UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEARÁ

FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAÇÃO,ATUÁRIA,

CONTABILIDADE E SECRETARIADO EXECUTIVO - FEAAC

CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

PLANEJAMENTO E AVALIÇÃO DE RECURSOS HUMANOS

Felipe Mourão

João Renato

Renato Austregésilo

Mauricio Viana

FORTALEZA

2010

2

Sumário

Introdução................................................................................................................... .2

Por que planejar os recursos humanos?........................................................................4

Como o Planejamento de RH se encaixa no processo de Planejamento Global?........10

Planejamento Estratégico dos Recursos Humanos......................................................13

Planejamento do Emprego...........................................................................................20

Conclusão.................................................................................................................... .24

Bibliografia...................................................................................................................25

3

Introdução

Num cenário como o atual, de muita competitividade, a correta gestão de

recursos é fundamental para obtenção de resultados. Considerando que os custos com

pessoal, de um modo geral, representam mais de 50% do total de gastos de uma

empresa, e a necessidade de contínuo investimento é essencial para obtenção de

sucesso, a gestão de Recursos Humanos tem cada vez mais assumido um papel

estratégico nas corporações. O planejamento de Recursos Humanos se torna uma peça

extremamente relevante no processo de gestão de performance corporativa.

O planejamento de Recursos Humanos coleta e utiliza informações para apoiar

as decisões sobre investimentos a serem feitos em atividades de RH. Toda decisão

envolve gastos de recursos para atingirem objetivos.

O processo de planejamento levanta quatro questões básicas:

o Onde estamos agora?

o Onde queremos estar?

o Como chegaremos lá?

o Como nós saímos?(avaliação)

Neste trabalho abordaremos todo o processo de planejamento do RH nos

diferentes níveis de diagnóstico e toda sua importância dentro do planejamento

estratégico da empresa.

4

Por que planejar os recursos humanos?

O planejamento consome tempo, dinheiro e não é totalmente seguro. Raramente

ele oferece previsões muito aprofundadas ou garante escolhas certas. Geralmente os

planejamentos são considerados irreais, então porque as empresas fariam planejamento

de recursos humanos?

O Planejamento de recursos humanos compreende o processo gerencial de

identificação e análise das necessidades organizacionais de recursos humanos e o

conseqüente desenvolvimento de políticas, programas, sistemas e atividades que

satisfaçam essas necessidades, a curto, médio e longo prazos, tendo em vista assegurar a

realização das estratégias do negócio, dos objetivos da empresa e de sua continuidade

sob condições de mudança.

A competitividade no mercado de trabalho faz com que as organizações sejam

obrigadas a fazer o planejamento estratégico em recursos humanos para garantir a sua

posição, em uma época onde o homem, é encarado como capital da empresa, não mais

aquele trabalhador braçal da era industrial. O treinamento, os processo de recrutamento

e seleção, metodologias de avaliação dos colaboradores e políticas de remuneração e

benefícios, passam a ser primordiais em uma organização.

O planejamento estratégico dos recursos humanos é uma das ferramentas mais

importantes das organizações, pois as pessoas é que fazem a diferença, ou seja, é

simplesmente impossível para qualquer empresa atingir seus objetivos sem pessoas

eficazes.

Hoje, a organização tem de olhar o seu produto como um todo, isto quer dizer

que avaliar todos os insumos e recursos necessários para garantir seu produto em um

mercado competitivo.O mercado está em constante movimento, para acompanhar todas

as atualizações, a organização está constantemente mudando.Umas das mudanças que

pode-se verificar esta no recursos humanos, a captação é um dos grandes diferenciais, o

processo passou a dar maior ênfase ao planejamento para atender as necessidades da

empresa.

5

Vantagens do planejamento dos recursos humanos:

Melhorar a utilização dos recursos humanos.

Permitir a coincidência de esforços do departamento de pessoal com os objetivos

globais da organização.

Economizar nas contratações.

Expandir a base de dados do pessoal, para apoiar outros campos.

Implementação de programas de produtividade, mediante a contribuição de

pessoal mais capacitado.

O planejamento dos recursos humanos têm por finalidade :

Identificar contingências organizacionais que são criadas, ao longo do tempo,

pela situação funcional e pessoal de seus empregados;

Estabelecer medidas para minimizar essas contingências através de ações

preventivas tais como:

Planos de carreira e sucessão;

Progressão de carreira: movimentações funcionais e salariais;

Programas de capacitação para avanço de carreira;

Planos de ação conduzidos pelos gestores imediatos.

