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RECURSOS HUMANOS Leandro Livramento Villarinho. [email protected]

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Page 1: Recursos humanos villa

RECURSOS HUMANOS

Leandro Livramento Villarinho.

[email protected]

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DEFINIÇÃO DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS.

Recursos humanos é o conjunto dos empregados ou dos colaboradores de uma organização. Mas o

mais freqüente deve chamar-se assim à função que ocupa para adquirir, desenvolver, usar e reter os

colaborados da organização.

O objetivo básico que persegue a função de Recursos Humanos (RH) é alinhar as políticas de RH

com a estratégia da organização. De acordo com Malik (1998): “A Administração de Recursos Humanos

trata com e de pessoas; nesse campo, nada é fácil e, decididamente, pouco é objetivo. A idéia de tratar igual

o que é igual para um administrador traz como premissa a discriminação adequada entre o bom e o mau, o

certo e o errado. No entanto, não existe qualquer garantia de que a percepção – pessoal – desse

administrador seja partilhada por outrem, menos ainda por aqueles que estão sendo objeto dessa

discriminação.” Administrar pessoas é um trabalho que deve ser levado a sério , e o objeto da Administração

de Recursos Humanos são as pessoas e suas relações dentro da organização. No entanto, certamente não é

esse o seu objetivo. É sempre necessário identificar os objetivos de quem se está buscando.

A Administração de Recursos Humanos tem um componente de “leis e normas” de caráter

razoavelmente objetivo, mas, ao mesmo tempo, se assenta sobre relações interpessoais, que, em qualquer

caso (e não apenas se e quando se está numa organização), se baseiam em sensações e percepções. Em

qualquer circunstância é difícil aceitar o grau emocional contido nas relações e reações humanas.

2-ESTRATÉGIAS DE RECURSOS HUMANOS.

Modelo de Gestão: O Alinhamento de Estratégias e Pessoas.

A gestão e estratégia de recursos humanos envolvem os enfoques estruturais das organizações, já que

estas podem ser compreendidas como espaços sociais. A capacidade de envolver as pessoas nas estratégias

organizacionais, a compreensão das práticas existentes para tanto e suas implicações é requisito para o

gestor e pesquisador em organizações, o que denota a relevância da disciplina. Estratégia tem como

definição os recursos que serão alocados para se atingir determinado objetivo. As pessoas devem estar

envolvidas nas estratégias das empresas. A administração de estratégias de recursos humanos precisam estar

ajustadas à estratégias empresariais.

Os assuntos tratados pela administração de recursos humanos referem-se tanto a aspectos internos da

organização (abordagem introversa), como aspectos externos ou ambientais (abordagem extroversiva).

Técnicas utilizadas no ambiente externo:

• Pesquisa de mercado de R.H.

• Recrutamento e seleção;

• Pesquisa de salários e benefícios;

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• Relação com sindicatos e associações de trabalhadores;

• Relação com entidades de formação profissional;

• Legislação trabalhista.

Técnicas utilizadas no ambiente interno:

• Análise e descrição dos cargos;

• Avaliação de cargos;

• Treinamento;

• Avaliação de desempenho;

• Plano de carreiras;

• Plano de benefícios sociais;

• Política salarial;

• Higiene e segurança.

Algumas técnicas de Administração de recursos humanos são aplicadas diretamente a pessoas,

tais como: recrutamento, entrevista, seleção, integração, avaliação e desempenho, treinamento e

desenvolvimento de recursos humanos; que constituem os sujeitos de sua aplicação. Outras técnicas

são aplicadas indiretamente às pessoas, seja através dos cargos que ocupam, sejam através de planos

ou programas globais ou específicos, tais como: análise e descrição de cargos, avaliação e

classificação de cargos, higiene e segurança, planejamento de recursos humanos, banco de dados,

plano de carreiras, administração de salários.

Desenvolvimento estratégico empresarial

O Pensamento Estratégico pode-se enquadrar, como sendo a primeira etapa da análise estratégica e

está como a primeira de 5 fases da estratégia:

• Definição da missão corporativa

• Análise da situação

• Formulação de objetivos

• Formulação de estratégias

• Implementação, feedback e controle.

A finalidade de qualquer organização é vender produtos e/ou serviços que os consumidores atribuam

valor, visto que só assim estarão dispostos a pagar para adquiri-lo. Contudo, não chega proporcionar valor

ao cliente, é necessário fazê-lo melhor que a concorrência, em nível de preço, desempenho, rapidez e/ou

serviço, senão não se consegue alcançar o nível de rentabilidade exigida pela empresa.

3-TRABALHO EM EQUIPE

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Trabalho em equipe ou trabalho de equipe é quando um grupo ou uma sociedade resolve criar um

esforço coletivo para resolver um problema. O trabalho em equipe pode também ser descrito como um

conjunto ou grupo de pessoas que dedicam-se a realizar uma tarefa ou determinado trabalho. O trabalho em

equipe possibilita a troca de conhecimento e agilidade no cumprimento de metas e objetivos compartilhados.

Na sociedade em que vivemos, o trabalho em equipe é muito importante, pois cada um precisa da ajuda do

outro.

A equipe é um grupo de pessoas que se junta para atingir um objetivo em comum. Sendo também

definida como um pequeno grupo de pessoas com habilidades complementares, que trabalham juntas com o

fim de atingir um propósito comum; pelo qual se consideram coletivamente responsáveis ou como um é

grupo com funcionamento qualificado, que compreende seus objetivos e está engajado em alcançá-los, de

forma compartilhada.

A comunicação entre os membros é verdadeira, opiniões divergentes são estimuladas. A confiança é

grande, assumem-se riscos. As habilidades complementares dos membros possibilitam alcançar resultados,

os objetivos compartilhados determinam seu propósito e direção. Respeito, mente aberta e cooperação são

elevados. A equipe investe constantemente em seu crescimento.

As palavras-chave das novas abordagens ao trabalho em equipe são delegação de poder,

participação e desenvolvimento. As equipes buscam sempre os objetivos:

1. Participação: deve haver uma participação equilibrada, não havendo dominante, nem ausente;

dever haver equilíbrio;

2. Vender idéias: a responsabilidade de cada membro da equipe é preparar suas idéias

antecipadamente e apresentá-la à equipe de forma lógica e equilibrada, possibilitando efetiva contribuição;

3. Renúncia: este é o elemento mais importante no relacionamento de equipe. Quando os membros

conseguem renunciar uma posição pessoal em prol do grupo, todos saem ganhando;

4. Avaliação: saber avaliar os resultados alcançados pela equipe ao final de um período (de um

trabalho, de um projeto ou de um fechamento de mês), buscando eliminar os pontos falhos e buscar as

alternativas que melhores resultados apresentaram;

5. Relacionamento: todos são responsáveis pelo relacionamento quando são membros de uma equipe.

Se houver um conflito pessoal, deve ser resolvido pelas partes o mais rápido

possível, pois um conflito no grupo prejudica ao todo e, muitas vezes, impede a realização proveitosa das

tarefas;

6. Realização das tarefas: é de extrema importância que todos estejam conscientes da sua

responsabilidade em relação à realização das tarefas que cabem ao grupo. Em um relacionamento

interdependente, a falha de um membro pode atrasar toda a equipe.

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LIDERANÇA.

A liderança é um tema importante para os gestores devido ao papel fundamental que os líderes

representam na eficácia do grupo e da organização. Os líderes são responsáveis pelo sucesso ou fracasso da

organização. Liderar não é uma tarefa simples, pelo contrário, liderança exige paciência, disciplina,

humildade, respeito e compromisso, pois a organização é um ser vivo, dotado de colaboradores dos mais

diferentes tipos. Liderar , de uma forma bem clara ,pode ser entendida como a gestão eficaz e eficiente das

pessoas de uma equipe ,para que se atinja os objetivos propostos pela organização. Existem quase tantas

definições de liderança quantas as pessoas que tentaram definir o conceito. (Bass, 1990).

Tipos de liderança:

• Líder Formal: alguém que foi oficialmente investido de autoridade e poder organizacional e

geralmente recebe o títulode gerente, diretor ou supervisor.

• Líder Informal: não tem título de liderança oficial, mas exercerá a liderança naturalmente; o

indivíduo não tem autoridade formal, porém pode pelo mérito, prestígio ou desempenho

pessoal, influenciar os demais colaboradores.

DEFINIÇÃO NOÇÃO DE LIDERANÇA

Liderança é um processo de influência que afeta a interpretação dos eventos pelos seguidores, a

escolha dos objetivos, a motivação dos seguidores para cumprir os objetivos, a manutenção das relações de

cooperação e do espírito de equipe, e a obtenção de apoio e cooperação de pessoas exteriores ao grupo ou

organização.

