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Revista Saberes da Faculdade São Paulo – FSP – 2019
EDIÇÃO ESPECIAL: VI CICLO CIENTÍFICO
Rev. Saberes, Rolim de Moura, vol. 10, n. 1, jul./ago, 2019. ISSN: 2358-0909.
PROCESSOS ADMINISTRATIVOS E GERENCIAIS DE UMA
EMPRESA DO SEGMENTO DE FERRAGENS PARA CONSTRUÇÃO
DO MUNICÍPIO DE ROLIM DE MOURA (RO)
Gabriel Ribeiro da Costa1
Maria Antonia Fernandes Nabarro de Oliveira Benati2
RESUMO Com o aumento da competitividade imposto pelo fenômeno da globalização, as organizações precisam-se adequar às novas necessidades do seu público, pois quando ficam presas em
mecanismos retrógrados de gestão e não vislumbram a inovação, ficam fadadas ao insucesso. O
objetivo desse estudo é relatar os processos administrativos e gerenciais de uma empresa do
segmento de ferragens para construção do município de Rolim de Moura (RO) em consonância
com a literatura que aborda os princípios da administração que garantem o bom funcionamento
das empresas. A metodologia adotada caracteriza-se por descritiva, exploratória, qualitativa;
sendo que o objetivo foi alcançado por meio estudo de caso. Os processos administrativos e
organizacionais são melhorados à medida que se utiliza de princípios científicos para
diagnosticar, analisar, corrigir e prevenir possíveis falhas, desta forma é preciso boas práticas
que a experiência propicia aos conceitos que a academia científica desenvolve, com isso, o
estudo também auxilia aos empresários cultivarem e aprimorarem competências fundamentais
para os negócios, são elas: humanas, técnicas e conceituais.
Palavras-Chave: Administração. Processos Administrativos. Processos Gerenciais.
ABSTRACT
With increasing compatibility, the globalization event, how organizations need to adapt to the
new needs of the public, because when they are present, the management principles are not
visible, they are doomed to failure. The objective that is applied to a process process is the
administrative and managerial account in the company for the building of the governance of
process and management of Moura. The methodology adopted is characterized by descriptive,
exploratory, qualitative; being that this was attended by means of a case study. Administrative
and organizational processes are improved as scientific competencies are used to diagnose,
analyze, correct and make mistakes, the way in which good practices are needed that
the practice provides for the concepts that a scientific academy develops, entrepreneurs to
cultivate and perfect fundamental business skills, they are: human, technical and conceptual.
Keywords: Administration. Administrative Procedures. Management Processes.
1.INTRODUÇÃO
1 Acadêmico do curso de Administração da Faculdade São Paulo – FSP. E-mail: [email protected]
2 Mestre em Administração; Coordenadora dos cursos de Pós-Graduação da Faculdade São Paulo – FSP. E-mail:
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Durante a década de 1990 chegaram ao Brasil multinacionais devido ao processo de
globalização, tal acontecimento fez com que indústrias nacionais otimizassem seus processos
gerenciais, resultado da concorrência havia se intensificado. Neste contexto, a administração
da produção configura-se como ciência responsável por identificar, analisar, corrigir e prevenir
possíveis falhas dos elementos da cadeia produtiva, por isso, sua teoria é parte integrante do
cotidiano industrial.
Esse estudo analisa ferramentas do viés gerencial que são utilizadas em uma indústria
do segmento de ferragens para construção, e com isso, verifica como a teoria se alia a prática.
Buscou-se relacionar conceitos de planejamento estratégico; logística e administração da
produção que corroboram para que a empresa em estudo seja uma das líderes do seu segmento
e venha conquistando o reconhecimento dos clientes por um trabalho de qualidade, atendendo
uma necessidade ainda pouco explorada na região.
Trata-se de uma empresa com uma história recente, porém, com pouco mais de um ano
de operações já ganha espaço no setor da construção, por oferecer um produto e serviço
diferenciado, prezando pelo foco na qualidade do atendimento e satisfação das necessidades do
consumidor. Primeiramente foram feitas observações a fim de relacionar as principais técnicas
que embasam esse estudo que está divido em 4 (quatro) seções, na primeira parte é descrita a
revisão da literatura que são importantes e estão relacionados no dia-a-dia da organização de
forma mais ou menos intensa.
Na segunda parte é a descrição dos métodos utilizados para coleta, análise e
interpretação das informações obtidas in loco, na terceira seção é demonstrado ao leitor
o modelo de negócios da empresa, descrevendo um novo conceito em ferragens, além de
ponderar sobre os agentes e elementos que influenciam nas tomadas de decisões. Com isso, foi
descrito o setor de produção e afins. Por último, as considerações finais trazem as impressões
obtidas com a experiência do estudo de caso.
2 Revisão de Literatura
2.1 Produção
O sistema produtivo nasce para suprir alguma demanda da sociedade, assim, uma pessoa
ou um grupo se dispõe a trabalhar e satisfazer tais necessidades. Produção pode ser entendida
3 “Para a Administração, o feedback é o procedimento que consiste no provimento de informação a uma pessoa
sobre o seu desempenho ou conduta” (CONSONI, 2010, p 08).
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como a função de reunir recursos para o surgimento de bens ou serviços (SLACK, 1999). Desta
forma, pode ser vista conforme o modelo input (entrada) - transformação - output (saída)
(SLACK et al., 1997). Vale ainda ressaltar ainda importância do feedback3 para melhoramento
dos processos.
Em síntese, produção “é fabricação de um objeto material, mediante a utilização de mão-
de-obra, materiais e equipamentos; já em uma prestadora de serviços, produção é o desempenho
de uma função que tenha alguma utilidade” (RUSSOMANO, 2005, p. 05).
