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UNIVERSIDADE PAULISTA – UNIP

PLANEJAMENTO E CONTROLE DA

PRODUÇÃO: ESTUDOS DE CASOS NA

INDÚSTRIA DE BLINDAGEM VEICULAR

ATILIO PERINI PEROVANO

Dissertação apresentada à Área de

Pós-Graduação em Engenharia de

Produção da Universidade Paulista –

UNIP, para obtenção do Título de

Mestre.

São Paulo

2006

Livros Grátis

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UNIVERSIDADE PAULISTA – UNIP Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção (Mestrado) PCP: Estudos de Casos na Indústria de Blindagem Veicular

UNIVERSIDADE PAULISTA – UNIP

PLANEJAMENTO E CONTROLE DA

PRODUÇÃO: ESTUDOS DE CASOS NA

INDÚSTRIA DE BLINDAGEM VEICULAR

ATILIO PERINI PEROVANO

Orientador: Prof. Dr. José Benedito Sacomano

Área de Concentração: Engenharia de Produção

Dissertação apresentada à Área de

Pós-Graduação em Engenharia de

Produção da Universidade Paulista –

UNIP, para obtenção do Título de

Mestre.

São Paulo

2006


PEROVANO, Atilio Perini

Planejamento e Controle da Produção: Estudos

de Casos na Indústria de Blindagem Veicular /

Atilio Perini Perovano. São Paulo, 2006 180 p. Dissertação (Mestrado) – Universidade Paulista, 2006. Área de Concentração: Engenharia de Produção. Orientador: Prof. Dr. José Benedito Sacomano. 1. Planejamento e Controle de Produção. 2. Customização em Massa.


ERRATA

No item 3.3.3.c, página 70, incluir a figura abaixo:

Figura 36: A Evolução do MRP

Fonte: AZZOLINI (200


V

Dedico este trabalho in memoriam aos

meus pais Rubens e Iva pelo seu

exemplo de caráter e à minha esposa

Márcia pelo seu incentivo e apoio.


VI

AGRADECIMENTOS

Ao meu orientador, Prof. Dr. José Benedito Sacomano, pelo seu

incentivo, apoio e orientação, que foram imprescindíveis para a realização

deste trabalho.

À minha querida e eterna esposa Márcia da Rocha Camargo

Perovano, pelo incentivo e motivação, nos momentos mais difíceis de

nossas vidas.

Aos meus filhos Ruth Camargo Perovano Rocha, Atilio Perini

Perovano Júnior e Esther da Rocha Camargo Perovano, por sua paciência e

compreensão nos momentos de absorção e ausência.

In memoriam aos meus pais Rubens Perovano e Iva Perini Perovano,

pelos exemplos de honestidade, trabalho e caráter.

A Deus, por permitir que eu pudesse realizar este trabalho.


VII

SUMÁRIO

Resumo XII

Abstract XIII

Lista de Abreviaturas XIV

Lista de Termos Estrangeiros XVII

Lista de Figuras XX

Lista de Tabelas XXIII

Capítulo 1 – Introdução 25

1.1 Objetivo do Trabalho 27

1.2 Justificativa e Fator Motivacional para o Desenvolvimento do Trabalho

28

1.3 Ambiente do Trabalho 29

1.4 Estrutura do Trabalho 31

Capítulo 2 – Paradigmas Estratégicos de Gestão da Manufatura

(PEGEMs) 32

2.1 Introdução 32

2.2 Sistemas de Produção em Fluxo 33

2.3 Sistemas de Produção em Lote 34

2.4 Sistemas de Produção de Um Item Único 34

2.5 Tipos de Manufatura 37


VIII

2.6 Paradigmas Estratégicos de Gestão da Manufatura – PEGEMs 51

Capítulo 3 – Aspectos Gerais do PCP 54

3.1 Introdução 54

3.2 Reflexões Sobre o Planejamento e Controle da Produção 54

3.3 Os Sistemas de Coordenação de Ordens de Produção e Compra

(SICROPOCs) 61

3.3.1 Sistemas de pedidos controlados 63

3.3.2 Sistemas de estoque controlado que puxa a produção 64

3.3.3 Sistemas de fluxo programado que empurra a produção 66

3.3.4 Sistemas híbridos 72

3.4 Metodologia de classificação dos sistemas de produção para a

escolha dos Sistemas de Coordenação de Ordens de Produção e

Compras 76

3.5 Os Sistemas de Programação da Produção e um sistema de

classificação para tais sistemas 82

3.6 O relacionamento entre os PEGEMs e aspectos importantes do

controle da produção 88

3.7 Processos de Produção 97

3.7.1 Processos de Projeto 98

3.7.2 Processos de Jobbing 98


IX

3.7.3 Processos em Lotes ou Bateladas 99

3.7.4 Processos de Produção em Massa 100

3.7.5 Processos Contínuos 101

Capítulo 4 – Segurança 103

4.1 Introdução 103

4.1.1 Seqüestros 104

4.1.2 Roubo de Veículos 105

4.1.3 Homicídios 106

4.1.4 Pesquisa 107

4.1.5 Considerações 108

4.2 Por Que Blindar um Veículo? 110

4.3 Dados Consolidados do Setor de Blindados 112

4.4 Normatização 114

4.5 Materiais Utilizados 115

4.5.1 Vidro Balístico 116

4.5.2 Material Opaco 117

4.6 Processo de Blindagem 120

4.6.1 Desmontagem 121

4.6.2 Blindagem Opaca 122


X

4.6.3 Blindagem Transparente 125

4.6.4 Montagem 128

4.6.5 Acabamento 129

4.6.6 Controle Final 130

Capítulo 5 – Estudos de Casos 131

5.1 Introdução 131

5.2 Aspectos Metodológicos 131

5.3 Roteiro da Pesquisa 134

5.3.1 A empresa 134

5.3.2 Fundamentos 135

5.3.3 Prioridades Competitivas 135

5.3.4 Áreas de Decisão 136

5.3.5 Ambiente de Negócios 137

5.3.6 Objetivos de Desempenho da Produção 137

5.4 Estudos de Casos 138

5.4.1 Centigon (ex-O’Gara-Hess & Eisenhardt Armoring do Brasil)

138

5.4.2 Fórmula (FBV Serviços de Proteção) 150

5.5 Análise Inter Casos 161


XI

Capítulo 6 – Análise e Conclusões 168

6.1 Características do PCP no Seguimento da Indústria de Blindagem

Veicular 168

6.2 Conclusões Finais 170

6.3 Propostas de Pesquisas Futuras 174

Referências Bibliográficas 176


XII

RESUMO

PEROVANO, A. P. PCP: Estudos de Casos na Indústria de Blindagem

Veicular. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) – Instituto de

Ciências Exatas e Tecnológicas, Universidade Paulista, 2006.

Palavras-chave: controle da produção; planejamento e controle da

produção; customização em massa.

O presente trabalho tem por objetivo estudar, sob a ótica do

Planejamento e Controle da Produção, a disposição do Controle da

Produção no segmento da Manufatura em Massa Customizada, tendo como

aplicação a indústria de blindagem veicular.

O estudo visa identificar as adequações dos PEGEMs (Paradigmas

da Gestão da Manufatura) a partir das prioridades competitivas deste setor

emergente da indústria automobilística, abrangendo desde as necessidades

e expectativas dos clientes até a questão da gestão da produção e da

qualidade deste segmento.

Os estudos dos casos examinam as técnicas e evoluções usadas no

Planejamento e Controle da Produção permitindo mostrar as barreiras e

dificuldades que as blindadoras (indústrias de blindagem veicular, como são

chamadas) enfrentam para se tornarem mais competitivas.

Para melhor compreensão deste estudo foi realizada uma revisão

bibliográfica resgatando as origens históricas dos sistemas de produção,

desde o Sistema Artesanal até o Sistema de Manufatura Responsiva.


XIII

ABSTRACT

PEROVANO, A. P. PPC: CASES IN THE ARMORING VEHICLES

INDUSTRY. Dissertation (Master of Science in Production Engineering) –

Instituto de Ciências Exatas e Tecnológicas, Universidade Paulista, 2006.

Key words: production control; Production Planning & Control; mass

customization.

The present work has an objective to study the armoring vehicles

industries, under a Production Planning & Control overview, the section of

production control and to compare with the PPC theory evolution from the

starting of these industries in Brazil, as a result of the public safety policy

unexists in the big cities.

The study is to identify the adjustments of the paradigms from the

competitive priorities of this section, involving since the requirements of the

clients and expertise, until the manufacturing management and the quality

management.

The case studies examine the technical and evolution used of

Production Planning & Control to increase competitiveness as a

manufacturing strategy.

Understanding better the cases studies was made a bibliography

revision, rescue the history of the manufacturing system since the Artisan

System until the Responsive Manufacturing System.


XIV

LISTA DE ABREVIATURAS

AISI = American Iron and Steel Institute (Instituto Americano de Aço e Ferro)

CM = Customização em Massa

CONWIP = Constant Work in Process (Estoque Constante em Processo)

CP = Controle da Produção

CPM = Critical Path Method (Método do Caminho Crítico)

CRP = Capacidade Reprodutiva

EDD = Earliest Due Date (Data Devida Mais Cedo)

ERP = Enterprise Requirement Planning (Planejamento das Necessidades

da Empresa)

JIT = Just in Time

LD = Lead Time (Tempo de Processo) de Distribuição

LF = Lead Time (Tempo de Processo) de Fabricação

LM = Lead Time (Tempo de Processo) de Montagem

LP = Lead Time (Tempo de Processo) de Projeto

LPT = Longest Processing Time (Maior Tempo de Processamento)

LS = Lead Time (Tempo de Processo) de Obtenção de Suprimentos

MA = Manufatura Ágil

ME = Manufatura Enxuta

MMA = Manufatura em Massa Atual


XV

MPS = Master Production Schedule (Programa Mestre de Produção)

MR = Manufatura Responsiva

MRP = Material Requirements Planning (Planejamento das Necessidades de

Materiais)

MRP II = Manufacturing Resource Planning (Planejamento dos Recursos da

Manufatura)

NIJ = National Institute of Justice (Instituto Nacional de Justiça)

OPT = Optimized Production Technology (Sistema de Controle da Produção

que utiliza a abordagem da Teoria das Restrições)

PB = Polivinilbutiral

PBC = (ou SPBC) Period Batch Control (Controle do Período Padrão)

PC = Policarbonato

PCP = Planejamento e Controle da Produção

PEGEM = Paradigma Estratégico de Gestão da Manufatura

PERT = Program Evaluation and Review Technique (Técnica de Revisão e

Avaliação do Programa)

PP = Planejamento da Produção

PU = Poliuretano


XVI

RDB = Rope-Drum-Breathing (Tambor-Pulmão-Corda que utiliza a

abordagem da Teoria das Restrições)

SICROPOC = Sistema de Coordenação de Ordens de Produção e Compra

SPT = Shortest Processing Time (Menor Tempo de Processamento)

TI = Tecnologia da Informação

TQM = Gestão da Qualidade Total

TR = Tempo de Resposta


XVII

LISTA DE TERMOS ESTRANGEIROS

Assembly to Order = Montar mediante pedido

Backlog list = Lista de pedidos em carteira

Container = Receptáculo usado para transporte

Engineering to Order = Projeto sob encomenda

Feed back = Retorno de informação

Flow-shop = Padrão de fluxo unidirecional ou sistema de manufatura com

padrão de fluxo unidirecional

Flush = Diferença de altura entre duas peças

Gap = Distância entre duas peças

Glock = Marca de pistola

Input = Entrada

Insight = Percepção e entendimento de algo natural

Jobbing = Tipo de processo de produção praticado por técnico especialista

Job-shop = Padrão de fluxo multi-direcional ou sistema de manufatura com

padrão de fluxo multi-direcional

Just in Time = Estratégia de manufatura ou sistema de controle da

produção que prega a produção no momento certo


XVIII

Kaisen = Mudança incremental

Kanban = Sistema de coordenação de ordem de produção e compras do

Just in Time

Layout = Arranjo físico

Lead time = Tempo decorrente entre a notificação da necessidade e o fim

da produção ou da compra do material

Make to Order = Produção sob encomenda

Make to Stock = Produção para estoque

Makespan = Duração total da programação da produção

Mix = Conjunto de produtos que compõe a carteira de produtos acabados

para venda de uma empresa de manufatura

Muda = Busca da eliminação total de qualquer tipo de desperdício

Ordering system = Sistema de coordenação de ordens

Output = Saída

Overlap = Sobreposição de peças

Performance = Resultados

Quarters = Vidros laterais do porta-malas

Setup = Preparação

Software = Programa de computador


XIX

Survey = Pesquisa de avaliação

Vents = Pequenos vidros fixos utilizados nas portas

World Class Manufacturing = Manufatura de Classe Mundial


XX

LISTA DE FIGURAS

Fig. nº Título Página

1 Frederick Winslow Taylor 38

2 Henry Ford 40

3 Taiichi Ohno 42

4 Relação entre a manufatura repetitiva, enxuta, responsiva e ágil 49

5 Processo de evolução dos paradigmas do sistema produtivo as

estratégias competitivas referentes às habilidades requeridas 50

6 As formas de resposta à demanda dos sistemas de produção 57

7 A estrutura do PCP 58

8 A estrutura do Controle da Produção 60

9 Interface entre os módulos utilizando o mesmo banco de dados 71

10 A relação entre os PEGEMs, níveis de repetitividade dos sistemas

de produção discretos e estratégias de resposta à demanda 91

11 Tipos de processos em operações de manufatura 102

12 Total de Delitos e Crimes Violentos do Estado de São Paulo 104

13 Taxa de Homicídios por 100 mil habitantes no Estado de São Paulo,

de 1985 a 2000 106

14 Pontos a serem blindados no veículo 116


XXI

15 Exemplo de formulação de vidros de 21 mm e de 39 mm blindados

118

16 Cadeia produtiva da aramida 120

17 Peças embaladas e identificadas 121

18 Peças guardadas em estantes 122

19 Manta de aramida fixada na tampa traseira 123

20 Overlap em aço fixado no perímetro do vidro da porta dianteira 123

21 Pára-brisa requer muito cuidado no momento da instalação 126

22 Vidros laterais requerem muito cuidado no momento da instalação

127

23 O esmero e a atenção são fundamentais para uma boa montagem

128

24 A montagem é um dos itens mais observados pelos clientes 129

25 Flush & Gaps (diferença de altura e distância entre as peças) de um

veículo sedan 130

26 Relatório de Acompanhamento do Processo Produtivo 145

27 Formulário utilizado pelos funcionários, disponível na planta 146

28 Segunda tela disponível nos terminais da planta 147

29 Relatório de Produção 153

30 Gráfico indica redução do custo de garantia 155


XXII

31 Gráfico que mostra o total de horas necessárias na blindagem de

cada veículo 157

32 Gráfico que mostra o tempo total que os veículos permanecem na

fábrica 157

33 Gráfico que mostra o % de veículos retornados por garantia 158

34 Escopo dos ambientes relacionados a mutações do Sistema de

Administração da Produção 170

35 Conteúdo de uma estratégia de produção 173


XXIII

LISTA DE TABELAS

Tab. nº Título Página

1 Classificação e posicionamento dos tipos de manufa tura em função

do output e do fluxo de produção 33

2 Atributos possíveis das variáveis do sistema de classificação – parte

1 77

2 Atributos possíveis das variáveis do sistema de classificação – parte

2 78

3 As variáveis e a escolha de um sistema de PCP 79

4 Grau de diversidade e diferenciação nos níveis de repetitividade dos

sistemas de produção discretos 82

5 A relação entre os PEGEMs e os SICOPROCs 92

6 A relação entre os PEGEMs e uma classificação dos sistemas de

programação com capacidade finita 96

7 Avaliação da Segurança por tipo de crime e cidade 107

8 Gastos do FNSP 2001 – 2004 108

9 Tipos de denúncias mais comuns, em porcentagem 110

10 Produção anual de veículos blindados 113

11 Regras de Utilização dos Materiais de Blindagem 124


XXIV

12 Horas de produção no mix atual 154

13 Equivalências das ferramentas utilizadas 161

14 Horas de Produção 163

15 Tabela do tempo padrão de cada modelo de veículo 165

16 Quadro comparativo entre Centigon e Fórmula 166


25

CAPÍTULO I – INTRODUÇÃO

A globalização trouxe um novo paradigma para a realidade das

empresas, mesmo àquelas que não são estabelecidas em mais de um país:

a economia globalizada no momento de adquirir a matéria prima ou os

insumos utilizados na transformação, e a colocação dos produtos no

mercado consumidor.

Alguns tipos de negócios no Brasil, antes de serem estabelecidas

estratégias competitivas, exigem uma avaliação de vários cenários. É o caso

das empresas do segmento de segurança móvel, ou mais conhecidas como

blindadoras de veículos, que surgiram nos últimos dez anos, foram criadas e

sobrevivem como conseqüência dos erros das políticas econômicas, ou a

inexistência das políticas sociais e de segurança pública do país. Aliada ao

fato dos administradores das primeiras empresas deste segmento aqui

estabelecidas, ter faturado somas vultuosas e conseqüentemente passarem

a idéia de que qualquer um, mesmo quem não tivesse conhecimento técnico

ou administrativo, ganharia muito dinheiro neste segmento.

Em virtude do alto custo deste produto ou serviço, o público alvo é um

mercado muito fechado, direcionado às classes alta e média alta.

Inicialmente, seu público alvo eram as pessoas que tinham notoriedade,

como políticos, personagens do meio artístico, empresários ou profissionais

de multinacionais, que eram visados pelos recursos que dispunham. Hoje

além daqueles, também se encontra dentre os consumidores deste tipo de


26

produto, pessoas interessadas com o status que um veículo blindado

representa.

Alguns dos materiais utilizados, como os vidros blindados, são

específicos; outros, como o policarbonato utilizado na fabricação dos vidros

e o aço, não foram desenvolvidos especialmente para esta aplicação, mas

foram adaptados. Outros materiais, como a manta de aramida – um produto

sintético que é um subproduto do petróleo, e as colas à base de uretano são

importados; o que vale dizer que estão sujeitos às crises políticas e às

variações cambiais. Neste ramo de atividade, as negociações com os

fornecedores e as parcerias com os distribuidores representam vantagens

competitivas, e em muitos casos uma sobrevivência em um mercado tão

fechado, mas tão concorrido.

O produto acabado, i.é., a segurança, é o resultado da aplicação

destes e de outros materiais de forma artesanal, porém ele não pode ser

mensurado ou notado pelos clientes. A menos que o mesmo seja exigido

através de um atentado.

Diante deste contexto, as blindadoras buscam redução de custos,

produção enxuta, sistema de gestão empresarial integrado, experimentam

materiais alternativos e várias formas de produção (células, linhas, etc.), cujo

objetivo principal é capacitar a empresa para atuar de forma flexível e

competitiva no mercado.


27

As técnicas de Planejamento e Controle de Produção (PCP),

adotadas por estas empresas também evoluíram acompanhando este

cenário. Passando pelo PCP convencional, voltado principalmente à

programação e o planejamento das necessidades de materiais visando

gestão dos estoques de insumos de uso comum ou da encomenda de

insumos específicos, depois pelos módulos integrados de produção (MRP),

nascendo assim à estrutura de materiais em itens “pai” e itens “filho”. MRP II

incorporando os módulos de CRP (capacidade reprodutiva) e chão de

fábrica, e finalmente ERP incorporando os módulos relacionados à gestão

financeira, contábil e fiscal, e de recursos humanos.

1.1 Objetivo do Trabalho

O presente trabalho visa atender aos seguintes objetivos:

• Apresentar a evolução dos Sistemas de Produção decorrentes das

mudanças ocorridas ao longo da história, desde antes do advento da

Revolução Industrial até as transformações trazidas pela globalização.

§ Estudar a evolução das técnicas e funções da estrutura do

Planejamento e Controle da Produção, sincronizados aos Sistemas de

Produção desenvolvidos, dando ênfase aos Controles da Produção;

• Analisar o segmento de blindagem veicular, como negócio; apontando

o Sistema de Produção e o Sistema de Controle da Produção mais

adequados à este segmento particular da indústria. Apresentar quais


28

são as expectativas dos clientes e quais são as prioridades

competitivas das empresas deste segmento.

Para isso o trabalho apresenta uma revisão bibliográfica sobre o tema

abordando a evolução do processo produtivo, desde a fase artesanal, até o

surgimento dos Sistemas de Coordenação de Ordens de Produção e

Compras, no cenário em que as blindadoras atualmente se encontram e

suas adaptações aos sistemas anteriormente citados.

1.2 Justificativa e Fator Motivacional para o Desenvolvimento do

Trabalho

Segundo ZACARELLI (1987) a Programação e Controle da Produção

consiste de um conjunto de funções inter-relacionadas que objetivam

comandar o processo produtivo e coordená-lo com os demais setores

administrativos da empresa.

De acordo com SLACK et al (1997), a estratégia de operações é o

padrão global de decisões e ações, que definem o papel, os objetivos e as

atividades da produção de forma que estes apóiem e contribuam para a

estratégia de negócios da organização.

O fator motivacional que levou o autor a desenvolver este trabalho, foi

baseado nas afirmações acima: que o controle efetivo da produção não só é

função chave como estratégia operacional, como também ele pode


29

representar a sobrevivência de uma empresa em um ambiente tão

competitivo.

Como o autor vem atuando em manufatura há vinte e cinco anos, dos

quais, seus últimos oito anos na produção e qualidade de empresas do

segmento de blindagem veicular; observou que as funções do Planejamento

e Controle da Produção estão relacionadas com a estratégia operacional

para aumentar a flexibilidade de produção, reduzir custos, melhorar a

qualidade e cumprir prazos de entrega.

A partir da conscientização destes problemas, tornou-se necessária a

iniciativa de estudá-lo de forma sistêmica, com apoio teórico consistente.

1.3 Ambiente de Trabalho

Este trabalho é o resultado das experiências desenvolvidas em

ambiente de organizações industriais do segmento de blindagem de

veículos, como a Centigon (ex-O’Gara-Hess & Eisenhardt Armoring do Brasil

) e a Fórmula (FBV Serviços de Proteção), inseridas dentro do contexto atual

e do escopo dos estudos da Engenharia de Produção.

Segundo GRUDNITSKI & BURCH (1989) apud ANDREATINI (2001),

uma organização industrial é constituída por pessoas que possuem como

objetivo proceder à manufatura ou ao oferecimento de produtos e / ou

serviços.


30

Destaca-se que este trabalho foi desenvolvido em empresas do

segmento de blindagem de veículos, onde a partir de 1996 houve um

incremento significativo no número de concorrentes. Assim, para a análise

do levantamento de informações referentes às atividades que envolvem o

PCP e sua respectiva evolução deve-se levar em consideração esta

conjuntura.

Outro importante aspecto que também deve ficar claro é que, a maior

parte das empresas por serem de capital fechado, atuam no mercado

segundo as experiências de seus administradores; mesmo procurando

estabelecer estratégias que apontam para as tendências conjunturais da

administração, representam em alguns casos administrações não

profissionais e também familiares, visam ações muitas vezes desesperadas

por motivo de sobrevivência. A nível operacional realizam todas as

adaptações e ajustes necessários para serem competitivas no mercado

local. Tendo a agilidade e a rapidez na mudança assim como na execução

de suas políticas. Algumas vezes até mais rápidas do que deveriam ser.

Os aspectos de integração dos sistemas de PCP na área da

Qualidade serão abordados quase que obrigatoriamente, em função da

grande interface que existe entre as mesmas.

Finalmente destaca-se que os aspectos de integração dos sistemas

de PCP nas áreas de Compras, Financeira, Contábil e Engenharia não

cabem nos limites do trabalho por se tratar de tema de alta complexidade e

nível de detalhes que resultariam em outras dissertações.


31

1.4 Estrutura do Trabalho

Este trabalho está estruturado da seguinte maneira:

• Capítulo 1 – Introdução, incluindo: objetivos, justificativas, ambiente e

estrutura do trabalho.

• Capítulo 2 – Paradigmas Estratégicos de Gestão da Manufatura – um

descritivo histórico dos sistemas de manufatura existentes, seus pontos

fortes e seus pontos fracos.

• Capítulo 3 – Aspectos Gerais do Planejamento e Controle da Produção,

sua evolução e sua relação com os Paradigmas Estratégicos de Gestão

da Manufatura.

• Capítulo 4 – Segurança; uma abordagem da situação de segurança

pública vivida pelos habitantes das grandes cidades.

• Capítulo 5 – Estudos de Casos; a complexidade do segmento de

blindagem veicular, suas origens, suas tecnologias, a sua importância no

contexto social, as expectativas dos clientes, o negócio.

• Capítulo 6 – Análise e Conclusões.

• Referências Bibliográficas.


32

CAPÍTULO 2 – PARADIGMAS ESTRATÉGICOS DE GESTÃO DA

MANUFATURA (PEGEMs)

2.1 Introdução

Os sistemas de administração da produção foram definidos,

classificados e correlacionados por diferentes autores, segundo suas teorias

e experiências. A partir de então se torna inevitável uma análise dos

mesmos.

MACCARTHY & FERNANDES (2000) definem sistema de produção

industrial como sendo um conjunto de elementos (humanos, físicos e

procedimentos gerenciais) inter-relacionados que são projetados para gerar

produtos finais, cujo valor comercial supere o total dos custos incorridos para

obtê-los. SIPPER & BULFIN (1997) definem sistema de produção como

sendo tudo aquilo que transforma inputs em outputs, com valor inerente.