Teorias sobre Liderança

A mais antiga explicação de liderança é a abordagem genética, a crença de que a habilidade de

liderança é transmitida geneticamente. A frase "um líder é inato, não feito" resume essa abordagem. A força

da abordagem genética é que ela prontamente explica as origens da liderança: se você é um líder é porque

você herdou genes de liderança ou de sua mãe ou de seu pai ou de ambos.

Finalmente, a "Teoria da Liderança Genética" fracassou porque o mundo mudou. Houve um declínio

nas habilidades de liderança entre a realeza européia, mudança essa pequena comparada com o surgimento

de uma liderança industrial nos séculos XVIII e XIX. Homens e mulheres que não pertenciam à realeza

conseguiram poder e influência devido as suas habilidades pessoais e criatividade. A teoria genética não

pôde explicar adequadamente por que esses indivíduos chegaram a posições de liderança.

A "Teoria de Características da Liderança", seriamente investigada após a Segunda Guerra Mundial,

continua a ser muito popular nos dias de hoje, e os livros de líderes bem-sucedidos continuam no topo da

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lista dos best-sellers. A teoria de características da liderança, que também é uma teoria genética, não é

amplamente aceita nos dias de hoje, mas continua a ser usada em alguns sistemas de avaliação de

desempenho do funcionário.

A "Abordagem Comportamental", uma tentativa de entender a liderança com base em pesquisas, foi

desenvolvida em vários estudos universitários famosos de liderança no ambiente dos negócios. Apesar de

vários estudos usarem expressões diferentes para descrever as dimensões da liderança, geralmente elas são

conhecidas como orientação para tarefa e orientação para funcionário. A orientação para tarefa consiste em

ações tomadas pelo líder para realizar o trabalho, por exemplo: atribuir tarefas e organizar o trabalho,

supervisionar e avaliar o desempenho do funcionário. A orientação para funcionário consiste em ações que

caracterizam a maneira como o líder se relaciona e se aproxima dos subordinados; um exemplo é a

quantidade e o tipo de interesse que um líder mostra por seus funcionários. A abordagem comportamental da

liderança parte do movimento das relações humanas na teoria da administração focalizava indivíduo e não a

tarefa. Também enfatizava que a liderança pode ser aprendida e deveria ser flexível, e que não existe um

estilo certo de liderança.

As "Abordagens Situacionais ou Contingentes" são complexas, compreendendo os estilos de

liderança, as habilidades, as aptidões e as necessidades da situação. Os fatores situacionais - as

características pessoais do gerente, a natureza do trabalho, a natureza da organização e as características do

funcionário - influenciam a eficácia de um estilo de liderança. Foram estabelecidos dois modelos específicos

que incorporam as abordagens contingenciais. O Modelo Contingencial de Fiedler considera quatro

variáveis no desenvolvimento de recomendações de liderança: o colega de trabalho menos preferido,

estrutura de tarefa, relações entre o líder e os membros e o poder do cargo do líder. A Teoria do Caminho-

Objetivo considera os fatores de motivação do funcionário (expectativa, instrumentalidade e valência) e as

variáveis situacionais em seu modelo.

A grade gerencial é a abordagem mais usada. Sendo uma adaptação da abordagem comportamental, é

uma matriz que se concentra em cinco principais estilos de liderança que diferem nas orientações para com

as pessoas e para com a produção.

TIPOS DE LÍDERES:

Autoritário: aquele que determina as idéias e o que será executado pelo grupo, e isso implica na

obediência por parte dos demais. É extremamente dominador e pessoal nos elogios e nas criticas ao trabalho

de cada membro do grupo. Conduta condenável, esta postura e não é válido este tipo de comportamento. É

uma pessoa ditadora e soberana, o que comanda o grupo só pensando em si, não aceita as ideias de outro

membro do grupo, é uma pessoa déspota também subestimando e diminui o grupo.

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A conseqüência: a reação do grupo de modo geral fica hostil e se distancia por medo.

Indeciso: Não assume responsabilidade, não toma direção efetiva das coisas, vive no jargão “deixa

como esta ,para ver como é que fica”.

A conseqüência: a reação do grupo é ficar desorganizado, gera insegurança e atritos, é como um

barco sem leme, não sabe para onde vai.

Democrático: É o líder do povo, pelo povo, e para com o povo, preocupa-se com participação do

grupo, estimula e orienta, acata e ouve as opiniões do grupo, pondera antes de agir. Aquele que determina,

junto com o grupo, as diretrizes, permitindo o grupo esboçar as técnicas para alcançar os objetivos

desejados. É impessoal e objetivo em suas críticas e elogios. Para ele, o grupo é o centro das decisões. A

ação do líder democrático é de suma importância para o progresso e sucesso de uma organização.

A conseqüência: a reação do grupo é de interação, participação, colaboração e entusiasmo.

Liberal - Aquele que participa o mínimo possível do processo administrativo. Dá total liberdade ao

grupo para traçar diretrizes. Apresenta apenas alternativas ao grupo.

A conseqüência: a reação do grupo geralmente é ficar perdido, não ficando coeso.

Situacional - É aquele que assume seu estilo de liderança dependendo mais da situação do que da

personalidade. A postura deste líder brota ante as diferentes situações que ele detecta no dia-a-dia. Possui

um estilo adequado para cada situação. A conseqüência: a reação do grupo é de segurança e motivação por

certo tempo.

Emergente - Diz respeito aquele que surge e assume o comando por reunir mais qualidades e

habilidades para conduzir o grupo aos objetivos diretamente relacionados a uma situação especifica. Por

exemplo, num caso extraordinário, onde determinadas ações devem ser traçadas de imediato.

A conseqüência: O grupo reage bem, participa, colabora, sabendo que se houver emergência, o líder

saberá o que fazer.

CONDUTA DO LÍDER.

A conduta do líder deve ser única e definida, sem oscilações e posições contraditórias. Deve o líder

portar-se de forma idêntica em todos os campos de atuação.

Requisitos para uma boa Liderança:

• Não seja Pedantista : demonstração ostensiva de que sempre sabe mais que os outros.

• Não seja Megalomaníaco: mania de grandeza

• Não seja Paroleiro: falar exageradamente. Isso é forma disfarçada de mentir.

• Não seja Reclamador: Nunca está satisfeito. Nada satisfaz.

• Não seja Inconstante: mudando de atitude a toda hora.

• Não seja Egoísta: pensar somente em si , cuidar só de si.

• Não seja Precipitado: tomar atitudes imprudentemente.

• Não seja Antipático: personalidade indesejável.

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GERENCIAMENTO DO DESEMPENHO

O desempenho dos seus empregados é um componente fundamental no desempenho de uma

organização. As revisões de desempenho mostram uma das ferramentas mais poderosas que o administrador

detém a fim de assegurar uma força de trabalho envolvida e produtiva.

O processo de Gestão do Desempenho é um ciclo integrado. Assim, a Gestão do desempenho,

enquanto processo integrado vai garantir aos empregados:

• Quais estejam ao corrente daquilo que a organização espera deles

• Qual o seu contributo do quadro geral;

• Que se apliquem, de forma a atingirem os objetivos;

• Que compreendam de que forma o seu desempenho irá ser avaliado;

• Que tenham capacidade para aceitar e corresponder aos desafios que lhes são propostos;

• Que a empresa reconheça a sua importância, e o colaborador receba uma remuneração adequada ao

seu desempenho. Avaliação de desempenho pode ser definida como a identificação e mensuração das

ações que os colaboradores de uma organização realizaram durante determinado período.

A avaliação de desempenho tem como objetivo diagnosticar e analisar o desempenho individual e

grupal dos funcionários, promovendo o crescimento pessoal e profissional, bem como melhor desempenho.

Além disso, fornece à Administração de recursos humanos informações para tomadas de decisões acerca de

salários, bonificações, promoções, demissões, treinamento e planejamento de carreira, proporcionando o

crescimento e o desenvolvimento da pessoa avaliada.

Através da avaliação de desempenho é mais fácil fornecer feedback às pessoas da organização,

baseado em informações sólidas e tangíveis, e auxiliá-las no caminho para o auto desenvolvimento. Outro

benefício é a possibilidade de descoberta de talentos resultante da identificação das qualidades de cada

pessoa da organização.

GESTÃO DE DESEMPENHO:

A gestão do desempenho, apresenta-se atualmente como o modelo mais completo para o

acompanhamento do desempenho dos colaboradores, pois engloba o planejamento, acompanhamento e

avaliação do desempenho, com o intuito de melhorar o trabalho, objetivando estimular o alcance de metas

organizacionais e a promoção do desenvolvimento dos recursos humanos.