2.1.1 Produção sob encomenda
De acordo com Vidyarthi et al., (2009) empresas que adotam o sistema de produção sob
encomenda (também chamado make-to-order - MTO), tem o intuito de oferecer maior portfólio
de produtos, e além disso, trabalharem com melhores resultados na qualidade de suas operações.
A produção sob encomenda é feita de acordo com as necessidades de cada cliente
Tubino (1997), diferentemente do sistema de produção focado em estoque. Bruciapaglia et al.,
(2012 p. 04) explicam que “em função do contato direto com o cliente e suas expectativas, o
volume de produção no sistema de produção sob encomenda geralmente é baixo e é executado
por profissionais altamente qualificados”.
Segundo Tubino (1997), o modelo de produção sob encomenda possui algumas
características como: volume de produção; alta flexibilidade; alta qualificação de mão-de-obra;
layout por processo; alta capacidade ociosa; alto lead time; alto fluxo de informações e produtos
unitários.
2.1.2 Controle do estoque
Segundo Slack et al., (1996) o estoque é a acumulação armazenada de recursos materiais
em um sistema de transformação. O objetivo da gestão de estoques é maximizar o efeito do
feedback (retorno de informações) das vendas e com isso ajustar o planejamento da produção,
porque quanto maiores os níveis de estoque maior o dispêndio de recursos para mantê-los. “O
objetivo, portanto, é otimizar o investimento, aumentando o uso eficiente dos meios financeiros,
minimizando as necessidades de capital investido em estoques” (DIAS 2009, p. 07).
4 “Conceito pautado na eliminação de desperdícios com base no bom senso e no uso de soluções que apoiem a
criatividade dos colaboradores para melhorar a prática de seus processos” BRIALES (2005, p. 18).
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2.1.3 Just in time e redução de desperdícios
O conceito de just in time (JIT) surgiu no Japão em meados da década de 70,
sua formulação e primeiras experiências foram desenvolvidas pela Toyota Motor Company, na
qual buscava-se um sistema que fosse capaz de coordenar a administração com demandas
distintas referentes a cores e modelos dos veículos (CORRÊA, 2009). Segundo Martins e Bidin
(2006, p. 03) “o sistema JIT está sustentado fundamentalmente sobre três pilares básicos, que
são: a integração e otimização, a melhoria contínua e finalmente, o esforço em
compreender e responder às necessidades dos clientes. ”
O primeiro princípio visa eliminar ou ao menos reduzir funções e etapas desnecessárias
ao processo produtivo, prezando pelo não retrabalho. A metodologia de melhoria contínua
(conhecida como kaizen4), busca não somente evolução dos processos, mas também a
qualificação de todos os envolvidos, através de valores como comprometimento e confiança nas
relações. O terceiro pilar traduz o reconhecimento das necessidades dos clientes, ou seja, todos
precisam trabalhar para a satisfação do consumidor, respeitando as exigências de qualidade,
preço, prazo de entrega e assumir a responsabilidade de reduzir o custo para o consumidor,
“desta forma, os fornecedores e distribuidores, devem também estar comprometidos
com estas premissas, já que a empresa fabricante é cliente dos seus fornecedores
e distribuidores, e juntos, compõem a cadeia produtiva” (MARTINS E BIDIN
2006, p. 03).
Fundamenta-se no princípio da melhoria contínua de um processo produtivo com base
em um mecanismo de redução de estoques. Assim, caracteriza-se o processo de produção
puxada, na qual os insumos apenas são solicitados de acordo com a demanda (CORRÊA, 2009).
Observa-se que a filosofia just in time procura não apenas eliminar os desperdícios, mas
também colocar o componente certo, no lugar certo e na hora certa (MARTINS, 1998). Como
exposto por Lubben (1989) em síntese, o objetivo do just in time é permitir que os processos
sejam executados utilizando-se apenas os recursos necessários à sua realização.
2.1.4 Lead time
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O lead time é uma medida de tempo e um processo ou um conjunto de processos, pode
ser entendido como “tempo decorrido entre a entrega da matéria-prima ao setor de fabricação e
a saída do produto acabado na linha de montagem/teste final, pronto para ser embalado
e entregue ao cliente” (ALVES, 1995, p. 10). Sendo esta uma visão de lead time de cliente, pois,
se diferencia do lead time de produção, que considera apenas as atividades internas de
manufatura. Nesse tópico será abordado o lead time de cliente.
Esse conceito relaciona-se com o item anterior, o just in time, e são orientados por um
sistema de melhoria contínua (kaizen), buscam a redução do tempo de espera dos clientes, e
prezam pela diminuição de estoques. Martin (2009) relata que historicamente lead times
controlados estão associados a duas vantagens competitivas: a confiabilidade e consistência, o
que é diariamente mais exigido no cenário atual.
Para isso, é importante estabelecer-se parcerias estáveis e de longo prazo, com confiança
recíproca, reduzindo assim as incertezas que consequentemente os envolvidos se expõem
RODRIGUES (2003). Também se ressalta que processo precisa passar por revisões periódicas,
possibilitando melhoria dos métodos da produção ERDMANN (2007). Observados esses
pontos, vale frisar que o lead time é mais do que um controle das operações, trata-se de uma
realidade que se aplica a qualquer empresa, qual seja sua missão, qual sejam seus valores, o
gerenciamento voltado a satisfação do cliente, sendo o cerne de suas existências.
2.1.5 Layout: tipos e influência na produção
Também conhecido como arranjo físico, o layout pode ser entendido como
a distribuição do espaço e dos recursos produtivos, tais como: pessoas; máquinas; equipamentos
e instalações (SILVA et al., 2012). Busca reduzir os custos das movimentações, diminuir o fluxo
congestionado dos materiais e das pessoas que operam a produção, além de permitir que o
ambiente seja mais seguro e com isso maximizar a eficiência dos processos (SANTORO e
MORAES, 2001).