Os sistemas de produção foram classificados em duas formas:

segundo o tipo de output obtido (produto discreto ou contínuo), e segundo o

tipo de fluxo de produção (único, em lotes e em fluxo). Esta classificação é

utilizada por diversos autores para determinar os variados tipos de

manufatura (DE TONI & PANIZZOLO, 1992), os tipos de processos de

produção (SLACK et al, 1997) ou os tipos de sistemas de produção. Para

uma revisão completa sobre classificações dos sistemas de produção ver


33

MACCARTHY & FERNANDES (2000). A tabela 1 se baseia nestes trabalhos

e resume esta classificação.

Produção de itens discretos Produção contínua (indústria de processos)

Sistema de produção de um item único (grandes projetos)

Manufatura individual Manufatura única

Sistema de produção em lote (job shop)

Manufatura intermitente Manufatura descontínua

Sistema de produção em fluxo

Manufatura repetitiva ou em massa

Manufatura contínua

Tabela 1: Classificação e posicionamento dos tipos de manufatura em

função do output e do fluxo de produção.

Fonte: MACCARTHY & FERNANDES (2000).

Os sistemas de produção estão assim definidos:

2.2 Sistemas de Produção em Fluxo

Também chamados fluxos em linha, apresentam uma seqüência

linear para se produzir o produto; os produtos são bastante padronizados e

fluem de um posto para o outro em uma seqüência prevista; quando o tipo

de produto processado é discreto o sistema de produção passa a ser

denominado Manufatura em Massa ou Manufatura Repetitiva; quando o tipo

de produto processado é contínuo, como no caso das indústrias de processo

(indústria química, de papel, etc.) a Manufatura é dita Contínua.


34

2.3 Sistemas de Produção em Lote

Para o caso de itens discretos a produção é feita em lotes; no término

do lote de um produto, outros produtos tomam o seu lugar nas máquinas,

caracterizando assim a chamada Manufatura Intermitente. Embora o

dicionário APICS (1987) defina manufatura intermitente como “uma forma de

organização da manufatura nas quais os recursos produtivos são arranjados

por função e os trabalhos passam por entre os departamentos funcionais em

lotes, e cada lote tendo roteiros diferentes”, os lotes também podem ser

produzidos exatamente iguais, diferenciando somente a quantidade ou

volume de produtos produzidos em cada lote. No caso da produção contínua

tem-se a chamada Manufatura Descontínua a qual é caracterizada pela

produção em lotes de itens contínuos.

2.4 Sistemas de Produção de Um Item Único

Também chamados de Manufatura de Grandes Projetos, diferencia-se

bastante dos anteriores na medida em que cada projeto é um produto único.

Neste caso tem-se uma seqüência de tarefas ao longo do tempo, geralmente

de longa duração. Alguns autores dividem este tipo de manufatura em

Manufatura Individual e Manufatura Única conforme o output for um item

discreto e contínuo.

MACCARTHY & FERNANDES (2000) também classificam os

sistemas de produção de acordo com doze variáveis (tamanho da empresa,


35

nível de automação, nível de repetitividade, tipos de layout, dentre outros).

Dentre estas doze variáveis a mais importante e, portanto a que focaremos,

é a repetitividade. Os autores ainda afirmam que a repetitividade é uma

função de mais variáveis do que apenas o volume de produção. Por

exemplo, num lugar onde o volume é pequeno, os tempos são enormes,

produz-se um produto a cada mês e esse é o único produto produzido,

claramente o produto é considerado repetitivo, apesar do volume ser

pequeno. Portanto, estes autores definem repetitividade também em função

do tempo de trabalho total disponível. Desse modo, um item é repetitivo se

ele consome uma porcentagem significante do tempo total disponível da

unidade produtiva (pelo menos 5%). Um sistema de produção é definido

como sendo repetitivo se apresentar pelo menos 75% dos itens de produção

repetitivos. Define-se como sistema de produção não repetitivo quando pelos

menos 75% dos itens não são repetitivos e semi-repetitivos se pelo menos

25% dos itens são repetitivos e pelo menos 25% não são repetitivos.

Indubitavelmente estes pontos de corte são arbitrários, porém eles refletem

a experiência dos autores nos sistemas de produção reais. Usando essa

definição, os autores classificam os sistemas de produção de acordo com a

repetitividade em sete categorias:

§ Sistema Contínuo Puro, por exemplo: uma refinaria de petróleo;

§ Sistema Semi-Contínuo, cada unidade de processo é contínuo puro,

e há combinações das rotas entre os diferentes processos;


36

§ Sistema de Produção em Massa, quase todos os itens são

repetitivos; também para HALL (1981) a produção em massa é um

caso particular (volume bem maior e variedade bem menor) da

produção repetitiva;

§ Sistema de Produção Repetitivo, se pelo menos 75% dos itens são

repetitivos;

§ Sistema de Produção Semi-Repetitivo é considerado assim de

possuir um número considerável de itens repetitivos e não-repetitivos

(pelo menos 25% de itens repetitivos e 25% de itens não repetitivos);

§ Sistema de Produção Não-Repetitivo, a maioria dos itens são não-

repetitivos (pelo menos 75%);

§ Sistema de Produção de Grandes Projetos, produção de itens

individuais, totalmente não-repetitivos.

Um outro termo muito utilizado na Gestão de Produção são os

Sistemas de Administração da Produção. Autores como MACCARTHY &

FERNANDES (2000), MILTENBURG (1997) utilizam a nomenclatura

Sistemas de Planejamento e Controle da Produção, já FERNANDES (2003b)

utiliza a nomenclatura Sistemas de Coordenação de Ordens de Produção e

Compra (SICROPOC).

Para CORREA & GIANESI (1996), os Sistemas de Administração da

Produção são “sistemas que provêm informações que suportam o

gerenciamento eficaz do fluxo de materiais, da utilização da mão de obra e


37

dos equipamentos, a coordenação das atividades internas com as atividades

dos fornecedores e distribuidores e a comunicação com os clientes no que

se refere às suas necessidades operacionais”. Ainda de acordo com estes

autores os Sistemas de Administração da Produção são “... o coração dos

processos produtivos...”, tendo por objetivo básico planejar e controlar o

processo de manufatura em todos os seus níveis, incluindo materiais,

equipamentos, pessoas, fornecedores e distribuidores. Dentre os vários

Sistemas de Administração da Produção existentes destacam-se o MRP II, o

Just in Time e o OPT. A nomenclatura Sistema de Administração da

Produção é muitas vezes substituída pela nomenclatura Sistemas de

Planejamento e Controle da Produção.

2.5 Tipos de Manufatura

Um breve histórico de manufatura nos leva a Manufatura Artesanal

realizada pelos artesãos que, segundo WOMACK et al (1992), era

caracterizada por: força de trabalho altamente qualificada em projeto,

operação de máquinas, ajuste e acabamento; organizações extremamente

descentralizadas, ainda que concentradas numa só cidade; emprego de

máquinas de uso geral e volume de produção baixíssimo.

Na virada do século XIX, Frederick Taylor desenvolveu estudos a

respeito de técnicas de racionalização do trabalho do operário. Suas idéias


38

preconizavam a prática da divisão do trabalho, defendida anteriormente por

Smith e Babbage e já adotada na época.

Em 1911, Taylor publicou um estudo muito mais

elaborado, a partir de sua experiência em fábrica,

generalizando-a como um modelo para a prática da

administração. A característica mais marcante do estudo

de Taylor é a busca de uma organização científica do

trabalho, enfatizando tempos e métodos e por isso é

visto como o precursor da Teoria da Administração

Científica (TAYLOR, 1971).

Os princípios defendidos por Taylor, incluíam umas seleções

científicas do trabalhador, que determinava quem tinha aptidão deveria

realizar qual tarefa; o estabelecimento do tempo-padrão definido pela

gerência e a obrigatoriedade do trabalhador atingir, no mínimo, este tempo;

uma reciprocidade dos objetivos do trabalhador e da empresa: quando o

trabalhador aumentava a sua produtividade, a empresa produzia mais,

conseqüentemente aumentavam os ganhos de ambos; uma definição clara

das atividades dos gerentes e dos trabalhadores: os primeiros planejam,

enquanto os últimos trabalham; divisão das tarefas em sub-tarefas e estas

em movimentos, visando a eliminação dos movimentos desnecessários e o

aperfeiçoamento dos movimentos essenciais; supervisão funcional, ou seja,

especializada em áreas; ênfase na eficiência, através de um estudo de

tempos e métodos.

Figura 1: Taylor


39

Estas são algumas considerações acerca da Administração Científica

de Taylor: cada funcionário é considerado uma mera engrenagem no corpo

da empresa, tendo desrespeitado sua condição de ser humano; o

reconhecimento do trabalho, os incentivos morais e a auto-realização são

aspectos fundamentais, que a administração científica desconsidera; não

referência ao ambiente da empresa; a fragmentação das tarefas, a

qualificação do funcionário, a alienação do trabalhador; exploração dos

operários em prol dos interesses patronais.

FERREIRA et al (2002) afirma que Taylor é visto como um cientista

insensível e desumano que tratava os operários como objetos de estudo

isolados, em favor de estudos que favoreciam a elite empresarial.

Entretanto, poucos apontam a preocupação de Taylor com o aumento da

eficiência da produção, buscando a redução dos custos não apenas para

elevar os lucros, mas também para elevar a produtividade dos

trabalhadores, aumentando seus salários. Não pode deixar de ser observado

que, em uma época que ainda sofria os reflexos dos regimes feudal e

escravocrata, as idéias de Taylor representavam um avanço na forma de

encarar a participação do trabalhador no processo produtivo. Por mais que

se critique os estudos minuciosos de Taylor em tempos e métodos do

processo produtivo, muitas de suas conclusões continuam sendo válidas e

aplicáveis ao moderno processo produtivo. A divisão do trabalho em tarefas

mínimas, por exemplo, estimulou o desenvolvimento de estudos de

tecnologia e automação industrial que, hoje, permitem que o trabalho


40

humano seja utilizado em tarefas menos entediantes, poupando o

trabalhador de realizar tarefas monótonas e pessoalmente menos

enriquecedoras.

Ainda hoje existem empresas que utilizam os métodos científicos de

Taylor. No início dos anos 90, o autor trabalhou na empresa Companhia

Brasileira de Pneumáticos Michelin, uma gigante na fabricação de conjuntos

pneumáticos, detentora de tecnologia de ponta deste segmento, como chefe

de setor de produção e constatou que aquela multinacional francesa aplica

integralmente os métodos científicos de Taylor acompanhado de medição de

ritmo e de prêmio de produtividade aliada à qualidade. Mesmo com um alto

grau de automatismo lá existente.

Esta manufatura foi superada por Henry Ford, com a

chamada Manufatura em Massa. Ford é visto como um

dos responsáveis pelo grande salto qualitativo no

desenvolvimento da atual organização empresarial.

Ciente da importância do consumo de massa lançou

alguns princípios que buscavam agilizar a produção,

diminuindo seus custos e tempo de fabricação.

Algumas características bastante diferenciadas em relação à manufatura

artesanal foram: alta divisão do trabalho, alto grau de repetitividade, melhoria

do processo, melhoria da produtividade e padronização, competição

baseada na produção de baixo custo, explorando economias de escala. A

esta primeira fase na Manufatura em Massa denominamos de Manufatura

Figura 2: Ford


41

em Massa Precedente. Nos dias atuais a Manufatura em Massa apresenta

algumas diferenças àquela inicial. A esta recente Manufatura em Massa

denomina de Manufatura em Massa Atual.

De acordo com KATAYAMA et al (1999) é a partir desse período que

as grandes organizações produtivas deparou-se com a necessidade de

estabelecer um conjunto de normas, regulamentos e procedimentos, a fim

de melhor coordenar suas atividades, criando também departamentos e/ou

setores especializados nessa coordenação.

Paralelamente aos estudos de Taylor, o engenheiro francês Henry

Fayol em 1916 defendia princípios semelhantes na Europa, baseado em sua

experiência na alta administração. Mas enquanto os métodos de Taylor eram

estudados por executivos europeus, os seguidores da Administração

Científica só deixaram de ignorar a obra de Fayol em 1949, quando foi

finalmente publicada nos Estados Unidos. Já desde a década de 20 os

Estados Unidos constituíam o maior reduto dos estudos de gestão

empresarial. O atraso na difusão generalizada das idéias de Fayol fez com

que grandes contribuintes do pensamento administrativo desconhecessem

seus princípios.

De acordo com AZZOLINI (2004) organizações produtivas dos

primórdios da industrialização evoluíram para a burocratização,

fundamentada na existência de três elementos chave: a formalidade, a

impessoalidade e o profissionalismo considerado por alguns autores o “tipo

ideal de burocracia”. A organização burocrática torna-se então uma


42

conseqüência dos procedimentos e padrões estabelecidos pela

Administração Científica, os quais são oportunos para a época, e representa

um avanço no desenvolvimento de uma sistemática pré-estabelecida de

controle e planejamento em várias áreas, gerando uma série de habilidades

de grande interesse. Logo, uma organização bem estruturada, em termos de

regulamentos e procedimentos bem documentados em que as relações

pessoais são marcadas pela impessoalidade e pelo profissionalismo, passa

a ser definida como uma organização burocrática.

AZZOLINI ainda considera que na década de 70, Eiiji Toyota e Taiichi

Ohno constataram que a produção em massa jamais funcionaria no Japão

por diversos motivos, dentre os quais: a) O mercado interno do Japão

apresentava sérias restrições de demanda, implicando numa vasta gama de

veículos com pequeno volume de produção; b) A diferença cultural entre a

força de trabalho do Japão e a ocidental implicava principalmente que os

japoneses não eram propensos a ser tratado como custo variável ou peça

intercambiável, o que predominava nas empresas ocidentais; c)

Trabalhadores temporários, dispostos a enfrentar condições precárias de

trabalho em troca de remuneração compensadora, inexistiam no Japão.

A maior parte dos trabalhadores temporários constituía o

grosso da força de trabalho ocidental e,

conseqüentemente, estavam presentes na maioria das

companhias de produção em massa; d) Ao término da

2ª Guerra Mundial, a economia do Japão se encontrava Figura 3: Ohno


43

devastada. A partir destas constatações, Eiiji Toyota e Taiichi Ohno

desenvolveram e aprimoraram uma sistemática própria de gerenciar as

empresas japonesas que dá origem ao popularmente conhecido Just in

Time, ou Manufatura Enxuta. Estas são algumas das diferenças entre a

Manufatura Enxuta e os modelos anteriores: sincronização do fluxo de

produção, dos fornecedores aos clientes – Just-in-Time; sistema de

informação visual, que aciona e controla e produção – Kanban; busca da

eliminação total de qualquer tipo de desperdício – Muda; busca do

melhoramento contínuo em todos os aspectos, portanto se refletindo na

produtividade e na qualidade, sendo os círculos de controle da qualidade

apenas um dos seus aspectos – Kaizen.

WOMACK & JONES (1998) definem Manufatura Enxuta como sendo

uma nova abordagem segundo a qual existe uma forma melhor de organizar

e gerenciar os relacionamentos de uma empresa com os clientes, cadeia de

fornecedores, desenvolvimento de produtos e operações de produção.

Dentro desta abordagem tenta-se fazer cada vez mais com menos (menos

equipamento, menos esforço humano, menos tempo, etc.) de acordo com a

característica do mercado japonês. Em função das peculiaridades desse

mercado, outros autores consideram que: a) Mercados imprevisíveis e

turbulentos não são adequados para a Manufatura Enxuta (GODINHO,

2004); b) A Manufatura Enxuta funciona quando o mercado pode ser

controlado (MASKWELL, 1997); c) Mercados estáveis e previsíveis são os

mercados mais adequados para a Manufatura Enxuta (GODINHO, 2004); d)


44

A Manufatura Enxuta atende à necessidade de empresas voltadas a

mercados estáveis (MASON-JONES et al, 2000).

Utilizando a Manufatura Enxuta, a indústria japonesa conseguiu, a

partir da década de 1960, um grande crescimento na participação no

mercado automotivo mundial (posteriormente também de outros produtos),

acirrando a competição em nível mundial. Para BUFFA (1984) as empresas

japonesas tiveram sucesso principalmente por causa da alta qualidade e

baixos custos que estes atingiram através da utilização da manufatura como

fonte de vantagem competitiva. Desta forma, a indústria americana perdeu

bastante espaço frente aos produtos japoneses. Nas palavras de HAYES &

WHEELWRIGHT (1984): “... no início dos anos 70, as empresas americanas

cederam lugar a empresas que competiam em dimensões como produtos

sem defeitos, inovações nos processos e pontualidade de entrega. Elas

perderam o primeiro lugar tanto no mercado mundial quanto em seu

mercado interno”. Na tentativa de recuperar este espaço perdido no mercado

mundial, surgiu um novo paradigma da manufatura: a chamada Produção

Focada ou Fábrica Focada. Esta nova abordagem surgiu com SKINNER

(1974) e pregava que uma empresa deve se focar em alguns objetivos

específicos e então configurar suas decisões de acordo com estes objetivos.

Em suas próprias palavras: “... se uma fábrica se concentrar numa

combinação de produtos estreita para um nicho de mercado particular, terá

um desempenho superior a uma empresa convencional que tenta uma

missão mais ampla”.


45

Muitas empresas americanas adotaram esta nova abordagem

(BOOTH, 1996).

Segundo AZZOLINI (2004) a interação do mundo ocidental com os

princípios propostos aplicados na indústria japonesa se dá por necessidade

em função de um processo de desescala da demanda de produtos como

conseqüência da crise do petróleo em 1973, aumento da concorrência,

entrada das empresas japonesas no mercado americano e conseqüente

queda da demanda no nível mundial. As dificuldades enfrentadas em função

desse novo cenário da economia mundial convergem para a inversão da

relação oferta e demanda a partir de 1985 quando as condições de mercado

se assemelham às mesmas condições enfrentadas pelo Japão durante o

pós-guerra, principalmente em relação ao volume a ser produzido e à

qualidade dos produtos, o que abre espaço para a inserção desses mesmos

princípios no mundo ocidental. Fica evidente, a partir do que foi exposto, que

a adequação do sistema através do paradigma da produção enxuta,

expressão citada por WOMACK et al (1992) com referência ao sistema de

manufatura desenvolvido pela Toyota Motor Company, abrange novas

técnicas administrativas e novas formas de organização industrial.

Com base na experiência da indústria japonesa (toyotismo) e em

conjunto com o advento tecnológico da microeletrônica e dos sistemas

flexíveis de produção, as organizações produtivas são induzidas a reverem

seus princípios inerentes ao sistema pela necessidade de readaptação à

flexibilidade e reencontro de sua capacidade inovadora.


46

Com o surgimento de novos cenários a partir da década de 90, como

por exemplo, a unificação européia, em 1992, que garantiu a formação de

um dos maiores mercados consumidores do mundo globalizado, novos

procedimentos inerentes às adequações do sistema produtivo às estratégias

competitivas permitiram que um maior número de empresas passasse a

produzir em escala mundial, com ênfase em qualidade e satisfação do

cliente, impulsionando o avanço dos investimentos nas unidades fabris e

aprimorando os preceitos da Manufatura Enxuta.

Uma outra evolução na manufatura foi efetuada por HAYES &

WHEELWRIGHT (1984), os quais desenvolveram o conceito da World Class

Manufacturing, ou Manufatura de Classe Mundial. Para FLYNN et al (1999),

este novo paradigma foi construído baseado em uma profunda análise das

práticas implementadas por empresas japonesas e alemãs, bem como

empresas norte-americanas, as quais apresentavam performance notável

em suas indústrias. Daí vem o termo Manufatura de Classe Mundial. HAYES

& WHEELWRIGHT (1984) em seus estudos encontraram muitos pontos em

comum entre estas empresas de sucesso e sumarizaram estes pontos em

seis princípios: melhoria na capacidade e nas competências da força de

trabalho; competência técnica e gerencial; competição através da qualidade;

participação (envolvimento) da força de trabalho; desenvolvimento de

máquinas únicas (difíceis de serem copiadas) com ênfase na manutenção;

melhoria contínua incremental. Outros autores, mais recentemente,

desenvolveram suas próprias definições sobre Manufatura de Classe


47

Mundial, muitas delas construídas sobre novas práticas gerenciais tais como

a Gestão da Qualidade Total (TQM) e o Just-in-Time (JIT). Exemplos disso

são encontrados nos trabalhos de SIPPER & BULFIN (1997); HAYES et al

(1988) e de SCHONBERGER (1986, 1990, 1996). Este último fornece uma

lista de dezesseis princípios para a Manufatura de Classe Mundial. Também

GIFFI et al (1990) traz alguns atributos para uma empresa ter uma

manufatura de classe mundial. Muitos dos princípios destes autores mais

recentes correspondem aos seis princípios iniciais de HAYES &

WHEELWRIGHT (1984). Um estudo da relação entre os seis princípios de

um, dos dezesseis princípios do outro, com os princípios do último, é

encontrado em FLYNN et al (1999).

Os três mais recentes paradigmas de gestão surgiram no início dos

anos 90; são eles a chamada “competição baseada no tempo”, a

Customização em Massa e a Manufatura Ágil. A competição baseada no

tempo foi primeiramente proposta por STALK & HOUT (1990). Para BOOTH

(1996), esta nova estratégia de gestão da manufatura enfatiza a redução do

tempo de desenvolvimento do produto e do tempo de produção como fatores

vitais para o aumento da competitividade de uma empresa. Ainda de acordo

com aquele autor, os benefícios para esta redução do tempo incluem

melhoria nos padrões de atendimento ao cliente (com relação à velocidade

de entrega) e maior inovação. Alguns autores tais como KRITCHANCHAI &

MACCARTHY (1998) e FERNANDES & MACCARTHY (1999), denominam

este paradigma de Manufatura Responsiva.


48

O termo Customização em Massa surgiu primeiramente em 1987

com Stanley Davis em seu famoso livro “O Futuro Perfeito” (DAVIS, 1987).

B. Joseph Pine continuou o tema em seu livro “Mass Costomization: The

New Frontier in Business Competition” (PINE, 1993). DA SILVEIRA et al

(2001) define Customização em Massa como a habilidade de fornecer

produtos e serviços projetados individualmente para cada consumidor

através de altíssima agilidade, flexibilidade no processo e integração, e a um

custo perto dos itens feitos pela Manufatura em Massa.

O termo Manufatura Ágil surgiu e foi popularizado em 1991 por um

grupo de professores do Instituto Iaccoca da Universidade de Lehigh, nos

Estados Unidos, os quais publicaram neste mesmo ano um relatório o qual

mostrava que um novo ambiente de manufatura estava surgindo. Este novo

ambiente é caracterizado pela incerteza e mudanças constantes. Para

BUNCE & GOULD (1996), os negócios do século XXI terão que superar os

desafios de consumidores buscando produtos de alta qualidade e baixo

custo, além de resposta rápida a suas necessidades específicas e em

constante transformação. De acordo com GUNASEKARAN (1999) a

Manufatura Ágil está relacionada a novas maneiras de se gerenciar a

empresa para enfrentar tais desafios. A partir da definição de diversos

autores (SHARIFI & ZHANG, 1999; DE VOR et al, 1997) entendemos que a

Manufatura Ágil é aquela que possui como objetivos principais: responder a

mudanças inesperadas de maneira correta e no tempo devido e saber


49

explorar estas mudanças, entendendo-as como uma oportunidade, um meio

de ser lucrativo.

Manufatura Ágil- ciberneticidade- adaptabilidade

Manufatura Responsiva- flexibilidade- velocidade- pontualidade

Manufatura Enxuta- qualidade

Manufatura Repetitiva- produtividade / custoA

umen

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o G

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Hol

ístic

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Figura 4: Relação entre a manufatura repetitiva, enxuta, responsiva e ágil

Fonte: FERNANDES & MACCARTHY (1999).

Na literatura existe uma certa dificuldade em se estabelecer as

diferenças e semelhanças entre a Customização em Massa e a Manufatura

Ágil. Esta discussão na literatura é representada basicamente por duas

vertentes de pensamento. A primeira delas, representada por autores como

DA SILVEIRA et al (2001); PINE (1993); dentre outros, defendem que a

Manufatura Ágil é uma metodologia da Customização em Massa, ou seja, a

Customização em Massa abrange a Manufatura Ágil. Já uma segunda

vertente entende que a Customização em Massa é somente um dos

aspectos da Manufatura Ágil, ou seja, a Manufatura Ágil engloba a


50

Customização em Massa. Esta segunda vertente é representada por autores

como GORANSON (1999); GUNASEKARAN et al (2001) dentre outros.

Processo de Evolução

Produção emMassa

Enxuta Enxuta // Agilidade Agilidade Agilidade //Adaptabilidade

Produtividade / Custo

Qualidade

Flexibilidade / Velocidade

Pontualidade

Adaptabilidade

Figura 5: Processo de evolução dos paradigmas do sistema produtivo às

estratégias competitivas referentes às habilidades requeridas.

Fonte: AZZOLINI (2004).

A Figura 5 ilustra o processo de evolução dos paradigmas

caracterizado pelos pontos de transição, apoiando a consideração de que as

adequações influenciam as mudanças de paradigmas de acordo com o

cenário imposto pelo mercado internacional, passando a exigir novas

habilidades à manufatura para enfrentar os novos desafios resultantes de tal

evolução.


51

2.6 Paradigmas Estratégicos de Gestão da Manufatura (PEGEM)

GODINHO (2004) define os Paradigmas Estratégicos de Gestão da

Manufatura (PEGEM) como sendo modelos / padrões estratégicos e

integrados de gestão, direcionadas a certas situações do mercado, que se

propõem a auxiliar as empresas a alcançarem determinados objetivos de

desempenho (daí o nome estratégico); paradigmas estes compostos de uma

série de princípios e capacitadores (daí a denominação gestão) que

possibilitam que a empresa, a partir da sua função manufatura (daí a

denominação manufatura), atinja tais objetivos, aumentando desta forma seu

poder competitivo.