O planejamento, deve ser feito a partir da missão, visão, análise do ambiente interno e externo da

empresa, identifica as metas a serem conseguidas. O acompanhamento das ações, vem em seguida para

verificar se as mesmas estão de acordo com as metas estabelecidas, identificar as discrepâncias entre as

ações realizadas e esperadas e então desenhar as ações de desenvolvimento e capacitação.

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Métodos de avaliação de desempenho:

Existem vários sistemas, ou métodos, de avaliação de desempenho. Os métodos mais tradicionais de

avaliação de desempenho são:

1 - Escalas gráficas de classificação: é o método mais utilizado nas empresas. Avalia o desempenho

por meio de indicadores definidos, graduados através da descrição de desempenho, que varia de ruim a

excepcional. Para cada graduação pode haver exemplos de comportamentos esperados para facilitar a

observação da existência ou não do indicador. Permite a elaboração de gráficos que facilitarão a avaliação e

acompanhamento do desempenho histórico do avaliado.

2 - Escolha e distribuição forçada: consiste na avaliação dos indivíduos através de frases descritivas

de determinado tipo de desempenho em relação às tarefas que lhe foram atribuídas, entre as quais o

avaliador é forçado a escolher a mais adequada para descrever os comportamentos do avaliado. Este método

busca minimizar a subjetividade do processo de avaliação de desempenho.

3 - Pesquisa de campo: baseado na realização de reuniões entre um especialista em avaliação de

desempenho da área de Recursos Humanos com cada líder, para avaliação do desempenho de cada um dos

subordinados, levantando-se os motivos de tal desempenho por meio de análise de fatos e situações. Este

método permite um diagnóstico padronizado do desempenho, minimizando a subjetividade da avaliação.

Ainda possibilita o planejamento, conjuntamente com o líder, do desenvolvimento profissional de cada um.

4 - Incidentes críticos: enfoca as atitudes que representam desempenhos altamente positivos

(sucesso), que devem ser realçados e estimulados, ou altamente negativos (fracasso), que devem ser

corrigidos através de orientação constante. O método não se preocupa em avaliar as situações normais. No

entanto, para haver sucesso na utilização desse método, é necessário o registro constante dos fatos para que

estes não passem despercebidos.

5 - Comparação de pares: também conhecida como comparação binária, faz uma comparação entre o

desempenho de dois colaboradores ou entre o desempenho de um colaborador e sua equipe, podendo fazer o

uso de fatores para isso. É um processo muito simples e pouco eficiente, mas que se torna muito difícil de

ser realizado quanto maior for o número de pessoas avaliadas.

6 - Auto-avaliação: é a avaliação feita pelo próprio avaliado com relação a seu desempenho. O ideal

é que esse sistema seja utilizado conjuntamente a outros sistemas para minimizar o forte viés e falta de

sinceridade que podem ocorrer.

7 - Relatório de performance: também chamada de avaliação por escrito ou avaliação da experiência,

trata-se de uma descrição mais livre acerca das características do avaliado, seus pontos fortes, fracos,

potencialidades e dimensões de comportamento, entre outros aspectos. Sua desvantagem está na dificuldade

de se combinar ou comparar as classificações atribuídas e por isso exige a suplementação de um outro

método, mais formal.

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8 - Avaliação por resultados: é um método de avaliação baseado na comparação entre os resultados

previstos e realizados. É um método prático, mas que depende somente do ponto de vista do supervisor a

respeito do desempenho avaliado.

9 - Avaliação por objetivos: baseia-se numa avaliação do alcance de objetivos específicos,

mensuráveis, alinhados aos objetivos organizacionais e negociados previamente entre cada colaborador e

seu superior. É importante ressaltar que durante a avaliação não devem ser levados em consideração

aspectos que não estavam previstos nos objetivos, ou não tivessem sido comunicados ao colaborador. E

ainda, deve-se permitir ao colaborador sua auto-avaliação para discussão com seu gestor.

10 - Padrões de desempenho: também chamada de padrões de trabalho é quando há estabelecimento

de metas somente por parte da organização, mas que devem ser comunicadas às pessoas que serão avaliadas.

11 - Frases descritivas: trata-se de uma avaliação através de comportamentos descritos como ideais

ou negativos. Assim, assinala-se “sim” quando o comportamento do colaborador corresponde ao

comportamento descrito, e “não” quando não corresponde.

Uma mudança marcante nos métodos de avaliação é a passagem do avaliado como ser passivo para

ser agente. Além disso, a introdução do conceito de competência, compreendido como “o conjunto de

conhecimentos, habilidades e atitudes do indivíduo” (ZARIFIAN, apud SOUZA, 2005, p.96) que levou à

criação de novas formas de avaliar as pessoas em uma organização:

A. Avaliação 360 graus: neste método o avaliado recebe feedbacks (retornos) de todas as pessoas

com quem ele tem relação, também chamados de stakeholders, como pares, superior imediato, subordinados,

clientes, entre outros.

B. Avaliação de competências: trata-se da identificação de competências conceituais (conhecimento

teórico), técnicas (habilidades) e interpessoais (atitudes) necessárias para que determinado desempenho seja

obtido.

C. Avaliação de competências e resultados: é a conjugação das avaliações de competências e

resultados, ou seja, é a verificação da existência ou não das competências necessárias de acordo com o

desempenho apresentado.

D. Avaliação de potencial: com ênfase no desempenho futuro, identifica as potencialidades do que

facilitarão o desenvolvimento de tarefas e atividades que lhe serão atribuídas. Possibilita a identificação de

talentos que estejam trabalhando aquém de suas capacidades, fornecendo base para a recolocação dessas

pessoas.

E. Balanced Scorecard: sistema desenvolvido por Robert S. Kaplan e David P. Norton na década de

90, avalia o desempenho sob quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos e do

aprendizado e crescimento. São definidos objetivos estratégicos para cada uma das perspectivas e tarefas

para o atendimento da meta em cada objetivo estratégico.

Erros no processo de avaliação:

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1. Efeito de Halo/Horn É a tendência em estender uma avaliação positiva (efeito de Halo) ou

negativa (efeito de Horn) de uma pessoa para todos os itens da avaliação, sem fazer uma análise adequada

de cada um dos fatores separadamente. Se ele é bom em algo, automaticamente torna-se bom em tudo. Ou o

contrário.

2. Tendência Central Por medo ou insegurança, o avaliador deixa de atribuir notas muito baixas para

não prejudicar o avaliado; ou muito altas, para não ter que justificá-las no futuro.

3. Efeito de recenticidade Costuma-se destacar na memória do avaliador apenas os fatos mais

recentes. Dificilmente consegue-se lembrar de tudo que aconteceu num período de um ou dois anos. Nesse

caso, seria importante adotar a prática de realizar anotações freqüentes.

4. Erro constante (Complacência / Rigor excessivo) Por vezes, cada avaliador adota o seu próprio

padrão de desempenho. Isso faz com que alguns pareçam muitos complacentes, enquanto outros seriam

rigorosos demais. Definir conjuntamente um padrão de desempenho é essencial para reduzir essas

características pessoais.

5. Erro de "primeira impressão" Sabe aquela estória de que "a primeira impressão é a que fica"? Isso

também acontece na avaliação de desempenho. Nesse caso, o avaliador tem que tentar se concentrar no

período atual, e não em avaliações passadas. As pessoas mudam e merecem obter o crédito por seu

desenvolvimento profissional.

6. Erro de semelhança (auto-identificação) O avaliador costuma ser mais favorável àqueles que se

parecem consigo mesmo, seja pelas características profissionais, pelos interesses pessoais, pela formação na

mesma faculdade ou por pertencer ao mesmo grupo social.

7. Erro de fadiga / rotina Depois de preencher o 152º. questionário, ninguém consegue mais

distinguir as diferenças entre as pessoas. Não se deve preencher uma avaliação atrás da outra.

8. Incompreensão do significado dos fatores de avaliação Se os fatores de avaliação não estiverem

claramente definidos, poderá ocorrer erros de interpretação e ocasionar distorções nos resultados. Para

alguns, ser pontual é estar no posto de trabalho exatamente no horário determinado. Para outros, cinco

minutos de atraso não seria motivo de uma avaliação negativa. Distinguir o que é "atraso", por exemplo,

seria um processo essencial para tornar tal item bem definido para todos.

MOTIVAÇÃO.