Cada estrutura de layout adotada depende das particularidades de um produto e
sua compatibilidade com os recursos de cada empresa, com isso, surge a necessidade de estudos
para implantação do modelo que permita melhor adequação. Peinaldo e Graeml (2007, p. 202)
trazem explicações sobre 05 (cinco) tipos de layout e relatam as vantagens e desvantagens.
Segundo os autores os tipos básicos de arranjo físico, de forma resumida, são:
a) Layout por produto ou em linha:
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As máquinas, os equipamentos ou as estações de trabalho são colocados de acordo com
a sequência de montagem, sem caminhos alternativos para o fluxo produtivo.
● Vantagens:
✓ Possibilidade de produção em massa com grande produtividade;
✓ Carga de máquina e consumo de material constantes ao longo da linha de produção; e
✓ Controle de produtividade mais fácil.
● Desvantagens:
✓ Alto investimento em máquinas;
✓ Costuma gerar tédio nos operadores;
✓ Falta de flexibilidade da própria linha; e
✓ Fragilidade a paralisações e subordinação aos gargalos.
b) Layout por processo ou funcional:
Agrupa em uma mesma área todos os processos e equipamentos do mesmo tipo
e função. Os materiais e produtos se deslocam procurando os diferentes processos de cada área
necessária.
● Vantagens:
✓ Grande flexibilidade para atender a mudanças de mercado;
✓ Bom nível de motivação;
✓ Atende a produtos diversificados em quantidades variáveis ao mesmo tempo;
✓ Menor investimento para instalação do parque industrial; e
✓ Maior margem do produto:
● Desvantagens:
✓ Apresenta um fluxo longo dentro da fábrica;
✓ Diluição menor de custo fixo em função de menor expectativa de produção;
✓ Dificuldade de balanceamento;
✓ Exige mão-de-obra qualificada; e
✓ Maior necessidade de preparo e setup de máquinas.
c) Layout celular:
Procura unir as vantagens do layout por processo, com as vantagens do layout
por produto. Consiste em arranjar em um só local, conhecido como célula máquinas diferentes
que possam fabricar o produto inteiro.
● Vantagens:
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✓ Aumento da flexibilidade quanto ao tamanho de lotes por produto;
✓ Diminuição do transporte de material;
✓ Diminuição dos estoques; e
✓ Maior satisfação no trabalho.
● Desvantagens:
✓ Específico para uma família de produtos; e
✓ Dificuldade em elaborar o arranjo:
d) Layout por posição fixa:
O material a ser transformado, permanece estacionário em uma determinada posição e
os recursos de transformação se deslocam ao seu redor, executando as operações necessárias.
● Vantagens:
✓ Não há movimentação do produto; e
✓ Possibilidade de terceirização de todo o projeto, ou de parte dele, em prazos
previamente fixados.
● Desvantagens:
✓ Complexidade na supervisão e controle de mão-de-obra, de matérias primas,
ferramentas etc.;
✓ Necessidade de áreas externas próximas à produção para sub montagens guarda
de materiais e ferramentas; e
✓ Produção em pequena escala e com baixo grau de padronização.
e) Layout misto.
Arranjo físico misto é utilizado quando se deseja aproveitar as vantagens dos diversos
tipos de arranjo físico conjuntamente.
Geralmente é utilizada uma combinação dos arranjos por produto, por processo
e celular.
2.2 Cadeia de suprimentos
Cadeia de suprimentos deriva do termo em inglês Supply Chain e segundo
Novaes
(2007, p. 40) pode ser entendido como “integração dos processos industriais e
comerciais,
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partindo do consumidor final e indo até os fornecedores iniciais, gerando produtos, serviços e
informações que agreguem valor para o cliente”.
Para que essa integração ocorra é necessário o esforço de todos os envolvidos no
planejamento e controle do fluxo de mercadorias, informações e demais recursos desde
os fornecedores até o consumidor final, assim, deve-se prezar que a cadeia logística seja
bem administrada refletindo em benefícios mútuos (CHING, 2010).
A importância do planejamento, gerenciamento e controle da cadeia de suprimentos são
fatores básicos na busca da excelência operacional, no entanto, não é difícil encontrar situações
em que os atacadistas e os varejistas operam em condições insatisfatórias e com isso,
costumeiramente os produtos são penalizados pela ineficiência sistêmica da cadeia (WOOD e
ZUFFO, 1998).
2.2.1 Seleção de fornecedores
A seleção de fornecedores configura-se como uma das ações mais decisivas para
o gerenciamento de uma cadeia de suprimentos efetiva (CHENG; LIN; HUANG, 2006). Cresce
a necessidade de contratar fornecedores bem qualificados e que possam subsidiar as estratégias
organizacionais, isso é reflexo de um cenário globalizado em que as empresas são mais seletivas
e exigentes para identificar seus possíveis parceiros de negócios.
A partir disso, é preciso dispor de métodos para a avaliação dos fornecedores.
Os métodos por sua vez, variam de empresa para empresa e o segmento. Portanto, é importante
ter uma equipe que selecione os dados e analise os fatores de acordo com os indicadores
pré- definidos, observando os aspectos qualitativos e quantitativos.
Sabe-se que o custo é um dos critérios mais utilizados como indicadores de desempenho,
no entanto, não é recomendável seu estudo isoladamente, e sim identificar indicadores
múltiplos, “envolvendo uma combinação de custo, tempo, flexibilidade e qualidade, segundo as
prioridades competitivas das empresas” (PERASSA e ALMEIDA, 2000, p. 02). Segundo Porter
(1990), a vantagem do custo é obtida apenas quando a companhia consegue obter um custo total
menor que seus competidores.
