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PRÓ GESTÃO: PROGRAMA DE GERENCIAMENTO
INTENSIVO DE PROJETOS DO GOVERNO DO
ESPÍRITO SANTO
Enio Bergoli da Costa Henrique Blauth Jannuzzi
II Congresso Consad de Gestão Pública – Painel 29: A experiência dos escritórios de projetos
PRÓ GESTÃO: PROGRAMA DE GERENCIAMENTO INTENSIVO DE PROJETOS DO
GOVERNO DO ESPÍRITO SANTO
Enio Bergoli da Costa Henrique Blauth Jannuzzi
RESUMO Este trabalho descreve a trajetória da gestão pública do Governo do Estado do Espírito Santo, a partir do ano de 2003, inferindo sobre as ações de planejamento, controle e gerenciamento de projetos estruturantes, que têm como foco mudar a realidade social, econômica, ambiental e cultural de todas as regiões capixabas. A partir de um choque ético e administrativo, e com o rompimento das improvisações que dominavam a rotina da gestão pública governamental havia muitos anos, foi possível melhorar de forma significativa os principais indicadores em todas as áreas de atuação do governo. O Estado ampliou sua capacidade de investimento com recursos do caixa do tesouro estadual de R$ 49 milhões, em 2003, para R$ 701 milhões, em 2008. Em 2009 ,há a estimativa é que sejam aplicados investimentos da ordem de R$ 1 bilhão . O incremento financeiro e tributário, resultados imediatos da melhora na gestão, exigiu mudanças no planejamento, na execução e no controle dos projetos. Com efeito, as demandas oriundas da sociedade passaram a ser melhor qualificadas a partir do momento em que os beneficiários da ação pública perceberam que o Governo recuperou a capacidade para cooperar na solução dos principais problemas que afetam os capixabas e a população brasileira como um todo. Após uma fase de construção de um plano de desenvolvimento de longo prazo, o “ES 2025”, o Governo do Estado implantou, no início do ano de 2007, o Pró Gestão, que se constitui num programa de gerenciamento intensivo de uma carteira de 24 projetos estruturantes.Esses projetos são fundamentais para o alcance da visão de futuro preconizada no “ES 2025” e para a superação de metas que são desafiadoras para o setores público e privado, para o terceiro setor e para os movimentos sociais capixabas. Nessa carteira de projetos serão aplicados cerca de 60% dos investimentos com recursos próprios do Governo do Estado do Espírito Santo, entre os anos de 2007 e 2010. E, passados dois anos de gerenciamento intensivo, já foi alcançado um índice de 70% dos projetos executados no prazo e com melhoria na qualidade das entregas à sociedade, seja através de serviços ou obras públicas. O crescimento dos investimentos realizados nos últimos anos pelo Governo do Espírito Santo contribuiu decisivamente para a melhoria dos indicadores de desenvolvimento humano no Estado (PNAD/2007). O índice de pobreza da população caiu de 25%, em 2003, para 13%, em 2007. O Espírito Santo foi o estado que mais reduziu pobreza, nos últimos anos. O índice de extrema pobreza despencou de 7,8%, em 2003, para 3,5%, em 2007. E ainda, a classe média cresceu, de 2003 a 2007, de 36% para 50% da população total, sendo que a renda média domiciliar cresceu 27%, contra 23% no país no mesmo período.
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO........................................................................................................ 03
1.1 O choque ético e ajuste fiscal e administrativo no Espírito Santo....................... 03
1.2 Planejamento Estratégico: Plano de Desenvolvimento do Espírito Santo 2025.. 04
1.3 Diretrizes Estratégicas 2007-2010....................................................................... 05
2 O PROGRAMA PRÓ GESTÃO............................................................................... 06
2.1 A Estruturação do Pró Gestão............................................................................. 06
2.2 O processo de gerenciamento intensivo de projetos........................................... 09
2.3 Principais desafios enfrentados inicialmente pelo Pró Gestão............................ 12
3 RESULTADOS........................................................................................................ 14
3.1 Alguns resultados finalísticos dos projetos estruturantes.................................... 14
3.2 Alguns resultados de reprodução metodológica.................................................. 15
3.3 Alguns resultados quanto à satisfação dos usuários........................................... 15
3.4 Alguns resultados intrínsecos ao gerenciamento de projetos.............................. 16
3.5 Alguns macro-indicadores recentes do Espírito Santo........................................ 16
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS.................................................................................... 17
5 REFERÊNCIAS....................................................................................................... 18
6 ANEXOS................................................................................................................. 19
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1 INTRODUÇÃO
1.1 O choque ético e ajuste fiscal e administrativo no Espírito Santo
O primeiro mandato do Governador Paulo Hartung (2003/2006) foi
marcado pelo choque ético e de gestão, pela organização administrativa e financeira
do aparelho estatal, pela regularização do pagamento dos salários e pela
recuperação da capacidade de investimentos do Estado.
