa, desempenho de papéis etc.


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Controles Estatísticos

•Banco de Dados•Relatórios•Custo/Benefício

Avaliação dosProgramas

•Reação•Aprendizagem•Desempenho•Resultados Finais

Avaliação doSistema

•Instalações•Material•Equipamentos•Resultados

Avaliação


Culturas Essenciais


�Cultura de Cultivo� Igreja� Desenvolvimento Permanente

�Cultura de Competência� Universidade� Desenvolvimento especializado

de conhecimentos e habilidades

�Cultura de Controle� Exército� Programas estruturados e

didáticos

�Cultura de Colaboração� Família� Experiências em grupo

Prof. Roberto Pinto83

� Conceito de Conhecimento, segundo Fred Nichols� Associado ao conceito de informação:

• Fatos, opiniões, idéias, teorias, princípios e modelos;� Associado à situação de uma pessoa em relação

às informações:• Ignorância, consciência, familiaridade entendimento,

habilidade.� Conceito de Conhecimento, segundo Debortoli

� Informação agregada de valor, com a pretensão de ter validade universal” (Debortoli); pode ser assimilado pelos indivíduos e pelas organizações, relacionando-se aos seus saberes anteriores e gerando novos conhecimentos.

� Gestão do Conhecimento � É diferente de (e é maior que) Gestão da Informação.


Gestão do Conhecimento



Gestão do ConhecimentoEras na Administração das Organizações


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Visão Epistemológica • Conhecimento é crença verdadeira e justificada;• Conhecimento é idéia ou teoria que tenha sido verificada;

Dimensão Dinâmica • O conhecimento reflete estados mentais em transformação;• A informação pode expressar / representar pensamentos, não

a mente;

Dimensão Contextual• Uma mesma informação pode gerar itens diferentes de

conhecimento;• O conhecimento resulta da combinação de saber acumulado

e informação nova.




• Ativos de Conhecimento (adaptado de Ann Mcintosh)

� Conhecimento de mercados, produtos, tecnologias e organizações que são necessários à geração de lucros, conquista de clientes, geração de valor etc.;

• Além da gestão dos ativos de conhecimento, GC é gestão dos processos que atuam sobre esses ativos;

• Os processos incluem desenvolver, preservar, utilizar e compartilhar conhecimento.




• Do ponto de vista organizacional (Rebecca Barclay & Philip Murray)

� Tratar o componente de conhecimento das atividades de negócios explicitamente como um fator de negócios refletido na estratégia, política e prática em todos os níveis da empresa;

� Estabelecer uma ligação direta entre as bases intelectuais da empresa - explícitas (codificada) e tácitas (know-how pessoal) - e os resultados alcançados;

• Na prática, é identificar e mapear os ativos intelectuais ligados à empresa, gerar novos conhecimentos para oferecer vantagens competitivas, tornar acessíveis e compartilhar práticas e a tecnologia necessária para isso.




• A Importância da GC (Anto. C. O. Barroso & Elisabeth B. P. Gomes)

• O conhecimento faz a diferença entre as organizações.

• Isso é cada vez mais notório, à medida que:1. As novas possibilidades técnicas e o conhecimento

de mercados determinam as inovações nos produtos;2. Operações funcionais advêm do conhecimento

combinado entre como as coisas funcionam e como poderiam funcionar; e

3. A participação no mercado cresce com um melhor conhecimento dos clientes atuais e potenciais e de como melhor atendê-los.



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• Um Domínio Multidisciplinar(Anto. C. O. Barroso & Elisabeth B. P. Gomes)

• Utiliza conceitos, metodologia e abordagens sistemáticas oriundos de várias disciplinas que compõem um crescente corpo de informações que, passo a passo formam as fundações teóricas do assunto.

• Principais ciências envolvidas:� Ciência Cognitiva – funcionamento da mente� Ciência da Informação – referencial teórico para lidar com a

mídia da GC;� Administração – funcionamento das organizações;� Outros Ramos – inteligência artificial, trabalho em equipes,

bibliotecas digitais, sistemas de apoio a decisões, redes semânticas, bases de dados relacionais e voltadas a objetos.

• Estratégias de Negócio Ligadas à GC: Gestão de mudanças, melhores práticas, reengenharia de processos, gerenciamento de risco, benchmarking.




• Geração de Conhecimentoa. Identificar os ativos de conhecimento da organização;b. Analisar como o conhecimento pode agregar valor;c. Especificar as ações necessárias para atingir a melhor utilização e

agregação de valor;d. Revisar o uso do conhecimento para assegurar a agregação de valor.





• Princípios Observados na GC:• O conhecimento tem origem e reside na cabeça das pessoas;

• O compartilhamento do conhecimento exige confiança;

• A tecnologia possibilita novos comportamentos ligados ao conhecimento;

• O compartilhamento do conhecimento deve ser estimulado e recompensado;

• Suporte da direção e recursos são fatores essenciais;

• Iniciativas ligadas ao conhecimento devem começar com um programa-piloto;

• Aferições quantitativas e qualitativas são necessárias para se avaliar a iniciativa;

• O conhecimento é criativo e deve ser estimulado a se desenvolver de formas inesperadas.




• Princípios Observados na GC:• Construir relacionamentos e confiança mútua através de reuniões

face a face; • Estabelecer um consenso através de educação, discussão,

publicações, trabalho em equipe e rodízio de funções; • Criar tempo e locais para transferência do conhecimento: feiras,

salas da bate-papo, relatos de conferências; • Avaliar o desempenho e oferecer incentivos baseados no

compartilhamento; • Educar funcionários para a flexibilidade;• Propiciar tempo para aprendizado; • Basear as contratações na abertura a idéias; • Estimular a aproximação não-hierárquica do conhecimento: a

qualidade das idéias é mais importante que o cargo na fonte; • Aceitar e recompensar erros criativos e colaboração: não há perda

de status por não se saber tudo.