Situações críticas que podem ser evitadas com o Planejamento de Recursos

Humanos

A perpetuação de ocupantes em cargos técnicos de alta solicitação, sem

possibilidade de crescimento;

A imobilização do processo de transferência de tecnologia;

6

O problema causado quando algumas pessoas se aproximam da aposentadoria e

não têm sucessores preparados para substituí-los em seus cargos;

O desconforto experimentado por superiores imediatos quando são interpelados

por seus subordinados a respeito de inconsistências salariais claras e

inquestionáveis;

A percepção que fica nos subordinados quando não obtêm respostas claras e

francas para tais interpelações;

O risco de perda de mão de obra pelo conjunto de fatores que tornam os

ocupantes de certos cargos alvos específicos da atração de outras empresas;

O constrangimento pela ocupação de certos cargos por ocupantes inadaptados,

desmotivados ou mesmo refratários às funções que desempenham

Toda a empresa moderna "pensa" estrategicamente, mas a maioria delas elabora

seu planejamento estratégico voltado para a área de marketing, finanças, vendas,

produção, atendimento ao cliente, entre outros, e os recursos humanos normalmente

ficam esquecidos. Como poderemos obter êxito em um planejamento, se as pessoas que

estão incumbidas de realizá-lo e de fazer com que o mesmo traga os resultados

esperados para a organização, não estão recebendo a merecida atenção? Talvez esteja aí

a reposta, para o porquê de muitos planejamentos estratégicos de empresas estarem

engavetados.

Planejar a área de RH hoje é fundamental, pois o ambiente empresarial está,

cada vez mais, exigente e rigoroso com as organizações. Não há mais espaço para as

empresas que seguem modelos de gestão antiquados, as mesmas precisam adequar-se às

necessidades humanas, de uma certa forma integrada, sejam elas clientes, proprietários,

fornecedores, colaboradores, dirigentes etc. O equilíbrio dinâmico entre todas as áreas

da empresa e do ambiente passa a ser fundamental, pois as mudanças estão mais

rápidas, constantes e significativas. Isso, na maioria das vezes, leva as empresas a

perdas, por falta de planejamento.

Fazer um planejamento da área de RH é uma estratégia de abordagem e um

tratamento global da administração, que se integra com o negócio da empresa e inclui

preocupação com o futuro. Essa visão não é apenas um conjunto de técnicas para se

7

somar às já existentes e sim uma metodologia para levar os objetivos da empresa

adiante, já que as pessoas são responsáveis pelo "fazer" e pelos resultados.

A integração entre as várias partes é fundamental, relacionar o planejamento de

Recursos Humanos com o planejamento estratégico, fará com que os objetivos da

empresa sejam mais facilmente alcançados. Muitas vezes, as empresas criam

expectativas e delegam "tarefas", que seus colaboradores que a princípio não têm

condições de chegar a alcançar. Cabe a ela, então, dar as ferramentas e o suporte

necessários, para que essa pessoa desenvolver-se e levar o objetivo da empresa adiante.

Muitas vezes, o que é realizado em uma organização, provém de atos e decisões das

pessoas e que por isso só, podem ser realizados de uma forma melhor ou não. A

diferença dessa performance está, normalmente, na qualidade administrativa dessas

pessoas, que irão determinar o sucesso ou não da organização. Isso significa que o

tratamento dos Recursos Humanos deve ser considerado estratégico.

Trabalhar com motivação, desenvolvimento e recompensa dos seres humanos,

definindo o desempenho a partir do comportamento, é um desafio crescente e

fundamental em um ambiente bastante afetado pela escassez de recursos e a excessiva

concorrência.

Trabalhando dessa forma, a missão do "gerente" deixa de ser apenas só dele e

passa para as mãos do trabalhador. Todo funcionário que se sente motivado,

recompensado e sabe que a empresa preocupa-se com ele, também fará o mesmo pela

empresa, ou seja, ele se sentirá parte daquela organização e trará os resultados por ela

esperados. Outro fator importante é verificar de que forma os colaboradores esperam

que o planejamento estratégico irá ajudar a alcançar os seus objetivos pessoais. Isso é

válido não só para os funcionários, mas para dirigentes e os proprietários, pois a

realização pessoal é um fator muito importante no processo de desenvolvimento como

um todo, já que o mesmo está relacionado ao desenvolvimento pessoal. As pessoas só

dão o melhor de si para a empresa, quando sentem que naquele ambiente poderão

desenvolver-se e atingir seus objetivos.