A partir da definição acima se pode notar que um PEGEM é composto

por quatro elementos-chave, os quais representam os pilares de um

PEGEM. São eles:

§ Direcionadores: são as condições do mercado que possibilitam,

requerem ou facilitam a implantação de determinado PEGEM;

§ Objetivos de Desempenho da Produção: são os objetivos estratégicos

da produção relacionados com o paradigma. Cada PEGEM está

relacionado a determinados objetivos de desempenho da produção;

§ Princípios: são as idéias (ou regras, fundamentos, ensinamentos) que

norteiam a empresa na adoção de um PEGEM. Os princípios

representam o “o que” deve ser feito para se atingir os objetivos de

desempenho da produção;


52

§ Capacitadores: são as ferramentas, tecnologia e metodologias que

devem ser implementadas. Os capacitadores representam o “como”

seguir os princípios, alcançando-se desta forma excelentes resultados

com relação aos objetivos de desempenho da produção.

Comparando o histórico evolutivo dos vários paradigmas da

manufatura surgidos ao longo de todo o século XX e a definição do que é

chamado de PEGEM, nota-se que nem todos eles podem, realmente, serem

chamados de PEGEM, uma vez que não possuem todos os elementos-

chave integrados com a proposição acima. Portanto não são considerados

como PEGEM:

§ A Manufatura Artesanal e a Manufatura em Massa Precedente,

por serem atualmente desprezíveis com relação a sua utilização;

§ A Manufatura Focada que é na realidade um atributo que pode se

representar de forma mais ou menos marcante nos PEGEMs (por

exemplo, a Manufatura em Massa Atual é mais focada que a

Manufatura Enxuta, esta é mais focada que a Manufatura Responsiva

que por sua vez é mais focada que a Customização em Massa e que

a Manufatura Ágil);

§ A World Class Manufacturing (Manufatura de Classe Mundial) que

na verdade é um rótulo cujas características são atingidas pelos


53

PEGEMs Manufatura Enxuta, Manufatura Responsiva, Customização

em Massa e Manufatura Ágil.

Podem-se denominar PEGEM os seguintes paradigmas descritos no

item 2.5: Manufatura em Massa Atual, Manufatura Enxuta, Manufatura

Responsiva, Customização em Massa e Manufatura Ágil. O caso da

Manufatura Responsiva (competição baseada no tempo) é um caso a ser

discutido. Apesar de acreditar que ela tem todo o potencial para ser um

PEGEM, a literatura sobre este tema é extremamente pequena, carecendo

de um estudo estruturado que trate os aspectos relevantes deste paradigma

de uma forma integrada e que ajude as empresas a se tornarem

responsivas.

Não foram detalhados neste trabalho três dos quatro-elementos chave

do PEGEMs: os Direcionadores, os Princípios e os Capacitadores. Mas

somente o quarto-elemento chave: os Objetivos de Desempenho.


54

CAPÍTULO 3 – ASPECTOS GERAIS DO PCP

3.1 Introdução

A integração entre a estratégia de produção e o Planejamento e

Controle da Produção (PCP) é de vital importância na opinião de diversos

autores (VOLLMANN et al, 1997; CORREA & GIANESI, 1996; PIRES, 1995).

Porém este assunto não vinha sendo tratado na literatura, com a devida

importância. Nas palavras de ADAN Jr. & SWAMIDAS (1989) “a falta de

integração entre aspectos da estratégia de produção e o planejamento e

controle da produção é um dos temas perdidos na área de Gestão da

Produção”. O presente capítulo tem por finalidade exatamente apresentar

um relacionamento entre aspectos importantes do Controle da Produção

(CP) e os PEGEMs (Paradigmas Estratégicos de Gestão da Manufatura).

Desta forma, este capítulo pretende caminhar na direção do preenchimento

desta importante lacuna em Gestão da Produção. Além disso, este capítulo

também se destina a apresentar uma conceituação clara e concisa,

uniformizando conceitos e termos importantes do Planejamento e Controle

da Produção.

3.2 Reflexões sobre o Planejamento e Controle da Produção

FERNANDES (2003a) define produção como sendo qualquer conjunto

de processos (cada um destes compostos por um conjunto de atividades)


55

executados para se atingir determinados objetivos; em geral, transformar

recursos em bens e ou serviços lucrativos.

Neste contexto, outra definição de extrema valia é o sistema de

produção industrial definido por MACCARTHY & FERNANDES (2000), como

sendo o conjunto de elementos (humanos, físicos, ou procedimentos

gerenciais) inter relacionados que são projetados para gerar produtos finais

cujo valor supere o total dos custos incorridos para obtê-los. Em outras

palavras: sistema de produção é tudo aquilo que transforma input em output

com valor inerente (SIPPER & BULFIN, 1997). A estas definições

acrescenta-se um ponto importante salientado por FERNANDES (2003a):

num sistema de produção pelo menos um objetivo de desempenho da

produção deve ser atingido.

Os sistemas de produção podem ser classificados de diversas

maneiras. São apresentadas duas diferentes classificações para os sistemas

de produção: uma classificação baseada no tipo de output obtido e no tipo

de fluxo de produção e uma segunda proposta multidimensional baseada em

doze variáveis. Além destas, existem outras formas de classificar os

sistemas de produção (MACCARTHY & FERNANDES (2000) discutem uma

série de classificações de sistemas de produção). Este capítulo apresenta

uma classificação baseada na forma de resposta do sistema de produção ao

cliente. A literatura em Gestão da Produção apresenta basicamente quatro

diferentes formas de um sistema de produção responder à demanda: Make

to Stock (produção para estoque); Assembly to Order (montagem mediante


56

pedido), Make to Order (fabricação sob encomenda) e Engineering to Order

(projeto sob encomenda). Na figura 6 notam-se estas quatro formas básicas

de resposta à demanda, dividindo o Make to Order em Make to Order 1 e 2,

conforme estes adquiram ou não seus suprimentos sob encomenda. Estas

políticas de resposta à demanda são relacionadas aos PEGEMs, dando um

enfoque estratégico a tais políticas. Ainda na figura 6, GODINHO (2004)

apresenta as estratégias que definem o tamanho e os tipos de lead time dos

sistemas de produção (portanto definido também o tempo de resposta de

tais sistemas).

Após a definição de Produção como sendo um sistema de produção

industrial, e apresentação de como este sistema pode reagir à demanda,

define-se o que se entende por Planejamento e Controle de Produção, bem

como apresentar sua estrutura. Estas funções foram tratadas primeiramente

de forma conjunta; depois foi desmembrada em duas: Planejamento da

Produção (PP) e Controle da Produção (CP), para então o CP ser focado.

As atividades de Planejamento e Controle de Produção envolvem

uma série de decisões com o objetivo de definir o que, quanto e quando

produzir e comprar, além dos recursos a serem utilizados (CORREA et al,

2001). Estas decisões seguem uma estrutura hierárquica apresentada por

FERNANDES (2003a), mostrada na Figura 7.


57

Transformação Distribuição

Fabricação Montagem Distribuição

Suprimentos Fabricação Montagem Distribuição

Suprimentos Fabricação Montagem

Suprimentos Suprimentos Fabricação Montagem

Distribuição

Distribuição

Legenda:

Make to StockTR=LD

Assembly to OrderTR=LM+LD

Make to Order 1TR=LF+LM+LD

Make to Order 2TR=LS+LF+LM+LD

Engineering to OrderTR=LP+LS+LF+LM+LD

Etapas realizadas para pedido

Etapas realizadas para estoque

Ponto de formação dos estoques

TR Tempo de resposta

LD Lead time de distribuição

LM Lead time de montagem

LF Lead time de fabricação

LS Lead time de obtenção dos suprimentos

LP Lead time de projeto

Figura 6: As formas de resposta à demanda dos sistemas de produção.

Fonte: GODINHO (2004).


58

Gestão deVendas

de Médio Prazo

GestãoFinanceira deMédio Prazo

PlanejamentoAgregado da

Produção

Planajamento daCapacidade de

Médio Prazo

PlanoDesagregado da

Produção

CapacidadeInstalada

Controle dosuprimento deItens com lead

time desuprimento longo

Controle daProdução

Estrutura deprodutos

Carteira depedidos

Roteiros defabricação

Caso make to stock(entrada: plano desagregadoou previsão de demanda decurto prazo)

Casos make to order eengineering to order

Figura 7: A estrutura do PCP.

Fonte: FERNANDES (2003).

Tanto GODINHO (2004) quanto FERNANDES (1991) defendem a

teoria de que o Planejamento da Produção está relacionado com as

atividades de médio prazo (em geral de 3 a 18 meses) e assim, toma


59

decisões de intenção, na forma agregada, em termos de: a) o que produzir,

comprar e entregar; b) quanto produzir, comprar e entregar; c) quando

produzir, comprar e entregar; d) quem e / ou onde e / ou como produzir. Para

FERNANDES (2003a), estas decisões de intenção são tomadas com

bastante antecedência para que não ocorram imprevistos no futuro. Ainda de

acordo com aquele autor, estas decisões são baseadas principalmente em

previsões.

O Controle da Produção (CP), segundo GODINHO (2004), pode ser

definido como a atividade gerencial responsável por regular (planejar,

coordenar, dirigir e controlar), no curto prazo (geralmente até três meses), O

fluxo de materiais em um sistema de produção por meio de informações e

decisões para execução. Esta definição foi construída a partir das definições

de CP de FERNANDES (1991) e BURBIDGE (1990).

A estrutura do processo decisório do Controle da Produção foi então

definida segundo FERNANDES (2003a):


60

Reações, reprogramações e(re)decisões em função dos

imprevistos e / ou execução /programação ruins, a partir do

feedback de informações

Ordens urgentes e inesperadas

1. Programa Mestrede Produção (MPS)

2. Sistemas deCoordenação de

Ordens de Produçãoe Compra (Ordering

System)

3. Programação deOperações

(Schedulling)

Acompanhamentodos níveis deprodução eestoques

o real éigual ao

programado?

Relatórios

Não

Sim

Volta a programar somente para o próximo período

Entradas:carteira depedidos,

previsão dedemanda de

curtoprazo, planodesagregadoda produção,

lista demateriais,roteiros defabricação,

etc.

Figura 8: A estrutura do Controle da Produção.

Fonte: FERNANDES (2003).

FERNANDES (2003a), mostra na figura 8 as três grandes funções do

CP, que são:

§ Programa Mestre de Produção (MPS), tendo sido definido por

FERNANDES (1991) como sendo um plano de curto prazo que

estabelece quais produtos e em que quantidades deverão ser

fabricadas num determinado período de tempo;


61

§ Sistema de Coordenação de Ordens de Produção e Compra

(SICOPROC), como sendo uma nova nomenclatura proposta por

FERNANDES (2003b) para o termo inglês Ordering System. Para

este termo, adotaremos a definição do mesmo autor. Assim sendo,

Ordering System é um conjunto de informações que programa as

necessidades em termos de componentes e materiais, e/ou controla o

momento de liberação e/ou execução das ordens de compra e

produção;

§ Programa de Operações, como sendo a seqüência ou prioridade das

tarefas nas máquinas. Esta função tem como objetivo ordenar as

tarefas nas máquinas, especificando o momento de início e fim das

operações de cada tarefa.

3.3 Os Sistemas de Coordenação de Ordens de Produção e Compra

(SICROPOCs)

De acordo com FERNANDES (2003b), dada a importância dos

SICOPROCs para o Controle da Produção, estes sistemas são muitas vezes

denominados Sistemas de Controle da Produção, ou até mesmo, por abuso

de linguagem, de Sistemas de Planejamento e Controle da Produção.

Uma primeira classificação dos SICOPROCs foi proposta por

BURBIDGE (1988), o qual dividiu este sistema em quatro grandes grupos: a)

sistemas para fazer de acordo com o pedido (quando não se produz para


62

estoque, mas sim para ordens de clientes); b) sistemas de estoque

controlado (nos quais as decisões de produção se baseiam nos níveis de

estoque); c) sistemas de estoque controlado (nos quais as decisões de

produção se baseiam nos níveis de estoque); d) sistemas de fluxo

controlado (quando as decisões são baseadas na conversão do MPS para

necessidades de itens componentes).

Uma alteração deste sistema de classificação foi proposta por

FERNANDES (1991), o qual subdividiu os itens “b” e “c” anteriores, de

acordo com a relação entre o fluxo de materiais e o fluxo de informações nos

sistemas de produção. Quando o fluxo de informações caminha na mesma

direção que o fluxo de materiais pode-se dizer que o sistema empurra a

produção; já quando o fluxo de informações caminha em direção oposta ao

fluxo de materiais diz-se que o sistema puxa a produção; apesar destes

conceitos. Adota-se desta forma (definições de autores como FERNANDES,

2003b; BOONEY et al, 1999; GODINHO, 2004) que se entende o conceito

de empurrar e puxar a produção; apesar destes conceitos serem bastante

discutidos na literatura (ver BOONEY et al, 1999). Desta forma, para

FERNANDES (1991) e GODINHO (2004), os SICOPROCs se subdividem

em cinco grandes grupos: a) sistemas de pedido controlado; b) sistemas de

estoque controlado que empurra a produção; c) sistemas de estoque

controlado que puxa a produção; d) sistemas de fluxo controlado que

empurra a produção; e) sistemas de fluxo controlado que puxa a produção.


63

GODINHO (2004) adotou ainda uma terceira classificação para os

SICOPROCs, mais recente que as anteriores. Esta classificação é devida a

FERNANDES (2003b). Este autor modifica um pouco as duas classificações

anteriores, classificando os SICOPROCs em quatro grupos.

Esta classificação, alocando em cada categoria os principais e mais

utilizados SICOPROCs, estão assim detalhadas:

3.3.1 Sistemas de pedidos controlados: nestes sistemas é impossível

manter estoques de produtos finais. Dois sistemas de pedidos

controlados citados por FERNANDES (2003b) são:

a. Sistema de programação por contrato: é utilizado para tratar

produtos de grande complexidade, fabricados sob encomenda.

A coordenação de ordens neste caso deve ser feita de forma

que o contrato estabelecido seja cumprido e que este não

custe mais do que o planejado. Basicamente esta coordenação

segue algumas etapas que vão desde o projeto do produto e

de seus componentes até a emissão efetiva das ordens de

fabricação de todos os componentes. Este sistema envolve

também a elaboração de cronogramas (neste passo são úteis

PERT (Program Evaluation and Review Technique) / CPM

(Critical Path Method) são utilizadas), o planejamento de


64

métodos de produção, a programação de operações e

materiais e análises de capacidade / alocações de cargas.

b. Sistema de alocação de carga por encomenda: de acordo

com BURBIDGE (1988) este sistema aplica-se a sistemas de

produção não repetitivos nos quais as encomendas são itens

indivisíveis. Basicamente este SICOPROC tem como objetivo

transformar os pedidos de clientes em ordens de fabricação e

requisições de compra, se preocupando em alocar as ordens

de forma a cumprir os prazos de entrega. Dessa forma, neste

sistema, a estimativa de tempos e a manutenção de um

registro do saldo de carga nos centros de trabalho (pelo menos

nos gargalos) são vitais. O gráfico de Gantt é uma ferramenta

que pode ser utilizada para ajudar nestas duas tarefas.

3.3.2 Sistemas de estoque controlado que puxa a produção: nestes

sistemas as decisões são baseadas no nível de estoque, o qual puxa

a produção. FERNANDES (2003b) classifica quatro sistemas dentro

desta categoria:

a. Sistema de revisão contínua: este conhecido sistema

aparece na literatura com vários nomes, dentre eles: sistema

de duas gavetas, sistema de ponto de reposição e sistema de

estoque mínimo. A lógica deste sistema é sempre emitir uma


65

ordem quando o nível de estoque cai abaixo de um

determinado nível. Uma versão mais trabalhada deste sistema

considera uma demanda estocável durante o lead time e

trabalha com o lote econômico. O sistema de revisão

geralmente é associado na literatura a itens de menor valor

(BURBIDGE, 1975; HAUTANIEMI & PIRTILLÃ, 1999) e as

situações nas quais é difícil relacionar as necessidades dos

componentes com as necessidades dos produtos finais.

b. Sistemas de revisão periódica: neste sistema são emitidas

ordens em períodos regulares e fixos. A quantidade destas

ordens é calculada visando chegar a um nível máximo de

estoque, o qual é calculado partindo-se de determinado nível

de serviço que se deseja e de distribuições de probabilidade da

demanda durante o lead time (lead time de suprimento mais o

período de revisão).

c. Sistemas CONWIP EC: o sistema CONWIP foi introduzido por

SPEARMAN et al (1990). Por CONWIP EC, FERNANDES

(2003b) entende um sistema cuja lógica é manter constante o

estoque em processo, o qual é necessariamente igual ao

número de containers na linha de produção. Basicamente o

fluxo de informação e materiais do CONWIP EC é o seguinte:

após o final do último estágio de produção, o material

produzido vai para o estoque, enquanto o container volta para


66

o início da linha e recebe um outro cartão que estava no início

de uma fila de cartões. Já o cartão que estava anteriormente

neste container volta para o final da lista de cartões. Deve-se

notar que este sistema puxa a produção uma vez que o fluxo

de informações (representado pelo cartão) vai à direção

contrária ao fluxo de materiais.

d. Sistemas Kanban de duplo cartão: este sistema trabalha

com dois tipos de cartões: a) Kanbans de transporte (também

chamados cartões de requisição ou de transferência), os quais

circulam entre dois setores produtivos consecutivos e tem por

finalidade autorizar a movimentação do material de uma

estação de trabalho para outra; e b) Kanbans de produção, os

quais circulam dentro de um único setor produtivo e tem por

finalidade autorizar a produção de um determinado item.

Detalhes sobre o funcionamento deste SICOPROC podem ser

encontrados em VOLMANN et al (1997) ou SIPPER & BULFIN

(1997). Se o último estágio for programado este sistema passa

a pertencer à classe Sistemas Híbridos.

3.3.3 Sistemas de fluxo programado que empurra a produção: estes

sistemas baseiam sua decisão na transformação das necessidades

do MPS em itens componentes por um departamento de

Planejamento e Controle de Produção centralizado. Além disso, o


67

fluxo de materiais segue a mesma direção do fluxo de informações,

ou seja, a produção é empurrada.

a. Sistema de estoque base: neste sistema são emitidas pelo

Departamento do PCP, no início do período, ordens de

fabricação e compra para os diversos setores de produção. Os

lotes são definidos a partir de quantidades consumidas no

período anterior (ou previsão para o período futuro) somados a

uma quantidade em estoque que se deseja ter no final do

período menos a quantidade já disponível em estoque no início

do período. Quando as ordens chegam nos departamentos, a

produção é empurrada em direção ao p róximo setor produtivo.

b. PBC (Period Batch Control): Basicamente o esquema do

PBC é o seguinte: partindo-se de um programa mestre de

produção definido para ciclos de igual tamanho, é feita a

“explosão” deste plano para definir as quantidades a serem

produzidas de cada item dentro do ciclo em questão. Após

isso, atribuem-se tempos para as etapas do processo,

incluindo vendas, montagem, fabricação de componentes e

emissão de ordens / obtenção de materiais. A implantação do

PBC requer algumas condições (BURBIDGE, 1994): o tempo

de processamento de todos os produtos deve ser menor que

um período (portanto, itens com lead times grandes, que não

podem ser reduzidos, não podem ser controlados pelo PBC); o


68

tempo de setup deve ser reduzido para que quando se desejar

trabalhar com períodos mais curtos não haja prejuízo à

capacidade da fábrica; o lead time de compras deve ser menor

que um período (alto lead time de suprimentos inviabiliza o uso

do PBC para controlar estes itens). Uma maneira de se tentar

atenuar a primeira e a segunda limitação é a utilização de

layout celular (BURBIDGE, 1975). Uma outra observação

importante sobre o PBC é com relação ao nível de

repetitividade do sistema de produção adequado ao seu uso:

de acordo com MACCARTHY & FERNANDES (2000), o PBC é

um sistema destinado a sistemas de produção repetitivos ou

semi-repetitivos. Mais detalhes a respeito do sistema PBC é

encontrado em diversos trabalhos, como por exemplo: SILVA

(2002); ZACARELLI (1987); STEELE & MALHOTRA (1997);

BURBIDGE (1988); ZELENOVIC & TESIC (1988); KAKU &

KRAJEWSKI (1995); sendo que estes quatro últimos trabalham

bastante com relação a PBC e o layout celular. Uma alternativa

ao PBC é o SPBC desenvolvido por FERNANDES (1991) e

que se diferencia do PBC pela utilização de um período duplo

de fabricação e um esquema de atribuição de prioridade a

peças. Vale destacar ainda que BENDERS & RIEZEBOUS

(2002) consideram que o PBC é um clássico e não um sistema

desatualizado.


69

c. MRP: o MRP (Material Requirements Planning) e o seu

sucessor (MRP II) são sistemas de grande porte. Estes

sistemas, desde os anos 70, têm sido implementado na maioria

das grandes empresas ao redor do mundo (CORRÊA &

GIANESI, 1996). O MRP permite que, com base na decisão de

produção dos produtos finais (MPS), seja determinado

automaticamente o que, quanto e quando produzir e comprar

os diversos itens semi-acabados, componentes e matérias

primas. O MRP II é uma evolução do MRP, a qual leva em

conta também decisões de capacidade, ou seja, inclui a

questão de como produzir as questões já respondidas pelo

MRP. O MRP II utiliza uma lógica estruturada de planejamento

que prevê uma seqüência hierárquica de cálculos, verificações

e decisões, visando chegar a uma libertação planejada de

ordens viável em termos de disponibilidade de materiais e de

capacidade produtiva. Uma grande vantagem dos sistemas

MRP é a possibilidade de sua implantação em ambientes com

grande variedade de produtos com estruturas complexas,

ambientes estes não propícios à utilização da grande maioria

dos SICOPROCs. Por outro lado, por ser um sistema de

grande porte, requer grandes investimentos (maior que a

grande maioria dos SICOPROCs), além de apresentar grande

dificuldade no dimensionamento de lead times e não tratar de


70

forma desejável a questão da programação no curto prazo,

uma vez que é um sistema de capacidade infinita.

d. ERP (Enterprise Resources Planning) é o legado de trinta

anos de evolução do MRP / MRPII, que tem por objetivo dar

suporte à todas as decisões gerenciais da empresa. É

composto de módulos individuais que se comunicam entre si.

NARDINI (1999) analisa a necessidade de adoção dos

módulos, em menor ou em maior número, que possam atender

às necessidades da empresa.

Mesmo sendo as melhores alternativas de sistemas ERP do

mercado, não podemos afirmar que uma solução ERP tenha

sido um sucesso completo em sua utilização completa de todos

os seus módulos dentro de um mesmo ambiente corporativo.

O sistema não tem um custo elevado, uma vez que os seus

desenvolvedores baseiam seus orçamentos com base no

número de licenças ou usuários.

Ainda segundo AZZOLINI (2004) outra questão fundamental é

a adequação dos módulos à estrutura organizacional da

empresa, considerando as suas características de negócio.

Em 1995, nove dos maiores fornecedores de MRP II e ERP do

mundo, formaram um grupo que visava definir um conjunto de

padrões para os módulos de seus pacotes, que permitisse,


71

num futuro, a utilização de módulos de vários fornecedores

numa solução MRP II.

Muito embora tenha sido observado por PIRES (1995), um

trabalho pioneiro de SKINER (1969) sobre a importância da

manufatura dentro da estratégia organizacional, os trabalhos

recentes mostraram esta importância.

E em 1990, MACHLINE fez a primeira referência menção sobre

a presença dessas técnicas na estrutura formal do PCP,

estudando as principais indústrias brasileiras de bens de

capital. No momento em que se percebeu a introdução das

técnicas do MRP e JIT, começou a modificar a estruturação

PCP convencional.

No Brasil foi na década de 80 que as técnicas do MRP e JIT

começaram a mudar radicalmente a estruturação geral do PCP

e, segundo AZZOLINI (2004) a exigir um reexame de seus

conceitos.

Tais conceitos e a nova configuração funcional do PCP foram

abordados por SACOMANO (1991), MACHLINE (1990) e

RESENDE (1989).

e. OPT (Optimized Production Technology): o OPT, de acordo

com CORREA & GIANESI (1996) é um sistema que se compõe

de pelo menos dois elementos fundamentais: a) sua filosofia (a


72

qual é explicitada por nove princípios intuitivos (alguns autores

citam dez), os quais basicamente tentam maximizar o fluxo de

produtos vendidos e reduzir os níveis de estoques no sistema e

de despesas operacionais); e b) um software. Basicamente o

OPT reconhece a existência de dois tipos de recursos

produtivos: os gargalos e os não gargalos. Os recursos

gargalos são aqueles que limitam a capacidade produtiva do

sistema e, portanto, devem ser tratados de forma especial.

Toda a programação nos outros centros produtivos é originada

da programação dos gargalos. As vantagens da utilização do

OPT estão relacionadas a reduções de lead time e estoques.

As limitações estão relacionadas aos altos custos e

dificuldades de utilização e análises do software (de acordo

com VOLLMANN et al (1997) o OPT não é transparente e é

difícil de entender).

f. Sistema de lotes componentes e Sistema do lote padrão:

não tratados destes dois sistemas, pois de acordo com

FERNANDES (2003b) estes se encontram atualmente em

desuso.

3.3.4 Sistemas Híbridos: estes sistemas têm características das duas

classes anteriores.