O aparelho estatal, antes fortemente influenciado pelo crime organizado,
se modernizou e a relação harmônica e ética se restabeleceu entre os três poderes
(Executivo, Legislativo e Judiciário).
O extraordinário ajuste fiscal proporcionou, entre outras coisas, o
aumento de 1% para 15% na capacidade de investimentos com recursos próprios do
Governo, em apenas cinco anos. Em 2003, foram investidos apenas R$ 49 milhões
com recursos do caixa do tesouro Estadual. Nesse ano de 2009, a estimativa é que
seja investido cerca de 1 (um) bilhão de reais, um crescimento de 20 vezes neste
período.
A evolução na arrecadação orçamentária do Governo do Estado também
merece destaque. No primeiro ano deste governo, o montante arrecadado foi de
pouco mais de R$ 4,5 bilhões, sendo que em 2009, a previsão de arrecadação,
mesmo levando em consideração os aspectos econômicos relativos a crise mundial,
é de R$ 11,2 bilhões, um aumento de 164%. Lembrando que neste período não
houve aumentos das alíquotas.
Vale ressaltar ainda que em janeiro de 2003 o Governo do Estado tinha
restos a pagar, ou seja, dívidas com servidores, fornecedores, prestadores de
serviços entre outros, num total de R$1,2 bilhão, e que em 2005 todo esse passivo
foi quitado.
Como principais resultados desse esforço gerencial cita-se, de um lado, o
crescimento da economia capixaba e, de outro, a diminuição das desigualdades
sociais. Os resultados intangíveis, contudo, são incalculáveis. O resgate da
legitimidade da máquina pública e da auto-estima do cidadão está intimamente
relacionado ao processo gerencial vivenciado no Espírito Santo. Uma pesquisa de
opinião realizada em março de 2009 constata que 95,9% dos capixabas estão
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satisfeitos em viver no Espírito Santo e que 83,3% aprovam o Governo do Estado,
sendo esse o maior percentual de aprovação entre todos os estados da federação.
1.2 Planejamento Estratégico: Plano de Desenvolvimento do Espírito Santo 2025
Após “arrumar a casa” e resgatar a capacidade de investimento, o
próximo passo dado pelo Governo do Estado no sentido de reformar a gerência
pública foi o de criar mecanismos para otimizar o uso dos recursos. Nesse sentido,
foi traçado um plano de longo prazo e adotada uma metodologia para garantir
resultados tangíveis para a população – que consiste em “fazer acontecer” o plano.
O Plano de Desenvolvimento ES 2025 foi uma agenda empreendida pelos
atores sociais públicos e privados visando a materialização do terceiro ciclo de
desenvolvimento do Espírito Santo nos próximos vinte anos (2005-2025) que,
segundo estudiosos da história capixaba, será marcado pelas cadeias produtivas do
petróleo e gás, além da siderurgia.
O Plano definiu metas, projetos estruturantes e traçou cenários para o
Espírito Santo até o ano de 2025. Constitui-se de um importante instrumento de
compromisso, integração e convergência das ações e iniciativas estratégicas das
principais forças políticas, econômicas e sociais capixabas.
A visão de futuro para a sociedade capixaba, conforme os documentos do
Plano ES 2025, está consubstanciada na construção de um novo ciclo de
desenvolvimento que produza, simultaneamente, mais prosperidade e inclusão
social. Neste novo ciclo, a lógica de desenvolvimento não está restrita ao
crescimento da economia, mas se expande em direção à intensificação da inclusão
social e ao uso sustentável dos recursos naturais.
Assim, a integração competitiva da economia capixaba ao mundo tem no
desenvolvimento do capital humano, na modernização do setor público e no
dinamismo e inovação empresarial os seus pilares. A partir deles, torna-se possível
integrar cada vez mais os capixabas ao forte crescimento econômico que o Estado
vivenciará nos próximos anos, com impactos positivos sobre os níveis de pobreza e
distribuição de renda.
Os dois primeiros ciclos de desenvolvimento do Espírito Santo foram
predominantemente orientados pela lógica mercantil. De meados do século XIX até
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a década de 1950, os ciclos econômicos do Estado estavam intimamente ligados à
atividade cafeeira, que contribuía com cerca de mais da metade da renda gerada no
Estado. Todavia, em função das recorrentes crises do café, deu-se início, na década
de 60, a um período de inflexão na trajetória de desenvolvimento do Espírito Santo.
A economia predominantemente agroexportadora, centrada na produção cafeeira
em pequena escala, passou rapidamente a uma especialização secundário-
exportadora centrada em commodities industriais de produção em larga escala.
O ciclo de diversificação econômica pela via industrial foi marcado pela
instalação e expansão, de forma concentrada na Região Metropolitana da Grande
Vitória, de grandes unidades industriais focadas na produção de bens intermediários
(commodities), fomentadas principalmente pelo capital estrangeiro e com ênfase na
produção para exportação. A partir dos anos finais da década de 90, o setor de
petróleo deu novo ânimo a esse ciclo da industrialização – o Estado possui campos
terrestres e marítimos tanto em águas rasas como profundas e ultra-profundas, mais
recentemente foram descobertos poços gigantes na camada pré-sal. Além disso,
estão sendo realizados vultosos investimentos nos setores industriais de celulose,
siderurgia e logística.