É que indivíduos e equipes, para sustentarem seus desempenhos, seu

comprometimento e motivação ao longo do tempo de exercício funcional, necessitam

de um contexto organizacional coerente, transparente e propício a acolher, ou pelo

8

menos considerar as suas expectativas e aspirações de desenvolvimento profissional e

pessoal mais legítimas.

Muitas são as fases de um planejamento estratégico de Recursos Humanos. É um

trabalho longo, que precisa de pessoas competentes e comprometidas com os objetivos

da organização. Como se sabe, trabalhar com pessoas não é nada fácil, logo planejar a

força de trabalho e os talentos humanos necessários para a realização da ação

organizacional futura, não é uma das tarefas mais fáceis. As empresas que pretendem

adaptar-se ao ambiente presente e ao futuro terão que mudar a sua forma de se

relacionar com as pessoas, deixar de usá-las e se preocupar com suas necessidades e

expectativas enquanto ser humano.

Embora a administração de Recursos Humanos não lide "diretamente" com

fontes de receita, ela poderá certamente trazer lucros à empresa e benefícios às pessoas.

Criar um valor adicional é uma questão de saber lidar com as pessoas e obter delas o

máximo de eficiência, tanto para o desenvolvimento organizacional quanto para o

pessoal. É preciso procurar equilibrar o planejamento de Recursos Humanos com as

demais áreas da empresa, pois, na maioria das vezes, é desse setor que virá o suporte

para continuidade das metas planejadas. O profissional de Recursos Humanos é o

responsável por preparar e desenvolver as pessoas, para que, independentemente do seu

setor, venham a trazer os resultados esperados.

Hoje, com os novos desafios impostos pela era da informação, a estratégia

organizacional tornou-se o mecanismo de interação e sobrevivência num ambiente

mutável, dinâmico e competitivo. Vivemos a época da gestão de pessoas, com pessoas,

dando ênfase ao capital humano e intelectual. Assim, o planejamento estratégico de RH

deve ser parte integrante do planejamento estratégico da organização e deve contribuir

para o alcance dos objetivos da organização, incentivando o alcance dos objetivos

individuais das pessoas.

Portanto, pode-se concluir que o planejamento estratégico em recursos humanos

se tornou uma necessidade nas organizações, cada dia que passa o fator humano é mais

valorizado, os profissionais desta área estão em constante atualização para acompanhar

o desenvolvimento organizacional. A organização que adota o planejamento estratégico

9

em recursos humanos, são responsáveis por seu próprio comportamento e desempenho,

utilizam o planejamento estratégico como vantagem competitiva no mercado.

10

Como o Planejamento de Recursos Humanos se encaixa no processo de

Planejamento Global

Ainda está em discussão se existe um conjunto ideal de práticas de RH, e se é

mais importante escolher genericamente pessoas talentosas ou adequar as pessoas as

estratégias organizacionais. Entretanto, independente de os planos de RH serem origem

ou conseqüência dessas estratégias, é importante compreender como esses planos se

encaixam dentro do processo global de planejamento organizacional.

Planejando a partir de Marte

A empresa M&M \Mars Company mantém o enfoque na constante melhoria da

qualidade para os consumidores, na troca de idéias e em uma justa avaliação e

recompensa das contribuições individuais e das equipes .Os padrões de desempenho

incluem relógio de ponto para todos os funcionários( inclusive os altos executivos e

sócios) e faz arte de uma política de remuneração que dá 10% de bônus pela

pontualidade. Os sistemas de remuneração e seleção reforçam-se mutuamente,

encorajando os executivos e os empregados a ampliarem suas experiências em

todos os setores da organização.

A empresa quer competir por meio da criatividade e da qualidade, e para isso

precisa de pessoas que estejam dispostas a compartilhar idéias, possam aprender vários

papeis dentro dos negócios, que se sintam igualmente importantes para o sucesso da

organização. Isso se traduz em atividades especificas de RH. A elevada remuneração e a

seleção cuidadosa trazem para a empresa o que há de melhor. A vinculação da

remuneração, com o desempenho e o encorajamento ao rodízio entre as diferentes áreas

da organização induzem ao aprendizado constante e ao comprometimento com a

excelência.

Nível Organizacional

Existe um livro nos Estados Unidos com 301 definições de missões, onde todas

as organizações possuem uma definição ampla de objetivos, incluindo qualidade,

satisfação dos clientes, respeito pelas pessoas.

11

A industrias americanas buscam minimizar as distancias de inovação,

produzindo rapidamente novas idéias. A IBM E a Eastman Kodak querem reestruturar-

se para obter custos e níveis de produtividade mais competitivos. As empresas no Japão

também estão reestruturando-se para cortar custos e enfocar mais os lucros do que a

participação no mercado.