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• GC e Tecnologia:• A instalação de uma parafernália tecnológica (equipamentos,

softwares, WEB) ou de raciocínio baseado em casos não trará, por si só, a mudança;

• A tecnologia isoladamente não fará com que a pessoa possuidora do conhecimento o compartilhe com as outras;

• A tecnologia não levará o funcionário desinteressado em buscar conhecimento a sentar diante de um equipamento e começar a pesquisar;

• A mera presença de tecnologia não criará uma organização de aprendizado contínuo, uma meritocracia, nem uma empresa criadora de conhecimento.



• Cargos e Remuneração• Assunto da disciplina de

Administração de RH II

• Registros, controles e lotação

• Segurança e higiene do trabalho


COMPENSAÇÃOCOMPENSAÇÃO

Cargos� Descrição� Especificação� Planos� Provimento, progressão e promoção (ascensão)� Remuneração

• Avaliação• Salários, Benefícios, Vantagens e Incentivos

� Carreiras• Planejamento• Progressão• Promoção


� Registro• Obrigação Legal• Formulários X Sistema Informatizado

� Controle• Herança Taylorista • Teoria X (McGregor)

� Lotação• Suprimento• Movimentação• Adequação• Enriquecimento do cargo• Planejamento de carreira

Registro, Controle e Lotação


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Segurança e Higiene do Trabalho

• Higiene do Trabalho• É o conjunto de normas e procedimentos que visa à proteção de integridade física e mental do trabalhador, preservando-o dos riscos de saúde inerentes às tarefa do cargo e ao ambiente físico onde são executadas.

• Segurança do Trabalho• É o conjunto de medidas técnicas, educacionais, médicas e psicológicas, empregadas para prevenir acidentes, quer eliminando as condições inseguras do ambiente, quer instruindo ou convencendo as pessoas da implantação de práticas preventivas.

Definições


1. Auto-defesa (instinto);2. Seleção e Treinamento (educação);3. Legislação (caráter social);

� Equipamentos (risco e insalubridade);� CIPA

• Representantes dos empregados e empregador;4. Funções especializadas

� Inspetor;� Engenheiro de segurança;� Médico do Trabalho.


Evolução


� Causas de ordem material• Instalações (construção e dispositivos);• Equipamentos – modelos, ergonomia;• Equipamentos - conservação;• Lay-out inadequado ou modificado;• Tecnologia;

� Causas de ordem pessoal• Descuido;• Inabilidade;• Desconhecimento;• Inaptidão;• Estados emocionais.

Segurança e Higiene do TrabalhoPrevenção de Acidentes



� Agentes Físicos• Umidade - teor higrométrico do ar. Existem condições ambientais de elevada umidade no local de trabalho (indústria têxtil) baixíssima umidade (cerâmicas).

• Ruído - O som tem duas características principais: A freqüência (Hz) e a intensidade (dB). O ruído provoca diminuição no desempenho e pode causar danos irreparáveis à audição. O efeito desagradável do ruído depende de : intensidade; variação dos ritmos ou irregularidades; freqüência e tom dos ruídos;

• Vibração – Abala o sistema músculo-esquelético, além dos órgãos internos;

• Calor – Altera o metabolismo e impacta os órgãos da cabeça e o sistema respiratório;

• Luminosidade – Favorece os acidentes, causa irritação mental e prejudica a visão.

Principais Agentes das Doenças Ocupacionais


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� Agentes Químicos� Substâncias voláteis – Causam problemas respiratórios;� Substâncias líquidas – Causam problemas de pele.

� Agentes Biológicos� Vírus e Bactérias – Causam problemas de diversas ordens,

principalmente nos órgãos internos.

� Condições Psicológicas – Causam ou agravam transtornos� Assédios;� Pressão.


Principais Agentes das Doenças Ocupacionais


� Características do trabalho• Tempos e movimentos (LER);• Trabalhos penosos;• Fadiga;• Categorias especiais: gráficos, digitadores, aeronautas, pessoal da área de saúde etc.

Insalubridade (doenças ocupacionais)


Pesquisar, individualmente, a Portaria Nº. 1339/GM em 18 de novembro de 1999, do Ministério da Saúde.

Mandar por email, em uma semana.Atenção: pesquisar na Internet não é apenas usar um browser, copiar e colar.


• SESMT - Serviço especializado em segurança e medicina do trabalho;

• EPC – Equipamento de proteção coletiva;• EPI - Equipamento de proteção individual;• PCMSO - Programa de controle médico de saúde

ocupacional;• PPRA - Programa de prevenção de riscos ambientais;• Ergonomia.

Normas Regulamentadoras� Lei nº 6514/77



• Sistemas de Exaustão;• Enclausuramento;• Comando Bimanual;• Cabo de Segurança;• Balaustradas;• Avisos.