A evolução do Espírito Santo, hoje, depende do desenvolvimento de
condicionantes externos, mas também de um conjunto de fatores internos. Fazer
com que o Estado registre avanços significativos em seus indicadores sócio-
ambientais por meio da conversão dos gastos governamentais em resultados para
os cidadãos é o desafio com o qual se defrontará o Governo Estadual, nos próximos
anos.
1.3 Diretrizes Estratégicas 2007-2010
Após o choque ético, o ajuste fiscal e administrativo, o planejamento
estratégico de longo prazo (ES 2025), que proporcionou um rumo para o Estado do
Espírito Santo, e as Diretrizes Estratégicas de Governo no período 2007-2010,
deram as condições necessárias para o início do gerenciamento dos projetos, que é
a busca incessante para garantir que os projetos planejados sejam executados
adequadamente. Com isso, tornou-se necessária a criação de uma estrutura
organizacional para monitoramento, coordenação e apoio técnico na gestão de uma
carteira de projetos estruturantes.
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2 O PROGRAMA PRÓ GESTÃO
Para a concretização da visão de futuro, prevista no “Plano Estratégico
ES 2025”, foi criado um novo modelo de gerenciamento intensivo de projetos na
administração pública estadual, denominado Pró Gestão. Esse modelo tem como
foco agilizar a implementação dos projetos estruturantes definidos no Plano ES 2025
e no documento “Orientações Estratégicas 2007-2010”.
A ferramenta contribui ainda para fomentar a integração e a sinergia entre
as políticas públicas nas áreas de segurança, gestão pública, saúde, educação,
habitação, saneamento básico, meio ambiente, transportes, esporte, cultura e lazer.
2.1 A Estruturação do Pró Gestão
O Programa de Gerenciamento de Projetos do Governo do Estado do
Espírito Santo, denominado Pró Gestão, teve início em março de 2007, tendo o
Vice-Governador Ricardo Ferraço com principal Sponsor (Patrocinador) do projeto.
A Estratégia de implantação do Pró Gestão foi definida pela Secretaria de
Estado de Planejamento, com suporte metodológico de uma consultoria, que teve
como principais pilares os seguintes tópicos:
Portfolio de Projetos – O Governo do Estado do Espírito Santo adotou
como rumo o Plano Estratégico “ES 2025” e definiu uma carteira inicial de 20
projetos estruturantes, que dependem da capacidade de execução do Governo do
Estado. Atualmente o portfolio contempla 24 projetos, nas seguintes áreas:
Educação, Ciência e Tecnologia, Saúde; Segurança Pública e Justiça, Infra-
estrutura, Saneamento e Transportes, Gestão e Valorização do Servidor.
Instituições - Meio – No setor público, há alguns órgãos que, embora não
tenham funções e atribuições finalísticas, são determinantes na execução
orçamentária. Como exemplo, cita-se: Procuradoria Geral e Auditoria Geral do Estado,
Secretarias de Meio Ambiente e Recursos Hídricos, de Fazenda e de Economia e
Planejamento. Um extraordinário avanço na execução dos projetos estruturantes foi a
definição de servidores focais, ou de referência, nessas instituições. Todos os
processos que chegam a essas instituições são identificados e recebem tratamento
especial. Os pareceres em processos, que antes demoravam de 25 a 30 dias para um
parecer conclusivo, agora são liberados em média com 5 dias.
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Escritório de Projetos – O Governo do Estado criou o Escritório de
Projetos, composto por gestores especialistas em gerenciamento de projetos. A
partir de abril de 2008, com a criação da Secretaria de Estado de Gerenciamento de
Projetos (SEGEP), o Escritório de Projetos passa a vincular-se a essa pasta. A
SEGEP tem como missão o monitoramento estratégico do portfolio de projetos e a
unificação dos métodos e dos procedimentos de gestão, propiciando apoio efetivo às
equipes na geração de soluções para as superações dos problemas relacionados
aos projetos.
Um resultado importante proporcionado pela atuação do Escritório de
Projetos foi o mapeamento dos principais gargalos que ocorrem na implementação
dos projetos. Antes, estes gargalos ficavam restritos às Secretarias de Estado, e
demoravam a aparecer para o núcleo central do Governo. Atualmente, mais do que
acelerar a resolução de entraves, são adotadas medidas preventivas.