O quadro abaixo mostra as metas de nível organizacional para a rede Mc

Donald´s em 1996, e suas implicações para a área de Recursos Humanos , de acordo

com Edward H. Rensi, presidente da empresa nos Estados Unidos.

Metas organizacionais para a MCDonald’s dos EUA para 1996

Melhorar o índice de satisfação do cliente para 88% até o fim do ano, atingindo

90% em 1997:

Melhorar a satisfação dos funcionários para 72%:

Obter 10 pontos percentuais na satisfação do cliente acima da taxa da

concorrência.

Implicaçoes para o Recursos Humanos

Realizar visitas surpresas para avaliar o desempenho dos funcionários :

preencher os pedidos em, no Maximo, 90 segundos, e não deixar ninguém

esperando por mais de três minutos e meio:

Reduzir a taxa de rotatividade

Percebe-se que as metas do nível organizacional são estabelecidas pelos altos

executivos dentro da empresa e as implicações para os recursos humanos decorrem

dessas metas. A McDonald’s utilizou o planejamento d Recusros Humanos para criar

essa integração.

12

Qualidade como um imperativo Empresarial

Um dos mais discutidos objetivos de nível organizacional é a qualidade, vista

como um valor aos olhos dos clientes. Uma pesquisa com administradores de RH,

líderes empresariais, consultores e acadêmicos de todo o mundo revelou que o

“enfoque na qualidade total/satisfação do cliente” é um dos imperativos empresariais

mais votados para o futuro.

O seguinte quadro mostra algumas das armadilhas mais comuns que podem

aparecer durante a busca da qualidade total e indica como a administração de RH pode

ajudar a evitá-las. A mensagem mais importante desse quadro é a que aconselha evitar a

mensuração do progresso por meio da quantidade de atividades, como o número de

programa de treinamento ou gráficos, e enfocar o impacto desses programas em relação

às metas organizacionais.

Armadilhas mais comuns Contribuição da ARH

O presidente descobre a qualidade total e a

quer implementada imediatamente, sem antes

fazer uma adequação às características da

organização

Adequar a abordagem

Enfocar as intervenções

Mover-se incrementalmente

Construir sobre o sucesso passado

Contar o número de programas de

treinamentos em vez de seus resultados

Utilizar técnicas de desenvolvimento

organizacional consolidadas

Resolver os problemas negociais

Preocupação com a implementação de

processos, mas sem obter mudanças

significativas

Foco nos resultados a serem obtidos

Integrar os processos a metas relevantes

Sobrecarregar-se de dados, tabelas e gráficos

que só aumentam a confusão

Esclarecer o papel das equipes de qualidade

Dar treinamento sobre como coletar

13

informação útil e fazer perguntas objetivas

Não conseguir modificar a cultura

organizacional de forma a permitir que novas

idéias floresçam

Incorporar qualidade na estratégia

organizacional

Obter o entendimento da administração de

linha

Monitorar o progresso e o impacto negocial

Pedir o esforço da equipe, mas recompensar

individualmente

Rever o sistema de avaliação para incluir as

opiniões dos clientes e dos colegas

Programar as mudanças de RH de forma que

exista uma massa crítica de equipes

O entusiasmo diminui depois de uma euforia

inicial

Obter avaliação dos empregados

Acompanhar as atividades de implementação

Monitorar a expansão do processo de

qualidade total e os resultados negociais

Departamento- Função de Recursos Humanos

Os planejamentos externo e organizacional produzem padrões e decisões que

refletem a sobrevivência e o sucesso de forma abrangente. As decisões de RH podem e

devem refletir esses padrões, mas é por vezes difícil dizer se as mudanças nos resultados

externos ou organizacionais foram conquistadas por causa ou não obstante um

departamento/função de RH bem administrado. Assim, os planejadores geralmente

estabelecem parâmetros para definir como o departamento/função em si será

administrado, se o nível e a combinação dos recursos correspondem aos planos, e se os

principais responsáveis pela empresa o vêem com destaque entre os demais

departamentos. Essa etapa do processo é chamada de planejamento estratégico de

recursos humanos e determina os padrões mais abrangentes dentro dos quais as decisões

específicas são tomadas.

