PLANEJAMENTO NO MUNDO ORGANIZACIONAL

“De tempos em tempos ocorrem grandes transformações na história. Cruzamos uma ponte. Em poucas décadas a sociedade se reorganiza – sua visão do mundo, seus valores básicos, sua estrutura social e política, suas artes, suas instituições mais importantes. Depois de cinqüenta anos, existe um novo mundo. E as pessoas nascidas nele não conseguem imaginar o mundo em que seus avós viviam e seus pais nasceram. Estamos neste momento atravessando a ponte...”

“De tempos em tempos ocorrem grandes transformações na história. Cruzamos uma ponte. Em poucas décadas a sociedade se reorganiza – sua visão do mundo, seus valores básicos, sua estrutura social e política, suas artes, suas instituições mais importantes. Depois de cinqüenta anos, existe um novo mundo. E as pessoas nascidas nele não conseguem imaginar o mundo em que seus avós viviam e seus pais nasceram. Estamos neste momento atravessando a ponte...”

Peter Drucker

Mudanças

Quando os ventos das mudanças chegam, alguns constroem abrigos outros constroem moinhos

Mudanças

“Esta geringonça tem inconvenientes demais para ser levada a sério como meio de comunicação. Ela não tem nenhum

valor para nós.”

Memorando Interno da Western Union sobre o telefone em 1876.

Os que constroem abrigos...

Os que constroem abrigos...

“Quem pagaria para ouvir uma mensagem enviada a ninguém em particular ?”

Sócios de David Sarnoff, fundador da RCA em resposta à sua consulta urgente sobre investimentos em rádio nos anos 1920.

Os que constroem abrigos...

“O conceito é interessante e bem estruturado, mas para merecer uma nota melhor que 5, a idéia deveria ser viável.”

Examinador de Universidade de Yale sobre tese de Fred Smith propondo um serviço confiável de malote (Smith viria a ser o fundador da Federal Express)

Os que constroem abrigos...

“Quem se interessaria em ouvir os atores ?”

H.M.Warner, da Warner Brothers, no auge do cinema mudo em 1927.

Os que constroem abrigos...

“Tudo o que podia ser inventado já o foi.”

Charles H. Duell, Diretor do Departamento de Patentes dos Estados Unidos em 1899 ao propor o fechamento da seção de registro de novas patentes.

Organizações

Uma organização é um sistema de recursos que procura realizar algum tipo de objetivo ( ou conjunto de objetivos).

Análise da situação estratégica

Os principais componentes a serem considerados na análise da situação estratégica são:

Missão da organização até o presente;

Desempenho da organização até o presente;

Vantagens competitivas;

Estratégias vigentes

Estratégia

Conceito usado pelas organizações militares há muito tempo.

Definir a estratégia é criar o futuro de uma organização, de maneira estruturada e com boa dose de sensibilidade e criatividade.

Configuração de atividades internamente coerentes que distinguem uma companhia de suas rivais.

Segundo Aristóteles, o objetivo da estratégia, a arte dos generais, era a vitória.

Estratégia

A estratégia precisa levar a bons resultados e tem a ver com o que fazer para ser único em determinado segmento.

Todos o planos de ação da empresa tem um único ponto de referência: sua estratégia para atingir o mercado em condição de vantagem sobre os concorrentes.

É o meio ou o conjunto dos meios para alcançar um fim (ou objetivo), que é a vitória sobre um oponente.

Estratégia

São caminhos que a organização escolhe.

São os cursos de ação, as formas de competir ou as políticas de negócios da organização.

Para realizar o objetivo de ingressar no mercado do futebol, a Nike desenvolveu novos produtos e patrocinou a seleção brasileira que disputou a Copa da França de 98.

Estratégia

O papel do administrador que assume a responsabilidade de gestão de um negócio é avaliar até que ponto a estratégia precisa

ou não ser reformulada.

Estratégia

Ansoff, em 1965, formula a noção de estratégia envolvendo a definição de objetivos com base na análise de ameaças e oportunidades no ambiente.

Na atualidade, a administração estratégica abrange os processos de planejamento, implementação, execução e avaliação da

estratégia.

Estratégia

Onde estamos?

Para onde queremos ir?

Por que?

Qual caminho seguir?