“O ser humano não é motivado apenas por estímulos econômicos e salariais, mas por recompensas

sociais e simbólicas. O comportamento humano é determinado por causas que muitas vezes escapam do

entendimento do homem. Essas causas chamam-se necessidades ou motivos, que por serem forças

consideradas abstratas, levam o indivíduo a um determinado comportamento muitas vezes inexplicável em

busca da satisfação de suas necessidades” (ELTON MAYO, apud CHIAVENATO, 2000).

A Administração Científica baseava-se na concepção do homoeconomicus, a qual o comportamento

das pessoas é motivado apenas pela recompensa salarial e material do trabalho. Esta visão de homem mudou

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com a tão famosa experiência de Hawthorne, desenvolvida por Elton Mayo e sua equipe. Ela teve o mérito

de demonstrar que o pagamento ou recompensa salarial não é o único fator decisivo na satisfação do

indivíduo dentro das situações de trabalho (CHIAVENATO, 2000).

A motivação é absolutamente intrínseca, isto é, nasce das necessidades interiores de cada indivíduo,

é uma força, uma energia que impulsiona na direção de alguma coisa (VERGARA, 2000).

Frederick Herzberg, na Teoria dos Dois Fatores diz que os fatores motivacionais são aqueles que

fazem com que os indivíduos sintam-se especialmente bem. São eles: crescimento, progresso,

responsabilidade, o próprio trabalho, o reconhecimento e a realização. Existe várias forma de definir o que é

motivação, todas as citadas anteriormente são aceitas.

.

CICLO MOTIVACIONAL:

1 - Necessidade – é o motivo, o porquê d ação. É provocada por um estado de desequilíbrio ou carência

(falta de bens primários).

2 - Impulso – a força de vontade, a energia e dinâmica que o indivíduo usa para atingir o objetivo.

3 - Resposta – é a atividade desenvolvida para atingir o objetivo.

4 - Incentivo – é o objetivo pelo qual se orienta a ação.

5 - Saciedade – satisfação pelo objetivo concretizado.

TIPOS DE MOTIVAÇÃO:

Existem várias classificações para as motivações e classificam-se em dois grandes grupos.

1. Motivações fisiológicas (primárias ou orgânicas)

Estão ligadas à sobrevivência do indivíduo e que não resultam de uma aprendizagem – são instintivas.

2. Motivações sociais (secundárias, culturais). Dependem da aprendizagem, são um processo de

socialização. Necessidade de convivência, reconhecimento, êxito social, segurança, entre outras.

Este grupo pode ser subdividido em 2:

a) Centradas no indivíduo – desejo de segurança, de aceitação social, de enriquecimento;

b) Centradas na sociedade – respeito pelo próximo, amizade, amor...

FRUSTRAÇÃO.

Quando um objetivo não é concretizado surge a frustração. Depende da idade do indivíduo, natureza

da motivação, etc.

Alguns comportamentos resultantes da frustração são:

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1. Agressão. Pode ser direta ou indireta. É direta quando se dirige à fonte que impediu a

concretização do objetivo. É indireta quando se dirige contra pessoas ou objetos que não estão ligados ao

fracasso.

Em algumas situações o indivíduo pode agredir-se a ele próprio.

2. Apatia. Como o objetivo não é concretizado o indivíduo desiste e deixa de lutar para o alcançar o

que desejou

CONFLITO.

Estado de tensão que resulta da pressão que o indivíduo sente por não conseguir concretizar algo. Por

se debater com motivações contraditórias entre si. Kurt Lemin reuniu-os em três grupos:

1. Conflito aproximação / aproximação Decisão sobre duas coisas desejáveis mas incompatíveis (ex.:

viajar ou ir a uma festa)

2. Conflito afastamento / aproximação. Que tem aspectos positivos e negativos.

3. Conflito afastamento / afastamento. Escolha entre duas coisas desagradáveis mas inevitáveis (ex.:

uma criança tem que comer a sopa ou ir para cama)

TEORIAS DA MOTIVAÇÃO.

Teoria de Maslow ou das Necessidades Humanas básicas (fundador da psicologia humanista):

Maslow estabeleceu uma hierarquia das necessidades, desde a alimentação (necessidades básicas) até às

necessidades cognitivas ou estéticas (necessidades superiores). Estabeleceu uma estrutura hierárquica das

necessidades, partindo do princípio de que se as necessidades básicas não estão satisfeitas não se satisfazem

necessidades superiores. Se um indivíduo tem fome, é incapaz de pensar noutra coisa que não seja

alimentar-se. Esta idéia aplica-se a todas as atividades da vida humana. Todos os homens têm como objetivo

a auto-realização plena das suas potencialidades.

Teoria de Herzberg ou dos dois fatores: Ao contrário de outros pensadores, como Abraham Maslow,

que tentavam explicar as necessidades humanas em diversos campos, a Teoria de Frederick Herzberg foi,

desde o início, baseada no estudo das atitudes e motivações dos funcionários dentro de uma empresa.

Herzberg desenvolveu um estudo para tentar entender os fatores que causariam insatisfação e aqueles

que seriam os responsáveis pela satisfação no ambiente de trabalho. O resultado destes estudos foi pela

primeira vez publicada em 1959, sob o título "a motivação para trabalhar – The Motivation to Work" Os

estudos incluíram pesquisas, onde os trabalhadores de diversas empresas eram estimulados a explicitar quais

seriam os fatores que os desagradavam, assim como os que os agradavam na empresa. Os fatores que

agradavam ao funcionário foram chamados de Motivadores.

Aqueles que desagradavam levaram o nome de fatores de Higiene. Por isso, a teoria é mais conhecida como

"a Teoria dos dois fatores de Herzberg: Motivação - Higiene".

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Teoria X e Y- Teoria Comportamental: essa teoria são dois conceitos desenvolvidos por Douglas

McGregor e que representam dois conjuntos de suposições antagônicas que são feitas aos trabalhadores, as

quais servem de base a qualquer teoria de como liderar pessoas dentro de uma organização:

Teoria X: As organizações partem do pressuposto de que as pessoas têm aversão ao trabalho e à

responsabilidade, preferindo ser dirigidas e, por isso, devem ser controladas e motivadas pela coação, pela

punição, pelo dinheiro ou pelos elogios. Estes pressupostos correspondem à concepção mecanicista dos

trabalhadores utilizada pela Escola Clássica e levam as organizações a colocar a ênfase na satisfação dos

fatores higiênicos definidos por Frederick Herzberg.

Teoria Y: Parte-se da hipótese de que as pessoas são criativas e competentes e consideram que o

trabalho é tão natural como a diversão ou o descanso. Assim sendo, sob condições corretas desejam

trabalhar, daí que é fundamental proporcionar-lhe condições para o seu desenvolvimento pessoal. Estes

pressupostos constituem a base da chamada Administração Participativa.

DESENVOLVIMENTO RECURSOS HUMANOS.

Desenvolvimento Organizacional é uma mudança planejada em qualquer parte do sistema, sistema

concreto (linha de produção) ou sistema de valores (cultura de uma organização). As mudanças decorrem da

necessidade de modernizar, atualizar, o mundo está mudando a toda instante, é preciso acompanhar a

evolução para não ficar em desvantagem. A obsessão pela eficácia, pelo desempenho, pela produtividade,

pelo rendimento a curto prazo que estão presentes nas nossas organizações e na sociedade, levou a maioria

dos pesquisadores a concentrar seus interesses nestas questões e reduzir seus esforços a simples técnicas de

controle e a ocultar ou desprezar certas dimensões humanas, tais como: a dimensão cognitiva e da

linguagem, a dimensão espaço-temporal, a dimensão psíquica e afetiva, a dimensão simbólica, a dimensão

da alteridade e a dimensão psicopatológica. Podemos então compreender porque, cada vez mais se

contestam esta concepção instrumental, adaptativa, e mesmo manipuladora da ser humano, interrogando-se

sobre as dimensões esquecidas e outras perspectivas teóricas. Deste modo, procuram tornar compreensível a

experiência humana e captar cada vez mais sua complexidade e riqueza. O ser humano é sujeito e não objeto

da ação

A área de Recursos Humanos é uma área multidisciplinar onde, sua aspiração tem como finalidade a

integração de sonhos e desejos, e percepções. No mercado competitivo global, desenvolve competências,

dissemina a cultura, os valores, a missão, a visão, os objetivos, as metas da organização; discute questões de

clima organizacional, entre outros; bem como tem como tem como principais objetivos:

Page 15: Recursos humanos villa

• Preparar as pessoas para a execução de tarefas peculiares à sua organização;

• Mudar a atitudes das pessoas.Esta mudança de atitude tem várias finalidades;

• Desenvolver novas habilidades e conceitos;

• Transmissão de informações;

• Desenvolvimento de conceitos

• Aumento da produtividade;

• Melhorar a comunicação;

• Diminuir o retrabalho;

• Melhorar o relacionamento interpessoal;

• Preparar as pessoas e a organização no que diz respeito à substituição e a movimentação de pessoas.