14

Planejamento estratégico de recursos humanos

O planejamento estratégico é conjunto de informações, que serve como

referência e para o planejamento de ações organizacionais. Pode ser considerado como

orientador para os membros de uma determinada organização. Atualmente se tornou

cada vez mais importante a flexibilidade, as habilidades, competências e atitudes para se

posicionar em situações ambíguas, encontrar soluções eficazes e criativas é uma das

preocupações centrais em todo o mundo.

O mundo de hoje é caracterizado por turbulência, inovações, atitudes

empreendedoras, mudanças, conflitos, comportamento, personalidades também por um

crescente grau de interdependência, complexidade que exigem mudanças de

comportamento e adaptações.

Dentro desse contexto, o planejamento estratégico em Recursos Humanos é uma

ferramenta utilizada para auxiliar os gestores.

O mercado atual evolui com uma fantástica rapidez nos mais variados ramos do

conhecimento humano, isso provoca a busca constante de novas técnicas e métodos

diferenciados, a velocidade das mudanças especialmente representada pelos contínuos

aperfeiçoamentos, a aplicação de técnicas de gestão moderna exigem competências

específicas, e estas devem ser estimuladas no ambiente formal de aprendizagem.

A capacidade de aprender deve estar em permanente sintonia com a velocidade

das constantes transformações tecnológicas tornou-se um bem maior.

Com a necessidade de novas técnicas e estratégias, a fim de se criar uma forma mútua

de avaliação do processo identificação de pontos relevantes positivos e negativos rumo

ao aperfeiçoamento.

De acordo com Chiavenato(1999) existe uma hierarquia do planejamento, neste

sentido a apresentamos a seguir os três níveis distintos de planejamento.

São elementos necessários para execução do plano de ação:

Base Informativa dos dados – busca desenvolver informação na medida certa -

quantidade e qualidade.

Flexibilidade – quanto mais flexível for o plano, menos é a necessidade de

replanejamento. O plano deve comportar variações.

15

Objetivos – um plano deve apontar para resultados.

Predominância de Ação – o planejamento prepara a ação, mas não a substitui.

Tipos de Planejamento:

Superior – Estratégico

Intermediário – Tático

Inferior – Operacional

Para elaborar a formulação da estratégia segundo Chiavenato (1999, p.57), é

necessário que o processo de declaração do planejamento tenha como ponto de partida a

determinação sistemática de objetivos estratégicos e de estratégias para atingí-los. Os

planos estratégicos geralmente de longo prazo, envolvem decisões de alto impacto

organizacional e despendem de um grande volume de recursos na busca dos macro-

objetivos da empresa.

Entretanto, a formulação estratégica não deve ser confundida com um plano, que

é a expressão escrita e sistematizada resultante desse processo, etapa em que se

formaliza as declaração em determinado momento. Trata-se, de um processo, de uma

seqüência de etapas que permite à organização refletir, discutir e definir seus propósitos

e suas estratégias fundamentais.

Segundo Chiavenato (1999, p.34 a 52p.), os recursos humanos são mais

sensíveis às mudanças, qualquer oscilação nos recursos financeiros, as dificuldades

operacionais e o implacável comportamento do mercado de trabalho.

Poucos autores argumentem o contrário, nem todos conhecem a maneira mais adequada

para tornar seus recursos humanos inteiramente produtivos, especialmente em

ambientes com mudanças constantes e intensas pressões competitivas tornaram-se um

aspecto extremamente relevante nos planejamentos estratégicos.

Os recursos humanos que resultam da crescente necessidade de orientação para

planejamento e de intervenções gradativas com orientação estratégica, visando às

mudanças constantes decorridas do ambiente organizacional.

16

As necessidades de recursos humanos dependem dos objetivos, estratégias da

organização, demanda dos produtos ou serviços e de seus níveis de produtividade.

Depois de estimar a receita total, a administração deverá estimar a quantidade de e tipo

de recursos humanos necessários para obter essa receita.

As capacidades correntes e as necessidades futuras devem fazer parte da

formulação da estratégia, de estimar as carências e destacar áreas para as quais terá de

alocar mais pessoal. É possível desenvolver um programa para adequar essas

estimativas às previsões de suprimento futuro de mão-de-obra.

As organizações devem identificar suas necessidades de colaboradores a curto,

médio e longo prazos. Em curto prazo se determinam as necessidades básicas

operacional no período de há 1 ano; o médio determina analisando o planejamento

estratégico organizacional as estimativas por um período 1 ano a 3 anos; quando se

menciona em longo prazo se estimaram as condições do pessoal por um período não

inferior a pelo menos 5 anos.