Em muitos casos os critérios múltiplos de avaliação e seleção de fornecedores se
conflitam, sendo que o problema na tomada de decisão “é decidir como balancear o maior valor
de um objetivo com o menor valor do outro” (CLEMEN e REILLY, 2001, p. 602). Um exemplo
dessa situação são fornecedores que contam com insumos de qualidade requerida, no entanto,
encontram-se instáveis quanto sua saúde financeira, ou ainda oferecem boas condições para
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pagamento, porém, não são atrativas quando avaliados seus aspectos geográficos (FURTADO,
2005).
Assim, depois de observados os critérios mais relevantes para a organização, é provável
que a compatibilidade gerada das expectativas de suprimento que ambas partes desejam
construir reflitam em bons resultados, alcançando o que para Furtado (2005, p. 42) resume esse
processo “encontrar um fornecedor que melhor pode alcançar os objetivos da estratégia
de contratação”.
2.2.2 Distribuição física
Para que uma empresa se diferencie de seus concorrentes e consiga aumentar o
seu marketing share (participação de mercado) ela precisa contar com o gerenciamento da
cadeia de valor, ou seja, os envolvidos precisam otimizar as atividades em um sistema como um
todo, (NOVAES, 2007). Deste modo, a distribuição física de produtos representa um
importante conjunto de ações que permitem estabelecer conexões entre os fabricantes e os
consumidores
finais.
Novaes (2007, p. 145) ressalta que “o objetivo geral da distribuição física, como meta
ideal, é o de levar os produtos certos para os lugares certos, no momento certo e com o nível de
serviço desejado, pelo menor custo possível”. Para isso, é preciso definir o(s) canal(ais) de
distribuição que podem ser entendidos como organizações interdependentes a fim
de disponibilizar os produtos e os serviços para os consumidores finais (STERN et al., 1996).
Bowersox, Closs e Cooper (2006) identificam 04 (quatro) participantes do canal de distribuição:
os fabricantes, atacadistas, varejistas e consumidores.
A estrutura da distribuição física pode ser executada de 2 (duas) formas: distribuição
direta, onde o fabricante não conta com intermediários para disponibilizar os produtos
aos consumidores finais, ele mesmo organiza o sistema de transporte e realiza as entregas. Já na
distribuição indireta, o produto passa por alguns intermediários (ex: atacadistas e varejistas)
antes de chegar ao consumidor, ou usuário final (SANTOS, FELIX e VIEIRA, 2012).
Segundo Ballou (2006) as atividades que conduzem a logística de distribuição variam
de acordo com cada empresa, no entanto, é possível analisar as atividades consideradas
essenciais do canal de distribuição imediato, tais como: serviços ao cliente padronizados;
transporte; gerência de estoques; e fluxos de informação e processamento de pedidos. O autor
ainda cita que os custos logísticos aumentam proporcionalmente ao nível de serviço oferecido.
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3 METODOLOGIA
A metodologia adotada neste estudo caracteriza-se por descritiva, exploratória,
qualitativa; sendo que o objetivo foi alcançado por meio estudo de caso.
Yin (2005) afirma que o estudo de caso propõe uma investigação empírica às questões
que norteiam o objetivo do estudo de forma racional e capaz de entregar resultados, análises e
conclusões.
As pesquisas descritivas, são justificadas por Marconi e Lakatos (2009), como a forma
de exposição de características ou fenômenos capazes de propor estudos de casos, observação
sistêmica, estudos causais comparativos, análise documental, entre outros.
A fase observacional deste estudo de caso ocorreu no segundo semestre de 2017, sendo
que houveram fases de coleta de dados, análise observacional, revisão de literatura e, por fim,
descrição dos fatos e fenômenos observados em contraponto com a literatura revisada para a
elaboração do presente artigo.
4 RESULTADOS E DISCUSSÕES
4.1 Um novo conceito em ferragens
Com uma tabela enxuta de produtos a empresa objeto desse estudo é referência
de qualidade no atendimento e na pontualidade da entrega, é reconhecida por atuar com o melhor
preço enquanto oferece sempre os quantitativos suficientes para cada etapa da obra evitando
acúmulo do material e roubo. O modelo de negócio da empresa é a ferragem armada que é
permitida através da execução de corte, dobra e união entre os vergalhões através da amarração
por arames dando formas a estrutura e assim ser inserido na forma para a concretagem,
obedecendo as descrições e as normas técnicas do projeto.
A empresa é especializada em criar processos para oferecer o melhor preço no armado,
o cliente recebe sua ferragem pronta, bastando que somente seja necessários posicioná-la na
obra, economizando em todos os processos, agilizando as obras e encurtando os prazos
de conclusão das construções e assim proporcionando vantagens como: ganho de espaço na
obra; redução de perdas por sobras de pontas; otimização da mão-de-obra; ganho de
tempo na execução da obra; menores custos como funcionários; entrega conforme
cronograma;
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administração do estoque e aço; garantia da qualidade na ferragem armada; eliminação
de bancadas e equipamentos e menor custo.
4.2 Missão da empresa
A missão tem como propósito expressar o verdadeiro motivo da existência das
organizações, (ANDRADE, 2012). Com isso, a missão se torna o indicador chave para
a percepção das exigências dos principais envolvidos no processo (acionistas, dirigentes,
clientes etc.), ou seja, os stakeholders5 e assim, traçar objetivos palpáveis (HILL & JONES,
1996).
A empresa objeto desse estudo tem como missão “a partir da prestação de um serviço
digno e de qualidade, conquistar, além da satisfação do cliente, a amizade e
bom
relacionamento”.
Scott, Jaffe & Tobe (1998) enfatizam que a missão deve distinguir uma organização das
demais, ser trabalhada e cultivada visando lhe conferir caráter de exclusividade. É um
Instrumento norteador para todo o patrimônio humano das empresas, permitindo que as
tomadas de decisões sejam pautadas com o intuito de cumprimento da missão, assim sendo,
configura-se importante passo para definição da visão empresarial.