EPCs – exemplos:


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Segurança e Higiene do TrabalhoEPIs - exemplos

Cabeça e Crânio

Vias Respiratórias Face

Olhos Ouvidos

Pernas e Pés

Mãos e Braços

Tronco



CIPA – Comissão Interna de Prevenção de Acidentes

• Composta por representantes do empregador e empregado• Mandato com duração de um ano (não demissíveis até um

ano após o mandato)• Reuniões ordinárias mensais (calendário pré-estabelecido)• Realizar SIPAT• Elaborar mapa de riscos• Vistoriar periodicamente o ambiente de trabalho



CIPA – Origem e Evolução

• A CIPA teve sua origem em recomendação da OIT –Organização Internacional do Trabalho;

• 1944 – Decreto-Lei no 7036 conhecido como Nova Lei da Prevenção de Acidentes;

• Lei 6.514, de 22 de dezembro de 1977 – Altera o Capítulo V do Título II da Consolidação das Leis do Trabalho, relativo à Segurança e Medicina do Trabalho;

• A Portaria 3.214 de 08 de junho de 1978 – Aprova as Normas Regulamentadoras – NRs – do Capitulo V do Título II, da Consolidação das Leis do Trabalho, relativas à Segurança e Medicina do Trabalho.



Por que se preocupar?

• Razões Humanitárias • Sofrimento;• Marginalização;

• Razões Éticas• Importância do ser humano;• Segurança e saúde no trabalho também são direitos humanos indiscutíveis;

• Razões Econômicas• Custos diretos;• Custos indiretos;• Custos de imagem, custo da sociedade.


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Por que se preocupar?

• O custo direto de acidente de trabalho é pago ao INSS(artigo 26 do decreto 2.173, de 05 de março de 1997) e calculado pelo enquadramento da empresa em três níveis de risco de acidente do trabalho (leve, médio e grave) e da folha de pagamento de contribuição da empresa, da seguinte forma: – 1 % para risco leve; – II – 2 % para risco médio; – III – 3 % para risco grave.


Segurança e Higiene do TrabalhoOs custos indiretos dos acidentes de trabalhoa. salário pago ao acidentado no dia do acidente e nos primeiros

quinze dias de afastamento; b. salários pagos aos colegas do acidentado que deixam de

produzir para socorrer a vítima; c. despesas de reparos de máquinas e equipamentos envolvidos

no acidente; d. danos causados ao produto em processo; e. gastos para contratação de um substituto; f. horas extras aos empregados para cobrir prejuízo causado à

produção; g. gastos extras de energia elétrica e demais facilidades das

instalações em decorrência das horas extras trabalhadas;h. Despesas de investigação, assistência médica, transporte,

readequação do local de trabalho;i. Despesas jurídicas.



– No mundo: 4% do Produto Interno Bruto;– No Brasil (dados de 2006):

• 503.890 acidentes e doenças do trabalho, entre os trabalhadores assegurados da Previdência Social (não inclui os autônomos e os trabalhadores informais);

• 26.645 doenças relacionadas ao trabalho;• Afastamento de 440.124 por incapacidade temporária e 8.383 trabalhadores por incapacidade permanente;

• óbito de 2.717 trabalhadores (1 morte a cada 3 horas e 14 acidentes a cada 15 minutos na jornada diária);

• Pagamento de benefícios pelo INSS (acidentes e doenças + aposentadorias especiais) > R$ 10,5 bilhões/ano;

• Somadas as despesas na área da saúde e afins, custo > R$ 39 bilhões.

O Custo para a Sociedade



– CÓDIGO CIVIL - ”aquele que, por ação ou omissão voluntária, negligência ou imprudência, violar direito ou causar prejuízo a outrem, fica obrigado a reparar o dano”.

– CÓDIGO PENAL - “expor a vida ou a saúde de outrem a perigo direto e iminente” – PENA: detenção de três meses a um ano, se o fato não se constitui crime mais grave.

– Ações Judiciais• Ação indenizatória (acidentado ou dependentes);• Ação penal pública (Ministério Público);• Ação civil pública ( Ministério Público);• Ação regressiva (Previdência Social).

Aspectos Jurídicas


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• Doenças Ocupacionais de Escritório• Causas e prevenção


Usar slides de fadiga visual e ergononomia.Usar slides da Volkswagen alemã.

• Motivação / Comprometimento

• Liderança• Comunicação • Delegação • Gestão de

Conflitos


DIREÇÃODIREÇÃO

Algumas Abordagens:� Escola Clássica (homo economicus);� Escola das Relações Humanas (Howthorne);� Teorias X e Y de McGregor;� Dissonância Cognitiva de Festinger;� Teoria de campo de Lewin - C = f ( P , M );� Hierarquia das Necessidades de Abraham Maslow;� Teoria Bifatorial de Herzberg;� Necessidades individuais nas organizações de Lyman Porter;� Teoria da Expectâncias de Victor Vroom;� Teoria da Fixação de Objetivos de Locker e Lathan;� Teoria do Reforço de Skinner.

MotivaçãoConceito: Força que impele o indivíduo para uma ação ou para

uma atitude.

DIREÇÃODIREÇÃOMotivação

DIREÇÃODIREÇÃO

Grupo Teórico

Corrente Ideológica

Vertente da

PsicologiaPrincipais Teorias

Teorias de Conteúdo

HumanistaPsicana-

lítica

Hierarquia das Necessidades Individuais (Maslow)

Teoria Bifatorial (Herzberg)

Necessidades individuais nas Organizações (Lyman Porter)

Teorias de Processo

Cognitivista EmpíricaTeoria da Expectâncias (Vroom)

Teoria da Fixação de Objetivos (Locker e Lathan)

Teorias do Comporta-

mento

Behavio-rista

EmpíricaTeoria do Reforço (Skinner)

Teoria do Impulso (Clark Hull)

Classificação das Principais Teorias

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Hierarquia das Necessidades Individuais (Maslow)

Fisiológicas

de Segurança

de Participação

de Estima

de Auto Realização

DIREÇÃODIREÇÃO

MotivaçãoTeoria Bifatorial (Herzberg)

fatoresmotivacionais

fatores higiênicos

o trabalho em siresponsabilidadeprogresso/crescimento

realizaçãoreconhecimento/status

relações interpessoaissupervisãocolegas e subordinadossupervisão técnicapolíticas e adm. e empr.condições físicassalário/vida pessoal