O planejamento estratégico em recursos humanos forma a sistemática de

determinar a previsão de demanda futura que deve estar associada ao planejamento

estratégico organizacional, o setor de Recursos Humanos pode planejar sua forma de

acompanhar o desenvolvimento organizacional através das técnicas de recrutamento,

seleção, capacitação, entre outras. Os processos de Recursos Humanos deverão

colaborar com as organizações na obtenção ou ampliação de sua competitividade frente

ao mercado.

A competitividade no mercado de trabalho faz com que as organizações sejam

obrigados a fazer o planejamento estratégico em recursos humanos para garantir a sua

posição, em uma época onde o homem, é encarado como capital da empresa, não mais

aquele trabalhador braçal da era industrial.

Hoje, a organização tem de olhar o seu produto como um todo, isto quer dizer

que avaliar todos os insumos e recursos necessários para garantir seu produto em um

mercado competitivo. O mercado esta em constante movimento, para acompanhar todas

as atualizações, a organização está constantemente mudando. Umas as mudanças que

pode-se verificar esta no recursos humanos, a captação é um dos grandes diferenciais, o

17

processo passou a dar maior ênfase ao planejamento para atender as necessidades da

empresa.

O planejamento estratégico recursos humanos é uma das ferramentas mais

importantes das organizações, pois as pessoas é que fazem a diferença, ou seja, é

simplesmente impossível para qualquer empresa atingir seus objetivos sem pessoas

eficazes.

O planejamento de recursos humanos, o treinamento, os processo de

recrutamento e seleção, metodologias de avaliação dos colaboradores e políticas de

remuneração e benefícios, passam a ser as primordiais em uma organização.

Portanto, pode-se concluir que o planejamento estratégico em recursos humanos se

tornou uma necessidade nas organizações, cada dia que passa o fator humano é mais

valorizado, os profissionais desta área estão em constante atualização para acompanhar

o desenvolvimento organizacional. A organização que adota o planejamento estratégico

em recursos humanos, são responsáveis por seu próprio comportamento e desempenho,

utilizam o planejamento estratégico como vantagem competitiva no mercado.

O quadro abaixo mostra os cinco níveis de análise em que o planejamento de RH

acontece. O impacto e papel das considerações sobre os recursos humanos são

diferentes em cada nível. À medida que descemos no referido quadro, os assuntos

tornam-se mais detalhados quanto ás atividades, mas as decisões sobre os programas e a

configuração funcional de RH no final do quadro tem que estar claramente integradas

com os objetivos e planos dos níveis ambiental e organizacional do inicio.

A coluna da direita do quadro abaixo traz algumas das decisões do planejamento

empresarial abrangente.As decisões na área de Rh podem realmente afetar essas metas

organizacionais?

Rich Melman, conhecido empresário de Chicago do ramo de restaurantes, criou

uma cadeia de esabelecimentos que prosperam individualmente; ele atribui esse sucesso

ao treinamento no trabalho, a benefícios generosos e à participação financeira dos

empregados nos resultados da empresa. O economista Alan Blinder costuma dizer que o

verdadeiro segredo da dinâmica economia japonesa está no fato de suas empresas terem

rompido as barreiras do “nós” contra “eles”, diminuindo a distância entre os executivos

e os demais empregados e suas oportunidades de carreira.

18

Frederick W. Smith, da Federal Express, diz: “No setor de serviços, a qualidade

do seu produto depende da qualidade da última conversa entre seu empregado e seu

cliente.” Da próxima vez que você tiver que lidar com um balconista desinformado e

malcriado, talvez você pense: “Esta loja precisa mudar seu sistema de avaliação de

desempenho” (além de outras coisas).

O quadro também nos mostra que as decisões do planejamento do emprego

buscam identificar as discrepâncias entre a demanda futura e a oferta existente, e então

tentar conciliar as duas coisas.

Nível de análise Metas Tipo de

atividade de

planejamento

Decisões típicas

Ambiente Financeiras (preço

das ações, situação

financeira, nível de

endividamento)

Públicas (índices

governamentais)

Comunidade

(atitudes, opiniões)

Sindicatos (greves,

organizações,

reclamações)

Exame das

condições

externas

Devemos fazer

lobby para

influenciar a

legislação?

Em quanto

devemos

aumentar a

diversidade?

Devemos formar

alianças com

fornecedores,

clientes ou

concorrentes?

Organização Estrutura hierárquica

Normas/cultura

Lucro

Parcela de Mercado

Qualidade do

produto

Planejamento dos

negócios

Qual deve ser

nosso negócio?

Isto implica que

tipos de mercado,

processos,

tecnologia e

desenho

organizacional?