Sistema SIGES – Para o controle efetivo de todas estas ações foi
desenvolvido um software, denominado Sistema de Gerenciamento Estratégico de
Projetos do Governo do Espírito Santo (SigES). Todos os atuais 24 (vinte e quatro)
projetos foram estruturados, tendo metas, cronograma, escopo, público alvo, dentre
outras variáveis. Os “marcos críticos”, eventos mais importantes e estratégicos de
uma determinada etapa do projeto, foram definidos pelas equipes. É através destes
“marcos críticos” que o andamento do projeto é gerenciado. O gerente do projeto
informa, em tempo real, o andamento dos projetos, as restrições/riscos que
aparecem e aciona o Escritório de Projetos para o apoio que se fizer necessário,
objetivando assim, um monitoramento intensivo, eficaz e uma comunicação
integrada.
Gestor de Projetos – Os gestores de Projeto são os integrantes da
equipe do Escritório de Projetos, vinculado à Secretaria de Estado de
Gerenciamento de Projetos (SEGEP). São responsáveis por acompanhar as ações
de planejamento, execução e avaliação dos 24 projetos. São também co-
responsáveis pela identificação de restrições postas à execução dos projetos e por
encontrar soluções inovadoras e criativas para a superação das mesmas, junto aos
gerentes dos projetos. Além disso, desempenham um papel central que é o de servir
como intermediários entre o órgão responsável pelo projeto e as demais instituições
e parceiros envolvidos. Os gestores, que se articulam diretamente com os gerentes
dos projetos, monitoram em tempo real os aspectos de qualidade e atualidade das
informações disponíveis no SigES.
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Gerente de Projeto – Para cada um dos 24 projetos da carteira foram
escolhidos gerentes para liderarem os seus respectivos projetos. São os gerentes os
responsáveis diretos pelo acompanhamento físico e financeiro dos projetos, além de
alimentarem de informações o sistema SigES. Para legitimar a liderança, os
secretários de Estado e dirigentes de Autarquias indicaram pessoas de sua
confiança.
Linha Decisória do Pró Gestão – É formada pelo conjunto de atores
(pessoas) que tomam decisões para a solução de problemas existentes e potenciais
que possam, de alguma maneira, prejudicar o bom andamento do projeto e,
conseqüentemente, o alcance dos seus resultados. A linha decisória é composta
pelo Governador, Comitê Executivo do Pró Gestão, Secretários, Dirigentes de
Órgãos Públicos, Gestores e Gerentes de projetos.
Destaca-se o papel do Comitê Executivo do Pró Gestão que tem como
funções principais propiciar a uniformização das informações gerenciais e tomar
decisões de governo sobre temas importantes que se referem ao desenvolvimento
dos projetos estruturantes. Sua formação base é composta pelo Vice-Governador e
pelos Secretários de Estado de Gerenciamento de Projetos, de Governo, de Gestão
e Recursos Humanos e de Economia e Planejamento. Sob a coordenação do
Comitê, há reuniões mensais ou bimestrais de análises estratégicas de cada um dos
projetos, nas quais participam os gestores, os gerentes e os dirigentes das pastas
onde se localizam os projetos.
A figura a seguir representa graficamente a linha decisória dos projetos
estruturantes do Governo do Estado do Espírito Santo.
Estruturação e PactuaçãoAvaliação
Monitoramento Gerenciamento
FazerAcontecer
Resultados para o
público-alvo
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2.2 O processo de gerenciamento intensivo de projetos
A execução de projetos orientados para resultados finalísticos exige
permanente atenção com o alcance dos resultados pactuados, o que leva à
necessidade de instalação de um processo de monitoramento que garanta
acompanhamento, análise e tomada de decisão para que as restrições sejam
removidas e os projetos sejam executados conforme programado.
2.2.1 Ciclo de elaboração e gestão de projetos orientados para resultados
O ciclo completo de um projeto orientado para resultados inclui quatro
etapas: estruturação e pactuação, gerenciamento, monitoramento e avaliação.
Todas visam a um “Norte” único, que se traduz nos resultados planejados nas
diretrizes estratégicas da instituição.
Não se trata apenas de estabelecer metas, planejar as etapas e alocar os
recursos requeridos, nem tampouco de velar pela execução dessas etapas e aferir
seus produtos imediatos. É preciso ir bem mais além: cuidar para que elas sejam
realizadas com os padrões de qualidade, custo e prazos requeridos, fazer com que
suas metas atinjam ao público-alvo, aferir sistematicamente se as metas estão, de
fato, acontecendo e assegurar que as medidas corretivas e/ou preventivas sejam
tomadas em tempo hábil.
Antes de iniciar a estruturação de um projeto, é necessário ter acesso ao
documento orientador da estratégia da instituição. A elaboração e gestão de um
projeto orientado para resultados devem percorrer o seguinte ciclo:
A etapa de estruturação e pactuação tem por missão o planejamento e a
organização do projeto como uma iniciativa singular, em conjunto com o público-
alvo, suas entidades representativas e demais parceiros, mediante a integração de
recursos e ações e a pactuação de compromissos e resultados, que constituem a
sua essência.
A etapa de gerenciamento visa transformar as intenções e ações
planejadas e pactuadas em resultados reais. A execução (fazer acontecer) é a
essência do escopo desta etapa.