DIREÇÃODIREÇÃO

Motivação

Herzberg + Maslow

Fisiológicas

de Segurança

de Participação


de Estima

DIREÇÃODIREÇÃO

Motivação

fatoresmotivacionais

fatores higiênicos

de Segurança

de Participação

de Estima

de Independência


Necessidades individuais nas organizações (Lyman Porter)

DIREÇÃODIREÇÃO

Motivação

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Lyman Porter + Abraham Maslow


de Estima

de Participação

de Segurança

de Independência

Fisiológicas

DIREÇÃODIREÇÃO

MotivaçãoTeoria das Expectâncias de Victor Vroom

A

MOTIVAÇÃO

DE PRODUZIR

É FUNÇÃO DE

Força do desejo de alcançar objetivos individuais

Capacidade percebida de influenciar seu próprio nível de produtividade

Relação percebida entre produtividade e alcance de objetivos individuais

EXPECTATIVAS

RECOMPENSAS

RELAÇÕES ENTREEXPECTATIVAS ERECOMPENSAS

OBSERVAÇÕES• VROOM relaciona motivação com produtividade, esquecendo outros tipos de contribuição• Se um grande esforço não for pecebido como tendo efeito proporcional sobre a produtividade, ele não acontecerá (Exs.: falta de treinamento; equipamento inadequado

• OBJETIVOS – conjunto de desejos e necessidades combinadas conforme cada indivíduo• OBJETIVOS X PRODUTIVIDADE:

• Relação Positiva – objetivo é um salário maior e há remuneração por produção• Relação Negativa – objetivo é aceitação do grupo e maior produção implica rejeição

DIREÇÃODIREÇÃO

Motivação

Teoria do Reforço (Skinner)

DIREÇÃODIREÇÃO

Motivação

• A partir da observação do comportamento animal (um rato na chamada “Caixa de Skinner“) o pesquisador descobriu que as ações recompensadas tendem a se repetir e as que são punidas tendem a se reduzir.

• A isso Skinner chamou de Comportamento Operante.

• Essa teoria está na raiz de todos os programas de recompensa e punição utilizados pelas organizações.

Teoria da Fixação de Objetivos de Locke e Latham

DIREÇÃODIREÇÃO

Motivação

• O comportamento é regulado por valores e metas, que solicitam esforços; • O desempenho no trabalho é uma função das metas; • Meta é o que o indivíduo tenta realizar conscientemente;• Valor é um padrão ou convicção pessoal fortemente enraizado,

importante para o indivíduo;• Os valores de cada um geram o desejo de se comportar coerentemente

com eles (ex.: honestidade, persistência);• Metas específicas resultam em desempenho melhor que metas

genéricas;• Quanto mais difícil for uma meta, maior será o esforço para alcançá-la, a

não ser quando ela é entendida como impossível ou muito difícil;• Não alcançar metas gera insatisfação e perda de desempenho;• Metas por equipe são tão importantes quanto metas individuais;• Metas devem estar associadas a recompensas e feedback.

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DIREÇÃODIREÇÃO

MotivaçãoTeoria do Impulso de Clarke Hull

• Pelo impulso (drive), o organismo se adapta biologicamente a condições ambientais específicas, o que diminui as necessidades;

• Esta teoria é fisiológica e está relacionada à adaptação do organismo ao ambiente (ambientes em condições ótimas = organismo bem adaptado);

• A motivação é necessária para a adaptação; • O hábito é uma persistência do comportamento em função do reforço

(condicionamento);• É o drive que impulsiona o hábito; • O reforço é importante, mas é necessário o impulso para energizar o

organismo;• O indivíduo tem preparo orgânico evolutivo para estabelecer respostas

não aprendidas; • O impulso (drive) não dirige o comportamento, mas serve para energizá-lo; • O comportamento é orientado por estímulos ambientais.

Tipos de necessidades e metas (*)� Necessidades tangíveis

• Os rendimentos que a pessoa espera no trabalho.

� Necessidades intangíveis

• As razões por que as pessoas desejam remuneração no serviço (realizações, propriedades, segurança, ego);

� Metas empresariais no trabalho

• Metas objetivas, mensuráveis, que lidam com assuntos objetivos;

� Metas comportamentais no trabalho

• Não mensuráveis, lidam com mudanças no comportamento ou com a habilidade interpessoal.

(*) adaptado de Culligan, Deakins & Young

DIREÇÃODIREÇÃO

Motivação

SINAIS� Cautela, neutralidade,

procrastinação, seguir o líder, solidão, tradição, pessimismo, dependência

COMPORTAMENTO� Auto-protetor, não se envolve

em disputas, afasta projetos com metas elevadas, é quieto, reprime atitudes, melhor em situações estruturadas, rotina e status quo, economiza, prefere ser liderado.

Como identificar necessidades intangíveis de Segurança (*)

DIREÇÃODIREÇÃO

Motivação


SINAIS� excessiva cordialidade,

concordância, extrema lealdade, impaciência com estruturas, espírito gregário, sensibilidade, tendência a colorir os fatos, indecisão.

COMPORTAMENTO� muito amigável, sociável, faz os

outros se sentirem à vontade, concordância de opinião, não assume posições impopulares, não se fixa numa tarefa ou num assunto, faz elogios imerecidos, trabalha bem em equipe, aborrece-se com detalhes, exagera, atrasa e muda muito de idéia.