73

a. Sistema de controle Max-Min: de acordo com FERNANDES

(2003b) este sistema é mais utilizado para controlar o

fornecimento de componentes e materiais comprados de baixo

valor. Além disso, neste tipo de sistema, as entregas devem

ser feitas em intervalos regulares, cobrindo uma necessidade

fixa por período. O procedimento básico deste sistema é o

seguinte: são definidos os programas de necessidade para

cada item e então fixados limites de variação para o estoque: o

limite inferior geralmente corresponde a um estoque de reserva

para o caso de atrasos no fornecimento ou aumentos no

consumo, enquanto que o limite superior geralmente é formado

pelo estoque de reserva somado ao lote de entrega

(necessidade). Finalmente, é realizado um acompanhamento

dos níveis de estoque dentro destes níveis de controle,

corrigindo-os se necessário.

b. Sistema CONWIP H: este sistema é bastante parecido com o

CONWIP EC descrito anteriormente. A diferença é que a lista

de cartões é gerada a partir da explosão do programa mestre

de produção (MPS), vindo, portanto, do departamento de PCP.

Esta lista é chamada por alguns autores (por exemplo, SIPPER

& BULFIN, 1997) de lista de pedidos em carteira (backlog list).

Desta forma neste sistema as decisões são originadas do PCP

a partir da explosão do MPS, ao mesmo tempo em que o fluxo


74

de informações é contrário ao de materiais. Isto confere uma

característica híbrida a este sistema (FERNANDES, 2003b).

c. Sistema Kanban de cartão único: para FERNANDES (2003b)

existem algumas variações para o Kanban de cartão único na

literatura. Sistemas com apenas o cartão de requisição ou com

apenas o cartão de produção são dois exemplos destas

variações. No caso do sistema Kanban com apenas o cartão

de requisição, a lógica é a seguinte: quando um centro de

trabalho requer mais componentes para ser processado ele

coleta um container cheio direto da armazenagem do estágio

anterior. Após a produção, o container vazio é enviado ao

estágio de produção anterior e este representa o sinal para a

produção neste estágio. Já o cartão de requisição vai para uma

caixa de espera. A saída deste cartão da caixa de espera de

volta a ponto de estocagem representa a autorização para a

movimentação de mais um container cheio. Já no caso do

sistema Kanban com apenas o cartão de produção o operador

inicia a produção a partir de uma prioridade estabelecida por

um painel com faixas de diferentes cores (usualmente:

vermelho, amarelo e verde). Tendo-se esta prioridade este

operador vai até a estação de trabalho anterior e pega o

material necessário à produção do item, colocando no painel

desta operação anterior o Kanban de produção. Em ambos os


75

casos, para o sistema ser considerado híbrido há necessidade

de o último estágio ser programado; caso isto não ocorra, o

sistema passa a ser do tipo de estoque controlado. Algumas

observações a respeito do sistema Kanban são válidas tanto

para os sistemas de cartão único como para os sistemas de

cartão duplo vistos anteriormente: reconhecidamente o

“Kanban não é para todos” (SIPPER & BULFIN, 1997); altos

tempos de setup, demanda muito variável e alta variedade de

produtos inviabilizam a utilização deste sistema.

d. Sistema RDB (tambor, corda, pulmão): assim como o OPT,

também o RDB é baseado na teoria das restrições. A idéia do

RDB é que haja uma sincronização entre as etapas produtivas.

Para SIPPER & BULFIN (1997) a característica mais

importante do RDB é que o lote de produção não é

necessariamente igual ao lote de transferência. Na verdade a

lógica do sistema faz com que todas as estações de trabalho

trabalhem no mesmo ritmo do gargalo (tambor) e exista um

feedback de informação (corda) para o estoque de matérias

primas. Antes do gargalo é mantido um estoque de materiais

(pulmão) a fim de manter a produção neste recurso caso haja

problemas nas estações anteriores.


76

3.4 Metodologia de classificação dos sistemas de produção para a

escolha dos Sistemas de Coordenação de Ordens de Produção e

Compras

Para MACCARTHY & FERNANDES (2000) a escolha do correto

sistema de controle da produção (aqui se utiliza à conceituação SICOPROC)

depende de um grande entendimento do sistema de produção que se deseja

gerenciar. Este conhecimento é possível através de uma classificação de tal

sistema. Partindo deste pressuposto, estes autores propõem um sistema de

classificação para sistemas da produção que objetiva a escolha do

SICOPROC mais adequado e determinado sistema de produção (esta

metodologia trata apenas dos mais conhecidos e utilizados SICOPROCs

tratados anteriormente). Segundo estes mesmos autores, o sistema de

classificação é baseado em quatro grupos de características, as quais

englobam doze variáveis. As características são: caracterização geral,

caracterização do produto, caracterização do processo e caracterização da

montagem. As variáveis dentro destas quatro características são: tamanho

da empresa, tempo de resposta, nível de repetitividade, nível de automação,

estrutura dos produtos, nível de customização, número de produtos, tipos de

estoque de segurança, tipos de layout, tipos de fluxo, tipos de montagem e

tipos de organização do trabalho. Na tabela 2, MACCARTHY &

FERNANDES (2000) mostram todas estas variáveis, bem como cada

atributo que cada uma pode assumir, dentro de cada característica.


77

CARACTERIZAÇÃO GERAL CARACTERIZAÇÃO DO PROCESSO

§ Tamanho da Organização

(L): Grande número de funcionários.

(M): Médio número de funcionários.

(S): Pequeno número de funcionários.

§ Tempo de Resposta

(SL+PL+DL): Se o sistema produz para ordem.

(DLa(P%)): Se o sistema produz para estoque com um nível de serviço igual a P%.

(DLb(P%)): Se o sistema não produz (somente compra, estoca vende e entrega o item) e o nível de serviço é igual a P%.

(PL+DL): Se o sistema produz para a ordem, mas mantêm estoque de matéria prima.

(SL+DL): Se o sistema não produz, mas vende para ordem.

§ Nível de Repetitividade

(PC): Sistema contínuo puro.

(SC): Sistema semi contínuo: cada unidade de processo é contínuo puro e há combinações das rotas entre os diferentes processos. Esse processo é conhecido como sistema de produção de batelada.

(MP): produção em massa. A maioria dos itens é repetitiva.

(RP): Sistema de produção repetitivo. Se pelo menos 75% dos itens são repetitivos, nesse caso a indústria metal/mecânica é um típico RP.

(SR): Sistema de produção semi -repetitivo. É considerado assim se um número considerável de peças repetitiva e não repetitiva.

(NR): Sistema de produção não repetitivo. A maioria dos itens é não repetitiva.

(LP): Grandes projetos.

§ Nível de Automação

(N): Automação normal: compreende todo tipo de mecanização onde o ser humano tem um alto grau de participação na operação ou nível de execução.

(F): Automação flexível: tem, na operação ou nível de execução, o controle por computador no papel principal, trabalhando em rede com controle numérico, normalmente com alguma fonte de tecnologia FMS.

(R): Automação rígida: é o tipo encontrado em linhas de transferência com equipamento altamente especializado e dedicado.

(M): Automação mista: ocorre onde o sistema de produção processa unidades com diferentes níveis de automação.

§ Tipos de layout

(S): Estação de trabalho simpl es.

(P): Layout por produto.

(F): Layout funcional ou layout por processo.

(G): Layout por grupo.

(FP): Layout por posição fixada: os recursos (homens, equipamentos) movem-se e não o produto.

§ Tipos de Estoques de Segurança

(1): Estoques antes do primeiro estágio de produção.

(2): Estoques intermediários entre os estágios de produção.

(3): Estoques depois do último estágio de produção.

§ Tipos de Fluxo

(F1): Estágio simples, por exemplo, uma máquina no centro.

(F2): Estágio simples com máquinas idênticas em paralelo.

(F3): Estágio simples com máquinas não idênticas em paralelo.

(F4): Processo multi-estágios unidirecional, por exemplo, o clássico sistema flow-shop.

(F5): Processo multi-estágios unidirecional, que permite que estágios sejam pulados (overflow ).

(F6): Processo multi-estágios unidirecional, com máquinas iguais em paralelo.

(F7): Processo multi-estágios unidirecional, com máquinas idênticas em paralelo mas permitindo que estágios sejam pulados (overflow ).

(F8): Processos multi-estágios unidirecional, com máquinas não idênticas em paralelo.

(F9): Processos multi-estágios unidirecional, com máquinas não idênticas em paralelo, permitindo que estágios sejam pulados (overflow ).

(F10): Processo multi-estágios multi-direcional, por exemplo, o clássico sistema jop-shop.

(F11): Processo multi-estágios multi-direcional, com máquinas idênticas em paralelo.

(F12): Processo multi-estágios multi-direcional, com máquinas não idênticas em paralelo.

Tabela 2 – Parte 1: Atributos possíveis das variáveis do sistema de

classificação.



78

CARACTERIZAÇÃO DO PRODUTO CARACTERIZAÇÃO DA MONTAGEM

§ Estrutura do Produto

(SL): Nível simples de produtos que não requerem montagem.

(ML): Nível de multi-produtos que requerem montagem.

§ Nível de Customização

(1): Produtos customizados, quando os clientes definem todos os parâmetros de design do produto.

(2): Produtos semi-customizados, quando os clientes definem parte do design do produto.

(3): Customização “mushroom”, há um número de componentes ou módulos padrões que são combinados de várias formas nos estágios finais do sistema de produção com poucas operações adicionais.

(4): Produto padrão, quando os clientes não interferem no design do produto.

§ Número de Produtos

(S): Para um simples produto.

(M): Para múltiplos produtos.

§ Tipos de Montagem

(A1): Mista ( ingredientes químicos, por exemplo).

(A2): Montagem de um grande projeto.

(A3): Montagem de produtos pesados.

(A4): Montagem de produtos leves (equipamentos médicos) com um posto de trabalho ou em um conjunto de postos de trabalho paralelos.

(A5): Linha de montagem ritmada, onde a linha nunca para.

(A6): Linha de montagem ritmada, onde a linha para por um número de unidades de tempo.

(A7): Linha de montagem semi-ritmada, onde a linha não para.

(A8): Linha de montagem não ritmada do tipo I.

(A9): Linha de montagem não ritmada do tipo II.

§ Tipos de Organização do Trabalho

(I): Trabalhadores individuais.

(T): Times de trabalho.

(G): Grupos de trabalho.

Tabela 2 – Parte 2: Atributos possíveis das variáveis do sistema de

classificação.


A partir desta classificação, os autores defendem que cada sistema

da produção (ou parte dele) tem características mais adequadas à

implantação de um ou mais SICOPLOCs. Esta relação entre a classificação

e alguns dos principais SICOPROCs são mostrados na tabela 3. Ainda

segundo aqueles autores, todas as doze variáveis consideradas nesta

classificação multidimensional têm impacto direto na complexidade das

atividades de um SICOPROC.


79

Nível de repetitividade dos sistemas de produção

Outras Variáveis

Contínuo puro

Semi-contínuo Produção em massa

Repetitivo Semi-repetitivo

Não repetitivo Grandes projetos

Tamanho da empresa

Para todos os níveis de repetitividade, quanto maior a empresa mais complexa são as atividades do PCP

Tempo de resposta

DL (a-P%) DL (a-P%) DL (a-P%) DL (a-P%) PL+DL PL+DL ou SL+PL+DL

SL+PL+DL

Nível de automação

Rígido Rígido Rígido Normal ou flexível

Normal ou flexível

Normal ou flexível

Normal

Estrutura dos produtos

Para todos os níveis de repetitividade, as atividades do PCP para múltiplos níveis de produtos são muito mais complexas do que para produtos de nível único.

Nível de customização

Produtos padronizados

Padronizados ou Mushroom



Mushroom ou semi-customizados

Customizado ou semi-customizado

Customizado

Número de produtos

Para todos os níveis de repetitividade, as atividades do PCP para grande variedade de produtos são muito mais complexas do que para produtos únicos.

Tipos de layout Layout por produto

Layout por produto

Layout por produto

Layout em grupo

Layout em grupo

Layout funcional

Layout de posições fixas

Tipos de estoques

(1) e (3) (1), (2) e (3) (1), (2) e (3) (1), (2) e (3) (1), (2) e (3) (1), (2) e (3) Sem estoque de segurança

Tipos de fluxo A complexidade das atividades do PCP aumenta de F1 em direção a F12

Tipos de montagem

(A1) ou desmontagem

(A1) ou desmontagem

(A5) ou (A6) ou (A7) ou não montagem



(A3) ou (A4) ou não montagem

(A2)

Tipos de organização do trabalho

Se existe montagem, o tipo de organização do trabalho tem um impacto direto na maneira a qual será feito o balanceamento do trabalho na montagem.

Sistemas de planejamento e controle da produção

Uma planilha para controlar a taxa de fluxo

Uma planilha para programar o trabalho

Kanban Kanban ou PBC

PBC ou OPT MRP PERT/CPM

Tabela 3: As variáveis e a escolha de um sistema de PCP.


A última linha da tabela 3 mostra os SICOPROCs ideais de acordo

com este modelo proposto. Também os autores afirmam que enquanto o

nível de repetitividade tem um forte impacto na escolha do SICOPROC

básico, as outras variáveis têm impacto significativo sobre a complexidade


80

do detalhamento do SICOPROC. Acreditamos que esta classificação dos

sistemas de produção de acordo com o nível de repetitividade é muito

importante para a tomada de um grande número de decisões no âmbito do

Controle da Produção.

Vista a importância da repetitividade para a escolha do SICOPROC

adequado a um sistema de produção, é proposta uma definição mais precisa

e de mais fácil utilização para a repetitividade.

Como visto anteriormente a definição de repetitividade para

MACCARTHY & FERNANDES (2000) é a seguinte: um item é repetitivo se

ele consome uma porcentagem significante do tempo total disponível da

unidade produtiva (pelo menos 5%). Um sistema de produção é definido

como sendo repetitivo se apresentar pelo menos 75% dos itens de produtos

repetitivos. Um sistema de produção não repetitivo é aquele no qual pelo

menos 75% dos itens são não repetitivos. Já semi-repetitivo é o sistema de

produção com pelo menos 25% dos itens repetitivos e pelo menos 25% não

repetitivos. Acredita-se que esta definição, apesar de ser consideravelmente

melhor que a definição que consta no relatório da APICS de 1982, (a qual

considera repetitividade como sendo uma dimensão relacionada somente ao

volume de produção de itens discretos) não leve em consideração a

distinção entre dois conceitos que se acredita ser de vital importância:

diversidade e diferenciação.

Entende-se como diversidade uma real variedade de coisas distintas

(este conceito é sinônimo da variedade 2), definida anteriormente. Já


81

diferenciação está relacionada a pequenas alterações no produto que não

chegam a alterar (ou alteram muito pouco) o processo produtivo, ou seja,

similar a definição da variedade Um. Exemplos de diferenciações são

alterações de cor e tamanho na indústria de calçados. Algumas variáveis

que ajudam a distinguir diversidade de diferenciação são:

§ O tempo de setup: quando o tempo de setup médio dos produtos é

muito pequeno então se trabalha com diferenciações nos produtos e

não diversidade; do mesmo modo, quando há alto tempo médio de

setup então se trabalha com itens verdadeiramente distintos e,

portanto, diversidade;

§ O tempo de processamento dos produtos: itens realmente distintos

(diversidade) tendem apresentar diferentes tempos de

processamento; do mesmo modo, produtos que representam apenas

diferenciações tendem a apresentar tempos de processamento

razoavelmente parecidos.

Portanto, com relação aos itens discretos, observa-se que a

repetitividade está relacionada à definição de diversidade vista acima e não

à definição de diferenciação. Dessa forma em um ambiente com

repetitividade, produção em massa não há praticamente nenhuma

diversidade, que pequenas e médias diferenciações são possíveis, e que a

diferenciação pode ser bastante alta. Em ambientes semi-repetitivos além de


82

uma alta diferenciação, há um médio nível de diversidade; e finalmente em

ambientes não repetitivos existem ambos, diversidade e diferenciação, altos.

A tabela 4 resume estes comentários.

Níveis de repetitividade dos sistemas de produção discretos

Diversificação Diferenciação

Produção em massa Inexistente Baixa / Média

Repetitivo Baixa Média / Alta

Semi-repetitivo Média Alta

Não repetitivo Alta Alta

Tabela 4: Grau de diversidade e diferenciação nos níveis de repetitividade

dos sistemas de produção discretos.


Após a apresentação dos principais SICOPROCs, bem como de uma

metodologia para escolha de tais sistemas, trata-se a seguir, dos sistemas

de programação da produção.

3.5 Os Sistemas de Programação da Produção e um sistema de

classificação para tais sistemas

Como já visto anteriormente, a programação da produção tem como

objetivo ordenar as ordens de produção das máquinas, determinando datas

de início e fim das operações. Para apoiar esta tarefa, foram desenvolvidos


83

os chamados sistemas de programação com capacidade infinita. Existe uma

grande infinidade destes sistemas (seria impossível mencionar todos os

existentes). Com a finalidade de embasar uma escolha voltada a aspectos

estratégicos de tais sistemas será apresentada nesta seção uma

classificação para tais sistemas, proposta por CORREA et al (2001). Esta

classificação foi ampliada através da inclusão de mais dois critérios, os quais

se acredita também serem de grande importância. A partir desta

classificação relaciona-se a programação da produção aos PEGEMs,

fornecendo um aspecto estratégico a esta função.

A classificação de sistemas de programação da produção com

capacidade finita também proposta por aquele autor se baseiam em três

critérios:

§ Método utilizado na solução do problema: dentro deste critério há

cinco categorias: a) sistemas baseados em regras de liberação (SPT,

EDD, etc.); b) sistemas matemáticos otimizantes (usam modelos

matemáticos conseguindo encontrar o melhor resultado possível,

porém com grande dificuldade de aplicação prática); c) sistemas

matemáticos heurísticos (usam modelos matemáticos que garantem

soluções “boas” e mais viáveis); d) sistemas especialistas puros

(transformam o conhecimento em uma série de regras de decisão

para se chegar a uma solução); e) sistemas apoiados em redes

neurais (simulam o processo de aprendizado da mente humana).


84

§ Grau de interação com o usuário : dentro deste critério há duas

categorias: a) sistemas abertos (há necessidade de interação com o

usuário, o qual conhece as regras inerentes ao sistema e é o

responsável pela tomada de decisões); b) sistemas fechados (a

responsabilidade da decisão é do próprio sistema, restando ao

usuário somente a definição de alguns pequenos critérios).

§ Abrangência das decisões no âmbito do controle da produção:

dentro deste critério há quatro categorias: a) sistemas de apoio ao

programa mestre de produção (determinam as quantidades e itens

dos produtos finais a serem produzidos); b) sistemas de apoio à

programação da produção (definem as seqüências das ordens a

serem produzidas nos recursos produtivos); c) sistemas que

executam a gestão dos materiais integrada à capacidade produtiva

(gerenciam os estoques de matérias primas); esta categoria está

relacionada aos sistemas de estoque controlados proposto por

BURBIDGE (1988); d) sistemas que executam o monitoramento da

realização do plano de produção.

A estes três critérios propostos por CORREA et al (2001) GODINHO

(2004) sugeriu a inclusão de mais dois critérios de classificação dos

sistemas de programação com capacidade finita: “acreditamos que estes

critérios também são de grande importância para o estabelecimento de uma

relação clara entre os sistemas de programação da produção e os

PEGEMs.” Estes critérios já são usualmente utilizados para classificar


85

problemas dentro da literatura de programação da produção. Estes critérios

são apresentados a seguir:

O primeiro critério é a função objeto do sistema, ou seja, aquilo que se

deseja minimizar ou maximizar. Dentro deste critério GODINHO (2004)

propôs seis categorias (as mais comumente encontradas na literatura):

a) Sistemas que buscam exclusivamente a minimização do tempo médio

de fluxo: estes sistemas buscam a minimização do tempo médio que

as tarefas permanecem nas máquinas, levando a uma minimização

do tempo médio também dos estoques médios em processo; a regra

SPT (SMITH, 1956) é um exemplo destes sistemas.

b) Sistemas que buscam exclusivamente a minimização do tempo

máximo de atraso: estes sistemas buscam minimizar o maior tempo

de atraso das tarefas; a regra EDD (JACKSON, 1955) é um exemplo

de tal sistema.

c) Sistemas que buscam exclusivamente a minimização do número de

tarefas em atraso: o algoritmo de MOORE (1968) é um exemplo desta

categoria.

d) Sistemas que buscam a minimização do makespan: estes sistemas

buscam a minimização da duração total da programação (makespan);

o conhecido algoritmo de Johnson (JOHNSON, 1954) é um exemplo

dentro desta categoria.


86

e) Sistemas mono critério restritos: estes sistemas buscam minimizar

uma das quatro funções objetiva citada acima, porém sujeitas a

determinada restrição: o algoritmo de SIDNEY (1973) é um exemplo

dentro desta categoria (este algoritmo busca a minimização do

número de tarefas em atraso, sujeitas a condição de que existam

algumas tarefas que não podem atrasar de maneira nenhuma).

f) Sistemas multi critérios: estes sistemas buscam minimizar ao mesmo

tempo duas ou mais funções objetivas; o algoritmo busca a

minimização do tempo médio de fluxo e do número de tarefas com

atraso.

O segundo critério é o tipo de padrão de fluxo entre as máquinas que

o sistema de programação se propõem a resolver. Dentro deste critério há

cinco categorias:

a) Sistemas direcionados a resolução de problemas de máquina única:

estes sistemas são direcionados a resolução de problemas de

programação em ambientes com somente uma máquina ou em

sistemas de produção que se comportam como uma única máquina.

Os métodos SPT e EDD são exemplos de métodos direcionados à

máquina única.

b) Sistemas direcionados a resolução de problemas em máquinas

paralelas: destina-se a resolver problemas em ambientes com

máquinas em paralelo. A heurística LPT é um exemplo dentro desta


87

categoria. Uma observação válida dentro desta categoria é que os

métodos são diferentes conforme se trabalha com duas, três ou mais

máquinas paralelas, bem como se estas máquinas são paralelas

idênticas (iguais), proporcionais (têm produtividades proporcionais) ou

não relacionadas (não existe uma proporcionalidade entre a

produtividade das máquinas).

c) Sistemas direcionados a resolução de problemas em um ambiente

flow-shop: estes sistemas são direcionados a resolver problemas de

programação em um ambiente flow-shop, o qual, de acordo com

DAVIS et al (2001) é caracterizado pela disposição das máquinas de

acordo com as etapas progressivas pelo qual o produto é feito. Este

tipo de layout é denominado também layout por produto. O algoritmo

de IGNALL & SCHRAGE (1965) é um exemplo dentro desta

categoria.

d) Sistemas direcionados a resolução de problemas em um ambiente

flow-shop permutacional: os sistemas dentro desta categoria são

destinados a resolver problemas de programação na qual a seqüência

das tarefas é a mesma em todas as máquinas (flow-shop

permutacional). O algoritmo de Johnson é um exemplo dentro desta

categoria.

e) Sistemas direcionados a resolução de problemas em um ambiente

job-shop: estes sistemas são direcionados a resolver problemas de

programação em ambientes job-shop (layout por processo), o qual, de


88

acordo com DAVIS et al (2001) caracterizado pela disposição dos

equipamentos em seções, para as quais são direcionados os produtos

de acordo com seus roteiros. Existem muitas formulações baseadas

em programação lineares inteiras destinadas à resolução de

problemas em ambientes job-shop.

3.6 O relacionamento entre os PEGEMs e aspectos importantes do

controle da produção

Os modelos de relacionamento ligando os PEGEMs e aspectos

importantes do Controle da Produção foram assim definidos por GODINHO

(2004):

§ Os níveis de repetitividade dos sistemas de produção discretos;

§ As formas de resposta à demanda;

§ Os Sistemas de Coordenação de Ordens de Produção e Compras

(SICOPROCs);

§ Os sistemas de programação da produção com capacidade finita.

O modelo de relacionamento entre os PEGEMs e os níveis de

repetitividade dos sistemas de produção discretos foram discutidos em

primeiro lugar. Referente a esta relação tem que a Manufatura em Massa

Atual (MMA) está relacionada ao nível de repetitividade produção em massa,

uma vez que este PEGEM tem como objetivo ganhador de pedidos a

produtividade e, portanto trabalha com altos volumes de produção, nenhuma


89

diversidade e baixa / média diferenciação, que é exatamente o caso deste

nível de repetitividade. A Manufatura Enxuta (ME) também pode trabalhar

com o nível de repetitividade Produção em Massa, porém o foco deste

paradigma é, sem dúvida, os sistemas repetitivos, uma vez que a ME, tendo

como objetivo qualificador a flexibilidade de curto prazo, deseja uma alta

diferenciação, permitindo também ao menos uma pequena diversidade.

Porém a ME não é adequada para tratar alta diversidade. A Manufatura

Responsiva (MR) é o paradigma mais adequado para tratar a diversidade,

uma vez que o objetivo responsividade engloba a variedade 2 (alta

variedade de coisas distintas) como objetivo ganhador de pedidos. Portanto

a MR está intimamente ligada ao nível de repetitividade semi-repetitiva a

qual envolve uma média diversidade e uma alta diferenciação. Apesar de

acreditar que o ambiente semi-repetitivo seja o ideal para a MR, também é

possível que, em casos específicos, a MR trabalhe em ambientes repetitivos

e não repetitivos. Os PEGEMs Customização em Massa (CM) e Manufatura

Ágil (MA) também estão relacionados a níveis baixíssimos de repetitividade

(sistemas semi-repetitivos, não repetitivos e grandes projetos), uma vez que

os objetivos buscados por estes dois PEGEMs (customabilidade e agilidade

respectivamente) só podem ser alcançados em ambientes com baixos graus

de repetitividade. Dentre estes três ambientes de produção o mais provável

é que a Customização em Massa e a Manufatura Ágil trabalhem em

ambientes não repetitivos, uma vez que é exatamente nestes ambientes que

o nível de diversidade dos produtos é o mais alto. Com relação aos grandes


90

projetos ele também pode ser um ambiente possível para estes dois

paradigmas, porém não necessariamente um ambiente de grande projeto

indica a existência de uma Customização em Massa ou de uma Manufatura

Ágil.