A estratégia no nível de negócio

Conjunto integrado e coordenado de compromissos e ações que as empresas utilizam para obter vantagem competitiva explorando as competências essenciais em mercados de produtos específicos.

Processo de mobilização através do qual a organização estabelece sua identidade organizacional, analisa seu ambiente externo e interno, atual e futuro e elabora quais serão suas ações estratégicas orientadas para o mercado.

Formulação Estratégica

Por que formular uma estratégia?

ESTADO ATUAL DE MUITAS

ORGANIZAÇÕES ORGANIZAÇÃO VOLTADA PARA O

MERCADO

Dimensões do processo de formulação estratégica

Formação da estratégiaDeliberada PrescritivaEmergente Descritiva

Pensamento estratégicoLógicoIntuitivoCriativo

“Envolve a forma de pensar do executivo”

• Mudança estratégicaReativaProativa

Estratégia difícil de imitar

Executivos brasileiros

Estratégia verde

Planejamento

Processo, considerando os aspectos abordados pelas cinco dimensões anteriormente apresentadas, desenvolvido para o alcance de uma situação futura desejada, de um modo mais eficiente, eficaz e efetivo, com a melhor concentração de esforços e recursos pela empresa.

Porque planejar?

Para prover direção e propósito Para melhor aproveitamento de oportunidades Para permitir crescimento ordenado Para melhor entender e definir prioridades Para alinhar as decisões Para maior comprometimento de todos Para possibilitar empowerment e trabalho em equipe Para otimizar alocação e uso dos recursos Para aumentar a velocidade da implementação/ execução Para melhor integração e coordenação interdepartamental Para melhor controlar/ redirecionar o negócio

Quais as condições para se planejar?

Consciência da sua necessidade Decisão pela sua utilização Envolvimento efetivo da Diretoria Clima propício Metodologia adequada de Planejamento Estratégico Estrutura para o processo Informações relevantes (internas e externas) Participação organizada

Mudanças do tipo de planejamento

TRADICIONAL ESTRATÉGICO

Centralizador Participativo

Passado e presente Passado – Presente- Futuro

Atitude reativa Atitude proativa

Ameaças Oportunidades

Prepara o Futuro Constrói o Futuro

Espera Acontecer Faz Acontecer

Intramuros Sistêmico

Rígido Flexível

Estático Dinâmico

Eficiente Eficaz e Eficiente

Quantitativo Quantitativo e Qualitativo

PLANEJAMENTO

Planejamento estratégico

Estabelecimento de um conjunto de providências a serem tomadas pelo executivo para a situação em que o futuro tende a ser diferente do passado; entretanto, a empresa tem condições e meios de agir sobre as variáveis e fatores, de modo que possa exercer alguma influência.

O fato de o planejamento ser um processo de estabelecimento de um estado futuro desejado e um delineamento dos meios efetivos de torná-lo realidade justifica que ele anteceda à decisão e à ação.

Planejamento estratégico

Ele é, ainda um processo contínuo, um exercício mental que é executado pela empresa independentemente de vontade específica de seus executivos.

Também pressupõe a necessidade de um processo decisório que ocorrerá antes, durante e depois de sua elaboração e implementação na empresa.

Toda atividade de planejamento nas empresas, por sua natureza, deverá resultar de decisões presentes, tomadas a a partir do exame do impacto das mesmas no futuro, o que lhe proporciona uma dimensão temporal de alo significado.

Planejamento estratégico

Estabelecimento de um conjunto de providências a serem tomadas pelo executivo para a situação em que o futuro tende a ser diferente do passado; entretanto, a empresa tem condições e meios de agir sobre as variáveis e fatores, de modo que possa exercer alguma influência.

Ele é, ainda um processo contínuo, um exercício mental que é executado pela empresa independentemente de vontade específica de seus executivos.

Também pressupõe a necessidade de um processo decisório que ocorrerá antes, durante e depois de sua elaboração e implementação na empresa.

Planejamento estratégico

O planejamento não diz respeito a decisões futuras, mas às implicações futuras de decisões presentes (Drucker). Os efeitos e consequências deverão ocorrer em futuros períodos de tempo.

O planejamento não é um ato isolado. É um processo de ações inter-relacionadas e interdependente que visam o alcance de objetivos previamente estabelecidos.

O processo de planejamento é muito mais importante que seu resultado final. O resultado final é o plano. Ele deve ser desenvolvido pela empresa e não para a empresa.