TREINAMENTO.

O treinamento é uma instituição fundamental na gestão empresarial. Esse papel generalizadamente

reconhecido deve-se à correlação entre competência e otimização de resultados, já observada nos primórdios

do “sistema de fábrica”, e que coloca a competência profissional como elemento-chave da eficácia

empresarial. Para atender a essa nova demanda, o treinamento começou a ser sistematizado (BOOG, 1999,

p.17).

Segundo Chiavenato (1999a, p.294), a conceituação de treinamento apresenta significados diferentes.

Antigamente alguns especialistas em RH consideravam o treinamento um meio para adequar cada pessoa ao

seu cargo e desenvolver a força de trabalho da organização a partir dos cargos ocupados. Mais recentemente

passou-se a ampliar o conceito, considerando o treinamento um meio para alavancar o desempenho no

cargo. Quase sempre o treinamento tem sido estendido como o processo pelo qual a pessoa é preparada para

desempenhar de maneira excelente as tarefas específicas do cargo que deve ocupar. Modernamente, o

treinamento é considerado um meio de desenvolver competências nas pessoas para que elas tornem-se mais

produtivas, criativas e inovadoras, a fim de contribuir melhor para os objetivos organizacionais. Assim o

treinamento é uma fonte de lucratividade ao permitir que as pessoas contribuam efetivamente para os

resultados do negócio.

Vargas (1996, p. 126) considera que:

[...] treinamento e desenvolvimento são a aquisição sistemática de conhecimentos capazes de provocar, a

curto ou longo prazo, uma mudança na maneira de ser e de pensar do indivíduo, através da internalizarão de

novos conceitos, valores ou normas e da aprendizagem de novas habilidades.

CULTURA ORGANIZACIONAL.

É o conjunto de hábitos e crenças estabelecidos através de normas, valores, atitudes e expectativas

compartilhadas por todos os membros da organização. Ela refere-se ao sistema de significados

compartilhados por todos os membros e que distingue uma organização das demais. Constitui o modo

Page 16: Recursos humanos villa

institucionalizado de pensar e agir que existe em uma organização. A essência da cultura de uma empresa é

expressa pela maneira como ela faz seus negócios, a maneira como ela trata seus clientes e funcionários, o

grau de autonomia ou liberdade que existe em suas unidades ou escritórios e o grau de lealdade expresso por

seus funcionários com relação à empresa. A cultura organizacional representa as percepções dos dirigentes e

funcionários da organização e reflete a mentalidade que predomina na organização. Por esta razão, ela

condiciona a administração das pessoas.

Em outras palavras, a cultura organizacional representa as normas informais e não escritas que

orientam o comportamento dos membros de uma organização no dia-a-dia e que direcionam suas ações para

o alcance dos objetivos organizacionais. No fundo, é a cultura que define a missão e provoca o nascimento e

o estabelecimento dos objetivos da organização. A cultura precisa ser alinhada juntamente com outros

aspectos das decisões e ações da organização como planejamento, organização, direção e controle para que

se possa melhor conhecer a organização.

Segundo Kissil (1998), para que a organização possa sobreviver e se desenvolver, para que existam

revitalização e inovação, deve-se mudar a cultura organizacional. Esse conceito responde plenamente esta

questão, onde o Autor sugere que a revitalização e a inovação são fatores importantes para as empresas, e de

certo modo só se consegue isso mudando a cultura da organização.

O esforço de entendimento mútuo dentro da empresa é uma maneira de garantir uma estrutura

consistente e manter o ritmo de produtividade da organização. Para montar as equipes com um perfil variado

é preciso de um enfoque cultural e escolher as pessoas que são diferentes. O que faz uma empresa forte é o

respeito mútuo interno, é ele que poderá gerar respostas rápidas e eficientes. Se as diversidades forem

integradas em torno de um único compromisso, a empresa estará sempre pronta para administrar as

mudanças que forem necessárias. Só se consegue isso com uma cultura organizacional forte, onde as pessoas

têm os valores e princípios da empresa disseminados de forma clara, onde todos tem orgulho de fazer parte

de uma organização transparente e focada no sucesso.

Ferramentas que auxiliam na mudança da cultura da organização.

Clareza de objetivos, valores e princípios: Onde a empresa tem seus objetivos claros, definidos,

formalmente estabelecidos e orientados para médio e longo prazo. Para dar certo a empresa deve fazer com

que todos funcionários tenham acesso aos seus objetivos, ter definidos os valores e princípios, sendo

relembrados periodicamente (Ex. reunião mensal), isso auxilia no processo de mudança e seu retorno pode

ser de médio prazo, caso bem divulgado e aplicado.

Imagem de produtos e serviços: Grau em que os vários públicos (internos e externos) percebem a

qualidade dos produtos e serviços oferecidos. Não basta o cliente externo ter percepção da empresa, mas

também os funcionários, a "venda" interna é muito importante, divulgação de projetos que estão sendo

Page 17: Recursos humanos villa

executados, detalhes sobre a qualidade de seus produtos e serviços, devem ser do conhecimento dos clientes

internos e externos, fazendo com que o funcionário tenha orgulho do seu trabalho. Seu resultado na mudança

pode ser notado no longo prazo. Deve ser também ser trabalhado constantemente, para manter os

funcionários informados.

Integração e comunicação: Onde a estrutura da organização permite a comunicação interna entre os

diversos níveis de forma simples e aberta. Tendo também a colaboração e parceria como meio existente

como auxílio mútuo, sendo tanto internamente (funcionários) quanto externamente (fornecedores). A

comunicação flexível, entre subordinados e gestores, caso a empresa for muito fechada se dará num período

de longo prazo, porém sendo um pouco mais flexível, se dará no curto ou médio prazo. A política de

"portas abertas" deve ser incentivada pelos gestores até se tornar comum na organização.

Abertura a novas idéias: Grau em que a empresa é dinâmica, está atenta às mudanças, tem senso de

oportunidade, estabelece objetivos arrojados, é líder de tendências e cria um ambiente motivador. Nesse

ambiente a empresa valoriza e incentiva as novas idéias de seus colaboradores. Pode ser feito incentivos

financeiros como premiações por economia na mudança de algum processo, criar uma caixa de sugestões,

ter reuniões periódicas entre setores na busca de melhorias, criar um grupo de melhoria, etc. Depende muito

da comunicação, ela deve ser aberta a ponto do funcionário ter a ousadia de expor e criar novos métodos e

procedimentos. É um trabalho que pode trazer resultados no curto, médio, ou longo prazo.

Desempenho profissional: O trabalho é estimulante para os funcionários e oferece desafios

profissionais, possibilidade de crescimento e valorização pessoal. A própria prática de idéias faz com que o

profissional sinta-se mais valorizando, pode-se também fazer rodízios, onde o funcionário deixa de ser um

especialista numa função e começa a ter conhecimento de outras atividades, ajudando no entendimento do

todo do processo e seu objetivo final. A construção de um plano de carreira (resultado médio a longo

prazo) também é importante e é mais viável em empresas de grande porte.

Aprendizado: A empresa estimula e proporciona oportunidade de desenvolvimento profissional para

os funcionários. A empresa não passa da fase de apenas cobrar qualificação do quadro funcional, mas passa

a incentivar. Pode-se fazer isso com cursos internos, auxílio financeiro nos estudos (faculdade, curso de

línguas, cursos profissionalizantes específicos, etc.). Pode ser implantado com divulgação de uma nova

política de valorização dos funcionários incentivando aos estudos, tem um reflexo muito bom, e seus

resultados podem ser de curto prazo.

Critérios para recrutamento, seleção, promoção de empregados. Os tipos de pessoas que são

contratadas e os que têm sucesso são aqueles que aceitam e comportam-se de acordo com os valores da

organização. É fundamental não ter o favoritismo de algumas pessoas, onde o caráter paternalista, pode ser

visto muito fortemente em empresas familiares acontecer tornando a organização desacreditada

Page 18: Recursos humanos villa

internamente. Aplica-se com um recrutamento e seleção feita por profissionais qualificados, onde são

buscados profissionais que se encaixam com o perfil da vaga e os objetivos da organização. Seu retorno é

de longo prazo.

É importante porém ressaltar que antes de qualquer atitude deve-se primeiramente fazer um

diagnóstico da atual cultura da organização, para poder assim fazer um plano de ação e finalmente executá-

lo e controlá-lo.

Aplicação das ferramentas citadas.