A figura 10 mostra estes relacionamentos entre os níveis de

repetitividade de sistemas de produção discretos e os PEGEMs. GODINHO

(2004) ilustra com uma linha mais grossa os níveis de repetitividade mais

prováveis para cada PEGEM.

Ainda na figura 10 pode-se observar o relacionamento entre os

PEGEMs e as formas de resposta dos sistemas de produção à demanda. A

MMA está totalmente relacionada à política Make to Stock, uma vez que

neste paradigma produz-se inteiramente para estoque. Com relação à ME,

apesar da literatura associar bastante este paradigma à produção puxada e

ao intuito de reduzir estoques e combater desperdícios, acredita-se que este

paradigma na verdade é bastante com produção para estoque; é claro que

estes níveis de estoque devem ser em nível bem menor que a MMA uma

vez que a pequena diversidade e a diferenciação maior que na MMA leve a

uma necessidade de se reduzir os estoques de produtos finais; em alguns

casos também as políticas Assembly to Order e Make to Order 1 podem ser

utilizadas de forma a tentar obter uma redução dos níveis de estoque no

ambiente da ME. A MR, associada à alta variedade de produtos, deve utilizar

bastante de políticas Assembly to Order e Make to Order (1 e 2), pois a


91

política de produção para estoque em sistemas com alta diversidade é muito

custosa.

Níveis deRepetitividade

Produção emMassa Repetitivo Semi-Repetitivo Não Repetitivo

GrandesProjetos

PEGEMs:

Manuaftura emMassa Atual

Manufatura Enxuta

Manufatura Responsiva

Customização em Massa e Manufatura Ágil

Formas de resposta à demanda:

Make to stock

Assembly to order

Make to order 1

Make to order 2

Engineering toorder

Figura 10: A relação entre os PEGEMs, níveis de repetitividade dos sistemas

de produção discretos e estratégias de resposta à demanda.



92

Já a CM e MA, além de estarem relacionadas a formas de gestão da

demanda voltadas à alta diversidade (políticas Assembly to Order e Make to

Order 1 e 2), também estão associadas à política Engineering to Order, uma

vez que, muitas vezes, nestes paradigmas, o projeto também é feito sob

encomenda.

A proposta de relacionamento entre os PEGEMs e os SICOPROCs é

mostrada na tabela 6. Esta tabela traz os SICOPROCs mais adequados para

cada PEGEM. Esta tabela foi elaborada a partir da junção da figura 9 e da

tabela 3. Aos SICOPROCs tratados por MACCARTHY & FERNANDES

(2000), foram incluídos outros SICOPROCs importantes, tais como CONWIP

H.

PEGEMs SICOPROCs que podem ser utilizados

Manufatura em Massa Atual

Planilhas

Manufatura Enxuta Kanban, PBC (ou SPBC)

Manufatura Responsiva PBC (ou SPBC), OPT, CONWIP H, sistema de alocação de carga por encomenda.

Customização em Massa MRP, PERT/CPM, PBC (ou SPBC), OPT, sistema de alocação de carga por encomenda, sistemas especiais ou adaptados para tratar customização.

Manufatura Ágil MRP, PERT/CPM, PBC (ou SPBC), OPT sistema de alocação de carga por encomenda, sistemas especiais ou adaptados para tratar características da Manufatura Ágil, como, por exemplo, empresas virtuais.

Tabela 5: A relação entre os PEGEMs e os SICOPROCs.



93

Como se pode observa na tabela 5, a MMA tem como SICOPROC

ideal uma simples planilha para controlar a taxa de produção, uma vez que

esta é suficiente para tratar o altíssimo grau de repetitividade deste

paradigma. A ME, por trabalhar também em sistemas repetitivos tem no

Kanban e no PBC sistemas ideais (para MACCARTHY & FERNANDES,

2000, o Kanban e o PBC são sistemas ideais para a manufatura repetitiva).

A MR está relacionada aos níveis de repetitividade desde o repetitivo até o

não repetitivo. Portanto de acordo com a metodologia daqueles dois autores

poderia se utilizar os seguintes SICOPROCs: o Kanban (para sistemas

repetitivos), o PBC e o OPT (para sistemas semi-repetitivos) e o MRP (para

sistemas não-repetitivos). Destes sistemas, acredita-se que somente o PBC

e o OPT estejam realmente relacionados à MR. A razão para se excluir o

Kanban da MR é que este sistema só seria responsivo em situações muito

específicas: o tempo de setup desprezível, baixa diversidade de itens e

demanda estável. Estas condições são muito raras em um ambiente de MR,

o qual será provavelmente um ambiente semi-repetitivo. Caso se tratar de

um ambiente repetitivo apresentará com certeza altíssima diferenciação e,

portanto dificilmente será passível a utilização do Kanban. Portanto ao invés

de se utilizar o Kanban em ambientes repetitivos com alta diferenciação

(dentro da MR) sugere-se que seja utilizado o CONWIP H o qual, será de

acordo com SPEARMAN et al (1990), mais adequada para tratar de uma

maior variedade que o Kanban. Além disso, o CONWIP H tende a ser mais

responsivo que o CONWIP EC, pois trabalha baseado em um programa


94

mestre o qual deve utilizar algoritmos de programação os quais conferem

responsividade ao sistema (HERER & MASIN, 1997; mostram um algoritmo

para a geração do MPS para sistemas CONWIP). Já com relação ao MRP,

não foi incluído este sistema na MR por se acreditar que este sistema,

apesar de ser adequado para sistemas não repetitivos, não tenha potencial

para trazer responsividade ao sistema de produção. Caso o ambiente de

produção na MR apresente características não repetitivas sugere-se que

seja utilizado o sistema de alocação de carga por encomenda, o qual de

acordo com FERNANDES (2003b) é um sistema aplicáve l em sistemas não

repetitivos e tem potencial para trazer responsividade aos sistemas de

produção. Finalmente, com relação à CM e à MA, associadas a sistemas

semi-repetitivos, não repetitivos e grandes projetos temos que o PBC, o

OPT, o MRP e o PERT/CPM são sistemas adequados, além é claro também

do sistema de alocação de cargas sob encomenda.

Para a Customização em Massa os sistemas devem ser adaptados

para tratar a customização ou então outros sistemas especiais devem ser

utilizados. Para o caso específico da Manufatura Ágil, além dos SICOPROCs

citados haverá também a necessidade da utilização de sistemas especiais

voltados à MA, como por exemplo, capazes de tratar empresas virtuais. Nas

palavras de GUNASEKARAN (1999): “somente os sistemas de

Planejamento e Controle da Produção tradicionais não são suficientes para

satisfazer as necessidades de planejamento e controle de uma Manufatura

Ágil”.


95

Feita a análise da relação entre as PEGEMs e os SICOPROCs

usados na manufatura de itens discretos na atualidade, uma última

observação é válida referente a esta relação PEGEM-SICOPROC. Em

muitos casos específicos a utilização de SICOPROCs híbridos tem potencial

para melhorar a performance de tais sistemas, contribuindo para o

atendimento dos objetivos estratégicos.

A proposta de relacionamento entre os PEGEMs e a classificação de

sistemas de programação finita da produção proposta por CORREA et al

(2001), complementada por mais dois aspectos propostos, é mostrada na

tabela 6 esta tabela foi proposta por GODINHO (2004) a partir da relação

entre o objetivo ganhador de pedidos de cada PEGEM com a classificação

de sistemas de programação finita da produção. Somente foi excluído o grau

de interação do usuário por acreditar que não há diferença entre os

PEGEMs com relação a este fator.

Na tabela 6, a MMA, tendo na produtividade (e conseqüentemente

baixíssima variedade) seu objetivo ganhador de pedidos, necessitará

somente de um sistema de programação simples, utilizando somente uma

planilha ou no máximo uma regra de liberação simples voltada à

programação da produção. Neste caso a função objetiva a ser minimizada

deve estar ligada ao objetivo custo, como por exemplo, o tempo médio de

fluxo. O sistema deve estar ligado à resolução de um problema em ambiente

de máquina única e flow-shop (ambas as situações podem ter máquinas em

paralelo), arranjos característicos da MMA. Algumas diferenças se devem ao


96

maior grau de diferenciação da ME: o problema muitas vezes pode pedir

soluções em ambientes flow-shop com máquinas em paralelo.

Manufatura em Massa Atual

Manufatura Enxuta

Manufatura Responsiva

Customização em Massa

Manufatura Ágil

Quanto ao método de solução de problemas

Regras de liberação

Regras de liberação

Todos os métodos

Regras de liberação e modelos matemáticos heurísticos

Regras de liberação e modelos matemáticos heurísticos

Quanto à abrangência das decisões

Programação da produção


Programa mestre e Programação da produção



Quanto à função objetivo

Minimização do tempo médio de fluxo

Minimização do tempo médio de fluxo

Minimização do tempo máximo de atraso, do número de tarefas em atraso e do makespan

Qualquer função objetivo

Qualquer função objetivo

Quanto ao tipo de padrão de fluxo

Problemas em máquina única, máquinas em paralelo e flow shop

Problemas em máquina única, máquinas em paralelo e flow shop e flow shop com máquinas em paralelo

Problemas para todos os tipos de padrões de fluxo



Tabela 6: A relação entre os PEGEMs e uma classificação dos sistemas de

programação com capacidade finita.


Já os outros PEGEMs, com o aumento da variedade e complexidade

necessitarão de sistemas de programação mais complexos. O destaque é

para a MR, a qual, priorizando o tempo como seu principal objetivo ganhador


97

de pedidos, tem na programação uma atividade vital. Neste paradigma as

funções objetivas estão ligadas à minimização do tempo e número de tarefas

em atraso, bem como do makespan. Além disso, todos os métodos de

solução de problemas relacionados a todos os tipos de padrão de fluxo

podem ser utilizados. Outra observação com relação à MR é que neste

paradigma também é necessária, em prol de uma maior responsividade, a

utilização de um sistema de programação que realize também as funções de

programa mestre de produção (MPS) e não somente programação da

produção. A CM e a MA, com graus altíssimos de variedade, também

necessitam de sistemas de programação para os mais diferentes padrões de

fluxo, porém a complexidade deste método é o que diferencia a

programação nestes paradigmas em relação à MR. Enquanto a MR, a tempo

é o principal objetivo e, portanto não se poupam esforços (também em

termos de custos) para se conseguir reduzi-lo, na CM e MA existem outros

objetivos ganhadores de pedido (respectivamente customabilidade e

agilidade). Portanto, métodos muito complexos, muitas vezes custosos

demais, e que não contribuem para estes dois objetivos, tendem a ser

descartados por estes dois paradigmas, o que não deve ocorrer na MR.

3.7 Processos de Produção

Os processos de produção, ou manufatura, são classificados em

função do seu volume e da sua variedade, e foi definido por SLACK et al

(1997) da seguinte maneira:


98

3.7.1 Processos de Projeto

Processos de projeto são os que lidam com produtos discretos,

usualmente bastante customizados. Com muita freqüência, o período de

tempo para fazer o produto ou serviço é relativamente longo como é o

intervalo entre a conclusão de cada produto ou serviço. Logo, baixo volume

e alta velocidade são características do processo de projeto. As atividades

envolvidas na execução do produto podem ser mal definidas e incertas, às

vezes modificando-se durante o próprio processo de produção. Exemplos de

processos de projeto incluem construção de navios, a maioria das atividades

das companhias de construção, produção de filmes, construção do túnel sob

o Canal da Mancha, grandes operações de fabricação como as de turbo-

geradores, perfuração de poços de petróleo e instalação de um sistema de

computadores. A essência de processos de projeto é que cada trabalho tem

início e fim bem definidos, o intervalo de tempo entre o início de diferentes

trabalhos é relativamente longo e os recursos transformadores que fazem o

produto provavelmente serão organizados de forma especial para cada um

deles.

3.7.2 Processos de Jobbing

Processos de Jobbing também lidam com variedade muito alta e

baixos volumes. Enquanto em Processos de Projeto cada produto tem

recursos dedicados mais ou menos exclusivamente para ele, em Processos


99

de Jobbing cada produto deve compartilhar os recursos da operação com

diversos outros. Os recursos de produção processam uma série de produtos,

mas, embora todos os produtos exijam o mesmo tipo de atenção, diferirão

entre si pelas necessidades exatas. Exemplos de Processos de Jobbing

compreendem muitos técnicos especializados, como mestres ferramenteiros

de ferramentas especializadas, restauradores de móveis, alfaiates que

trabalham por encomenda e a gráfica que produz ingressos para o evento

social local. Os Processos de Jobbing produzem mais itens e usualmente

menores do que os Processos de Projeto, mas, como para os Processos de

Projeto, o grau de repetição é baixo, a maior parte dos trabalhos

provavelmente será única.

3.7.3 Processos em Lotes ou Bateladas

Processos em Lote freqüentemente pode parecer-se com os de

Jobbing, mas os Processos em Lotes não têm o mesmo grau de variedade

do que os de Jobbing. Como o nome indica, cada vez que um Processo em

Lotes produz um produto, é produzido mais do que um produto. Desta forma

cada parte da operação tem períodos em que se está repetindo, pelo menos

enquanto o “lote” ou a “batelada” está sendo processado. O tamanho do lote

poderia ser apenas de dois ou três produtos; neste caso o Processo em

Lotes diferiria pouco do Jobbing, especialmente se cada lote for um produto

totalmente novo. Inversamente, se os lotes forem grandes, e especialmente

se os produtos forem familiares à operação, os Processos em Lote podem


100

ser relativamente repetitivos. Por esse motivo, o Processo em Lotes pode

ser baseado em uma gama mais ampla de níveis de volume e variedade do

que outros tipos de processos. Exemplos de Processos em Lotes

compreendem manufatura de máquinas-ferramenta, a produção de alguns

alimentos congelados especiais, a manufatura da maior parte das peças de

conjuntos montados em massa, como automóveis e a produção da maior

parte das roupas.

3.7.4 Processos de Produção em Massa

Processos de Produção em Massa são os que produzem bens em

alto volume e variedade relativamente estreita, isto é, em termos dos

aspectos fundamentais do projeto do produto. Uma fábrica de automóveis,

por exemplo, poderia produzir diversos milhares de variantes de carros se

todas as opções de tamanho do motor, cor, equipamento extra, etc. forem

levadas em consideração. É, entretanto, essencialmente uma operação em

massa porque as diferentes variantes de seu produto não afetam o processo

básico de produção. As atividades na fábrica de automóveis, como todas as

operações em massa, são essencialmente repetitivas e amplamente

previsíveis. Como exemplo de Processos de Produção em Massa tem-se a

fábrica de automóveis, a maior parte de fabricantes de bens duráveis como

aparelhos de televisão, a maior parte dos processos de alimentos como o

fabricante de pizza congelada, uma fábrica de engarrafamento de cerveja e

uma de produção de CDs.


101

3.7.5 Processos Contínuos

Processos Contínuos situam-se um passo além dos Processos de

Produção em Massa, pelo fato de operarem em volumes ainda maiores e em

geral terem variedade ainda mais baixa. Normalmente operam por períodos

de tempo muito mais longos. Às vezes são literalmente contínuos no sentido

de que os produtos são inseparáveis, sendo produzidos em um fluxo

ininterrupto. Também pode ser contínuo pelo fato de a operação ter que

suprir os produtos sem uma parada. Processos Contínuos muitas vezes

estão associados a tecnologias relativamente inflexíveis, de capital intensivo

com fluxo altamente previsível. Exemplos de Processos Contínuos são as

refinarias petroquímicas, instalações de eletricidade, siderúrgicas e algumas

fábricas de papel.


102

Projeto

Jobbing

Lote ou Bateladas

Em massa

Contínuo

Baixo AltoVolume

Alta

Baixa

Variedade

Figura 11: Tipos de processos em operações de manufatura.

Fonte: SLACK et al (1997).


103

CAPÍTULO 4 – SEGURANÇA

4.1 Introdução

Antes de abordar a blindagem veicular propriamente dita, o autor fez

uma pesquisa sobre a criminalidade, que mostrou a razão porque a

sociedade concluiu ser necessária a blindagem veicular. Para tal, foram

utilizados os dados da Secretaria da Segurança Pública do Estado de São

Paulo.

Segundo estudo criminológico (KILSZTAJN et al, 2000) apresentado

pelo Dr. Túlio Kahn, os índices de criminalidade no Estado de São Paulo,

como indica o gráfico abaixo, mostram que tanto os Crimes Violentos

(somatória simples de homicídios dolosos, roubos, latrocínios e estupros)

quanto o Total de Delitos (somatório de todos os crimes e contravenções

que chegam ao conhecimento da polícia e compreende crimes contra a

honra, patrimônio, pessoa, contravencionais, costumes, crimes contra a

ordem tributária, crimes contra o meio ambiente, crimes contra a fé pública,

etc.) tem aumentado.


104

Figura 12: Total de Delitos e Crimes Violentos do Estado de São Paulo.

Fonte: KAHN, T. (2004).

4.1.1 Seqüestros

Nos casos de extorsão mediante seqüestro no Estado, o aumento é

de 13 casos na comparação entre o 4° trimestre de 2004/2005. Se

comparado o período entre o 4° trimestre de 2002/2005 a redução é de 10

casos de seqüestros. Durante o ano de 2005, a DAS - Delegacia Anti-

Seqüestro prendeu 136 seqüestradores e 41 cativeiros foram estourados.

Nos últimos quatro anos foram presos 856 seqüestradores com a localização

de 224 cativeiros.


105

A polícia registrou na Capital, nos últimos três meses de 2005, 22

casos de extorsão mediante seqüestro. Na comparação do 4°trimestre

2004/2005 os 22 casos contra 18 (4° trimestre de 2004) representam um

aumento de 4 casos. Desses 22 casos registrados, 21 foram esclarecidos

com a libertação dos reféns. Em 70% dos casos as vítimas permaneceram

um período médio, de cinco dias em cativeiro. Os resgates pagos tiveram o

valor médio de 10 mil reais. Entre o 4° trimestre de 2002 e o mesmo período

em 2005 a redução é de 4 casos (26 para 22).

4.1.2 Roubo de Veículos

No comparativo 4° trimestre 2004/2005 os roubos de veículos caíram

4%, com 789 casos a menos. Ao comparar o 4° trimestre 2002/2005 a queda

é 8,9% com 1.798 casos a menos.

Na comparação do 4° trimestres 2004/2005 a queda foi de 4,2% com

425 casos a menos. Em relação ao 4º trimestre de 2002/2005, também

houve queda de 7% com 735 casos a menos.

Infelizmente não estão disponíveis os dados estatísticos oficiais

relativos aos Roubos Seguidos de Morte, o que daria uma idéia melhor da

realidade vivida pelos cidadãos, principalmente daqueles que vivem em

cidades grandes como as capitais.


106

4.1.3 Homicídios

A taxa de homicídios por 100 mil habitantes no Estado cresceu de

1985 a 2000, conforme gráfico que pode ser visto a seguir.

Figura 13: Taxa de Homicídios por 100 mil habitantes no Estado de São

Paulo, de 1985 a 2000.

Fonte: KAHN, T. & ZANETIC, A. (2004).

4.1.4 Pesquisa

Em uma pesquisa realizada em 2002 em São Paulo, Rio de Janeiro,

Recife e Vitória, os números mostram que cerca de 2/3 dos entrevistados


107

apontaram a insegurança e a violência como os problemas mais importantes

enfrentados pelo Brasil e por estas cidades atualmente.

Tabela 7: Avaliação da Segurança por tipo de crime e cidade.


A análise dos cruzamentos por renda e escolaridade indica que a

percepção de que a criminalidade está crescendo é especialmente forte nos

extratos mais elevados da sociedade, que são proporcionalmente mais

vitimados pelos crimes contra o patrimônio e os que atribuem mais

seriedade aos incidentes criminais. É possível que esta percepção tenha

relação também com a quantidade e tipo de informações sobre o crime e

violência a disposição dos extratos superiores.


108

4.1.5 Considerações

Os dados mais recentes mostram uma redução da criminalidade,

principalmente no Estaco de São Paulo. Esta diminuição é o resultado de

alguns fatores.

Entre 2001 e 2004 o Governo Federal investiu cerca de 60 milhões de

reais nos municípios (R$ 14 milhões apenas para a Cidade de São Paulo)

através dos recursos do Fundo Nacional de Segurança Pública, instituído

com o objetivo de apoiar projetos na área de segurança pública e de

prevenção à violência. O acesso aos recursos pelos municípios foi vinculado

à apresentação de projetos consoantes com a política de segurança pública

do Governo Federal, e para tanto devia atender a algumas solicitações

específicas, como possuir Guarda Municipal, realizar ações de policiamento

comunitário ou terem Conselho de Segurança Pública (KAHN, T. &

ZANETIC, A. (2004)).

Tabela 8: Gastos do FNSP 2001 – 2004.



109

Além da verba citada acima, existe ainda outro fator que vem

contribuindo para a redução da violência, o Disque Denúncia. O Disque

Denúncia é um serviço destinado a mobilizar a sociedade e promover a

colaboração entre a população e a polícia, na luta contra o crime e a

violência. No Estado de São Paulo, o serviço foi criado em 25 de outubro de

2000, através de uma parceria entre o Instituto São Paulo Contra a Violência

e a Secretaria de Segurança Pública. De 2000 para 2004 o Disque Denúncia

recebeu mais de 1,6 milhões de ligações, contendo mais de 300 mil

denúncias. Destas denúncias resultaram cerca de 13.000 casos de sucessos

policiais: prisão de foragidos, esclarecimento de crimes, apreensão de

drogas e armas, recuperação de veículos e cargas, libertação de

seqüestrados, entre outras.

Muito embora o Estatuto do Desarmamento a partir de dezembro de

2003 tenha contribuído, onde é possível identificar uma quebra clara no nível

mensal de quatro séries históricas relevantes: 1) armas apreendidas pela

polícia; 2) armas perdidas; 3) número de internações por agressão por arma

de fogo, coletado pelo Datasus (quebra em 11/2003; -37,6 internações por

agressões intencionais por arma de fogo / mês); 4) série de homicídios

dolosos na Capital (quebra em 11/2003; -45,4 homicídios / mês), para efeito

da análise da violência e criminalidade, desconsideraremos este efeito.

Foi desconsiderada a criação das Guardas Civis Metropolitanas, que

foi um fator que resultou na diminuição da violência urbana e na

criminalidade.


110

Tabela 9: Tipos de denúncias mais comuns, em porcentagem.


4.2 Por Que Blindar um Veículo?

A seguir estão expressos os depoimentos de alguns usuários de

veículo blindado.

§ Otávio Mesquita: “Minha primeira blindagem foi nos anos 90. Resolvi

blindar meu carro por motivos óbvios: insegurança, índices

alarmantes de assaltos e por ser uma pessoa pública. Já sofri quatro

tentativas de assalto (incluindo tiros – um no vidro e um na porta) e

uma tentativa de seqüestro. Não reagi em nenhum dos casos,

simplesmente ignorei os assaltantes. No caso dos tiros que atingiram


111

meu carro, o bandido ordenou que eu saísse do veículo apontando

uma Glock preta em minha direção. Como já tinha conhecimentos

básicos de armas, vi que poderia dar ré e fugir do local, já que na

frente havia um carro do comparsa do assaltante. Jamais esquecerei

os dois tiros que ele deu. Na tentativa de seqüestro, fugi com o carro,

pois os ladrões estavam com revólveres de mão. Eles nem atiraram.

Já blindei vários veículos e recomendo que as pessoas blindem seus

carros. Minha mulher e meus filhos também andam com carros

blindados e ainda acompanhados de segurança”.

§ Amaury Jr.: “Possuo carro blindado há mais de quatro anos. Antes

de utilizar veículo blindado, fui assaltado quatro vezes. Fiquei sob a

mira de assaltantes. Quando passei a proteção, não sofri mais

nenhuma abordagem. Meus filhos também utilizam carros blindados.

Adotei essa postura por conta do meu trabalho, que exige a presença

em eventos noturnos e o retorno para casa apenas de madrugada.

Sinto-me mais seguro dentro de um carro blindado, mas a tensão

permanece. Não sei como reagiria ao ser abordado. Talvez necessite

de um exercício de simulação para me tranqüilizar.”

§ César Filho: “Eu e minha mulher temos carros blindados. Optei por

esse tipo de proteção há sete anos, depois de ter sido assaltado três

vezes. Não penso mais em circular pelas ruas de São Paulo em um

carro sem proteção. Mesmo dentro do carro, aprendi que não posso

ficar desatento. O usuário de carros blindados tem que saber como se


112

comportar no interior do veículo para não ter surpresa. Todo cuidado

é pouco!”

4.3 Dados Consolidados do Setor de Blindados

O presidente da Associação Brasileira de Blindagem (ABRABLIN),

Franco Giaffone, descreveu um pouco do produto e deste segmento da

indústria: “A cada dia, mais pessoas no Brasil falam de blindagem e da

segurança que ela proporciona. É um mercado em expansão. Há dez anos,

eram poucos os compradores de veículos blindados. A violência não era tão

intensa como hoje. O reflexo dessa nova realidade está no número de carros

à prova de balas, produzidos – 3.045 em 2004, contra apenas 388 em 1995.

Até julho de 2005, de acordo com a mais recente estatística oficial, a

produção somou 26.863 veículos.”