Como identificar necessidades intangíveis Sociais (*)

DIREÇÃODIREÇÃO

Motivação


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SINAIS� ostentação, dominação,

positividade, defende suas opiniões obstinadamente, valoriza o status, raramente dá crédito aos outros, prefere pessoas influentes, tem forte desejo de vencer.

COMPORTAMENTO� exagera suas façanhas, “eu/meu”,

monopoliza a conversa, diminui os outros, habilidade em construir a autoimagem, pontos de vista dogmáticos, fala em termos absolutos, raramente elogia os outros, extremamente competitivo, pouco contato social com colegas, raramente se culpa.

Como identificar necessidades intangíveis de Estima (*)

DIREÇÃODIREÇÃO

Motivação


SINAIS� se sente que falta: argumentador,

ríspido, resiste a aceitar idéias, posições fixas, autonomia, controle, autoconfiança.

COMPORTAMENTO� discute minúcias, espírito

beligerante, não gosta de supervisão, critica as idéias dos outros, sarcasmo e teimosia, não gosta de trabalhar em grupo, quer liderar e controlar.

� se sente que tem: colaboração, aceita ajuda, abertura para novas idéias.

� seguro de si, não faz alardes, boa vontade com os outros, aceita ajuda e mais treinamento, conta todos os ângulos de uma história, receptivo a novas idéias, curioso e ávido por aprender.

Como identificar necessidades intangíveis de Independência (*)

DIREÇÃODIREÇÃO

Motivação


SINAIS

� investigador, ingênuo, orientado para as tarefas, arrisca-se, prefere o novo, tem habilidade.

COMPORTAMENTO� curioso, investigador, habilidade

socrática para discutir, faz avaliações diretas, francas e honestas, faz e recebe críticas legítimas, altamente criativo, tem atenção, não gosta de detalhes, procura desafios, tenta o novo, gosta de risco calculado, ensina e compartilha conhecimentos, é lógico, se comunica bem, é democrático, requer tempo a sós, é bom em situações de dinâmica de grupo.

Como identificar necessidades intangíveis de Auto-realização (*)

DIREÇÃODIREÇÃO

Motivação


FRASE TANGÍVEL� Quero ser considerado um

candidato a um cargo de gerência.

NECESSIDADE INTANGÍVEL� Estima ou, talvez, Independência:

enriquecimento do trabalho; alguém a quem podem ser delegadas algumas das atribuições tediosas da gerência.

Verbalizações tangíveis de necessidades intangíveis (*)

� Eu gostaria de algum trabalho mais duro, preciso de maiores desafios.

� Auto-realização e, possivelmente, Estima: boas possibilidades de liderança e um bom candidato a projetos especiais; indicado para treinar colegas.

DIREÇÃODIREÇÃO

Motivação


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FRASE TANGÍVEL� Fico aborrecido por termos

tido uma rotatividade tão alta.

NECESSIDADE INTANGÍVEL� Segurança: deverá ser colocado

em uma situação bem estruturada e conhecer o exato propósito de cada tarefa.

Verbalizações tangíveis de necessidades intangíveis (*)

� Eu gostaria de variar mais o que faço.

� Social e Auto-realização: atividades de grupo e sociais (solenidades / eventos).

DIREÇÃODIREÇÃO

Motivação


• Modelo de Meyer e Allen

• modelo baseado na proposição de que comprometimento é uma força que liga um indivíduo ao curso de ações de relevância para atingir um objetivo e pode ser acompanhado por diferentes opiniões que têm a função de dimensionar o comportamento.

DIREÇÃODIREÇÃO

Comprometimento

•Taxionomia de Meyer e Allen • Comprometimento Afetivo: comprometimento como um

envolvimento, onde ocorre identificação com os objetivos e valores da organização. “Empregados com um forte comprometimento afetivo permanecem na organização porque eles querem (...)”;

• Comprometimento Instrumental: é percebido pela percepção de altos custos que decorreriam da decisão de deixar a organização. “Empregados com (...) comprometimento instrumental permanecem porque eles precisam (...)”;

• Comprometimento Normativo: comprometimento como uma obrigação em permanecer na organização. “Empregados com (...) comprometimento normativo permanecem porque eles sentem que são obrigados”.

DIREÇÃODIREÇÃO

Comprometimento• O Quarto Fator de Medeiros e Enders

• Na pesquisa que empreenderam, os autores identificaramindicadores que se agruparam em um novo fator e denotam que afalta de vínculo indivíduo-organização pode ser ocasionada pelafalta de integração, ou de identificação do indivíduo com o seugrupo. Indivíduos que se sentem excluídos do seu grupo não sesentem "em casa" no ambiente de trabalho e, por isso, nãoapresentam bons índices de comprometimento.

• A partir daí, os autores identificaram uma nova dimensão a quedenominaram de Dimensão Afiliativa, depois de comprovada poroutros estudos de Medeiros, em pesquisa individual e em estudoscom outros co-autores.

• Os tipos de comprometimento, para eles, são quatro: Afetivo,Instrumental, Normativo e Afiliativo.

DIREÇÃODIREÇÃO

Comprometimento

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PARTICIPAÇÃO

ENTENDIMENTO

ACEITAÇÃO

COMPROMETIMENTO

DIREÇÃODIREÇÃO

Comprometimento a partir da Participação

Conceitos:� “Liderança é a influência interpessoal exercida numa situação e

dirigida por meio do processo da comunicação humana à consecução de um ou de diversos objetivos específicos.”(Tannenbaun, Wesch & Maparik)

� “Liderar. Função de administração que envolve os esforços dos administradores para estimular o alto desempenho por parte dos empregados.”(Bateman & Snell)

Liderança

DIREÇÃODIREÇÃO

Algumas Idéias:� Liderança é fenômeno social• se dá em grupos sociais;• é função dos relacionamentos;

� Funções do Líder• Planejar, Informar, Avaliar, Arbitrar, Controlar, Recompensar, Estimular, Punir...