Planejamento Estratégico

• Processo intelectual, que consiste em estruturar e esclarecer a visão dos caminhos que a organização deve seguir e os objetivos que deve alcançar.

Um dos principais objetivos do planejamento estratégico é propor e desenvolver ações para reforçar as vantagens competitivas e a estratégia adotada há muito tempo.

O que é x que não é!

• O QUE É:• Planejamento de:

Recursos Destino Escolha do caminho Método Análise Ambiental Ações Resultados

• O QUE NÃO É:

Calendário de atividades Lista de ações Lista de desejos Cronograma IMPROVISAÇÃO

IMPORTÂNCIA DO P.E.

Preparar-se para o inevitável;

Aproveitar as oportunidades;

Prover uma visão de Futuro;

Definir uma direção ( Foco);

Defender-se contra os riscos, controlando o controlável.

Enfim, tornar-se COMPETITIVO!

Metodologia de formulação estratégica

Processo de Planejamento Estratégico Visão Panorâmica

Análise do ambiente externo

Análise dasituação

estratégica

Análise de ambienteinterno

Definição deobjetivos

e estratégias

Estratégiasfuncionais eoperacionais

Execução e avaliação

Maximiano, Antonio César Amaru.

Planejamento Estratégico como processo para organizar ideias a respeito do futuro.

Missão, vocação,valores daorganização.Desempen

ho da organização.Ameaças e oportunidades do ambiente externo.

Pontos fortes epontos fracos dossistemas internos.

Processos mentais, competências e interesses dos planejadores

Processos mentais, competências e interesses dos planejadores

Processo dePlanejamentoEstratégico

Definição de objetivos estratégicos

Os objetivos são os resultados concretos que a organização pretende realizar.

Eles focalizam:

Clientes e mercados;

Produtos e serviços;

Vantagens competitivas;

Participação no mercado;

Indicador de desempenho;

Abordagens do Planejamento Estratégico

Planejamento tradicional

Racional, quantitativa e programática projetada para o futuro.

“ Há um mundo externo que pode ser analisado”.

Planejamento não tradicional

Dinâmica, intuitiva, incremental, interativa e adaptativa.

“Há um mundo exterior complexo”.“Os eventos são imprevisíveis”

Evolução do pensamento estratégico

Descrição

Escola de pensamento

Planejamento financeiro

Planejamento a longo prazo

Planejamento estratégico

Administração estratégica

Gestão estratégica

Características principais

Orçamento anual Projeção de tendênciasPensamento

estratégicoAnálise da estrutura da

indústriaPensamento sistêmico

Controle financeiro Análise de lacunasAnálise de mudanças

no ambienteContexto econômico

competitivo

Integração entre planejamento e

controle

APO Curva de experiênciaAnálise de recursos

internos e competências

Estratégias genéricasCoordenação de todos

os recursos para o objetivo

Estudo de cenários Alocação de recursos Cadeia de valorOrganização

estratégica

Foco na formulaçãoFoco na análise e

implementaçãoDireção estratégica

Pesquisa e informações com

base analítica

Foco nos objetivos financeiros

Sistemas de valores

Cumprir o orçamento Projetar o futuro Definir a estratégiaDeterminar a

atratividade da indústria

Buscar sintonia com os ambientes

interno e externo

Problemas Promover a miopiaNão prever descontinuidades

Falta de foco na implementação

Não desenvolver a abordagem sistêmica

Falta de alinhamento com a filosofia organizacional

Tipos de planejamento

Estratégico• Processo gerencial que possibilita aos dirigentes estabelecer o

rumo a ser seguido, visando otimizar sua relação com o ambiente.

Tático• Processo de desenvolvimento dos programas e projetos.

Operacional• Detalhamento, no nível operacional, das ações e atividades

necessárias para atingir os objetivos e metas fixados pelos níveis hierarquicamente superiores.