O monitoramento compreende a coleta e interpretação sistemática de
informações sobre a execução e progresso do projeto; a comparação do realizado
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com o programado; a identificação e/ou antecipação de desvios ou riscos relevantes
e a efetivação de medidas corretivas ou preventivas. A essência desta etapa é a
geração de informações capazes de provocar a tomada de decisão para assegurar o
cumprimento da meta. .
Finalmente, a avaliação consiste em verificar o mérito do projeto como um
todo, especialmente se os resultados estão sendo (ou serão) alcançados, indicando
medidas corretivas ou preventivas e propiciando a aprendizagem sistemática da
organização. A efetividade do projeto é o foco essencial da avaliação e das suas
conseqüentes revisões.
2.2.2 O Monitoramento de Projetos Orientados Para Resultados
O monitoramento é a atividade sistemática que visa provocar decisões em
tempo hábil para eliminar obstáculos à implantação dos projetos por meio da
produção de informações sintéticas, interpretadas e tempestivas; da avaliação
situacional e análise dos riscos; da identificação e proposição de medidas corretivas
e preventivas; e do acionamento da linha decisória.
O processo de monitoramento pode ser dividido em três principais
momentos:
� Rastreamento: refere-se à verificação sistemática da execução dos
projetos, com especial enfoque na busca de informações completas e
confiáveis, de forma a oferecer os subsídios mais adequados às
seguintes etapas;
� Interpretação das informações: a partir dos dados e informações
obtidos na etapa anterior, realiza-se a sua comparação com o que fora
planejado no início do projeto. Aqui, merece destaque o fato de todo
projeto estar inserido em um ambiente formado por variáveis externas
que estão fora do seu controle. Portanto, qualquer tipo de comparação
ou análise deve reconhecer a influência do ambiente externo no
desempenho do projeto e na consecução dos seus resultados. Outros
elementos que devem ser levados em conta para melhor interpretação
da situação são as potencialidades ou limitações do ambiente interno; e
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� Tomada de decisões: por fim, após a análise crítica da execução do
projeto, deve ser feito um alerta aos respectivos responsáveis
integrantes da linha decisória para que os riscos sejam tratados e
providências sejam tomadas. Este é o momento em que ocorre o
acionamento da cadeia decisória do projeto dentro da organização,
contando com a participação dos demais integrantes da linha gerencial
do projeto.
O monitoramento do projeto estimula:
� O apoio e a cooperação dos diferentes parceiros para assegurar a
implantação efetiva do projeto;
� A qualidade de seus produtos e a superação de dificuldades que
ocorram ao longo da execução;
� Atuar corretiva e preventivamente e em tempo hábil diante dos riscos e
das restrições ao desenvolvimento do projeto, possibilitando o
cumprimento dos cronogramas físico e financeiro e das
responsabilidades assumidas;
� Estimular a adoção de medidas e estratégias que assegurem o sucesso
do projeto;
� Fornecer informações que permitam avaliar a evolução do projeto e de
seus resultados, de modo a decidir sobre eventuais revisões dos
resultados.
O processo de monitoramento deve dinâmico e realizado de modo
contínuo. Eventos devem ser programados para motivar, cobrar resultados, provocar
decisões, comparar desempenhos, dar reconhecimento aos que se destacam, trocar
experiências e reforçar prioridades.
Para um melhor aproveitamento do tempo destinado ao monitoramento
há a necessidade da criação de alguns critérios de seletividade para a definição dos
projetos e etapas que serão objeto de monitoramento sistemático.
� Recursos empregados: projetos com alta materialidade de recursos
(financeiros, humanos, infra-estrutura, tempo etc.) devem ser
prioritários no monitoramento;
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� Dificuldades de execução: projetos com dificuldade na sua execução,
evidenciadas pelas restrições cadastradas no sistema e um conjunto de
marcos críticos atrasados, devem ser prioritários no monitoramento; e
� Impacto nos resultados: no âmbito de cada projeto, deve-se dedicar
maior atenção ao monitoramento das etapas de maior impacto nos
resultados planejados.
2.3 Principais desafios enfrentados inicialmente pelo Pró Gestão
a) A ausência de cultura de gerenciamento de projetos certamente foi o
principal desafio que a iniciativa enfrentou. Os servidores públicos, sejam secretários
e dirigentes, sejam gerentes de projeto, não compreendiam muito bem a função do
monitoramento sistemático do prazo, escopo, qualidade, riscos, por exemplo.
Duas ações foram importantes para superação deste desafio: i) muito
diálogo, buscando o convencimento de que o monitoramento sistemático de prazo
tem como foco principal beneficiar a população, o contribuinte. Quem ganha com
uma escola inaugurada rapidamente são os estudantes e a comunidade em geral.