� Liderança como relação funcional• líder possuidor ou controlador dos meios para satisfação das necessidades individuais. (ver Maslow e Lyman Porter)

DIREÇÃODIREÇÃO

LiderançaCulturas Essenciais

�Cultura de Controle� Poder� Líder que dá ordens

�Cultura de Colaboração� Equipes� Líder participativo

�Cultura de Competência� Resultados� Líder que estabelece

padrões

�Cultura de Cultivo� Crescimento e

Potencialidade� Líder carismático

DIREÇÃODIREÇÃO

Liderança

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� Traços de Personalidade (o que o líder é) • Traços Físicos (energia, aparência, estatura, peso);• Traços Intelectuais (adaptabilidade, agressividade, entusiasmo, autoconfiança);

• Traços Sociais (cooperação, habilidades interpessoais e administrativas);

• Traços Relacionados à Tarefa (impulso, persistência, iniciativa).

� Estilos (o que o líder faz)• Autocrático (o líder decide e comunica);• Democrático (o líder compartilha a decisão);• Laissez-Faire (o grupo decide; o líder, no máximo, apresenta o problema).

DIREÇÃODIREÇÃO

LiderançaAbordagem Situacional (Teoria da Contingência)

FORÇAS NA SITUAÇÃO• Tipo de Organização, valores e tradições• Eficiência do Grupo• Problema a ser resolvido• Tempo disponível

FORÇAS NO GERENTE• Valores Pessoais

• Convicções Pessoais

• Confiança nos Subordinados

• Inclinação sobre como Liderar

• Tolerância para a Ambigüidade

FORÇAS NO GRUPO• Necessidade de Autonomia

• Desejo de Assumir Responsabilidades

• Tolerância para a Incerteza

• Compreensão do Problema

• Conhecimento e Experiência

• Desejo de Participar

Estilo a ser Estilo a ser Adotado

DIREÇÃODIREÇÃO

Liderança

Perspectivas Contemporâneas� Substitutos da Liderança - soluções programadas (feedback e controle);

� Liderança de Transformação - traduz visão em realidade (carisma, atenção individualizada, estímulo intelectual, consciência de problemas e soluções: ter visão, partilhar a visão, construir confiança, auto-conhecimento positivo);

� Liderança Pós-Heróica (não há mais ambiente para líderes mártires)• difundir a capacidade de liderança para toda a organização (não é onipresente);

• criar ambiente para que cada um descubra o que precisa ser feito e o faça bem;

• apontar caminhos e criar condições favoráveis (limpar o caminho e dar suporte);

• dar crédito;• fazer dos outros os heróis.

� Liderança Servidora – o líder como responsável pela criação de condições para que os outros realizem: autoridade e não poder.

DIREÇÃODIREÇÃO

Liderança

� Segundo Rhinesmith:� conhecimento do negócio e do ambiente competitivo

� domínio conceitual e sensibilidade� capacidade de julgamento de situações� reflexão, flexibilidade� disponibilidade para aprender

� Habilidade para conduzir e participar de processos multidisciplinares

� Capacidade de antecipar consequências� Capacidade de lidar com a complexidade

DIREÇÃODIREÇÃO

Liderança e os Novos Tempos*

(*) adaptado de Vergara

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• Formar outros líderes � compartilhar da visão, missão, objetivos, metas, estruturas, tecnologia, estratégias

• Perscrutar o ambiente externo• Contribuir na formação de valores e crenças organizacionais dignificantes

• Clarificação de problemas• Criatividade• Fazer da informação a ferramenta de trabalho• Iniciativa, comprometimento, atitude sinérgica, ousadia• Visualização do sucesso • Construção de formas de auto-aprendizado• Conhecer seus próprios pontos fortes e fracos• Ouvir e ser ouvido• Pensar globalmente e agir localmente• Reconhecer o trabalho das pessoas• Viabilizar a comunicação• Ter energia radiante• Ser ético

DIREÇÃODIREÇÃO

Capacidades Requeridas do Gestor-Líder*


• Espere o impossível

• Deseje o diferente

• Questione

• Ouça vozes menos experientes

• Abra as cortinas da sua mente e encontre possibilidades

• Acredite que organização inteligente é organização humanizada

DIREÇÃODIREÇÃO

De Gestor a Gestor-Líder*


Para Pensar:� O líder engaja a todos (corações, mentes e mãos), na melhoria da organização onde exerce a liderança;

� O líder envolve, prepara e dá condições para que todos atuem na realização da visão de futuro;

� O líder tem coragem e determinação para realizar a visão de futuro;

� A capacidade de liderar distingue os bons administradores dos administradores medíocres.

DIREÇÃODIREÇÃO

LiderançaPara Pensar:� O líder engaja a todos (corações, mentes e mãos), na melhoria da organização onde exerce a liderança;

� O líder envolve, prepara e dá condições para que todos atuem na realização da visão de futuro;

� O líder tem coragem e determinação para realizar a visão de futuro;

� A capacidade de liderar distingue os bons administradores dos administradores medíocres.

DIREÇÃODIREÇÃO

Liderança

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Conceito: Delegação é a extensão do poder de decidir, ou de fazer algo, sem que seja transferida a respectiva responsabilidade pelos resultados.