Tipos de planejamento

Nível Estratégico Missão, Visão e Objetivos

Nível Tático Atividades, projetos e funções

Nível Operacional Execução das atividades e projetos

Tipos de planejamento

TIPO NÍVEL

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Estratégico

Planejamento mercadológi

co

Planejamento financeiro

Planejamento de produção

Planejamento de recursos humanos

Planejamento organizacio

nalTático

Plano de preços e produtos

Plano de despesas Plano de capacidade de produção

Plano de recrutamento

e seleção

Plano diretor de sistemas

Operacional

Plano de promoção Plano de investimento

Plano de controle da qualidade

Plano de treinamento

Plano de estrutura organizacion

al

Plano de vendas Plano de compras Plano de estoques Plano de cargos e salários

Plano de rotinas administrativ

as

Plano de distribuição

Plano de fluxo de caixa

Plano de utilização de mão-de-

obra

Plano de promoções

Plano de informações gerenciais

Plano de pesquisas de mercado

Plano orçamentário Plano de expedição de produtos

Plano de capacitação

interna

Plano de comunicaçõe

s

Cascata de Objetivos

Planejamento Estratégico

Missão

Visão

O desempenho da organização, que é mensurável pelos resultados

As forças e fraquezas Análise do ambiente interno.

As ameaças e oportunidades Análise do ambiente externo.

Análise do Modelo Porter Forças que afetam a lucratividade.

Matriz BCG Análise do portfólio de produtos da organização.

As competências dos planejadores – seu conhecimento de técnicas, suas atitudes em relação ao futuro, seu interesse em planejar.

Planejamento Estratégico como processo sistemático

• Sequência de análise e decisões• Análise da situação estratégica presente da organização. (Onde estamos?

Como chegamos aqui?)• Avaliação das diretrizes superiores. (Que orientações de níveis

hierárquicos superiores, se for o caso, devemos levar em conta?)• Análise do ambiente externo. (Quais são as ameaças e oportunidades do

ambiente?)• Análise do ambiente interno. (Quais são os pontos fortes e fracos dos

sistemas internos da organização?)• Definição do plano estratégico, compreendendo os objetivos e a seleção

das estratégias da organização. (Para onde devemos ir? O que devemos fazer para chegar até lá?)

Planejamento Estratégico como processo sistemático

• Complexo

– As etapas podem ser cumpridas em qualquer ordem, ou simultaneamente, dependendo da situação e das pessoas.

• Dinâmico

– A cada momento a situação é diferente do momento anterior.

Estrutura básica do Planejamento Estratégico

Definição de “Core Business” atual

Análise de ambiente externo Cenários Modelo Porter Ameaças e oportunidades (SWOT)

Análise do ambiente interno Pontos fortes e fracos (SWOT) Análise de Portfólio (BCG) Avaliação do Caos Competência e capacidades atuais

Componentes da análise do ambiente externo

Escaneamento Identificar os primeiros sinais de mudanças e tendências

Monitoramento Detectar o significado por meio da observação constante das mudanças e tendências

Previsão Fazer projeções de resultados antecipados com base nas mudanças e tendências monitoradas.

Avaliação Determinar o momento e a importância das mudanças e tendências ambientais para as estratégias das empresas e a sua administração.

Missão e Visão

Finalidades-chave Informar aos stakeholders o que a empresa é, o que pretende realizar e a quem pretende atender.

Missão Razão de ser da empresa. Especifica o negócio no qual a empresa vai competir e os clientes aos

quais a empresa pretende atender.

Visão Retrato do que a empresa pretende ser e, em termos amplos, do que

pretende realizar. Refletem os valores e as aspirações de uma empresa visando captar o

coração e a mente de cada funcionário.

Stakeholders

Pessoas ou grupos que podem afetar e são afetados pelos resultados estratégicos obtidos e que tem reivindicações aplicáveis no tocante ao desempenho da empresa.

Missão e Visão

Missão e Visão

Missão e Visão

Missão e Visão

Definição de “Core Business” atual

Qual o nosso negócio?

Depois de toda a análise do ambiente externo e interno à empresa, refaremos a pergunta da seguinte forma:

• Qual será o nosso negócio? Ou Qual deveria ser o nosso negócio?

Aliança de sucesso

Aspectos a saber

• O próprio processo de planejamento deve ser planejado;

• O processo é interativo. Sua ação se exerce mutuamente, entre duas ou mais partes do todo;

• O processo é iterativo. Repete-se ao longo do tempo.

Referências bibliográficas e fontes:

• Site www.chiavenato.com.br;• Site www.hsm.com.br;• Estratégia competitiva, Porter;• Introdução a administração, Maximiano;• Gestão estratégica de mudanças corporativas, Aguilera e Lazarini;• Safari de estratégia, Mintzberg;