Os mecanismos citados, realmente podem ser aplicados, e são formas de fazer com que a

organização mude sua cultura corporativa, claro que se deve observar o tamanho e a estrutura de cada

empresa e adaptar a ferramenta conforme sua situação.

A mudança da cultura certamente começa de cima para baixo, e podem e devem ser executadas pela

Diretoria. Os gerentes intermediários, supervisores, ou chefes de departamentos, devem obrigatoriamente

fazer parte do processo, ou etapas como a de comunicação não funcionariam, é seu papel também incentivar

as mudanças propostas, é por eles que as instruções normalmente chegam, e se falhar nessa etapa todo o

processo pode vir por água abaixo. Dessa forma conclui-se que apenas com a integração de todos é possível

fazer com que se mude a cultura de uma organização.

O QUE É CULTURA.

Cultura é o termo genérico usado para significar duas acepções diferentes. De um lado, o conjunto de

costumes, civilização e realizações de uma época ou povo, e, de outro lado, artes, erudição e demais

manifestações mais sofisticadas do intelecto e da sensibilidade humana, consideradas coletivamente. A

cultura organizacional nada tem a ver com isto. No estudo das organizações, a cultura equivale ao modo de

vida da organização em todos os seus aspectos, como idéias, crenças, costumes, regras, técnicas, etc. Neste

sentido, todos os seres humanos são dotados de cultura, pois fazem parte de algum sistema cultural. Em

função disso, toda pessoa tende a ver e julgar as outras culturas a partir do ponto de vista de sua própria

cultura. Daí o relativismo: as crenças e comportamentos só podem ser compreendidos em relação ao seu

contexto cultural.

Cada organização cultiva e mantém a sua própria cultura. É por este motivo que algumas empresas

são conhecidas por algumas peculiaridades próprias. Os administradores da Procter & Gamble fazem

memorandos que não ultrapassam uma página. Todas as reuniões da Du Pont começam com um comentário

obrigatório sobre segurança. O pessoal da Toyota está concentrado em perfeição.

Page 19: Recursos humanos villa

A cultura representa o universo simbólico da organização e proporciona um referencial de padrões de

desempenho entre de padrões de desempenho, entre os funcionários, influenciando a pontualidade, a

produtividade e a preocupação com qualidade e serviço ao cliente.

A cultura exprime a identidade da organização. Ela é construída ao longo do tempo e passa a

impregnar todas as práticas, impregnar todas as práticas, constituindo um complexo de representações

mentais e um sistema coerente de significados que une todos os membros em torno dos mesmos objetivos e

dos mesmos modos de agir. Ela serve de elo entre o presente e o passado e contribui para a permanência e a

coesão da organização. Em outras palavras, a cultura organizacional representa as normas informais e não

escritas que orientam o comportamento dos membros de uma organização no dia-a-dia e que direcionam

suas ações para o alcance dos objetivos organizacionais. No fundo, é a cultura que define a missão e provoca

o nascimento e o estabelecimento dos objetivos da organização. A cultura precisa ser alinhada juntamente

com outros aspectos das decisões e ações da organização como planejamento, organização, direção e

controle para que se possa melhor conhecer a organização.

COMPONENTES DA CULTURA ORGANIZACIONAL

Toda cultura se apresenta em três diferentes níveis: artefatos, valores compartilhados e

pressuposições básicas.

Artefatos: Constituem o primeiro nível da cultura, o mais superficial, visível e perceptível. Artefatos

são as coisas concretas que cada um vê, ouve e sente quando se depara com uma organização. Incluem os

produtos, serviços, e os padrões, de comportamento dos membros de uma organização. Quando se percorre

os escritórios de uma organização, pode-se notar como as pessoas se vestem, como elas falam, sobre o que

conversam, como se comportam, o que são importantes e relevantes para elas. Os artefatos são todas ou

eventos que podem nos indicar visual ou auditivamente como é a cultura da organização. Os símbolos, as

histórias, os heróis, os lemas, as cerimônias anuais são exemplos de artefatos.

Valores compartilhados: Constituem o segundo nível da cultura. São os valores relevantes que se

tornam importantes para as pessoas e que definem as razões pelas quais elas fazem o que fazem. Funcionam

como justificativas aceitas por todos os membros. Em muitas culturas organizacionais os valores são criados

originalmente pelos fundadores da organização.

Pressuposições básicas: Constituem o nível mais íntimo, profundo e oculto da cultura

organizacional. São as crenças inconscientes, percepções, sentimentos e pressuposições dominantes nos

quais as pessoas acreditam. A cultura prescreve a maneira de fazer as coisas adotadas na organização, muitas

vezes através de pressuposições não escritas e nem sequer faladas.

Page 20: Recursos humanos villa

Os funcionários aprendem a cultura organizacional através de várias formas, como histórias, rituais,

símbolos materiais e linguagem.

Histórias: Contos e passagens sobre o fundador da companhia, lembranças, sobre dificuldades ou

eventos especiais, regras de conduta, corte e recolocação de funcionários. Acertos e erros do passado

geralmente ancoram o presente no passado e explicam a legitimação das práticas atuais.

Rituais e Cerimonias: São seqüências repetitivas de atividades que expressam e reforçam os valores

principais da organização. As cerimônias de fim de ano e as comemorações do aniversário da organização

são rituais que reúnem e aproximam a totalidade dos funcionários para motivar e reforçar aspectos da cultura

da organização, bem como reduzir os conflitos.

Símbolos Materiais: A arquitetura do edifício, as salas e mesas, o tamanho e arranjo físico dos

escritórios constituem símbolos materiais que definem o grau de igualdade ou diferenciação entre as pessoas

e o tipo de comportamento ( como assumir riscos ou seguir a rotina, autoritarismo ou espírito democrático,

estilo participativo ou individualismo, atitude conservadora ou inovadora) desejado pela organização. Os

símbolos materiais constituem a comunicação não verbal.

Linguagem: Muitas organizações e mesmo unidades dentro das organizações utilizam a linguagem

como um meio de identificar membros de uma cultura ou subcultura. Ao aprender a linguagem, o membro

confirma a aceitação da cultura e ajuda a preservá-la. As organizações desenvolvem termos singulares para

descrever equipamentos, escritórios, pessoas - chaves, fornecedores, clientes ou produtos. Também as

maneiras como as pessoas se vestem e os documentos utilizados constituem formas de expressar a cultura

organizacional.

A cultura organizacional se caracteriza pela sua aceitação implícita pelos seus membros. Ela é

também reforçada pelo próprio processo de seleção, que elimina as pessoas com características discrepantes

com os padrões estabelecidos e ajuda a preservar a cultura.

TIPOS DE CULTURA

Culturas adaptativas:

Caracterizam-se pela sua maleabilidade e flexibilidade e são voltadas para a inovação e a mudança.

São organizações que adotam e fazem constantes revisões e atualizações, em suas culturas adaptativas se

caracterizam pela criatividade, inovação e mudanças. De um lado, a necessidade de mudança e a adaptação

para garantir a atualização e modernização, e de outro, a necessidade de estabilidade e permanência para

Page 21: Recursos humanos villa

garantir a identidade da organização. O Japã é um país que convive com tradições milenares ao mesmo

tempo em que cultua e incentiva a mudança e a inovação constantes.

Culturas conservadoras.

Caracterizam-se pela manutenção de idéias, valores, costumes e tradições que permanecem

enraizados e que são imutáveis ao longo do tempo. São organizações conservadoras que se mantêm

inalteradas como se nada tivesse mudado no mundo ao seu redor.

Culturas fortes.

Seus valores são compartilhados intensamente pela maioria dos funcionários e influencia

comportamentos e expectativas. Empresas como IBM, 3M, Sony, Honda, estão entre aquelas que ostentam

culturas fortes.

Culturas fracas.

São culturas mais facilmente mudadas. Como exemplo, seria uma empresa pequena e jovem, como

está no início, é mais fácil para a administração comunicar os novos valores, isto explica a dificuldade que

as grandes corporações têm para mudar sua cultura.

Programas de relações com empregados

Algumas organizações prezam muito pelo bom relacionamento com seus trabalhadores a tal ponto

que desenvolvem programas de relacionamento com estes. Milkovich e Bourdreau (1994) propõem que um

programa deva conter cinco aspectos principais:

Comunicação: legítima e mão dupla, ou seja, os trabalhadores recebem informações e também são

solicitados a gerá-las para a organização. Programas de sugestões e sistemas de comunicação tais como:

internet, memorando, jornais, entre outros.

Cooperação. Também envolvendo as duas partes: a organização compartilhando poder decisório e o

trabalhador retribuindo em comprometimento, ou seja, é um princípio de troca social. Neste fator podem ser

solicitado programas como circulo de qualidade que visam a aumentar a participação dos trabalhadores nas

decisões organizacionais.