Delegação

Por que delegar?� Os assuntos que passam por um administrador podem ser

classificados em: • tarefas repetitivas;• emergências de curto prazo• planejamentos e implicações de longo prazo

� A delegação decorre da necessidade de descentralizar as decisões mais rotineiras (passíveis de controle), deixando o administrador disponível para as decisões mais estratégicas.

DIREÇÃODIREÇÃO

Sentimentos que inibem a delegação:

Falta da sensação de realização e conclusão por si mesmo.

Perda da realização de fazer um trabalho que sabia fazer bem.

Os outros fazem a seu modo.Constrangimento e restrição.

Perda de contato com aquilo que dá sentido à vida (fazer ou levar a fazer?).

Um certo grau de perda de significado.

Alguém se torna tão capaz quanto nós.Perda de autoridade.

O poder parece advir do conhecimento e do realizado.

Perda de poder.

MOTIVOSSENTIMENTOS

DIREÇÃODIREÇÃO

Delegação

� Faça uma lista das suas tarefas;

� Mantenha um diário com a estimativa dos tempos;

� Liste as habilidades necessárias para cada tarefa;

� Faça um inventário das habilidades de cada funcionário;

� Associe cada tarefa com os funcionários, conforme as habilidades requeridas e os atributos pessoais;

� Decida como controlar e acompanhar cada tarefa;

� Decida sobre planos alternativos (para o caso de a tarefa não vir a ser feita ou tenha que ser refeita);

� Reveja os serviços anteriormente delegados e suas causas de sucesso ou insucesso.

Planejando a delegação:

DIREÇÃODIREÇÃO

Delegação

� Escolha um responsável e determine prazo;

� Defina e comunique claramente:a política, as tarefas, as metas, as idéias;

� Estabeleça os controles;

� Aceite o estilo dos outros;

� Não desautorize a pessoa que recebeu a delegação;

� Examine o desempenho, periodicamente;

� Encoraje as decisões e a cooperação;

� Use a capacidade e as habilidades do seu pessoal.

Algumas observações:

DIREÇÃODIREÇÃO

Delegação

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Conceito: Busca de solução de problemas de choque entre pontos de vista divergentes (ou aparentemente divergentes) e incompatíveis.

Possibilidades de Conflitos:

� Entre indivíduos;

� Entre um indivíduo e seu grupo;

� Entre grupos;

� Entre um indivíduo e a organização;

� Entre grupo(s) e a organização;

� Entre organizações.

DIREÇÃODIREÇÃO

Gestão de Conflitos� Visão tradicional sobre conflitos

� Nas organizações (herança weberiana):• Ruptura;• Falha no planejamento;

� Nas relações interpessoais:• Falha no desenvolvimento ou entendimento das normas de grupo;• Falha nas comunicações interpessoais.

� Visão contemporânea sobre conflitos� São inevitáveis – toda estrutura social possui conflitos, mas possui, também, processos de regulação (lembrar a homeostase da Teoria de Sistemas);

� São frutos da oposição de interesses e provocam mudanças. Portanto, podem ser positivos;

� Devem ser explicitados para serem resolvidos;� Quando acomodados e não resolvidos, tendem a se agravar� Conflitos não se opõem à integração social (desenvolvem-se paralelamente) e podem colaborar com ela.

DIREÇÃODIREÇÃO

Gestão de Conflitos

Relação entre Poder e Conflito� Conflito é resultado da interação e decorre da hierarquia, da diferenciação dos papéis sociais e da repartição de poder

� Poder é característica fundamental de todas as relações sociais� Grupos – reunidos por afinidades e interesses� Pluralidade dos atores e suas estratégias visando a obter poder

NÃONÃO SIMSIM� Unidade social � Pluralidade e oposição de atores� Efeito unificador da instituição � Compromisso por “contrato” –

regras mutuamente admitidas� Consciência coletiva � Dispersão dos interesses

� Regulação através de valores � Conjunto de regulações conjuntas e pontuais

DIREÇÃODIREÇÃO

Gestão de ConflitosTeoria dos Jogos� As relações sociais tendem a ser jogos de soma não-zero� Nas organizações, buscam-se relações de resultado positivo

Espaço do Ator “A”

Espaço do Ator “B”

Negociação• Com ou sem mediação (interna ou externa);• Formais (explícitos) ou informais (implícitos);• Transforma oposição em colaboração;• Obtém jogos de soma não-zero;• Não nega os conflitos e não deve gerar acomodação

DIREÇÃODIREÇÃO


zona de litígio e, também, de acordo

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CONFLITO

RESPOSTANEGATIVA

CULTURA COMPETI-

TIVA

CONFLITODESTRU-

TIVO

DECLÍNIO

Conflito tratado negativamente

DIREÇÃODIREÇÃO


CONFLITO

RESPOSTAPOSITIVA

CULTURA COLABO-RATIVA

CONFLITOCONSTRU-

TIVO

CRESCI-MENTO

DIREÇÃODIREÇÃO

Conflito tratado positivamenteGestão de Conflitos

empresa resultante

pessoas

resultante

empresa

pessoas

fracacomposiçãode forças

fortecomposiçãode forças

Gustavo G. Boog

DIREÇÃODIREÇÃO

Prevenção do mau conflitoGestão de Conflitos

• A Punição não tem finalidade de vingança, mas sim de obter o comportamento esperado;

• A conduta inadequada não punida reflete negativamente nos que têm conduta adequada;

• Julgamento (Foro)� Supervisor – tende a criar ou piorar conflitos pessoais;� Comitê – mais impessoal, mais demorado;

• Deve ser assegurado o direito de defesa.

DIREÇÃODIREÇÃO

A PuniçãoDisciplina

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A Punição deve ser:• Prevista em norma (além da legislação);• Justa e consistente;• Proporcional à falta;• Impessoal;• Aplicada em particular;• Construtiva;• Tão próxima do fato quanto possível.