4.3 Política da empresa
O comprometimento de todos para o alcance das metas é fundamental, é um aspecto
psicológico que faz com as estejam dispostas a continuarem na organização, sendo assim, esse
sentimento torna os “indivíduos competentes, dedicados, engajados e, principalmente,
envolvidos com os problemas da organização (MEDEIROS e ENDERS 1998, p 68).
Por isso a política da empresa é tão importante à medida em que os colaboradores se
sentem confiantes e engajados a atingir as metas e objetivos, isto porque, política empresarial
pode ser vista como o norteamento para o atingimento da missão, fazendo valer o motivo da
existência de uma determinada organização. A empresa objeto deste estudo é focada na
qualidade do produto e do serviço que presta, sua principal política de atendimento é o rigoroso
cumprimento com as normas técnicas e especificações de um projeto, para que o consumidor
5 Stakeholders são indivíduos, grupos e outras organizações que têm interesse nas ações de uma empresa e que
têm habilidade para influenciá-la (SAVAGE, et al., 1991).
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tenha sua necessidade atendida e ser parte integrante da realização de sonhos, por exemplo a
casa própria.
4.4 Setor econômico
A construção civil é um dos setores mais estruturados do Brasil, isso porque sua cadeia
produtiva envolve vários agentes, como construtoras, fábricas, comerciantes de materiais,
imobiliárias, engenheiros, arquitetos, etc. O segmento teve grande expansão entre os anos de
2009 a 2012 as possibilidade de financiamento com taxas de juros atrativas que impulsionaram
o mercado imobiliário e notadamente influenciado pelos programas Minha Casa Minha Vida e
de Aceleração do Crescimento (PAC), além de significativo investimentos para as obras de
infraestrutura, entretanto, observa-se um decaimento nos níveis de atividade do setor após o
ano de 2012, com pior desempenho em fevereiro de 2016 (SEBRAE, 2017).
Grande parte no declínio do desempenho produtivo está relacionada ao enfraquecimento
do setor, sofrendo os impactos da instabilidade política do país. Segundo projeções da Moody’s6
espera se uma oscilação alternando entre queda e alta de 10% em 2018, a margem bruta ajustada
em torno de 22% a 28% (EXAME, 2016).
A partir desse cenário, vale ressaltar o estudo realizado pelo SEBRAE, 20167
que
levantou os principais aspectos que mais impactaram a construção civil nos últimos anos
(aspectos econômicos e crise política). A pesquisa demonstra em ordem probabilidade, 3 (três)
diferentes panoramas para 2018, sendo eles: expectativa de retomada da governabilidade com
potencial estabilidade econômica; política e economia em sintonia, gerando crescimento;
recessão econômica em meio à instabilidade política. A importância desse levantamento
é subsidiar o planejamento empresarial para um futuro próximo.
4.5 Segmento de mercado
A segmentação de mercado é um processo de dividir o mercado em um público alvo
para poder atingir os consumidores com maior eficácia, “consiste em um grande grupo que é
6
Uma das três maiores agências de classificação de risco de crédito, ao lado da Standard & Poor's e da Fitch
Ratings. 7 “Saiba quais são os cenários para o futuro da construção civil até 2018”. SEBRAE, 2016. Disponível
em:
<https://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/bis/saiba-quais-sao-os-cenarios-para-o-futuro-da-construcao-
civil-ate-2018,ba2c54843636b510VgnVCM1000004c00210aRCRD>
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identificado a partir de suas preferências, poder de compra, localização geográfica, atitudes de
compra e hábitos de compra similares”. (KOTLER 2000, p. 278).
O setor da construção civil é muito amplo oferecendo oportunidades para as mais
diversas prestações de serviços ou comercialização de produtos. A empresa objeto desse estudo
segmenta seu mercado através da produção de ferragens armadas sob medida, o objetivo desse
conceito é propiciar agilidade e redução de custos, facilitando o dia a dia do construtor.
4.6 Concorrência
Para a empresa objeto de estudo dessa pesquisa, que é especializada na produção de ferro
armado o grau de concorrência na região da Zona da Mata não é muito elevado, isso porque
ela é uma das poucas que oferecem o produto final que bastará apenas ser posicionado na obra,
ao passo que quando o consumidor finaliza sua compra com outra empresa que oferece os
mesmos produtos ele precisará modelá-lo para a sua destinação, outro fator que se relaciona
com a quantidade de concorrentes diretos é ter uma tabela enxuta de produtos.
4.7 Fornecedores
Visando oferecer o que há de melhor em ferragens e outros materiais para construção a
empresa objeto deste estudo analisa criteriosamente os possíveis fornecedores. Ressalta-se a
tradição das empresas como um aspecto importante para a decisão de quais serão os parceiros
da cadeia logística, além de outros aspectos discutidos no tópico 2.2.1. Alguns fornecedores em
destaque:
● Sinobras: A Siderúrgica Norte Brasil é a primeira usina siderúrgica integrada de aços
longos das regiões norte e nordeste do Brasil, sua sede está localizada no município de Marabá
no estado do Pará. Fundada no ano de 2006 é uma das cinco empresas do Grupo Aço Cearense,
possui uma capacidade de produção anual de 390 mil toneladas de aço. A empresa investe nas
mais avançadas tecnologias do processo siderúrgico, contribuindo para o desenvolvimento
econômico do Brasil, fomentando a economia através da geração de empregos e infraestrutura.
A empresa faz parte do grupo das grandes siderúrgicas nacionais integrando o Instituto Aço
Brasil, que reúne as maiores indústrias de aço do país (SINOBRAS, 2017)8.