Page 22: Recursos humanos villa

Proteção: envolvendo tanto aspectos físicos como segurança no ambiente de trabalho e a propiciação

de um local psicologicamente agradável para se trabalhar. Programas de lideranças são alguns dos exemplos

que oferecem segurança física e bem-estar psicológico aos trabalhadores.

Assistência: A organização atende às necessidades especiais (ou não) e oferece suporte ao seu

trabalhador. Alguns exemplos são os programas de assistência aos empregados que buscam lidar com

problemas de drogas e álcool.

Disciplina: a organização estabelece regras para lidar com questões relativas à disciplina e resolução

de conflitos.

Atendendo a programas de relações no trabalho um fator chama a atenção atualmente devido a altos

índices de ações trabalhistas e insatisfação de funcionários: a disciplina e os conflitos no contexto

organizacional. Chiavenato (2004) aborda duas características de gestão da disciplina nas organizações:

Disciplina progressiva e a disciplina positiva.

Para o autor (CHIAVENATO, 2004), a disciplina progressiva ainda é a mais utilizada. Caracteriza-se

por uma seqüência de intervenções progressivas que oferecem ao empregado a oportunidade de corrigir seus

comportamentos indesejados antes que seja demitido. Dessa forma, à medida que o comportamento

indesejado do trabalhador persiste, a intensidade da punição aumenta até que o funcionário, se não corrigir o

comportamento desejado, seja demitido por justa causa. O programa básico de disciplina progressiva, que é

o modelo mais utilizado pelas organizações no Brasil, inclui quatro etapas seqüenciais: advertência verbal,

advertência escrita, suspensão e demissão.

Na disciplina positiva o enfoque é diferenciado, de acordo com Chiavenato (2004) a punição não

motiva o empregado a modificar seu comportamento, pelo contrário, punições podem levar o funcionário a

omitir informações do supervisor, provocar medo e ressentimento ou mesmo a comportamentos de

retaliação à organização empregadora o que tem como conseqüência ações que prejudicam a organização a

curto, médio e longo prazo, tanto internamente como externamente.

Assim, a disciplina positiva encoraja o trabalhador a ser responsável pelo seu comportamento e

assumir as conseqüências por suas ações. Ao invés de medidas disciplinares punitivas o foco é no

aconselhamento deste trabalhador por seus superiores, ou seja, não punir, mas aconselhar. O próprio

empregado é responsável por monitorar seu comportamento.

As principais desvantagens deste tipo de abordagem são: os custos com treinamentos de habilidades

de aconselhamento dos supervisores; recrutar e selecionar supervisores que tenham o perfil de conselheiro; o

tempo de trabalho gasto com as sessões de aconselhamento entre supervisor e funcionário para evitar que

este cometa falta leve ou grave e a própria cultura organizacional se adaptar a este tipo de processo ao invés

de simplesmente punir o funcionário.

Page 23: Recursos humanos villa

As relações de trabalho envolvem muitas variáveis tanto pessoais como organizacionais. Atualmente

desperta a atenção de gestores de recursos humanos devido à grande importância da relação entre

trabalhador e empresa nos resultados finais. As conseqüências desta relação podem gerar resultados

positivos e negativos.

Os resultados positivos incluem maiores índices de satisfação no trabalho, comprometimento

organizacional, redução nos índices de rotatividade e absenteísmo e uma melhoria no clima organizacional

resultando em maior produtividade e bons resultados. Os resultados negativos são comportamentos de

retaliação organizacional, falta de envolvimento com o trabalho e um decréscimo nos índices de

produtividade em geral. Assim, este se configura como outro desafio para os gestores de recursos humanos

– lidar de maneira eficiente e eficaz com as relações de trabalho no contexto organizacional, uma vez que

todo este processo resume-se a percepções e sentimentos dos empregados em relação ao seu trabalho e à sua

organização empregadora.

Remuneração Direta e Indireta

Definição de salário:

• O pagamento de um trabalho

• Constitui uma medida do valor da organização

• Coloca uma pessoa em uma hierarquia de status dentro da organização

• Para o indivíduo => meio para alcançar outros objetivos (fonte de renda)

• Para a organização => Custo : reflete no custo do produto ou serviço final. Investimento: aplicação de

dinheiro em um fator de produção - o trabalho.

Composto salarial é influenciado por:

• Capacidade financeira da empresa

• Negociações coletivas

• Mercado de trabalho

• Valor relativo de cada cargo

• Legislação trabalhista

• Custo de vida

Avaliação do cargo (Conteúdo do Cargo):

• O que faz => tarefas ou atribuições executadas

• Quando faz => periodicidade

• Como faz => pessoas supervisionadas / materiais e máquinas utilizadas / informações utilizadas

Page 24: Recursos humanos villa

• Onde faz => local e postura (Ambiente de Trabalho / Movimentação / Posição )

• Por que faz => objetivos do cargo

Remuneração Indireta.

· É geralmente comum a todos os empregados, independentemente do cargo ocupado Pode haver planos

diferenciados. São meios de suplementação e apoio, fornecidos ou financiados pela empresa, a fim de promover

a manutenção da força de trabalho dentro de um nível satisfatório de moral e produtividade. Compõe os

benefícios legais (seguro de acidentes de trabalho, previd6encia social, FGTS) e os benefícios extras ou

marginais.

Tipo de benefícios.

Monetários Não-monetários:

• Complementação do salário em virtude do afastamento por doença prolongada;

• Assistência médico-hospitalar e odontológica;

• Serviço Social e aconselhamento

• Remuneração por tempo não trabalhado

• Gratificações Periódicas

• Colônia de Férias;

• Reembolso ou financiamento de medicamentos;

• Música Ambiente;

• Participação nos lucros da empresa;

• Seguro de vida em grupo;

• Adicionais para trabalho noturno ou em locais afastados;

• Condução ou transporte (casa/emprego);

• Restaurante no local de trabalho;

• Planos de empréstimo;

• Estacionamento privativo;

• Suplementação de aposentadoria;

• Prêmios de produção, individuais ou grupais;

• Cooperativas de consumo.

Recrutamento e Seleção.

Page 25: Recursos humanos villa

Salários Oferecidos =>Benefícios Oferecidos => Mercado Organização => Imagem da Empresa

transmitida => R.H. => Cargos oferecidos => Segurança e futuro =>

Recrutamento: conjunto de procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e

capazes de ocupar cargos dentro da organização.

Seleção: É a escolha entre os candidatos recrutados, aqueles mais adequados aos cargos existentes na

empresa, visando manter ou aumentar a eficiência e o desempenho do pessoal (a escolha da pessoa certa para o

cargo certo)

Fontes de Recrutamento.

Fontes de recursos humanos sobre as quais incidirão as técnicas de recrutamento:

� Escolas e Universidades Sindicatos;

� A própria empresa Associações de Classe;

� Outras empresas Outras fontes

Fases do Recrutamento.

1 - Investigação: prévio exame do mercado de trabalho, para verificação da existência e características da

mão-de-obra do tipo procurado; determinação das necessidades de pessoal, através do estudo de:

Flutuação normal de pessoal, nos diversos cargos da empresa;

Possibilidades de expansão da empresa ou de algum departamento;

Afastamento de pessoal decorrente de promoções, doenças, aposentadorias;

Listagem do tipo e das características do pessoal procurado.

2 - Execução

Definição de:

• Época em que se executará o recrutamento;

• Área que o recrutamento deve abranger;

• Recursos a serem utilizados;

• Locais de divulgação e publicidade;

• Número provável e tipos de candidatos que se pode obter;

• Requisitos e exigências a serem feitas aos candidatos;

• Condições e vantagens oferecidas pela empresa;

• Quem, quando, onde e como receberá os candidatos.

Meios de Recrutamento:

Recrutamento Interno (Transferências, promoções, plano de carreira).

Vantagens:

Page 26: Recursos humanos villa

- mais econômico;

- mais rápido;

- maior índice de validade e segurança;

- fonte poderosa de motivação;

- aproveita investimentos feitos (treinamento e desenvolvimento pessoal)

Desvantagens:

- Conflito de interesses entre os empregados;

- As empresas, ao promoverem incessantemente seus empregados, elevam-os à função onde demonstram o

máximo de sua incompetência;

- Burocracia da promoção (perdem criatividade e inovação).

Recrutamento Externo

- consulta aos arquivos de candidatos;

- apresentação de candidatos por parte de funcionários da empresa;

- anúncios em jornais e revistas;

- contatos com entidades externas.