DIREÇÃODIREÇÃO

Disciplina

Exemplos de Punição• Repreensão verbal;• Repreensão por escrito;• Perda de Privilégios (benefícios, oportunidades);• Multas;• Suspensões;• Rebaixamento, com perda de vantagens;• Demissão.

DIREÇÃODIREÇÃO

162

2º NPCCada Aluno vai escolher um tema da Disciplina, para fazer uma apresentação de cerca de 15 min.Temas sugeridos (o aluno poderá escolher outro tema, desde que faça parte do escopo da disciplina e informe ao professor):• Evolução da Gestão de Pessoas nas Organizações;• Captação de Talentos pela Internet• Novos Métodos de Seleção• Gestão do Conhecimento• Universidades Corporativas• O Desenvolvimento das Teorias de Motivação• Comprometimento nas Organizações• Liderança Contemporânea• O Conceito de Resiliência Aplicado à Gestão de Pessoas• Assédio Moral• Gestão de Conflitos

QUALIDADE DE VIDAQUALIDADE DE VIDANO TRABALHO NO TRABALHO

ANTECEDENTES• Condições de trabalho pós-Revolução Industrial;• Em 1895, Taylor apresentou à Sociedade o que é considerado o primeiro trabalho da

Administração Científica: o piece-rate system.• Em 1912, o casal Frank Gilbreth e Lilian Moller publicou Primer of scientific

management. Nesse livro, enfatizam o estudo de movimentos e não dos tempos, que era a ênfase de Taylor.

• Em1916, o casal publicou o Fatigue Study (estudo da fadiga), síntese de Administração Científica e Psicologia Industrial, dividindo a fadiga em duas categorias:

• necessária, que resulta da atividade que precisa ser feita para finalizar uma tarefa;• desnecessária, resultante de uma tarefa que não precisa ser feita. • Propuseram a redução das horas de trabalho e a implantação ou aumento de dias de

descanso remunerado;• As primeiras teorias da satisfação e da motivação: Elton Mayo, Abrahan H. Maslow,

Douglas McGregor, Frederick Herzberg• No dos anos1950, na Inglaterra, Eric Trist e colaboradores estudavam um modelo

macro para grupar o trinômio: indivíduo, trabalho e organização. • Somente nos anos 1960 as preocupações com a qualidade de vida no trabalho tiveram

impulso, no sentido de tornar a QVT uma ferramenta gerencial efetiva e não apenas mais um modismo. * (adapt. de Chiavenato)

pressões do superior influências

dos colegas

sistemaspessoais

mudançasna tecnologiademandas da

família

programas de T& D

condições ambientais

estados de energia interna

Fatores que influenciam o comportamento no trabalho*

indiví-duo

TRABALHO E TRABALHO E QUALIDADE DE VIDAQUALIDADE DE VIDA

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Fornecedores

Comportamento ético e

socialmente responsável

Meio-Ambiente

Proprietários

Concorrentes

Sociedade Governo

Clientes

Colaboradores e suas famílias


Focos da Responsabilidade Social Corporativa

• Ambiente de trabalho com qualidade física (espaço, iluminação, temperatura, ergonomia dos equipamentos) e social (clima organizacional saudável);

• Respeito pelas individualidades e diversidades;

• Oferta de programas de capacitação;

• Incentivo ao auto-desenvolvimento;

• Salários dignos e compatíveis com as atribuições e a contribuição individual e de equipe;

• Oportunidades de crescimento pessoal e profissional;

• Assistência às famílias.

Responsabilidade Social em Relação aos Colaboradores


QUALIDADE DE VIDA

AMOR

SAÚDE

SUCESSO


SAÚDE

� NÃO É, APENAS, A AUSÊNCIA DE DOENÇA;

� SIGNIFICA :

• BEM ESTAR GERAL – sentir-se bem consigo;

• SAÚDE FÍSICA – não estar submetido a sofrimento físico;

• SAÚDE MENTAL – ter domínio da sua razão e vontade;

• SAÚDE ESPIRITUAL – compreender seu papel no mundo e se comportar de acordo com essa compreensão. Não tem conotação religiosa.


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SUCESSO


� É DIFERENTE DE RIQUEZA;

� SIGNIFICA :

• VIVER DO QUE LHE APRAZ – ganhar a vida com satisfação;

• FAZER O QUE GOSTA – apreciar o tipo de atividade que exerce;

• NÃO SENTIR INFELICIDADE NO TRABALHO – não considerar seu

trabalho penoso ou

aborrecido.

AMOR


� É DIFERENTE DE POSSE;

� SIGNIFICA :

• MAIS DAR-SE QUE RECEBER;

• MAIS ALTRUÍSMO QUE EGOÍSMO;

• SENTIR COMPAIXÃO E SOLIDARIEDADE.

• Gerir a contribuição de outras pessoas na organização significa,também, preocupar-se com a qualidade de vida dessescolaboradores.

• Temos que nos lembrar de que nós somos responsáveis pelosaspectos profissionais que interferem na saúde, no sucesso e noamor dessas pessoas.

• Essa atitude requer que também estejamos saudáveis, queaceitemos nossa trajetória profissional e a nossa vida comoexemplos de sucesso e, principalmente, que tenhamos amor pelonosso semelhante.

• Assim, além de estarmos cumprindo bem o nosso papel degestores, estaremos em paz com os outros e conosco e estaremoscontribuindo para a grande obra do Universo.


gestão de recursos humanos i - prof. roberto pinto · 19/01/2012 1 gestão de recursos humanos i...

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