8 Informações colhidas no site oficial: www.sinobras.com.br
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● Gerdau: Fundada em 1901 uma pequena fábrica de pregos em Porto Alegre, com mais
de um século de história a Gerdau está presente no cotidiano de milhões de brasileiros. É a maior
recicladora da América Latina, transformando milhões de toneladas em aço de qualidade, que
atende à construção civil, indústria, agropecuária e setor automotivo. Lidera o segmento de aços
longos nas Américas e uma das principais fornecedoras de aços longos especiais sendo a maior
fornecedora para a indústria automobilística no mundo. No Brasil, também produz aços planos
e minério de ferro, atividades que estão ampliando o mix de produtos oferecidos ao mercado e
a competitividade das operações (GERDAU, 2017)9.
● Votorantim: Fundada em 1918, pelo português Antonio Pereira Ignácio que adquire
uma fábrica de tecidos no interior de São Paulo, na região de Sorocaba. Nessa quase um século
de dedicação a empresa conquistou posto de líder na maioria dos mercados em que atua
e consolidou-se como um dos grandes grupos empresariais do Brasil. Hoje a companhia
está presente em 23 países e possui um portfólio diversificado em termos geográficos e de
negócios, com operações em setores estratégicos da economia – cimento, metais e mineração,
siderurgia, energia, celulose, suco de laranja e financeiro. A Votorantim emprega mais de 44
mil pessoas no mundo, a maior parte profissionais que trabalham no Brasil. Juntas, as
oito empresas investidas – Votorantim Cimentos, Votorantim Metais, Votorantim
Siderurgia, Votorantim Energia, CBA (Companhia Brasileira de Alumínio), Fibria, Citrosuco
e Banco Votorantim – fazem parte de um negócio que engloba mais de 560 unidades
operacionais e administrativas nos cinco continentes, que formam uma enorme cadeia de valor,
responsável pela produção de bens essenciais para o desenvolvimento da economia e da
sociedade (VOTORANTIM, 2017)10.
4.8 Influências externas
As empresas estão envolvidas em um contexto social de mudanças onde por muitas
vezes a “teimosia” e a crença de que não é preciso se reinventar acabam gerando impactos
negativos em todos os processos, isto quando não ocasionam consequências fatais para
a organização. Os aspectos externos podem ser relacionados como “elementos inter-
relacionados: mudanças tecnológicas, naturais, sociocultural, clima econômico e político”,
(BARNEY e HESTERLY, 2009, p. 28). Por isso, sua investigação é de suma importância para
9 Informações colhidas no site oficial: www.gerdau.com/br
10 Informações colhidas no site oficial: www.votorantim.com.br
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lidar com as ameaças e extrair melhores resultados das oportunidades. A seguir, uma breve
descrição sobre a influência de alguns elementos externos:
● Ambiente tecnológico: É notável as transformações que a sociedade presencia
graças ao rápido avanço tecnológico. Na busca pelo aprimoramento de seus processos e redução
dos desperdícios, as empresas precisam investir em ferramentas que corroborem com suas
necessidades perante ao mercado. Configura-se como um elemento preponderante na formação
das tomadas de decisões.
● Ambiente natural: As questões ambientais fazem com que as repensem suas
ações e seus impactos na natureza, seja motivado pela responsabilidade socioambiental
ou cumprimento da legislação cabível. Como exemplo, destaca-se a necessidade de adequação
da organização ao chamado licenciamento ambiental previsto na lei nº 6.938 de 1981. No
entanto, como dito anteriormente a influência do meio ambiente não deve ser vista como
um fator negativo, propagadora de custos, pois, o mercado valoriza instituições que
contemplam a sustentabilidade como um de seus valores organizacionais.
● Ambiente sociocultural: Os valores, as crenças e a cultura de uma sociedade
interferem diretamente na percepção, preferências e comportamento do consumidor, logo,
evidencia-se a relevância da segmentação de mercado (ver tópico 4.5), para atendimento das
necessidades e anseios de um determinado público alvo, que por vezes não são satisfeitos.
Apresenta-se como um elemento crítico do processo gerencial.
● Ambiente econômico: São os fatores que afetam o poder de compra da
população, a inflação, o acesso ao crédito, a distribuição de renda e o endividamento das pessoas
de uma forma geral, exemplificam a diversidade do padrão de consumo que as empresas
precisam se atentar. Levantamentos de julho de 2017 apontam que a inadimplência no Brasil
gira em torno de 61 (sessenta e um) milhões de pessoas, causada em grande parte pelo atual
cenário de mais de 14 (catorze) milhões de cidadãos desempregados, gerando cascata para a
economia (PORTAL IG, 2017).
● Ambiente político: A crise política que o Brasil vivencia é o principal fator que
reduz e até mesmo inibe os investimentos no país. As decisões dos representantes do povo,
refletem diretamente sobre as taxas de juros, a cotação do dólar, o nível da inflação, e ainda a
carga tributária, revertidas favorável ou desfavoravelmente na geração de empregos. As
reformas Previdenciária e Trabalhista, é um dos pontos mais discutidos que podem ou
não permitir a retomada do crescimento para os próximos anos.
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4.9 Ambiente interno
O ambiente interno é um conjunto dos agentes que influenciam a organização através do
seu comportamentos e ações de dentro para fora. Com isso, é importante salientar a cultura
organizacional que é um elemento chave nesse contexto, podendo ser entendida como
“o conjunto de hábitos e crenças, estabelecidos por normas, valores, atitudes e expectativas,
compartilhadas por todos os membros da organização” (CHIAVENATO, 2010).