Segundo dado da ABRABLIN, em 1987 surgiu a primeira empresa de

blindagem de veículos no Brasil, a Armor Massari, que tinha um sócio

israelense. Em 1991 surgiu a Inbra Blindados que trouxe tecnologia da

Holanda. Em 1995 surgiu a G5 Blindados, com tecnologia ítalo -norte-

americana somados à experiência automobilística da família Giaffone. Em

1996 a norte-americana O’Gara-Hess & Eisenhardt abriu sua filial no Brasil.


113

ANO PRODUÇÃO ANUAL %

1995 388

1996 686 76,80

1997 1.111 61,95

1998 1.782 60,40

1999 2.497 40,12

2000 3.601 44,21

2001 4.681 30,00

2002 4.136 - 11,65

2003 3.123 - 24,50

2004 3.045 - 2,50

1º Sem. 2005 1.813 15,00

Tabela 10: Produção anual de veículos blindados.

Fonte: ABRABLIN.

Em 1995 havia apenas quatro blindadoras de veículos no Brasil. Hoje,

elas somam mais de sessenta empresas neste segmento. Um segmento

emergente que surgiu como fruto das políticas sócio-econômicas e de

segurança pública das grandes cidades, e que hoje está se alastrando às

pequenas cidades também. Nestes últimos dez anos foram blindados mais

de 28.000 veículos, movimentando R$ 1,5 bilhão na economia brasileira.

Enquanto as primeiras empresas estabelecidas no Brasil e também

outras empresas igualmente sérias deste segmento, procuram seguir um

padrão único de blindagem, utilizando normas internacionais e até

estabelecendo, em parceria com o Exército Brasileiro, normas e

procedimentos que garantam sub produtos e produtos de qualidade nos


114

quais os usuários podem confiar, existem empresas e até autônomos

realizando blindagens que são uma verdadeira “caixa preta”.

4.4 Normatização

Dado ao fato de balístico ser um tema internacional, se procura

estabelecer critérios para se classificar os vários tipos de armamentos,

munições, testes, etc. que definem este mercado.

As normas internacionais mais conhecidas e utilizadas são:

§ British Standard – BS 5051: muito referendada e reconhecida, porém

não normalmente utilizada.

§ German Industry Norm – DIN 52.290: foi a norma industrial

antecessora à norma EM 1063.

§ European Standard – EN 1063: norma industrial européia.

§ National Institute of Justice – NIJ STD 0108.01: comumente

referendada nos Estados Unidos.

§ Underwriters Laboratories – UL 752: não é uma norma prática – com

velocidades irreais.

§ ABNT 14923: norma técnica brasileira.

Cada uma estabelece seus padrões para testes e conseqüente

garantias de proteção balística.


115

O procedimento para se blindar um veículo começa com a escolha

dos materiais que serão nele empregados. Estes materiais são testados em

laboratórios independentes, que atestam a sua eficiência. Então, as

blindadoras adquirem estes materiais homologados pelo Exército Brasileiro e

os aplicam nos veículos.

4.5 Materiais Utilizados

O termo “caixa preta” é o mais correto a ser utilizado neste

seguimento da indústria, porque como todos os materiais são fixadas

internamente nos veículos, exceções feitas aos vidros, eles não são

identificados imediatamente e em alguns casos têm comportamento

diferente entre si quando exigidos. Sem falar no processo de fabricação:

podem existir locais do veículo onde deveriam ter o material balístico, mas o

mesmo não foi instalado. Abaixo há uma figura que identifica os locais onde

os materiais devem ser colocados fazendo com que o veículo comum é

transformado em veículo blindado.


116

Figura 14: Pontos a serem blindados no veículo.

Fonte: ABRABLIN.

Os materiais mais comuns utilizados na blindagem de veículos são:

4.5.1 Vidro Balístico

Composto de vários materiais: cristal, policarbonato (PC), poliuretano

(PU) e polivinilbutiral (PB). O vidro balístico é o componente mais caro (por

exemplo, um jogo de vidros nível NIJ IIIA para Corolla custa R$ 14.000,00),

dentre todos os materiais utilizados, os vidros são os de menor vida útil e o

mais específicos – cada modelo de veículo exige um jogo específico de

vidros, suas formas impedem a sua utilização em outro modelo de veículo.

Sua resistência balística é uma formulação específica de cada fabricante

que utiliza camadas de espessuras diferentes de materiais, e dispostas


117

também numa seqüência diferente. Além da disposição das camadas e da

espessura, os vidros devem atender às especificações ópticas,

dimensionais, de aspecto e funcionais.

O peso de um jogo de vidros é um dos fatores que contribuem para o

acréscimo do peso de um veículo blindado. Para se ter uma idéia, o peso de

um jogo de vidros de Omega (nível NIJ IIIA) é de aproximadamente 160 kg.

Há fabricantes de vidros balísticos no mercado nacional e no mercado

internacional, e o tempo para produção e entrega de um jogo de vidros

(pára-brisa, portas dianteiras, portas traseiras, vents, quarters (ou porta-

malas) e vigia) de um modelo já desenvolvido é de duas a três semanas. Já

o tempo para o desenvolvimento e fornecimento de um jogo de vidros é de

trinta a sessenta dias.

4.5.2 Material Opaco

Os produtos opacos mais utilizados no mercado são o aço e a manta

de aramida. A grande maioria da empresas utiliza o aço inox AISI 304L

(laminado a frio) fabricado pelas siderúrgicas nacionais para as blindagens

menores, i.é., para as de nível NIJ I, II, IIA, III e IIIA (B1, B2, B3 e B4).

Outras empresas usam um aço especial, também chamado de aço

balístico, que embora seja importado, é comercializado no Brasil. Este último

além de exigir um tratamento superficial é mais duro que o primeiro e não é

utilizado em trabalhos que requerem uma moldagem da peça.


118

21 mm (22mm)POLIESTER (1,5mm)

VIDRO (4,0mm)

POLIURETANO(1,0mm)

POLICARBONATO(3,0mm)

POLIURETANO(1,0mm)

VIDRO (5,0mm)

POLIVINIL BUTIRAL(1,5mm)

VIDRO (5,0mm)

externo / pintura

39 mm (38,5~40,5mm)POLIESTER (1,5mm)

VIDRO (4,0mm)

POLIURETANO(1,0mm)

POLICARBONATO(6,0mm)

POLIURETANO(1,0mm)

VIDRO (4,0mm)


VIDRO (10,0mm)


VIDRO(8,0~10,0mm)

externo / pintura

Figura 12: Exemplo de formulação de vidros de 21 mm e de 39 mm

blindados.

Fonte: Centigon (ex-O’Gara-Hess & Eisenhardt Colômbia).


119

Todavia seu comportamento é mais confiável em áreas onde a

superfície é estreita, como as colunas dos automóveis. Este aço (6 mm) é

mais indicado para as blindagens de nível superior a NIJ III (B6, B7 e B5).

Outro material comumente utilizado é a manta de aramida,

proveniente da fibra de aramida – fibra orgânica da família das poliamidas

aromáticas. Dois dos maiores fabricantes de fibra de aramida são a Teijin

Twaron (Akzo Nobel) e o Kevlar (DuPont). Estes produtores monopolizam o

mercado desta fibra sintética.

Algumas propriedades das mantas fabricadas com fibras de aramida

são impressionantes: suas propriedades balísticas são mantidas em

temperaturas que vão de zero a 76,5º C, ou após imersão em água por 24

horas. Sua densidade é 1/5 da densidade do aço. Isto equivale a dizer que

para a proteção de um veículo médio que usaria 7 m² de manta de aramida

ou de aço inox de 3,0 mm, se feito somente com manta de aramida este

veículo teria um acréscimo de 32,9 kg em seu peso original, enquanto que

se feito somente com aço este veículo teria um acréscimo de 168,0 kg ao

seu peso original, ou seja, 135,1 kg a mais.

Mas se a aramida é mais leve, por outro lado ela é mais cara. Ela é

vendida em dólar. Um m² de manta de aramida custa USD 350.00, enquanto

que 1 kg de aço custa R$ 15,00. No mesmo veículo modelo médio, fazê-lo

todo em manta de aramida, ele custaria R$ 4.322,68 (USD 2,039.00), e se

fosse feito todo em aço, ele custaria R$ 1.533,20, ou seja 35% do valor se

fosse todo feito em manta.


120

Pelo fato do aço ser mais barato - 35% do valor da manta de aramida,

o problema mesmo fica por conta do usuário, as características do

automóvel com o acréscimo do peso mudam totalmente, em termos de

estabilidade, conforto, capacidade de carga, etc.

Figura 16: Cadeia produtiva da aramida.

Fonte: Teijin Twaron.

4.6 Processo de Blindagem

Mesmo que o material utilizado pela blindadora seja um material

testado e aprovado em laboratórios independentes e mesmo no Exército

Brasileiro, isto não garante que o veículo esteja seguro, e os seus ocupantes

não corram riscos de vida. Basta que o processo empregado não garanta a

aplicação correta do material, ou em outras palavras, que ocorram folgas

balísticas.

Em geral o processo de blindagem de um veículo consiste da retirada

das peças de acabamento do veículo, da instalação dos materiais balísticos


121

e da recolocação das peças de acabamento retiradas. Como segue em

detalhes:

4.6.1 Desmontagem

Ao retirar as peças de acabamento de um veículo, o funcionário

identifica as mesmas com o número da ordem de serviço do veículo e

acondiciona-as em estantes e gabinetes desenvolvidos para este fim, como

vemos nas figuras a seguir.

Figura 17: Peças embaladas e identificadas.

Fonte: Centigon (ex-O’Gara-Hess & Eisenhardt Armoring do Brasil).


122

Figura 18: Peças guardadas em estantes.

Fonte: Centigon (ex-O’Gara-Hess & Eisenhardt Armoring do Brasil).

4.6.2 Blindagem Opaca

Uma vez que o veículo esteja todo desmontado, aplicam-se os

materiais balísticos, começando pela manta de aramida e pelo aço (para

blindagens até nível NIJ IIIA).


123

Estes materiais já foram cortados previamente tendo como referência

moldes, e em alguns casos utilizam-se equipamentos mais sofisticados

como mesa de corte, e no caso do aço, o corte com o plasma ou a laser.

A manta é colada na carroceria, no lado interior do veículo, com uma

cola à base de uretano. Com o auxílio de bombas manuais ou à base de ar

comprimido. No caso do aço, o mesmo é fixado à carroceria através de

solda ou através de rebites estruturais.

Este é um processo lento e consome uma quantidade significativa de

horas. Quando da apresentação dos estudos dos casos, o tempo necessário

para a execução desta operação será verificado.

Figura 19: Manta de aramida fixada

na tampa traseira.

Fonte: Centigon (ex-O’Gara-Hess &

Eisenhardt Armoring do Brasil).

Figura 20: Overlap em aço fixado

no perímetro do vidro da porta

dianteira.




124

Um outro ponto de fundamental importância, e utilizado por quase

todas as blindadoras é chamado overlap, que significa sobreposição. Entre

as partes de vidro / manta, manta / manta, manta / aço, aço / aço e aço /

vidro, existem áreas que ficam descobertas, aumentando assim o risco de

um projétil por ali passar. O overlap foi introduzido nos Estados Unidos e

trazido para o Brasil pelas multinacionais que estavam no mercado nacional,

desde 1999. As blindadoras então estabelecem algumas regras para

colocação dos materiais, por exemplo, a tabela a seguir:

MATERIAIS SOBREPOSIÇÃO

Mínima

OBSERVAÇÃO

Manta de Aramida e Manta de Aramida

75 mm

Manta de Aramida e Aço 63 mm A manta sempre sobrepõe o aço.

Aço e Vidro 17 mm

Aço e Aço 40 mm Sem solda

Aço e Aço 25 mm em cada peça Soldar uma tira de aço sobrepondo as peças

Aço e Aço 50 mm em cada peça Terceira peça de aço sobrepondo-se às duas

As peças em manta de aramida devem ter, no mínimo, 15 cm de largura e 1000 cm² de área.

Todas as peças em manta de aramida devem ser fixadas com parafusos auto-roscantes e cola a base de uretano. Usar dois parafusos auto-roscantes / 930 cm² de manta.

Todos os veículos blindados para proteção contra rifles de assalto (B6, NIJ III) devem ter aço sobrepondo todos os vidros.

Todas as peças em aço devem ser fixadas com rebites estruturais; no máximo um rebite / 930 cm². Se a peça em aço for menor que 1860 cm², usar dois rebites.

Tabela 11: Regras de Utilização dos Materiais de Blindagem.

Fonte: Centigon (ex-O’Gara-Hess & Eisenhardt USA).


125

A operação de blindagem opaca é realizada por funcionários

especializados, que têm habilidades específicas, como soldadores,

funileiros, etc.

Após a blindagem opaca é feito um controle para verificação:

§ Se todas as peças, tanto em manta de aramida quanto em aço, estão

no lugar;

§ Se todas as peças colocadas foram corretamente fixadas;

§ Se existe alguma folga balística, i.é., se há alguma área que não tem

a manta ou o aço aplicado, e se as sobreposições foram feitas nas

medidas definidas.

Somente após a verificação dos itens acima, o veículo está pronto

para receber a blindagem transparente.

4.6.3 Blindagem Transparente

A blindagem transparente é a fase em que os vidros blindados são

colocados no veículo.

Existem os vidros fixos e os vidros móveis. Os vidros fixos, em geral

são: o pára-brisa, os vidros traseiros, os vents, os quarters e o vigia, e são

fixados com cola a base de uretano. Os vidros móveis são em geral os

vidros dianteiros, e são fixados em perfis metálicos com cola a base de


126

uretano. Algumas blindadoras deixam os vidros traseiros móveis, porém este

procedimento não é normal.

Para compensar a diferença de peso, entre os vidros originais e os

vidros blindados, e permitir o funcionamento dos vidros móveis, várias

alternativas para funcionamento dos vidros dianteiros são realizadas pelas

blindadoras:

§ Reforço das máquinas originais;

§ Uso de mecanismos de acionamento auxiliar;

§ Uso molas;

§ Uso de pistões;

§ Rebobinamento dos motores originais;

§ Uso de dois motores.

Enfim, são tentativas para se dirimir as dificuldades para erguer os

vidros originais.

Figura 21: Pára-brisa requer muito

cuidado no momento da instalação.




127

Figura 22: Vidros móveis requerem

muito cuidado no momento da

instalação.



A operação de blindagem transparente é realizada por funcionários

especializados, que têm habilidades específicas, como vidraceiros,

eletricistas de automóveis, etc.

Após a blindagem transparente, é realizado um controle sobre a

mesma, que tem por objetivo verificar:

§ Funcionamento correto e silencioso dos vidros móveis, inclusive

algumas funções do tipo: funcionamento do sistema de aliviamento da

pressão interna do veículo e o não funcionamento do sistema

antiesmagamento.

§ Não funcionamento dos vidros fixos;

§ Existência de riscos, trincas, lascas ou quebras, decorrentes da

instalação;

§ Inexistência de infiltração d’água em todas as juntas e guarnições;

§ Inexistência de barulho de vento.


128

Somente após a verificação dos itens acima, o veículo está pronto

para ser montado.

4.6.4 Montagem

A montagem é um dos momentos mais importantes e cruciais de uma

blindagem, não porque irá aumentar a segurança do veículo, mas porque irá

restabelecer a originalidade do veículo, e é neste ponto que muitas

blindadoras perdem os seus clientes. Conforme já foi explicada

anteriormente, a blindagem é uma “caixa preta”. Exceto os clientes que

acompanham cada etapa da blindagem, os demais, ao receberem os seus

veículos, a única coisa que conseguem ver da blindagem são os vidros e o

esmero e cuidado com que o veículo foi acabado. Se a blindadora tomou

todo o cuidado com a proteção do veículo e com os seus componentes no

momento da desmontagem, armazenagem e montagem, o cliente ficará

satisfeito com o veículo.

Figura 23: O esmero e a atenção são

fundamentais para uma boa

montagem.




129

Figura 24: A montagem é um dos

itens mais observados pelos

clientes.

Fonte: Centigon (ex-O’Gara-Hess

& Eisenhardt Armoring do Brasil).

É importante mencionar que as peças não são recolocadas sem antes

serem retrabalhadas, uma vez que a condição original do veículo já foi

modificada. São muitos metros de manta de aramida, muitos quilos de aço,

vidro e cola, dezenas de rebites e parafusos, e mais de 200 quilos

acrescidos ao veículo.

Aquela Mercedes-Benz ou aquela BMW zero quilômetro agora têm

muitos materiais agregados. A frase mais correta é a seguinte: “Quanto

maior é a segurança maior é a agressão sofrida pelo veículo”.

4.6.5 Acabamento

O acabamento é a última operação antes do controle final e a

liberação do veículo para entrega ao cliente. Quando o veículo estiver

totalmente limpo, aspirado e polido, estará pronto para ser controlado.


130

4.6.6 Controle Final

Geralmente um funcionário do Controle da Qualidade assume o

veículo e faz uma verificação minuciosa procurando encontrar alguma não-

conformidade, que podem ser: de aspecto, de funcionamento, de sentido

(ruído, barulhos, odor). E o padrão do qual dispõem é um veículo original,

sem blindagem.

Algumas montadoras, além de estabelecer os padrões e tolerâncias

de montagem, também fazem uma inspeção de todos os veículos de sua

marca, que forem modificados, é o caso do Volvo.

Figura 25: Flush & Gaps (diferença de altura e distância entre as peças) de

um veículo sedan.

Fonte: Volvo Cars Suécia.


131

CAPÍTULO 5 – ESTUDOS DE CASOS

5.1 Introdução

O objetivo deste capítulo é mostrar a metodologia, estrutura e roteiro

adotados para o desenvolvimento da pesquisa.

5.2 Aspectos Metodológicos

A metodologia adotada para os objetivos propostos no trabalho, é de

caráter exploratório, qualitativo e contempla dois estudos de caso em duas

empresas do setor de blindagem de veículos:

§ Centigon (ex-O’Gara-Hess & Eisenhardt Armoring do Brasil);

§ Fórmula (FBV Serviços de Proteção).

O foco do estudo é centrado nas atividades do Planejamento e

Controle da Produção nas empresas investigadas, especialmente no

Controle da Produção.

Segundo SALOMON (1991), a pesquisa exploratória ou descritiva

tem por objetivo lançar luzes “insight” sobre um determinado assunto,

descrever comportamentos ou classificar fatos e variáveis.


132

Corroborando para o tema, YIN (1994) propõe que a geração de uma

nova teoria seja precedida de experimentos, survey, ou estudo de caso,

sendo que os resultados a serem auferidos com os mesmos poderão

posteriormente, serem utilizados na estruturação de novas teorias sobre o

tema em questão. Em se tratando do método do estudo de caso, o autor

propõe que a inexistência de uma teoria inicial quando do delineamento do

estudo pode ser equacionada mediante a utilização de afirmações iniciais,

as quais suportarão a execução de um estudo meramente exploratório. Uma

vez auferidos os resultados de tal exploração, os mesmos poderão ser

generalizados e estabelecer uma nova teoria.

De acordo com BRYMAN (1989), a partir da década de 70 os estudos

qualitativos tiveram um sensível crescimento, diferenciando da abordagem

quantitativa pelo fato de captar a perspectiva dos indivíduos que estão sendo

estudados, ou conforme definiu LAZZARINI (1995), a busca pelo

entendimento de um fenômeno é menos estruturada, de modo a captar o

que é importante para os indivíduos, bem como suas interpretações sobre os

ambientes nos quais trabalham, utilizando-se para tanto, da investigação

profunda dos mesmos e de seus meios, se utilizando técnicas destinadas ao

entendimento de um dado fenômeno, e não, a verificação da freqüência de

ocorrências do mesmo.

Para realizar a pesquisa, a investigação utilizará entrevistas não-

diretivas, guiadas por um roteiro básico, e observações diretas do

pesquisador nas atividades de Planejamento e Controle da Produção, onde


133

a observação participativa permite ao pesquisador conhecer o

comportamento e a comunicação das pessoas por meio de uma imersão no

ambiente em estudo principalmente acompanhado de entrevistas e exame

de documentos.

THIOLLENT (1981) propõe a adoção da entrevista não-diretiva na

pesquisa exploratória. Isso implica em não adotar questionários e entrevistas

diretivas. Os questionários apresentam o inconveniente de impor a

problemática para o entrevistado, em vez de buscar descobri-la na atividade

de pesquisa, além de induzir à resposta. Essa indução pode levar o

entrevistado a omitir detalhes importantes para a pesquisa.

O mais importante é que o entrevistado tenha liberdade de apresentar

os seus problemas, permitindo a descoberta de novas hipóteses ou novas

problemáticas. Uma grande vantagem das entrevistas não-diretivas é a sua

grande capacidade de obter informações de qualidade sobre a realidade e

isso é muito importante para a Engenharia de Produção, que visa as

informações qualitativas, principalmente nos momentos iniciais da pesquisa.

A idéia principal da pesquisa, que pretende contribuir para a teoria a

partir do conjunto de proposições a serem formuladas, é detectar as técnicas

de Planejamento e Controle de Produção (PCP) utilizadas e as adaptações

necessárias feitas nas empresas pesquisadas.


134

A questão a ser pesquisada está centrada “no estudo das funções do

Planejamento e Controle da Produção com foco no Controle da Produção. A

partir daí são contemplados não somente os ajustes necessários para a

adequação ao planejamento do processo produtivo como também o

desenvolvimento de novas competências frente ao novo cenário que lhe está

sendo imposta pelas mudanças mercadológicas em curso no setor”.

5.3 Roteiro da Pesquisa

O roteiro da pesquisa semi-estruturada foi criado com base nos

sistemas MRPII (CORREA et al, 2000) com vistas a cobrir todo o espectro

teórico do Planejamento e Controle da Produção.

Conforme YIN (1989), as entrevistas podem ser estruturadas ou semi-

estruturadas e constituem-se em uma poderosa fonte de informação no

método do estudo de caso.

5.3.1 A Empresa

§ Localização;

§ Tempo em que a empresa está no mercado;

§ Tipo de empresa;

§ Tipo de capital da empresa;

§ Número total de funcionários;


135

§ Número de funcionários na produção;

§ Faturamento;

§ Fornecedores.

5.3.2 Fundamentos

§ Prioridades Competitivas;

§ Política de atendimento ao cliente;

§ Estratégia e política do PCP;

§ Política de Qualidade e não desperdícios;

§ Política de Novos Produtos;

§ Aderência à nova TI;

§ Política de Suprimentos e estoques;

§ Ferramentas utilizadas na comunicação com o cliente;

§ Agilidade de mudanças em resposta ao mercado;

§ Política ambiental e de responsabilidade social;

§ Políticas de gestão de pessoal.

5.3.3 Prioridades Competitivas

§ Produtividade;


136

§ Custos;

§ Qualidade;

§ Flexibilidade;

§ Prazo;

§ Gestão de pessoas;

§ Suprimentos;

5.3.4 Áreas de Decisão

§ Instalações;

§ Tecnologia;

§ Integração Vertical;

§ Organização;

§ Gestão de Novos desenvolvimentos;

§ Força de Trabalho;

§ Capacidade;

§ Relacionamento com os fornecedores;

§ Estoques;

§ Sistemas de Controle de Produção;

§ Gestão da Qualidade.


137

5.3.5 Ambiente de Negócios

§ Entender, transmitir e atender as expectativas dos clientes;

§ Influência dos preços na decisão de compra dos clientes;

§ Influência do pré e pós-vendas na decisão de compra dos clientes;

§ Influência dos clientes nas decisões como preços, condições e

características do seu negócio;

§ Influência dos ciclos econômicos nas vendas da sua empresa;

§ Nível de concorrência;

§ Competição do mercado;

§ Mudanças tecnológicas;

§ Fornecimento;

§ Novos produtos;

§ Resposta do mercado.

5.3.6 Objetivos de Desempenho da Produção

§ Impulsionam a competitividade da empresa;

§ Como vantagem competitiva;

§ Os da empresa e os da área industrial;

§ Têm vantagem em relação ao do concorrente.


138

5.4 Estudos de Casos

5.4.1 Centigon (ex-O’Gara-Hess & Eisenhardt Armoring do Brasil)

a) A empresa

Em 1876 a O'Gara-Hess & Eisenhardt Armoring do Brasil iniciou suas

atividades fabricando carruagens sob encomenda. Quando estas cederam

lugar aos automóveis, a empresa começou a se especializar na adaptação

desses novos veículos para as mais diversas finalidades, inclusive para

limusines (O’GARA-HESS, 2006a).

Foi em 1942, durante a Segunda Guerra Mundial, que a empresa

começou a direcionar seus trabalhos para sua atividade atual. Na época, os

engenheiros da O'Gara-Hess & Eisenhardt projetaram um carro à prova de

balas para o Presidente Franklin D. Roosevelt. Foi o primeiro de uma série

de veículos feitos sob encomenda para todos os demais Presidentes dos

Estados Unidos, chefes de estado e diplomatas em todo o mundo (O’GARA-

HESS, 2006a).

Estabelecida em 1996, a O'Gara-Hess foi uma das pioneiras no

oferecimento de serviços de blindagem no mercado brasileiro. Desde então,

a O'Gara vem blindando os veículos das mais importantes personalidades

do cenário empresarial e político da sociedade brasileira. Como subsidiária

da O'Gara-Hess & Eisenhardt, sediada em Cincinnati, Ohio, a O'Gara-Hess

tem acesso direto a toda tecnologia desenvolvida para a blindagem de

veículos para Chefes de Estado e Forças Militares. Além disso, a O'Gara-


139

Hess conta com sua própria fábrica de vidros balísticos, trazendo para o

Brasil as tecnologias mais modernas, aliadas há anos de experiência no

setor, através de suas outras subsidiárias (O’GARA-HESS, 2006b).