Portanto, não existiam questões pessoais no monitoramento intensivo; ii) Apoio forte
do Governador do Estado, Paulo Hartung, que sempre deixou claro para toda a
equipe de Governo, em especial para secretários e dirigentes, que o Pró Gestão, e
sua base de monitoramento intensivo, é prioridade absoluta de Governo.
b) A rotina complexa das instituições e as crises cotidianas na
administração pública não permitiam dedicação intensiva às questões estratégicas,
além de absorver boa parte do tempo das equipes. Por exemplo, um muro que cai
em uma determinada escola, ou o gerador que deu defeito em algum hospital
público, pode se constituir em crise, com ampla cobertura da imprensa e, por
conseqüência, com grande mobilização das equipes para resolver o problema tanto
nos aspectos de fato, quanto nos de imagem. Este dia-a-dia consumia boa parte das
energias das equipes.
Este desafio foi superado com a definição de equipes de projetos
dedicadas com exclusividade ao portfolio de projetos estratégicos do Governo e
separadas da rotina administrativa dos órgãos públicos.
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c) A possibilidade de exposição às fragilidades de gestão em
determinados órgãos públicos foi outro motivo que dificultou inicialmente o Pró
Gestão. Algumas empresas estatais, como a Companhia Espírito Santense de
Saneamento (CESAN), que é um exemplo de boa gestão, abraçou a iniciativa
rapidamente. Mas, houve órgãos e secretarias, tradicionalmente mais fechados e
com estruturas de poder enraizadas, que apresentaram maior resistência.
Após algum tempo, houve uma percepção mais generalizada que o
objetivo principal do Pró Gestão não era expor possíveis fragilidades, mas o de
contribuir para o sucesso dos projetos. As equipes do Governo perceberam o real
objetivo do Pró Gestão com o tempo. Afinal de contas, não se muda a questão
cultural, especialmente a de caráter público, por decreto. A mudança ocorre através
do convencimento.
d) A dificuldade no planejamento dos projetos, principalmente naqueles
onde não há obras de engenharia, se constituiu num grande desafio na implantação
do Pró Gestão. A fase de planejamento desses projetos, onde são estabelecidas
metas, escopo, prazo e indicadores de qualidade foi mais longa do que nos projetos
com obras de engenharia. Nos projetos com obras de engenharia, o planejamento e
estabelecimento de metas fazem parte da sua natureza de trabalho. Com o passar
do tempo, a partir da implantação da metodologia de gerenciamento nas secretarias
e órgãos, a garantia de planejamento e o estabelecimento de critérios de qualidade
para todas as iniciativas foram facilitados.
e) As indefinições sobre as atribuições dos gerentes de projetos também
se constituíram em entraves. Os gerentes dos projetos de cada secretaria foram
indicados pelos seus respectivos dirigentes. Com isto, houve uma dificuldade inicial,
pois os gerentes eram especialistas em educação, em saúde, em segurança pública
e outras áreas, mas tinham pouco conhecimento na especialidade de gerenciamento
de projetos.
Para solucionar esta questão, foi proporcionada uma intensa capacitação
das equipes envolvidas. O Estado vem arcando com os custos para que toda equipe
envolvida na iniciativa tenha acesso a um curso fechado de Pós-Graduação em
Gerenciamento de Projetos em uma das melhores instituições de ensino do país.
Além disso, todos são estimulados a participarem de seminários e congressos
relacionados ao tema “Gerenciamento de Projetos”.
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3 RESULTADOS
Apesar do pouco tempo de adoção da ferramenta de gerenciamento
intensivo de projetos pelo Governo do Estado do Espírito Santo, muitos resultados
positivos foram alcançados, sendo que alguns, inclusive, já quantificados. Tais
resultados podem ser observados tanto nas questões sociais e econômicas, a partir
da efetividade na aplicação dos recursos públicos, quanto nos aspectos
comportamentais, a exemplo da melhoria da auto-estima das equipes de servidores
envolvidas nos projetos estruturantes do Governo.
3.1 Alguns resultados finalísticos dos projetos estruturantes
� No Projeto Ampliação e modernização do Sistema Prisional já foram
disponibilizadas 2.406 vagas para presos. A obra do Presídio de
Cachoeiro de Itapemirim, já foi concluída, não teve aditivos de prazo e
de custo. O processo burocrático para contratação da empresa
demorou apenas um mês, enquanto a média são de 6 meses; como
havia um presídio no local, o tempo de Desocupação, Demolição e
Construção foi em menos de 9 meses;
� 3.000 jovens em situação de vulnerabilidade social capacitados em
cursos profissionalizantes (mecânico, eletricista, camareira, inclusão
digital etc.).
� Opção por um novo modelo de gestão para o Hospital Central, antigo
São José. O Hospital terá gestão de uma Organização Social (OS).
� Executados 304 km de novas estradas (18 trechos) e recuperados
outros 180 km (9 trechos).
� 49% das escolas do ensino fundamental e médio da rede estadual com
ampliação da carga horária de 20 para 25 ou 30 horas, com benefícios
para 94.270 alunos.
� No projeto Nossa Bolsa, mais de 4 mil estudantes carentes da rede
pública estarão cursando faculdade com bolsa integral coberta pelo
Governo do Estado, a partir do primeiro semestre de 2009.