A empresa objeto desse estudo possui um quadro de colaboradores que trabalha para
cumprir a missão da empresa, pautando que as ações venham a oferecer a solução para
os desejos do consumidor, com foco na qualidade e absoluto respeito para com o cliente. Isso
somente é possível porque a empresa valoriza o profissional, oferecendo condições que
atendam o bom desempenho das atividades e reconhecimento dos esforços de cada um.
A realização de reuniões mensais é um dos métodos utilizados discussões para apresentar
os pontos fortes da empresa, assim como os pontos a serem melhorados, através de sugestões
de toda equipe, visando a melhoria contínua.
4.10 Tecnologias empregadas
A empresa utiliza o software11 CalcFer, um sistema para vendas de ferragem armada,
esse programa permite realizar diversos tipos de cadastros dentro dele (clientes, fornecedores,
transportadores, entre outros), oferecendo boa gestão dos parceiros de negócio, inserido em uma
única plataforma. A seguir, as funções que o software disponibiliza (itens retirados do site oficial
da empresa)12:
● Cadastro via Receita Federal: Pessoas Jurídicas são cadastradas de maneira rápida e
fácil. Através do CNPJ é possível a partir do sistema, buscar todos os dados do cliente
ou fornecedor automaticamente pelo cadastro na Receita Federal.
● Gerenciamento obras do cliente: No ramo de ferragem armada é comum que
os clientes possuam diversas obras espalhadas pela cidade. O CalcFer ajuda a gerenciar as obras,
evitando assim cadastros desnecessários e melhor controle do que foi entregue.
11 Pode ser definido como os programas que comandam o funcionamento de um aparelho eletrônico.
12 http://www.rhemasoft.net/calcfer.php
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● Digitação de projetos. O CalcFer é um sistema ágil, com ele é possível efetuar
a digitação de um projeto inteiro em poucos minutos. Ele é totalmente projetado para digitações
rápidas e eficientes.
● Economia de matéria prima. Por ser um sistema preciso, o CalcFer ajuda a
economizar matéria prima, evitando desperdícios de vergalhões na hora de montar a ferragem
para o cliente.
● Margem diferenciada. Controle de todos os dados da venda. Com o CalcFer a margem
é diferenciada para cada tipo de operação, permitindo melhor customização de valores e melhor
análise dos lucros.
● Envio de pedido por e-mail. Com o sistema Calcfer não é necessário ficar procurando
endereço de email do cliente, anexar arquivos e confirmar o envio do email do cliente. Com um
clique o pedido é enviado automaticamente para o email do cliente, sem nenhuma complicação.
● Cadastre diversos produtos. Apesar de ser um sistema especializado em ferragem
armada e corte e dobra, o CalcFer permite a venda de diversos produtos. Adaptando-se a as
empresas, desde as empresas que produzem apenas ferragem armada até as que vendem também
outros produtos.
● Estribos pré-fabricados. É possível fazer a venda de produtos já pré-fabricados, como
Estribos Fumiya, Gerdau e Belgo. Todo o sistema é adaptado para que seja fácil e ágil fazer a
venda de estribos já pré-fabricados.
● Relatórios. Acompanhamento de todo o movimento de vendas e produção da empresa
por meio de diversos relatórios detalhados e bem apresentados.
Além de todas as facilidades de digitação e de gerência dos projetos e pedidos, o sistema
CalcFer conta com um módulo adicional de Nota Fiscal Eletrônica. Este módulo é totalmente
integrado ao sistema CalcFer, oferecendo diversas vantagens e agilidade na hora de emitir a
Nota Fiscal Eletrônica
● Envio de NFe para o cliente. Com o módulo de NFe não é necessário procurar
o arquivo PDF e XML, o sistema envia um email automático para o cliente com os arquivos
logo após a emissão da nota.
● Envio de NFe Ágil. Não é preciso ficar digitando item por item para emitir a nota, basta
digitar o número do pedido e o sistema se encarrega de lançar todos os itens.
● Envio de NFe para Contabilidade. Com apenas um clique é possível enviar todas as
NFes emitidas no mês pelo software para a Contabilidade, sem que seja necessário ficar
arquivando cada nota separadamente.
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● NFe de pedido parcial. Possibilidade de emissão e o controle de saldos dos itens do
pedido de forma parcial.
4.11 Organograma geral da área
Um organograma é uma representação gráfica que demonstra a estrutura da organização
de maneira simplificada, contém a hierarquia, os departamentos, as funções e como esses níveis
interagem formalmente entre si, (LACOMBE, 2003). Na visão de STONER e FREEMAN,
(1999, p. 231), pode ser definido como “diagrama da estrutura de uma organização, mostrando
as funções, os departamentos ou as posições na organização, e como esses elementos se
relacionam”.
A empresa, objeto desse estudo, identifica-se o organograma do tipo funcional, esse
método distribui as funções e as responsabilidades conforme os setores, cargos e especificações
da área. O esquema abaixo identifica as principais divisões da estrutura da empresa.
Figura 1: Organograma da empresa.
Fonte: Próprio autor, 2018.
4.12 Fluxograma
O fluxograma é uma representação gráfica que se utiliza de símbolos previamente
definidos, permitindo a identificação das etapas necessárias para a realização de um processo
(OLIVEIRA, 2002). Bergmann, Polacinski e Scheunemann (2012, p. 03) apud (PEINADO;
GRAEML, 2007), reforçam esse conceito quando explicam que “um fluxograma é um recurso
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visual utilizado pelos gerentes de produção para analisar sistemas produtivos, buscando
identificar oportunidades de melhorar a eficiência dos processos”.
Na empresa estudada neste trabalho a representação gráfica do tipo funcional representa
o processo desde o momento que o cliente entra em contato até a entrega do produto, conforme
figura a seguir:
Figura 2 - Fluxograma da Empresa
Não existe um padrão para a elaboração de um fluxograma, o fator predominante é sua
adequação ao processo representado, no entanto vale ressaltar alguns tipos, a saber: fluxograma
de diagrama de blocos; fluxograma de processo simples; fluxograma funcional e fluxograma
ANSI.