Em 2001, a O’Gara-Hess & Eisenhardt foi incorporada pela Armor

Holdings, uma gigante norte-americana com capital aberto do seguimento de

segurança. E à partir daquele momento passou a ser a Divisão de

Segurança Móvel daquela empresa, que só em 2004 faturou US$ 125

milhões. No mesmo ano a O’Gara-Hess passou a chamar-se Centigon.

Localizada à Alameda Araguaia, 1801 em Alphaville, Barueri, SP, a

Centigon, com seus 180 funcionários, dois quais 150 encontram-se na

produção, desde a sua fundação no Brasil já blindou mais de 3000 veículos.

Seu faturamento anual aqui no Brasil é da ordem de R$ 20 milhões.

Considerando que ela fabrica os seus próprios vidros, alguns dos seus

principais fornecedores são:

§ Manta de aramida = Dupont;

§ Aço balístico = SSAB;

§ Cristal = Cebrace;

§ Policarbonato = GE;

§ Cola = Sika do Brasil.


140

b) Fundamentos

A Centigon tem como prioridades competitivas, a qualidade dos seus

produtos. Foi a primeira blindadora do mercado brasileiro a obter uma

certificação ISO 9002 do seu sistema de qualidade, isto em 1997, no ano

seguinte ao seu estabelecimento no país. Mostrando desta forma sua

seriedade e sua responsabilidade com o cliente.

Suas garantias ao cliente seguem as mesmas das demais

blindadoras e, por isto, não podem ser consideradas como vantagem

competitiva.

Desde o seu estabelecimento, em 1996, tem na importação da

matéria prima o ponto de destaque de sua política de suprimentos. Quando

os vidros vinham da Colômbia, Peru, Reino Unido, Estados Unidos e Itália.

Devido à distância e lead time para o suprimento da produção, a O’Gara-

Hess chegou a ter em estoque mais de 100 jogos de vidros, ou US$ 1,5

milhão. Hoje com a fábrica de vidros própria, somente parte da matéria

prima é importada (policarbonato, manta de aramida, aço balístico e cola).

Com um sistema de qualidade atuante e atualizado (três anos depois

de obtida a certificação conforme a norma ISO 9002, a empresa fez uma

adequação do seu sistema de qualidade e obteve a certificação conforme a

norma QS-9000; única blindadora no mundo a ter esta certificação), a

O’Gara-Hess buscou incessantemente o encantamento dos seus clientes ao

se esforçar para atingir a sua Política de Qualidade:


141

Honrando sua trajetória de mais de 125 anos como a maior e mais

antiga empresa de blindagem do mundo, a O’Gara pratica em sua filial

brasileira as seguintes diretrizes:

§ Comprometimento com a melhoria contínua de produtos fornecidos e

serviços prestados, garantindo alto nível de integridade balística,

qualidade e atendimento pós-venda.

§ Satisfação de seus clientes e acionistas.

§ Cumprimento de todas as normas e requisitos que regem o mercado

em que atua.

A busca frenética da empresa em estar sempre atualizada no

mercado e em atender as exigências dos seus clientes através de novos

produtos, levou a diretoria, em 2000, a mudar o nível de proteção dos seus

produtos (nível NIJ II para nível NIJ IIIA), ficando com um estoque de mais

de 30 jogos de vidros obsoletos, em apenas 24 horas.

Desde a sua implantação, a O’Gara-Hess adquiriu e utiliza módulos

integrados de gestão (ERP) para gestão das áreas de Suprimentos, Fiscal,

Financeira, Recursos Humanos, entre outras.

A empresa lutou muito com os seus fornecedores de vidros, para que

estes respeitassem os prazos de entrega, que tanto impactavam no prazo

final do produto acabado. E foi por este motivo que a matriz determinou em

2001, a montagem de uma fábrica de vidros, que custou mais de US$ 1


142

milhão. O mesmo tendo ocorrido com a introdução dos overlaps nos seus

veículos, no mesmo ano.

A O’Gara-Hess sempre utilizou os meios eletrônicos e de última

geração, como Internet, telefonia e rádios do tipo um toque, para sua

comunicação com os clientes. Sempre participou de feiras e eventos, fez sua

aparição na mídia escrita através de periódicos direcionados ao seu público

alvo, e através de um trabalho de assessoria de imprensa.

Algumas das atividades que mais marcaram a sua responsabilidade

social foram: a implantação e o funcionamento por mais de um ano de uma

Teleclasse do Telecurso 2000, em parceria com a Fiesp; doação de

computadores à escola do Município de Barueri.

Quanto à sua política de gestão de pessoal, foi uma das poucas

empresas, senão a única que se tem notícia, do segmento de blindagem que

tinha um plano de carreira para o pessoal produtivo. Com regras claras,

onde as chefias reuniam-se trimestralmente para avaliar e definir as

promoções, com reajustes salariais, dos funcionários produtivos.

c) Prioridades Competitivas

Podemos afirmar que a Qualidade, a Flexibilidade, a Gestão das

Pessoas e os Suprimentos foram marcas das prioridades competitivas desta

empresa, que se manteve sempre entre as principais empresas do mercado,


143

desde a sua fundação em 1996 até meados de 2001. A partir daí, o Custo

tomou o lugar da Gestão das Pessoas.

d) Áreas de Decisão

A O’Gara-Hess começou as suas atividades em uma concessionária

Chevrolet no bairro de Alphaville, em Barueri. No mesmo ano mudou-se para

um galpão de 1000 m² com escritórios. Em 1997 transferiu parte de sua

produção para um segundo galpão, com 1200 m², há 50 m do primeiro. Em

1999 alugou um terceiro galpão de 1000 m², entre os dois então existentes;

transferiu a produção do primeiro para o terceiro e a assistência técnica para

o primeiro. Em 2000 mudou-se para um único galpão, com cerca de 2500

m².

Sua tecnologia foi desenvolvida nos Estados Unidos no século XIX;

manteve-se na ponta através das pesquisas realizadas na sua matriz, a

quem obedece rigorosamente suas normas e diretrizes balísticas, e por

outras filiais (França e Alemanha). Quando da criação da estrutura na

América Latina, as normas e procedimentos, principalmente na América

Latina fluíram velozmente e se estabeleceram através de divisões:

Engenharia, Qualidade, Suprimentos, Produção, Marketing e Vendas.

Grandes progressos foram alcançados a partir desde então, como o

desenvolvimento de veículo mundial (XC 90) em parceria com a montadora

Volvo; a unificação dos critérios de qualidade; a negociação, a compra,

gestão dos suprimentos e distribuição da matéria prima por todas as plantas

existentes nas Américas.


144

Os relacionamentos com os fornecedores foram desenvolvidos a

partir de visitas comerciais destes à matriz e a unidade em São Paulo, e

continuaram com o desenvolvimento de novos produtos e a melhoria

contínua da qualidade, condições de pagamento, inspeção e liberação de

grandes lotes antes do seu embarque, através de visitas nos fornecedores.

Participaram da partida de várias unidades fabris dos seus fornecedores,

principalmente de vidros: AGP – Mexicália / México e São José dos Pinhais /

PR / Brasil, Pilkington – Caçapava e São José dos Campos / SP / Brasil.

Em virtude do perfil do produto, cujo lead time de fabricação é longo

(aproximadamente 30 dias), a produção sempre foi programada e controlada

através de planilhas eletrônicas.

O tempo de controle de produção de cada veículo é feito através do

registro das horas gastas em cada etapa da produção daquele veículo,

através dos funcionários, em terminais existentes na planta. Então há um

histórico de cada veículo e de cada modelo de veículo. O que ajuda o

gerente e a chefia da produção a programarem a produção futura. A

qualidade segue o seu próprio sistema, baseado, em 1997 na norma ISO

9002, depois em 2000 na QS-9000. Depois por uma decisão da diretoria, em

2003 retornando à ISO 9001.


145

CARROS NO WAITING LIST 15CARROS NA PLANTA 37CARROS PRODUZIDOS MÊS 19

LOGISTICS - DEPARTMENT -LATIN AMERICA CARROS FATURADOS MÊS 15

25/7/2002

LINHA DE PRODUÇÃO 1 4 1 4 1

(F): Forecast 2058 2087 2092 2152g 2154g 2155g 2156g 2158g(R): = Real 702870 702561 702850 702838 702827 702849 702851Marca Discovery Chrysler Toyota Mercedes ML BMW BMW AUDI MercedesModelo Discovery G Caravan Camry ML X5 325(fume) A4 ML 430Level 44mag 44mag 44mag 44mag 44mag 44mag 44magDisponivel pelo Cliente

VENDAS LLEGADA Entrada Planta O`Gara (F) 24-jun 18-mai 18-jul 21-jun 26-jun 24-mai 2-jul 20-junLOGISTICA LLEGADA Entrada Planta O`Gara (R)

PRODUÇÃO PROCESO Entrada Fabrica (F) 24-jun 18-mai 18-jul 21-jun 26-jun 24-mai 2-jul 20-junLOGISTICA PROCESO Entrada Fabrica (R)

PRODUÇÃO PROCESO Desmontagem (F)LOGISTICA PROCESO Desmontagem (R)

LOGISTICA MATERIAL KIT Overlap (F)LOGISTICA MATERIAL KIT Overlap (R)

PRODUÇÃO PROCESO Montagem Overlap (F)LOGISTICA PROCESO Montagem Overlap (R)

LOGISTICA MATERIAL KIT IMPAK (F)LOGISTICA MATERIAL KIT IMPAK (R)

PRODUÇÃO PROCESO Montagem Impak (F)LOGISTICA PROCESO Montagem Impak (R)

PRODUÇÃO CONTROL CQ Opaca (F)LOGISTICA CONTROL CQ Opaca (R)

LOGISTICA MATERIAL Vidros (F) 24-jul 18-set 23-jul 23-jul 24-julLOGISTICA MATERIAL Vidros (R) 24-jul 22-jul 23-jul 23-jul 24-jul

PRODUÇÃO PROCESO Montagem Vidros (F)LOGISTICA PROCESO Montagem Vidros (R)

PRODUÇÃO CONTROL CQ Vidros (F)LOGISTICA CONTROL CQ Vidros (R)

LOGISTICA MATERIAL Acessorios (F)LOGISTICA MATERIAL Acessorios (R)

PRODUÇÃO PROCESO Montagem (F)LOGISTICA PROCESO Montagem (R )

LOGISTICA MATERIAL KIT Rodg. / Aros (F) R R R C C C R RLOGISTICA MATERIAL KIT Rodg. / Aros (R)

PRODUÇÃO PROCESO Montagem Rodgard / Aros (F)LOGISTICA PROCESO Montagem Rodgard / Aros (R)

PRODUÇÃO PROCESO Acabamento (F)LOGISTICA PROCESO Acabamento (R)

PRODUÇÃO PROCESO CQ 1 (F)

SITUAÇÃO DO CARROS

RESPONSÁVEL

Figura 26: Relatório de Acompanhamento do Processo Produtivo.

Fonte: Centigon (O’Gara-Hess & Eisenhardt Armoring do Brasil, 2003).


146

Figura 27: Formulário utilizado pelos funcionários disponível na planta.



147

Figura 28: Segunda tela disponível nos terminais da planta.


e) Ambiente de Negócios

Da mesma maneira, as expectativas dos clientes são entendidas pelo

Comercial, transferidas à Produção e Qualidade, que detém o poder

fiscalizador e de juiz sobre o produto.

Por ser uma das empresas pioneiras do seguimento no mercado

brasileiro, a O’Gara-Hess seguiu as regras que o mercado impôs. No

começo foi necessário fixar o produto veículo blindado na mente do cliente.


148

Um pouco institucional. Nesta época os veículos blindados eram vendidos

por US$ 40,000.00. Também um jogo de vidros custava a blindadora US$

15,000.00 a US$ 18,000.00. À medida que o número de blindadoras foi

crescendo, o preço foi despencando. Hoje, os veículos são vendidos por R$

40.000,00 e os vidros custam para as blindadoras R$ 13.000,00. Esta foi a

razão pela qual os preços caíram. Hoje ela pratica preços mais altos que a

maioria das blindadoras, como um diferencial e justificativa à sua qualidade

e reputação.

O veículo blindado ainda é um sonho de consumo para os brasileiros,

principalmente os da classe média.

Outros fatores, como as pré-vendas e as pós-vendas são importantes,

mesmo porque a garantia dos vidros é fundamental na hora de escolher a

blindadora. O mercado estabelece uma posição velada das melhores e

piores blindadoras no mercado brasileiro. As blindadoras que fazem as

melhores blindagens valorizam o veículo, enquanto que as piores percorrem

o sentido inverso.

Então a economia que um cliente faz hoje pode representar um

prejuízo amanhã. Este é um mercado onde a lei da oferta e da procura

funciona perfeitamente. Muito embora a fidelidade dos clientes ao fornecedor

só se observa nas classes mais elevadas, cada vez mais os fornecedores

menos conhecidos tentam surpreender o cliente, se diferenciando de seus

concorrentes através de produtos e serviços diferenciados. E estes são os

fatores que influenciam na decisão dos clientes antes da escolha. Neste


149

cenário a Centigon se coloca como uma multinacional com mais de 130

anos de experiência; detentora de tecnologia própria; empresa administrada

por uma multinacional; que não vai deixar de existir amanhã (em quem o

mercado deposita confiança – isto é muito importante tratando-se de pós-

venda); que tem um produto reconhecido pelo mercado; que não vai praticar

leilão de seus produtos ou serviços para se manter no mercado.

Por se tratar de produtos e serviços que contam, na maioria, com

matéria prima importada, as variações do câmbio, as influências das

políticas econômicas e as altas do petróleo impactam diretamente nos

resultados das empresas e sempre trazem conseqüências à sobrevivência

da empresa. Algumas empresas utilizam artifícios ilegais, como a sonegação

de impostos, transações sem notas fiscais, funcionários registrados

parcialmente.

A Centigon não somente fornece produtos e serviços para o mercado

brasileiro como sua filial também atende ao cone sul da América Latina, e

países como a Argentina, o Uruguai e o Paraguai. Seus parceiros têm rápida

resposta à mudança do mercado. Seus produtos são atualizados.


150

f) Objetivos de Desempenho da Produção

Os objetivos de desempenho da Centigon são definidos pelo seu

corpo diretivo em consonância com a sua matriz. E tem sido atingidos e

superados ao longo dos últimos 10 anos.

5.4.2 Fórmula (FBV Serviços de Proteção)

a) A Empresa

A FBV Serviços de Proteção, ou Fórmula como é chamada no

mercado, foi fundada em 1982 com o nome de Fórmula 7, como uma loja de

veículos novos e usados, que depois se transformou numa loja de veículos

importados novos e usados, que finalmente se transformou numa loja de

veículos blindados novos e usados.

Todas as vendas de blindados eram terceirizadas a Inbra Blindados,

que chegou a produzir mais de 800 veículos com a marca Fórmula. Depois,

quando os problemas de qualidade dos veículos blindados pela Inbra

começaram a aumentar, seus donos entenderam que tinham que buscar no

mercado uma empresa que blindasse os veículos com uma qualidade

superior. Foram feitas algumas tentativas: IAC do Brasil, G5 e finalmente a

Armatech. Esta última chegou a blindar 26 veículos para a Fórmula, em

2002.


151

Depois de visitarem várias blindadoras, conhecerem todos os

processos de blindagem existentes no mercado, e decididos, os sócios da

Fórmula decidiram ter a sua própria blindadora.

Abriram em outubro de 2002 a FBV Serviços de Proteção, uma

empresa nacional, em um galpão nas oficinas de serviço da Renault no Auto

Shopping Aricanduva.

No primeiro ano a produção média foi de 4 ½ veículos por mês, no

segundo ano foi de 8 ½ veículos por mês, incluindo dois veículos em

desenvolvimento. A produção chegou a blindar 13 veículos por mês. Hoje, a

Fórmula blinda mais de 10 veículos por mês.

Os fornecedores utilizados pela Fórmula praticamente são os

mesmos do mercado:

§ Vidros = AGP, Vitrotec e Glasshield;

§ Manta de aramida = Verseidag, Teijin Teadit e Arafflex;

§ Aço inox = Açomed;

§ Cola = Sika do Brasil.

b) Fundamentos

Sem um produto ainda conhecido no mercado, a diretoria da Fórmula

estabeleceu como prioridades competitivas iniciais: a segurança e a

qualidade. Com um atendimento ao cliente capaz de disputar o mercado


152

com as mais conhecidas de igual para igual, a Fórmula usa produtos de

primeira linha em sua produção.

À medida que o produto começou a ser conhecido no mercado e as

reclamações dos clientes dos veículos blindados por terceiros começou a

dar espaço para mais pedidos, o Custo passou a ser também uma prioridade

competitiva.

O atendimento ao cliente sempre foi muito bom, porque

diferentemente de outras empresas do mercado, a Fórmula possui uma

unidade móvel para reparos e atendimento aos clientes, em qualquer lugar

que estejam.


153

Data/Maio 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23Dia / Uteis Dom Seg Ter Qua Qui Sex Sab Dom Seg Ter Qua Qui Sex Sab Dom Seg Ter Qua Qui Sex Sáb Dom Seg

Volvo XC90 - 0893 - vidros ok Entr0Real Retr. Retr. Entr

VW Touareg - 0895 - vidros ok Mont Mont Tape Acab. Retr.0 Vidr Tape Test Retr. EntrReal PAR Mont Mont Tape Acab. Entr

Subaru Outback - 0915 - vidros 12/mai Des. Des. Des. Des. Des. Des. Mant Mant Aço Aço Pint Vidr Pint Pint Mont Tape Acab.0 Vidr Mont Mont Tape Test Retr.Real Des. Des. Des. Des. Des. Des. Mant Mant Aço Aço

Infiniti FX35 - 0920 - vidros ok Tape Acab. Retr.#REF! Test EntrReal Tape Vidr Acab. Retr. Retr. Entr

Citroën C3 - 0925 - vidros ok Pint Mont Tape Acab. Retr.#REF! Tape Test EntrReal Pint Pint Mont Tape Acab. Retr. Retr. Retr. Entr

Infiniti FX45 - 0955 - vidros ok Tape Acab. Retr.#REF! Test EntrReal Mont Mont Tape Acab. Retr. Retr. Retr. Retr. Entr

Toyota RAV4 - 0959 - vidros ok Pint Vidr Pint Pint Mont Tape Acab. Retr. Entr0 Vidr Mont Mont Tape TestReal Pint PAR Vidr Pint Pint Mont Tape Acab. Retr. Retr.

VW Passat - 0940 - vidros ok Over Vidr Pint Mont Mont Test Retr. Entr0 Pint Mont Tape Tape Acab.Real Over Over PAR Pint Vidr Vidr Pint Pint Mont Mont

GM Zafira - 0961 - vidros ok Over Aço Aço Mant Vidr Pint Pint Mont Mont Test Retr. Entr0 Aço Pint Mont Mont Tape Tape Acab.Real Over Aço Aço Aço Mant Mant PAR Vidr Vidr Pint

Toyota Corolla - 0965 - vidros ok Des Mant Mant Aço Aço Mant PAR Over Pint Vidr Pint Pint Mont Tape Acab. Retr.0 Vidr Mont Mont Tape Test EntrReal Des Mant Aço Mant PAR Over Over Pint

Toyota Fielder - 0966 - vidros ok Mant Mant Aço Aço Aço Over Over Pint Vidr Pint Pint Mont Tape Acab. Retr.0 Mant Vidr Mont Mont Tape Test EntrReal Des Mant Aço Aço Aço Mant Over Over Pint Vidr

Toyota Corolla - 0972 - vidros ok Mant Aço Mant Over Vidr Pint Pint Mont Tape Acab. Retr.0 Aço Over Pint Mont Mont Tape Test EntrReal Mant Aço Over Over Pint Vidr Pint Pint Mont Tape

Audi A6 - 0969 - vidros 13/mai Des Des. Des. Des. Des. Mant Mant Aço Aço Aço Over Over0 MantReal Des

GM Omega - 0976 - vidros 09/mai Des PAR PAR PAR Mant Mant Aço Aço Aço Over Over Pint Vidr0 Mant Vidr MontReal Des PAR Mant Mant Aço Aço

Toyota Corolla - 0973 - vidros ok Aço Over Pint Vidr Pint Mont Tape Acab. Retr. Entr0 Mant Vidr Mont Tape TestReal Aço Over Over Pint Vidr Pint Mont Tape Acab. Retr.

BMW X5 - 0975 - vidros 19/mai Des PAR PAR Mant Mant Aço Aço Aço0 MantReal Des PAR PAR PAR PAR PAR PAR PAR

Toyota Prado - 0979 - vidros ok0Real

Figura 29: Relatório de Produção.

Fonte: Fórmula (FBV Serviços de Proteção, 2005).


154

O Planejamento e Controle da Produção da Fórmula, a exemplo da

O’Gara-Hess, é feito com o uso de planilhas eletrônicas. As quais controlam

a posição de cada veículo na linha de produção.

Em relação ao controle das horas gastas com a produção de cada

veículo, a exemplo da O’Gara-Hess, são registradas em um terminal de

computador, na fábrica. Planilhas eletrônicas auxiliam no controle das horas

gastas. Isto ajuda a gerência a quantificar a mão-de-obra e a estabelecer

metas de produção, que quando atingidas, representam prêmios aos

funcionários.

Marca Modelo Desm. Aço Manta Overlap Pintura Transp. Montagem Tapeçaria Acabam.Toyota Corolla 9,24 62,01 26,68 31,26 15,42 16,69 29,61 19,25 13,00 223,16Toyota Fielder 17,70 76,50 39,40 36,98 12,61 38,33 56,88 27,24 19,30 324,94Toyota RAV4 13,52 67,04 56,30 70,10 25,70 40,15 67,25 15,23 35,82 391,11Lexus ES330 6,58 98,48 30,69 52,61 16,21 33,29 58,49 35,32 26,25 357,92Toyota L.Cruiser Prado 15,71 132,71 49,69 62,27 19,41 40,40 115,09 31,35 25,87 492,50Toyota Camry 13,06 94,40 25,61 40,26 20,25 32,36 56,31 35,34 11,27 328,86Land Rover Freelander 14,62 119,95 35,06 62,93 12,57 96,67 68,79 41,22 451,81Toyota Hilux 11,50 101,06 28,11 31,00 19,20 46,62 50,90 26,02 22,93 337,34GM Zafira 13,00 113,96 59,12 62,57 23,12 57,80 101,75 45,25 13,26 489,83Ford Mondeo 9,68 103,50 28,43 40,27 28,49 82,87 65,77 47,12 31,54 437,67Mitsubishi Pajero Sport 23,64 92,55 37,17 72,99 21,67 40,88 53,40 40,76 34,37 417,43Infiniti FX45 / FX35 25,69 90,44 106,53 75,71 30,71 43,75 106,99 33,65 22,70 536,17VW Golf 26,51 61,29 42,09 57,91 23,08 72,99 68,60 25,33 13,07 345,95Subaru Outback 12,10 156,20 78,11 70,32 1,88 85,19 110,37 56,94 44,46 615,57VW Passat 12,13 51,84 70,41 35,38 33,26 54,91 90,49 27,03 22,13 397,58Mitsubishi L200 22,75 56,06 26,50 30,75 19,50 42,92 52,33 48,09 9,00 307,90GM Omega 8,32 102,85 36,27 41,46 30,21 80,33 77,75 38,45 39,63 455,27Audi A6 22,17 126,33 58,94 70,59 24,44 56,95 91,61 52,44 12,86 516,33BMW X 5 54,83 176,00 83,50 94,83 53,00 46,00 139,50 97,50 41,16 786,32

Tabela 12: Horas de produção no mix atual.


A empresa possui um sistema de incentivo para a produção e outro

para a não perda de materiais.


155

A empresa possui uma política da qualidade e têm mostrado isto

através de resultados: no 1º ano das operações, cada veículo custava em

média R$ 2.234,87 em garantia, em 2005 cada veículo custava R$ 838,64

em garantia.

Custo da Garantia

R$ 2.234,87

R$ 1.836,62

R$ 1.370,81

R$ 838,64

R$ 0,00

R$ 500,00

R$ 1.000,00

R$ 1.500,00

R$ 2.000,00

R$ 2.500,00

18~24 meses 12~18 meses 6~12 meses 0~6 meses

período

R$

Figura 30: Gráfico indica redução do custo de garantia.


A Fórmula desenvolve 1 ½ veículos cada mês.

O único software que a empresa possui é um desenvolvido para a

empresa, que utiliza módulos integrados, no Comercial, na Pós-Venda, em

Compras, no Almoxarifado e na Produção.

A política de suprimentos e estoques determina uma classificação de

materiais e um tratamento diferenciado para cada classe: materiais de uso

exclusivo: vidros, cintas e insertos, molas, kits de aço; e materiais de uso


156

comum: manta de aramida, cola, sirene, aço em chapas, e todos os demais

itens. Os itens de uso exclusivo são comprados conforme a necessidade,

i.é., somente após a confirmação da ordem de serviço pela diretoria. Os

demais itens são comprados e estocados no almoxarifado de tal maneira

que atendam uma política de estoque mínimo e máximo. Não mais do que

um mês antecipado.

A comunicação com o cliente limita-se as ligações telefônicas.

As mudanças em resposta ao mercado acontecem em função das

próprias necessidades percebidas pela gerência quanto pela diretoria.

Não há nenhuma atividade voltada à responsabilidade social.

c) Prioridades Competitivas

Conforme explicado, no início, as prioridades competitivas definidas

eram a Segurança e a Qualidade. A medida em que a Produtividade

melhorou, a Qualidade melhorou, a Flexibilidade melhorou e os Prazos de

entrega melhoraram, o Custo passou a fazer parte das prioridades.