15
� Entregues 57 Unidades Básicas de Saúde (Projeto Expansão e
Fortalecimento da Atenção Primária à Saúde no ES)
� Ampliação do número de vagas em cursos de ensino médio e
fundamental e profissionalizante. Em 2003 não havia um só aluno
matriculado em cursos profissionalizantes da rede estadual. Em 2008, o
acumulado de todos os anos já soma 22 mil pessoas que receberam
capacitação profissional em áreas que estão em pleno desenvolvimento
no Estado.
3.2 Alguns resultados de reprodução metodológica
A Secretaria de Estado de Gerenciamento de Projetos, a partir das ações
do Escritório de Projetos, foi determinante no planejamento dos projetos, no
estabelecimento da rede de parceiros e na difusão da cultura de gerenciamento de
projetos em diversos órgãos da administração pública estadual e municipal.
Atualmente está em curso ou já foi concluída a transferência da
metodologia de gerenciamento de projetos adotado pelo Governo do Estado do
Espírito Santo em várias instituições. São exemplos: as secretarias de Economia e
Planejamento, de Gestão e Recursos Humanos, de Turismo, de Esporte, Polícia
Militar do Espírito Santo, além do Instituto Jones dos Santos Neves – IJSN, do
Banco do Estado do Espírito Santo – BANESTES, do Banco de Desenvolvimento do
Estado do Espírito Santo – BANDES. Destaca-se ainda a transferência desta
metodologia para as prefeituras Aracruz, Conceição da Barra, Vila Velha e Vitória e
mais recentemente, o Governo do Uruguai.
3.3 Alguns resultados quanto à satisfação dos usuários
Foi realizada uma pesquisa com 97 secretários, dirigentes e gerentes do
Governo do Estado, para que fossem detectados os principais resultados do Pró
Gestão, na visão de cada um. Seguem os principais resultados:
� 73,6 % dos entrevistados concluíram que a maioria dos processos está
caminhando rápido, o que representa agilidade na condução dos
projetos.
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� Quase 60% dos entrevistados afirmaram que a maioria das
informações substantivas à tomada de decisões gerenciais é
conseguida em quantidade e tempo desejáveis.
� O Escritório de Projetos foi avaliado como “excelente” ou “bom” por
cerca de 85% das pessoas consultadas.
� A média das notas atribuídas ao Pró Gestão foi de 8.75, numa escala
de 0 a 10.
3.4 Alguns resultados intrínsecos ao gerenciamento de projetos
Na média, em relação a todos os projetos estruturantes, foi atingido um
índice de 70% de marcos críticos concluídos ou a concluir no prazo. Esse índice
ainda não possui padrão de comparabilidade no setor público brasileiro, pois a
metodologia ainda é adotada por poucos Estados federados. Entretanto se
seguirmos padrões internacionais, que afirmam que 60% dos projetos são entregues
fora dos prazos planejados, podemos afirmar com convicção que os resultados
alcançados até aqui são muito expressivos, fato que justifica o uso da metodologia
de gerenciamento intensivo de projetos.
3.5 Alguns macro-indicadores recentes do Espírito Santo
O crescimento dos investimentos sociais realizados nos últimos anos pelo
Governo do Espírito Santo contribui decisivamente para a melhoria dos indicadores
de desenvolvimento humano no Estado (PNAD/2007):
� Índice de pobreza de 25% em 2003 para 13% em 2007 (Espírito Santo
foi o estado que mais reduziu pobreza junto com Santa Catarina);
� Índice de extrema pobreza de 7,8% em 2003 para 3,5% em 2007;
� A classe média no ES cresceu, de 2003 a 2007, de 36% para 50%;
� A renda média domiciliar cresceu 27%, contra 23% no país no mesmo
período;
Do valor total do orçamento de caixa do executivo, mais de 50% estão
destinados à área social no Governo do Estado do Espírito Santo.
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4 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Pode-se destacar ainda que o choque de gestão conduzido desde 2003
pelo Governo do Estado do Espírito Santo, associado num segundo momento com a
implantação do Pró Gestão, contribuiu decisivamente para ampliação dos recursos
públicos investidos na área social, principalmente em saúde, educação e segurança
pública.
Para finalizar, registra-se que o mais importante até o momento é que o
conjunto do Governo do Estado está consciente de que o Pró Gestão é a principal
ferramenta para acelerar os benefícios públicos direcionados para a sociedade. A
implementação de projetos via cronograma planejado, sem mudança de escopo,
com controle de qualidade e com tratamento prévio dos riscos, assegura as entregas
aos cidadãos. Com efeito, o Pró Gestão se constitui ainda no principal instrumento
para que o Estado cumpra seu papel ético, que é o de devolver os recursos
arrecadados pelos contribuintes na forma de serviços e obras com qualidade,
pontualidade e custos otimizados.