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4.13 Estrutura da área
A área de produção é composta por 05 (cinco) colaboradores, sendo 01 (um) gerente de
produção; 01 (um) motorista e 03 (três) auxiliares de produção. O ativo de maquinário
é composto por 01 (uma) dobradeira de estribo; 02 (duas) máquinas de cortar vergalhões, conta
também com um caminhão para a realização das entregas. A seguir uma imagem simples que
indica o layout da empresa:
Figura 3: Layout da empresa.
Fonte: Próprio autor, 2018
4.14 Contribuição da área para a empresa
Segundo o último Censo da Educação Superior realizado em 2015 o Brasil conta com
766.859 alunos matriculados nos cursos de Administração em 1.486 Instituições de Ensino
Superior - IES e cerca de 124.986 formados por ano, sendo uma das graduações mais
procuradas em todo o país (ADMINISTRADORES, 2016).
A da Lei 4.769 de 9 de setembro de 1965 regulamenta a profissão, assim como criou os
Conselhos Federal e Regionais de Administração (CFA/CRAs). Atuando em diversas
áreas como, logística, finanças, compras, recursos humanos, marketing13, e
notadamente na
13 “Um processo administrativo e social pelo qual os indivíduos e organizações obtêm o que necessitam e desejam
por meio da criação e troca de valor com os outros” (ARMSTRONG e KLOTER, 2007, p. 04).
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Administração Pública, o administrador caracteriza-se como um profissional de
múltiplas competências (CARDOSO, 2010).
De acordo com o Sistema CFA/CRA (2015, p. 30) o profissional de Administração é
“formador, líder e motivador de equipes; articulador e coordenador das áreas da organização;
profissional que atua com visão sistêmica/holística da organização; otimizador da utilização de
recursos e com foco em resultados”.
Este profissional é importante para as empresas a medida de em que com precisa ter uma
visão holística da organização, buscando promover ações internas que criem cooperação entre
as pessoas e os recursos disponíveis, através dos princípios da Administração: planejar;
organizar; dirigir e controlar.
4.15 Análise SWOT
No cenário econômico contemporâneo é preponderante que se realize uma avaliação do
ambiente em que uma organização está inserida e que permita uma análise mais detida
da situação em que se encontra perante ao mercado, faz-se necessário uma identificação
criteriosa dos componentes internos e os fatores externos que influenciam nas tomadas de
decisão. Com isso, observa-se a análise SWOT como uma ferramenta capaz de oferecer
subsídios objetivando ações mais assertivas. “Depois de ter realizado uma análise SWOT, a
empresa pode estabelecer metas específicas para o período de planejamento”. (KOTLER &
KELLER, 2006, p. 52).
A análise SWOT foi desenvolvida por Kenneth Andrews e Roland Chriskensen, o termo
SWOT é a conjunção das palavras strengths (forças), weaknesses (fraquezas), opportunitys
(oportunidades) e threats (ameaças) (SILVEIRA, 2001).
A análise SWOT envolve os ambientes interno e externo da empresa, o modelo trata das
forças e fraquezas em dimensões–chaves como desempenho e recursos financeiros, recursos
humanos, instalações e capacidade de produção, participação de mercado, percepções do
consumidor sobre a qualidade, preço e disponibilidade do produto, e comunicação
organizacional. (FERREL et. al., 2000, p. 62).
Os fatores externos devem ser investigados a fim de verificação das principais
oportunidades e ameaças, assim as organizações podem se antecipar para e amenizar os
possíveis impactos de situações adversas aos seus objetivos, como também absorver melhores
resultados de aspectos que promovem o desenvolvimento de todo o escopo organizacional.
No que tange a análise interna é realizada uma busca dos pontos fortes precisam ser
melhorados e que podem ser uma vantagem competitiva e também traçar os pontos fracos que
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necessitam esforços direcionados para contorná-los preferencialmente para forças, sendo assim,
Silveira (2001, p. 213) enfatiza que “o entendimento dos fatores externos (oportunidades
e ameaças) e dos fatores internos (pontos fortes e pontos fracos) contribui para formação de uma
visão de futuro a ser perseguida”.
Figura SEQ Figura \* ARABIC 4: Matriz SWOT
Fonte: O autor, 2018
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Conclui-se que o objetivo do artigo foi alcançado, pois ao longo do estudo foi
vivenciado situações que cercam o cotidiano das organizações, sendo possível descrever
a relação de teorias administrativas com a prática gerencial. A empresa que sustentou o trabalho
possui grande potencial de mercado, conta com uma equipe focada na satisfação do cliente e
busca a melhoria dos processos, essa visão e essa maneira de trabalhar propiciaram a empresa a
abertura de uma filial em Cacoal-RO, uma cidade com grandes oportunidades de crescimento.
Foi constatado que os empresários não conheciam de forma técnica algumas
ferramentas de gestão que são parte integrante do planejamento, entretanto, não foi um fator
limitante para que, de forma empírica, aplicassem no desenvolvimento das atividades. Espera-
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se que a pesquisa desperte nos gestores a importância de desenvolver as competências
fundamentais para os negócios, são elas: humanas, técnicas e conceituais.
Durante a construção e embasamento teórico da pesquisa buscou-se colher informações
chaves para o aprendizado, destaca-se a prontidão dos colaboradores que ofereceram o suporte
que propiciou o cumprimento dos resultados, a troca de experiências e conhecimento, alinhando
a tradição com novas possibilidades de mudança. A pesquisa de iniciação científica
trouxe benefícios às partes, uma vez que, empresários, colaboradores e pesquisadores tomam
decisões que podem influenciar a vida em sociedade.
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