157

Produtividade

496,94 486,07 455,07 451,74407,76

0

100

200

300

400

500

600

2003 2004 jan/fev/mar 05 abr/mai/jun 05 jul/ago/set 05

período

h/v

eícu

lo

Figura 31: Gráfico que mostra o total de horas necessárias na blindagem de

cada veículo.


Lead Time

55,043,9

50,159,8

40,450,0

34,8 32,5

47,6

32,241,1 36,3

0,010,020,030,040,050,060,070,0

out/n

ov/d

ez02

jan/

fev/

mar

03

abr/m

ai/ju

n03

jul/a

go/s

et03

out/n

ov/d

ez03

jan/

fev/

mar

04

abr/m

ai/ju

n04

jul/a

go/s

et04

out/n

ov/d

ez04

jan/

fev/

mar

05

abr/m

ai/ju

n05

jul/a

go/s

et05

período

dias

Figura 32: Gráfico que mostra o tempo total que os veículos permanecem na

fábrica.



158

Garantia

12,60%14,00%

12,20% 11,80%

8,10%10,80% 10,40%

7,50%

0,00%2,00%4,00%6,00%8,00%

10,00%12,00%14,00%16,00%

out/n

ov/d

ez03

jan/

fev/

mar

04

abr/m

ai/ju

n04

jul/a

go/s

et04

out/n

ov/d

ez04

jan/

fev/

mar

05

abr/m

ai/ju

n05

jul/a

go/s

et05

período

% d

e ve

ícu

los

reto

rnad

os

Figura 33: Gráfico que mostra o % de veículos retornados por garantia.


d) Áreas de Decisão

A tecnologia é a mesma adotada em todo o segmento.

Quanto aos serviços, procura-se terceirizar tudo o que for possível,

para ganhar mais produtividade: desde o corte do aço até a blindagem dos

pneus.

A organização é horizontal: há um gerente que administra toda a

operação, desde a compra dos materiais, o desenvolvimento dos novos

modelos, a produção, a qualidade, os serviços pós-venda até a manutenção

da oficina. Ele dispõe de um funcionário encarregado para cada etapa

acima: o comprador também administra o estoque, o encarregado da

produção também participa dos desenvolvimentos, o inspetor da qualidade


159

faz o papel do cliente, e o encarregado da assistência técnica também chefia

os funcionários que lá trabalham. Um administrativo cuida das notas fiscais e

demais registros. E um desenhista faz os moldes no CAD para corte do aço

que é terceirizado.

Os novos desenvolvimentos têm a participação de várias pessoas: o

gerente, o desenhista, o encarregado da produção, o inspetor da qualidade e

os funcionários da produção.

A capacidade produtiva é de 15 veículos por mês, já considerando o

mix existente.

Os relacionamentos com os fornecedores são feitos através de visitas

destes à fábrica.

A produção é controlada pelos registros dos próprios funcionários. Os

quais são acompanhados através de planilhas e gráficos.

A qualidade dos veículos é acompanhada por um inspetor, que faz o

controle do processo e do produto acabado.

e) Ambiente de Negócios

As expectativas dos clientes são interpretadas e registradas pela área

comercial, mais especificamente pelo diretor, que as transmite à fábrica

através de uma ordem de serviço.

Quando o veículo está concluído ele é mandado à loja, que o verifica

pela segunda vez antes de sua entrega técnica ao cliente.


160

Os preços têm uma influência direta nas decisões dos clientes sobre

as compras. Os materiais utilizados, como vidros, têm igualmente uma

influência direta nas decisões dos clientes sobre as compras.

O mercado impõe as condições do negócio, quer quanto ao tipo do

produto, os materiais a serem usados, quer quanto ao preço final.

Por se tratar de um produto atrelado ao um bem durável,

normalmente caro e importado, como um automóvel, é inegável a influência

da economia, atividade econômica e variação cambial, nas vendas.

A concorrência neste negócio é voraz.

As mudanças tecnológicas não são muito freqüentes, porém quase

sempre são observadas por todo o mercado. Quando alguém tem algum

diferencial tecnológico, como vantagem competitiva, logo o mercado copia.

Os novos produtos disponibilizados no mercado são absorvidos e

consumidos muito rapidamente. Quem sai na frente leva uma leve

vantagem.

f) Objetivos de Desempenho da Produção

A gerência estabeleceu alguns objetivos de desempenho, que foram

acompanhados, e mostram o progresso da empresa.

Eles norteiam a direção da empresa para a tomada de decisões,

principalmente no estabelecimento dos preços e das políticas de aquisições

para pronta entrega, como uma vantagem competitiva.


161

Não existe no mercado uma comparação dos níveis de desempenho

através dos mesmos objetivos estabelecidos, mesmo porque os produtos

fabricados por cada blindadora diferem entre si.

5.5 Análise Inter Casos

Tanto a Centegon quanto a Fórmula, trabalham em ambiente ERP,

desenvolvidos especificamente para o tamanho de cada uma delas. A

Centigon utilizando vários módulos do EMS da Datasul e a Fórmula

utilizando módulos ERP da Softcar.

Estes programas têm aplicativos para quase todas as áreas das

empresas como podemos ver a seguir:

ÁREA CENTIGON FÓRMULA

Financeira, fiscal, RH, contábil e vendas.

EMS / Datasul Planilha

Compras e Almoxarifado

EMS / Datasul SoftCar

PCP e Produção Planilha Planilha

Qualidade Isodoc e Isoaction Planilha

Tabela 13: Equivalências das ferramentas utilizadas.

Fontes: O’GARA-HESS & FÓRMULA.


162

Muito embora a Datasul tenha módulos nas áreas de PCP, Produção

e Qualidade, no caso da Centigon, os mesmos não foram adquiridos ou

sequer são utilizados, pelas seguintes razões:

§ Não cobrem satisfatoriamente as áreas as quais se destinam,

deixando lacunas importantes que merecem uma análise e um

complemento;

§ O custo para a realização destas análises e complementos seria tão

alto que inviabilizou as suas aplicações;

§ A existência de aplicativos no mercado que têm uma utilização

completa e satisfez todas as exigências tanto da empresa quanto das

certificadoras, no caso da Centigon, que possui um sistema da

qualidade.

Em se tratando especificamente de Planejamento e Controle da

Produção, a utilização de planilhas eletrônicas mostrou ser: a forma mais

prática, mais rápida, de mais fácil entendimento, e de utilização universal;

inclusive podendo ser utilizada pelas demais unidades do grupo, no caso da

Centigon.

No caso do controle da produção, coincidentemente as duas

empresas utilizam o mesmo sistema:

§ Os funcionários que trabalham diretamente nos veículos registram

seus nomes, o número da ordem de serviço e a operação que

realizarão no veículo;


163

§ Automaticamente o sistema inicia o registro das horas gastas com

aquele funcionário, acionando um relógio;

§ Ao término da operação, o funcionário registra o momento em que ele

a concluiu;

§ O sistema permite que o funcionário feche aquela ordem de serviço

mesmo sem ter concluído a operação, para trabalhar em um outro

veículo ou para ausentar-se;

§ A qualquer momento o encarregado tem condições de saber quantas

horas são gastas para blindar cada veículo; quais foram os

funcionários que trabalharam em cada veículo e comparar as horas

gastas com o padrão;

§ Tomando como base os funcionários, e não mais os veículos, o

encarregado tem como saber quantas horas trabalhou cada

funcionário.

Com base nestes dados, a empresa tem condições de calcular a

capacidade da fábrica, ou como balancear a linha de produção mantendo o

fluxo. Exemplo:

Marca Modelo Mês # Nível Desm. Aço Manta Overlap Pintura Transp. Mont. Tapeç. Acab. Retrab. TOTALHonda Civic mar/04 115 IIIA 31,00 116,00 48,33 64,09 18,00 35,83 128,57 42,42 12,50 4,50 501,24Honda Civic mar/04 119 IIIA 17,25 115,50 19,50 77,57 13,00 46,08 95,97 40,91 17,00 6,50 449,28Honda Civic mai/04 138 II 9,50 119,83 24,00 65,03 26,00 30,00 59,59 47,17 15,33 1,50 397,95

9,50 115,50 19,50 64,09 13,00 30,00 59,59 40,91 12,50 364,59Honda Civic IIIA 2x0,5 5x2,75 2x1,25 4x1,75 2x0,75 3x1,25 6x1,25 3x1,5 1x1,5 396,45

Tabela 14: Horas de Produção.

Fonte: Fórmula (FBV Serviços de Proteção Ltda., 2005).


164

Na tabela acima há o seguinte exemplo:

§ Foram blindados três veículos Honda Civic, sendo dois em março/04

e outro em maio/04;

§ Os tempos totais foram: 501,24 h; 449,28 h; 397,95 h; indicando que

na medida em que mais veículos sejam blindados, o tempo total será

reduzido;

§ Foi considerada como tempo padrão a soma dos melhores tempos

em cada área:

Desmontagem = 9,50 h 2 funcionários x ½ dia

Aço = 115,50 h 5 funcionários x 2 ¾ dias

Manta = 19,50 h 2 funcionários x 1 ¼ dias

Overlap = 64,09 h 4 funcionários x 1 ¾ dias

Pintura = 13,00 h 2 funcionários x ¾ dia

Transparente = 30,00 h 3 funcionários x 1 ¼ dias

Montagem = 59,59 h 6 funcionários x 1 ¼ dias

Tapeçaria = 40,91 h 3 funcionários x 1 ½ dias

Acabamento = 12,50 h 1 funcionário x 1 ½ dias

Totalizando = 364,59 h 12,5 dias úteis


165

Este total é consideravelmente menor que os tempos totais de cada

veículo. Pode-se dizer que este é o melhor tempo possível para se blindar

um Honda Civic, de acordo com projeto Fórmula, hoje.

Seguramente, amanhã este melhor tempo será superado. Por esta

razão este tempo total é o padrão;

§ A partir deste tempo padrão, ou padrões (para cada área da

produção), pode-se calcular a necessidade da mão de obra em cada

área, conforme consta na coluna à direita do tempo necessário.

O mix da fábrica determinará a quantidade de funcionários que a

Produção precisa, a capacidade de produção, e o “gargalo”.

Marca Modelo Nível Desm. Aço Manta Overlap Pintura Transp. Montagem Tapeçaria Acabam. Horas Dias SemanasToyota Corolla IIIA 2x0,75 5x1,25 2x1 4x1 2x0,75 3x0,75 6x0,75 3x0,75 1x1 291,71 8,00 2Nissan Frontier IIIA 2x0,5 5x1,75 2x1,25 4x1,25 2x1 3x1,25 6x0,75 3x1 1x0,25 316,25 9,00 2Renault Scenic II 2x1 5x1,75 2x1,5 4x1,25 2x1,75 3x1 6x1 3x0,75 1x0,25 308,41 9,75 2Mitsubishi L200 IIIA 2x1,25 5x1,25 2x1,5 4x1 2x1 3x1,5 6x1 3x1,5 1x1 307,90 11,25 3VW Golf IIIA 2x0,75 5x1,5 2x2 4x1,75 2x1,5 3x1 6x1,25 3x1 1x0,5 390,87 11,25 3Toyota Fielder IIIA 2x0,25 5x1,75 2x2,75 4x1,5 2x1 3x1 6x1 3x1 1x1,5 404,49 11,75 3Nissan Pathfinder IIIA 2x1 5x2 2x1,75 4x1,75 2x1 3x1,5 6x1,25 3x0,75 1x0,5 436,30 11,75 3Mitsubishi Pajero TR4 IIIA 2x0,75 5x1,25 2x1,5 4x1,75 2x1,25 3x1,75 6x1,25 3x1,25 1x1,5 360,07 12,25 3Honda Civic IIIA 2x0,5 5x2,75 2x1,25 4x1,75 2x0,75 3x1,25 6x1,25 3x1,5 1x1,5 396,45 12,50 3VW Passat IIIA 2x0,75 5x1,25 2x2,5 4x1 2x1 3x2,25 6x1,75 3x1 1x1,5 397,58 13,00 3Ford EcoSport IIIA 2x0,75 5x2,5 2x1,75 4x1,75 2x1,25 3x1 6x1,5 3x1,25 1x1,25 442,21 13,00 3Audi A3 IIIA 2x1 5x1,75 2x2,25 4x2,25 2x1,5 3x2,25 6x1,25 3x1,25 1x0,75 482,97 13,25 3GM Zafira IIIA 2x0,75 5x2,25 2x2,25 4x1,75 2x1,25 3x2 6x1,5 3x1,25 1x1,25 442,67 14,25 3Nissan X-Terra IIIA 2x2 5x2 2x2,5 4x1,5 2x0,75 3x1 6x1,5 3x1,25 1x2 383,98 14,50 3GM Astra IIIA 2x0,5 5x2,25 2x3 4x1,75 2x1,5 3x2 6x1,75 3x1,5 1x1,25 436,37 15,50 4GM Omega IIIA 2x2 5x2 2x1,25 4x2 2x1 3x1,5 6x2,25 3x1,5 1x2,25 571,22 15,75 4Citroën C3 IIIA 2x1 5x2,25 2x3,25 4x2,75 2x2 3x2,25 6x1 3x0,75 1x1,5 446,29 16,75 4Infiniti FX35 / FX45 IIIA 2x0,75 5x2 2x4,25 4x2 2x1,75 3x1,75 6x2 3x1,25 1x1 536,17 16,75 4Nissan Murano IIIA 2x0,75 5x3,5 2x2,75 4x2 2x1,75 3x1,5 6x2 3x1,5 1x1,5 577,02 17,25 4Mitsubishi Pajero Full IIIA 2x0,75 5x3,25 2x4,75 4x2,25 2x1,75 3x1,50 6x2 3x2 1x1 546,43 19,25 4Volvo V40 IIIA 2x1,25 5x2,5 2x3,75 4x2,25 2x1,25 3x1,75 6x2,75 3x2,25 1x2 567,84 19,75 4Toyota RAV4 IIIA 2x1,5 5x2 2x3,5 4x2,5 2x1,5 3x2,75 6x1,75 3x1,5 1x3,5 534,57 20,50 5Land Rover Freelander IIIA 2x1 5x2,75 2x4,5 4x2,5 2x1,75 3x2,75 6x1,5 3x1,75 1x2 569,93 20,50 5Toyota L.Cruiser Prado IIIA 2x1,25 5x3 2x5,75 4x2,75 2x2 3x2 6x2,5 3x1,75 1x0,75 622,34 21,75 5MBZ série C IIIA 2x1 5x3,75 2x3,5 3x2,75 2x1,25 3x2,75 6x1,75 3x3 1x4 602,25 23,75 5MBZ série E IIIA 2x1,25 5x4,75 2x4,25 3x2 2x2,75 3x2 6x1,75 3x2,25 1x2,75 622,98 23,75 5Audi A6 IIIA 2x2,75 5x2,25 2x5,5 4x2 2x1,25 3x2,25 6x2,5 3x2 1x5,5 622,75 26,00 6BMW X 5 IIIA 2x2,25 5x4 2x4,75 4x2,75 2x2,25 3x1,75 6x2,75 3x3,5 1x2 786,32 26,00 6Land Rover Range Rover IIIA 2x2 5x4,25 2x5,75 4x2,75 2x1,75 3x3 6x2,5 3x2,5 1x2,25 759,64 26,75 6VW Touareg IIIA 2x1,25 5x5,25 2x4,5 4x3,25 2x1,25 3x4 6x3,75 3x2,25 1x3,5 856,29 29,00 6Volvo XC90 IIIA 2x1,75 5x5 2x5,75 4x3 2x1,5 3x3,5 6x4,5 3x2,25 1x2,5 893,26 29,75 6Volvo V70XC IIIA 2x1,75 5x5,5 2x5,5 4x3,5 2x4,75 3x2,75 6x3,75 3x3,25 1x2 986,63 31,25 7Land Rover Discovery IIIA 2x2 5x4,50 2x6,75 2x4,25 2x3,75 3x6 6x3,75 3x2,50 1x5,75 1.037,87 39,25 8

Tabela 15: Tabela do tempo padrão de cada modelo de veículo.



166

Ainda fazendo uma análise entre a Centigon e a Fórmula, pode-se

observar que enquanto a primeira paga um salário acima do valor de

mercado aos seus funcionários, a segunda pega um salário abaixo do valor

de mercado aos seus funcionários. Por outro lado a Centigon não paga um

incentivo de produção, enquanto que a Fórmula paga. Para alguns

funcionários, este valor chega a representar 16,67% a mais de salário.

Em se tratando de vantagem competitiva observa-se o seguinte

quadro comparativo:

DIFERENCIAL COMPETITIVO

CENTIGON FÓRMULA

Qualidade Sim sim

Flexibilidade Sim sim

Custo Sim sim

Variedade Sim não

Produtividade Sim não

Segurança Sim sim

Tabela 16: Quadro comparativo entre Centigon e Fórmula.

Fonte: O’GARA-HESS & FÓRMULA.

Desconsiderando a Segurança e a Flexibilidade, que são a razão de

ser deste negócio, tanto a Centigon quanto a Fórmula têm na Qualidade dos

seus produtos e serviços; e nos Custos dos seus produtos, fatores de

comparação entre as duas empresas.


167

As diferenças entre ambas ficam por conta dos demais itens:

enquanto a Centigon, por ter mais tempo de existência, tem uma Variedade

maior de produtos (modelos de veículos desenvolvidos), e busca reduzir os

tempos de produção terceirizando alguns deles, mecanizando alguns

processos e produzem quatro a cinco vezes mais veículos, aumentando a

sua Produtividade.


168

CAPÍTULO 6 – ANÁLISE E CONCLUSÕES

6.1 Características do PCP do Segmento da Indústria de Blindagem

Veicular

Ainda durante a pesquisa, acompanhando várias atividades

relacionadas ao Planejamento e Controle da Produção, foi observado que as

mesmas são executadas com o uso de planilhas eletrônicas, dada a

simplicidade de suas atividades e a flexibilidade com que as mesmas

precisam ser tratadas.

Falando em paradigma de gestão da manufatura, GODINHO (2004)

afirmou que em um ambiente Customizado em Massa, nos seus principais

direcionadores, os clientes anseiam pela variedade e pela customização dos

produtos, e que do ponto de vista da concorrência o sistema de produção

customizado representa fonte de diferenciação no mercado.

Ainda segundo aquele autor, os objetivos de desempenho da

produção (Qualidade, Velocidade, Pontualidade e Produtividade) são

qualificadores para a Customização em Massa.

Em outra vertente, AZZOLINI (2004) relaciona os paradigmas

estratégicos de gestão da manufatura com o avanço tecnológico, em

conjunto com as técnicas auxiliares do Planejamento e Controle da

Produção, e a atuação dos sistemas integrados de gestão.


169

Aquele autor ainda afirma que a partir das necessidades de mercado,

os elementos componentes da estrutura e da infra-estrutura, em conjunto

com os sistemas de Administração da Produção, garantem os mecanismos

necessários para o alcance da estratégia competitiva.

Também afirma que todo o processo de evolução favoreceu o avanço

tecnológico de máquinas, ferramentas e conhecimentos técnicos inerentes

através dos novos conceitos de Gestão da Produção e dos investimentos,

voltados ao treinamento dos envolvidos na operação do sistema, uma vez

que têm o intuito de aperfeiçoar as rotinas operacionais e garantir reduções

de tempo em cada etapa de fabricação ou distribuição, para que essas

empresas sejam transformadas, com relação aos indicadores de

desempenho, em empresas responsivas ou com forte tendência para tanto.

O último, através de um gráfico, conseguiu transmitir a relação

existente entre os ambientes relacionados anteriormente, como detalha em

sua tese de doutorado.


170

Figura 34: Escopo dos ambientes relacionados a mutações do Sistema de

Administração da Produção.

Fonte: AZZOLINI (2004)

6.2 Conclusões Finais

Como pretendido, a evolução dos Sistemas de Produção desde antes

do advento da Revolução Industrial até as transformações trazidas pela

globalização, foi apresentada.

Paradigmas do sistema produtivo1. Manufatura em Massa2. Manufatura enxuta3. Manufatura enxuta e ágil4. Manufatura Responsiva

Adequações dos Paradigmas a partirdas Prioridades Competitivas1. Em Qualidade

2. Em Flexibilidade3. Em Custo4. Em Variedade5. Em Produtividade

Res

pons

abili

dade

da

Cad

eia

de S

upri

men

tos

Forn

eced

or, P

rodu

tor,

Exp

ediç

ão e

Dis

trib

uiçã

o

Estratégia Competitiva

Avanço quanto ao aprimoramentodo processo de gestão da produção

Áreas de decisãoEstruturais Infra-estruturais

Instalações IndustriaisCapacidade

TecnologiaIntegração Vertical

Integração Horizontal

Recursos HumanosGestão da Qualidade

Organização

Sistemas de Administraçãoda Produção1. JIT2. OPT

3. MRP

PCP

Enterprise Resource Planning - ERPa empresa pode estar apoiada entre outras tecnologias na tecnologia da informação

Conhecim

ento = Experiência + T

reinamento

Conhecim

ento gera as habilidades necessárias

Mutações de mercado influenciadas por mudanças no cenário competitivo InternacionalEstratégia Competitiva


171

Nela, foi identificado um sistema chamado Customização em Massa,

o qual foi observado no seguimento estudado, através de dois estudos de

casos, e apresentado neste trabalho na indústria da blindagem veicular.

A Customização em Massa é a habilidade que um fornecedor tem de

fornecer produtos e serviços projetados individualmente para cada

consumidor, através de altíssima agilidade, flexibilidade no processo e

integração, a um custo perto dos itens feitos pela Manufatura em Massa.

Quando em uma visita técnica à montadora Volvo, em Götenburg,

Suécia, em fevereiro de 2002, o autor observou que além da linha de

montagem, a montadora possui células de fabricação onde faz a

transformação de veículos originais em veículos especiais para uso da

polícia, de hospitais, etc. um exemplo de customização em massa. Nesta

oportunidade a empresa sueca fechou um contrato mundial com a O’Gara-

Hess para o serviço de blindagem de seus veículos para fornecimento

mundial. Da França para a Europa, do México para a América do Norte e do

Brasil para a América do Sul.

Hoje outras montadoras fazem uma verdadeira customização de seus

produtos blindando os veículos de sua própria fabricação, como é o caso da

Mercedes-Benz e da BMW.

Os modelos ou padrões estratégicos que têm por finalidade auxiliar as

empresas a alcançarem determinados objetivos de desempenho, também


172

chamados de Paradigmas Estratégicos de Gestão da Manufatura –

PEGEMs, são sustentados por quatro elementos-chave:

§ Direcionadores;

§ Objetivos de desempenho da produção;

§ Princípios;

§ Capacitadores.

O conjunto de informações que programa as necessidades em termos

de componentes e materiais, e controla o momento de liberação ou

execução das ordens de compra e produção, também chamado de Sistema

de Coordenação de Ordens de Produção – SICOPROCs, é uma das três

grandes funções do controle da produção (as demais são Programa Mestre

de Produção – MPS e Programação de Operações).

Ao observar a estrutura do Planejamento e Controle da Produção nos

casos apresentados, constatou-se ainda que o mesmo possua uma função

de ferramenta na Gestão da Manufatura.

As técnicas de Planejamento e Controle da Produção quando

utilizadas ajudam: no custo final, na qualidade final do produto, na

flexibilidade da produção, na variedade (ou mix) de produção e na

produtividade. Onde se conclui que o Planejamento e Controle da Produção

deve ser observado como uma das áreas de infra-estrutura responsável

pelas decisões da empresa, uma área estratégica.


173

A seguir há uma figura do HORTE et al (1987) na qual ele, a exemplo

de AZZOLINI (2004), relaciona o PCP como um dos pilares de decisão da

empresa.

Figura 35: Conteúdo de uma Estratégia de Produção.

Fonte: HORTE (1987).

- Liderança em custo- Diferenciação- Enfoque

- Qualidade- Custo- Flexibilidade- Desempenho das entregas

- Instalações industriais - Recursos humanos- Capacidade - Gestão da Qualidade- Tecnologia - Organização- Integração vertical - PCP

Estratégia competitiva

Estratégia corporativa

Infra-estruturaisEstruturais

Áreas de decisão

Prioridades competitivas


174

Na verificação do sistema de produção e do sistema de controle de

produção identificados nos dois casos estudados neste trabalho não foi

observada a existência de uma organização formal desta área, entretanto a

sua produção necessita de uma estrutura de gestão que contemple um setor

de Planejamento e Controle da Produção adequando as muitas

necessidades, caso contrário o risco de perda de produção pode trazer

custos altos.

Finalmente, o trabalho contempla uma revisão teórica com densidade,

que aborda as técnicas de Planejamento e Controle da Produção, para

atender as necessidades humanas, físicas ou de procedimentos gerenciais,

contemplando os quatro diferentes tipos de sistema de produção:

§ Make to Stock;

§ Assembly to Order;

§ Make to Order;

§ Engineering to Order.

6.3 Propostas de Pesquisas Futuras

§ Aprofundamento da análise dos demais objetivos de produção no

seguimento de blindagem veicular, incluindo as relações entre si e os

objetivos eleitos neste seguimento;


175

§ Acompanhamento dos sistemas integrados de gestão adotados por

algumas, geralmente as maiores empresas deste seguimento, suas

contribuições à diferenciação competitiva das empresas;

§ Novas técnicas de produção, que visam reduzir os tempos de

execução das atividades dos trabalhadores neste seguimento que

chega a ser 100% manufaturado;

§ Novas formas de gestão da produção, no que tange a mão-de-obra,

focando reduzir inatividades e atividades improdutivas, de forma

natural ou espontânea por parte dos trabalhadores, através de

prêmios e incentivos relacionados à qualidade e a produtividade.


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