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5 REFERÊNCIAS
ESPÍRITO SANTO (Estado). Espírito Santo 2025: plano de desenvolvimento. Vitória (ES): Secretaria de Estado de Economia e Planejamento, 2006, 156p. JANNUZZI, H.; NETO, O. Gerenciamento de projetos na administração pública: caso de sucesso do Governo do Estado do Espírito Santo. Revista Mundo PM. ___________________________________________________________________
AUTORIA
Enio Bergoli da Costa – Engenheiro agrônomo formado no Centro de Ciências Agrárias da Universidade Federal do Espírito Santo e pós-graduado em Administração Rural pela Universidade Federal de Viçosa. Atualmente é Secretário de Estado de Gerenciamento de Projetos, além de ser conselheiro titular do Conselho Nacional Deliberativo da Política Cafeeira (CDPC). ecretaria Extraordinária de Estado de Gerenciamento de Projetos.
Endereço eletrônico: [email protected]
Henrique Blauth Jannuzzi – Engenheiro de produção formado pelo Centro Universitário de Vila Velha e pós-graduado em Gerenciamento de Projetos pela Fundação Getúlio Vargas (FGV). Integrante da Comissão de Estudo Especial de Gestão de Projetos da ABNT. Atualmente é Gerente de Gestão Estratégica da Secretaria de Estado de Gerenciamento de Projetos do Espírito Santo. Secretaria Extraordinária de Estado de Gerenciamento de Projetos.
Endereço eletrônico: [email protected]
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6 ANEXOS
6.1 Composição da Carteira de Projetos Estruturantes do Pró Gestão
Projetos (2007 a 2010) Secretaria/Autarquia
Mobilidade Urbana/Vias Urbanas SETOP
Mobilidade Urbana/Aquaviário SETOP
Mobilidade Urbana/Terminais de Transporte Coletivo SETOP
Mobilidade Urbana/Corredores Exclusivos SETOP
Ampliação do “Nossa Bolsa” SECT
Ampliação do acesso à educação profissional SEDU
Qualidade no ensino médio SEDU
Leia Espírito Santo SEDU
Ler, Escrever e Contar SEDU
Na Real gravidez na adolescência não é legal SEDU
Mais tempo na escola SEDU
Ampliação e modernização da rede de Educação SEDU
Ampliação e modernização da rede Hospitalar SESA
Expansão e fortalecimento da atenção primária à saúde no Espírito Santo
SESA
Ampliação da Malha Rodoviária DER
Recuperação da Malha Rodoviária Estadual DER
Espírito Santo Sem Lixão SEDURB
Águas Limpas CESAN
Implantação de Centrais de Atendimento Integrado – Unidade em Cariacica
SEGER
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Valorização do Servidor e Profissionalização da Administração Pública
SEGER
Modernização Tecnológica e da Gestão da Defesa Social
SESP
Prevenção à Violência SESP
Ampliação e Modernização do Sistema Prisional SEJUS
Produtores de Água SEAMA
6.2 Algumas Metas dos Projetos do Pró Gestão (Até 2010/2011)
· Vitória será a primeira capital do Brasil com 100% do esgoto tratado (Projeto Águas Limpas);
. 60% do esgoto tratado em todo o Estado;
· 100% do lixo do Espírito Santo com destinação final adequada (Projeto Espírito Santo sem Lixão);
· Cinco mil novas vagas para o Ensino Médio (Ampliação e Modernização da Rede Escolar);
· 100% das crianças das 1a e 2a séries do ensino fundamental das escolas públicas estaduais alfabetizadas (Ler, escrever e contar);
· 31 mil vagas nos cursos técnicos na rede pública de ensino estadual (Ampliação do acesso à educação profissional);
· quatro mil bolsas de estudo para alunos da rede pública estadual em faculdades particulares (Nossa Bolsa);
· 90% das escolas públicas estaduais com a carga horária ampliada de 20 horas semanais para 25 ou 30 horas (Mais Tempo na Escola);
· 150 mil adolescentes das escolas públicas estaduais conscientizados acerca da problemática da gravidez na adolescência (Na Real, gravidez na adolescência não é legal);
. Três novos hospitais, com 779 leitos, sendo 384 adicionais;
. 5.250 profissionais capacitados em atenção primária à saúde;
. 56 Unidades de Saúde da Família, 70 Unidades Básicas de Sáude e quatro Pronto-Atendimentos:
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· Quatro novos Terminais de Transporte Coletivo construídos e quatro ampliados, nove novos corredores viários implantados, três ligações municipais ampliadas (Fernando Ferrari, José Sette e Darly Santos) promovem a melhoria na oferta de transporte coletivo em 59 bairros e no trânsito, em 195 bairros da Grande Vitória (Mobilidade Urbana);
· 4.589 novas vagas em presídios e 1.500 novas vagas para atividades de ressocialização.
· 776 km de novas rodovias estaduais.
· 711 km de rodovias estaduais recuperadas.
6.3 Fluxograma Geral da Implantação do Pró Gestão.