Vantagem:

- sangue novo e experiências novas à organização

- aproveita os investimentos em preparação e desenvolvimento de pessoal efetuado por outras empresas

A Seleção é feita através da comparação entre duas variáveis: requisitos exigidos pelo cargo e

características do candidato (análise e descrição do cargo) (técnicas de seleção):

Efetuada por especialistas, geralmente psicólogos

Técnicas de seleção : entrevistas, testes de conhecimento, psicotécnicos, entre outros.

O treinamento é o processo educacional, aplicado de maneira sistemática e organizado, através do qual as

pessoas aprendem conhecimentos, atitudes e habilidades em função de objetivos definidos.

No sentido usado em administração, treinamento envolve:

- Transmissão de conhecimentos específicos relativos ao trabalho;

- Atitudes frente a aspectos da organização e tarefa;

- Desenvolvimento de habilidades.

A Gestão de Pessoas vem passando por um amplo processo de transformação, na medida em que os

sistemas tradicionalmente utilizados como referencial - centrados em cargos - vem demonstrando

fragilidades diante do ambiente turbulento e mutável pelo qual vem passando as organizações.

Page 27: Recursos humanos villa

No contexto em que mudanças ocorrem a todo o momento, a organização precisa estar alinhada em

torno de definições estratégicas claras, sustentadas por uma gestão com amplo envolvimento e

participação.Uma organização que pretende ter de si mesma uma visão estratégica precisa levar em conta

que há um fluxo de conhecimentos que afeta a produção como um todo.

É preciso, portanto, estabelecer um compromisso com a força de trabalho, baseado em respeito

mútuo em uma comunicação aberta, ou seja, com o envolvimento dos clientes internos e externos.

O momento atual exige ampla transformação, uma nova "filosofia de gestão", o que implica uma

grande mudança no paradigma anterior.

Torna-se fundamental ao gestor aprender a criar novas formas organizacionais em torno de equipes e

processo.

QUESTÕES DE CONCURSOS ANTERIORES.

01) Eletrobras – CESGRANRIO

Há algumas diferenças entre líderes e gestores. Nessa perspectiva, analise as afirmativas a seguir.

I - O líder opera exclusivamente sobre recursos físicos da organização, sobre seu capital, habilidade humana,

matérias-primas e tecnologia.

II - O gestor opera principalmente sobre recursos emocionais e espirituais da organização, sobre seus

valores, comprometimento e aspirações.

III - O líder conecta fundamentalmente as pessoas aos valores da organização, mobilizando-as e engajando-

as para aspirações compartilhadas.

Está correto APENAS o que se afirma em:

(A) I.

(B) II.

(C) III.

(D) I e II.

(E) II e III.

02) Petrobras 2006 CESGRANRIO

Page 28: Recursos humanos villa

Marlene recebeu a incumbência de analisar os dados relativos à pesquisa de clima organizacional,

recentemente promovida em sua empresa. De um modo geral, os indicadores revelaram uma satisfação que

variava de média a boa. Uma determinada unidade de negócios, contudo, chamou-lhe a atenção. Ali, os

índices relativos ao sistema de recompensa estavam compatíveis com as demais unidades operacionais da

empresa, a percepção geral era a de que a empresa possuía um plano de remuneração e benefícios superior

ao mercado de trabalho. Contudo, a qualidade de vida no trabalho e a relação com os supervisores eram

percebidas como insatisfatórias. Marlene, então, buscou apoio na teoria de dois fatores proposta por Fredrick

Herzberg a fim de ilustrar o seu relatório de análise. Baseado na crença de que a relação de uma pessoa com

o seu trabalho determina o sucesso ou o fracasso do desempenho funcional, Herzberg investigou a seguinte

questão: O que as pessoas desejam do seu trabalho? As descobertas do pesquisador revelaram duas

categorias de fatores: intrínsecos e extrínsecos. Esses fatores são também, respectivamente, denominados

motivacionais e higiênicos. Diante disso, Marlene constata que a:

(A) relação com os supervisores é de natureza motivacional, enquanto que o sistema de recompensas e a

relação com os supervisores são de natureza higiênica.

(B) qualidade de vida no trabalho é de natureza motivacional, enquanto que a relação com os supervisores e

o sistema de recompensas são de natureza higiênica.

(C) qualidade de vida no trabalho é de natureza higiênica, enquanto que a relação com os supervisores e o

sistema de recompensas são de natureza motivacional.

(D) qualidade de vida no trabalho, a relação com os supervisores e o sistema de recompensas são de

natureza higiênica.

(E) qualidade de vida no trabalho, a relação com os supervisores e o sistema de recompensas são de natureza

motivacional.

03) Petrobras 2006 CESGRANRIO

Existem dois tipos puros de recrutamento: interno (RI) e externo (RE). A respeito dos tipos de

recrutamento, é correto afirmar que o:

(A) RI exige maior nível de investimento.

(B) RI apresenta menor margem de erro.

(C) RI elimina o protecionismo e o nepotismo.

(D) RE ajuda a manter a cultura organizacional.

(E) RE motiva o público interno.

04) Petrobras 2005 CESGRANRIO

Com relação aos recursos humanos numa organização, classifique as afirmações abaixo como

verdadeiras (V) ou falsas (F).

( ) A estratégia da área de recursos humanos deve, necessariamente, estar inserida na estratégia

organizacional.

Page 29: Recursos humanos villa

( ) Ruído em comunicação, na organização, é todo e qualquer distúrbio que distorça a mensagem desde o

emissor até o receptor.

( ) A administração de pessoal é responsabilidade de qualquer gestor que coordene outras pessoas, não

apenas do departamento de pessoal.

A seqüência correta é:

(A) V; V; V

(B) V; F; V

(C) V; F; F

(D) F; F; V

(E) F; V; V

05) Petrobras 2005 CESGRANRIO

Sobre a avaliação de desempenho numa organização, analise as afirmações abaixo.

I - A avaliação de desempenho formal tem a vantagem de eliminar o caráter subjetivo característico da

avaliação informal.

II - A avaliação com foco voltado para o passado promove a exploração de potenciais e capacidades

existentes.

III - Identificar necessidades de treinamento é uma das vantagens da avaliação formal.

Está(ão) correta(s) a(s) afirmação(ões):

(A) I, apenas.

(B) II, apenas.

(C) III, apenas.

(D) I e II, apenas.

(E) II e III, apenas.

06) Petrobras 2005 CESGRANRIO

A respeito da remuneração e benefícios, relacione a primeira coluna com a segunda.

I - Objetivo da remuneração

II - Remuneração indireta

III - Incentivo financeiro

(P) Bonificação de produção

(Q) Apoio à moradia

(R) Comissões

(S) Manutenção do pessoal

A relação correta é:

(A) I - P, II - Q e S, III - R

(B) I - P, II - R, III - Q e S

Page 30: Recursos humanos villa

(C) I - Q, II - R e S, III - P

(D) I - Q e S, II - P, III - R

(E) I - S, II - Q, III - P e R

07) Petrobras 2005 CESGRANRIO

No que se refere à gestão da qualidade, é INCORRETO afirmar que:

(A) visa corrigir os erros e buscar melhorias contínuas.

(B) visa a criação de produtos luxuosos e de preços elevados.

(C) visa o atendimento ao cliente, pois é por ele que a empresa existe.

(D) precisa do envolvimento de toda a empresa.

(E) é função exclusiva da área de produção da empresa.

08) Administrador – INMET 2006

Quanto a função Administrativa de “liderar” pode-se dizer que é

(A) o processo de arrumar e alocar o trabalho e os recursos entre os membros de uma organização, de modo

que cada um atinja seus objetivos e assim a organização também atinja os seus..

(B) o processo de ensinar cada um dos membros da organização para que saibam o que fazer e estejam

motivados.

(C) o processo de definir metas da organização, para maior economia de meios.

(D) o processo de definir o custo da organização.

(E) o processo de definir os objetivos da organização.

09) Administrador – CEPISA 2007

A liderança é um processo social complexo, não apenas um atributo da pessoa. Neste processo,

interagem variáveis ou componentes que caracterizam a liderança. São consideradas variáveis do processo

de liderança. EXCETO:

(A) A tarefa ou missão.

(B) A conjuntura ou contexto dentro do qual ocorre a relação entre o líder e os liderados.

(C) O líder propriamente dito.

(D) As motivações dos liderados.

(E) A imposição rígida de normas e regras a serem cumpridas, inibindo o processo de integração entre as

pessoas e a comunicação interpessoal.

GABARITO

Page 31: Recursos humanos villa

1 C

2 D

3 B

4 A

5 C

6 E

7 B

8 B

9 E