19

Recursos humanos

Quantidade/distribuição

Quantidade de

empregados

Atribuição de tarefas

Nível dos custos com

pessoal

Planejamento do

emprego

Quais são as

futuras demandas

e ofertas de mão-

de-obra?

Quais

disparidades

devemos tentar

minimizar?

Recursos humanos

Departamento/Função

Orçamento

Atividades

Opinião dos clientes

Planejamento

estratégico de

RH

Como a

administração de

RH pode

contribuir para os

negócios?

Quais e quantos

recursos devemos

usar?

Atividade específica de

recursos humanos

Quantidade de

empregados afetados

Custos das atividades

Resultado das

atividades

Retorno/utilidade

Plano de ação do

RH

Quais atividades

específicas

devemos

implementar?

Qual amplitude

de cada

atividade?

20

Planejamento do Emprego

O planejamento do emprego tem como princípio primordial o número certo e os

tipos adequados de empregados para as respectivas áreas que compõem a organização.

Esse planejamento é composto de três fases imprescindíveis: análise das demandas de

RH; análise da oferta de RH; e conciliação das discrepâncias entre demanda e oferta. O

processo em que são feitas essas análises ocorre de forma paralela ao processo global de

planejamento da empresa, ou seja, é possível, sim, que esses dois processos sejam

implementados concomitantemente sem que haja prejuízo no planejamento estratégico

da organização.

A mensuração de demanda e oferta de empregos se faz mais eficiente quando se

busca analisar os empregados aptos ou potenciais em termos de capacitação para

diferentes áreas do corpo organizacional como, por exemplo, lideranças, relações

públicas etc. Após identificado a capacitação de um empregado, concluindo que o

mesmo tem competência para atuar em diferentes áreas da organização, torna-se mais

eficiente e prático a gestão desses processos do ponto de vista da administração de

recursos humanos.

A análise da demanda descreve as futuras necessidades de recursos humanos. O

foco da referida análise é prover a empresa de talentos para posterior necessidade de

pessoal capacitado. Também de se adequar a momentos distintos em que a organização

venha a passar como, por exemplo, contração da atividade econômica em que se faz

necessário constantes ajustes, inclusive da quantidade de empregados do corpo

funcional ou, analogamente, de expansão da atividade econômica. Logo, a qualidade, a

quantidade e o custo do emprego são de vital importância nas tomadas de decisões. Daí

buscou-se quantificar esses fatores através do denominado “nível de atividade

negocial”, onde se utiliza como índices, por exemplo, a receita bruta, ou retorno dos

investimentos, ou volume de produção ou valor agregado. Portanto, com base nesses

indicadores e fatores são realizadas as decisões de geração ou redução de emprego.

Concluindo, a análise da demanda revela o número desejado de empregados e sua

distribuição para dar suporte às atividades negociais projetadas.

21

A análise da oferta ela se subdivide em dois processos: interna e externa. A

interna tem como alvo os profissionais lotados na própria organização. Já externa

procura descobrir talentos disponíveis fora da organização.

A análise da oferta interna leva em conta os movimentos dentro da organização

como promoções, rebaixamentos e transferências e fora dela como demissões

voluntárias, demissões, aposentadorias e exonerações. O resultado de todo esse

levantamento é um sumário do quadro de pessoal atual e projetado. A análise da oferta

interna é baseada em determinados princípios como quantas pessoas realizam cada

função agora. Em seguida, para cada função, estimam-se quantos vão continuar onde

estão, quando irão mudar de função e quantos deixarão as funções e a organização.

Calculando-se tudo isso em conjunto, chega-se a uma projeção de quantas pessoas

estarão em cada função depois de todo movimento terminado. No entanto, no campo

prático o processo é bem mais complexo do que se imagina. Deve-se levar em

consideração, também, se as funções permanecerão com as mesmas atividades, se

ocorrerão fusões de funções ou mesmo a extinção. Logo, parece mais eficiente a análise

sob a ótica das competências. Isso é feito através de Inventário de Talentos ou por meio

de Quadros de Substituição.

Um inventário de talentos é uma lista de empregados onde estão descritas o

repertório de conhecimentos, habilidades, atitudes e interesses do indivíduo frente às

responsabilidades e missão requeridas pela função que ocupa. Um inventário de talentos

pode ajudar o planejador a calcular a probabilidade de determinados empregados

mudarem para novas funções com base em suas qualificações. Muitas empresas utilizam

softwares que disponibilizam eletronicamente uma listagem de empregados aptos a

capacidade desejada pelo gestor.

No que tange aos Quadros de Substituição é realizada uma listagem de pessoas

que podem ser realocados em papéis-chaves dentro da organização. Eles apresentam

uma relação dos empregados disponíveis para promoções ou transferências, bem como

informações como papel atual de cada funcionário, seu nível de disponibilidade,

talentos/habilidades e vontade de mudar. Os quadros de substituição ajudam os

planejadores a prever a movimentação entre os diferentes papéis dentro da organização

por meio da identificação dos candidatos mais interessados e parados. Uma variação

22

dessa abordagem é específica para os processos de sucessão no alto escalão da

organização, e é chamada de planejamento sucessório.

A análise da oferta externa tem como foco a atração e seleção de indivíduos que

estão fora da empresa, isto é, sem nenhum vínculo empregatício com a organização. No

que pese aos critérios de quantidade, produtividade e distribuição dos recursos humanos

é bastante semelhante ao da análise da oferta interna, porém há algumas peculiaridades

que merecem significação. O processo de recepção dos empregados atuais aos que

acabam de se integrar é um processo muito delicado o que significa que esse processo

de integração deve se dar de forma bastante meticulosa. Outro detalhe que devemos

tomar cuidado é que o referido processo não represente ineficiência na análise interna e

muito menos que signifique a desativação do processo de análise da oferta interna de

empregados. A análise da oferta externa também dispõe de uma listagem informando

onde encontrar talentos com determinados perfis para que possam suprir determinadas

ausências de funções que possam vir a existir em um determinado período do tempo.

Por isso, a análise da oferta externa possuir uma ótica mais de longo prazo.

Depois de analisadas a demanda e ofertas, internas e externas, são cruciais os

ajustes, quando houver discrepâncias. Quando comparada oferta e demanda chegaremos

a uma das seguintes conclusões: a demanda e a oferta estão em equilíbrio; a demanda

excede a oferta; ou a oferta excede a demanda. Essas comparações repercutirão,

inevitavelmente, na quantidade de empregados, na competência, na diversidade, nível

de custos entre outros fatores. Às vezes acontece de apenas algumas áreas da

administração está em desequilíbrio e outras não. Quando, por exemplo, há demanda de

empregados em algumas áreas, não necessariamente deverá contratar mais indivíduos,

podendo realocar empregados com múltiplas competências para as áreas mais carentes

ou, simplesmente, elevar o nível de produtividade dos atuais empregados, oferecendo

treinamentos, recompensas, benefícios de modo a propiciar uma maior motivação para a

consecução dos objetivos estabelecidos. Quando se verifica excesso de oferta os

empregados são os mais penalizados. O gestor implementa ações como redução das

horas extras de trabalho, incentivo as aposentadorias antecipadas, diminuição das

contratações e contar com empregados temporários menos onerosos.

O planejamento de emprego pode identificar as situações de escassez ou excesso

e até apresentar sugestões de quais atividades podem ser usadas para enfrentá-las. No

23

entanto, as decisões devem ser tomadas sobre quais recursos utilizar em quais atividades

específicas. Portanto, os planejadores geralmente precisam de padrões que estejam

engrenados com atividades específicas de RH.

24

Conclusão:

O planejamento em RH está cada vez mais sendo considerado de extrema

importância para o bom desempenho das empresas no atual cenário. Um bom

planejamento de RH é um instrumento de trabalho que ajuda os empregados e todos os

executivos a verem como as decisões dessa área darão apoio às metas da organização.

Assim como outros investimentos as atividades de RH consomem dinheiro,

tempo,materiais, envolvimento dos empregados, etc. Portanto devem ser avaliados.

Pesquisas mostram que é difícil avaliar a relação de uma atividade isolada e um

resultado obtido por ela, porém estudos mostram que conjuntos de atividades

desenvolvidas no planejamento estão associadas à um melhor desempenho

organizacional. Outro fator que ainda está em discussão é se é mais importante os

planos devem partir da estratégia da empresa ou se devem ser origem dessas estratégias.

De qualquer maneira é importante compreender que esses planos se encaixam dentro do

processo global de planejamento organizacional.

Todas as empresas lutam para crescer e sobreviver e para criar um propósito que

seja diferenciado. Uma vantagem competitiva. A concorrência pode comprar as mesmas

instalações, equipamentos, estoques copiar práticas de distribuição, porém é difícil

espiar como se cria a capacidade e motivação dos funcionários. Jack Welch disse: “ as

pessoas são a chave de tudo”. E elas devem ser a vantagem competitiva em relação as

outras.